Simulazione di una catena logistica

Simulazione di una catena logistica
La logistica aziendale richiede l’organizzazione di approvvigionamento e trasporto dei prodotti e
dei servizi.
La catena di distribuzione, supply chain, comprende il passaggio dal fornitore al cliente: è un
insieme integrato di più organizzazioni legate ai flussi finanziari e ai prodotti.
Si definisce catena logistica il passaggio dalle materie prime al prodotto finale che arriva al cliente,
comprende, quindi, tutti i movimenti che accrescono il valore finale del prodotto. Più è lunga la
catena logistica maggiore sarà il prezzo del prodotto da vendere.
In una semplice azienda la logistica è suddivisa in tre settori:
9 Acquisti;
9 Produzione;
9 Vendite.
In pratica si intende per logistica l’insieme delle seguenti attività:
9 Gestione dei fabbisogni;
9 Gestione delle scorte e del magazzino;
9 Capacità operativa;
9 Distribuzione fisica dei prodotti finiti.
Nel settore alimentare si pone anche il problema della reperibilità delle materie prime e la loro
conservazione nel tempo.
Il problema che si pone la simulazione descritta nel presente elaborato riguarda sostanzialmente il
trasporto delle merci (immagazzinamento, spedizione e consegna delle stesse). L’azienda ha lo
scopo di far incontrare la domanda e l’offerta, in modo tale da garantire:
9 Un certo livello di servizio;
9 Costi bassi;
9 La conservazione dei prodotti.
La scelta del livello di servizio e dei costi deve essere fatta in parallelo: il livello di servizio
costituisce la quantità di prodotto consegnato nell’unità di tempo, ed è ovvio che maggiore è tale
valore, migliore sarà la qualità del servizio offerto. Il problema è che i livelli di servizio risultano
direttamente proporzionali ai costi: è necessario, quindi, scegliere un buon livello di servizio senza
dover sostenere costi elevati.
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La domanda di prodotti e/o servizi deve collimare con le risorse disponibili, costituenti i fabbisogni:
FABBISOGNO NETTO = FABBISOGNO LORDO – DISPONIBILITA’ (GIACENZE)
Bisogna tener presente che la domanda si suddivide in due aliquote da dover determinare per la
buona riuscita dell’azienda:
9 DOMANDA INDIPENDENTE del prodotto principale: non dipende dalla produzione di
altri prodotti e deve essere prevista. È variabile nel tempo, essendo funzione delle azioni di
mercato, delle fluttuazioni di breve periodo, delle tendenze di lungo periodo e della
stagionalità. Tale domanda si valuta noti l’ordine dei clienti ed ipotizzate le previsioni sulla
stessa (in funzione dei dati storici e delle iniziative aziendali).
9 DOMANDA DIPENDENTE: non è riferita al prodotto principale, ma deriva dalla domanda
degli altri prodotti. Costituisce il fabbisogno di riserve e materie prime conseguenti alla
domanda indipendente.
La logistica valuta le relazioni tra domanda dipendente ed indipendente, quindi gestisce i
fabbisogni.
Il problema reale è basato nel far coincidere domanda ed offerta, a causa delle variazioni che
interessano entrambe. La variazione dell’offerta può derivare, ad esempio, da imprevisti problemi
tecnici. Per tale motivo l’azienda per poter far fronte alle richieste dei clienti può:
9 Gestire la domanda indipendente per mezzo di operazioni di marketing;
9 Conoscere i legami tra domanda dipendente ed indipendente;
9 Pianificare le scorte;
9 Controllare gli appuntamenti.
Gli sfasamenti temporali che si possono presentare tra domanda ed offerta non costituisce un
ostacolo nell’azienda se si effettua una corretta gestione delle scorte, costituente l’accumulo di
materiale in un sistema operativo:
FLUSSO IN USCITA = FLUSSO IN ENTRATA – SCORTE
A causa delle variazioni di flusso citate è necessario avere un “serbatoio di accumulo”. Si
distinguono:
9 Scorte di sicurezza, o di riserva, per far fronte ad eventi inattesi;
9 Scorte di ciclo, per far fronte a differenze di flusso;
9 Scorte di sovrapproduzione, necessarie nel caso in cui si ferma la produzione.
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Un ulteriore classificazione viene effettuata in funzione dell’oggetto di accumulo:
9 Scorte di acquisto, per far fronte a mercati di approvvigionamento;
9 Scorte di produzione, di semilavorati e materie prime;
9 Scorte di distribuzione, del prodotto finito.
Le scorte costituiscono, però, un peso economico per l’azienda: per tale motivo bisogna determinare
il livello di scorta in modo tale da non provocare eventuali rotture di stocks, per mancata consegna
del prodotto al cliente, e allo stesso tempo evitare costi elevati per un livello di accumulo eccessivo.
È ovvio che maggiore sarà il livello di scorte più alto sarà il patrimonio aziendale, gli oneri
finanziari e i costi di mantenimento.
Il problema da affrontare è la decisione:
9 sui tempi di ordine;
9 sulle dimensioni dell’ordine.
Supponiamo di analizzare la situazione presentatasi in un magazzino di distribuzione e di indicare
con:
Q = quantità dell’ordine
D = domanda;
Q/D = tempo di esaurimento della quantità ordinata;
q = quantità prodotto presente in magazzino.
Figura 1
q
Quanto ordinare
Q
livello di scorta
Q/2
Quando ordinare
q/D
3
La situazione mostrata in figura 1 è una condizione ideale, si osserva, infatti, che l’ordine viene
effettuato una volta terminato completamente il livello di scorta, e ipotizzando l’arrivo immediato
dell’ordine.
Dimensione dell’ordine
Si valuta calcolando EOQ, il lotto economico dell’ordine, che costituisce la dimensione dell’ordine
ottimale per cui si minimizzano i costi totali:
COSTI TOTALI = COSTO DI MANTENIMENTO SCORTE + COSTO DI ACQUISTO
Diminuire il costo di acquisto significa effettuare un numero inferiore di ordini, ma ciò implica un
livello di scorta maggiore, mentre diminuire il livello di scorta implica un numero di ordini
superiori.
Figura 2
q
Q1
Q2
1
1
2
3 2
4
3 5
q/D
La valutazione dell’EOQ permette di trovare la giusta combinazione tra il livello delle scorte da
possedere in magazzino e la dimensione del lotto, ricostruendo su un grafico, ma anche
numericamente, l’andamento dei costi di mantenimento delle scorte e di acquisto dei prodotti in
funzione della quantità di merce. Se ne deduce che:
1) all’aumentare della quantità delle scorte aumenta linearmente il costo di mantenimento;
2) all’aumentare della quantità delle scorte diminuisce in maniera più che lineare il costo
dell’ordine.
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Costi
Figura 3
costo totali
costo scorte
costo ordine
EOQ
Q
la dimensione del lotto economico dell’ordine si effettua ipotizzando:
9 domanda prevedibile e costante;
9 arrivo immediato della merce dopo l’ordine.
Si può valutare anche EBQ, il lotto economico in produzione, che rappresenta la quantità di merce
da produrre minimizzando i costi totali, con la stessa logica usata per l’EOQ, l’unica differenza
consiste nella definizione di costo totale:
COSTI TOTALI = COSTO DI MANTENIMENTO SCORTE + COSTO DI PRODUZIONE
Istante dell’ordine
Per decidere quando ordinare si possono usare due approcci distinti:
Livello di riordino (ROL)
Con tale metodologia l’ordine si effettua una volta raggiunto un certo livello di scorta, lo scopo è
quindi determinare il punto in cui fare l’ordine, definito come punto di riordino, ROP.
Bisogna tener presente che esiste una frazione di tempo che intercorre tra la richiesta dell’ordine e
la consegna dello stesso, definito lead time. La dimensione dell’ordine, EOQ, va conteggiata dal
livello di scorta, scelto in funzione esclusiva dei costi e non del tempo di consegna.
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Figura 4
q
livello di scorta
ROL
ROP
q/D
Periodo fisso di riordino (FRP)
Con tale metodologia l’ordine si effettua ad intervalli prefissati: la dimensione dell’ordine risulterà
diversificata in funzione del livello di scorta raggiunto. La dimensione dell’ordine, FRP è data da:
FRP = LIVELLO DI SCORTA MAX –LIVELLO SMAX
Per Smax è definito il livello di scorta equivalente alla domanda nell’intervallo lead time sommato
al periodo fisso definito.
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Simulazione 1
La prima simulazione eseguita con l’ausilio del programma DistGame, si interessava della gestione
delle scorte di una catena logistica per la vendita di biciclette, costituita da:
1) una fabbrica;
2) un magazzino di distribuzione;
3) tre negozi.
I parametri utilizzati nel programma sono i seguenti:
9 Numero giorni di simulazione = 200;
9 Unità di tempo = 1 giorno;
9 Tempo di viaggio (lead time) dal fornitore al distributore: 12 giorni;
9 Tempo di viaggio (lead time) dal distributore ai negozi: 5 giorni;
9 Legge distribuzione per la domanda giornaliera: uniforme discreta con estremi 0 e 4;
9 Prezzo di vendita (per unità) al consumatore cu_f = 100 $;
9 Prezzo di acquisto (per unità) cu_d = 70 $;
9 Costo fisso dell'ordine al fornitore Af_d = 250 $;
9 Costo fisso dell'ordine al distributore Ad_n = 5 $;
9 Costo di magazzino al distributore per $ di merce per un anno cd = 0,21 $;
9 Costo di magazzino ai negozi per $ di merce per un anno cn = 0,25 $;
Dimensione dell’ordine
Il valore del lotto economico dell’ordine si valuta come espresso nelle pagine precedenti, cioè
minimizzando i costi totali, ottenuti dalla somma delle seguenti aliquote:
⎛ q⎞
9 ⎜ c ⋅ ⎟ = costo scorte in magazzino (giornaliero);
⎝ 2⎠
⎛ u⎞
9 ⎜⎜ A ⋅ ⎟⎟ = costo totale dell’ordine (giornaliero);
⎝ q⎠
9 SS = scorte di sicurezza;
dove:
c = costo di mantenimento scorte (unitario);
q/2 = scorte;
A = costo dell’ordine;
u = consumo giornaliero;
q = quantità merce ordinata;
7
q/u = numero medio di giorni tra un ordine e l’altro;
u/q = numero degli ordini al giorno.
Per cui si può facilmente affermare che:
⎛ q⎞ ⎛ u⎞
C tot = ⎜ c ⋅ ⎟ + ⎜⎜ A ⋅ ⎟⎟ + SS
⎝ 2⎠ ⎝ q⎠
(1)
per poter valutare il valore di EOQ, che permette di ottenere i costi totali minimi (vedi figura 3), è
sufficiente valutare il minimo geometrico della funzione, annullando la derivata dei costi totali
rispetto alla grandezza dell’ordine:
dCtot c A ⋅ u
= − 2 =0
dq
2 q
(2)
si osserva che la quantità dell’ordine ottimale non dipende dal livello di scorta di sicurezza, che in
ogni caso va opportunamente dimensionato per non affrontare costi eccessivi.
Dalla (2) si ottiene che:
c A⋅u
−
=0
2 q2
→
2⋅ A⋅u
c
q=
(3)
Quindi dalla relazione (3) è possibile ottenere la dimensione ottimale del lotto d’ordine, sia per il
magazzino che per il singolo negozio:
9 NEGOZIO
qn =
9 DISTRIBUTORE
qd =
2 ⋅ Ad _ n ⋅ u n
cn
2 ⋅ Af _ d ⋅ ud
cd
=
=
2 ⋅ 5$ ⋅ 2
≅ 17
100 ⎞
⎛
⎜ 0,25$ ⋅
⎟
365 ⎠
⎝
2 ⋅ 250$ ⋅ 6
≅ 228
100 ⎞
⎛
⎜ 0,21$ ⋅
⎟
365 ⎠
⎝
Il consumo giornaliero, u, che compare nelle formule, è un valore medio, valutato conoscendo
l’andamento della domanda dei clienti ai tre negozi. È, infatti, noto che le richieste variano da un
minimo di 0 ad un massimo pari a 4, per valutare l’EOQ inserisco nella formula un valore medio
del consumo giornaliero:
9 NEGOZIO
u n = 2 bici
9 DISTRIBUTORE
u d = 2 bici ⋅ 3 (negozi) = 6 bici
8
Istante dell’ordine
L’approccio utilizzato per la valutazione del tempo in cui effettuare l’ordine è quello esposto nella
metodologia del livello di riordino (ROL): l’ordine viene effettuato una volta raggiunto un certo
livello di scorta, lo scopo è quindi determinare il punto in cui fare l’ordine, definito come punto di
riordino, ROP.
Bisogna tener presente che esiste una frazione di tempo che intercorre tra la richiesta dell’ordine e
la consegna dello stesso, definito lead time.
Livello della scorta di sicurezza (SS)
Avendo deciso di applicare l’approccio del livello del riordino è necessario definire il livello di
scorta al quale effettuare l’ordine.
Supponiamo di ricostruire la legge di probabilità che regola la distribuzione delle vendite, supposta
discreta. La probabilità di vendita delle merce si può riportare su un istogramma, considerando
valori costanti:
Unità vendute
Figura 5
0
1
2
3
4
t
Il grafico, riferito ad una giornata, indica la probabilità di vendita associata ad ogni unità di merce:
si osserva che la probabilità che sia venduta ogni unità è la stessa. Poiché l’area totale sottesa
dell’istogramma deve essere pari all’unità, la probabilità associata alla vendita di un ulteriore unità
9
di merce sarà pari ad 1/5. Il valore medio di tale distribuzione è pari a 2, questo spiega la scelta
effettuata del consumo medio giornaliero per il calcolo del lotto d’ordine ottimale. Infatti:
x
0
1
2
3
4
P(x)
1/5
1/5
1/5
1/5
1/5
1
1
1
1
1
1
0 ⋅ + 1⋅ + 2 ⋅ + 3 ⋅ + 4 ⋅ + 5 ⋅
5 =2
5
5
5
5
E (x ) = 5
1
5⋅
5
Mentre la varianza si ottiene come:
σ 2 ( x ) = E (x 2 ) − E ( x )2 = 6 − 2 2 = 2
Lo scopo ultimo è quello di determinare la domanda, dal punto di vista probabilistico, nella durata
di consegna dell’ordine: bisogna garantire una scorta di sicurezza durante il lead time, senza
provocare rotture di stocks.
Nel caso dei negozi i tempi di consegna dal magazzino di distribuzione è pari a 5 giorni: bisogna
perciò ricostruire l’andamento probabilistico della domanda nel tempo indicato. È sufficiente
sommare le cinque distribuzioni (tutte uguali a quella mostrata in figura 5), ottenendo come
risultato finale una distribuzione probabilistica normale per cui la media è data da:
5
E ( x ) = ∑ E ( x )i = 2 ⋅ 5 = 10
i =1
5
σ 2 (x ) = ∑ σ 2 (x )i = 2 ⋅ 5 = 10
i =1
Supponendo di possedere solo 10 unità di merce (valore medio), calcolo la probabilità di non
soddisfare l’ordine per ogni unità aggiuntiva di merce richieste ulteriormente al valore medio. Si
ottiene, supposta una distribuzione normale:
Domanda
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Probabilità di non
soddisfare la domanda
0,119555
0,103031
0,080407
0,056826
0,036369
0,021079
0,011063
0,005258
0,002263
0,000882
10
Ovviamente il massimo valore che la domanda può assumere è pari a 20 unità, dato dal valore
massimo che la richiesta può assumere giornalmente, 4, moltiplicato la durata del lead time
analizzata, pari a 5 giorni.
Si suppone di aver un livello di scorta e di calcolare il costo sostenuto per il mantenimento di quella
merce in magazzino e contemporaneamente i costi da sostenere per ogni unità di domanda non
soddisfatta per mancanza di scorte. Ad esempio supponendo di avere un SS = 0, cioè una quantità di
merce in negozio pari a 10, si ha che sicuramente nei 5 giorni la merce viene venduta, mediamente
2 pezzi ogni giorno, ma per ogni richiesta ulteriore si avrà un prezzo da pagare, pari a 30 $ ogni
unità persa. Quindi per SS = 0 valuto il costo da sostenere per ogni eventuale domanda reale non
soddisfatta:
SS = 0
Probabilità di non
domanda
soddisfare la domanda
11
0,119555
12
0,103031
13
0,080407
14
0,056826
15
0,036369
16
0,021079
17
0,011063
18
0,005258
19
0,002263
20
0,000882
Perdita
3,586661
6,181834
7,236605
6,819162
5,455408
3,794198
2,323277
1,261971
0,611058
0,264635
Per ogni possibile valore di domanda ottengo il valore della perdita, si parla sempre di valore
probabile, dato dal costo da sostenere per un eventuale ordine mancato, pari a 30 $ per la relativa
probabilità.
Il costo totale da sostenere è dato dalla somma dei costi-somma per ogni unità di domanda richiesta
ma non soddisfatta e i costi relativi alla scorta di sicurezza. Nel caso in tabella:
20
C tot = ∑ (Perdite )i + Costo _ SS = 37,53481$ + SS ⋅
i =11
0,25
⋅ 100 ⋅ lead _ time = 37,53481$
365
Nell’ultima riga della tabella seguente si riportano i costi da sostenere relativamente ad ogni livello
di scorta SS ipotizzato: ad esempio il costo di mantenimento relativo alla richiesta 12, corrisponde
al costo da sostenere per un livello di sicurezza delle scorte che mi permette di soddisfare quella
domanda (SS = 2).
11
Il livello di scorta ottimale si ha per quel valore che permette di raggiungere costi totali minimi,
relativo ad una scorta pari a SS = 7.
Quindi l’ordine verrà effettuato quando al negozio si raggiungerà una quantità di merce pari a 17.
Per tenere conto dell’approssimazione effettuata sulla distribuzione supposta discreta, il valore
calcolato viene addizionato di due ulteriori unità, ottenendo in definitiva un valore di 19 come
livello inferiore di merce da non superare.
Lo stesso ragionamento vale per il magazzino di distribuzione, l’unica differenza consiste nel
supporre il valore medio della domanda, che sarà pari a 6 (somma dei valori medi dei tre negozi) e
la durata del lead time, che risulta pari a 12. Si otterrà una distribuzione discreta la cui media sarà
pari a 72. Mentre il costo della rottura di stocks sarà pari a 5 $ per unità di domanda non soddisfatta
e il valore massimo di merce richiesta, e quindi da analizzare, sarà pari a 144. Il valore minimo dei
costi totali si raggiunge per SS = 9, per cui il livello inferiore di merce da non superare è pari a
72+9=81. Per la stessa motivazione espressa prima, l’ordinazione sarà effettuata ad un livello pari a
83.
12
Grafica DISTGAME
L’esecuzione del programma è molto semplice: è sufficiente inserire la dimensione del lotto
d’ordine per il magazzino di distribuzione e per i tre negozi.
La simulazione ha inizio al giorno 0, con un livello di merce presente in magazzino pari a 120 al
distributore e 20 ai rispettivi negozi.
La simulazione parte nel momento in cui si clicca sul pulsante GO: il tasto permette, una volta
premuto, di far andare avanti la simulazione di un’unità temporale (un giorno). Il programma
assegna le richieste dei clienti, diverse per giorno e per negozio: ovviamente ogni merce richieste
verrà detratta del “serbatoio” relativo ad ogni negozio. Allo stesso modo ogni ordine effettuato al
distributore, comporta una diminuzione del livello di merce presente nel “serbatoio” del magazzino
di distribuzione.
Ogni qual volta si effettua l’ordine verrà visualizzato un veicolo per il trasporto merce per indicare
la posizione del lotto giorno per giorno.
Lotto d'ordine del distributore
Durata simulazione
Unità di merce
presente al distributore
Lotto d'ordine del negozio 1
Unità di merce
presenti al negozio 1
Lotto d'ordine del negozio 2
Unità di merce
presenti al negozio 2
Lotto d'ordine del negozio 3
Unità di merce
presenti al negozio 3
Merce richiesta ai negozi
A destra della finestra sono visualizzati nella parte alta:
9 Prezzo unità vendute;
9 Costo dei beni venduti;
9 Costo dell’ordine;
9 Costo di mantenimento della scorta;
13
9 Profitto netto
Nella parte bassa è riportato in un grafico, sulle cui ascisse è indicato il tempo e sulle ordinate le
unità vendute, l’andamento delle unità di acquistata tramite ordine o venduta merce nel tempo, e
ogni funzione rappresentata è relativa a:
9 Andamento temporale degli ordini del distributore dal fornitore;
9 Andamento temporale degli ordini dei negozi dal distributore;
9 Andamento temporale delle vendite nel tempo.
Strategia adottata
Noti:
SS per il distributore = 83;
SS nei negozi = 19 bici;
EOQ del distributore dal fornitore = 228;
EOQ dei negozi dal distributore = 17 bici;
lead time dal fornitore al distributore = 12 giorni;
lead time dal distributore ai negozi = 5 giorni;
Approccio per la scelta del tempo di ordine = ROL.
La strategia adottata è stata quella di ordinare dai negozi al magazzino 17 bici quando il livello di
sicurezza raggiungeva il valore di 19 bici, mentre l’ordine dal magazzino al fornitore valeva 228
ogni qualvolta si raggiungeva la soglia di 83 bici come scorta di sicurezza. Tale strategia ci ha
permesso di raggiungere un profitto pari a 31.396.54 $.
Dai risultati ottenuti e dalle osservazioni ricavate dalla prima simulazione si è avanzato una seconda
strategia, che ci ha permesso di raggiungere un profitto maggiore.
Si è osservato che la richiesta di biciclette per il secondo negozio risultava minore rispetto agli altri
due, questo ci ha permesso di effettuare l’ordine ad un livello di scorta inferiore, in modo tale da
ridurre i costi di mantenimento della merce in magazzino. In ogni caso il livello di scorta calcolato
con l’approccio statistico esposto è risultato a vantaggio di sicurezza: per tale motivo si è ridotto il
valore di SS per cui è necessario fare l’ordine, sia per i negozi che per il distributore. In definitiva si
è agito come nel seguito: garantendo sempre un lotto d’ordine costante, pari a 17 per i negozi e 228
per il magazzino, si è effettuato l’ordine quando il livello di scorta raggiunto al distributore era pari
a 75, mentre per il negozi 1 e 3 pari a 15, per il secondo negozio pari a 14. Inoltre, dal giorno 170
non si sono effettuati ordini ulteriori per il distributore (per non ritrovare un valore eccessivo di
14
merce in magazzino alla fine della simulazione; una tale situazione si sarebbe riscontrata in costi da
pagare per il mantenimento delle scorte, e quindi un profitto inferiore). In definitiva la strategia
attuata ci ha permesso di raggiungere un profitto di 31.590,18 $.
Nella figura seguente si mostrano le statistiche e i costi in maniera riassuntiva, come organizzati dal
programma.
15
Simulazione 2
La presente esercitazione descrive in linea di massima la simulazione eseguita di una catena
logistica per la vendita di birra, costituita come di seguito:
1) Factory (= Fabbrica);
2) Distributor (= Distributore);
3) Wholesaler (= Grossista);
4) Retailer (= Negozio).
Tale esercizio si è svolto con l’ausilio del programma Netlogo3, basato sulla connessione in rete di
quattro computer, ognuno dei quali svolgeva una delle funzioni sopra citate.
Lo scopo è stato quello di organizzare il trasporto della merce (birra) in maniera da ridurre al
minimo i costi sostenuti, sapendo che:
¾ Costo della merce in magazzino:
0,5 $ a pezzo;
¾ Costo da sostenere in caso di ordine ricevuto ma non eseguito:
¾ Lead time:
1$ a pezzo;
4 settimane.
La durata della simulazione è di 36 settimane.
Si riportano nel seguito i grafici ottenuti riportando i costi sostenuti, in maniera progressiva,
settimana per settimana relativamente ad ogni membro costituente la catena, ottenendo come costo
totale:
Ctot = 838$ + 452$ + 461$ + 261$ = 2012$
16
Andamento costi
FACTORY
900
C = 838 $
800
700
costi progressivi
600
500
400
300
200
100
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
se ttimane
Andamento costi
DISTRIBUTOR
500
C = 452 $
450
400
costi progressivi
350
300
250
200
150
100
50
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
se ttimane
17
Andamento costi
WHOLESALER
500
C = 461 $
450
400
costi progressivi
350
300
250
200
150
100
50
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
se ttimane
Andamento costi
RETAILER
300
C = 261 $
costi progressivi
250
200
150
100
50
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
se ttimane
18
Osservazioni
Le scelte si sono basate esclusivamente sulla decisione della grandezza dell’ordine, eseguita senza
contatto alcuno tra gli individui del team.
Si sottolinea che l’andamento della domanda si origina dal negozio, e la legge di variazione delle
richieste da parte della clientela non è nota, ma viene attribuita dal programma. Si è comunque
notato che inizialmente la domanda è pari a 4 unità, per poi crescere all’improvviso e stabilizzarsi al
valore di 8 unità.
La scelta della grandezza dell’ordine è stata effettuata su queste basi, ed ogni decisione è stata presa
con lo scopo di ottenere il minor numero possibile di rotture di stocks, preferendo un accumulo di
merce in magazzino: questa semplice osservazione deriva dal fatto che il costo da sostenere in caso
di ordine ricevuto ma non eseguito è pari al doppio di quello da sostenere per la merce in
magazzino.
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