Controllo della qualità dei servizi erogati attraverso

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PROGETTO EXTRA
LABORATORIO Nr. 6
“Controllo della qualità dei servizi erogati attraverso le
esternalizzazioni”
Indice Generale
Premessa
1. Determinanti del comportamento
2. La customer satisfaction come indicatore della qualita' aziendale complessiva
3. La customer satisfaction nell’impresa in concorrenza e nell’ente non in
concorrenza
4. Come organizzare la rilevazione dei bisogni degli utenti (qualità attesa)
5. Il benchmarking
6. Barometro italiano della customer satisfaction index BICSI – Il metodo Databank
S.p.A.
6.1. Modalità operative
6.1.1. Cosa intendiamo per soddisfazione?
6.1.2. Cosa intendiamo per Satisfaction Driver?
6.1.3. Quali metriche di rilevazione?
6.1.4. Chiedere e calcolare la soddisfazione dei clienti
6.1.5. Modalità di rilevazione per i servizi pubblici locali BICSI - Databank S.p.A.
6.2. Studi di settore – (banca dati Databank S.p.A.)
6.2.1. Il mercato del gpl
6.2.2. Impianti per la cogenerazione dell’energia elettrica
6.2.3. Impianti per la produzione di energia elettrica da fonti alternative
6.2.4. La vendita del gas naturale
6.2.5. Captazione e distribuzione dell’acqua potabile
6.2.6. Produzione e distribuzione dell’energia elettrica
6.2.7. Recupero dei rifiuti solidi
6.3. Servizi alle famiglie
6.3.1. Agenzie per il lavoro
6.3.2.Case di cura e residenze per anziani
6.3.3. Concessionarie di pubblicita’
6.3.4. Farmacie
6.3.5. Imprese di pulizia e disinfezione
6.3.6. Recupero dei rifiuti solidi
6.3.7. Strutture sanitarie di ricovero pubbliche e private accreditate
6.4. Dati sui servizi comunali
6.5. Questionario per rilevazione c.s. sui servizi pubblici locali (fac – simile)
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PREMESSA
Nel corso degli ultimi anni Regioni, Province, Comuni, gli Enti appartenenti al mondo delle
Autonomie in genere, hanno avviato un profondo processo di trasformazione del proprio
modello organizzativo, processo finalizzato al raggiungimento dei più elevati standard
europei di efficienza amministrativa, chiave di volta di questo processo: l'esternalizzazione
dei servizi e delle funzioni per soddisfare al meglio il cittadino-cliente.
L’affidamento di funzioni e servizi pubblici inseriscono modi e procedure propri dei privati e
l’Ente viene sottoposto alle regole del mercato. Per quanto riguarda, specificamente gli
enti locali, le modifiche apportate agli articoli 113 e 113 bis del TUEL dall'articolo 14 del
D.L. 30.9.2003 n. 269, convertito nella Legge 30.9.2003 n. 229, rendono ancora più
complessa la tematica dell'esternalizzazione. Infatti, tali innovazioni normative introducono
una nuova distinzione fra i servizi pubblici locali a rilevanza economica e quelli privi di
rilevanza economica.
In estrema sintesi, il sistema amministrativo dovrà affrontare nuove sfide e gli EE.LL.
dovranno occuparsi di altre funzioni propriamente aziendali, quali. valutazione strategica,
marketing territoriale, profitto, asset managment e customer satisfaction.
Proprio quest’ultima tematica sarà oggetto del presente studio, partendo dalle determinanti
del comportamento che condizionano le scelte fino a proporre un
Fac – Simile di
questionario per la rilevazione della C.S. nei servizi pubblici locali .
1. DETERMINANTI DEL COMPORTAMENTO
La personalità è caratterizzata dai comportamenti assunti dall’individuo; i comportamenti
sono condizionati da valori, bisogni ed atteggiamenti.
Tutte queste considerazioni sono di notevole importanza per la definizione della strategia
di marketing e per individuare la metodologia analitica più appropriata al fine di reperire le
informazioni necessarie sul target, sulle abitudini d’acquisto, sulle quantità consumate, ed
altre variabili condizionate dal comportamento individuale.
valori: rappresentano il significato etico che l’individuo attribuisce ad un oggetto sociale
(cose, persone, situazioni, gruppi). Si distinguono in:
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• valori economici
• valori teoretici
• valori sociali
• valori estetici
• valori politici
• valori religiosi
bisogni: consistono in carenze di oggetti desiderati; l’uomo è sollecitato ad agire sulla base
della natura e della varietà dei bisogni che possiede. Si distinguono in:
bisogni fisiologici (bisogni primari che l’individuo deve soddisfare indipendentemente
dalla sua volontà);
bisogni li sicurezza (essere consapevole di poter contare su determinate certezze,
sicurezza e stabilità lavorativa, economica, ecc.);
bisogni di socialità (esigenza di avere una vita sociale e ricoprire un ruolo nella
stessa, anche confrontandosi con altri soggetti);
bisogni di stima (avere una serie di valori che vengono riconosciuti dalla collettività
al singolo in quanto tale e per determinati compiti e funzioni che svolge all’interno
della vita sociale);
bisogni di auto realizzazione (essere consapevole di aver raggiunto il massimo
livello di soddisfazione e della posizione raggiunta economicamente, socialmente,
lavorativamente, ecc.).
La piramide dei bisogni di Maslow (fig.1) spiega appunto l’evoluzione progressiva
dell’uomo per passare da un bisogno latente ad uno che dia un grado di soddisfazione più
elevato (come riportato in figura).
fig. 1
AUTOREALIZZAZIONE
STIMA
APPARTENENZA A CLASSI
SICUREZZA
FISIOLOGICI
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Ciascun soggetto compie degli step all’interno della piramide per cercare di raggiungere il
livello massimo di soddisfazione, questo percorso è graduale e dipende da molteplici
componenti che influenzano l’andamento; anche se il grado di soddisfazione individuale, a
sua volta ha delle ripercussioni e condiziona la vita della persona.
atteggiamenti: rappresentano il modo di porsi della persona negativo e positivo di fronte
ad una classe di soggetti ed oggetti (cose, persone, situazioni, gruppi). Si distinguono in:
• componente cognitiva
• componente affettiva
• componente operativa
Quanto esposto è fondamentale per comprendere il comportamento individuale nelle
diverse situazioni e va tenuto presente quando si prepara la strategia di marketing già
dalla fase preliminare. Ad esempio, se viene condotta un’indagine field con la
somministrazione di questionari, questi ultimi devono essere contenere domande differenti
e specifiche secondo il target al quale ci si rivolge.
Viceversa la politica di marketing può essere influenzata dal tipo di bisogni che l’impresa
vuole soddisfare e di conseguenza orientata verso un target completamente diverso da
quello già servito.
2. LA CUSTOMER SATISFACTION COME INDICATORE DELLA QUALITA'
AZIENDALE COMPLESSIVA
Il cliente soddisfatto è la premessa per avere il cliente fedele ed il cliente fedele è il vero e
proprio patrimonio, quello più prezioso, su cui ogni azienda basa le sue possibilità di
sviluppo e fonda la sua concreta ricchezza.
La questione centrale, quindi, risulta essere: come riuscire ad ottenere e mantenere il
cliente soddisfatto, nel caso di servizi pubblici parliamo invece di UTENTE.
Si deve tener conto di tutto quanto può venir richiesto dall’esterno, dal mercato, dagli
utenti attuali e potenziali ma si deve, simultaneamente, fare i conti, con quanto avviene, è
percepito ed è compreso all’interno dell’azienda stessa.
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Il primo ascolto è quello interno: prima di andare alla ricerca di quanto avviene all’esterno
è bene, e saggio, avere una chiara percezione di quanto si ha a portata di mano al proprio
interno. In questo modo si possono evitare quelle pericolose fughe in avanti che sono
prodromi di disastrose ritirate che lasciano nei propri interlocutori, interni ed esterni, segni
indelebili, amarezze e cocenti delusioni.
Se tutto il corpo aziendale non è portato a conoscenza, non si è stimolato il suo
coinvolgimento e se non è stata ottenuta la condivisione prima sull’oggetto e poi sulle
finalità del processo, quanto resterà agli atti sarà una semplice, corposa e banale ricerca
di superficiali likes e dislikes. Avviare un processo di customer satisfaction non è, ne
d’altra parte è mai stato, commissionare una ricerca sperando fideisticamente che questa
risolva, di per sé stessa e come per incanto, e una volta per tutte, le questioni articolate e
complesse che sono all’interno dell’azienda.
Un processo di customer satisfaction, nasce all’interno dell’azienda e per la sua intrinseca
natura, può avere effetti assai rilevanti sulla struttura aziendale. Possono essere messi in
discussione equilibri consolidati da anni di pratica aziendale. E si può trattare di incidere
non solo nell’ambito della sfera burocratica dell’organizzazione ma anche, e forse
soprattutto, in quella emotiva.
Il processo deve necessariamente essere graduale e metodico, non si possono accettare
accelerazioni o salti.
La soddisfazione del cliente/utente non può essere ottenuta semplicemente con
l’agnostica adesione di tutti coloro che lavorano all’interno dell’azienda.
L’obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente/utente passa attraverso tutto il processo
produttivo aziendale: da un canto dalla qualità intrinseca del prodotto/servizio e dall’altro
dalla ricerca e sviluppo, dal commerciale, dall’amministrazione, dalla logistica,
dall’assistenza, che rappresentano la qualità estrinseca di servizio stesso.
L’obiettivo di fondo non sta nella vacua gratificazione dell’azienda per quanto ha fatto fino
all’oggi, ma nel capire quanto ancora resta da fare ma nell’individuare quelle aree non
espresse che se comprese possono fare la vera differenza competitiva.
Questa è la fase che consente la definizione degli ambiti in cui si andrà a concretarsi
quell’altro concetto, anch’esso formalmente astratto ma gravido di implicazioni pratiche,
che è il servizio. Oramai è appurato che l’eccellenza dell’azienda e conseguentemente la
soddisfazione del cliente/utente passa, eminentemente se non esclusivamente attraverso
il servizio. Certo il servizio strutturale (logistica, consegne, assistenza pre e post vendita
ecc.) è importante, fondamentale ma, allo stato dell’arte, è divenuto ed è considerato
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come un "semplice" pre-requisito. Si conduce un’azione di retroguardia se ancora questi
elementi del mix non sono a regime. Ciò che sempre più i clienti vogliono dalle aziende
fornitrici, anche se non sempre c’è la capacità verbale di sistematizzare la richiesta, è,
nell’essenza, un congruo, consistente e tangibile aiuto a lavorare meglio, a sviluppare
business (insieme).
Oggi, e questo sempre più varrà per il futuro, non si può affermare con categorica
sicurezza di conoscere un mercato solo perché lo si e frequentato per anni.
Il grosso sforzo che l’azienda, tutta l’azienda, impegnata nel processo di customer
satisfaction richiede, fondamentalmente ed esclusivamente, a sé stessa è di costruire
l’obiettivo di customer satisfaction management. Da qui in avanti tutto il team di lavoro
dovrà essere messo in grado ed abilitato a segmentare, focalizzare e personalizzare la
risposta per ogni singolo cliente/utente.
In ogni caso: tre le considerazioni di metodo.
La prima, continuare a pensare e ragionare secondo le logiche che guidano i pensieri dei
cliente/utente. La soddisfazione non è data una volta per tutte ma è un processo in
continuo divenire.
La seconda, continuare il processo di comunicazione con l’interno dell’azienda e
considerare la comunicazione come un forte elemento di formazione. Così come la
formazione, laddove non si tratti di semplice addestramento, è un forte elemento di
comunicazione interna.
La terza, mantenere vivo il contatto con il cliente/utente.
In un mondo sempre più competitivo, la fidelizzazione dei cliente/utente acquisiti è
strategicamente fondamentale, pena la sopravvivenza stessa dell’impresa. E’ quindi
fondamentale soddisfare il proprio cliente/utente, meglio e prima della concorrenza.
3. LA CUSTOMER SATISFACTION NELL’IMPRESA IN CONCORRENZA E
NELL’ENTE NON IN CONCORRENZA
Impresa
Ente pubblico
* fidelizzare la clientela
*
introdurre procedure di accoglienza e soddisfazione dell’utenza
* incrementare le market shares
*
produrre comunicazione (anche interna) a fronte di disservizi
*
posizionare la cultura della dirigenza su profili di mercato
*
introdurre parametri innovativi nei
* posizionare la cultura del management su
profili di mercato
* modificare in permanenza il modello
organizzativo
processi organizzativi
* Tonificare il valore dell’azienda
* utilizzare indice di Cs per distinguersi
*
introdurre parametri innovativi nei
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e rendere riconoscibile la gestione innovativa
processi organizzativi e presso l’utenza
dalla concorrenza
* conciliare qualità e prezzo
*
consolidare il consenso
* sviluppare una cultura one to one marketing
*
ridurre l’anonimato nella relazione sociale (superamento target)
* incrementare interattività con tecnologie
*
incrementare interattività con tecnologie
informative
informative
* patrimonializzare dati per la formazione del
*
professionale
spostare su fattori di servizio l’orientamento
professionale
* priorizzare le decisioni attorno alle attese cliente
*
Rendere compatibili le attese dell’utenza con quelle della clientela
* utilizzare ricerche di Cs per sviluppare e potenziare l'azienda
*
utilizzare ricerche di Cs per il negoziato con la parte politica e sindacati
*
Qualificare la cultura di market con vincoli di interesse generali
utilizzare ricerche di Cs per studiare omologhi
* studiare la concorrenza
4. COME ORGANIZZARE LA RILEVAZIONE DEI BISOGNI DEGLI UTENTI
(QUALITÀ ATTESA)
L’indagine deve mirare alla ricerca dei fattori che determinano la soddisfazione degli utenti. Questi
fattori fanno riferimento a tre livelli di bisogni:
BISOGNI
Ciò che il cittadino e
IMPLICITI
l’impresa dà per scontato
e quindi non richiede
BISOGNI
Ciò che il cittadino e
ESPRESSI
l’impresa richiede esplicitamente
BISOGNI
Ciò che il cittadino e l’impresa
LATENTI
non “conosce”, che non si
aspetta, ma che apprezza
quando gli viene erogato
Alla luce di quanto innanzi secondo i bisogni soddisfatti si avrà il livello qualitativo
riconosciuto dall’utente/cliente.
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Si hanno quindi vari livelli della qualità offerta:
-
percepita (quella che il cliente sente e riconosce in linea o meno con le attese);
-
attesa (rappresenta le aspettative del cliente, da essa dipende la sua soddisfazione o
meno)
-
erogata (quella che l’azienda in effetti fornisce);
La Customer Satisfaction è quindi la differenza fra qualità percepita e qualità attesa.
In ogni caso sarà necessario sviluppare un processo di miglioramento della qualità
attraverso:
•
comprensione dei bisogni e delle aspettative dei clienti, che
mutano continuamente per l’effetto delle spinte di mercato;
•
progettazione delle caratteristiche, realizzazione ed erogazione del prodotto/
servizio;
•
comunicazione dei benefit e plus del prodotto/ servizio;
•
misurazione della soddisfazione del cliente per ciascun "driver" di
soddisfazione e costruzione dell’indice complessivo (CSI).
Gli stati della soddisfazione rilevati sono tre:
•
in linea - le percezioni sono allineate alle attese
•
al di sopra - le percezioni superano le attese
•
al di sotto - le percezioni sono inferiori alle attese
Nel caso in cui la differenza sia positiva il cliente sarà pienamente soddisfatto, se è nulla
sarà appena soddisfatto, se negativa sarà insoddisfatto.
Per ciascun driver si rileva inoltre il grado di soddisfazione e cioè l’importanza relativa
attribuita dal cliente alle carenze e alle positività riscontrate e si progetta un modello di
analisi suddiviso in quattro fasi:
-
analisi dell’ambiente;
-
scelta della strategia competitiva;
-
disegnare il servizio;
-
definire le attese;
-
verifica dei risultati.
L’obiettivo è l’eliminazione di tutti i gap e il superamento delle attese ottimizzando i CSI
per massimizzare le performances.
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5. IL BENCHMARKING
Il benchmarking può essere definita come quell’attività di misurazione delle proprie
prestazioni al fine di effettuare confronti con le migliori aziende del settore, per
determinare come queste raggiungono tali livelli di prestazione ed utilizzare le informazioni
acquisite per fissare i propri obiettivi, le proprie strategie e i criteri di implementazione.
Si propone di offrire un servizio innovativo, concernente la comparazione anonima di dati
aziendali, volto al raggiungimento di quel Know-how necessario per competere nel
mercato.
L’azienda dovrà essere confrontata con la realtà del settore target, sulla base di alcuni
parametri significativi, trovandosi ad essere comparato alle prestazioni dei best-in-class,
cioè dei migliori del settore.
Il risultato del benchmarking verrà poi utilizzato dall’impresa per migliorare le proprie
prestazioni e verificare i margini di sviluppo.
In virtù di quanto esposto può essere compiuta un’analisi che, partendo dal dettaglio dei
conti del bilancio permetta di ottenere per ogni azienda vari tipi di riclassificazione, allo
scopo di poter effettuare delle comparazioni nel tempo e nello spazio tra aziende che
operano nello stesso comparto produttivo.
Si tratta di un servizio di rilevanza strategica poiché nella gestione aziendale è
fondamentale conoscere la situazione del momento per poter giudicare correttamente i
vantaggi e gli svantaggi delle diverse alternative possibili.
6. IL BAROMETRO ITALIANO DELLA CUSTOMER SATISFACTION INDEX
(BICSI – IL METODO DATABANK S.p.A.)
Il metodo di rilevazione di DATABANK utilizza un modello proprietario di misurazione della
Customer Satisfaction che permette la rilevazione diretta dello scarto tra qualità attesa e
quella percepita e, contestualmente dell'intensità delle carenze e delle positività
riscontrate. Stimola un utilizzo immediato dei risultati grazie alle mappe "quanti quanto" che definiscono le priorità d'intervento rispetto a "quanti" sono gli insoddisfatti e
"quanto" sono insoddisfatti, e all'utilizzo di indicatori di performance.
Il modello Databank è coerente con le Linee Guida delle ISO 9000:2000 che "obbligano"
le aziende a monitorare il feed back dei clienti sulle componenti di offerta loro erogata.
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L’approccio è costruttivo, trasparente, comprensibile, utilizza tecniche statistiche semplici,
ha una elevata precisione statistica, ad un dato livello di probabilità, per ogni numerosità
campionaria scelta. E’ economico perché riduce a parità di precisione statistica la
numerosità campionaria necessaria del 40/50% ed utilizza regressioni statistiche
multivariate quando si voglia comprendere un giudizio “overall”.
La comparazione fra CSI costruito e CS “overall” è un indicatore che può spiegare il peso
dell’immagine come “credito/debito” fra il giudizio specifico e quello “compensato” che
contiene anche una quota di immagine.
Ad esempio per i settori dei servizi pubblici per lo più la differenza riscontrata è negativa,
mentre per i prodotti delle marche leaders è positiva.
Segno che le marche leader si possono permettere qualche sbaglio, senza compromettere
nel lungo termine il posizionamento mentre nei servizi pubblici vi è una immagine
pregressa negativa che va recuperata comunicando i miglioramenti ottenuti e che già
hanno avuto riflessi positivi nel giudizio del cliente.
6.1. MODALITÀ OPERATIVE
6.1.1.COSA INTENDIAMO PER SODDISFAZIONE?
La soddisfazione è uno stato percettivo del cliente quando egli compara le prestazioni del
prodotto/servizio/relazione ricevute rispetto alle aspettative che aveva.
Se le aspettative sono state raggiunte, si ha soddisfazione;
se le aspettative sono state disattese, si ha insoddisfazione;
se le aspettative sono state superate, si ha delizia.
Quindi sono solo 3 gli stati base della soddisfazione.
La distribuzione delle risposte fra di essi muta nel tempo per effetto del mutamento
continuo
del
quadro
delle
aspettative,
indotto
dalle
migliori
prestazioni
di
prodotto/servizio/relazione che il cliente riceve o che gli vengono comunicate dai media e
dal passaparola.
Il cliente deve quindi essere forzato a rispondere se è soddisfatto, insoddisfatto o deliziato,
senza possibilità di scampo, sempre con riferimento alle aspettative e su ciascun
Satisfaction Drivers (SD) che sia stato individuato per rappresentare in modo corretto,
completo ed elementare tutte le caratteristiche del prodotto/servizio/relazione.
Rilevare gli stati base della soddisfazione per ciascun SD però non basta.
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Occorre rilevare sempre per ciascun SD, anche l’intensità dell’insoddisfazione o della
delizia, come intensità del fastidio provato per le carenze o della sorpresa rilevata per le
positività.
La successione di risposte date da un cliente intervistato definisce il file di dati relativi a
ciascun Cliente, ma non costituisce ancora un indicatore della soddisfazione né del
fornitore né del cliente individuale.
Per diventare un indicatore del fornitore (CSI – Customer Satisfaction Index) occorre che
per ciascun driver si calcoli la percentuale di soddisfatti e deliziati sul totale degli
intervistati e poi si costruisca la somma di tali percentuali ponderate con l’intensità delle
insoddisfazioni/delizie.
Per diventare un indicatore della soddisfazione individuale (ICS - Individual Customer
Satisfaction) occorre che si faccia il rapporto fra le carenze rilevate a quelle massime
esprimibili da un cliente totalmente insoddisfatto, senza effettuare compensazioni con le
positività allo scopo di ottenere una misura prudenziale di insoddisfazione. Solo la lettura
dell’intero file può consentire una rettifica e il parziale confronto con una risposta “overall”.
6.1.2. COSA INTENDIAMO PER SATISFACTION DRIVER?
I Satisfaction Drivers (SD) sono i “mattoni” con cui costruire Indicatori di Customer
Satisfaction (o le “variabili indipendenti” con cui tentare di spiegare una “Overall”
Satisfaction”.)
I SD sono i fattori che causano soddisfazione, insoddisfazione e delizia di un singolo
cliente o di un campione rappresentativo dei clienti, con la precisione statistica voluta.
Essi si individuano solo conoscendo le specifiche esigenze e i requisiti dei clienti.
Diventano, nel processo aziendale che va dal cliente al cliente, caratteristiche del
prodotto/servizio, componenti elementari dell’offerta, verificabili dal cliente con l’esperienza
d’acquisto.
I SD seguono un loro ciclo di vita (come i bisogni e le aspettative): da latenti, emergenti
possono infatti diventare fattori che guidano la preferenza di marca e possono poi
decadere a requisiti normali, che non devono difettare nell’offerta.
Se usati come “mattoni”, essi consentono di determinare in modo trasparente il giudizio di
un fornitore, sia complessivo, sia parziale (per classi di drivers), relativo sia ad un
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segmento di clienti, sia ad un singolo cliente, rilevando lo scarto fra aspettative e
percezione e l’intensità di carenze e positività.
Se usati come “mattoni”, essi evitano di dover necessariamente ricorrere a
“compensazioni” (inevitabili e difficilmente conoscibili utilizzando domande “overall”) e che
restano in gran parte inspiegate.
I SD consentono allora di effettuare comparazioni fra i concorrenti attraverso la
costruzione dei CSI dei fornitori sulla base delle esperienze d’acquisto dei clienti.
Sono leve di miglioramento azionabili di importanza relativa e di impatto conoscibile.
Da ultimo, essi consentono di definire obiettivi di miglioramento, premi di risultato e
requisiti contrattuali, come ad esempio nei contratti di servizio fra titolare del servizio (la
PA) e gestore del servizio (impresa municipalizzata o privata).
I SD usati come “mattoni” sono una componente essenziale nell’audit sulla performance
della soddisfazione previste dalle ISO 9000:2000.
6.1.3. QUALI METRICHE DI RILEVAZIONE?
Analizzando le proposte sul mercato delle misure di soddisfazione si trovano, con
frequenza negli approcci top down, scale di valutazione quantitative (0-10; 1-10; 1-5; 1-7)
che presentino o no valori neutri centrali o che inducano al voto secondo l’esperienza
scolastica.
Non piccole sono le difficoltà con le scale 1-10 per indagini internazionali perché in Italia 6
è considerato la sufficienza ed è difficile che l’intervistato assegni voti inferiori a 4 o
superiori a 8; in Francia 5 è la sufficienza e i francesi danno indistintamente 8, 9 e 10 per
aspetti sui quali si dichiarano poi totalmente soddisfatti; i tedeschi hanno il 5 come valore
minimo e 1 come valore massimo; gli inglesi sono abituati alle lettere da A, B e C.
A questi difetti della scala quantitativa cercano di porre rimedio le scale semantiche (come
quelle
che
propongono:
completamente
soddisfatto,
piuttosto
soddisfatto,
poco
soddisfatto, per niente soddisfatto), che poi per essere trattate richiedono di essere
tradotte in numeri, senza avere superato tutte le ambiguità delle scale quantitative.
L’esperienza Databank di rilevazioni bottom up si è basata fin dal 1992 (v. Seminario
Esomar “The ideal product, the ideal customer, the ideal company New Perspectives in
customer satisfaction research, London January 1993”) sull’utilizzo di una metrica relativa
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dove gli stati della soddisfazione non possono essere che tre per tutti i clienti, in ogni
paese e sempre.
Con la metrica relativa Databank forza le risposte richiamando sempre il riferimento alle
aspettative, senza equivoci e ambiguità e calcolando le percentuali di clienti soddisfatti,
insoddisfatti e deliziati per ogni SD.
Inoltre viene chiesta, sempre per ogni SD, l’intensità delle carenze e delle positività con
espressioni semantiche (o voti) per restare in miglior sintonia con il modo di esprimersi del
cliente.
In terzo luogo Databank indaga sulle ragioni dell’insoddisfazione, attraverso le
verbalizzazioni e sul rischio di abbandono.
La metrica relativa consente di superare le difficoltà delle scale “assolute”, sia quantitative
che semantiche, perché riconduce sempre ogni risposta al livello delle aspettative, quali
che esse siano in un dato momento, senza dovere predeterminare in anticipo il loro livello.
Con la metrica relativa si facilita il confronto spaziale e temporale e si offre all’impresa una
misura efficace, perché costringe a pensare su come superare le aspettative comunque
esse evolvano. Inoltre la rilevazione diretta dello scarto fra aspettative e percezioni
produce un dato “secco”, migliore di quello che si otterrebbe rilevando separatamente
aspettative e percezioni ed effettuando successivamente la differenza.
6.1.4. CHIEDERE E CALCOLARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
La soddisfazione del cliente può essere chiesta direttamente con una o più domande dette
“overall”, del tipo: “tutto sommato, pensando al prodotto/servizio….. Lei è soddisfatto?. Mi
risponda in una scala 1-10 dove 1 è il minimo e 10 il massimo”.
Il giudizio “overall”, primo passo degli approcci “top down” è certamente rilevabile come
sintesi razionale ed emozionale che si è formata nella percezione del cliente dopo
un’acquisto o l’uso di un prodotto/servizio.
Tuttavia spiegare il giudizio sintetico non è così facile come sembra. Anche i metodi
statistici più sofisticati consentono di ridurre, ma non di eliminare il problema lasciando
ampie zone oscure su:
quali sono i Satisfaction Drivers (SD) effettivi
qual è l’importanza relativa dei SD
che impatto ha sul giudizio complessivo, il valore di ciascuno
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Questo avviene perché i clienti nel rispondere alle domande overall “compensano”, in
modo a loro stessi ignoto, fattori positivi e fattori negativi, aspetti che hanno superato le
aspettative e altri che le hanno disattese, aspetti razionali ed emozionali o totalmente
privati, connessi al momento in cui è fatta l’intervista o alla relazione con il fornitore, non
riconducibile al solo prodotto/servizio/relazione commerciale.
Tale inestricabile compensazione, tanto più complessa quanto maggiori sono i SD in
esame, rende le indagini “top down” di CS poco operative o meglio poco operazionali in
quanto risulta difficile legare le risposte a specifiche leve di miglioramento da azionare.
Poiché i clienti di fronte a domande “overall” non possono tenere conto di come i singoli
fattori si influenzano reciprocamente in un processo mentale di sintesi molto veloce,
mutevole e spesso non riproducibile, diventa necessario testare altre strade per cogliere la
Soddisfazione Complessiva.
Sulla base della consolidata esperienza di Databank, è stato messo a punto un metodo di
rilevazione e di calcolo della Soddisfazione Complessiva totalmente “bottom up”,
innovativo, efficace e trasparente.
Esso si distingue dalle ricerche “top down” di Customer Satisfaction dove l’obiettivo è
“esplorativo”, finalizzato a capire “Come mai i clienti sono insoddisfatti” attraverso i SD,
che sono le variabili indipendenti della correlazione ricercata.
Il metodo Databank si colloca invece nelle indagini “bottom up” operative e normative,
dove i SD, fattori della qualità sui quali vi è un consenso, diventano “mattoni” per costruire
indicatori per rispondere alla domanda “Come misurare la performance del fornitore, per
capire come migliorare e, ripetendo la misura, verificare i risultati ottenuti”.
Il primo step dell’approccio bottom up consiste nella verifica con il committente se i SD
sono stati individuati in modo corretto, completo e con il necessario dettaglio operativo,
tale in ogni caso da non determinare altre compensazioni a livello delle prestazioni del
prodotto e della relazione di clientela.
Si tratta di valutare se la “teoria è debole” e in tal caso indagare ancora sui SD attraverso,
per esempio, ulteriori e approfondite ricerche qualitative, ovvero se si ritiene la “teoria
forte” abbastanza da passare alla misura del fenomeno ormai definito nei suoi elementi
costitutivi.
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Il secondo step consiste nella misura della soddisfazione, come scarto fra le aspettative e
le percezioni, per ciascun SD che è diventato il mattone del costrutto che sarà prodotto nel
contesto di una “teoria forte”.
Il terzo step consiste nella rilevazione per ciascun SD delle carenze e positività riscontrate,
in caso di insoddisfazione o di delizia, e quindi nella rilevazione dell’intensità del
disappunto o della sorpresa, con le verbalizzazioni per spiegare le ragioni.
Il quarto consiste nella costruzione del Customer Satisfaction Index (CSI) del fornitore
come combinazione lineare della percentuale di soddisfatti ponderata per l’intensità di
insoddisfazione/delizia.
Il quinto consiste nella mappatura delle risposte per indicare la priorità di miglioramento e
la correlazione con altri indicatori come la fedeltà, il cross selling, l’upselling.
Con il tale metodo si evita un’altra classica difficoltà delle indagini di soddisfazione che
chiedono l’importanza dei fattori per disporre di coefficienti di ponderazione e non
distinguono fra fattori ritenuti normali, anche se importanti caratteristiche del prodotto,
ovvero fattori che spiegano la preferenza di marca, e infine fattori emergenti, che
cominciano a contare nel giudizio complessivo.
In modo semplice, riproducibile, trasparente, comprensibile, si costruiscono i CSI dei
fornitori, a partire dal giudizio su tutti i SD che sono stati individuati con campioni di
intervistati rappresentativi dell’universo dei clienti.
I SD peraltro possono mutare nel tempo per effetto della innovazione di prodotto. Fattori
emergenti possono diventare i driver della preferenza di marca, mentre questi ultimi
possono decadere a normali, che non devono essere disattesi. Occorre allora tenere sotto
osservazione il dinamismo dei SD con le classiche ricerche motivazionali qualitative.
6.1.5. MODALITÀ DI RILEVAZIONE PER I SERVIZI PUBBLICI LOCALI BCSI
Acqua potabile
Energia elettrica
Igiene urbana
Servizio di distribuzione del gas
Per i servizi di cui sopra le modalità operative sono le seguenti:

La rilevazione della customer satisfaction degli utenti;
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Il livello di fidelizzazione e i principali motivi della volontà di abbandono
dell'attuale fornitore;

La comunicazione degli operatori;

Dati segmentati per 6 aree geografiche e per 4 classi di ampiezza del centro di
residenza:

10-30 mila, 30-100 mila, 100-250 mila, oltre 250 mila abitanti.
6.2. STUDI DI SETTORE (banca dati DATABANK S.p.A.)
6.2.1. IL MERCATO DEL GPL - V47–
Nel corso del 2002 il mercato interno ha raggiunto un fatturato di 3.794 milioni di euro (1,5% rispetto al 2001) subendo un ulteriore rallentamento dopo quello del 2001.
Entrambe le aree d’affari hanno evidenziato una diminuzione dei consumi: -2,5%
l’autotrazione, -1,1% la combustione. Il trend della domanda alimentata dall’autotrazione
è stato negativo durante tutto l’anno, mentre nell’area combustione è stato caratterizzato
da un andamento oscillante indotto dal settore civile.
Tale diminuzione va imputata ad una serie di fattori che frenano lo sviluppo del GPL come
carburante: anzitutto il livello di tassazione ancora attuato in italia (l’aliquota di accisa e’
nettamente superiore alla media europea), una politica di incentivi non strutturale e
sistematica e un’immagine presso i consumatori non del tutto positiva.
Il settore, che conta 380 imprese e 6.700 addetti, è caratterizzato da un numero elevato
di
distributori
(la
maggior
parte
di
piccolissime
dimensioni),
con
un’elevata
concentrazione tra poche imprese grandi e medie: le prime quattro detengono una quota
del 43,5-48%, le prime otto del 57-63%.
I fattori critici nell’area combustione sono rappresentati dalla regolarità delle forniture, la
sicurezza degli approvvigionamenti, un’adeguata capacità di stoccaggio, la capillarità della
struttura di vendita; nell’area d’affari autotrazione un’estesa rete di P.V.
carburanti rappresenta un fattore di successo determinante, insieme alla disponibilità di un
sistema logistico.
Le aspettative degli operatori per l’anno in corso sono di una crescita del 3-4% per la
domanda alimentata dal settore combustione e di una diminuzione del 7-8% per quella
dell’area combustione; ne deriverebbe una riduzione complessiva dello 0,5-0,6%.
17
6.2.2. IMPIANTI PER LA COGENERAZIONE DELL’ENERGIA ELETTRICA - S53 –
Il settore è composto da circa 80 operatori che occupano circa 15.000 addetti.
Il mercato è stimato nel 2003 in 1384,0 milioni di euro in diminuzione nei confronti del
2002 del 14,0% in valore.
Il settore continua a calare perdendo circa il 12,6% rispetto al valore del 2001. Le ragioni
sono da addebitarsi soprattutto alla perdita nell’area degli impianti di grande taglia che
rappresenta circa l’88,6% dell’intero valore del business.
La produzione totale è pari a 1637,0 milioni di euro, in calo del 14,4% rispetto al 2002,
mentre l’export si riduce del 15,3% attestandosi a 277,0 milioni di euro nel 2003 (negli
ultimi tre anni il calo è stato del 14,2%).
Nell’area d’affari degli impianti di cogenerazione > 10 MW destinati prevalentemente ai
produttori di energia elettrica ed alle grandi industrie il mercato ha registrato negli ultimi
anni un calo della domanda di grandi impianti.
Le incertezze sull’approvazione di nuove forme di incentivo lascia in attesa i gestori ed i
produttori di energia che guardano con fiducia la nuova direttiva europea che invita gli stati
membri ad adottare misure che favoriscano promozione e lo sviluppo della cogenerazione
ad alto rendimento di calore ed energia.
La domanda più interessante in questa area deriva, invece, da impianti di potenza
inferiore ai 50 mw legati al teleriscaldamento ed alla termovalorizzazione.
Nell’area d’affari degli impianti di cogenerazione da 1 a 10 MW la domanda è stabile e
lenta dovuta all’attesa delle piccole e medie industrie sulla effettiva liberalizzazione del
mercato elettrico con conseguente possibilità di interscambio e cessione dell’energia in
surplus prodotta.
La domanda di motori di cogenerazione a gas metano di grande taglia (>1 mw) è in
calo e si manterrà stabile poiché le nuove richieste riguarderanno maggiormente motori di
taglia più piccola.
Stabile anche la cogenerazione industriale a biomassa e biogas.
Nell’area d’affari degli impianti di micro-cogenerazione (<1 MW) la domanda si prevede,
invece, in leggera crescita dovuta alla spinta del settore terziario.
La domanda di utenti residenziali e ancora abbastanza stabile ed in attesa degli sviluppi
della liberalizzazione del mercato elettrico.
18
6.2.3. IMPIANTI PER LA PRODUZIONE DI ENERGIA ELETTRICA DA FONTI
ALTERNATIVE - S54 –
Il settore è composto da una sessantina di operatori. L’occupazione totale si aggira
intorno alle 3.000 unità, dato che cresce leggermente nel corso degli ultimi tre anni.
Lo scenario dell’offerta è caratterizzato da aziende a carattere nazionale ed internazionale,
molte delle quali sono anche produttrici di componenti quali generatori, caldaie e moduli
fotovoltaici.
Il mercato risulta nel complesso pari a 368,5 milioni di euro e ha registrato una aumento
nei confronti del 2002 del 11,7% in valore.
Il segmento degli impianti eolici registra in Italia un valore di 84,0 milioni di euro, in calo
del 22,9% rispetto alll’anno precendente e del 14,9% rispetto al 2001.
Il segmento degli impianti a fonte solare è cresciuto del 27,6% nel 2003 attestandosi a
37,0 milioni di euro. Negli ultimi tre anni la crescita è stata del 65,6%. Il segmento degli
impianti a biomassa/rifiuti è pari a 247,5 milioni di euro nel 2003, in crescita del 28,9%
rispetto all’anno precedente. La domanda di tali impianti risulta in crescita del 20% negli
ultimi 3 anni. La produzione cresce del 25,0% soprattutto grazie ai nuovi grandi impianti di
termovalorizzazione dei rifiuti.
Il segmento degli impianti solari e quelli a biomassa/rifiuti hanno registrato un aumento del
valore di mercato e continueranno a farlo anche nel 2004. Solo il segmento eolico ha
registrato nel 2003 un leggero calo dovuto ad incertezze e difficoltà burocratiche che
hanno inciso sulle nuove installazioni.
Nel medio-lungo termine la domanda potrà beneficiare di provvedimenti legislativi sulle
fonti rinnovabili, finalizzati ad aiutare le imprese che intendono dotarsi di impianti autonomi
per la gestione dell’elettricità (certificati verdi, conto energia ecc.).
Uno dei passi più importanti del processo di liberalizzazione è la creazione della Borsa
dell'energia, mercato all’ingrosso dell’energia elettrica basato su un meccanismo d’asta.
Solo con l’entrata in funzione della borsa si potrà garantire al settore l’autonomia
necessaria.
6.2.4. LA VENDITA DEL GAS NATURALE - Z36 –
Il 2003 è stato un anno importante per il settore del gas naturale: infatti come previsto dal
D.Lgs. 164/2000 il mercato è stato completamente liberalizzato, con la conseguente:
19
riorganizzazione societaria delle aziende prevista dal decreto Letta: con la separazione
dell’attività di distribuzione da quella di vendita del gas naturale, costituendo società
distinte;
totale modifica delle “regole del gioco” competitivo. Le situazioni di monopolio di fatto
che si erano venute a creare dopo le prime aperture del mercato e la trasformazione delle
ex municipalizzate in S.p.A., sono state messe in discussione dai nuovi concorrenti che si
muovono a tutto campo sulla scena nazionale, anche in modo molto aggressivo.
Dal punto di vista del mercato il 2003 è stato un anno positivo: un fatturato di 18,5 Md. di
euro, e una crescita dell’8,2%.
In quantità i consumi sono stati pari complessivamente a 76,4 miliardi di mc di gas, di cui
51,3 miliardi per usi civili (industria 23,7 Md.mc, servizi e famiglie 27,6 Md.mc) e 25,1
miliardi per usi termoelettrici, ossia come combustibile per alimentare le centrali
termoelettriche.
Per il prossimo futuro la domanda di gas naturale dovrebbe registrare decisi incrementi,
stimati intorno al 2,2-2,5% medio annuo fino al 2010, anno in cui i consumi dovrebbero
aggirarsi intorno 95 G.mc/anno.
All’interno della domanda di gas naturale ruolo principe verrà svolto naturalmente dal
settore termoelettrico che ne assorbirà, sempre al 2010, il 38% circa del totale. D’altra
parte la politica energetica nazionale si dirige nettamente verso la costruzione di nuove
centrali alimentate a gas, spesso a ciclo combinato (produzione di energia elettrica e
vapore).
6.2.5. CAPTAZIONE E DISTRIBUZIONE DELL’ACQUA POTABILE - Z42 –
Nel corso del 2002 il mercato ha raggiunto un fatturato complessivo di circa 2.595 milioni
di Euro (+3,7% rispetto al 2001) corrispondenti a 5.612 milioni di metri cubi di acqua
erogata con un calo dello 0,1% rispetto al 2001, a causa della perdurante crisi idrica che
sta interessando molte regioni italiane soprattutto al sud.
L’andamento della domanda presenta un andamento dei volumi erogati sostanzialmente
stabile. Per quanto riguarda le tariffe, l’incremento dell’ultimo quinquennio evidenzia una
crescita media annua del 3,2%, significativa ma ancora non del tutto in linea con
l’evoluzione prevista nell’equilibrio costi/ricavi del settore.
20
In relazione alle diverse modalità di uso finale, si distinguono tre grandi tipologie di
utenza: usi agricoli (50% dei consumi), civili (20% dei consumi) ed industriali (30% dei
consumi).
Per l’ammodernamento del sistema idrico nazionale, si stima che, nel medio-lungo
periodo, il peso complessivo delle risorse che dovranno alimentare gli investimenti nel
settore acquedottistico, sia pari a 15-18 miliardi di euro.
L’introduzione della legge Galli 36/94 ha l’obiettivo della riorganizzazione del settore
tramite il conseguimento di adeguate dimensioni degli enti gestori e di una maggiore
efficienza economica. Attualmente il servizio idrico è ancora frammentato in una
molteplicità di fornitori con circa 6.200 gestioni con un quadro tariffario attualmente
caratterizzato da un’estrema differenziazione con circa 20.000 tariffe esistenti.
Le aziende del settore si suddividono in tre principali gruppi strategici: aziende di grandi
dimensioni, per lo più quotate in borsa e tese ad una strategia di diversificazione nell’ottica
della “multiutilities”, aziende di medie dimensioni orientate ad una politica di
espansione del controllo territoriale, aziende di gestione consortile e comunale focalizzate
sulla fornitura del solo servizio idrico.
6.2.6. PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DELL’ENERGIA ELETTRICA - Z37 –
Il 2002, come il 2001, è stato un anno difficile sotto l’aspetto economico con una
situazione di sostanziale stagnazione soprattutto a livello europeo.
Ciò ha comportato un aumento (+1,8%) dei consumi elettrici (290,5 TWh) inferiore alle
aspettative.
Nei primi 10 mesi del 2003 la domanda è cresciuta invece del 3,6%, con un aumento,
sia della produzione nazionale (3,3%), sia delle importazioni nette (3,7%), favorite da
una situazione climatica assolutamente eccezionale (estate estremamente calda) che ha
spinto verso l’alto i consumi di energia elettrica.
In termini di valore aggiunto, il mercato elettrico ha fatto segnare una diminuzione
stimabile nell’1,5% a seguito dell’effetto combinato, da una parte di un aumento contenuto
dei consumi in quantità, dall’altra dalla diminuzione delle tariffe medie.
La produzione netta destinata al consumo è stata pari a 270,3 TWh, con un aumento
dell’1,6%.
In crescita significativa (+4,5%) le importazioni nette (50,6 TWh) che rappresentano
più del 17% circa dei consumi di energia.
21
6.2.7. RECUPERO DEI RIFIUTI SOLIDI - Z97 –
Il volume d’affari complessivamente realizzato dalle imprese del settore nel 2002 è pari a
circa 1.482 milioni di euro e risulta in aumento del 12,7% rispetto al 2001.
La crescita del fatturato rispetto al 2001 (+3,2%) è da attribuire principalmente
all’andamento molto positivo (+33,5%) del segmento carta e cartone per l’aumento del
prezzo del macero. Il fatturato relativo al riciclo della plastica ha registrato una riduzione
del 3,8% da attribuire ad alcune cause di carattere congiunturale (crisi settore plastico) e
di ordine strutturale (insufficienza di raccolta di rifiuti di imballaggio da superfici pubbliche
nelle regioni meridionali). Decisamente positivo (+21,4%) l’andamento del fatturato
relativo al riciclo di rottame ferroso da imballaggi grazie all’incremento significativo
della raccolta di imballaggi ferrosi ad uso domestico. Il fatturato relativo al recupero del
vetro è risultato in riduzione del 3,6%, in considerazione anche di una diminuzione dei
quantitativi trattati. Alluminio (imballaggi) e gomma (pneumatici) hanno registrato nel
2002 andamenti molto positivi, gli altri con l’eccezione delle batterie al piombo in
riduzione hanno avuto crescite molto contenute.
Nel settore operano circa un migliaio di imprese. Il numero più consistente è relativo alle
imprese principalmente indirizzate verso il recupero di carta e cartone, ma elevata è anche
la numerosità delle imprese attive nel recupero del legno, della plastica e degli imballaggi
in acciaio. Il settore è caratterizzato dalla forte presenza di imprese a capitale privato
italiano, di piccole e medie dimensioni. Il livello reddituale del settore presenta un certo
margine di variabilità, in relazione al livello tecnologico dell’impianto utilizzato e dell’entità
dell’investimento effettuato.
La specializzazione tecnologica e la capacità di contenere l’impatto sull’ambiente
circostante e di ridurre al minimo gli elementi di disturbo connessi all’attività (traffico
indotto, rumori, odori) rappresentano i principali fattori di successo.
Nel breve termine è previsto un ulteriore incremento del fatturato relativo alla attività di
recupero dei rifiuti solidi. I segmenti che determineranno questo andamento positivo sono
quello della carta, acciaio (imballaggi), alluminio (imballaggi), gomma e RAEE.
Nel medio periodo il progressivo adeguamento agli obiettivi di recupero di materiale e di
energia fissati dalla commissione Europea sosterranno in misura consistente la crescita
del settore.
22
6.3. SERVIZI ALLLE FAMIGLIE
6.3.1. AGENZIE PER IL LAVORO - Z95 –
Nel corso del 2003 il mercato dell’interinale, proseguendo la crescita realizzata anche se
in misura rallentata, ha raggiunto un fatturato di 3.250 milioni di Euro (+9% rispetto al
2001). Nel periodo 1999-2003 l’incremento medio annuo ha raggiunto il 44,7%.
In termini di volumi rappresentati dalle retribuzioni lorde erogate, nel 2003 tali valori hanno
raggiunto i 1.925 milioni di euro contro i 1.087 dell’anno precedente.
I lavoratori coinvolti nel lavoro interinale nel 2003 sono risultati in crescita dell’1,4%
rispetto all’anno precedente per un totale di circa 20 mila unità.
Nel 2003 le principali caratteristiche che rappresentano il lavoratore interinale sono state
le seguenti: donne nel 51,2% dei casi, entro i 34 anni di età nel 60%, residenti nel nord del
paese per il 42,1%. In Italia la quota di occupazione interinale sulla forza lavoro,
attualmente paro allo 0,7%, è prevista in crescita e dovrebbe raggiungere il 2% nel 2010
contro una media europea del 3,7%.
La durata della missione nel 2003 è risultata per l’85% inferiore a sei mesi mentre la
percentuale degli assunti a tempo indeterminato a fine missione è stata del 35%.
L’utilizzo di lavoro interinale da parte delle imprese nel 2003 risulta dovuto per il 78% a
punte di lavoro, il 16% a sostituzione di lavoratori assenti e il 6% a cambiamenti non
previsti negli assetti produttivi. Il 50,8% degli interinali risulta occupato nel settore
manifatturiero (di cui il 27,7% nell’industria metalmeccanica); il 43,9% dei lavoratori è
diplomato.
Nel settore sono individuabili quattro gruppi strategici identificati in imprese di piccole
dimensioni; imprese medio-grandi; imprese medio-piccole; imprese leader di grandi
dimensioni.
I principali fattori di successo sono identificabili nel know how informatico, nella
capillarità delle filiali, nell’immagine e comunicazione e nelle alleanze ed integrazioni con
gruppi finanziari, sindacali, istituzionali.
Le previsioni a breve e medio termine continuano ad indicare una crescita anche se
viene confermata la tendenza al rallentamento. Con l’introduzione della nuova normativa
sul mercato del lavoro, che vede abolita la disposizione relativa all’esclusività dell’oggetto
sociale, le nuove Agenzie ex interinali possono realizzare direttamente tutti i servizi legati
alla organizzazione e gestione del mercato del lavoro.
23
6.3.2. CASE DI CURA E RESIDENZE PER ANZIANI - ZA4 –
Nel 2003 il mercato privato del settore ha raggiunto i 2.220 milioni di euro, con un
incremento del 5% rispetto all’anno precedente; si ritiene che le strutture (sia accreditate
che non accreditate e comprese le ditte individuali) abbiano raggiunto le 4.000-4.500 unità
con un’occupazione complessiva variabile tra i 75.000 e i 78.000 addetti.
Gli abitanti del nostro Paese sono in crescita: al 31 dicembre 2002 la popolazione
italiana risultava pari a 57.321.070 unità, mentre alla stessa data del 2001 ammontava a
56.993.742 residenti negli 8.101 Comuni italiani, registrando una variazione demografica
positiva pari a 327.328 abitanti (+ 0,6%). Gli abitanti che hanno superato i 65 anni nel
2002 sono il 18,9% del totale contro il 18,6% dell’anno precedente ma quelli ricoverati in
strutture sanitarie si attestano intorno al 2-3% del totale anziani; grazie alla diffusione della
longevità di massa, si stima che gli over 65 anni nei prossimi 20 anni saranno il 24% della
popolazione.
Rispetto al passato emerge l’immagine nuova di una fascia sempre più ampia di cittadini
della terza e quarta età, con disabilità e patologie croniche e degenerative che sono segno
e condizione inarrestabile del passare degli anni e che non tutti sono in grado di
sopportare allo stesso modo e con la stessa capacità reattiva. Questo problema è
aggravato da una certa crisi dei valori della famiglia e della sussidiarietà e dalla mentalità
sempre meno patriarcale che si è andata maturando con il cambio di generazionale.
L’evoluzione della domanda proveniente dalla terza d’età si avvia verso prestazioni
caratterizzate da un maggiore grado di complessità pertanto le imprese intenzionate a
crescere e a vincere la concorrenza delle nuove piccole società non specializzate
potranno allargare la gamma della propria offerta, offrendo il maggior numero di servizi
complementari, da affiancare necessariamente ad un sostanziale miglioramento nella
qualità del servizio principale. Questi due aspetti risultano i fattori determinanti per il futuro
di ogni società del settore.
Lo sviluppo del mercato dei servizi di accoglienza da parte di queste strutture dovrebbe
continuare il suo trend positivo anche nel corso del 2004 e negli anni successivi, tuttavia,
la crisi economica nazionale e la conseguente minore disponibilità di denaro, fanno si
che i ritmi, potenzialmente più elevati grazie all’aumento di persone anziane, si attestino
in linea a quello del 2003 e che aumentino invece quelli dell’assistenza domiciliare da
parte di personale, generalmente non specializzato e spesso extracomunitario, fornito da
società private ma che non dispongono di una struttura.
24
6.3.3. CONCESSIONARIE DI PUBBLICITA’ - Z22 –
Nel corso del 2003 il mercato interno ha raggiunto un fatturato di 7.758 milioni di Euro
(+3,0% rispetto al 2002) invertendo le tendenza al rallentamento avvenuta a partire dal
2001 e protrattasi sino alla prima metà del 2003.
Tale risultato è stato determinato dall’incremento degli investimenti pubblicitari (+3,6%
sul 2002) che ha interessato in pratica tutti i media ad eccezione della Stampa, realizzati
a seguito della positiva evoluzione delle strategie di comunicazione da parte delle
principali 100-150 imprese nazionali.
La TV, equivalente nel 2003 al 54,0% del totale degli investimenti pubblicitari, ha
incrementato le posizioni guadagnando sul 2002 il 4,9%, la Stampa, pari a circa il 34,3%
del totale investimenti, è cresciuta complessivamente dello 0,1%, la Radio, pari al 5,6%
del totale, è cresciuta del 13,6% in particolare nelle radio nazionali, la esterna, pari al
3,9% del totale, è cresciuta del 3,9% così come internet che ha guadagnato il 4,0% ed il
cinema che è cresciuto del 14,8%.
Nel settore sono presenti numerose concessionarie minori operanti su scala locale,
mentre le concessionarie di dimensioni maggiori sono una cinquantina ed occupano
circa 5 mila addetti. Il mercato è concentrato ed i primi quattro competitors nel 2003
controllavano una quota del 65,5%, occupando oltre 2.000 addetti. Le previsioni a breve
termine indicano una prosecuzione del trend positivo con una crescita degli
investimenti
pubblicitari
del
3,0%
che
nel
2004
dovrebbe
consentire
alla
concessionarie un incremento dell’attività pari al 3,4%.
6.3.4. FARMACIE - ZA7 Le farmacie sono 16814 e sono in costante aumento.
Nel 2003 il giro d’affari delle farmacie, pubbliche e private, è stimato complessivamente
in circa 23 miliardi di euro (+3,3%).
Il mercato etico, (farmaci con obbligo di prescrizione), ha raggiunto circa 16 miliardi di
euro, mentre il mercato commerciale (farmaci senza obbligo di prescrizione, parafarmaci,
cosmetici, dietetici, erboristici ecc.) ha raggiunto circa 7 miliardi di euro.
25
La novità più rilevante ha riguardato la flessione del mercato etico, da sempre traino del
settore, e la fase di espansione registrata al contrario dal mercato dei prodotti di libera
vendita.
Il settore tradizionalmente caratterizzato dalla presenza di esercizi di piccola o media
dimensione, ha visto l’affermarsi di grandi realtà nate dal processo di privatizzazione, che
gestiscono un numero a volte considerevole di farmacie.
Nel settore delle farmacie il fattore critico di successo più importante risulta essere la
qualità del servizio offerto. Essenziale la funzione del consiglio, nonché la possibilità
per il cliente di poter usufruire di ulteriori servizi come la prenotazione per visite ed
esami,
l’ossigeno-terapia
domiciliare,
le
prestazioni
diagnostiche,
la
gestione
elettronica delle prescrizioni, le consegne a domicilio.
Nella vendita di prodotti collaterali e alternativi la concorrenza si sviluppa nei riguardi di
parafarmacie, erboristerie, sanitarie, profumerie, super e ipermercati.
6.3.6. IMPRESE DI PULIZIA E DISINFEZIONE - Z24 –
Nel settore dei servizi di pulizia e disinfezione operano in Italia circa 40.000 aziende, che
impiegano complessivamente circa 410.000 addetti.
Il giro d’affari del settore nel 2003 è pari a 4.600 milioni di euro, cresciuto rispetto
all’anno precedente del 2,7%.
Il settore è caratterizzato dalla presenza di aziende particolarmente eterogenee,
classificabili in funzione degli ambiti di attività, del grado di specializzazione e del raggio
d’azione propri di ogni operatore.
Il livello competitivo si dimostra particolarmente elevato a causa dell’accentuata
frammentazione dell’offerta e dell’omogeneità dei servizi erogati.
Con la personalizzazione del servizio, le capacità tecnologiche e la professionalità del
personale, il prezzo risulta uno dei principali fattori critici di successo per le società del
settore.
Le novità principali che stanno modificando lo scenario competitivo nazionale sono
rappresentate dallo sviluppo anche in Italia delle attività e delle società di Global Service
e Facility Management e dall’ingresso nel settore di piccoli imprenditori extracomunitari.
La poco brillante congiuntura economica nazionale influisce in maniera negativa sulla
crescita del settore, anche se le attività di pulizia sono avvertite dalle aziende italiane in
maniera sempre più critica.
26
Le buone prospettive per il futuro sono legate soprattutto all’espansione della domanda di
riferimento.
Nel breve e medio periodo, per le società del settore risulterà fondamentale saper
difendere le posizioni di mercato acquisite, allargando eventualmente il proprio giro d’affari
attraverso la diversificazione della propria offerta.
6.3.6. RECUPERO DEI RIFIUTI SOLIDI - Z97 –
Il volume d’affari complessivamente realizzato dalle imprese del settore nel 2002 è pari a
circa 1.482 milioni di euro e risulta in aumento del 12,7% rispetto al 2001.
La crescita del fatturato rispetto al 2001 (+3,2%) è da attribuire principalmente
all’andamento molto positivo (+33,5%) del segmento carta e cartone per l’aumento del
prezzo del macero. Il fatturato relativo al riciclo della plastica ha registrato una riduzione
del 3,8% da attribuire ad alcune cause di carattere congiunturale (crisi settore plastico) e
di ordine strutturale (insufficienza di raccolta di rifiuti di imballaggio da superfici pubbliche
nelle regioni meridionali). Decisamente positivo (+21,4%) l’andamento del fatturato
relativo al riciclo di rottame ferroso da imballaggi grazie all’incremento significativo
della raccolta di imballaggi ferrosi ad uso domestico. Il fatturato relativo al recupero del
vetro è risultato in riduzione del 3,6%, in considerazione anche di una diminuzione dei
quantitativi trattati. Alluminio (imballaggi) e gomma (pneumatici) hanno registrato nel
2002 andamenti molto positivi, gli altri con l’eccezione delle batterie al piombo in
riduzione hanno avuto crescite molto contenute.
Nel settore operano circa un migliaio di imprese. Il numero più consistente è relativo alle
imprese principalmente indirizzate verso il recupero di carta e cartone, ma elevata è anche
la numerosità delle imprese attive nel recupero del legno, della plastica e degli imballaggi
in acciaio. Il settore è caratterizzato dalla forte presenza di imprese a capitale privato
italiano, di piccole e medie dimensioni. Il livello reddituale del settore presenta un certo
margine di variabilità, in relazione al livello tecnologico dell’impianto utilizzato e dell’entità
dell’investimento effettuato.
La specializzazione tecnologica e la capacità di contenere l’impatto sull’ambiente
circostante e di ridurre al minimo gli elementi di disturbo connessi all’attività (traffico
indotto, rumori, odori) rappresentano i principali fattori di successo.
27
Nel breve termine è previsto un ulteriore incremento del fatturato relativo alla attività di
recupero dei rifiuti solidi. I segmenti che determineranno questo andamento positivo sono
quello della carta, acciaio (imballaggi), alluminio (imballaggi), gomma e RAEE.
Nel medio periodo il progressivo adeguamento agli obiettivi di recupero di materiale e di
energia fissati dalla commissione Europea sosterranno in misura consistente la crescita
del settore.
6.3.7.
STRUTTURE
ACCREDITATE - ZB5 –
SANITARIE
DI
RICOVERO
PUBBLICHE
E
PRIVATE
Nel settore operano 1.286 strutture, di cui 755 pubbliche (fra cui 102 Aziende
Ospedaliere) e 531 private accreditate.
Nel 2003 i ricoveri ospedalieri complessivi ammontano a quasi 12 milioni e 500 mila,
(- 0,17%). I ricoveri pubblici rimangono prevalenti: circa 10,7 contro i 1,8 Mn. di ricoveri
nelle case di cura private accreditate.
Il lieve calo è determinato dalla riduzione delle prestazioni erogate in regime ordinario
(-1,74%), significativamente controbilanciata dal consistente aumento delle prestazioni
effettuate in day hospital e day surgery (+10%).
Considerano le due tipologie di strutture separatamente, l’analisi del trend evidenzia: per
i ricoveri delle strutture pubbliche una diminuzione dell’1%, per le strutture private
accreditate un aumento di circa il 5%.
I fattori maggiormente critici per il settore sono: qualità delle attrezzature, servizi
innovativi, miglioramento dei servizi già esistenti e della gestione delle relazioni con
gli utenti (carta dei servizi, ufficio relazioni col pubblico), specializzazione, qualità ed
efficienza nelle prestazioni ospedaliere. Le prospettive di crescita del settore sono
condizionate dalla necessità di contenere con varie misure la spesa sanitaria ed in
particolare quella ospedaliera.
Inevitabili sono quindi le conseguenze anche per l’ospedalità privata, pur se con effetti
diversi da Regione a Regione.
6.4. DATI SUI SERVIZI COMUNALI (Fonte: Anci Servizi s.r.l.)
28
In seguito all’indagine condotta su alcuni Comuni campione (con più di 15.000 abitanti)
sull’utilizzo delle esternalizzazioni, il primo dato che emerge è che il 42% dei comuni
campione gestisce servizi in economia e che il 37,5% ha istituito sistemi di valutazione, a
base economica, per il controllo degli stessi.
Analizzando invece le modalità di realizzazione degli interventi per la gestione del
patrimonio comunale si riscontra che sono stati affidati dai comuni:
Servizi a rilevanza economica
60%
Servizi non a rilevanza economica
40%
Il patrimonio comunale viene gestito nella maggioranza dei casi da società a capitale
interamente pubblico e miste che consentono di mantenere la titolarità dei beni,
affidandone la gestione a società concessionarie per lo più a partecipazione pubblica e
meno mediante società private ricercate attraverso gare ed appalti.
Si cerca di mantenere il controllo sull’indirizzo e l’obiettivo pubblico delle società pur non
trascurando la qualità e l’economicità del servizio fruibile per tutti, garantito dalle
partenrship pubblico private.
Infatti le società patrimoniali dei Comuni completano quel processo di aziendalizzazione
degli anni ’90 e competono sempre più sul mercato allargando gli ambiti fuori dai confini
comunali.
Molti fra il campione di dimensioni medie hanno costituito società multiservizi a capitale
comunale che gestiscono servizi per i anche per paesi limitrofi e non.
Analizzando poi i servizi non a rilevanza economica le percentuali più significative sui
servizi, le forme di gestione e la regolazione del rapporto sono esplicitate nelle tabelle
sottostanti.
Servizi affidati
teatri
66,70%
altri servizi (musei, mostre, servizi sociali)
33,30%
29
Forme di gestione Patrimoniale scelte dal campione
Forme di gestione
Fondazione
50 %
Società intero capitale Comunale
25 %
Cooperativa
12,5 %
Consorzio
12,5 %
Forme di gestione servizi non a rilevanza
economica
Consorzio
Cooperativa
Fondazione
Società intero
capitale
Comunale
Grafico sulle modalità utilizzate per la regolazione del rapporto tra le parti
Percentuale
30
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Convenzione
Contratto
Appalto
Modalità
Monitoraggio
Il monitoraggio degli affidamenti sia a rilevanza economica che non, è svolto dai Comuni
campioni attraverso ispezioni periodiche in loco e con rilevatori di efficienza per la
misurazione della customer satisfaction.
La tabella ed il grafico sotto mostrano i sistemi di valutazione usati dai Comuni campione
secondo le diverse percentuali.
SISTEMA DI VALUTAZIONE
%
Report
35
Ispezioni
25
Indicatori qualità
15
Rispetto parametri di contratto
25
31
Sistema di valutazione
Percentuale
35
30
25
20
15
10
5
0
Report
Ispezioni
Indicatori qualità
Rispetto
parametri di
contratto
valutazione
32
6.5. QUESTIONARIO RILEVAZIONE C.S. SUI SERVIZI PRIVI DI RILEVANZA
ECONOMICA
(Fac – Simile)
Quanto è soddisfatto dei musei a ___________?
POCO PARZIALMENTE MOLTO
Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per i musei con un voto da 1 a 10 (1 =
soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe?______
Parliamo ora dei teatri (su tutti i servizi connessi e sulla programmazione)
Quanto è soddisfatto di questo servizio?
Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per i teatricon un voto da 1 a 10 (dove
1= soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe?
______
Parliamo adesso in particolare delle biblioteche
Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per il servizio biblioteca con un voto
da 1 a 10 (dove 1= soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto
sceglierebbe?
______
Passiamo ad un altro servizio, e cioè ai servizi sociali
Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per il servizio di sociale con un voto
da 1 a 10 (dove 1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto
sceglierebbe?
______
33
Passiamo ora al servizio di organizzazione eventi comunali (programmazione,
accessibilità, bontà dell’iniziativa).
Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per gli eventi comunali organizzati con
un voto da 1 a 10 (dove 1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale
voto sceglierebbe?
______
Concludiamo con un altro servizio, e cioè al servizio telesoccorso
Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per il servizio di sociale con un voto
da 1 a 10 (dove 1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto
sceglierebbe?
______
LA VALUTAZIONE ANALITICA DEI SERVIZI EROGATI ALLA CITTÀ
Musei
Attualmente
lei,
ha
visitato
i
musei
della
città?
quali:
____________________________
Quindi lei apprezza il servizio offerto:
Lei
pensa
che
andrebbe
SI
volentieri
in
visita
NO
nei
musei
se:
____________________________
Quanto è soddisfatto di come è collegato dai mezzi pubblici la zona del museo?
Quanto è soddisfatto degli oggetti presenti in collezione?
34
In generale, quanto è soddisfatto del servizio offerto (accessibilità, pulizia, comodità dei
posti a sedere, condizionamento, indicazioni di origine, storia, ecc.)?
Quanto ritiene adeguate le tariffe applicate (biglietti ordinari, ridotti, esenzioni)?
Quanto ritiene importante, per migliorare il servizio offerto, la presenza di strade collegate
e di indicazioni chiare?
A suo parere il patrimonio e l’esposizione del museo è completo?
Teatri
In particolare, quanto è soddisfatto della frequenza degli spettacoli?
POCO MOLTO
Quanto è soddisfatto della pulizia e dell’accoglienza?
In generale, quanto è soddisfatto del servizio offerto (ristorazione, comodità dei posti a
sedere, condizionamento, scenografie, locandine, orari spettacoli, ecc.)?
Sottoscriverebbe l’abbonamento per l’intera stagione?
35
Quanto è soddisfatto del programma degli eventi?
Ritiene che si debba aumentare il numero degli spettacoli ?
SI
NO
SI
NO
Ritiene che si debba aumentare il numero delle repliche?
La gestione del teatro sia corretta e soddisfi sia il bisogno di eventi culturali sia ricreativi?
Biblioteche
Attualmente lei, utilizza il servizio biblioteca?
SI
NO
Quindi lei apprezza il servizio offerto:
SI
NO
Quanto è soddisfatto degli spazi a disposizione per la consultazione?
Quanto è soddisfatto dei testi a disposizione, è fornita?
In generale, quanto è soddisfatto del servizio offerto (accessibilità, pulizia, comodità dei
posti a sedere, condizionamento, indicazioni, archivi, ecc.)?
36
Quanto ritiene adeguati gli orari di apertura?
Quanto ritiene importante, per migliorare il servizio offerto, la presenza di personal
computer e cd rom multimediali?
Quanto è soddisfatto del modo con cui i bibliotecari si relazionano con la clientela (servizio
informazioni, informazioni telefoniche, personale agli sportelli, ecc.)?
Con quale cadenza utilizza il servizio?
ASSIDUA
MEDIA
DISCONTINUA
(3 volte a sett.) (1 volta a sett.) (quando capita)
Servizi sociali
Lei apprezza i servizi sociali del suo Comune?
SI
NO
Quanto è soddisfatto della facilità di accesso a tali servizi?
Quanto è soddisfatto degli ambiti di cui tale servizi si occupa (consultorio familiare, case di
cura, case di riposo, assistenza domiciliare, gite per anziani, ecc.)?
Quanto ritiene adeguate le competenze del personale in materia di servizi sociali ed
assistenza?
37
Quanto ritiene adeguati gli orari di apertura?
Quanto ritiene importante, in generale, tale servizio?
Quanto è soddisfatto del modo con gli addetti si relazionano con la clientela (servizio
informazioni, informazioni telefoniche, personale agli sportelli, ecc.)?
Vorrebbe essere informato sui dati relativi a tale servizio (quanti lo utilizzano, cosa tratta,
quanti casi risolve, a quanti presta assistenza)?
SI
NO
Organizzazione eventi comunali
In particolare, quanto è soddisfatto della frequenza degli spettacoli stagionali?
Quanto è soddisfatto dei luoghi in cui si svolgono gli spettacoli?
Quanto è soddisfatto degli orari degli spettacoli?
Che genere di spettacoli ritiene debba essere offerto ai cittadini?
____________________________
Ritiene che la programmazione stagionale debba essere modificata?
SI
NO
38
Va inserito o cancellato qualcosa?
INSERITO CANCELLATO
Cosa?
____________________________
Telesoccorso
Quanto è soddisfatto della rapidità d’intervento del servizio di telesoccorso?
POCO MOLTO
Quanto è soddisfatto del modo con cui l’azienda erogatrice del servizio si relaziona con
l’utenza (servizio informazioni, informazioni telefoniche, personale agli sportelli, ecc.)?
In che misura secondo lei è importante tale servizio?
POCO MOLTO
Ha mai utilizzato tale servizio?
SI
NO
Vorrebbe essere informato sui dati relativi a tale servizio (quanti lo utilizzano, quanti casi
risolve, a quanti presta assistenza)?
SI
NO
39