full text - Dipartimento di Scienze Politiche e Sociali

UAW: storia del sindacato
che piace a Marchionne
di Giordano Sivini
in via di pubblicazione su Inchiesta
"Se dovessi scegliere tra cercare di risolvere la relazione di General Motors con i suoi sindacati
(UAW) o di trattare i livelli occupazionali in Europa, io preferirei la seconda. Non c'è dubbio che
la produttività e la flessibilità rimangono gli elementi chiave del nostro sviluppo industriale. In
questo contesto, l'Italia è decisamente indietro rispetto all'Europa, ma resto convinto che è sulla
strada del dialogo costruttivo che i problemi si possono risolvere. Se una società deve durare nel
tempo, è nel suo interesse sostenere coloro che sono colpiti dal cambiamento”: così Sergio
Marchionne nel 20071. Ma tra il 2007 e il 2011 l’UAW ha sottoscritto contratti con General
Motors, Ford e Chrysler che hanno privato i lavoratori dei diritti e delle garanzie ottenuti nei
precedenti sessant’anni. Marchionne, per la Chrysler, ha avuto la sua parte2, ed ha cambiato
opinione. “In Italia non c’è un sindacalista come Bob King [presidente dell’UAW] che ha scelto
di lavorare con l’azienda per aumentare le vendite e abbandonare la via giudiziaria, le querele e
le denunce”, ma “ci sono sette sindacati e nessuno di loro è realmente rappresentativo. Se
vogliamo un futuro dobbiamo lavorare insieme per il successo comune”3.
L’United Auto Workers
L’UAW (United Auto Workers) è il sindacato statunitense che organizza i lavoratori di General
Motors, Ford e Chrysler. Fino a quando avevano il controllo del mercato statunitense dell’auto
queste tre imprese venivano indicate come le Big Three. Ora sono solo le Detroit Three, perché,
avendo tutte ancora la sede principale nella stessa area metropolitana, hanno lasciato metà del
mercato alle Case giapponesi e coreane che producono nelle Transplants statunitensi.
Alla fine dello scorso anno l’UAW ha firmato i contratti per il periodo 2011-2014 con le Detroit
Three, che stavano uscendo dalla crisi macinando nuovamente profitti. Secondo Sean McAlinden,
capo economista del Center for Automotive Research, nei quattro anni coperti dal nuovo contratto
l’aumento del costo del lavoro sarà almost unnoticeable, inferiore all’uno per cento annuo4.
Automotive News, sottolineando che “il prezzo concordato dalle Detroit Three con l’UAW per avere
la pace è stato modesto, molto modesto”, ha osservato: “E’ improbabile che l’accordo renda più
interessante l’UAW agli occhi dei lavoratori delle Transplants”5.
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Eppure il sindacato intende usarlo proprio per sindacalizzare i lavoratori di queste imprese,
impiantate dai produttori asiatici negli Stati Uniti fin dagli anni ’80, dove non è riuscito a far breccia
se non in qualche raro caso. Ora si fa forte del nuovo contratto per tentare di realizzare questo
obiettivo, facendo leva sul top management delle Transplants piuttosto che sul coinvolgimento dei
lavoratori. “L’UAW – ha minacciato Bob King – diventerà per le compagnie il peggior problema.
Non avranno scelta. Quella per loro più conveniente è di lavorare con i nostri iscritti”6.
Nel giro di pochi anni la crisi ha indotto l’UAW ad accettare l’equiparazione dei trattamenti
salariali e normativi delle Detroit Three con quelli delle Transplants, subendo la campagna
orchestrata dalle imprese, dai media e dai partiti, che li consideravano ingiustificatamente alti. La
campagna era stata lanciata a metà degli anni 2000 quando le Detroit Three, dopo una fase di alti
profitti, si erano trovate ad affrontare una crisi di mercato in anticipo rispetto allo scoppio della
bolla finanziaria. I salari in General Motors, Ford e Chrysler non erano però più alti di quelli delle
Transplants. Ciò che faceva la differenza erano alcune indennità accessorie e, soprattutto, i
trattamenti sanitari di mezzo milione di pensionati che gravavano sui bilanci delle imprese. Questi
legacy costs erano la componente più consistente di un costo del lavoro, che nella campagna veniva
imputato pro capite ai dipendenti attivi.
L‘offensiva era partita da Delphi, che forniva componenti meccaniche ed elettriche e svolgeva
attività di ricerca e sviluppo. General Motors l’aveva costituita negli anni ‘90 esternalizzando alcuni
reparti e si era rapidamente espansa nel mondo con 164 stabilimenti e 185 mila dipendenti. La
UAW aveva posto la condizione che nell’esternalizzazione i trattamenti dei lavoratori non fossero
toccati, ma nel 2003 le aveva consentito di fare temporaneamente assunzioni a salario dimezzato. In
seguito, per risanare il bilancio aveva annunciato il licenziamento di 10 mila dei suoi 33 mila
dipendenti statunitensi, e preteso una drastica riduzione generale dei salari. Nell’ottobre 2005 aveva
dichiarato bancarotta limitatamente alle attività negli Stati Uniti, obbligando l’UAW a cedere a gran
parte delle richieste, nonostante la mobilitazione di un consistente gruppo di lavoratori, che aveva
dato vita a Flint ai Soldiers of Solidarity, una componente interna al sindacato tuttora attiva.
La sconfitta alla Delphi ha ridotto le capacità dell’UAW di organizzare i lavoratori delle imprese di
fornitura. Si tratta di un bacino importante che subisce la pressione delle case automobilistiche,
provocando la compressione dei salari. “I fornitori di primo livello consegnano componenti che
vanno direttamente inseriti nella vettura, come l’impianto elettrico o i dischi di frenaggio. I fornitori
di secondo livello generalmente forniscono elementi che compongono le componenti ora citate. I
fornitori di terzo livello procurano materie prime, come il rame o la gomma (…). Molti fornitori
svolgono una pluralità di funzioni e vendono anche ad altre industrie; un fornitore di secondo livello
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può vendere ai produttori di lavastoviglie; un’impresa come US Steel vende sia ai fornitori sia alle
case automobilistiche”7.
L’occupazione nelle imprese di fornitura è almeno quattro volte maggiore di quella nelle case
automobilistiche. I subfornitori statunitensi, che rispondono ad esse o a fornitori di primo livello
che operano da global contractors, sono per la metà aziende familiari, che realizzano nel settore
dell’auto i due terzi delle vendite. “I subfornitori dicono di non essere in grado di investire perché il
loro orizzonte non va oltre i sei mesi. Il 40 per cento teme che il committente si rivolga ad un altra
azienda non appena questa offre un prodotto analogo ad un prezzo più basso”8. A loro volta i
fornitori di primo livello sostengono che nella scelta dei subfornitori devono insistere sul prezzo,
perché hanno le mani legate dalle case automobilistiche, che impongono annualmente tagli ai prezzi
dal 3 al 5 per cento.
L’UAW in passato aveva cercato di espandere l’organizzazione tra i fornitori di primo livello, e
aveva avviato una campagna di sindacalizzazione basata su un complesso intreccio di rapporti con
le Detroit Three. “Durante il negoziato contrattuale del 1996 Yokich (presidente dell’UAW) aveva
chiesto a Ford di spingere i fornitori a non opporsi alle iniziative di sindacalizzazione (…), ma Ford
si era trincerato dietro impedimenti legali. I fornitori, tuttavia, credevano che Ford aiutasse Yokich.
(..). Le altre due case automobilistiche di Detroit erano meno disposte a dare una mano alla UAW
(…) ma Yokich fu abile a forzarle. Poteva promuovere scioperi nelle imprese fornitrici per
affermare il diritto dei lavoratori a sindacalizzarsi (…), ma legalmente non nelle Big Three; avrebbe
però potuto farlo avanzando pretesti, come la violazione della sicurezza (…). Non per tutti i
fornitori queste iniziative erano dannose. La Lear, con il 60 per cento dei 33 mila dipendenti iscritti
all’UAW, avrebbe tratto vantaggi dalla parificazione dei costi del lavoro nel settore”9.
Le campagne per la sindacalizzazione delle imprese di fornitura diedero scarsi risultati, e sono state
abbandonate. Con l’aggravarsi della pressione delle Detroit Three sui fornitori, non restava che
sacrificarne i lavoratori, e l’UAW si è impegnata a ridurne i costi, accettando nel contratto del 2009
questa formulazione: “Nel corso del negoziato l’UAW e la Chrysler hanno stabilito che un costo del
lavoro, comprensivo di benefit, di 35 dollari l’ora per assemblare i sedili presso l’impresa fornitrice
sia da considerarsi competitivo”10.
Delphi aveva avanzato esigenze di competitività sul mercato internazionale per ridimensionare i
costi della forza lavoro. Qualche anno dopo le Detroit Three hanno imposto all’UAW di accettare la
loro equiparazione a quelli delle Transplants in nome della competitività sul mercato interno. Gli
accordi del 2009, voluti da Obama per risolvere la bancarotta di General Motors e di Chrysler
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hanno accelerato il raggiungimento di questo obiettivo. Sono stati coinvolti anche i lavoratori della
Ford, che aveva evitato la bancarotta trovando in borsa quei finanziamenti che le altre due Case
avevano avuto dal governo statunitense e da quello canadese.
I costi del lavoro sui bilanci delle Detroit Three sono stati alleggeriti con una serie di misure prese
nel 2007 e nel 2009. I servizi sanitari per i pensionati sono stati trasferiti ad un ente istituito dal
sindacato (Veba), in cambio di un finanziamento forfettario pluriennale concordato nel 2007 e
ridotto nel 2009, in parte sostituito da azioni di General Motors e quote proprietarie senza diritto di
voto della Chrysler, così che il futuro dell’ente dipenda, anche se non solo, dallo sfruttamento dei
lavoratori. I fondi pensione e i trattamenti pensionistici sono stati congelati. I nuovi assunti hanno
avuto un salario dimezzato. I benefici diretti (carovita, indennità di produttività e di licenziamento,
assicurazione malattia, festività e ferie) sono stati ridotti o aboliti. I diritti acquisiti nei luoghi di
produzione sono stati ridimensionati nelle turnazioni, nel mansionario, negli straordinari, nelle
pause. Sono state eliminate molte figure di operai specializzati cui spettano salari leggermente più
alti, e le loro funzioni sono passate ai lavoratori comuni. L’UAW ha anche accettato il principio
dell’arbitrato per risolvere i problemi negoziali futuri, impegnando i lavoratori della General Motors
e della Chrysler a non usare l’arma dello sciopero fino a tutto il 2014.
I lavoratori hanno votato per le proposte di contratto sotto la minaccia di licenziamenti nel 2007,
della bancarotta nel 2009, e del ricorso all’arbitrato che l’UAW prospettava peggiorativo nel 2011.
L’efficacia della minaccia si è tuttavia allentata nel tempo, perché le contropartite vantate dal
sindacato hanno avuto scarsa presa e, nella crisi, non hanno arginato i licenziamenti. “Gli alti
dirigenti hanno presentato accordi sommari insieme a liste di posti di lavoro ‘salvati’, che altro non
erano se non quelli già previsti per gli stabilimenti in attività”11.
Nel 2009 le percentuali di voti favorevoli alla General Motors e alla Chrysler sono state molto alte,
ma si sono drasticamente ridotte nel 2011, e i dirigenti dell’UAW hanno persino dovuto ostacolare
la diffusione dei risultati parziali di stabilimento per evitare una debacle alla Chrysler. Alla Ford nel
2009, cessato il pericolo della bancarotta, la proposta di accordo dall’UAW venne respinta dai
lavoratori a grande maggioranza.
A conclusione di questo percorso di rinunce il costo medio a carico dei bilanci aziendali delle
Detroit Three ha raggiunto il livello delle Transplants, passando da 78 a 56 dollari, tra salari diretti,
indiretti e differiti. Quello di Chrysler è sceso addirittura a 49 dollari, soprattutto per il maggior
numero di assunzioni a salario dimezzato, per le quali, comunque, nel 2010 ha ricevuto oltre 10
mila domande12.
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Un lavoratore per comperare un automobile oggi deve lavorare 1059 ore; nel 1975 bastavano 912 13.
“Devo dire – riconosce Bob King, presidente dell’UAW – che in media i nostri iscritti hanno
rinunciato, solo tra il 2007 e il 2009, da 30 a 47 mila dollari all’anno (...). Abbiamo dato molte cose
per aiutare le imprese a sopravvivere”14. Sulle assunzioni a salario dimezzato - aggiunge King “siamo stati d’accordo perché era necessario, anche se non lo desideravamo. Mi si chiede se ci
impegneremo per portare questi lavoratori al salario pieno. Lo faremo col tempo, dipenderà dalla
situazione finanziaria delle imprese”15.
L’UAW ha ceduto diritti e garanzie senza mobilitare i lavoratori per arginare le pressioni delle
Detroit Three. I contratti concludono una parabola discendente di concessioni avviata negli anni
’80. Ma la storia del sindacato nel dopoguerra, se si eccettua una breve fase iniziale, non è stata mai
segnata da mobilitazioni significative promosse dal gruppo dirigente. Le poche che hanno avuto
risonanza nel paese sono scaturite da problemi interni agli stabilimenti. I tentativi di organizzare
strategie alternative a quelle del centro hanno fatto qualche breccia solo localmente. Nei primi anni
’80 si sono attivati i Locals Against Concession, nella seconda metà degli anni ’80 e negli anni ’90
il New Direction Movement, e dalla metà degli anni 2000 fino al presente i Soldiers of Solidarity. La
politica delle concessioni ha indotto però le unioni sindacali degli stabilimenti canadesi delle
Detroit Three a staccarsi dall’UAW e a fondare nel 1985 il CAW (Canadian Auto Workers).
In sessant’anni il gruppo dirigente è stato quasi sempre eletto per acclamazione, scelto da un
apparato, l’Administrative Caucus, che è riuscito ad emarginare ogni dissidenza ed ha tenuto una
linea di collaborazione con le Detroit Three, dei cui lavoratori ha avuto e continua avere la
rappresentanza e la esclusiva gestione.
Il contenimento delle richieste contrattuali nell’ambito delle compatibilità di bilancio delle imprese
è stato da sempre il principio strategico dell’UAW, la quale, finché è stato possibile, ha negoziato
miglioramenti economici in cambio della promessa alle imprese di agibilità nei luoghi di lavoro. I
lavoratori hanno tratto benefici dal monopolio esercitato su di essi dall’UAW fino a quando le
Detroit Three, nel loro complesso, hanno a loro volta condiviso il monopolio del mercato
statunitense dell’auto.
La parabola discendente dell’UAW è iniziata quando le Detroit Three hanno dovuto affrontare la
concorrenza delle case automobilistiche giapponesi sul mercato interno. La dirigenza dell’UAW ha
rinunciato ad attivare, per la difesa dei diritti e delle garanzie acquisite, il potenziale di
mobilitazione che negli stessi anni si manifestava negli stabilimenti, in qualche caso in maniera
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dirompente, in conseguenza di tensioni legate ai processi di esternalizzazione e di riorganizzazione
della produzione con l’adozione della produzione snella.
Bob King, il presidente dell’UAW che ha negoziato il contratto del 2011, rende esplicita questa
linea. “Dobbiamo dare al consumatore il miglior prodotto al miglior prezzo. Perciò l’UAW ha un
legittimo interesse ad essere partner delle imprese, e fare in modo che la qualità dei servizi e dei
beni che produciamo sia la più alta possibile. Abbiamo anche il legittimo interesse a che la nostra
produttività sia elevata, per aumentare il numero dei nostri iscritti e dare loro sul lungo termine la
sicurezza del lavoro. Questo non sarà possibile se non siamo competitivi a livello mondiale. Ecco il
motivo della nostra partnership con le imprese. Abbiamo anche la responsabilità di assicurare che i
lavoratori ricevano la giusta parte dei loro utili16”.
L’evoluzione storica dell’UAW è, dunque, legata a quella di General Motors, Ford e Chrysler, che
sono all’origine dell’industria automobilistica statunitense del dopoguerra. L’espansione postbellica
si avvia a conclusione, alla fine degli anni ’70 quando, con circa due veicoli per famiglia, il mercato
si caratterizza per vendite di sostituzione (grafico 117).
Grafico 1 – Veicoli per unità familiare
Gli anni ’80 segnano per le Big Three e per l’UAW un punto di svolta, con il tramonto della
organizzazione fordista della produzione e la progressiva affermazione della produzione snella
introdotta dai produttori giapponesi, che non si limitano più ad importare veicoli ma impiantano
stabilimenti negli Stati Uniti allargando progressivamente il proprio mercato (grafico 2). Si
accentua anche la competizione tra le Big Three, con la moltiplicazione di marchi e modelli, e costi
crescenti di sviluppo e di marketing, in un contesto che complessivamente si caratterizza sempre più
per la sovrapproduzione.
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Grafico 2 – Ripartizione del mercato automobilistico 1986 – 2011
La competizione con le Transplants spinge le Detroit Three ad esternalizzare la produzione e a
ristrutturarsi sulla base della produzione snella, provocando una progressiva contrazione
dell’occupazione diretta (grafico 3).
Grafico 3 – Occupazione negli stabilimenti Ford, General Motors e Chrysler 1978 – 2010
Per il calo dell’occupazione si riduce il numero degli iscritti all’UAW, che negli anni ’70
raggiungeva il milione e mezzo (grafico 4).
Grafico 4 – Iscritti all’UAW 1987 – 2010
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L’emorragia crea al sindacato problemi finanziari e per farvi fronte si allarga a nuove aree al di
fuori degli stabilimenti automobilistici, dove totalizza un numero di iscritti di molto superiore ai
lavoratori delle Detroit Three che, nell’insieme, costituiscono ancora il nucleo più forte (nel 2011
46 mila alla General Motors, 41 mila alla Ford e 23 mila alla Chrysler). Alcune decine di migliaia di
iscritti appartengono alle imprese di fornitura; 50 mila alla pubblica amministrazione, 40 mila agli
istituti superiori e universitari, 25 mila all’industria aerospaziale e alla difesa, 22 mila alle macchine
agricole, 18 mila a quelle di trasporto, ed altri ancora alla sanità e alle case da gioco.
La speranza è aumentare le entrate organizzando i lavoratori delle Transplants, avendo dimostrato
nelle recenti contrattazioni di poter essere un buon partner18. Anche l’istituzione di Veba per la
gestione dei servizi sanitari ai pensionati ha importanti risvolti finanziari, e non è escluso che altre
scelte contrattuali possano essere influenzate dalla prospettiva di altri ritorni. In proposito
Bloomberg ha segnalato un possibile dilemma negoziale. “Bob King deve fare una scelta difficile.
Può puntare su salari più alti per assicurare ai nuovi assunti migliori livelli di vita (…) oppure può
mantenerli bassi e utilizzarli come incentivo per le imprese automobilistiche ad aumentare il
numero di posti che possono essere sindacalizzati”19. In generale, Ward’s Autoworld ha osservato:
“Nonostante la pretesa di essere un sindacato democratico, l’UAW non è una organizzazione
realmente trasparente”20.
La fase ascendente
La strategia dell’UAW non è cambiata nel tempo, anche se all’interno è stato posto l’accento su una
discontinuità. “Dagli anni ’50 quando l’UAW negoziò i primi contratti con General Motors, le
nostre relazioni sono passate da un terreno strettamente conflittuale ad uno più ponderato e orientato
alla soluzione di problemi”, scriveva a metà degli anni ’80 Donald F. Ephlin, allora vice presidente
dell’organizzazione e direttore della divisione GM del sindacato21. In realtà non aveva ancora chiara
la percezione del mutamento strutturale in corso nell’industria automobilistica, e attribuiva ad una
scelta della sua organizzazione ciò che era imposto dall’emergere di nuove problematiche rispetto
alle quali l’UAW doveva elaborare risposte. In passato, entro rapporti di tipo fordista, emergevano
invece contrapposizioni, che l’UAW, pur mobilitando gli iscritti, ricomponeva a tavolino entro
spazi di negoziazione noti ad entrambe le parti.
In pochi casi era stata costretta allo scontro aperto. Nel lontano 1945 l’UAW aveva chiesto alla
General Motors, che stava conseguendo profitti elevati, consistenti aumenti salariali senza che i
costi fossero sui prezzi finali, vincolo che il governo poneva per calmierare il mercato. Li aveva
ottenuti dopo uno sciopero di 113 giorni. Un altro lungo sciopero alla General Motors ci fu nel
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1970, e durò 67 giorni. Era stato messo in conto dall’impresa e dall’UAW per prevenire tensioni
peggiori, ma era sfuggito di mano e si era prolungato ben oltre la durata ragionevolmente
preventivata. Si era concluso con miglioramenti salariali e normativi di rilievo, ampliati due anni
dopo, con un breve sciopero alla Chrysler.
Nel periodo che Ephlin definisce “strettamente conflittuale”, l’UAW aveva negoziato per ottenere i
migliori risultati compatibili con le condizioni di mercato e di profitto delle tre imprese. Ne
sceglieva a bersaglio l’una o l’altra, e puntava poi ad estendere a tutte gli esiti del confronto,
tenendo presente la loro diversa posizione nel mercato. Tutte cercavano di evitare il deterioramento
delle relazioni sindacali, temendo scioperi nazionali o scioperi locali in stabilimenti strategici che
potevano provocare conseguenze di vasta portata22. Ma la situazione di General Motors era diversa
da Ford, da Chrysler e dell’allora esistente American Motors Corporation (AMC), che dopo
complesse traversie finì nel 1987 col portare in eredità alla Chrysler il marchio Jeep. La General
Motors, essendo il doppio delle altre, era soggetta al controllo dell’Antitrust; non poteva allargare la
posizione di mercato, e doveva giocare sui costi per tenere alti i profitti. Ford invece puntava
decisamente all’aumento della produzione per allargare le vendite. Chrysler e AMC, indebitate,
temevano segnali negativi per i mercati finanziari.
La contrattazione riguardava problematiche comuni ai lavoratori di tutti gli stabilimenti statunitensi
e canadesi delle Detroit Three: salari, indennità legate al costo della vita e alla produttività,
trattamenti sanitari, pensioni, indennità di disoccupazione. I problemi del lavoro erano confinati in
posizione marginale. Fin dai primi anni le imprese avevano accettato il principio dell’aumento
automatico annuale di salari, indennità di carovita e di produttività. Passando dalla contrattazione
annuale a quella pluriennale avevano avuto dall’UAW garanzie di prolungati periodi di tranquillità,
non essendo consentiti scioperi nazionali nei periodi intercontrattuali. D’altra parte, l’UAW si era
sottratta alle pressioni delle organizzazioni locali, particolarmente forti nelle fasi di negoziazione23.
Il Patto di Detroit, che segna il campo di compatibilità tra Big Three e UAW nella fase espansiva, è
del 1950. “Vennero lasciati al management il controllo sulla produzione e le scelte relative al
prodotto, in cambio della compartecipazione ai guadagni legati alla produttività e della protezione
dall’inflazione. Un elemento chiave di questa strategia (…) fu il rifiuto di mettere in discussione
l’accelerazione e l’intensificazione dell’attività produttiva, frenando ogni iniziativa di mobilitazione
delle unioni locali. Il costo fu enorme, in quanto indebolì i lavoratori e la loro organizzazione sui
luoghi di lavoro”24.
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Walther Reuther, aveva guidato l’UAW dal 1947 al 1970, conseguendo graduali benefici economici
per le famiglie dei lavoratori dell’auto: redditi più alti rispetto alle altre industrie, trattamenti
previdenziali e pensionistici, indennità nei periodi di temporanea disoccupazione. Il suo obiettivo
era di portarle al livello della classe media. Poiché, tuttavia, negli stabilimenti i lavoratori
sviluppavano pratiche di resistenza proprie della classe operaia, il suo administrative caucus
controllava l’articolazione periferica del sindacato. Le unioni locali dovevano garantire al
management delle imprese l’agibilità nei luoghi di lavoro. Ogni stabilimento aveva un comitato di
fabbrica, un comitato per i reclami, e un comitato per la formazione. I loro numerosi componenti oltre un centinaio negli stabilimenti maggiori - erano pagati dalle imprese per svolgere attività per
conto del sindacato. Costituivano l’articolata union patronage machine25, cui faceva riferimento un
fitto intreccio familistico-clientelare locale, trasversale al sindacato e al management, per la
allocazione di risorse e per le assunzioni26.
Le unioni locali avevano una autonomia limitata. Per proclamare uno sciopero dovevano ottenere
l’approvazione preventiva dell’UAW, e il consenso maggioritario dei lavoratori espresso col voto;
una procedura che poteva durare mesi. Se dichiaravano scioperi senza esserne autorizzate, si
vedevano tagliare i finanziamenti, e i loro dirigenti sostituiti. Gli elementi più radicali venivano
cooptati, emarginati o espulsi con accuse di comunismo.
Nonostante gli enormi progressi economici e sociali, i lavoratori spesso si ribellavano alle
condizioni di lavoro, e anche al sindacato. Ogni anno c’erano pochi scioperi autorizzati e moltissimi
scioperi non autorizzati27. Nel 1972 l’opinione pubblica era stata scossa dalla vicenda dei giovani
lavoratori dello stabilimento di Lordstown, dove si produceva la Chevrolet. C’era la linea di
assemblaggio più automatizzata e più veloce del mondo, e per massimizzare la produttività erano
stati ridotti al minimo i movimenti degli operai, costretti a resistere anche col sabotaggio. Una
resistenza che, come scriveva il New York Times, “aveva sorpreso sia il sindacato sia il
management”28. L’anno successivo negli stabilimenti c’era stata un’ondata di scioperi selvaggi, che
“esprimevano ostilità verso i managers e verso i sindacalisti”29.
“Negli anni ’60 e ’70 i temi contrattuali locali erano diventati terreno cruciale di confronto. Ad ogni
tornata di negoziazioni erano coinvolte più di 150 unioni locali, e in molti casi avevano dato luogo a
costosi scioperi (…). Ci vollero anni perché sia l’impresa che il sindacato comprendessero con
pienezza quanto questi temi fossero diventati critici”30. L’UAW ottenne gradualmente di limitare
l’autorità del management sui luoghi di lavoro inserendo nei contratti sistemi di job classifications e
di seniority, e complesse procedure formali per i reclami individuali.
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La fase discendente
La parabola discendente, che si è conclusa negli anni recenti con le rinunce a garanzie e diritti, è
iniziata con la crisi di mercato dell’auto a causa dell’aumento del prezzo del carburante dovuto alla
rivoluzione iraniana del 1979. “Tutto cambiò nei primi anni ’80 (…), quando per la prima volta
nella nostra storia decidemmo di riaprire i contratti con General Motors e Ford, e il termine
‘concessionary bargaining’ fu attribuito a ciò che effettivamente facemmo”31.
La situazione era grave, decine di stabilimenti chiusi, 250 mila licenziati, la Chrysler sull’orlo della
bancarotta, salvata da un prestito concesso dal governo dietro impegno dell’UAW a fare a meno dei
miglioramenti economici già contrattualmente acquisiti. Invano alla Chrysler “tutti i lavoratori,
quelli del montaggio e gli specializzati, votarono in stragrande maggioranza contro la proposta di
tagli. Il sindacato usò tutte le armi, ma per la seconda volta ebbe un rifiuto. Convocò allora una
speciale riunione di massa, e ammonì che si sarebbe votato ancora, finché si fosse imboccata la
strada giusta (…). Era la prima volta che una riunione di massa veniva convocata non per battersi,
ma per rinunciare”32.
L’UAW con queste concessioni facilitò la Chrysler ad accedere ai prestiti del governo. I dirigenti
canadesi del sindacato si smarcarono da questa linea ottenendo dal governo del Canada un prestito
in favore dell’impresa condizionato all’impegno a non intaccare il reddito e i posti di lavoro, e, anzi,
a fare nuovi investimenti33. Quando, nel 1982, l’UAW accettò a tavolino ulteriori peggioramenti, le
unioni locali canadesi sostennero uno sciopero di cinque settimane e ottennero un contratto più
favorevole. Resistettero anche alle concessioni che General Motors e Ford ebbero dall’UAW, sotto
forma di congelamento dei salari, posticipazione delle indennità, eliminazione di giorni di ferie. Poi,
nel 1984, ruppero con l’UAW, dopo uno sciopero di undici settimane e mezza contro la General
Motors, a conclusione del quale riuscirono a riavere parte dei benefici economici ceduti due anni
prima dall’UAW.
Le profonde divergenze di strategia e di tattica del neo costituito CAW rispetto all’UAW si
manifestarono anche in seguito, per la posizione di ‘no concessions’ nelle relazioni con le Detroit
Three. Una analisi comparata dei comportamenti di UAW e CAW in occasione delle negoziazioni
con le Detroit Three, che si tenevano quasi contemporaneamente, mostra che i lavoratori canadesi
ottennero condizioni sensibilmente più favorevoli di quelli statunitensi. Il risultato viene attribuito
non alla diversità di contesto economico e politico ma alla capacità del CAW di mobilitare i propri
aderenti34. La situazione tuttavia cambiò con la crisi del 2006-7, quando anche il CAW “passò da
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una posizione di ‘no concessions’ ad una di accettazione dei ‘necessary changes’, e le relazioni
industriali da un carattere conflittuale ad uno cooperativo orientato alla soluzione di problemi”35.
La crisi delle Big Three del 1979-83 si aggravò, negli anni successivi, per la competizione delle
Transplants. Il gruppo dirigente dell’UAW cercò di contribuire alla ricerca di soluzioni e si portò su
un nuovo terreno di compatibilità, che tentava di combinare concessioni e miglioramento delle
condizioni di lavoro, considerate possibili per la crescente ‘infatuazione’ per il modello produttivo
giapponese36. Rinunciò ai miglioramenti economici automatici in cambio della partecipazione ai
profitti, principio contestato da una parte degli iscritti, perché legava inestricabilmente le condizioni
economiche dei lavoratori a quelli delle imprese37. Collaborò alla realizzazione di joint ventures tra
Detroit Three e case giapponesi, e si fece partner nell’avviamento e nella gestione di stabilimenti
con General Motors e Ford. Trovò modo di facilitare la ristrutturazione del sistema produttivo
salvaguardando il reddito dei lavoratori.
Fino agli anni ’80 i periodi di depressione avevano provocato ripetute crisi nel mercato dell’auto. Le
difficoltà economiche, l’aumento della disoccupazione, le restrizioni al credito incidevano
negativamente sulle vendite, inducendo le Case automobilistiche a ridurre l’attività e l’occupazione
del 20 e persino 30 per cento (Grafico 5). Si trattava, tuttavia, di crisi congiunturali, che si
risolvevano in tempi relativamente ristretti consentendo, con la ripresa economica, il riavvio
dell’attività produttiva e il riassorbimento dei lavoratori sospesi o licenziati.
Grafico 5 – Caduta dell’occupazione nei periodi di depressione
Dagli anni ’80 alla disoccupazione congiunturale si aggiunse una crescente disoccupazione
strutturale, in conseguenza delle innovazioni tecnologiche e della esternalizzazione. L’UAW si
accordò con le imprese per facilitare la ristrutturazione, attivando un nuovo istituto contrattuale: la
Job Opportunity Bank Security alla General Motors e un analogo Protected Employee Program alla
Ford. A queste jobs banks, gestite da comitati congiunti e con limiti di spesa concordati, avevano
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accesso i lavoratori più anziani messi in soprannumero a causa di ristrutturazioni ed
esternalizzazioni decise d’accordo con l’UAW dalle imprese, che continuavano ad erogare loro il
trattamento economico, a fronte della disponibilità, fino all’eventuale riassorbimento, a svolgere
altre attività, produttive o formative38.
Per contenere le tensioni negli stabilimenti, l’UAW fin dal contratto del 1973 aveva lanciato i
progetti Quality of Worklife alla General Motors e Employee Involvement alla Ford, costituendo
comitati congiunti con le imprese. Le iniziative locali, che dovevano essere approvate da questi
comitati, prevedevano la collaborazione di gruppi di lavoratori con il management. L’obiettivo era
di “cambiare il clima autocratico del posto di lavoro, e di dare ai lavoratori, attraverso le loro
unioni, l’opportunità di partecipare in maniera significativa al processo decisionale sul posto di
lavoro”39. Rilanciati negli anni ’80, con l’accentuarsi delle tensioni negli stabilimenti, avevano però
dato scarsi risultati.
Il sostegno dell’UAW alle Detroit Three nella competizione con le case automobilistiche asiatiche
risaliva agli anni ’70, quando aveva sfidato gli importatori giapponesi a smettere la concorrenza
sleale basata sui bassi salari del Giappone, e ad impiantarsi negli Stati Uniti, sollecitando - invano il Congresso a stabilire che i veicoli immessi sul mercato dovessero incorporare una percentuale di
produzione statunitense40. Quando i giapponesi si impiantarono negli Stati Uniti in aree di
greenfield l’UAW fu incapace di organizzarne sindacalmente i lavoratori, selezionati tra enormi
quantità di richiedenti (3100 assunti su 100 mila domande allo Stabilimento Toyota di
Georgetown), e sottoposti a training miranti al coinvolgimento individuale.
“Indipendentemente dai dispositivi di controllo egemonico della produzione snella, le Transplants
avevano reclutato lavoratori docili; avevano utilizzato formazione e orientamento per integrarli
attitudinalmente e culturalmente, coinvolgendoli in gruppi di lavoro e processi kaizen per
aumentarne la produttività, appropriarsi delle loro conoscenze, e assicurarsene la fedeltà
rimodellando le loro identità sulla base di valori individualistici in termini salariali e di mobilità
interna”41. L’UAW non è riuscita a convincere questi lavoratori a sottoscrivere una richiesta di
referendum per dar vita all’organizzazione sindacale.
Bob King nei recenti tentativi per realizzare questo obiettivo continua ad incontrare difficoltà. La
mobilitazione alla Nissan di Canton, nel Mississippi, già tentata nel 2005 e nel 2007, è stata scarsa;
adesso è venuta meno la prospettiva di accedere, organizzandosi, a quei miglioramenti salariali e
pensionistici che caratterizzavano un tempo le Detroit Three. L’UAW, allora, “si è reinventata come
movimento di diritti civili” invitando i lavoratori all’organizzazione “per aver voce sul posto di
13
lavoro”42. Analoga è la situazione nello stabilimento Volkswagen di Chattanooga nel Tennessee. Un
sindacalista dell’IG Metall favorevole alla sindacalizzazione ha osservato: “C’è una cosa che non
possiamo fare. Non possiamo prendere per mano i lavoratori e portarli a votare. Ognuno lo può fare,
se desidera che ci sia una rappresentanza sindacale”43.
L’UAW, con la speranza di aprirsi un varco per la sindacalizzazione delle Transplants, aveva anche
sostenuto le intese produttive delle Detroit Three con imprese giapponesi, negoziando riduzioni del
costo del lavoro e agibilità del management. General Motors con Toyota aveva costituito NUMMI
(New United Motor Manufacturing) gia nel 1984, Chrysler con Mitsubishi la Diamond-Star Motors
nel 1988, Ford con Mazda l’AutoAlliance International nel 1992. Nei nuovi stabilimenti
intendevano sperimentare da vicino la produzione snella, mentre le Case giapponesi puntavano ad
allargare il mercato.
Per reggere la concorrenza con le Transplants la General Motors aveva progettato fin dal 1982-3
una vettura di bassa cilindrata, per la cui realizzazione aveva fondato nel 1985 la Saturn
Corporation, entrata in attività solo nel 1990 sulla base di una intesa con l’UAW di totale
codeterminazione. Venne realizzato uno stabilimento tecnologicamente all’avanguardia, in cui
management e sindacato condividevano funzioni esecutive, e molti managers a diversi livelli
avevano come controparte esponenti del sindacato. I salari erano in buona parte legati ai profitti. Le
garanzie relative a funzioni e ruoli dei lavoratori erano molto attenuate. L’unione locale era
responsabile per la qualità del prodotto. Le vetture nei primi anni avevano ottenuto ottime posizioni
nel mercato44, poi l’entusiasmo era venuto meno, per il successo dei SUV per i quali non c’era la
competizione dei giapponesi, per le difficoltà finanziarie della General Motors, e per i dissensi
interni all’UAW, dove alcuni dirigenti lamentavano la perdita di capacità contrattuale e di
consensi45.
Nella contrattazione nazionale sia le imprese che l’UAW conoscevano lo spazio entro cui era
possibile negoziare, e potevano anche prevedere i costi da sostenere nel caso di scioperi nazionali.
Diversa era la situazione che poteva scaturire negli stabilimenti coinvolti in esternalizzazioni e
ristrutturazioni che, con la produzione snella, modificavano la logica produttiva con notevoli
incrementi di produttività (grafico 6).
Grafico 6 - Media ore per
14
la produzione di un veicolo Detroit Three
“Verso la fine degli anni ’90 i leaders dell’UAW erano soggetti a forti pressioni della base operaia
che stava subendo le conseguenze negative della nuova organizzazione dell’attività lavorativa”46.
Le innovazioni venivano realizzate con scarso coinvolgimento dei lavoratori, che mal accettavano a
livello locale i modern operating agreements approvati dall’UAW livello nazionale, in quanto, oltre
ad introdurre i teams di lavoro, riducevano le job classifications e indebolivano le posizioni legate
all’anzianità47. Richiedendo ai lavoratori “to do more with less”, riduceva anche l’occupazione48,
fenomeno solo in parte tenuto sotto controllo con le jobs banks e con dimissioni incentivate
concordate, che contrattualmente prevedevano una assunzione ogni due rinunce.
La generalizzazione della produzione snella realizzava una stretta integrazione tra stabilimenti di
assemblaggio, stabilimenti che fornivano parti da assemblare, e fornitori esterni, mettendo a rischio
l’intera filiera produttiva, se le tensioni locali non erano tenute sotto controllo. Tra il 1990 e il 1998
ci furono scioperi in 22 stabilimenti della General Motors, in gran parte su problemi di
organizzazione del lavoro. Nella seconda metà degli anni ’90 la vulnerabilità del sistema si
manifestò più volte in stabilimenti delle Detroit Three e dei loro fornitori, per la resistenza dei
lavoratori all’aumento dei ritmi e al trasferimento all’estero di parti del processo produttivo.
L’evento che ebbe maggiore risonanza si verificò nel 1998. Seicento addetti alla saldatura di uno
stabilimento di lastratura di Flint, che ne contava 3400, portarono allo scontro UAW e General
Motors. Alla lastratura i lavoratori avevano conquistato un contratto aziendale che regolava la
produzione giornaliera sulla base di cinque battute della pressa al minuto. L’impresa sosteneva che
se ne sarebbero potute fare il doppio, e alimentò una campagna di stampa per accusare i dipendenti
di lavorare non più di 4 o 5 ore con una paga di 8. Stracciando il contratto aziendale, impose
unilateralmente l’aumento della produttività, con conseguenze per l’incolumità e la salute dei
lavoratori. L’UAW Internazionale fu costretta ad autorizzare l’unione locale a dichiarare uno
15
sciopero. La General Motors provò a trasferire una parte dei macchinari in uno stabilimento
canadese, ma il sindacato canadese si oppose.
La settimana successiva, ancora a Flint, i lavoratori di un altro stabilimento reagirono ad una
esternalizzazione non preventivamente concordata. Il management “aveva imballato i macchinari, li
aveva issati sul rimorchio di un trattore e li aveva spediti in Messico” 49. Anche in questo caso il
sindacato dovette autorizzare l’unione locale a scioperare. Lo stabilimento, che contava 5800
lavoratori, era l’unico che forniva diverse parti necessarie a tutti gli stabilimenti di assemblaggio.
Flint, una città a 100 chilometri da Detroit, luogo di origine della General Motors e dell’UAW, “era
stata per molti anni la culla del radicalismo”50. Lo sciopero nei due stabilimenti mise in ginocchio la
General Motors, per mancanza di scocche e di forniture. Alla lastratura lo sciopero era iniziato il 5
giugno, all’altro stabilimento l’11 giugno. Ufficialmente scioperavano solo 9200 lavoratori, ma il
28 luglio, quando la vertenza si concluse, ne erano fermi 200 mila di 27 dei 29 stabilimenti di
assemblaggio degli Stati Uniti; altri 117 in Canada, Messico e persino Singapore avevano ridotto
l’attività o chiuso51.
Gli scioperi si erano protratti per otto settimane perché l’impresa li considerava illegali e l’UAW
era tenuta sotto pressione dall’incessante mobilitazione dei lavoratori di Flint. Si conclusero
lasciando irrisolti i problemi di fondo, con l’impegno del sindacato a sostenere un aumento della
produttività del 15 per cento in cambio di investimenti per modernizzare la lastratura, e l’impegno
dell’impresa a non toccare per due anni lo stabilimento di forniture. General Motors ritirò anche il
ricorso presentato all’autorità giudiziaria con cui sosteneva l’illiceità dello sciopero in periodo
intercontrattuale. “Si convinse che, anche se l’avesse vinto, sarebbe stata una vittoria di pirro,
perché si sarebbe dovuta confrontare con lavoratori arrabbiati che, plausibilmente, sarebbero ricorsi
al sabotaggio una volta tornati al lavoro”52.
La vulnerabilità messa in evidenza dal grande sciopero del 1998, spaventò le Detroit Three. “Per
una impresa che ha costi strutturali elevati, distribuisce sostanziosi dividendi, ha fatto grossi
investimenti in infrastrutture per avere stabilimenti funzionanti senza interruzioni a piena capacità
produttiva, uno sciopero, anche solo di una o due settimane, può avere conseguenze devastanti,
bloccare la produzione e mandare a puttane tutto il sistema di approvvigionamento just-in-time”53.
Nei primi anni 2000 si aggiunse un’altra ragione per evitare gli scioperi. Le finanziarie delle Case
automobilistiche macinavano profitti investendo in prestiti immobiliari e in derivati ciò che
ricavavano dai mutui sulle vetture, che dovevano perciò essere vendute finanche in perdita con
mirabolanti sconti e ampia offerta di credito. Le Detroit Three avevano persino rinunciato a
16
competere sul piano qualitativo con le Transplants: secondo il Consumer Report del 2006 le
migliori autovetture sul mercato statunitense erano tutte di produzione giapponese.
Con la crisi dei subprime e del credito, le vendite sono crollate, decine di stabilimenti sono stati
chiusi, e gli utili sono tornati a dipendere dai costi di produzione. In questo contesto si è sviluppato
l’attacco ai lavoratori per ridimensionare drasticamente diritti e garanzie, e l’UAW si è piegata sotto
la minaccia di ulteriori ridimensionamenti, dopo aver sperato invano nel presidente Obama, che
aveva attivamente sostenuto nella campagna elettorale. Ovviamente non si è ricomposta la
divaricazione tra gli orizzonti della classe media che Bob King ideologicamente continua a
prospettare, e le pratiche della classe operaia con cui le unioni locali devono confrontarsi. La rabbia
operaia viene contenuta facendo ancora leva sulla minaccia di licenziamenti, ma, con il montare
delle tensioni negli stabilimenti, prende corpo l’ipotesi che sia necessario creare una organizzazione
alternativa a UAW e CAW54.
Per i lavoratori della Chrysler l’ultimo contratto dell’autunno 2011 è stato molto più sfavorevole di
quelli della General Motors e della Ford. E’ stato approvato dai lavoratori dell’assemblaggio con
pochi punti percentuali di scarto e molte astensioni, e bocciato dagli operai specializzati.
Nell’autunno 2012 si riapriranno i negoziati delle Detroit Three con la CAW per il nuovo triennio.
Marchionne ha già preannunciato che i trattamenti dei lavoratori canadesi non sono competitivi. Ha
anche chiarito che il sistema delle assunzioni a salario dimezzato concordato con l’UAW non va
bene; è undemocratic, “crea due classi di cittadini”55. Riemerge il suo progetto di livellare al ribasso
tutti i salari, ventilato a conclusione della contrattazione con l’UAW.
Ken Lewenza, che guida il CAW, si è per ora limitato a confermare, per i lavoratori canadesi,
l’argine contro le assunzioni a salario dimezzato e contro l’eliminazione dell’indennità di
produttività, che l’UAW ha invece scambiato con quella legata al profitto. E’ però duramente
intervenuto a fine aprile sui lavoratori di un impresa di forniture di primo livello che, dopo aver
votato contro il contratto aziendale, erano scesi in sciopero, bloccando per un turno la fabbrica di
assemblaggio di Winsdor, facendo infuriare Marchionne. “E’ come suicidarsi. Chrysler ci mette
poco a trovare un altro fornitore”, ha sbraitato il presidente dell’unione locale, obbligandoli a
tornare al voto il giorno successivo, e ad approvare il contratto56. Anche questa volta il ricatto è
servito al sindacato e all’azienda a far rientrare i lavoratori nel percorso che Marchionne aveva
esplicitato nel 2009 fin dal primo incontro con Ron Gettelfinger, allora presidente dell’UAW:
“passare dalla cultura dei diritti alla cultura della povertà”57.
17
1
Intervento del settembre 2007 al convegno della rivista "Industria”, Industria, n.1, 2008.
2
Cfr. Sivini G., Chrysler: storia di finanza e di sfruttamento operaio, Inchiesta, n. 175, 2012.
3
Alfieri M., “Per ridare credibilità all’Italia serve una leadership più forte”, La Stampa, 4 agosto 2011.
4
Ellis J., For the UAW, A Bargaining Dilemma, Bloomberg Businessweek, 19 settembre, 2011.
5
Barkholz D., Labor peace- and workers foot the bill, Automotive News, 10 ottobre 2011.
6
Newly Elected UAW President Bob King on Reversing the Erosion of Workers’Rights, Rush Transcript,
www.democracynow,org, 22 giugno 2010.
7
Rattner S., Overhaul, Boston-New York, Houghton Mifflin Harcourt, 2011.
8
Helper S., The US Auto Supply Chain at a Crossroads, Case Western Reserve University, 2011.
9
Vlasic B., Bernstein A., Why Ford is Riding Shotgun for the UAW, Business Week, 17 marzo 1997
10
UAW Chrysler, Modifiche all’Accordo 2007 e integrazione all’accordo Veba, aprile 2009, Notizie Internazionali,
119/120, 2009.
11
UAW Contracts: Lies, Intimidation, Coercion, Spark, 31 ottobre 2011
12
Vlasic B., Detroit Sets Its Future on a Foundation of Two-Tier Wages, New York Times, 12 settembre 2011.
13
James Ellis J, cit.
14
Newly Elected UAW President Bob King, cit.
15
Ivi.
16
Ivi.
17
I grafici, in parte adattati a questo articolo, provengono da diverse pubblicazioni dell’Automotive Research Center
dell’Università del Michigan.
18
Seetharaman D. e Woodall B., UAW sets sign to organize Nissan plant in the US South, Reuter, 8 giugno 2012.
19
Ellis J., cit.
20
McElroy J., Defiant UAW Rises from Ashes, Ward’s Autoworld, dicembre 2009.
21
Ephlin D.F., vice-president and director of GM Division of the UAW, Revolution by Evolution: the Changing
Relationship Between GM and the UAW, Academy of Management Executive, 2,1, febbraio 1988.
22
Zetka J.R. Jr., Bureaucratic Strikes and the Rationalization of Factory Conflict: The Case of the US Automobile
Industry, 1962-1979, Social Problems, 43, 1, 1996.
23
Budd J.W., The Determinants and Extent of UAW Pattern Bargaining, Industrial and Labor Relations Review, 45, 3,
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24
Rosenfeld H., The North American Auto Industry in Crisis, Monthly Review, 61, 2, 2009.
25
Ingrassia P., Crash Course, Random House, 2011, p.46.
26
Richardson P., Two-Tier Kin: Imagining and Contesting Familism in a UAW Local, Journal of Anthropological
Research, 63, 1, 2007.
18
27
Flaherty S., Strike Activity & Productivity Change: The US Auto Industry, Industrial Relations, 26, 2, 1987.
28
Editorial, Revolt of the Robots, New York Times, 6 marzo 1972.
29
Zabala C.A., Sabotage at General Motors’ Van Nuys Assembly Plant 1975-83, Industrial Relations Journal, 20, 1,
1989.
30
Ephlin D.F., cit.
31
Ephlin D.F., cit.
32
“The Bottom Line isn’t the Whole Thing”, Interview with Mike Ermler, a long-term activist in Detroit, libcom.org,
2006.
33
Schiavone M., Militancy and collective bargaining: the Canadian Auto Workers and the United Auto Workers, 19791996, Paper to the Jubilee conference of the Australasian Political Studies Association, Camberra, 2002.
34
Ivi.
35
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39
Bluestone I., retired vice president of UAW, How quality-of-worklife projects work for the United Auto Workers,
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40
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Journal of World Business, inverno 1981.
41
Yanarella E.J., Greens W.C., Introduction: Building Other People’s Cars, in Yanarella E.J e Green W.C.(a cura di),
cit.
42
Seetharaman D. e Woodall B, cit..
43
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44
Rubinstein S.A., The Impact of Co-management on Quality Performance: The Case of the Saturn Corporation,
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45
Ingrassia P. cit., p. 117.
46
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47
Katz H.C, Macduffie J.P, Pil F.K., cit.
48
Babson S., The 1998 Flint-GM strike bellwether of continental integration and lean production, Actes du Gerpisa,30,
1999.
49
Ivi.
19
50
Bradley D., intervistato nel corso della trasmissione “Hitting the brakes”, Public Broadcasting Service, 19 giugno
1998.
51
Herod A., Implications of Just-in-Time Production Union Strategy: Lessons from the 1998 General Motors-United
Auto Workers Dispute, Annals of the Association of American Geographers, 90, 3, 2000.
52
Ingrassia P., cit., p. 131.
53
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54
Bronski C., A lesson for autoworkers: The short lived Winsdor, Ontario Dakkota strike, World Socialist Website, 4
maggio 2012.
55
Chrysler boss ‘sincerely hopes’ to not cut CAW wages, Video, CBS News, 9 gennaio 2012.
56
Bronski C., cit.
57
Rattner S., cit., p. 152.
20