Psicologia delle masse e analisi dell`Io

Rilettura di:
Psicologia delle masse e analisi dell’Io
di Sigmund Freud
In “Cosa si nasconde dietro l’apparente trasparenza della ragione?” Claudio Lazzarato,
al Convegno Nazionale della S.F.I. tenutosi a Treviso nel 1993, ripropone (anche a noi) un quesito:
…e se la verità fosse solo una maschera con cui la ragione ha cercato, da Platone a
Hegel, di nascondere l'essenza autentica della realtà, che altro non è che cieca pulsione?
Anche se “qualcosa di simile” era già presente nell’ Etica di Spinoza, è Schopenhauer
che avvia la dissoluzione delle rassicuranti certezze della metafisica e della ragione classica,
processo che possiamo sinteticamente definire “crisi della funzione fondativa del soggetto di
cartesiana memoria (cogito ergo sum)”. E' su questa via si incammineranno anche Nietzsche e
Freud riconoscendo entrambi il debito con il filosofo di Danzica.
La psicoanalisi afferma due principi: l'importanza della sessualità e l'inconsapevolezza
della vita psichica. Si deve ammettere dunque che è un'affermazione insostenibile quella per
cui tutto ciò che avviene nella mente debba anche essere noto alla coscienza.
Per introdurre il concetto di inconscio dobbiamo ricorrere a tre metafore, o meglio a tre
suggestioni, tanto per rimanere in tema.
o
o
o
La prima è quella già suggerita nel film: Roma di Federico Fellini. La troupe si
trasferisce in uno scavo per la allora costruenda linea A della metropolitana e
assiste allo sgretolarsi di reperti archeologici contenuti da millenni nel sottosuolo
della città.
La seconda metafora rimanda agli acquedotti di Roma (acqua paola, acqua
vergine, acqua marcia, ecc.). In quale delle seguenti date avvenne il tracollo
monumentale e sociale dell’antica Roma? L’abbandono di Roma da parte di
Costantino, 330 d.c. Il primo saccheggio di Alarico, 410 d.c. La caduta
dell’Impero Romano d’ Occidente, 476 d.c. Il re Goto Vitige decide il taglio degli
acquedotti all’esterno delle mura: 537 d.c. Sicuramente in quest’ultima.
La terza metafora è letteraria. Raskol’nikov e Lafcadio sono i protagonisti,
rispettivamente, dei romanzi: Delitto e Castigo di Fëdor Michajlovič Dostoevskij e
I sotterranei del Vaticano di André Gide. Entrambi commettono un
delitto privo di scopo.
Non possiamo permetterci di ridurre al ruolo di semplice metafora la frase contenuta
nel Vangelo: “Signore perdona loro perché non sanno quello che fanno”… ma è
suggestivo dedurre, anche qui, una chiara allusione all’inconscio.
La psicoanalisi nasce il giorno in cui Freud depotenzia l’egemonia dell’Ego cogito
cartesiano (cogito ergo sum), fondamento di tutte le procedure scientifiche, mostrando che
“l’Io non è padrone in casa propria” perché l’inconsapevolezza lo accerchia rendendo precarie
se non fittizie le sue certezze. Per la psicoanalisi insomma il soggetto non è soggetto di
conoscenza, ma un soggetto di desiderio proveniente da quell’altrove, l’inconscio, che il
soggetto, fondamentalmente, non conosce (Umberto Galimberti).
Tutti gli atti consci rimangono sconnessi e incomprensibili, se vogliamo mantenere la
pretesa che tutti debbano essere costatati dalla coscienza, mentre invece si ordinano in
un'evidente connessione, qualora noi interpoliamo gli atti inconsci che abbiamo dedotto.
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Modello strutturale dell’apparato mentale dal punto di vista topico. Tre istanze intrapsichiche:
Es, Io, Super Io (Ideale dell’Io)
SUPER- IO
IL MODELLO STRUTTURALE
IO
CONSCIO
INCONSCIO
ES
INCONSCIO
CONSCIO
La psicologia dell’Io concettualizza il mondo intrapsichico come un mondo in conflitto fra
le tre istanze: Il Super-Io, l’Io e l’Es combattono fra loro, così come la sessualità e
l’aggressività tendono a esprimersi e scaricarsi. Il conflitto tra le varie istanze provoca
angoscia.
L’Es è retto dal principio del piacere. L’Io invece è quella istanza psichica che deve
mediare tra le richieste pressanti dell’Es e quelle altrettanto pressanti del Super Io. Si fonda
sul principio di realtà. Il Super-Io, anch’esso in gran parte inconscio, è la nostra coscienza
morale, che si forma quando il soggetto esce, nel suo sviluppo psico-sessuale, dal periodo
dell’Edipo (intorno ai 6 anni), interiorizzando la figura paterna, i suoi dettami ed i suoi
insegnamenti. Il Super-Io diventa dunque una sorta di giudice interno, che regola il
comportamento messo in atto dall’Io attraverso una serie di valori, dogmi, precetti, censure,
sensi di colpa ed in un certo senso si oppone duramente al principio del piacere, rappresentato
dall’Es.
E' facile rendersi conto che l'lo è quella parte dell'Es che ha subìto una modificazione
per la diretta azione del mondo esterno. L'lo si sforza altresì di far valere l'influenza del mondo
esterno sull'Es e sulle sue intenzioni tentando di sostituire il principio di realtà al principio di
piacere, che nell'Es esercita un dominio incontrastato. La percezione ha per l'lo la funzione che
nell'Es spetta alla pulsione. L'Io rappresenta ciò che può dirsi ragione e ponderatezza, in
opposizione all'Es che è il ricettacolo delle passioni.
La rimozione non consiste nel togliere di mezzo, nell'annientare un'idea rappresentativa
di un istinto, ma nell'impedirle di diventare conscia. Diciamo allora che si trova nello stato
"inconscio", e possiamo portare buone prove per affermare che, pur rimanendo inconscia, può
ancora produrre effetti, anche tali da penetrare nel conscio. Tutto ciò che è rimosso deve
rimanere inconscio, ma fin d'ora vogliamo anche affermare che il rimosso non s'identifica con
l'inconscio. L'inconscio è più ampio e il rimosso ne costituisce soltanto una parte.
Il rimosso confluisce nell'Es, di cui non è altro che una parte. Il rimosso è separato
nettamente soltanto dall'Io, mediante le resistenze della rimozione; può tuttavia comunicare
con l'lo attraverso l'Es.
Esiste anche una differenziazione all'interno dell'Io, che chiamiamo Io ideale.
Così si può supporre che il più generale risultato della fase sessuale dominata dal
complesso di Edipo sia una durevole modificazione dell'Io consistente nell'instaurazione di
queste due “identificazioni” connesse l'una all'altra. Tale modificazione dell'Io conserva la sua
specifica fisionomia e si contrappone come Io ideale al rimanente contenuto dell'Io.
La sua relazione con l'Io non si esaurisce nell'avvertimento: Devi essere così (come il
padre), ma comprende anche il divieto: Tu non puoi essere così (come il padre), ossia non
puoi fare quello che egli fa; qualcosa rimane riservata a lui.
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Il Super-lo conserverà il carattere del padre, e quanto più forte era il complesso di
Edipo, quanto più rapida è stata la sua rimozione (sotto l'influsso dell'autorità,
dell'insegnamento religioso, dell'istruzione, delle letture), tanto più forte diventerà in seguito il
dominio del Super-Io sull'Io, sotto forma di coscienza, o come inconscio senso di colpa...
L'lo ideale è dunque l'eredità del complesso di Edipo, e, conseguentemente,
l'espressione delle tendenze più forti e delle destinazioni più importanti degli istinti libidici.
La tensione tra le esigenze della coscienza e le “prestazioni dell'Io” è sentita come
senso di colpa.
Secondo Freud, la civiltà tenderebbe ad aumentare continuamente le sue richieste di
“sacrifici pulsionali”, aggravando il disagio dell’uomo moderno sino ad introdurre una vera e
propria patologia collettiva provocata dalla morale sessuale “civile” in opposizione a quella
naturale (istintiva).
Con il patto sociale, dice Freud, l’uomo rinuncia alla felicità in cambio della sicurezza.
Ecco perché nell’uomo vi è una conflittualità insanabile: perché egli non riesce ad esprimere
liberamente la sua libido: ogni tentativo sarebbe considerato una trasgressione, punibile da
una forza superiore. L’uomo, pertanto, è destinato ad essere un animale infelice (i riferimenti a
Schopenhauer sono chiari).
Psicologia delle masse e Analisi dell’Io
Freud in questo scritto del 1921 cerca di scoprire le motivazioni profonde che inducono
gli individui a comportarsi nella “massa” in modo diverso da come si comporterebbero
isolatamente.
A questo proposito Freud intraprende una lucida e brillante disamina dalla quale risulta
inequivocabilmente che l’anima della massa con cui i singoli membri si identificano senza
esitare, è da una parte infinitamente più elementare e passionale, e dall’altra
considerevolmente più stupida e incline alle illusioni di quella dei singoli individui che la
compongono; che questi ultimi - per effetto della “suggestione” e del “contagio” esercitato
dalla massa - tanto perdono in autonomia e iniziativa intellettuale quanto in equilibrio e libero
discernimento morale, acquistando in cambio un sentimento di forza che deriva loro dall’essere
parte di un tutto rassicurante e coerente.
Già nella introduzione affiorano alcune questioni che presentano un interesse particolare
per l’esplorazione psicoanalitica del profondo.
Freud scrive: la contrapposizione tra psicologia individuale e psicologia sociale o delle
masse perde gran parte della sua nettezza. La psicologia individuale verte sull’uomo singolo e
mira a scoprire per quali tramiti questo cerca di conseguire il soddisfacimento dei propri moti
pulsionali. Nella vita psichica del singolo, l’altro è regolarmente presente come modello, come
oggetto, come soccorritore, come nemico, pertanto la psicologia individuale è, fin dall’inizio,
anche psicologia sociale.
Il rapporto che il singolo istituisce con i suoi genitori e i fratelli, con il suo oggetto
d’amore, con l’amico, con il suo maestro e con il medico possono venir legittimamente
considerate alla stregua di fenomeni sociali e contrapporsi quindi a taluni altri processi, da noi
chiamati “narcisistici”, nei quali il soddisfacimento delle pulsioni elude o rifiuta l’influsso di altre
persone. La contrapposizione tra atti psichici sociali e atti narcisistici - Bleuler direbbe forse
“autistici” - rientra quindi per intero nell’ambito della psicologia individuale e non consente di
separare questa dalla psicologia sociale o delle masse.
La psicologia delle masse prescinde da tali relazioni e studia il simultaneo influsso
esercitato sul singolo da un numero rilevante di persone cui esso è legato da qualcosa ma che
per molti aspetti possono essergli estranee. La psicologia delle masse considera l’uomo singolo
in quanto membro di una stirpe, di un popolo, di una casta, di un ceto sociale, di un’istituzione,
o in quanto elemento di un raggruppamento umano che a un certo momento e in vista di un
determinato fine, si è organizzato come massa.
Esisterà in tali condizioni una pulsione specifica e ulteriormente irriducibile, un istinto
gregario (herd instinct) o una psiche collettiva (group mind) che in altre situazioni non si
manifesta? Freud sembra propendere per il no, o meglio sembra propendere per due altre
possibilità: che la pulsione sociale non possa essere originaria ed indecomponibile e che gli inizi
del suo costituirsi possano venir individuati in un ambito più ristretto, quello della famiglia.
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Il secondo capitolo del libro di Freud ha per titolo: La descrizione dell’anima delle masse
in Le Bon.
Gustav Le Bon (1841-1931), etnologo e psicologo francese - uno dei fondatori della
"Psicologia sociale” - fu il primo psicologo a studiare scientificamente il comportamento delle
folle, cercando di identificarne i caratteri peculiari e proponendo tecniche adatte per guidarle e
controllarle.
Lenin, Stalin, Hitler lessero meticolosamente l'opera di Le Bon e l'uso di determinate
tecniche di persuasione nella loro dittatura sembra ispirato direttamente dai suoi consigli; ma
anche Mussolini fu un fervido ammiratore dell'opera dello psicologo francese. "Ho letto tutta
l'opera di Le Bon - diceva Mussolini - e non so quante volte abbia riletto la sua ‘Psicologia delle
folle’. E' un opera capitale alla quale ancora oggi spesso ritorno".
Divagazione finita. Torniamo al secondo capitolo di Psicologia delle masse e analisi
dell’Io.
Freud lascia la parola a Le Bon: “Ciò che più ci colpisce di una massa psicologica è che
gli individui che la compongono – indipendentemente dal tipo di vita, dalle occupazioni, dal
temperamento o dall’intelligenza – acquistano una sorta di anima collettiva per il solo fatto di
trasformarsi in massa. Tale anima li fa sentire, pensare e agire in un modo diverso da come
ciascuno di loro - isolatamente – sentirebbe, penserebbe e agirebbe.”
Le Bon cerca la ragione di ciò in tre fattori diversi.
La prima è che l’individuo in massa acquista, per il solo fatto del numero, un sentimento
di potenza invincibile.
Una seconda causa è il contagio mentale, da porsi in relazione con fenomeni di ordine
ipnotico.
Una terza causa è la suggestionabilità, di cui il contagio è soltanto l’effetto. La
personalità cosciente è svanita, la volontà e il discernimento aboliti.
Descrizione di Le Bon delle caratteristiche di una massa:
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I sentimenti e i pensieri dei singoli individui vengono orientati nella direzione
voluta dall’ipnotizzatore;
Annullamento della personalità cosciente, predominio della personalità inconscia;
orientamento, determinato dalla suggestione e dal contagio, dei sentimenti e
delle idee in un unico senso, tendenza a trasformare immediatamente in atti le
idee suggerite. L’individuo non è più se stesso, ma un automa;
La massa è impulsiva, mutevole e irritabile. Governata quasi per intero
dall’inconscio, nulla in essa è premeditato; è incapace di volontà duratura. Non
tollera alcun indugio fra il proprio desiderio e il compimento di ciò che desidera.
Si sente onnipotente, svanisce il concetto dell’impossibile;
La massa è straordinariamente influenzabile e credula, è acritica, per essa non
esiste l’inverosimile. Pensa per immagini, come negli stati di libera
fantasticheria. I suoi sentimenti sono semplicissimi e molto esagerati. La massa
non conosce né dubbi né incertezze;
Corre subito agli estremi: il sospetto sfiorato si trasforma subito in evidenza
inoppugnabile, un’antipatia incipiente in odio feroce;
La massa può venir eccitata solo da stimoli eccessivi. Chi desidera agire su di
essa deve esagerare e ripetere sempre la stessa cosa;
Rispetta la forza e soggiace solo moderatamente all’influsso della bontà, che ai
suoi occhi costituisce solo una sorta di debolezza;
Vuole essere dominata e oppressa e temere il proprio padrone;
Fondamentalmente conservatrice, ha un rispetto illimitato per la tradizione;
Le masse sono anche capaci di realizzazioni più alte, quali l’abnegazione, il
disinteresse, la dedizione a un ideale. L’utile personale predomina assai di rado;
Mentre la capacità intellettuale della massa è sempre assai inferiore a quella del
singolo, il suo comportamento etico può sia superare che essere di gran lunga
inferiore a quello del singolo;
Le masse, infine, non hanno mai conosciuto la sete della verità. Hanno bisogno
di illusioni.
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Qui Freud prende, come si sul dire, la palla al balzo e ne approfitta per affermare che:
“questo predominio della vita fantastica e dell’illusione scaturita dal desiderio non appagato è
determinante per la psicologia delle nevrosi. Abbiamo scoperto che per i nevrotici ciò che conta
non è la realtà comune, oggettiva, ma quella psichica. Un sintomo isterico poggia quindi su
una fantasia, non sulla ripetizione di un’esperienza vissuta effettiva, un senso di colpa
nevrotico ossessivo poggia sul fatto che vi è un proponimento malvagio mai tradotto in atto.
Proprio come nel sogno e nell’ipnosi, nell’attività psichica della massa l’esame di realtà
soccombe alla forza dei moti di desiderio investiti affettivamente”.
Siamo partiti dal dato di fatto fondamentale che, all’interno di una massa e per influsso
di questa, il singolo subisce una profonda modificazione della propria attività psichica. La sua
affettività viene straordinariamente esaltata, la sua capacità intellettuale si riduce in misura
considerevole, ed entrambi i processi tendono manifestamente a uguagliarlo agli altri individui
della massa.
Ciò che ci viene offerto dagli autori occupatisi di sociologia e di psicologia delle masse
(Tarde, Le Bon, McDougall, Bernheim) è, anche se designata con nomi diversi, sempre la
stessa cosa: si tratta della magica parola suggestione. La suggestionabilità viene considerata
fenomeno originario, non ulteriormente riducibile, un fatto fondamentale della vita psichica
umana.
Freud utilizza, in vista di una dilucidazione della psicologia delle masse, il concetto di
libido.
LIBIDO: Termine latino che significa desiderio impiegato da Freud per designare
l’energia corrispondente all’aspetto psichico della pulsione sessuale, e da Jung per designare
l’energia psichica in generale presente in tutto ciò che è “appetitus” o “tendenza verso”, non
necessariamente sessuale.
Freud parla di energia delle pulsioni attinenti a tutto ciò che può venir compendiato
come “amore”. Amore tra uomo e donna, che tende all’unione sessuale, ma anche amore per
se stessi (narcisismo), quello per i genitori e per i figli, per gli uomini in generale e gli amici,
nonché l’attaccamento a oggetti concreti e a idee astratte. L’Eros del filosofo Platone coincide
perfettamente con la forza amorosa, la libido della psicoanalisi. Anche l’apostolo Paolo, nella
Lettera ai Corinzi usa la medesima accezione “ampliata” del termine amore.
Le persone colte accusano la psicoanalisi di pansessualismo.
Le relazioni d’amore (in termini neutri: i legami emotivi) costituiscono, del pari,
l’essenza della psiche collettiva. La massa viene tenuta insieme da questa potenza, l’Amore e il
singolo rinuncia al proprio modo d’essere personale e si lascia suggestionare dagli altri, senza
contrapporsi ad essi, appunto “per amor loro”.
Dicevamo all’inizio che esistono masse transitorie e masse durevoli: queste ultime
hanno bisogno di una coercizione esterna. Due masse altamente organizzate, durevoli,
sottoposte a un capo, sono la chiesa e la comunità dei credenti, e le forze armate, l’esercito.
Per salvaguardarle dalla dissoluzione e per impedire modificazioni della loro struttura viene
impiegata una certa coercizione esterna. Di regola non veniamo consultati circa la nostra
volontà di entrare a far parte di una massa siffatta ma il tentativo di uscirne viene solitamente
perseguito o severamente punito o risulta vincolato a condizioni ben determinate.
Nella chiesa cattolica come nell’esercito vige la medesima illusione, in base alla quale
esiste un capo supremo – nella chiesa il Cristo, nell’esercito il comandante in capo – che ama
di amore uguale tutti i singoli componenti della massa. Se venisse lasciata cadere questa
illusione, chiesa ed esercito non tarderebbero a disgregarsi.
Osserviamo che in entrambe queste masse artificiali ogni singolo individuo è
libidicamente legato da un lato al capo (il Cristo, il comandante supremo), dall’altra agli
individui componenti la massa. Vi è dunque l’assenza di libertà del singolo all’interno della
massa. Il sentimento vincolante in due direzioni determina le modificazioni e le limitazioni che
osserviamo nella sua personalità.
Sorge il panico se masse siffatte si sgretolano. Non si dà più retta agli ordini superiori e
ognuno si preoccupa soltanto per sé medesimo senza tener conto degli altri. Il timore
angoscioso viene provocato dalla grandezza del pericolo o dalla cessazione di legami emotivi
(investimenti libidici); quest’ultimo caso è quello dell’angoscia nevrotica.
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L’occasione tipica dell’esplosione di un timor panico somiglia quindi alla parodia che
Nestroy ha rappresentato del dramma di Hebbel su Giuditta e Oloferne. Un guerriero grida: “Il
generale ha perduto la testa!” e allora tutti gli Assiri si danno alla fuga.
Insieme al legame con il capo scompaiono di regola anche i legami che uniscono gli uni
agli altri i singoli componenti della massa.
La massa si disperde come una lacrima di Batavia cui sia stata tagliata la punta.
Masse transitorie: è diventato normale assistere a manifestazioni sportive, di
intrattenimento artistico e di divertimento per le quali è del tutto adeguata la descrizione che
Freud ricomprese nel modello di masse transitorie: il contagio psichico, la perdita della
razionalità, l’immediatezza dell’azione. In più, fenomeni di massificazione nei comportamenti e
nel pensiero sono riconoscibili anche a livello individuale, se ci pensiamo tutti davanti alla
televisione ad assorbire stili di vita,metodi di conoscenza, rappresentazioni della realtà
perfettamente confezionate, uguali per tutti.
È una massa senza capi. Ma è quest’ultimo un segno di novità rispetto a quanto
sosteneva Freud, che riteneva fosse il riferimento al capo a fare la massa, o è una massa in
attesa solo di trovare un capo per uscire dall’anonimato delle sue identificazioni?
Pensiamo al ciberspazio: una enorme comunità virtuale, un'enorme massa
caratterizzata però dalla mancanza di uno spazio fisico-sensoriale condiviso. La radio, la
televisione ed ora Internet sono tutti strumenti in grado di provocare l'aggregazione o lo
scioglimento di migliaia o milioni di persone nel giro di pochi secondi. Nelle masse mediatiche
chi o che cosa assume il ruolo di leader?
Il legame libidico che unisce il singolo al capo e quello che unisce i singoli componenti di
una folla fra loro è una forma di investimento oggettuale, un amore esterno, differente
dall’amore narcisistico (per se stessi).
Il narcisismo in senso lato è il comportamento di una persona che tratta il proprio corpo come un oggetto
sessuale, compiacendosi sessualmente di contemplarlo, accarezzarlo e blandirlo, fino a raggiungere con queste
pratiche il pieno soddisfacimento, una sorta di perversione insomma. Ma non è questo il modo in cui lo intende la
psicoanalisi: per narcisismo infatti la teoria psicoanalitica intende non un comportamento perverso ma uno stadio
psicologico necessario e universale, che avviene nell'infanzia. Si tratta di un investimento libidico (cioè degli istinti,
delle passioni) sul proprio Io: il narcisismo infantile è una splendida stagione dell'esistenza nella quale non è
necessario cercare nell'altro il proprio oggetto d'amore, ma ci si può beare eroticamente del proprio Io. In seguito la
libido si trasferirà sugli oggetti esterni (n.b. per Freud gli oggetti sono anche le persone e comunque tutto ciò che
riesce a soddisfare una pulsione) : è così che il punto più alto cui possa pervenire la libido oggettuale è lo stato di
innamoramento, il quale si presenta come una rinuncia del soggetto alla propria personalità, in favore di un
investimento d'oggetto. Il riapparire in età adulta del narcisismo invece rappresenta una regressione della personalità,
come accade ad esempio agli psicotici, che ritirano l'investimento libidico dagli oggetti esterni, per riportarlo sul
proprio Io: essi infatti rifiutano le cose, le persone, il mondo esterno in generale e sono concentrati solo su sé stessi.
Ma esistono altri meccanismi che danno luogo a un legame emotivo, le cosiddette
IDENTIFICAZIONI.
L’identificazione è per la psicoanalisi la prima manifestazione di un legame emotivo con
un’altra persona. Essa svolge una sua funzione nella preistoria del complesso edipico. Il
maschietto manifesta un interesse particolare per il proprio padre, vorrebbe divenire ed essere
come lui, sostituirlo in tutto e per tutto. Diciamolo tranquillamente: assume il padre come
proprio ideale.
Contemporaneamente a tale identificazione con il padre, forse anche prima, il
maschietto ha cominciato a sviluppare un vero e proprio investimento oggettuale nei confronti
di sua madre, del tipo “per appoggio”. Sono quindi presenti in lui due legami psicologicamente
diversi: un investimento oggettuale nettamente sessuale verso la madre, un’identificazione con
il padre inteso come modello. Questi due legami sussistono per un certo tempo insieme, senza
influire l’uno sull’altro e senza disturbarsi; poi, in virtù della progressiva e incessante
unificazione della vita psichica, essi finiscono per incontrarsi e da tale loro confluire scaturisce il
normale complesso edipico. Il piccolo nota che il padre gli sbarra la via che conduce alla
madre, la sua identificazione con il padre assume ora una colorazione ostile e finisce per
coincidere con il desiderio di sostituirsi al padre anche presso la madre.
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Si nota che l’identificazione tende a configurare il proprio Io alla stregua dell’Io assunto
come “modello”. Si sviluppa così un’istanza suscettibile di separarsi dal resto dell’Io e di
entrare con esso in conflitto. L’abbiamo chiamata “ideale dell’io” e le abbiamo attribuito come
funzioni l’autosservazione, la coscienza morale, la censura onirica, e l’influsso determinante nel
processo di rimozione.
Ciò che abbiamo appreso può venir compendiato dicendo che in primo luogo
l’identificazione è la forma più originaria di legame emotivo con un oggetto, che inoltre può
diventare, per via regressiva, il sostituto di un legame oggettuale libidico e che, in terzo luogo,
può insorgere in rapporto a qualsiasi aspetto posseduto in comune con una persona che non è
oggetto delle pulsioni sessuali. Quanto più rilevante è tale aspetto posseduto in comune, tanto
più riuscita deve poter divenire quest’identificazione parziale e corrispondere quindi all’inizio di
un nuovo legame.
Siamo già in grado di scorgere che il legame reciproco fra gli individui componenti la
massa ha la natura di quest’ultima identificazione dovuta a un importante aspetto affettivo
posseduto in comune; e possiamo supporre che questa cosa in comune sia il tipo di legame
istituito con il capo, per immedesimazione, einfühlung, empatia.
Dalla singolarissima storia evolutiva della vita amorosa dell’uomo emerge che, nella
prima fase, che per lo più ha termine già a cinque anni, il bambino aveva trovato un primo
oggetto amoroso in uno dei due genitori, e su questo oggetto si erano unificate tutte le sue
pulsioni sessuali tendenti al soddisfacimento. Sopravviene la rimozione che impone la rinuncia
alla maggior parte di queste mete sessuali infantili e lascia dietro di sé una profonda
modificazione del rapporto con i genitori. Il bambino continua a rimanere legato ai genitori, ma
con pulsioni che occorre chiamare “inibite alla meta”. I sentimenti che d’ora in poi prova per
queste persone amate vengono definiti “teneri”. E’ noto che nell’inconscio le precedenti
tendenze “sessuali” si conservano più o meno intensamente, di modo che la corrente originaria
continua in un certo senso a sussistere nella sua pienezza.
Con la pubertà sorgono, com’è noto, nuove tendenze molto intense rivolte a mete
sessuali dirette che, in casi sfavorevoli rimangono separate dai moti di “tenerezza”
sentimentale ma più spesso le pulsioni non inibite alla meta cooperano con quelle inibite
creando un equilibrio fra brama sensuale e grado d’innamoramento.
Le pulsioni sessuali inibite nella meta hanno su quelle non inibite un grande vantaggio
funzionale. Non essendo propriamente capaci di soddisfacimento completo, risultano
particolarmente idonee a creare legami duraturi, laddove di volta in volta quelle direttamente
sessuali perdono per via del soddisfacimento la loro energia e devono attendere di rinnovarsi
mediante riaccumulazione di libido sessuale, di modo che nel frattempo l’oggetto può venir
cambiato.
A causa del meccanismo dell’idealizzazione (sopravvalutazione acritica dell’oggetto
amato) l’oggetto viene trattato alla stregua del proprio Io: una quantità notevole di libido
narcisistica straripa sull’oggetto. L’oggetto serve a sostituire un proprio, non raggiunto, ideale
dell’Io.
L’oggetto ha preso il posto dell’ideale dell’Io.
La differenza tra l’identificazione e l’idealizzazione sta nel fatto che nel primo caso l’Io si
è arricchito delle qualità dell’oggetto, essendoselo, per usare l’espressione di Ferenczi,
introiettato; nel secondo caso l’Io si è impoverito, ha sacrificato se stesso all’oggetto, ha
messo quest’ultimo al posto della parte più importante di se stesso.
Nell’ipnosi l’ipnotizzatore ha preso il posto dell’ideale dell’Io e tra ipnosi e
innamoramento molti aspetti coincidono: la stessa umile sottomissione, l’arrendevolezza,
l’assenza di senso critico nei confronti dell’ipnotizzatore come nei confronti dell’oggetto amato;
la stessa cessazione di ogni iniziativa personale…
All’ideale dell’Io spetta l’esercizio dell’esame di realtà e dunque c’è totale asservimento
a tutto ciò che l’ipnotizzatore comanda e afferma.
Una massa primaria è costituita da un certo numero di individui che hanno messo un
unico medesimo oggetto al posto del loro ideale dell’Io!
La massa cioè moltiplica il processo ipnotico; coincide con l’ipnosi quanto alla natura
delle pulsioni che la tengono unita e nella sostituzione dell’ideale dell’Io tramite l’oggetto, ma
vi aggiunge l’identificazione con altri individui, la quale è resa forse in origine possibile
dall’identica relazione istituita con l’oggetto.
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Trotter deduce i descritti fenomeni psichici riscontrabili nella massa da un istinto
gregario che negli uomini e nelle altre specie animali risulta innato e primario, non
ulteriormente scomponibile (“which cannot be split up”). Come pulsioni da (o istinti) da lui
considerati primari Trotter annovera la pulsione d’autoaffermazione, quella di nutrizione, quella
sessuale e quella gregaria. Quest’ultima giunge in alcuni casi a contrapporsi alle altre.
L’istinto gregario non lascerebbe alcun posto per il capo. Al gregge mancherebbe il
pastore!
Per Freud l’uomo è invece un animale che vive in un’orda guidata da un capo supremo
(congettura di Darwin).
Nelle masse rumorose ed effimere si attua il venir meno totale, anche se temporaneo,
di ciò che possiamo definire la compiutezza individuale. Il singolo rinuncia al proprio ideale
dell’Io e lo sostituisce con l’ideale collettivo incarnato dal capo.
In molti individui la separazione fra Io e ideale dell’Io non è molto sviluppata. In costoro
la scelta del capo viene notevolmente facilitata da tale circostanza. Gli altri – quelli il cui ideale
dell’Io è ben differenziato – verrebbero trascinati per “suggestione”, vale a dire mediante
identificazione.
La struttura libidica di una massa, in ultima analisi, si riallaccia alla distinzione tra l’Io e
l’ideale dell’Io e al duplice tipo di legame reso in tal modo possibile (identificazione e
collocazione dell’oggetto al posto dell’ideale dell’Io).
Il legame tra gli uomini, dice Freud, si stabilisce attraverso due modalità: l’identificazione e la
scelta di un oggetto d’amore.
Freud individua – come sintetizza egregiamente Renata Miletto - tre tipi di identificazione.
Il primo è l’identificazione col padre e con le figure parentali non ancora differenziate,
nella preistoria del complesso edipico, assunte come modello ideale per l’io. Questa
identificazione costituisce il primo legame affettivo con l’altro, anteriore a ogni investimento
oggettuale: a partire da essa saranno possibili le identificazioni successive e la scelta di ogni
oggetto d’amore. L’Altro - dell’ideale della prima identificazione - ritornerà allora nelle relazioni
successive come l’estraneo da cui difendersi, lo straniero da escludere, il nemico da abbattere;
e nei legami che si stringeranno sarà piuttosto l’altro della seduzione e della soggezione, della
uniformità, del conformismo, della similarità percettiva (secondo tipo di identificazione, n.d.r.)
Il concetto di ideale dell’io è dunque il cardine attorno cui Freud fa ruotare la distinzione
tra psicologia individuale e psicologia di massa...
Il minor grado di differenziazione interna tra io e ideale dell’io, di tensione tra le due
istanze, è ciò che segna in un individuo la tendenza a un’attività psichica massificata. Per
questo individuo l’ideale tende a coincidere con l’io, che diventa ideale a sé stesso, amandosi
nell’autocompiacimento narcisistico dell’onnipotenza infantile. Il posto dell’ideale, con la
polarizzazione che comporta, viene occupato da un oggetto d'amore scelto all’esterno, che lo
incarni. Il legame con gli altri si stringe identificandosi nel tratto che li accomuna: l’aver scelto
lo stesso oggetto d'amore e l’averlo messo al posto dell’ideale. È questo il terzo tipo di
identificazione, quello proprio di un legame di massa.
Un capo, ma anche un’idea, un’astrazione, una tendenza comune, un desiderio
condiviso, possono occupare questo luogo e svolgerne la funzione. Quando questo oggetto non
è preso come metafora, ma è situato nella realtà - è un obiettivo pensato come realmente
raggiungibile, è una persona reale - allora la relazione assume le caratteristiche della
psicologia di massa: come nell'innamoramento, che può rendere un po’ folli, o nell'ipnosi, che
Freud, non a caso, definisce una massa a due.
Quel che conta è essere consapevoli del fatto che l’erotizzazione dell’ideale (e cioè la
scelta di un ideale come oggetto d’amore) è favorita, nella cultura d’oggi, dalla prevalenza
accordata all'immagine e dunque subisce la fascinazione di qualunque immagine.
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Essere Leader
Daniel Goleman esordisce così, parlando di primal leadership:
La grandezza di una leadership si fonda su qualcosa di molto primitivo: la capacità di
far leva sulle emozioni. Sia che si tratti di un amministratore delegato che di un capo
officina, il leader funge da guida emotiva del gruppo.
La primal leadership è da ricondurre alla intelligenza emotiva del leader.
Meccanismi neurobiologici della intelligenza emotiva: Un sistema a circuito chiuso, come
quello circolatorio, è autoregolato; ciò che accade nel sistema circolatorio di chi ci sta accanto
non ha quindi il benché minimo impatto sul nostro. La regolazione di un sistema a circuito
aperto, invece, dipende in larga misura dagli influssi esterni. Il sistema limbico è un sistema a
circuito aperto che opera come “regolazione limbica interpersonale” . Un individuo trasmette
segnali, attraverso il suo sistema limbico, in grado di modificare i livelli ormonali, le funzioni
cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia e persino la funzione immunitaria di un’altra persona. Si
tratta dello stesso meccanismo col quale gli innamorati riescono a innescare nel cervello del
partner un aumento dei livelli di ossitocina, una sostanza in grado di destare una piacevole
sensazione di legame affettuoso.
In un gruppo gli occhi di tutti sono puntati sul capo. Il vertice rappresenta una fonte
costante di spunti emotivi per la base. Ma attenzione: è anche vero che non tutti i leader
<<ufficiali>> di un gruppo sono necessariamente i suoi leader emozionali. Quando, per
qualche ragione, il leader designato manca di credibilità, il gruppo può rivolgersi a un’altra
persona, verso la quale nutre fiducia e rispetto, investendola della guida emotiva. Il leader
emozionale agirà da “attrattore limbico”, come un attore di teatro.
Le emozioni si propagano, ma non tutte si diffondono con la stessa facilità. L’allegria e
la cordialità hanno una notevole capacità di diffusione, mentre l’irritabilità è meno contagiosa e
la depressione tende a non diffondersi affatto.
Il riso, in particolare, dimostra tutta la potenza del circuito aperto e quindi la natura
contagiosa di tutte le emozioni. La vista di un volto sorridente ci costringe in modo irresistibile
a ricambiare con la stessa moneta. Una bella risata invia un messaggio rassicurante: siamo
sulla stessa lunghezza d’onda, stiamo bene insieme. Il sorriso, in alcuni casi, può essere
simulato.
I leader che inviano messaggi negativi - i tipi ombrosi, tirannici, freddi – tendono a
respingere gli altri. Nessuno vuole lavorare per un musone. E’ dimostrato: rispetto ai capi che
tendono a nutrire stati d’animo negativi, i leader ottimisti e pieni di entusiasmo legano molto
più facilmente a sé i propri collaboratori.
Quando ci sentiamo bene lavoriamo al meglio. Le emozioni negative – specialmente la
costante irritazione, l’ansia o il senso di inutilità – costituiscono un potente fattore di disturbo a
livello professionale, poiché sequestrano l’attenzione distogliendola dal lavoro. L’angoscia non
solo compromette le abilità mentali, ma rende le persone meno intelligenti dal punto di vista
emozionale.
Il QI del gruppo, ovvero il totale complessivo delle capacità di ogni individuo espresse
alla massima potenza – dipende quindi dalla intelligenza emotiva del gruppo stesso, che si
manifesta nella sua armonia interna.
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Se si serve un cliente con un sorriso, questi troverà piacevole l’interazione con il
personale e comincerà a pensare a quel particolare negozio come a un bel posto dove fare
acquisti. Farà ottima pubblicità attraverso il passaparola. Ovviamente questo clima dipende
principalmente dal direttore del negozio che deve essere vitale, fiducioso e ottimista.
La risonanza è un fenomeno fisico grazie al quale un suono viene rafforzato o
prolungato per riflessione o, specificatamente, per vibrazione sincrona (Oxford English
Dictionary)
Il corrispondente umano di tale fenomeno si verifica quando due persone si trovano,
emotivamente, sulla stessa lunghezza d’onda, in sintonia. La risonanza è una caratteristica
della primal leadership. I leader dotati di Intelligenza Emotiva creano risonanza in modo
naturale e spontaneo. Al contrario, un leader privo di risonanza non otterrà altro che un
impegno di facciata da parte dei collaboratori, che si limiteranno a fare il minimo
indispensabile, senza dare il meglio di sé. Senza passione egli potrà forse essere un capo, ma
non sarà mai un vero leader.
Nell’accezione musicale originaria, la dissonanza descrive un suono stridente e
spiacevole; essa si riferisce dunque – in termini sia musicali sia umani – a una mancanza di
armonia.
La leadership dissonante crea gruppi emotivamente disarmonici, in cui le persone si
sentono costantemente stonate e fuori posto.
I leader dissonanti possono a volte apparire efficaci sul breve periodo – per esempio
possono riuscire a ottenere l’avanzamento di carriera desiderato dedicandosi con impegno a
compiacere il proprio superiore – ma la loro eredità di veleni ne smentisce ben presto
l’apparente successo. Qualsiasi ruolo vadano a ricoprire all’interno di un’azienda, costoro si
lasciano dietro una traccia di disinteresse e apatia, rabbia e risentimento.
In poche parole, i leader dissonanti sono i capi con i quali nessuno vorrebbe lavorare.
I leader egocentrici possono spesso rivelarsi “tagliati fuori”.
LEADERSHIP E LA STRUTTURA DEL CERVELLO
Nessuna creatura è in grado di volare con un’ala sola. Una leadership carismatica si
realizza soltanto con la fusione di cuore e mente, intelletto ed emozioni.
In genere
consideriamo le capacità intellettuali e la chiarezza di pensiero come le caratteristiche che
portano un individuo sulla soglia della leadership. Senza queste abilità fondamentali non è
consentito l’accesso. Tuttavia l’intelletto, da solo, non fa un leader; come ammoniva Albert
Einstein, “Dovremmo fare attenzione a non fare dell’intelletto il nostro dio. Certo, ha muscoli
possenti, ma non ha personalità. Non può comandare, può solo servire.”
I sistemi neurali responsabili della razionalità e delle emozioni sono separati, ma
strettamente interconnessi. Questi circuiti cerebrali che consentono l’interazione tra pensiero e
sentimento costituiscono la base neurale della primal leadership.
Nelle situazioni di emergenza i nostri centri emozionali – il sistema limbico – si
impossessano con un colpo di mano del resto del cervello.
Il particolare potere delle emozioni è giustificato dal loro ruolo cruciale ai fini della
sopravvivenza: tramite le emozioni, infatti, il cervello ci invia un messaggio di allarme,
offrendo immediatamente un piano d’azione: combattere fuggire, immobilizzarsi. Il cervello
razionale si è evoluto dal sistema limbico, che continua a impartirgli ordini in situazioni di
pericolo o di tensione. La struttura che scatena emozioni così potenti è l’amigdala, che fa parte
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del sistema limbico e registra costantemente quanto accade, istante per istante, sempre
pronta a reagire a un’emergenza. Agendo come un radar per tali situazioni, l’amigdala può
sequestrare le altre parti del cervello, compresi i centri razionali della neocorteccia, così da
produrre una reazione immediata qualora percepisca una minaccia.
Questo modello si è rivelato vincente negli ultimi 100 milioni di anni della nostra
evoluzione. La paura guidò i primi mammiferi a sfuggire agli attacchi dei predatori; la rabbia
ha sempre spinto le madri a combattere per proteggere i propri piccoli: E le emozioni sociali,
come la gelosia, l’orgoglio, il disprezzo, l’affetto, hanno rivestito un ruolo importante nelle
politiche familiari dei gruppi di primati – proprio come accade oggi nel mondo delle realtà
aziendali.
Nella nostra civiltà avanzata ci troviamo ad affrontare realtà sociali complesse (per
esempio, la sensazione che qualcuno non sia leale nei nostri confronti) con un cervello
strutturato per sopravvivere a emergenze di natura più concreta!
Fortunatamente questi impulsi emozionali devono percorrere i circuiti che collegano
l’amigdala all’area della corteccia prefrontale, il centro esecutivo situato proprio dietro la
fronte. L’area prefrontale riceve e analizza informazioni provenienti da tutte le altre parti del
cervello e prende quindi una decisione sul da farsi. Essa può porre il veto a un impulso
emozionale, e così garantire che la nostra reazione sia più efficace.
(“Ricordati che sta preparando la tua valutazione annuale, quindi rilassati e stai a
vedere cos’altro ha da dire, prima di fare qualcosa di cui potresti pentirti!”)
Senza questo veto si verificherebbe un sequestro emozionale durante il quale le azioni
sono dettate esclusivamente dagli impulsi dell’amigdala. Ciò accade quando i circuiti dell’area
prefrontale non riescono a tenere sotto controllo gli impulsi emozionali.
Il dialogo tra i neuroni dei centri emozionali e le aree prefrontali avviene attraverso una
sorta di superstrada neurale, che consente di orchestrare pensieri e sentimenti. Le competenze
dell’intelligenza emotiva, così cruciali per la leadership, dipendono dal regolare funzionamento
di questo circuito limbico-prefrontale.
In termini biologici, quindi, l’arte della leadership risonante promuove un’interazione fra
intelletto ed emozioni. Se la leadership si fondasse esclusivamente sull’intelletto, si lascerebbe
sfuggire una parte essenziale del quadro d’insieme.
Ognuna delle quattro dimensioni dell’intelligenza emotiva — consapevolezza e gestione
di sé consapevolezza sociale e gestione dei rapporti interpersonali — fornisce strumenti
essenziali per l’esercizio di una leadership risonante.
Queste dimensioni sono, com’è ovvio strettamente collegate da una relazione dinamica.
Un leader per esempio non può controllare al meglio le proprie emozioni se ne ha una
consapevolezza scarsa o nulla. E se le sue emozioni sono fuori controllo, la capacità di gestire i
rapporti con gli altri ne soffrirà. La leadership emozionale quindi si fonda sulla consapevolezza
di sé.
La consapevolezza di sé — spesso sottovalutata nello scenario aziendale — è dunque
alla base di tutto: se non riconosciamo le nostre emozioni, riusciremo difficilmente a gestirle, e
ancor meno sapremo comprendere quelle altrui. I leader consapevoli di sè sono sintonizzati sui
segnali che vengono dal proprio intimo. Essi riconoscono, per esempio, l’impatto dei propri
sentimenti sia a livello interiore sia sul rendimento professionale. I leader che mancano di
questa consapevolezza emozionale di sé, al contrario, perdono il controllo, ma non capiscono
perché si trovano in balia delle proprie emozioni. Se una persona è costantemente ignara dei
propri sentimenti non riuscirà mai a sintonizzarsi su quelli degli altri.
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La consapevolezza sociale - in particolare l’empatia - è alla base della fase successiva
del compito primario di un leader: creare risonanza. Sintonizzandosi sui sentimenti degli altri,
un leader può parlare e agire in modo appropriato.
Infine, dopo aver compreso i propri ideali e i propri valori, e aver percepito le emozioni
del gruppo, i leader possono applicare la propria capacità di gestire le relazioni interpersonali al
fine di catalizzare la risonanza. Queste relazioni dinamiche tra le quattro sfere dell’intelligenza
emotiva hanno importanza pratica non solo teorica. Esse rappresentano gli ingredienti
fondamentali di una primal leadership efficace.
Punti di forza esclusivi dei leader di successo sono quattro competenze di intelligenza
emotiva e non conoscenze tecniche o puramente intellettuali; in particolare si tratta della
motivazione nel conseguire risultati; della capacità di prendere iniziative; dell’inclinazione al
lavoro di gruppo e alla collaborazione e della capacità di guidare un gruppo di lavoro.
Come già sostenne un secolo fa il grande sociologo Max Weber, le istituzioni durature
non prosperano per il carisma di in leader, ma perchè coltivano la leadership all’interno del
sistema.
La Emotional Competence Inventory è uno strumento per la misura a 360 gradi
dell’intelligenza emotiva applicata alla leadership.
LE QUATTRO DIMENSIONI DELL’INTELLIGENZA EMOTIVA CON LE RELATIVE
COMPETENZE
COMPETENZE PERSONALI: queste capacità determinano il modo di gestire se stessi
CONSAPEVOLEZZA DI SÉ
•
Consapevolezza del proprio stato emotivo: saper leggere le proprie emozioni e
riconoscere il loro impatto; utilizzare l’intuito e le sensazioni «viscerali» per orientarsi
nelle decisioni
•
Accurata auto-valutazione: conoscere i propri limiti e i propri punti di forza
•
Fiducia in se stessi: una sana consapevolezza del proprio valore e delle proprie capacità
GESTIONE DI SÉ
•
Gestione delle proprie emozioni: saper gestire emozioni e impulsi negativi
•
Trasparenza: dimostrare onestà e integrità; ispirare fiducia
•
Adattabilità: flessibilità nell’adattarsi a situazioni mutevoli o nel superare gli ostacoli
•
Orientamento al risultato: desiderio di migliorare le prestazioni personali per
conformarsi al proprio modello di eccellenza
•
Iniziativa: prontezza nell’agire e nel cogliere le opportunità
•
Ottimismo: considerare il lato positivo degli eventi
COMPETENZE SOCIALI:queste capacità determinano il modo di gestire le relazioni
interpersonali
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CONSAPEVOLEZZA SOCIALE
•
Empatia: percepire le emozioni degli altri, comprendere il loro punto di vista e
interessarsi attivamente delle loro preoccupazioni
•
Consapevolezza dell’organizzazione: saper leggere, a livello di organizzazione,
orientamenti, reti decisionali e politiche
•
Orientamento al cliente: riconoscere e soddisfare le esigenze dei collaboratori o dei
clienti
GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI
•
Leadership ispiratrice: guidare e motivare gli altri con un ideale coinvolgente
•
Influenza: attuare una serie di tattiche di persuasione
•
Sviluppo delle potenzialità altrui: rafforzare le capacità degli altri, guidandoli e fornendo
loro il necessario feedback
•
Agente di cambiamento: saper inaugurare un nuovo corso dirigendo con criteri
innovativi
•
Gestione dei conflitti: risolvere le divergenze
•
Creare legami: coltivare e conservare una rete di relazioni
•
Lavoro di gruppo e collaborazione: saper cooperare e creare gruppi di lavoro
Le competenze di IE non sono talenti innati, ma abilità apprese, ognuna delle quali
contribuisce in modo esclusivo a rendere un leader più capace di risonanza e quindi più
efficace.
E’ interessante osservare che tra i leader che conosciamo, nessuno, per quanto bravo,
ha mostrato un livello di eccellenza generalizzato in tutte le competenze di IE. I leader più
dotati raggiungono in genere un ottimo livello in cinque o sei di tali competenze. Tuttavia,
solitamente i leader più efficaci si dimostrano brillanti almeno in una competenza per ciascuna
delle quattro dimensioni fondamentali dell’intelligenza emotiva.
Consapevolezza di sé
Avere consapevolezza di sé significa, semplicemente, possedere una profonda
comprensione delle proprie emozioni, delle doti e dei limiti distintivi della propria personalità,
come pure dei valori e dei fattori motivanti dai quali si attinge ispirazione. Gli individui con una
forte consapevolezza di sé sono realistici, non eccessivamente autocritici, né
ingenuamente ottimisti. Piuttosto, essi si rivelano giudici imparziali di se stessi,
sinceri nell’immagine di sé che comunicano agli altri fino al punto di saper ridere delle
proprie manie.
Tutto ciò accade nelle aree prefrontali del cervello: lì troviamo le sedi dell’attenzione
- e dell’autoconsapevolezza. Quando lottiamo per raggiungere un traguardo, i pensieri
piacevoli svolgono la funzione di “un gruppo di tifosi”, sostenendoci e incoraggiandoci a
superare le difficoltà che ci separano dal raggiungimento dell’obiettivo. Dal punto di vista
neurologico questa capacità è localizzata nei circuiti che collegano l’amigdala al lobo
prefrontale sinistro.
L’efficacia con cui i circuiti prefrontali innescano sentimenti motivanti e tengono sotto
controllo quelli che porterebbero allo scoraggiamento, fa la differenza tra un pessimista, che
pensa troppo alle contrarietà perdendo la speranza, e un ottimista, che insiste nonostante i
problemi, tenendo sempre a mente la soddisfazione che proverà una volta raggiunta la meta.
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La nostra memoria emozionale – un autentico database – ci consente di valutare le
informazioni in modo efficace. Oggi la scienza ci ricorda che le emozioni vanno considerate
come parte integrante della razionalità, e non più elementi estranei che vi si contrappongono.
A volte però la sola intuizione può portare a decisioni sbagliate. In uno studio condotto
su 60 imprenditori che avevano fondato e guidato aziende di grande successo in California
praticamente tutti dichiararono di affidarsi alle proprie sensazioni viscerali quando si trattava di
ponderare le informazioni essenziali per concludere un affare. Se per esempio un progetto
prometteva bene “sulla carta” ma sembrava «non quadrare» a livello intuitivo, essi
procedevano con estrema cautela, oppure vi rinunciavano del tutto. Tra quegli imprenditori,
era opinione diffusa che le sensazioni viscerali fossero anch’esse, in ultima analisi, veri e propri
dati.
In effetti, simulando una situazione decisionale della medesima complessità alcuni
scienziati chiesero a un gruppo di volontari di azzardare una previsione del tempo sulla base di
indizi tratti da dati meteorologici.
Mentre formulavano le proprie ipotesi sulla base degli indizi forniti, i volontari erano
informati dell’esattezza, o dell’inesattezza delle loro previsioni. In altre parole veniva loro data
la possibilità di imparare che cosa effettivamente funzionasse e che cosa no - proprio come
accade a ogni leader nel corso della sua carriera.
Dopo 50 tentativi la percentuale delle previsioni corrette formulate da ogni individuo era
pari a circa il 70 per cento. I soggetti sottoposti al test avevano gradualmente sviluppato un
“istinto” per decifrare la situazione; il loro cervello aveva tacitamente appreso le varie lezioni,
una dopo l’altra. Semplicemente, certe cose sembravano giuste: l’intuizione suggeriva ai
volontari che cosa fare, sulla base di quanto appreso.
Poiché questo tipo di apprendimento avviene in larga misura in una zona profonda del
cervello, estranea alle capacità verbali, più specificamente nei gangli basali, un’area cerebrale
primitiva posta rostralmente ai midollo spinale, i leader devono imparare a fidarsi dell’intuito
per accedere al bagaglio delle proprie esperienze di vita. I circuiti coinvolti nelle decisioni più
difficili e sconcertanti, in effetti, comprendono non solo i gangli basali, ma anche l’amigdala, il
sito in cui il cervello immagazzina le emozioni associate ai ricordi. Quando il ritmo sempre più
incalzante delle decisioni ci porta ad attingere alle lezioni di vita accumulatesi tacitamente nel
corso della nostra esistenza, non è la zona verbale del cervello a indicarci la condotta migliore,
bensì quella che influenza e governa i nostri sentimenti.
Grazie al costante e sotterraneo processo di apprendimento messo in atto dal cervello,
un leader può giovarsi della saggezza derivante dalla lunga esperienza accumulata sul lavoro.
Non verremo mai informati di tali giudizi in termini verbali; il cervello emozionale attiverà,
invece, i circuiti che collegano i centri limbici alle viscere, suscitando in noi la sensazione che
tutto quadra.
Il canale tramite il quale l’amigdala ci rende note in prima istanza le sue deduzioni è
costituito da circuiti che si estendono al tratto gastrointestinale, i quali favoriscono
letteralmente l’insorgere di sensazioni “viscerali”. Se non avremo consapevolezza dei nostri
sentimenti non riusciremo a gestirli. Nessun leader può permettersi di essere controllato da
emozioni negative, come la frustrazione e la rabbia, o l’ansia e il panico.
Il problema è che le emozioni negative possono essere travolgenti!
La scintigrafia cerebrale eseguita su una persona sconvolta o ansiosa mostra un’attività
particolarmente pronunciata, fra l’altro, nell’amigdala e nell’area prefrontale destra. Questo
quadro non è altro che l’immagine del «sequestro» messo in atto dai centri emozionali
dell’amigdala, i quali inducono questa intensa attività nella zona prefrontale e la amplificano,
costringendoci a fissare la nostra attenzione sulla causa del disagio fino a farne un’ossessione.
Quando invece lo stesso esame viene eseguito su una persona di buonumore, i circuiti
maggiormente coinvolti sono quelli che collegano l’amigdala con la corteccia prefrontale
sinistra. I circuiti cerebrali che generano stati d’animo positivi si concentrano nell’area
prefrontale sinistra e inibiscono l’azione dell’amigdala e delle aree collegate, che tendono
invece a provocare sofferenza.
Secondo i ricercatori l’area prefrontale sinistra fa parte di un circuito fondamentale che
inibisce i neuroni dell’amigdala e quindi impedisce che l’individuo cada in preda all’angoscia.
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La gestione di sé - una sorta di continua conversazione interiore - è quindi la
componente dell’intelligenza emotiva che ci affranca dall’asservimento alle nostre emozioni.
Essa impedisce alle emozioni moleste di sviarci. I leader dotati di tale autocontrollo incarnano
un entusiasmo ottimista e gioioso che sintonizza la risonanza su un registro positivo.
Tutto ciò è di importanza cruciale per l’intelligenza emotiva. Ciò non significa che un
leader debba restare impassibile di fronte alle tribolazioni della vita ma gli affanni della sua vita
privata non invadono la sfera delle relazioni professionali.
Quando due persone si incontrano assistiamo a una sorta di duetto fra le loro amigdale,
che può creare fra loro risonanza o dissonanza. Chi riesce a conservare uno stato d’animo
allegro e ottimista anche in condizioni di estrema tensione, irradia sentimenti positivi che
creano risonanza (schiettezza e trasparenza).
Il senso originale del termine di tendenza cool (calmo, impassibile) si riferiva alla
capacità dimostrata dai jazzisti afro-americani di controllare la propria rabbia nei confronti del
razzismo di cui erano vittime a quell’epoca, anche convogliando il proprio rancore in una
straordinaria espressione di profonda intensità emotiva.
La consapevolezza sociale e la risonanza limbica
Oltre alla consapevolezza di sé e alla gestione delle proprie emozioni, la leadership
risonante richiede consapevolezza sociale, o in altre parole, EMPATIA. Frutto del circuito
emozionale aperto è la cosiddetta risonanza limbica, una sinfonia di scambio reciproco e
adeguamento interiore, grazie alla quale le persone armonizzano il proprio stato emozionale.
L’empatia - che comprende la capacità di ascoltare gli altri e di osservare le situazioni
dal loro punto di vista - consente invece al leader di sintonizzarsi sui canali emotivi che creano
risonanza e, rimanendovi sintonizzati, di regolare il proprio messaggio affinché risulti sempre
adeguato alla situazione.
Gestione delle relazioni interpersonali
La triade costituita da consapevolezza di sé, gestione di sé ed empatia confluisce
nell’ultima fondamentale competenza dell’intelligenza emotiva: la gestione delle relazioni
interpersonali. In essa rientrano gli strumenti più comuni della leadership, per esempio la
capacità di persuasione e di gestire situazioni conflittuali, come pure lo spirito collaborativo.
IL REPERTORIO DELLA LEADERSHIP
In genere, i leader migliori e più efficaci agiscono ispirandosi a uno, o più d’uno, tra 6
distinti approcci alla leadership, passando con abilità dall’uno all’altro a seconda delle
situazioni.
Quattro di questi stili (visionario, coach, affiliativo e democratico) creano il tipo di
risonanza che favorisce la prestazione, mentre gli altri ( battistrada e autoritario), nonostante
possano rivelarsi utili in alcune situazioni particolari, dovrebbero essere utilizzati con cautela.
I SEI STILI DELLA LEADERSHIP
VISIONARIO
crea risonanza: spingendo le persone verso un ideale comune
impatto sul clima: è il più fortemente positivo
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quando è opportuno adottarlo: quando i cambiamenti in corso richiedono una nuova
prospettiva o quando è necessario un indirizzo chiaro e definito
COACH
crea risonanza: stabilendo un collegamento fra le aspirazioni del singolo e gli obiettivi
dell’organizzazione
impatto sul clima: altamente positivo
quando è opportuno adottarlo: per aiutare un dipendente a migliorare le proprie prestazioni
costruendo competenze duraturo
AFFILIATIVO
crea risonanza: creando armonia e favorendo le relazioni interpersonali
impatto sul clima: positivo
quando è opportuno adottarlo: per saldare fratture in un gruppo, creare motivazione in
momenti di forte tensione o rafforzare i legami tra le persone
DEMOCRATICO
crea risonanza:
partecipazione
valorizza
l’apporto
dei
singoli
e
crea
coinvolgimento
attraverso
la
impatto sul clima: positivo
quando è opportuno adottarlo: per costruire feedback o consenso o per ottenere spunti
preziosi dai dipendenti
« BATTISTRADA»
crea risonanza: ottenendo obiettivi stimolanti ed entusiasmanti
impatto sul clima: poiché troppo spesso applicato in modo maldestro, sovente altamente
negativo
quando è opportuno adottarlo: per ottenere risultati di qualità da un gruppo motivato e
competente
AUTORITARIO
crea risonanza: dando direttive chiare in situazioni di emergenza e placando così eventuali
timori
impatto sul clima: poiché molto spesso usato a sproposito, altamente negativo
quando è opportuno adottarlo: in una crisi, per dare il via a una svolta o affrontare dipendenti
problematici
Il leader visionario
Lo stile visionario imprime un forte orientamento positivo al clima emotivo di
un’organizzazione. I leader visionari indicano al gruppo la meta, ma non la strada da seguire
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per raggiungerla, lasciando così ognuno libero di innovare, sperimentare e assumersi rischi
calcolati.
Grazie al suo impatto positivo, lo stile visionario si adatta bene a diverse situazioni
professionali, ma dispiega tutto il proprio potenziale quando un’azienda si trova in difficoltà, in
un momento da radicale cambiamento oppure quando ha un disperato bisogno di rinnovare la
sua filosofia.
L’arte del faccia a faccia: lo stile coach
La donna, assunta da poco, era incinta di otto mesi. Una sera si era trattenuta in ufficio
fino a tardi e alzò gli occhi dal proprio lavoro. Si stupì nel vedere il capo sulla porta. Egli le
chiese come andassero le cose, si sedette, e cominciò a parlare con lei. Volle sapere tutto della
sua vita. Le piaceva il suo lavoro? Quali erano i suoi progetti di carriera? Sarebbe tornata al
lavoro dopo la nascita del figlio? Queste conversazioni continuarono per tutto il mese
successivo finché la donna non diede alla luce il bambino.
Avviando conversazioni personali con i propri dipendenti, i leader coach stabiliscono con
loro un rapporto di intesa e fiducia. Comunicano un interesse genuino nei confronti dei
collaboratori anziché considerarli semplici strumenti per eseguire un lavoro.
I dipendenti ricevono il feedback sulle prestazioni e questo perché lo considerano
funzionale alle proprie aspirazioni e non solo agli interessi del capo.
Il coach aiuta gli individui a riconoscere le proprie doti e i propri limiti e a metterli in
relazione con aspirazioni personali e professionali.
I leader coach dimostrano grande abilità nel delegare, assegnando ai dipendenti
incarichi impegnativi che li stimolano e non solo compiti da eseguire. Tollerano episodi di
insuccesso, poiché sanno che tale atteggiamento incoraggia il dipendente a perseguire il
proprio sogno.
Lo stile coach funziona al meglio con dipendenti che mostrano iniziativa e desiderano
migliorare dal punto di vista professionale.
I costruttori di relazioni: lo stile affiliativo
Joe Torre, manager dei New York Yankees, si vide attribuire il merito di essersi preso
cura della condizione psicologica dei giocatori - sottoposti all’enorme pressione emotiva legata
all’aspettativa di vincere il campionato - e di averlo fatto con grande abilità.
Consideriamo, per esempio, i festeggiamenti sul campo al termine della finale del 1999.
Torre riservò un abbraccio particolare a Paul O’Neill, che aveva appena perso il padre, morto
poco prima della partita.
I leader affiliativi tendono a dare valore alle persone e ai loro sentimenti, ponendo
minor enfasi sulla realizzazione di compiti e obiettivi e dando più importanza ai bisogni
emozionali dei dipendenti.
Considerando i dipendenti come individui – per esempio offrendo loro sostegno emotivo
nei momenti difficili della loro vita privata — questi leader creano vincoli di lealtà
estremamente solidi e rafforzano la coesione di un gruppo.
Parliamone: lo stile democratico
Lo stile democratico crea coinvolgimento.
Un approccio democratico dà i migliori risultati quando il leader è incerto sulla decisione
da prendere e ha bisogno di raccogliere spunti da dipendenti capaci.
“Non esistono problemi insolubili, se riusciamo a discuterne apertamente”.
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Lo stile democratico presentare, naturalmente, anche risvolti negativi. Un eccessivo
ricorso a questo approccio da parte di un leader si traduce in una serie infinita di riunioni
esasperanti, nelle quali non si fa che rimuginare idee, mentre la possibilità di giungere a un
accordo resta lontana e l’unico risultato tangibile è la programmazione di nuovi incontri. Un
leader che rinvia decisioni critiche nella speranza di definire una strategia unanime, rischia di
essere troppo esitante, con la conseguenza di generare confusione e disorientamento,
provocando ritardi o fratture sempre più profonde.
Ovviamente, non c’è neppure bisogno di dirlo, ricorrere al consiglio dei dipendenti
quando questi ultimi sono disinformati o incompetenti può provocare una catastrofe. Allo
stesso modo, la volontà di costruire un largo consenso intorno a una decisione può rivelarsi
avventata in una situazione di crisi, quando eventi urgenti richiedono decisioni tempestive.
Lo stile “battistrada”: usare con parsimonia
Nel 1999, la EMC, un’azienda che nessuno aveva tenuto d’occhio, rientrava ormai nella
cerchia esclusiva delle sole quattro aziende americane ad aver ottenuto valutazioni di
eccellenza per seguenti parametri: utili degli azionisti, incremento delle vendite e dei profitti,
margine di profitto netto e rendimento del capitale netto.’
Il suo gruppo dirigenziale incarna lo stile della leadership «battistrada»: leader che
esemplificano l’eccellenza e se l’aspettano dagli altri. Questo stile può funzionare molto bene,
specialmente in settori tecnici, tra professionisti altamente qualificati. Nel ciclo di vita di
un’azienda, l’opportunità di questo stile è evidente nella fase iniziale di sviluppo, quando il
fattore crescita è di primaria importanza.
I leader stile «battistrada» propone ed esemplifica un elevato standard di prestazioni.
La degenerazione di questo stile è rappresentata dalla microgestione dei dettagli.
Si fa così perché lo dico io: il leader autoritario
Questo leader si mette al lavoro licenziando, liquidando intere divisioni e prendendo
decisioni dure e impopolari che magari sarebbero state necessarie anni prima.
Egli vessa e umilia i suoi manager tuonando la propria disapprovazione al minimo
errore. E’ un leader coercitivo che rischia di perdere per dimissioni i suoi manager più dotati.
Non spiega gli ordini e si concentra invariabilmente sugli errori commessi dai
collaboratori anziché sugli aspetti degni di lode. In poche parole qui troviamo tutti gli
ingredienti tipici della dissonanza.
Tra tutti gli stili di leadership, è il meno efficace nella maggior parte delle situazioni.
Questo stile sottrae al leader uno strumento di cruciale importanza: la capacità di
suscitare nei suoi collaboratori il senso di appartenenza a un grande progetto collettivo.
Nella maggior parte delle organizzazioni moderne, quindi il capo “si-fa-così-perché-lodico-io” è ormai un relitto antidiluviano.
Se un leader sa distinguere le condizioni in cui è necessario adottare il pugno di ferro da
quelle in cui invece è opportuno allentare la presa, la sua fermezza potrà avere un effetto
tonificante.
Tra le abilità più vistosamente assenti nei cosiddetti “bastardi”, la prima è naturalmente
l’empatia. Chi mai vorrebbe lavorare per un bastardo? I bastardi mettono in fuga le persone
migliori.
Ciampino, 13/10/2009
GIANPIERO DRAMISINO
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