Esempio 3: approfondimento gestione per processi Nell`ambito di un

Esempio 3: approfondimento gestione per processi
Nell’ambito di un’organizzazione, l’adozione di un sistema di processi, unitamente alla loro identificazione,
interazione e gestione, è chiamata “approccio per processi”.
L’approccio per processi è uno dei principi fondamentali per la gestione della qualità.
Questo approccio nasce dall’esigenza di un’organizzazione di perseguire contemporaneamente la
soddisfazione di clienti/cittadini/parti interessate e l’efficacia ed efficienza della gestione attraverso un
razionale utilizzo di tutte le risorse per raggiungere gli obiettivi prestabiliti.
Secondo la norma ISO 9001:2000, il significato di “approccio per processi” può essere riassunto nella
seguente affermazione: “un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività
e risorse sono gestite come un processo”.
Ci sono diverse definizioni che possono caratterizzare il concetto di processo.
La ISO 9001:2000 definisce il processo come un insieme di attività interrelate e interagenti che trasformano
elementi in entrata (input) in elementi in uscita (output).
Adottando un linguaggio più tecnico, un processo è una sequenza di attività connesse e volte a raggiungere
uno specifico obiettivo; le attività sono ripetitive e apportano valore aggiunto al cliente, attraverso l’utilizzo
adeguato di risorse (umane, materiali, informatiche); o analogamente un insieme di attività tra loro
interdipendenti e finalizzate alla realizzazione di un obiettivo comune, che trasformano un input (materie
prime, istruzioni, specifiche del cliente…) in un output (prodotto, servizio, informazioni, documenti…).
L’anima del processo è la trasformazione che consente la creazione di valore e il suo trasferimento al cliente.
In tutte le definizioni di processo compare il termine “attività”. Per attività si intende una sequenza di
operazioni elementari, una cui ulteriore scomposizione non risulterebbe significativa nell’analisi
organizzativa e gestionale di un processo. Queste attività in cui può essere scomposto il processo, richiedono
la presenza e l’utilizzo di risorse sia umane sia materiali. Spesso l’output di un processo costituisce l’input
per il processo successivo.
Tradizionalmente le “gestioni” e i “miglioramenti” sono stati impostati “per funzioni”, secondo una struttura
organizzativa di tipo gerarchico e solo successivamente le organizzazioni si sono orientate ad una gestione
“per processi”. A differenza delle funzioni, che mantengono un’ottica prevalentemente orientata alle proprie
competenze specialistiche omogenee, i processi pongono il focus sul proprio output, che deve soddisfare le
esigenze dei clienti. Il processo è trasversale rispetto alle funzioni organizzative, in quanto raccoglie il
contributo di ogni singola funzione coinvolta, prescindendo dalle responsabilità gerarchico-strutturali.
La gestione per processi può acquisire un significato più esteso, in quanto dopo aver considerato il singolo
processo è necessario tener conto delle complesse relazioni e interdipendenze che intercorrono tra di essi. In
particolare, processi individuati dall’organizzazione devono essere organizzati e gestiti come un sistema 1 : si
parla quindi di “approccio sistemico della gestione”.
Esistono diverse tipologie di classificazioni dei processi.
Una prima grande suddivisione legata alla dinamica del sistema è la seguente:
o
Processi primari o operativi: sono i processi a maggior impatto sui risultati di business dell’azienda;
o
Processi secondari o di supporto: sono processi necessari per la gestione aziendale che non apportano
valore aggiunto al prodotto/servizio riconoscibile dal cliente.
Una seconda classificazione riguarda la dimensione e la complessità: macro-processi e sotto-processi. I
sotto-processi hanno caratteristiche distintive che sono dei sottoinsiemi di quelle dei macro-processi.
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L’ISO 9001:2000 definisce un sistema come un insieme di elementi correlati che interagiscono.
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Al fine di impostare l’analisi organizzativa secondo l’approccio per processi è necessario effettuare le
seguenti fasi:
o Assegnare la responsabilità del processo:
Viene definito process owner il responsabile del processo e del raggiungimento degli obiettivi. Questa
figura coordina e gestisce tutte le fasi del processo, monitora sistematicamente il processo al fine di
evidenziare colli di bottiglia e eventuali criticità; il process owner interviene quando si rende conto che
vi sono parametri di processo fuori controllo e concorda con i responsabili funzionali le azioni di
miglioramento.
o Definire lo scopo del processo (mission) e cioè il perché il processo esiste, dal punto di vista dei clienti e
dell’organizzazione;
o Stabilire i confini e i limiti del processo individuando eventi precisi ed individuabili (dove inizia e dove
termina il processo);
o Individuare clienti ed output;
o Individuare fornitori ed input;
o Individuare i bisogni dei clienti;
o Definire gli indicatori di prestazione correlati ai bisogni del cliente;
o Definire le risorse necessarie (risorse umane, infrastrutture, materiali).
La rappresentazione di un processo permette di conoscere in modo completo la sequenza di attività che
compone il flusso del processo in quanto fornisce un quadro descrittivo del passaggio di informazioni e delle
risorse coinvolte. Un processo può essere dunque raffigurato come una sequenza di attività tra loro
interrelate considerando anche le interazioni tra i diversi soggetti coinvolti.
La base dell’approccio “gestione per processi” è la conoscenza dettagliata della situazione esistente in
termini di:
o input/output;
o attori coinvolti;
o clienti e fornitori;
o risorse.
Un processo può essere descritto con due modalità:
a parole, in forma narrativa;
attraverso un grafico, in forma schematica.
o
o
La forma narrativa descrive in modo più dettagliato la sequenza delle attività del processo, ma può
comportare rischi di incomprensione o fraintendimento; per questa e altre ragioni è preferibile utilizzare una
rappresentazione grafica. L’uso di simboli, che si riferiscano ad uno schema strutturato condiviso, indirizza
verso una facile lettura, decodifica e comprensione del contenuto del processo stesso.
La rappresentazione grafica mediante un flusso non annulla né sostituisce la forma narrativa ma la integra: il
grafico esprime sinteticamente attività, informazioni e risorse coinvolte, mentre il testo discorsivo può
completare la descrizione con dettagli, precisazioni, indicazioni di possibili alternative. Quando si parla di
“mappatura” di un processo si intende proprio la sua rappresentazione da un punto di vista grafico quale
prerequisito per averne una conoscenza approfondita attraverso la sua ricostruzione logica e temporale.
I contenuti base di una procedura sono:
o scopo;
o campo di applicazione;
o attori e responsabilità;
o sequenza delle attività;
o indicatori.
Per convenzione la procedura descrive come gestire le attività, ovvero rappresenta la formalizzazione di una
regola gestionale. Nel tempo, quando si sente l’esigenza di modificare questa modalità, la procedura può
essere variata aggiornando la revisione e dando evidenza delle parti modificate.
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La mappatura consente quindi di rappresentare un modello semplificato del processo reale e di evidenziarne
le caratteristiche e la struttura.
I metodi più diffusi per rappresentare da un punto di vista grafico un processo sono i seguenti:
1. Diagramma di flusso (flow chart);
2. Diagramma di flusso interfunzionale.
Tali tecniche hanno la caratteristica di dare una visibilità immediata delle attività di cui si compone il flusso
del processo. E’ importante indicare sempre il titolo del processo al fine di identificare in modo
inequivocabile il flusso delle attività.
Qualunque sia il tipo di rappresentazione scelta per rappresentare un processo, questa deve sempre riportare
le seguenti informazioni:
o clienti/fornitori;
o input/output;
o attività significative in ordine logico-temporale;
o responsabili dello svolgimento di queste attività.
1. Diagramma di flusso
E’ un metodo che elenca in forma sequenziale le attività svolte, identificandole in dettaglio e fornendo
informazioni sui diversi flussi possibili in conseguenza di punti decisionali.
Il flow chart ha come funzione principale quella di descrivere il flusso attraverso l’utilizzo di pochi simboli,
di immediata comprensione.
Il processo viene proficuamente descritto attraverso la stesura del flusso:
per comprenderne il funzionamento;
per standardizzare le attività;
per facilitare la ricerca dei miglioramenti.
o
o
o
I punti di forza di questo diagramma sono:
• la possibilità di descrizione delle attività e degli output;
• la possibilità di gestione di alternative (punti di decisione);
• il facile collegamento con altri processi e la conoscenza diffusa che deriva dall’impiego in campo
informatico.
Vengono di seguito riportati i simboli per disegnare un diagramma di flusso. Sulla base dell’esperienza
derivante dalle applicazioni, i primi tre simboli (rettangolo, freccia, rombo) risultano quelli più
frequentemente utilizzati.
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l diagramma di flusso
Attività
Simbolo
Compito/attività
Direzione del flusso e legame tra le attività
Punto di decisione/scelta/approvazione
Inizio/fine
Input/output
Documento
Viene sotto proposto un esempio di diagramma di flusso con i relativi simboli.
INIZIO
INIZIO/FINE
OPERAZIONE
RICEZIONE ORDINE
DOCUMENTO/
TABULATO
ORDINE
COMPLETO
?
No
A
DECISIONE
Si
INSERIMENTO E
SELEZIONE PRIORITA'
CONNESSIONE
LINEA DI FLUSSO
ORDINE
PIANIFICATO
A SISTEMA
STAMPA DI
CONFERMA
ARCHIVIO
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2. Diagramma di flusso interfunzionale
Fra i modelli di rappresentazione di un processo quello che meglio esprime la natura del processo è il
diagramma di flusso interfunzionale: questo diagramma consente di riportare in uno stesso grafico le
medesime informazioni del diagramma di flusso, identificando in aggiunta anche le figure coinvolte. Uno
schema generale è quello che segue.
Il vantaggio di questa tecnica di rappresentazione è sicuramente la facilità di accesso alle informazioni
nonché la loro completezza per quanto concerne:
o attori, per sapere chi è coinvolto;
o attività, indicate in sequenza logico-temporale in base alle responsabilità di esecuzione, per raccontare la
trasformazione;
o frecce, per indicare le relazioni tra le attività e il passaggio di informazioni.
E’ un metodo semplice e di facile lettura, ma allo stesso tempo completo, perché consente di:
• identificare le responsabilità;
• identificare immediatamente la frammentazione funzionale del processo (n° di enti coinvolti);
• gestire le alternative.
Un semplice esempio di flusso interfunzionale è il seguente.
C O N C E S S IO N A R IO
IN IZ IO
A S S IS T E N Z A
T E C N IC A
D IR E Z IO N E
C O M M E R C IA L E
M A G A Z Z IN O
R IC A M B I
IN T E R V E N T O
P R E S S O IL
C L IE N T E
No
C L IE N T E IN
G A R A N Z IA
?
Si
A U T O R IZ Z A Z IO N E
ALLA
F A T T U R A Z IO N E
F A T T U R A Z IO N E
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Qualunque sia la tecnica scelta per la mappatura è comunque opportuno specificare che il processo deve
essere descritto come effettivamente è/viene svolto nell’operatività e non in base ad una eventuale procedura
scritta che lo descrive.
La rappresentazione grafica può essere effettuata attraverso l’utilizzo di un software specifico.
La mappatura dei processi, attraverso le opportune tecniche precedentemente descritte, è fondamentale in
quanto da un lato permette di identificare la sequenza di attività e i vari attori coinvolti nel processo e,
dall’altro, consente di identificare i punti del processo che, avendo un impatto sull’output finale (e quindi
sulla soddisfazione dell’utente), dovrebbero essere tenuti sotto controllo dall’organizzazione. La costruzione
di un sistema di indicatori permette di misurare e monitorare in modo sistematico e trasparente i processi e di
avviare così il miglioramento continuo e rappresenta perciò un utile supporto alle scelte strategiche
dell’organizzazione.
Qualsiasi organizzazione orientata ad una gestione di qualità deve focalizzarsi su due obiettivi fondamentali:
ƒ il raggiungimento di efficacia ed efficienza dei processi (riduzione di tempi e costi di gestione);
ƒ il miglioramento della soddisfazione del cliente/cittadino e delle parti interessate.
Secondo lo standard UNI 11097:2003 2 , per indicatori si intende “una misura sintetica quantitativa o
qualitativa associata ad un fenomeno sotto osservazione in grado di fornire la rappresentazione del fenomeno
stesso e di riassumerne l’andamento”.
L’indicatore è una misura che può essere espressa con un tasso/percentuale oppure con un rapporto in modo
da indicare un trend, un confronto o un incremento/decremento.
Un indicatore per essere significativo e rappresentativo dello scopo prefissato dovrebbe essere:
pertinente: il più adeguato a misurare il fenomeno da osservare;
pratico: semplice da misurare e accessibile da parte di tutti;
quantitativo e qualitativo: misurabile e confrontabile;
economico: gli investimenti per l’adozione di indicatori, volti ad individuare azioni preventive e di
miglioramento dovrebbero essere redditizi.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Gli indicatori devono essere rappresentati in modo da consentire una lettura dei dati e delle informazioni
semplice e immediata. La rappresentazione può assumere la forma di:
ƒ tabelle;
ƒ istogrammi;
ƒ diagrammi;
ƒ simboli o pittogrammi.
Per facilitare la comprensione e la condivisione da parte di tutti gli attori del processo è preferibile che la fase
di ricerca degli indicatori sia effettuata in maniera partecipata e condivisa.
Gli indicatori da considerare sono quelli che forniscono delle informazioni non ambigue e che non si
prestano a differenti interpretazioni. Pertanto quando si costruisce un sistema di indicatori deve essere
privilegiata la semplicità.
Per formalizzare gli indicatori è necessario definire i seguenti elementi:
processo di riferimento a cui si applica l’indicatori;
identificazione di denominazione e unità di misura dell’indicatori;
obiettivo e parameri di riferimento;
modalità di calcolo;
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
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“Item e quadri di gestione della qualità - Linee guida generali”: è una linea guida che definisce il percorso da compiere per costruire
un sistema di item utili sia per l’organizzazione sia per tutte le parti interessate.
Lo standard riconosce come obiettivo la necessità di avere a disposizione delle misure sintetiche che consentano di comprendere
facilmente e in modo immediato le aree su cui intervenire (aree di miglioramento) qualora si evidenzino dei punti fuori controllo
nell’ambito del processo.
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ƒ
ƒ
responsabilità e periodicità della raccolta e del trattamento delle informazioni;
responsabilità e modalità di analisi degli indicatori.
In particolare, per valutare la qualità di un servizio si possono classificare due tipologie di indicatori:
indicatori di qualità interna (di performance), che misurano le performance reali dei processi;
indicatori di customer satisfaction, che considerando l’insieme dei processi, misurano le percezioni del
cliente rispetto alla qualità erogata del servizio.
ƒ
ƒ
Al fine di avere informazioni adeguate a livello organizzativo per misurare la qualità di un servizio è
necessario integrare la lettura di indicatori interni ed esterni: ciò consente di mettere a confronto le
percezioni che ha il cliente rispetto alla qualità erogata con la misura delle performance interne
dell’organizzazione. E’ necessario considerare questo aspetto in fase di pianificazione in quanto gli indicatori
devono essere costruiti tenendo conto della possibilità di misurare lo stesso fenomeno, ma tenendo conto di
due punti di vista diversi (soddisfazione cliente/cittadino e performance organizzazione).
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UNI EN ISO 11097:2003, Indicatori e quadri di gestione della qualità - Linee guida generali.
UNI EN ISO 11098:2003, Linee guida per la misurazione della soddisfazione del cliente e per la
misurazione degli indicatori del relativo processo.
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