Mappa concettuale - The European House

COME I CHIEF EXECUTIVE POSSONO GOVERNARE
LA DIGITALIZZAZIONE TRAENDONE VALORE
MAPPA CONCETTUALE
STUDIO DI HEWLETT PACKARD ENTERPRISE REALIZZATO DA THE EUROPEAN HOUSE - AMBROSETTI
LO SCENARIO DI RIFERIMENTO
+ Crisi finanziaria (TED spread aumentato da 50 a 200 punti base nel 2007, toccando i 350 punti base nell’ottobre 2008; crediti deteriorati pari a oltre il 17% del credito erogato dalle banche italiane nel 2014)
+ Tassi di interesse bassi (attualmente ai minimi storici nell’area Euro, prossimi allo zero o negativi)
+ Alta mobilità della Clientela (negli ultimi trent’anni, il tasso di abbandono della clientela bancaria è quadruplicato)
LE ESIGENZE STRATEGICHE DELLA BANCA
+ Acquisizione (o mantenimento) di quote di mercato (frammentazione del sistema bancario italiano; più di 650 banche in Italia, il doppio rispetto al Regno Unito)
+ Diminuzione dei costi di acquisizione dei Clienti (costo medio di acquisizione di un nuovo conto corrente tra 150 e 400 $ per una banca, tra 10 e 40 $ per una startup fintech)
+ Reattività alla concorrenza in aumento («rivoluzione fintech» in grado di intercettare più di 4.700 mld $ di ricavi a livello globale nei servizi finanziari internazionali)
+ Incremento (o mantenimento) dei margini (in Italia ROE in contrazione, da 9,6% a 0,7% tra 2007 e 2015, dopo un quadriennio in territorio negativo)
+ Gestione degli obblighi di compliance (10,3% del cash out* delle banche italiane dedicato all’IT assorbito da interventi di compliance)
IL CONTRIBUTO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI
MEGATREND
FINTECH E BANCHE DIGITAL BORN
BIG DATA ANALYTICS
PIATTAFORME P2P
DEMATERIALIZZAZIONE E AUTOMATIZZAZIONE
CLOUD COMPUTING
EFFICIENZA INDUSTRIALE
EFFICACIA STRATEGICA
EFFICACIA COMMERCIALE
+ Efficienza dei processi
+ Ottimizzazione del personale
+ Razionalizzazione della rete e dei canali
+ «Know Your Customer»
+ Intelligence del contesto competitivo
TECNOLOGIE BLOCK CHAIN E IOT
+ Nuovi prodotti
+ Value added a prodotti tradizionali
+ Nuovi business per adiacenza
CYBER SECURITY
IL DIGITALE NON È PIÙ UN’OPZIONE, MA UNA NECESSITÀ PER LA SOSTENIBILITÀ
DEL BUSINESS NEL MEDIO-LUNGO PERIODO
IL DIGITALE PONE IL CLIENTE AL CENTRO E LA RELAZIONE
È SPESSO DIRETTA DAL CLIENTE
Il digitale deve essere integrato nel business model e non esiste un unico modello per la trasformazione digitale
Occorre superare il modello di business basato esclusivamente sulla filiale
IL DIGITALE È UN ELEMENTO CONCETTUALE DELLA PROGETTAZIONE STRATEGICA E NON PIÙ UNO STRUMENTO
Il Chief Executive deve essere direttamente competente per preparare un’offerta digitale vincente
I PILASTRI SU CUI LAVORARE
+ Focalizzazione sul core business della banca
+ Rafforzamento della relazione fiduciaria con il Cliente
ESISTONO DIVERSE OPZIONI STRATEGICHE PER IL CHIEF EXECUTIVE PER LA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Queste opzioni implicano trade-off in termini di velocità, complessità gestionale,
costi e rischi della trasformazione
TEST DI INIZIATIVE DIGITALI E/O BANCA DIGITALE
EFFICIENTAMENTO E OTTIMIZZAZIONE
DELLE INFRASTRUTTURE TECNOLOGICHE (FLESSIBILITÀ E SCALABILITÀ)
TRASFORMAZIONE DIGITALE DELLA BANCA TRADIZIONALE
(modello integrato)
SINERGIE SULLA BASE DATI E BASE CLIENTI
Awareness collettiva del cambiamento e dei problemi attuali e visione comune
Costruzione di risorse e competenze
Allineamento dell’organizzazione alle nuove esigenze del business
Gestione della coesistenza (posizionamento di mercato)
NUOVE COMPETENZE
+ Recruiting per posizioni chiave
e integrazione skill digitali
+ Aggiornamento permanente**
(anche tramite ricollocamento
all’interno dell’organizzazione)
+ Talent management
NUOVE STRUTTURE
+ Responsabilità end-to-end
+ Superamento delle divisioni
funzionali
+ Dematerializzazione del
back-office
INTEGRAZIONE DELLE INIZIATIVE DIGITALI
E/O DELLA BANCA DIGITALE (modello misto)
A TENDERE
GESTIONE DELL’INTEGRAZIONE
E DELLO «SCONTRO CULTURALE»
REATTIVITÀ ALL’INNOVAZIONE
+ Modelli collaborativi con realtà digital-born
+ Piattaforme federate con altri player bancari
+ Antenne dell’innovazione e/o incubatori interni
+ Visione del business
+ Prodotti e servizi
+ Funzioni
+ Infrastrutture tecnologiche
Gestione dei diversi modelli di offerta
ARCHITETTURE
MULTICANALE
RIDISEGNO
DELLA RETE
OUTPUT
MINIMIZZAZIONE DEL TIME-TO-MARKET
+ Infrastrutture con logiche open flessibili e scalabili
+ Strumenti di conoscenza e business intelligence
RAFFORZAMENTO DELLA RELAZIONE CON IL CLIENTE
+ Big Data analytics per:
· Ridisegno end-to-end del customer journery
· Massimizzazione della user experience
· Ottimizzazione del CRM, profilazione e segmentazione
+ User interface efficace per “catturare” il Cliente
+ Awareness della clientela con politiche di branding
*
Somma di spese correnti e ammortamenti, incluse le svalutazioni
**
Laboratori di innovazione, progetti speciali, internal accademy e community, ecc.
SPECIALIZZAZIONE DELLA BANCA DIGITALE
(modello specialistico)