Piano di Comunicazione Aziendale

Azienda Ospedaliera per L’Emergenza Cannizzaro
Direzione Generale
U.O. Qualità Aziendale e Gestione del Rischio Clinico
“Sistema Aziendale di valutazione della qualità percepita”
Referente Dott. Umberto Privitera
Piano di Comunicazione Aziendale
della Qualità Percepita per Operatori e Cittadini/Utenti
Maggio 2012
-1-
"I nostri clienti ci osservano da vicino.
Ogni giorno non dobbiamo fare altro che ascoltarli
con la massima attenzione e rispetto,
ricordandoci che per ogni parere espresso
ci sono innumerevoli clienti che la pensano nello stesso modo
e non ce lo dicono"
Isama Haga (manager della Tokyo Green Counter)
-2-
Premessa
L’assistenza sanitaria è stata tradizionalmente definita e organizzata da chi la fornisce.
All’interno del sistema i pazienti/cittadini hanno sempre avuto un ruolo passivo di fruitori
dei servizi, sono stati considerati destinatari passivi dell’assistenza, non coinvolti nelle
decisioni riguardanti il sistema sanitario e/o l’organizzazione dei servizi.
Recentemente tale paradigma sta lasciando il posto ad un modello alternativo che vede
il consumatore come protagonista consapevole e collaborativo, che partecipa alla
pianificazione ed alla valutazione delle prestazioni e dei servizi resi dal Servizio
Sanitario Regionale.
I sistemi di rilevazione della qualità percepita nell’ambito delle attività clinicoassistenziali costituiscono il segno di un cambiamento, che si vuole definitivo, verso una
cultura del risultato, non semplicemente intesa come un insieme di atti ed attività
configurabile in modo autoreferenziale, ma che sia seguita con costanza nelle sue fasi di
pianificazione e di svolgimento più rappresentative mediante strumenti progettati ad hoc
che valgano a definire, attraverso un appropriato feedback, il perimetro di un’efficacia
realmente commisurata a parametri di qualità nella operatività aziendale.
In questo processo sono divenuti centrali il tema della qualità dei servizi ed il ruolo del
cittadino inteso quale “risorsa strategica” per valutare la rispondenza dei servizi erogati
ai bisogni reali, così come percepiti dai soggetti fruitori.
È inoltre da rilevare che col passare del tempo è emersa una nuova coscienza della
società nel rapporto con tutto ciò che è pubblico, infatti da una parte i cittadini nel loro
rapporto con le pubbliche amministrazioni hanno acquisito la percezione di essere titolari
di diritti e, dall’altra, hanno circoscritto la loro consapevolezza nell’indicare le risposte
più adeguate alle esigenze reali.
In quest’ottica sia la legge regionale n.ro 5/2009, che il Piano Regionale della Salute
2011-2013, promuovono la centralità del cittadino ed il suo coinvolgimento nei processi
di miglioramento dei servizi sanitari e sostengono le iniziative per la valutazione
dell’appropriatezza, dell’efficienza e della qualità dei servizi, con l’obiettivo di rendere
trasparente tutta l’attività del SSR ai suoi fruitori.
Anche il D.A. 3185/10 ha introdotto l’impiego nelle Aziende sanitarie di metodologie
omogenee di rilevazione della qualità percepita attraverso lo strumento del
”questionario” mirato alla valutazione, da parte degli utenti, delle attività di ricovero e
di specialistica ambulatoriale, con l’obiettivo di garantire al cittadino un ruolo attivo e
-3-
partecipe nel miglioramento dell’assistenza, accrescendo nelle Aziende un’attenzione
sistematica e continua ai bisogni espressi dagli utenti.
In questo mutato scenario, alle Aziende Sanitarie siciliane è stato chiesto di fissare le
regole e di valorizzare e sostenere tali capacità dei cittadini soddisfacendone le istanze
attraverso il miglioramento della qualità dei servizi, con la conseguenza che alle
Direzioni strategiche si è posto il problema di una rappresentazione diretta delle
proprie attività e delle proprie responsabilità mediante l’attivazione di forme di
comunicazione diretta con i cittadini, le loro associazioni, gli stakeholders e gli operatori
sanitari, considerati veri e propri clienti interni.
Uno dei maggiori elementi di criticità riscontrati nell’ambito delle strutture sanitarie è
rappresentato dal fatto che le amministrazioni lavorano sul quotidiano, inseguendo
spesso le emergenze che di volta in volta si presentano e, come conseguenza, sia gli
operatori che il pubblico si sentono poco coinvolti nelle decisioni, poco informati dei
mutamenti in corso ed, in definitiva, poco valorizzati nelle loro potenzialità progettuale.
Questo fenomeno è frequentemente correlato al fatto che le Organizzazioni sanitarie
sono abituate a comunicare soltanto ad alcuni livelli, il più delle volte con una
comunicazione unidirezionale, dimenticando spesso di monitorare gli effetti e l’efficacia
della comunicazione.
Sul versante interno un’ulteriore difficoltà deriva dalla constatazione che, in generale, le
Organizzazioni sanitarie riconoscono con difficoltà un “diritto di cittadinanza” da parte
delle proprie risorse umane e che, in funzione di ciò, gli operatori sanitari hanno
difficoltà a riconoscersi come parte integrante del governo clinico aziendale.
La comunicazione come strumento di governance
In una sanità partecipata la comunicazione più che essere uno strumento deve essere
considerara una modalità, un modo di governare che parte dal rispetto dei cittadini,
declinati nei vari e mutevoli ruoli sociali, accompagna le azioni e le decisioni, arriva a
fornire certezze nelle soluzioni e nei risultati ottenuti, sulla base delle scelte e delle
politiche adottate.
Sul piano relazionale la comunicazione rappresenta un aspetto di fondamentale
rilevanza del processo di implementazione del sistema regionale della qualità percepita
di cui le aziende sanitarie devono tenere conto per raggiungere con successo gli obiettivi
prefissati.
-4-
La comunicazione costituisce il filo invisibile che lega le azioni di più soggetti, individuali
e collettivi nel governo clinico delle Aziende sanitarie.
Nell’operato delle Direzioni aziendali e delle loro articolazioni, la comunicazione è
l’unico strumento che consente l’esercizio delle quattro funzioni proprie dell’agire
amministrativo: decidere, coordinare, regolare e governare.
Da ciò scaturisce la necessità di pianificare e programmare concrete iniziative di
comunicazione ed efficaci campagne di informazione nei confronti dei cittadini/utenti,
dei loro familiari, dei portatori di interessi, dei media e del pubblico interno.
Nell’affrontare la pianificazione dell’attività comunicativa nell’ambito della qualità
percepita abbiamo voluto strutturare il “Piano di comunicazione” non soltanto come un
prodotto dell’attività di comunicazione, ma come un vero e proprio processo da
implementare in funzione degli obiettivi da raggiungere.
L’obiettivo privilegiato a supporto del piano è stato quello di comunicare ad un numero
più ampio possibile di cittadini e operatori soprattutto il cambiamento del modello
assistenziale, con la prospettiva che la migliore utilizzaziome e la conoscenza dei servizi
contribuiscano a migliorare sia la qualità delle prestazioni che la qualità percepita dagli
utenti.
Definita in quest’ottica la funzione di comunicazione da parte dell’A.O. per l’Emergenza
Cannizzaro cessa di essere un segmento residuale e diviene uno strumento di governo
dell’intera filiera delle attività clinico-assistenziali, tenuto conto che le attività di
informazione e comunicazione sono decisive per migliorare i rapporti di fiducia tra
cittadini e la struttura sanitaria.
In tal modo i cittadini, i loro familiari, le Associazioni e gli operatori sanitar,
nell’instaurazione e nel mantenimento di relazioni cooperative, stabiliscono con l’Azienda
una vera e propria partnership all’interno di reti e sistemi estesi del valore.
Di converso, l’Azienda acquisisce contributi valoriali per procedere costantemente alla
creazione di ulteriore valore, sia per sé che per la popolazione di riferimento.
In questa prospettiva si può parlare di co-generazione di valore sia per gli stakeholder
che per l’Azienda Ospedaliera.
Per garantire la sistematicità, lo sviluppo del piano di comunicazione aziendale per la
qualità percepita è stato suddiviso in tre capitoli:
•
progettazione, ovvero descrizione delle azioni (prima),
•
gestione, ovvero implementazione di queste azioni (durante) e
-5-
•
valutazione, ovvero misurazione dei risultati raggiunti da queste azioni (dopo).
Solo quando il ciclo sarà completato sarà possibile riavviare l’intero processo che non è
lineare, bensì circolare, in una logica di apprendimento continuo, alimentato dal
feedback proveniente dall’ascolto attivo del cittadino/utente e degli operatori sanitari.
.
Progettazione
La programmazione sanitaria si sostanzia in un processo di consenso nel tempo, tale da
permettere l’individuazione dei bisogni della popolazione attuale ed in prospettiva tale
da soddisfarli con una evoluzione continua delle strutture sanitarie e sociali e della loro
capacità di offerta di servizi socio-assistenziali e terapeutici qualificati ed efficienti.
L’opportunità da cogliere è quella di rendere il sistema più prossimo ai cittadini ed ai
loro bisogni, coniugando l’autonomia nell’organizzazione della risposta dei servizi alla
responsabilità sulla loro qualità e sostenibilità economica, coinvolgendo tutte le
categorie di decisori della filiera sanitaria nelle determinazioni degli obiettivi possibili.
La partecipazione alle scelte sulle problematiche relative alla salute è un diritto oltre che
un dovere del cittadino; il coinvolgimento di operatori civici, non professionisti nelle scelte
in sanità non solo arricchisce quanto prodotto, ma soprattutto porta una visione nuova e
diversa dei problemi, spesso trascurata da operatori sanitari e decisori politici.
Il coinvolgimento di pazienti/cittadini in sanità ha radicalmente mutato l’approccio alla
gestione dei servizi contribuendo ad un reale cambiamento, favorendo il graduale
passaggio da un sistema chiuso ad un sistema aperto caratterizzato da un elevato
grado di flessibilità e di interscambio con l’ambiente sociale di riferimento.
Parlare di governo clinico-organizzativo in termini di sistema aperto significa
considerare l’A.O.E. Cannizzaro come insieme di parti che tra loro interagiscono in
stretta collaborazione e configurarla dunque come una “rete organizzativa” in cui ogni
snodo è rappresentato da un gruppo di competenza.
In tal senso le indagini sulla qualità percepita contribuiscono sia a definire nuove
modalità di erogazione dei servizi o a migliorare quelle esistenti, sia a dimensionare le
caratteristiche tecniche alle effettive esigenze dei cittadini.
Infatti, la dimensione “politica” della partecipazione si realizza allorché i cittadini e gli
stessi operatori sanitari intervengono direttamente nelle scelte, discutono di standard,
cercano di influenzare le discussioni sull’allocazione delle risorse, si esprimono sulle
-6-
priorità, propongono nuovi servizi o interventi di miglioramento dei servizi, tentano di
praticare forme di controllo, di rivendicazione o di contrattazione.
L’intervento diretto del cittadino è, peraltro, sostenuto dalla Legge n.ro 150 del
7/6/2000 ("Disciplina delle attività di informazione e di comunicazione delle pubbliche
amministrazioni"), recepita dalla Regione Siciliana nella L.R.n.2 del 26/03/2002, che
all’art. 8 richiede di attuare, mediante l'ascolto dei cittadini e la comunicazione interna, i
processi di verifica della qualità dei servizi e di gradimento degli stessi da parte degli
utenti.
Questa nuova vision contribuisce fortemente a nuove forme di partecipazione che hanno
già prodotto e continueranno a produrre una rimodulazione dei servizi con effetti
migliorativi in merito alla:
•
produzione di nuove forme di comunicazione per i pazienti e gli operatori;
•
capacità di rendere i servizi più accessibili semplificandone le procedure,
estendendo il tempo di accoglienza, migliorando la logistica e l’organizzazione,
oltre che l’accesso per i disabili;
•
cambiamenti nella cultura dell’organizzazione sanitaria dopo che i pazienti sono
entrati a fare parte della macchina organizzativa;
•
appropriazione del senso della comunità, la sensazione di efficacia e di
implicazione nel gruppo.
Dal punto di vista operativo, tutti gli obiettivi del Piano di Comunicazione Aziendale sulla
Qualità Percepita sono stati formulati per:
•
definire le modalità della comunicazione interna finalizzate al coinvolgimento di
tutti i componenti/attori dell’organizzazione aziendale interessati al processo
della rilevazione sistematica della qualità percepita;
•
stabilire le modalità di comunicazione verso l’esterno per la promozione della
partecipazione dei cittadini a tale processo e nella fase di valutazione
attraverso il questionario e nella fase di restituzione delle informazioni sui dati
rilevati e sui piani di miglioramento attivati.
Il raggiungimento di questi obiettivi deve necessariamente essere supportato da una
consistente partecipazione pubblica (individui, gruppi di volontariato, associazioni di
pazienti, comunità locali) alla pianificazione, conduzione e monitoraggio dei servizi e da
un capillare coinvolgimento degli operatori sanitari, vero volano del cambiamento.
-7-
I pilastri del cambiamento sono:
•
la comunicazione,
•
l’informazione,
•
la documentazione e
•
la ricerca.
La comunicazione rappresenta un fattore centrale per ogni processo di partecipazione
per cui è necessario:
•
comunicare chiaramente gli scopi della consultazione,
•
le regole procedurali,
•
la relazione fra la consultazione e le decisioni prese,
•
l’uso che sarà fatto della consultazione,
•
quanto le decisioni siano negoziabili,
•
quale sia il grado di conoscenze necessario per poter partecipare in modo
efficace alla consultazione.
L’informazione è considerata potere e, nel campo della governance sanitaria,
l’informazione di buona qualità gioca un ruolo cruciale.
Nella governance sanitaria, infatti, il livello di potere e di considerazione del pubblico è
determinato dalle forme di trasmissione delle informazioni e dalla qualità delle
informazioni stesse.
La documentazione costituisce l’elemento più importante per raccogliere le esperienze
nelle strutture di diagnosi e cura, registrandone le caratteristiche e le ricadute
sull’organizzazione locale e sul SSR, allo scopo di non disperdere il patrimonio acquisito
con i diversi progetti di partecipazione.
Nel Sistema di comunicazione aziendale il Piano di comunicazione come prodotto
dell’attività di pianificazione rappresenta uno strumento/documento finalizzato a:
•
interpretare il contesto in cui l’Azienda opera e definisce possibili scenari
evolutivi, all’interno dei quali pensare la funzione di comunicazione integrata
(analisi di scenario);
•
individuare obiettivi di comunicazione che concorrono in modo determinante al
mantenimento ed al miglioramento della coesione intra-organizzativa (identità
condivisa, efficienza dei processi), all’accreditamento e alla legittimazione presso
il pubblico esterno (esplicitazione della mission, costruzione dell’immagine,
-8-
condivisione dei valori) ed alla migliore correlazione tra queste due dimensioni
(individuazione degli obiettivi) nel mantenere, rafforzare e accrescere relazioni
con i diversi profili di stakeholder, tutte orientate alla creazione di valore.
•
stabilire le priorità relative rispetto a tali obiettivi (tassonomia degli obiettivi e
scelta di un tema prevalente);
•
individuare e quantificare la popolazione di riferimento rispetto alla quale
articolare e attuare le diverse azioni di comunicazione in cui gli obiettivi si
concretano (segmentazione dei pubblici);
•
definire le azioni per raggiungere gli obiettivi individuati (individuazione e
calendarizzazione delle azioni);
•
specificare i soggetti responsabili del loro raggiungimento (coinvolgimento delle
diverse funzioni organizzative che concorrono alla realizzazione di attività di
comunicazione);
•
descrivere gli strumenti per raggiungere tali obiettivi (pianificazione dei mezzi di
comunicazione);
•
allocare risorse – umane, finanziarie, organizzative, informative, relazionali etc.
– sulle singole azioni (pianificazione di carichi di lavoro, budget, acquisizione di
risorse informative, networking);
•
prevedere modalità di coordinamento di azioni, strumenti e risorse ai fini della
massimizzazione dell’efficienza ed efficacia (creazione di meccanismi di
coordinamento funzionale / di gruppi di progetto);
•
determinare modalità e indicatori per la valutazione di efficienza ed efficacia
delle singole azioni e del Piano nel suo complesso (scelta degli indicatori di
valutazione)
•
attraverso la sua reiterazione nel tempo, può concorrere, se consapevolmente
sviluppato e gestito, a incrementare e consolidare le competenze comunicative
aziendali (apprendimento organizzativo).
Come definito dal D.A. 3185 il Sistema Regionale di Rilevazione della Qualità Percepita
deve considerare tutti gli attori coinvolti nel processo e definire i loro ruoli in modo
chiaro. Gli attori del Sistema sono:
•
i vertici decisionali in quanto “primi responsabili” della definizione degli obiettivi
di miglioramento dell’informazione e dell’allocazione delle risorse e “primi
destinatari” dei risultati della stessa attività di valutazione;
-9-
•
l’Ufficio Relazioni con il Pubblico che, come prevede l’art. 8, comma 2, della
legge 7 giugno 2000, n. 150, deve attuare, mediante l’ascolto dei cittadini e la
comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e del
gradimento degli stessi da parte degli utenti;
•
Il sistema qualità aziendale, in quanto partecipa alla attuazione e monitoraggio
delle azioni di miglioramento;
•
gli operatori sanitari ed amministrativi che erogano i servizi, in quanto naturale
interfaccia con i bisogni e le aspettative dei cittadini;
•
gli utenti in quanto destinatari dei servizi.
Considerato anche che la Delibera n. 88/2010 della Commissione per la Valutazione, la
Trasparenza, l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche (CIVIT) richiede che le
amministrazioni pubbliche debbano individuare i processi di propria pertinenza, che
comportano come risultato finale l’erogazione di un servizio al pubblico e che per ogni
tipologia individuata occorre analizzare: le principali caratteristiche dei servizi erogati;
le modalità di erogazione; la tipologia di utenza che usufruisce del servizio, il presente
Piano analizzerà separatamente le azioni comunicative rivolte ai fruitori esterni ed agli
operatori sanitari dell’A.O.E. Cannizaro.
La comunicazione verso i cittadini/utenti e gli stakeholders
Più che uno status la cittadinanza deve essere intesa come il patrimonio della persona
che sintetizza la propria appartenenza alla comunità e come una rete di relazioni, che
vive nella comunità e che necessariamente implica un rapporto di dare/avere con le
strutture di assistenza.
Affinché la rete di relazioni dell’A.O.E. Cannizzaro sia vitale e dinamica è necessario un
minimo comune denominatore: stimolare e consolidare la reciproca fiducia fra cittadini e
le strutture di diagnosi e cura.
Nell’ottica del miglioramento continuo della qualità percepita dei servizi di ricovero e di
diagnosi e cura, alla luce dei risultati preliminari del progetto, preso atto che il momento
di primo contatto del cittadino con l’organizzazione aziendale svolge un ruolo
fondamentale nella formazione del giudizio sulla struttura e sull’organizzazione, si è
reputato necessario implementare il miglioramento organizzativo rispetto alle aree del
front-office (zone comuni di interfaccia con l‘utenza, atri, sale d’attesa, accoglienza nei
reparti, etc) potenziando tale attività anche con il supporto del volontariato; tenuto conto
- 10 -
che è proprio nei punti di accesso alla struttura che si trovano le zone di formazione del
giudizio, dove i cittadini/utenti sulla base del primo contatto con il personale e con il
contenitore architettonico, si formano la prima opinione sull’organizzazione sanitaria,
esprimendo, da subito, un’opinione sugli aspetti qualitativi dell’intera struttura sanitaria.
Una corretta informazione, una costante capacità di ascolto ed una corretta
comunicazione rappresentano le condizioni di base, i prerequisiti, per dare risposte
efficaci ai diritti del cittadino ed alle sue esigenze di informazione.
Tuttavia, nel campo dell’assistenza sanitaria, l’informazione e la comunicazione non
possono essere di per sé considerate garanzia né di trasparenza, né di partecipazione
alle decisioni. Affinché ci sia una partecipazione autentica nella gestione delle strutture
sanitarie è necessario che la comunicazione sia continuativa, organizzata, trasparente
ma, soprattutto, bi-direzionale.
Il cittadino/utente (destinatario delle informazioni) deve trovare gli spazi aperti per
poter comunicare, dialogare ed interagire con il management aziendale e le sue
articolazioni in tutte le fasi del processo di diagnosi e cura.
Solo in questa visione il cittadino/utente può divenire un vero ”portatore di interesse”per
l’Azienda sanitaria e, di conseguenza, partner e soggetto attivo, in grado di
condizionarla nel raggiungimento dei propri obiettivi.
Le Direzioni aziendali, tramite le loro articolazioni operative, possono e devono costruire
con il cittadino/stakeholder una relazione permanente fondata sulla trasparenza,
fiducia, ascolto e responsabilità, adottare comportamenti coerenti (fare realmente ciò
che si dice) ed operare per una buona reputazione aziendale ad ogni livello.
La legittimità dell’Azienda Ospedaliera per l’Emergenza Cannizzaro come istituzione
sociale – la sua “licenza di operare” – dipende soprattutto dalla sua capacità di
soddisfare le aspettative del paziente e dei numerosi ed eterogenei stakeholders.
La comunicazione verso il cittadino e gli stakeholders nell’ambito delle azioni del sistema
della qualità percepita, assume il fondamentale ruolo di informare il pubblico di
riferimento della possibilità di esprimere il proprio “giudizio” sui servizi utilizzati,
nell’ottica del loro miglioramento.
In questo senso diventa fondamentale promuovere ed agevolare la partecipazione del
cittadino affinché possa liberamente esprimere la propria opinione e la propria
valutazione sui servizi utilizzati.
- 11 -
Inoltre, é necessario rendere visibili e valorizzare i fattori di qualità dei servizi erogati
con l’obiettivo di annullare la distanza fra l’immagine proposta e l’immagine percepita
dal pubblico di riferimento.Per far conoscere l’Azienda e i suoi servizi, dunque, non
basta solo “fare” o “saper fare” ma bisogna anche “farlo sapere”.
In quest’ambito gli obiettivi di comunicazione nei confronti dai cittadini e dei portatori di
interessi devono comprendere :
•
la promozione della “cultura della partecipazione” da parte dell’utenza;
•
la sollecitazione del cittadino nell’espressione della propria opinione;
•
la fornitura periodica e costante della restituzione dei dati raccolti
•
la divulgazione e la comunicazione in merito all’attendibilità e continuità del
Sistema di Qualità percepita dell’Azienda, al fine di sollecitare e motivare la
partecipazione dei cittadini.
Allo scopo di soddisfare queste esigenze, tenuto conto delle LL.GG. per il Piano
aziendale
della comunicazione
della qualità percepita,
l’informazione
e
la
comunicazione verso il pubblico esterno e la scelta dei contenuti, opportunamente
adeguati nel linguaggio e nei canali comunicativi utilizzati, è stata modulata sulle
seguenti linee operative:
•
informazione sul diritto dei cittadini/utenti alla partecipazione al percorso
assistenziale;
•
informazioni sulle modalità e gli strumenti di esercizio del diritto di
partecipazione;
•
informazioni finalizzate ad agevolare l'accesso alla rilevazione della qualità
percepita;
•
restituzione periodica e costante dei dati e delle criticità rilevate mediante i vari
strumenti di raccolta delle valutazioni dei cittadini/utenti;
•
informazioni sulle iniziative di miglioramento intraprese dalle aziende,
consequenziali alle analisi effettuate.
La comunicazione ed il coinvolgimento nel Progetto degli operatori sanitari
Gli Operatori Sanitari rappresentano una leva strategica per dare all’operato
aziendale caratteristiche di efficacia, efficienza, qualità ed appropriatezza, pertanto,
- 12 -
la comunicazione interna deve assumere un ruolo fondamentale nel mantenere nel tempo
una tensione ideale verso il miglioramento e il perseguimento degli obiettivi.
Le azioni del presente Piano sono, quindi, orientate ad informare tutto il personale sulle
principali linee strategiche dell’Azienda ed a sensibilizzarlo e motivarlo in merito al
raggiungimento degli obiettivi programmati, utilizzando i canali istituzionali e gli
strumenti di information technology disponibili
La comunicazione interna è un processo complesso di partecipazione, utilizzato per la
diffusione di informazioni, comunicati, dati, compiti all’interno dell’Azienda ospedaliera,
destinato al pubblico interno (operatori sanitari e del comparto).
La comunicazione interna si pone come complementare e funzionale alla comunicazione
esterna, dalla quale si distingue perché veicolo principale per condividere qualsiasi tipo
di messaggio, sia informativo che funzionale, da parte del pubblico interno dell’Azienda.
La circolazione del flusso di informazioni viene convogliata in una rete strutturata di
canali di divulgazione, in modo che sia facilmente fruibile e riconoscibile, sia per essere
consultata che per essere alimentata.
Un efficace processo di comunicazione interna deve consentire il coordinamento e la
coerenza delle informazioni che vengono diffuse all’interno ed all’esterno dell’Azienda,
la promozione della conoscenza degli obiettivi aziendali tra tutti gli operatori sanitari,
la valorizzazione del dialogo tra le varie componenti dell'organizzazione e lo sviluppo
della consapevolezza che il lavoro di ogni singolo deve essere parte integrante di un
unico progetto.
Le direttrici che seguono i messaggi sono individuabili abbastanza facilmente, tanto da
poterli isolare in tre gruppi: top-down, bottom-up e ‘‘a rete’’. Tutte queste modalità sono
accomunate dal fatto di essere bi-direzionali.
Un circuito relazionale interno di questo tipo risponde efficacemente alla soddisfazione
di diverse tipologie di esigenze.
Innanzitutto, condividere il maggior numero di informazioni e dati consente al
management aziendale di raggiungere livelli di efficienza ed efficacia molto alti, con
l’effetto positivo di raggiungere gli obiettivi prefissati in modo meno dispendioso.
Indirettamente, essere al corrente delle attività intraprese dal management , anche solo
a livello superficiale, aumenta il senso di appartenenza all’Azienda, con un effetto
positivo sul clima interno ed il benessere organizzativo. Questo riflesso della
comunicazione interna si verifica a prescindere dalla natura dei messaggi diffusi: una
- 13 -
struttura dirigenziale che dialoga con i propri dipendenti trasmette un senso di
attenzione ed importanza nei confronti del capitale umano.
Grazie ad un sistema di comunicazione interna si rafforza il senso di appartenenza e la
partecipazione alle attività aziendali utilizzandoli nella diffusione e promozione di
quegli aspetti che riguardano direttamente la vision Aziendale.
Nello specifico, i contenuti della comunicazione interna da diversificare a seconda dei
destinatari, devono essere i seguenti:
•
sviluppare la cultura del servizio orientato all’utente;
•
contribuire a facilitare la conoscenza da parte degli operatori delle finalità
della rilevazione della qualità progettata e percepita;
•
promuovere la consapevolezza in ogni operatore del proprio ruolo all’interno
del progetto aziendale;
•
valorizzare il coinvolgimento di tutti gli operatori;
•
sensibilizzare tutti i soggetti aziendali coinvolti nel processo di comunicazione e
stimolare la motivazione nel processo della rilevazione della qualità percepita;
•
fare proprie le modalità di somministrazione e raccolta dei questionari;
•
individuare le criticità nel contesto della propria U.O.
•
prendere parte attiva alla reportistica, ai piani di miglioramento ed al piano
delle verifiche progettuali.
•
tendere allo sviluppo del senso di appartenenza aziendale.
Elementi caratterizzanti del Piano
La valutazione delle criticità dei servizi espressi tramite il questionario e le segnalazioni
e reclami, costituisce uno degli aspetti centrali del sistema di qualità percepita.
La gestione delle informazioni ottenute, in particolare la qualità della reportistica ed il
coinvolgimento degli operatori sulla progettualità del miglioramento costituiscono gli
elementi fondanti del sistema..
Altri elementi essenziali riguardano gli aspetti organizzativi connessi al processo di
rilevazione e, in generale, la sistematicità e l’efficienza delle diverse fasi di acquisizione
del giudizio degli utenti.
- 14 -
Strategie di comunicazione interna ed esterna
Costruire una rete di comunicazione efficace, utilizzando strumenti di rilevazione della
soddisfazione dei propri utenti interni, significa mettere le conoscenze di tutti a
disposizione di tutti, ed avere così una gamma molto ampia di informazioni, elemento
fondamentale per il raggiungimento di un livello qualitativo del servizio che si produce.
A tal proposito bisogna ribadire che affinché l’informazione divenga comunicazione è
necessario che si realizzi una rete relazionale tale da consentire il confronto, il feedback
e la costante verifica dei risultati, configurando la comunicazione come processo
bidirezionale. La bidirezionalità della comunicazione verso il pubblico e verso gli
operatori risulta utile sotto due prospettive:
•
orienta il clima aziendale verso una maggiore collaborazione e partecipazione
tra gli operatori sanitari, quale presupposto indispensabile allo sviluppo delle
idee e della capacità critica-costruttiva;
•
interveniene sugli aspetti clinico-organizzativi con correttivi o mutamenti di rotta.
La comunicazione interna seguirà sostanzialmente due direzioni:
•
top-down, dall’alto (direzione aziendale, coordinamenti, dipartimenti, distretti)
verso il basso (servizi, unità operative, operatori) ;
•
bottom-up dal basso verso l’alto, assicurando il cosiddetto ritorno (feedback)
della comunicazione.
Allo stesso modo la comunicazione esterna seguirà anch’essa due direzioni:
•
dall’interno (azienda, operatori e uffici preposti alla comunicazione) verso
l’esterno (cittadini, comitati consultivi aziendali, associazioni)
•
dall’esterno (utenti, associazioni, comitati) all’interno.
Tutte le strategie comunicative, in particolar modo, quelle dirette agli utenti, si
avvarranno di strumenti appropriati e di contenuti chiari, semplici ed esplicativi, allo
scopo di facilitare ed incentivare la comunicazione “di ritorno”.
- 15 -
Formazione degli operatori sanitari
Nel campo dell’industria gli interventi formativi vengono definiti come quel “processo che
permette la comprensione di quanto un certo intervento è stato adeguato e significativo
per far fronte alle esigenze dell’ utenza e della committenza'".
In ambito sanitario, in particolare nel settore della qualità percepita, gli interventi
formativi hanno la funzione di:
•
cambiare la prospettiva con cui le risorse umane aziendali coinvolte guardano al
proprio lavoro;
•
far acquisire una visione complessiva e una maggiore consapevolezza delle
attività e dei servizi erogati dalla propria Azienda o dall’Unità Operativa di
appartenenza;
•
sentirsi protagonisti del processo;
•
ridefinire il ruolo dell’Azienda rispetto alle politiche sanitarie;
•
partecipare alla fase di programmazione e di realizzazione degli interventi di
miglioramento.
Come precisato dalla Legge 5/2009 la riqualificazione dell’offerta assistenziale
complessiva costituisce uno degli obiettivi irrinunciabili del progetto socio-assistenziale
regionale. Nel processo di riqualificazione e di miglioramento della qualità dei servizi di
diagnosi e cura la comunicazione interna della qualità percepita non può prescindere
da una fase formativa delle risorse umane aziendali, attraverso la quale ciascun
operatore deve acquisire la consapevolezza che il proprio lavoro è parte integrante
degli obiettivi aziendali e che il suo è un ruolo attivo e significativo.
Il primo obiettivo che la formazione aziendale deve prefiggersi nella pianificazione e
nello sviluppo del Sistema della qualità percepita, in una logica di servizio orientato agli
utenti, è quello di valorizzare il concetto che la rilevazione della qualità percepita è
funzionale alla valutazione dell’efficacia dell’operato e del ruolo che il singolo
operatore ricopre all’interno della struttura aziendale.
Un
ulteriore
obiettivo
è
rappresentato
dal
superamento
dei
sentimenti
di
autoreferenzialità che, purtroppo, sono ancora molto diffusi nella nostra realtà
assistenziale e che potrebbero stimolare una sorta di resistenza al cambiamento,
svuotando dei contenuti il significato, generale e specifico, della valutazione espressa
dai cittadini/utenti.
- 16 -
L’ampliamento dell’offerta formativa, arricchita da nuove attività previste dal sistema
ECM regionale, ed in particolare la formazione sul campo, rappresenta un ulteriore
stimolo alla partecipazione attiva degli operatori, anche attraverso l’elaborazione di
progetti di gruppo, volti all’implementazione del modello di qualità progettata prevista
dal D.A. 3185/10, alle verifiche effettuate attraverso l'attività di auditing, alla
discussione sui risultati dei questionari ed alla pianificazione delle azioni di
miglioramento.
Gli interventi di comunicazione da attuare
Le buone pratiche suggeriscono di dare visibilità al Programma di implementazione
della qualità percepita privilegiando gli strumenti di comunicazione più leggeri, flessibili,
relazionali ed, in quanto tali, molto più efficaci sia rispetto ai messaggi da veicolare sia
alla necessità di instaurare una comunicazione a due vie, cioè un dialogo con gli
stakeholder.
Rispetto alla comunicazione pubblicitaria (strumento di comunicazione unidirezionale che
utilizza canali di massa) il presente Piano vuole privilegiare quegli strumenti della
comunicazione che i tecnici definiscono “below the line”, cioè le relazioni pubbliche (con
particolare riferimento alle attività di ufficio stampa, agli eventi, alle azioni di
advocacy), il direct response (azioni di comunicazione diretta, uno a uno, postale,
elettronica o telefonica, tesa a stimolare e incentivare il feed-back, la relazione e la
fidelizzazione) la comunicazione attraverso il web, i social network ed i prodotti
editoriali.
L’esperienza maturata in questi anni ci ha insegnato che tutte le attività di comunicazione
fortemente relazionali, interattive, flessibili e quindi particolarmente adatte ad aprire un
dialogo su tematiche di non sempre facile lettura richiedono l’impiego di messaggi
argomentati che poco si prestano alla semplificazione concettuale tipica della comunicazione pubblicitaria, per questo motivo abbiamo dato la preferenza ad un mix di
strumenti e mezzi capaci di raggiungere in modo capillare i diversi stakeholder.
Strumenti cartacei, manifesti, brochure, depliant e volantini
Per la comunicazione esterna, come suggerito dalle LL.GG., è stato predisposto un set di
strumenti cartacei finalizzati a fornire informazioni agli utenti, degenti o ambulatoriali,
sui diritti alla partecipazione ai percorsi assistenziali, sul diritto di esprimere le proprie
- 17 -
valutazioni in merito ai servizi ricevuti e sulle informazioni inerenti l'accessibilità delle
strutture ospedaliere.
Tali strumenti presentano il vantaggio della rapida visibilità e dell’acquisizione
immediata del messaggio, oltre a costituire, se dislocati in modo capillare in tutte le sedi
dell’Azienda, una fonte di informazione per il pubblico e per gli operatori in merito
all’avvio ed alla implementazione delle procedure di rilevazione della qualità
percepita.
I messaggi da veicolare dalla “campagna” sono stati progettati con l’obiettivo di
sollecitare nel cittadino/utente da una parte l’adesione al Progetto e dall’altra
l’espressione del suo grado di soddisfazione in merito alla qualità dei prodotti/servizi
che gli sono stati forniti. Nella progettazione e nella redazione del messaggio
promozionale si è dovuto tener conto che la percezione della qualità si rivolge alla sfera
dell’irrazionale, al mondo delle sensazioni e dell’emotività dell’utente, pertanto i
messaggi scelti per la promozione del progetto sono semplici ed evocativi (ALLEGATO
1).
- 18 -
Lettere, circolari, bacheche ed affissioni interne
Questi strumenti hanno la finalità di rendere manifeste a tutti gli operatori le direttive
del D.A. 3185, di chiarire le motivazioni del Progetto ed aiutare le risorse umane a
definire, a fronte delle molteplici azioni innovative programmate, su quali aspetti della
qualità percepita ci si debba concentrare in modo specifico una volta rilevate le criticità.
I messaggi cartacei rappresentano un mezzo di comunicazione interna consolidato e per
tale motivo efficace per
•
comunicare in maniera formale l’importanza del progetto nella fase iniziale,
•
far rilevare le eventuali criticità riscontrate nel procedimento di verifica,
•
nonché per rinforzare l’impegno degli operatori nel processo continuo di
rilevazione.
L’impiego di una nota scritta che accompagna la consegna della busta paga al
personale oltre a facilitare la diffusione capillare, offre l’opportunità di un invio ripetuto
ad intervalli regolari, specialmente se, come avviene nella nostra azienda, il processo è
informatizzato.
La nota deve contenere sia un’esaustiva informazione sull’obiettivo da raggiungere, sia
l’indicazione degli operatori a cui rivolgersi per poter porre delle domande. Come
affermato nelle LL.GG.,la funzionalità dello strumento è legata all’uso di un linguaggio
semplice, chiaro, facilmente comprensibile unito ad uno stile volto a garantire l’ufficialità
della comunicazione. sia in fase di avvio della procedura, sia in fase di reporting,
prevedendo in quest’ultimo contesto una comunicazione differenziata in base ai diversi
dati di ogni UU.OO.
Le bacheche rappresentano un’altro importante strumento di comunicazione interna che
consente di raggiungere efficacemente la maggior parte dei dipendenti, compresi quelli
che non hanno dimestichezza con gli strumenti informatici.
La disponibilità di bacheche riservate alle comunicazioni istituzionali consente allo stesso
tempo una maggiore capillarità d’informazione, una più ampia visibilità delle
comunicazioni, che devono seguire un format grafico predefinito e, in definitiva, una
migliore utilizzazione del mezzo.(ALLEGATO 2)
- 19 -
Strumenti di comunicazione ondine
Sito web aziendale
La pubblicazione sul sito web aziendale dei risultati delle rilevazioni, è disposto dal
Decreto dell'Assessore alla Salute n. 1373 del 22 luglio 2011, allo scopo di rendere noti
ai cittadini i dati che emergono dall’analisi dei questionari di gradimento sulle
prestazioni ricevute.
La pubblicazione dei dati sul sito web aziendale consente di dare diffusione e visibilità
esterna ai risultati del lavoro svolti.
- 20 -
Inoltre, attraverso la consultazione del sito aziendale deve essere possibile una agevole
e completa partecipazione al sistema di rilevazione della qualità percepita, sia in
termini di conoscenza delle criticità emerse, che nella redazione ed attuazione dei piani
di miglioramento e dei tempi di attuazione delle relative azioni.
Posta elettronica
Utilizzando il sistema aziendale di invio del cedolino dello stipendio ai dipendenti
mediante posta elettronica certificata si è provveduto ad allegare una comunicazione
sul valore l’importanza strategica della rilevazione della qualità percepita e sulle
modalità di somministrazione e di raccolta dei questionari.
Giornale aziendale/house organ on line .
E’ da pochi mesi pubblicata sul web una rivista on line, un contenitore funzionale
dell’attività clinica e socio-assistenziale dell’azienda.
Questo strumento verrà arricchito da una rubrica dedicata alla qualità percepita,
regolarmente aggiornata con articoli esplicativi sul processo di rilevazione della qualità
percepita, e sui dati emersi e sulle azioni di miglioramento intraprese.
Strumenti relazionali
Gli strumenti relazionali sono particolarmente efficaci nella fase di reporting poiché
permettono una comunicazione circolare e un dialogo immediato.
Particolarmente importanti sono i gruppi di discussione all’interno delle singole UU.OO.
sui dati emersi dalla rilevazione, poiché permettono il confronto e lo sviluppo di relazioni
orizzontali più chiare e significative.
Sono in corso incontri periodici con il Comitato Consultivo Aziendale.
Questi incontri programmati con cadenza mensile hanno l’obiettivo di elaborare
strategie condivise tra utenti ed operatori dei servizi sanitari al fine di sviluppare
processi di miglioramento dei servizi.
I dati sono inoltre raffrontati con quelli emersi dal recente Audit Cimico attuato
collegialmente con il supporto di Cittadinanzattiva.
In ambito interno si svolgono periodicamente riunioni di lavoro con i dipendenti con
l’obiettivo di informare e discutere sui temi della qualità percepita, favorendo lo
- 21 -
sviluppo di relazioni significative orizzontali ed il senso di appartenenza, condizione
indispensabile per il processo di miglioramento della qualità.
Riferimenti normativi
1) Decreto legislativo n. 502/92 e successive modifiche ed integrazioni.
2) D.P.C.M. 19.05.1995 “Schema generale di riferimento della Carta dei Servizi Pubblici
Sanitari.”.
3) Decreto Ministeriale 15 ottobre 1996 “Approvazione degli indicatori per la valutazione
delle dimensioni qualitative del servizio riguardanti la personalizzazione e l’umanizzazione
dell’assistenza, il diritto all’informazione, alle prestazioni alberghiere, nonché l’andamento delle
attività di prevenzione delle malattie.”.
4) Decreto Assessoriale 24.12.1997 “Progetto per la costruzione di un sistema della qualità
totale nel Servizio Sanitario Regionale. Direttiva per lo sviluppo del programma di adozione
della carta dei servizi sanitari.”.
5) Legge 7.06.2000 n. 150 “Disciplina delle attività di informazione e comunicazione delle
Pubbliche amministrazioni.”.
6) Decreto Ministeriale 12 dicembre 2001 sul “Sistema di garanzia per il monitoraggio
dell’assistenza sanitaria”.
7) Direttiva sulle attività di comunicazione delle Pubbliche Amministrazioni del 07/ 02/
2002.
8) Legge Regionale 14 aprile 2009, n. 5 “Norme per il riordino del Servizio Sanitario
Regionale” art. 9 comma 8 istitutivo del Comitato Consultivo Aziendale.
9) D.A 3185 del 28. 12. 2010 “Il sistema regionale di valutazione della qualità percepita. Linee
di indirizzo per il sistema di gestione della qualità percepita: politica, metodologie e strumenti”.
10) D.A. 1373 del 22. 07. 2011 “Guida all’implementazione per l’avvio del sistema della
qualità percepita – Protocollo operativo”.
Bibliografia
Altieri L., Ascolto e partecipazione dei cittadini in sanità: dimensioni, modelli, prospettive,
problemi, in Salute e Società, n. 2, 2002;
Brigoni P., Bianco E., Il coinvolgimento dei cittadini nelle scelte in Sanità, PNLG 10, 2008
Donabedian A., Explorations in Quality Assessment and Monitoring – Volume I: The Definition of
Quality and Approaches to its assessment. Health Administration Press, Ann Arbor, Michigan,
1980;
Gardini A., Verso la Qualità. Percorsi, modelli, intuizioni ed appunti di viaggio per migliorare
l’assistenza sanitaria, Torino, ED. Centro Scientifico Editore, 2004;
- 22 -
Guarcini A. La partnership con i cittadini in sanità: modelli, dimensioni, concetti e norme,
Osservatorio sulle Pratiche della Sanita italiana-SIQuAS
Pinna Pintor P., La qualità delle cure vista dal paziente. Qualità percepita: luci e ombre della
legislazione italiana, in QA, n. 3, 2005;
Poletti P., Il rapporto medico paziente: dinamiche e prospettive, Quaderni di etica e medicina
2000; 7: 11-22;
Poletti P. Patient empowerment & the discrepancy between patients’ rights and reality, Atti
Convegno Bad Gastein 2003;
Poletti P., Qualità percepita: solo un bel proposito?, in QA, n. 3, 2005;
Poletti P., Empowerment del cittadino utente, in Care, n. 2, 2005, pp. 24- 27,;
Rizzo M.V., Tritto A. , L.G per lo Svolgimento di Indagini di Customer Satisfaction; Ministero
dell’Interno
Tanese A., Negro G., Gramigna A., La customer satisfaction nelle amministrazioni pubbliche,
Soveria Mannelli (CZ), Rubbettino, 2003;
Tanese A., Rendere conto ai cittadini Il bilancio sociale nelle amministrazioni pubbliche, Edizioni
Scientifiche Italiane, 2004
- 23 -