Tendenze evolutive della reportistica aziendale

Dal bilancio sociale, al bilancio integrato
… al management integrato
Venerdì 5 dicembre 2014
Prof. Angelo Riccaboni
Università degli Studi di Siena
Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici
[email protected]
Tendenze evolutive della
reportistica aziendale (per l’esterno)
Stakeholder a cui si indirizza
In
passato
Imprenditore, azionisti,
banche ed altri stakeholder
finanziari
Dipendenti, clienti, fornitori,
comunità sociale, istituzioni
ed altri stakeholder di
riferimento
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
Primi
anni ’90
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
+
Bilanci sociali o
rapporti ambientali
Oggi
2
Processo obbligatorio
Processo volontario
1
Bilancio sociale



Il fine è poter fornire una migliore e più compiuta
rappresentazione e valutazione delle performance aziendali
ed una loro più efficace e completa rendicontazione ai
differenti portatori di interesse
Difficoltà nel riuscire a far rientrare nella logica quantitativomonetaria (che permea la consueta rendicontazione
finanziaria) tutti quegli aspetti di carattere culturale, morale,
etico, ambientale e comunque immateriale ed intangibile che
determinano larga parte della dinamica aziendale
La rendicontazione finanziaria viene sempre più
frequentemente affiancata da nuovi strumenti e differenti
tecniche, prassi, metodologie e logiche volte ad integrare
l’informativa economico-finanziaria aprendosi anche ad
indagini di carattere qualitativo
3
Opportunità del BS
Monitoraggio
Accountability
Apprendimento
Supporto decisionale
Comunicazione
Allineamento
4
2
Criticità del BS
Ruolo fondamentale:



Eccessiva varietà e ricchezza del linguaggio


linguaggio ordinario
narrazione aziendale
Informazioni indefinite, vaghe, ambigue e non verificabili
Adozione di metodologie, tecniche ed
indicatori di natura più propriamente
quantitativa, ma scarsamente rilevanti

Minore affidabilità dei dati riportati, la quale si correla ad
un elevato rischio di autoreferenzialità
5
Criticità del BS
Rappresentazione scomposta e distinta delle differenti
dimensioni aziendali
 non consente l’adeguato apprezzamento delle
modalità specifiche attraverso cui essi si combinano
contribuendo a creare quelle opportune sinergie
che determinano la crescita e lo sviluppo di un
qualunque organismo socio-economico
 ridondanza di informazioni di non facile lettura, non
collegate tra loro e che non riescono a dare conto
della natura unitaria del fenomeno aziendale
 ampie zone di sovrapposizione
6
3
Tendenze evolutive della
reportistica aziendale (per l’esterno)
Stakeholder a cui si indirizza
In
passato
Imprenditore, azionisti,
banche ed altri stakeholder
finanziari
Dipendenti, clienti, fornitori,
comunità sociale, istituzioni
ed altri stakeholder di
riferimento
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
Primi
anni ’90
Oggi
Report annuali (eco-fin)
Bilancio di esercizio
+
Bilanci sociali o
rapporti ambientali
Report di sostenibilità
Bilancio integrato
7
Report di sostenibilità secondo il
Global Reporting Initiative (GRI)
•
Il reporting di sostenibilità consiste nella misurazione, comunicazione e
assunzione di responsabilità (accountability) nei confronti di stakeholder sia
interni sia esterni, in relazione alla performance dell’organizzazione rispetto
all’obiettivo dello sviluppo sostenibile
•
L’espressione “reporting di sostenibilità” assume un vasto significato ed è
sinonimo di altre espressioni utilizzate per illustrare l’impatto economico,
ambientale e sociale (ad esempio, triple bottom line, corporate responsibility
reporting, ecc.)
•
Il report di sostenibilità dovrà fornire una rappresentazione equilibrata e
ragionevole della performance di sostenibilità di un’organizzazione, compresi
gli impatti sia positivi sia negativi generati dal suo operare
•
Il report di sostenibilità che si basa sul GRI Reporting Framework illustra i risultati e
gli effetti che hanno caratterizzato il periodo di rendicontazione relativamente a
impegni, strategia e modalità di gestione dell’organizzazione
4
Report di sostenibilità

E’ importante evidenziare come oltre
2.000 aziende multinazionali
presentano un report di sostenibilità

Tuttavia più di 50.000 non lo fanno
9
Stages del report di
sostenibilità
E’ possibile definire 4 stadi principali
dell’evoluzione processo di reporting di
sostenibilità:
1.
2.
3.
4.
Le motivazioni che spingono le aziende a
presentare un report di sostenibilità (WHY?)
A chi è rivolto il report di sostenibilità (TO WHOM?)
Quali tematiche sono oggetto del report (WHAT?)
E come il report deve essere presentato (HOW?)
10
5
Why?
E’ possibile distinguere 2 aspetti:

Motivazioni strategiche in cui il report di sostenibilità è
presentanto nell’intenzione di ottenere il supporto dei principali
stakeholders aziendali



Gli stakeholders sono coloro che possono avere un influenza
sulle decisioni strategiche dell’azienda
La percezione che essere sostenibili consenta di ottenere
proficui riconoscimenti (Win-Win strategy)
Motivazioni Etiche legate alla responsabilità
dell’organizzazioni di essere “Accountable” (Responsabilità
incondizionata, del risultato conseguito da un’organizzazione,
sulla base delle proprie capacità, abilità ed etica) nei confronti
di coloro che sono influenzati positivamente o negativamente 11
dalle attività di business
To Whom?
Dalle motivazioni che spingono le aziende a presentare il proprio
report di sostentibilità è possibile identificare il target di
stakeholders considerato:

Motivazioni strategiche- Considerano intereressi e
prospettive degli stakeholder più rilevanti in termini di peso
economico

Motivazioni Etiche- Considerano un più ampio numero di
Stakeholders
Tuttavia:
Difficoltà nel soddisfare richieste e necessità conflittuali
12
6
What?

Il raggiungimento degli obiettivi concordati con i propri
stakeholders dovrebbe determinare il contenuto di un
report di sostenibilità

Quindi sotto l’aspetto strategico è necessario,
coinvolgere gli stakeholders nel tentativo di individuare
le richieste:



Più vicine agli obiettivi strategici dell’azienda
Degli stakeholder che hanno un potere economico
maggiore
La decisione riguardo a cosa inserire in un report di
sostenibilità legato a motivazioni etiche è difficile da
definire
13
How?

Una volta identificato quali tematiche
affrontare all’interno di un report di
sostenibilità è possibile quindi definire
l’impostazione di un report. Per far ciò:

Diversi standards e regolamentazioni a riguardo
14
7
Regolamentazioni sul report di
sostenibilità, sociale ed ambientale

Storicamente la presentazione di informazioni rilevanti
sulle performance di sostenibilità, ambientali e sociali
avviene su iniziativa volontaria delle aziende partecipanti

La presentazione di un report di sostenibilità su iniziativa
volontaria crea non pochi problemi in termini di Auditing,
credibility e Benchmarking

Studiosi e consulenti sostengono che un processo di
standardizzazione così come per il bilancio finanziario
(GAAP, IFRS) faciliterebbe la comparazione e la
credibilità delle pratiche di sostenibilità adottate
15
Organismi internazionali promotori
di standard di sostenibilità






The Global Reporting Initiative (GRI)
The International Standards Organisation (ISO)
The World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD)
The Institute of Social and Ethical
AccountAbility (ISEA)
Sustainability Integrated Guidelines for
Management Project (SIGMA)
International Integrated Reporting Committee
(IIRC)
16
8
The Global Reporting Initiative
(GRI)

E’ uno dei framework più utilizzati a livello mondiale

Con l’obiettivo di definire le linee guida alla base del
processo di reporting di sostenibilità attraverso la
presentazione di specifiche tematiche e
performance
See: http://www.globalreporting.org/AboutGRI/
17
The Global Reporting Initiative
(GRI)
GRI Vision

“A sustainable global economy where organizations
manage their economic, environmental, social and
governance performance and impacts responsibly
and report transparently.”
GRI Mission

“To make sustainability reporting standard practice
by providing guidance and support to
organizations”
18
9
AccountAbility (ISEA) AA1000
Framework
A differenza del GRI, ISEA ed in particolare lo standard
AA1000 è volto a definire il PROCESSO di
rendicontazione di un bilancio di sostenibilità
Si articola in cinque fasi:
1.
2.
3.
4.
5.
Planning. I valori e gli obiettivi sociali ed etici
dell'organizzazione
Accounting. Informazioni, indicatori e obiettivi
Auditing e reporting. Comunicazione e condivisione con
gli stakeholder
Embedding. Sistemi di gestione e raccolta delle
informazioni, implementazione dei valori, audit interna)
19
Stakeholder engagement
Move to integrated reporting

Prima del 1990, poche organizzazioni presentavano
report di sostenibilità separati dal Bilancio annuale

Recentemente è aumentata la richiesta di
informazioni sull’impatto socio-economicoambientale delle attività del business da parte di
stakeholder esterni ed interni

La crescente consapevolezza della correlazione tra
aspetti di sostenibilità del business e risultati
finanziari ha colto l’attenzione di buona parte degli
investitori aziendali
20
10
Move to integrated reporting


L'International Integrated Reporting Council (IIRC)
è un'associazione globale che raccoglie organismi
di regolamentazione, investitori, aziende, enti
normativi, professionisti operanti nel settore della
contabilità e ONG
Tutti i membri dell'associazione concordano sul
fatto che il reporting aziendale deve evolversi per
diventare una comunicazione sintetica che illustri
come la strategia, la governance, le performance e
le prospettive di un'organizzazione, nel contesto del
relativo ambiente esterno, consentono di creare
21
valore lungo il breve, medio e lungo termine
Move to integrated reporting
Lo scopo dell’IIRC è quello di definire un framework
sul reporting integrato che:
1. sia globalmente accettato
2. che unisca in un unico report “ONE REPORT”
(Eccles et al.2010) informazioni di natura
finanziaria, embientale, sociale e di governance in
un formato chiaro, sintetico e comparabile
3. che aiuti manager ed organizzazioni nel prendere
decisioni sostenibili
4. che dia una visione globale delle performance
aziendali investitori e stakeholders
22
11
Move to integrated reporting:
Il Framework
Il Framework dell’IIRC ha lo scopo di aiutare le
organizzazioni nel processo di Reporting Integrato. In
particolare il framework :
1.
2.
3.
definisce principi guida ed elementi rilevanti che
determinano il contenuto generale del report integrato
non definisce tuttavia benchmark per aspetti come la qualità
della strategia di un'organizzazione o il livello delle sue
performance. La valutazione di tali aspetti deve essere
effettuata dai destinatari del report sulla base delle
informazioni contenute
è destinato soprattutto al settore privato, a società a scopo di
lucro di ogni dimensione, ma può essere applicato,
adattandolo come necessario, anche al settore pubblico e alle23
organizzazioni no-profit
Verso l’Integrated reporting
Un Report Integrato:
• consiste in una comunicazione sintetica che illustra come la
strategia, la governance, le performance e le prospettive
di un'organizzazione, nel contesto esterno nel quale essa opera,
consentono di creare valore lungo il breve, medio e lungo
termine (IIRC,2013)
• deve costituire una comunicazione concisa e indipendente,
con riferimenti ad altri report o comunicazioni per gli
stakeholder che desiderano maggiori informazioni.
• illustra le performance in modo molto più ampio rispetto ai report
tradizionali, descrivendo e, se possibile, misurando gli elementi
materiali di creazione di valore e le relazioni fra questi ultimi. In
particolare, permette di vedere tutti i capitali da cui dipende la
24
creazione di valore (passata, presente e futura), nonché come
sono utilizzati e influenzati dall'organizzazione stessa
12
Integrated reporting
Il processo di <IR> ha lo scopo di:
• accelerare l'adozione di un approccio più integrato ed efficiente
al reporting aziendale, al fine di illustrare una vasta gamma di
fattori che influiscono in modo rilevante sulla capacità di
un'organizzazione di creare valore
• illustrare l'allocazione del capitale finanziario che supporta la
creazione di valore nel breve, medio e lungo termine
• migliorare l'affidabilità e la capacità di gestione di un'ampia
base di capitali (finanziario, produttivo, intellettuale, umano,
sociale e relazionale e naturale)
• supportare il pensiero integrato, il processo decisionale e le
azioni mirate alla creazione di valore lungo il breve, medio e
lungo termine.
25
Integrated reporting
26
13
Integrated reporting
27
Integrated reporting:
Concetti fondamentali
I Concetti fondamentali di un report integrato
sono rappresentati da :
1.
2.
3.
La gestione di un'ampia base di capitali
(finanziario, produttivo, intellettuale, umano,
sociale e relazionale e naturale)
Modello di Business
Processo di creazione del valore
Il modello di business di un'organizzazione è il sistema
adottato per gestire gli input, le attività aziendali, gli
output e i risultati per creare valore nel breve, medio e
28
lungo termine
14
Integrated reporting:
Concetti fondamentali
Le informazioni che consentono di valutare la
capacità di un'organizzazione di creare valore nel
tempo vengono comunicate attraverso una descrizione
che include:
1.
2.
3.

il modo in cui l'organizzazione ha utilizzato e intende
utilizzare i vari capitali,
gli effetti sui capitali nel tempo e i compromessi fra i vari
capitali, gli elementi che promuovono il valore
dell'organizzazione,
nonché le opportunità e i rischi che li influenzano.
Tali fattori sono incorporati negli elementi rilevanti
29
Integrated reporting:
Concetti fondamentali
30
15
Integrated reporting:
Principi guida ed Elementi Rilevanti
31
Integrated reporting:
Principi Guida
• L’ IR ha lo scopo di raggiungere un equilibrio tra flessibilità e
prescrizione, per questo motivo i requisiti del Framework dell’IIRC
sono basati su principi e non sono incentrati su regole per la
misurazione o la comunicazione di singole informazioni, né
sull'identificazione di specifici indicatori di performance (kpi, key
performance indicator).
• Gli alti dirigenti e i responsabili del sistema di governance devono
pertanto identificare insieme gli aspetti più materiali. Devono inoltre
verificare che le questioni materiali siano presentate in modo
appropriato in base alle circostanze specifiche dell'organizzazione
32
16
Integrated reporting:
Principi Guida
L’idea è quella di tenere in considerazione le numerose varianti introdotte
dalle circostanze specifiche delle singole organizzazioni e al tempo stesso
garantire un livello di comparabilità sufficiente a soddisfare le esigenze di
informazioni rilevanti.
Il Report Integrato è guidato dal Framework e
dal pensiero integrato.
• il pensiero integrato consiste nella valutazione attiva delle relazioni fra
le varie unità operative e funzioni di un'organizzazione e i capitali che
quest'ultima utilizza e influenza.
• il pensiero integrato conduce verso un processo decisionale integrato e
azioni mirate alla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine
33
Integrated reporting:
Principi Guida
Principi Guida
Focus strategico e orientamento futuro
Un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla strategia
dell'organizzazione e su come tale strategia influisce sulla capacità di creare valore
nel breve, medio e lungo termine, illustrando l'uso previsto dei capitali e gli effetti su
questi ultimi.
Connettività delle informazioni
Un report integrato deve mostrare, sotto forma di un resoconto completo sulla
creazione di valore, la combinazione, le correlazioni e le dipendenze fra i componenti
importanti per la capacità dell'organizzazione di creare valore nel tempo.
Risposta degli stakeholder
Un report integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla qualità delle relazioni
dell'organizzazione con le proprie figure chiave (stakeholder) e illustrare in che modo
e fino a che punto l'organizzazione ne comprende, tiene in considerazione e
soddisfa le esigenze, le aspettative e gli interessi legittimi.
34
17
Integrated reporting:
Principi Guida
Principi Guida
Materialità e sinteticità
Un report integrato deve fornire informazioni sintetiche, che siano materiali ai fini
della valutazione della capacità dell'organizzazione di creare valore nel breve,
medio e lungo termine.
Affidabilità e completezza
Un report integrato deve contenere tutte le questioni materiali, sia positive che
negative, in modo equilibrato e senza errori materiali.
Coerenza e comparabilità
Le informazioni contenute in un report integrato devono fare riferimento a una base
coerente nel tempo ed essere presentate in un formato tale da consentire il
confronto con altre organizzazioni, nella misura in cui quest'ultimo risulti utile
all'organizzazione per creare valore.
35
Integrated reporting:
Elementi Rilevanti
Un report integrato si struttura su 7 ELEMENTI RILEVANTI
che definiscono il contenuto del report e sono volti a
comunicare il processo di creazione del valore aziendale:
A. Panoramica sull’organizzazione e sull’ambiente esterno;
B. Modello di Business;
C. Opportunità e Rischi;
D. Strategia ed allocazione delle Risorse;
E. Governance;
F. Performance;
G.Prospettive Future.
36
18
Integrated reporting:
Elementi Rilevanti
• I requisiti relativi agli elementi rilevanti sono presentati sotto forma di
domande a cui, nel report integrato, è necessario rispondere per
esprimere la capacità unica dell'organizzazione di creare valore,
mettendo in evidenza le connessioni fra i vari elementi rilevanti.
• Tali elementi non devono essere inclusi in sequenza o in sezioni
autonome e isolate.
• Il framework sull’IR sottolinea inoltre che organizzazioni non sono
obbligate ad adottare questa specifica classificazione, definita solo per
scopi di benchmarking e per garantire che tutte le tematiche vengano
affrontate.
37
Integrated reporting:
Elementi Rilevanti
Elementi Rilevanti
Panoramica sull'organizzazione e ambiente esterno:
che cosa fa l'organizzazione e in quali circostanze opera ?
Governance:
in che modo la struttura di governance dell'organizzazione supporta la sua capacità
di creare valore nel breve, medio e lungo termine?
Opportunità e rischi:
quali sono le opportunità e i rischi specifici che influenzano la capacità
dell'organizzazione di creare valore lungo il breve, medio o lungo termine e in che
modo sono gestiti dall'organizzazione?
Strategia e allocazione delle risorse:
qual è l'obiettivo dell'organizzazione e come intende raggiungerlo?
38
19
Integrated reporting:
Elementi Rilevanti
Elementi Rilevanti
Modello di business:
qual è il modello di business dell'organizzazione e in che misura può essere
considerato strutturato?
Performance:
in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici e quali sono i
risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali?
Prospettive future:
quali sfide e incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione nel
perseguire la propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il modello di
business e per le performance future?
39
Integrated reporting:
Challenges
1. Seppur il report integrato presenta una visione complessiva del processo di
creazione del valore aziendale nel breve, medio e lungo termine sia in
termini finanziari sia socio-ambientali, questo non presenta dati sufficienti al
rapporto Costi/beneci della presentazione di un report così complesso ed
articolato, aggiuntivo ai precedenti
2. Organizzazioni si chiedono che benefici ci siano nel comunicare
informazioni sensibili legate al processo di creazione del valore e della
strategia aziendale
3. E’ necessario definire degli standard di rendicontazione per il report
integrato? Il dibattito è ancora aperto.
40
20
Da reporting integrato a
management integrato


Integrated reporting come «processo»
Bilancio integrato come «epilogo» di
un ciclo unitario di gestione della
performance aziendale che pone la
sostenibilità al centro delle strategie
aziendali
41
Governare il Management System (MS)
«Linking strategy to Operation: Six Step to Execution»
2
•
•
•
•
3
TRANSLATE THE
STRATEGY
Strategy Map / Themes
Measures / Targets
Initiative Portfolios
Funding / Stratex
DEVELOP THE STRATEGY
TEST & ADAPT
ALIGN THE ORGANIZATION
•
•
•
•
Business Units
Support Units
Employees
Board of Directors
Strategic Plan
• Strategy Map
• Balanced Scorecard
• Stratex
performance measures
results
4
PLAN OPERATIONS
•
•
•
•
Key process improvement
Sales planning
Resource capacity plan
Budgeting
1
• Mission, Values, Vision
• Strategic Analysis
• Strategy Formulation
MONITOR & LEARN
Operating Plan
• Sales Forecast
• Resource Requirements
• Dashboards
• Budgets
performance measures
6
• Profitability Analysis
• Strategy Correlations
• Emerging Strategies
5
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
results
EXECUTION
Process
Initiative
21
In sintesi…
Il processo alla base della redazione del BI
dovrebbe fornire alle aziende la metodologia e gli
strumenti per portare all’interno della gestione
quotidiana la tensione verso la creazione di valore
pubblico
 Il bilancio integrato può dunque rappresentare il
perno intorno al quale ruota la gestione strategica:
mission, obiettivi strategici, progetti, monitoraggio
della performance
Vincoli:



Processo autonomistico parziale
Disponibilità di un’adeguata cultura e di idonee
competenze di leadership e manageriali
43
22