Linee guida per il SCM Def00 SFSC

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INDICE
1
Introduzione................................................................................................................................. 4
2
Premessa ..................................................................................................................................... 6
3
Cosa è il Supply Chain Management ......................................................................................... 9
4
L’organizzazione aziendale per il SCM .................................................................................... 15
4.1 La pianificazione aziendale ................................................................................................ 15
4.2 Il piano delle vendite........................................................................................................... 20
5
Il processo di approvvigionamento come fattore chiave per la competitività aziendale ..... 23
5.1 Acquisti e SCM .................................................................................................................... 24
5.2 Le politiche di acquisto: il marketing degli acquisti ......................................................... 26
5.3 Le fasi del processo di acquisto ........................................................................................ 36
6
Metodologie di gestione dei materiali e controllo delle performances.................................. 43
6.1 Le scorte e la loro gestione................................................................................................ 43
6.2 Tipologie di scorte .............................................................................................................. 45
6.3 Le politiche di gestione delle scorte.................................................................................. 49
6.4 Gli indicatori di performance nella gestione delle scorte ................................................ 65
6.5 La “cross analysis” o “matrice ABC”................................................................................ 69
7
L’adozione del SCM interno ed esterno................................................................................... 73
7.1 L’adozione del SCM interno ............................................................................................... 74
7.2 L’adozione del SCM esterno............................................................................................... 79
8
Casi aziendali............................................................................................................................. 86
8.1 Il caso AMIS......................................................................................................................... 89
8.2 Il caso ELTEK ...................................................................................................................... 91
8.3 Il caso ETALCOR................................................................................................................. 94
8.4 Il caso FIMS ......................................................................................................................... 97
8.5 Il caso GHIGLIONE & MONETTI ....................................................................................... 100
8.6 Il caso M.EN.T.................................................................................................................... 103
8.7 Il caso SARGOMMA .......................................................................................................... 107
8.8 Il caso VI.PI.EFFE PEN...................................................................................................... 110
9
Glossario.................................................................................................................................. 113
2
10 Appendice: questionario di analisi......................................................................................... 125
INDICE DELLE FIGURE
Figura 1: Gli elementi del Supply Chain Management..................................................................... 9
Figura 2: Livelli di integrazione della filiera produttiva ................................................................... 12
Figura 3: La Supply Network “estesa” ........................................................................................... 13
Figura 4: Il punto di pareggio (Break-Even Point - BEP) ............................................................... 17
Figura 5: I principali fattori rilevanti nella pianificazione della produzione ...................................... 18
Figura 6: I diversi livelli di pianificazione........................................................................................ 20
Figura 7: Principali modalità operative e rilevanza delle attività di previsione ................................ 21
Figura 8: Peso degli acquisti sul totale dei costi aziendali ............................................................. 23
Figura 9: La matrice di Kraljic per la categorizzazione degli acquisti ............................................. 30
Figura 10: La matrice di Kraljic per la definizione delle strategie di acquisto ................................. 33
Figura 11: Il processo di acquisto.................................................................................................. 36
Figura 12: Lo schema logico della gestione dei materiali a fabbisogno ......................................... 51
Figura 13: Schema di una Distinta base........................................................................................ 53
Figura 14: Il modello del lotto economico ...................................................................................... 57
Figura 15: Punto di riordino in condizioni di certezza .................................................................... 59
Figura 16: Andamento del magazzino in condizioni di certezza .................................................... 59
Figura 17: Flusso logistico contrapposto ....................................................................................... 77
Figura 18: Integrazione verticale a monte ed a valle ..................................................................... 81
Figura 19: Percorsi e leve dell'integrazione fra cliente e fornitore.................................................. 84
INDICE DELLE TABELLE
Tabella 1: Elementi relativi alle diverse strategie di acquisto......................................................... 34
Tabella 2: Variabili rilevanti per la determinazione delle scorte in funzione della tipologia............. 48
Tabella 3: Valore di consumo........................................................................................................ 70
Tabella 4: Valore di giacenza di magazzino .................................................................................. 71
Tabella 5: Esempio di matrice incrociata ABC............................................................................... 71
Tabella 6: Principali categorie di costi relative all’opzione make or buy......................................... 80
3
1 Introduzione
La presente pubblicazione è stata realizzata da API Formazione – Torino nel quadro di un
progetto finanziato dalla Camera di Commercio Industria, Artigianato e Agricoltura di Torino.
Tale progetto nasceva da una duplice considerazione:
•
le aziende rispetto al mercato non possono più essere viste come unità singole, ma come
configurazioni-costellazioni di imprese in continua relazione.
•
L’attuale situazione economica, la crescente concorrenza e le turbolenze dei mercati non
permettono più alle imprese di perseguire l’ottimizzazione dei singoli risultati aziendali a
discapito di quelli complessivi della filiera produttiva di appartenenza.
Tra gli attori del territorio, le associazioni datoriali si sono da sempre contraddistinte per la
naturale inclinazione ad agente promotore di sinergia e di scambio fra le diverse realtà aziendali.
Ad una naturale inclinazione deve però corrispondere un’offerta di servizi coerente con le esigenze
e le richieste di un mercato in continua evoluzione.
Il progetto “Supply Chain Management e PMI: progettare interventi di supporto per lo sviluppo
della competitività” si inserisce all’interno di questo contesto e si è proposto come intervento
finalizzato a realizzare una efficace azione di sensibilizzazione sul tema, oltre che di informazione
rispetto ai principali aspetti organizzativi e tecnici sottostanti alla scelta di operare in termini di
catene di valore, secondo la logica del “Supply Chain Management”.
Questo volume raccoglie il materiale sviluppato nel corso del progetto in forma di manuale. Lo
stesso è disponibile sul sito www.impresacompetitiva.it, nell’area “Supply Chain”, unitamente ad
una serie strumenti in formato excel, utili ad applicare immediatamente alcuni dei contenuti trattati
nella presente pubblicazione.
Si vuole in questa sede ringraziare, oltre alla Camera di Commercio Industria Artigianato e
Agricoltura di Torino, senza il cui contributo questo progetto non avrebbe potuto essere realizzato,
il Presidente ed il Vicepresidente del CIMA - Club Italiano di Management Approvvigionamenti, Dr.
Stefano Giovine e Dr. Gianfranco Pizzolitto, che hanno condiviso gli obiettivi di questo lavoro e
collaborato attivamente alla sua predisposizione e diffusione. Si ringraziano inoltre il Dott. Antonino
Martino per il contributo apportato alla pubblicazione ed all’analisi dei casi aziendali e la Dr.ssa
Emanuela Capriolo per il supporto organizzativo.
4
Si ringraziano infine i titolari e gli amministratori delle aziende che hanno collaborato alla
realizzazione del presente lavoro: AMIS S.r.l., Eltek S.p.A., Fims S.r.l., Ghiglione & Monetti S.n.c.,
Gianni Gagliardo Srl, La Finestra sul Cielo S.p.A., M.eN.T. S.r.l., Sargomma S.r.l., Savio S.r.l.,
SFC Compositi S.r.l., Vi.Pi.Effe PenS.r.l., oltre a quelle che non citiamo per rispettarne l’espresso
desiderio di restare anonime.
Marcello Corongiu
5
2 Premessa
Quando si realizza una pubblicazione occorre in primo luogo chiarire:
•
perché la si intende realizzare;
•
chi è il lettore a cui è destinata;
•
quali obiettivi ci si pone attraverso la sua realizzazione.
E’ questa una prassi utile non solo per chi partecipa alla realizzazione dell’opera, per
assicurarne la dovuta coerenza intrinseca, ma anche per il lettore che, debitamente informato, da
subito è in grado di valutare il proprio interesse al riguardo.
Perché realizzare la pubblicazione
L’elemento centrale attorno al quale ruota questa pubblicazione è il cambiamento. Da sempre
i mutamenti del contesto costituiscono il maggiore driver del cambiamento organizzativo
dell’azienda. Il modello organizzativo e le strategie sono soggette a cambiamenti in ragione del
prodotto/servizio venduto, del mercato, dei competitori, della normativa ed in generale di tutti gli
elementi che costituiscono l’ambiente in cui l’azienda opera.
Negli ultimi decenni si è registrata una significativa accelerazione nei mutamenti dei più
svariati contesti: l’abbreviarsi del ciclo di vita dei prodotti, l’aumento della concorrenza, la
frammentazione dei mercati ha interessato sempre di più e più profondamente gli operatori,
comprese le imprese legate a contesti consolidati e scarsamente volatili. L’impresa viene quindi
chiamata ad adeguarsi al cambiamento per mantenere le proprie quote di mercato e per
conquistarne altre, per aumentare la propria competitività o anche solo per sopravvivere. Una
strada spesso obbligata per raggiungere tali obiettivi è quella del cambiamento organizzativo. Il
tema del cambiamento organizzativo delle aziende è stato negli anni e da molti studiosi dibattuto
ed approfondito. Molti modelli, soluzioni e teorie sono stati proposti al riguardo. Senza volere in
questa sede addentrarsi, né nella moltitudine di apporti forniti dalla pubblicistica, né nei tecnicismi
che talvolta li caratterizzano, si vuole qui fornire alcuni spunti di riflessione e strumenti di supporto
relativi ad una componente rilevante del cambiamento organizzativo, quella della gestione della
fornitura e della sua integrazione con il processo produttivo aziendale, secondo la logica del
Supply Chain Management.
Il lettore
6
Questa pubblicazione è destinata a quell’imprenditore che si confronta quotidianamente con le
sfide del cambiamento e che percepisce come l’assetto organizzativo e l’operatività quotidiana
della propria azienda sia sempre suscettibile di aggiustamenti migliorativi. Egli ha tuttavia
l’impressione che i modelli organizzativi proposti nella pubblicistica non sempre rispondano alle
esigenze della propria impresa, ma siano sovente più adatti a realtà più grandi e complesse e ha
comunque il dubbio che questi modelli possano non rispondere appieno alle esigenze della propria
impresa. In particolare ritiene di dover fare qualcosa sul lato delle forniture, per ridurne i costi e
migliorare l’efficienza produttiva.
Gli obiettivi
Obiettivo di questa pubblicazione non è – naturalmente - fornire uno strumento sicuro per
ridurre i costi legati alle forniture, è invece fornire alcuni spunti di riflessione relativi
all’organizzazione aziendale, con particolare riferimento alla catena della fornitura (ma non solo),
cercando di sollecitare nel lettore curiosità ed interesse per gli interventi che possono essere
apportati all’organizzazione imprenditoriale al fine di valorizzarne il processo produttivo ed
aumentarne la competitività.
Saranno inoltre proposti alcuni semplici strumenti di supporto organizzativo, destinati a chi
intenda ridurre gli elementi empirici che presiedono al processo decisionale ed organizzativo tipici
della piccola impresa.
Un capitolo della pubblicazione è dedicato a raccontare le esperienze di alcune imprese, che
sono state appositamente intervistate al riguardo. Si tratta di esperienze attinenti al tema del SCM
(anche se in misura variabile…), rappresentative di come l’impresa possa con successo affrontare
le sfide poste dal mercato e le problematiche connesse alla gestione dell’organizzazione
imprenditoriale ricorrendo al cambiamento organizzativo.
Al termine della pubblicazione è stato inserito un glossario comprendente alcuni termini legati
al SCM ed alla organizzazione aziendale degli approvvigionamenti, nonché il testo del formulario
utilizzato nel corso della fase di raccolta ed analisi delle esperienze delle imprese intervistate.
Nel manuale si è fatto riferimento genericamente all’“imprenditore”. Si tenga presente che la
dizione è da intendersi non in senso rigoroso (ovvero relativa a chi detiene la proprietà
dell’impresa), quanto piuttosto relativamente alla persona che è nella condizione di assumere
decisioni di natura organizzativa rispetto all’assetto ed all’operatività aziendale. In altre parole, in
questa pubblicazione il significato del termine ”imprenditore” coincide con quello del termine
anglosassone “manager” che, tra l’altro, non ha caratterizzazione di genere.
7
Si segnala in ultimo che, al fine di permettere al lettore di valutare la rispondenza dei temi
affrontati rispetto ai propri interessi, ogni capitolo è preceduto da un breve riassunto dei contenuti
trattati.
8
3 Cosa è il Supply Chain Management
In cui si fornisce una definizione di Supply Chain Management e si illustrano alcuni
passi necessari alla sua implementazione in azienda, con particolare riferimento alle
problematiche di tipo organizzativo. Si illustrano poi alcune condizioni la cui presenza è
indice dell’opportunità di applicare modelli di SCM nella propria azienda.
Il “Supply Chain Management” (di seguito SCM) in Italiano si traduce in “gestione della catena
della fornitura” ed è sostanzialmente il prodotto dell’integrazione tra le attività proprie dell’intero
processo di produzione, a partire dagli acquisti (e dalla fase preliminare di individuazione dei
fornitori) fino alla distribuzione e vendita. Graficamente il SCM è così rappresentabile:
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Fornitori
Acquisti
Gestione fornitori
Programmazione
approvvigionamenti e
magazzini
Produzione
Distribuzione
e magazzini
Pianificazione e produzione
Clienti
Vendite
Figura 1: Gli elementi del Supply Chain Management
L’assunto di base del SCM risiede nel fatto che sul mercato la concorrenza non è tra singole
imprese ma tra “catene di imprese”1. In altre parole, il prodotto immesso sul mercato non è il
risultato dei processi produttivi della sola impresa, ma anche dei suoi fornitori, dei fornitori dei
fornitori, dei suoi intermediari, dei suoi venditori, ecc., e la sua competitività è direttamente
proporzionale al valore aggiunto portato dal complesso dei singoli processi produttivi. Tale
concezione tende inoltre a considerare, in alcuni casi, anche la catena “a valle” del processo
1
Il SCM è una metodologia di recente introduzione nell’ambito dell’organizzazione aziendale ed in quanto tale non è
stata ancora chiaramente circoscritta nelle sue specificità e limiti. Questo fa si che la sua trattazione possa talvolta
essere affrontata sotto diversi punti di vista e presentare interpretazioni e/o definizioni in parte diverse.
9
produttivo, prendendo in considerazione, nella individuazione della catena del valore, anche i
clienti, i clienti dei clienti, etc.
Si parla quindi di Supply Network (rete della fornitura): l’impresa non esiste in quanto entità
isolata, ma in quanto componente di un network che gestisce un flusso biunivoco di fattori della
produzione, semilavorati e prodotto finito (vedi la Figura 3: La Supply Network). Le modalità
attraverso le quali ha luogo tale attività concorrono alla determinazione del posizionamento
dell’impresa e delle sue quote di mercato.
Approfondire questo concetto richiede alcuni passi (indietro) preliminari.
Il primo passo consiste nel considerare l’azienda non come il prodotto di una serie articolata di
attività afferenti alle varie funzioni aziendali (direzione, amministrazione, produzione, acquisti,
vendite, etc.) organicamente ed ordinatamente svolte, bensì come il prodotto di una serie di
processi, che vanno dal reperimento e dall’organizzazione razionale delle risorse (umane,
materiali, finanziarie) necessarie all’operatività aziendale fino alla restituzione delle risorse
trasformate dal ciclo della produzione al mercato (vendite, assistenza tecnica, immagine
aziendale…). Si tratta di un cambiamento di prospettiva che discende dal cosiddetto “approccio
per processi”, base della tecnica del Business Process Reengineering – BPR. Il SCM, come
vedremo, rappresenta per certi aspetti un’estensione del BPR al di fuori dell’azienda,
comprendendo nell’analisi dei processi anche fornitori e clienti.
Il secondo passo indietro consiste nel prendere atto del carattere sistemico dell’azienda:
l’impresa non è (solo) un insieme coordinato di processi e funzioni distinte ed interrelate, ma anche
(e soprattutto) un organismo complesso, che interagisce con l’ambiente di riferimento dal quale
trae materiali ed informazioni ed al quale li restituisce trasformati. Ogni processo aziendale
concorre all’assolvimento di questa funzione; in tale prospettiva occorre quindi che i singoli ed
eterogenei processi aziendali vengano integrati in maniera consapevole, esaustiva e non
sporadica.
Vi è ormai diffusa consapevolezza a livello imprenditoriale su tale dimensione dell’operatività
aziendale, tuttavia l’integrazione dei processi è ancora, specialmente per le aziende di minore
dimensione, perseguita in modo parziale e sovente inadeguato. I modelli di integrazione inoltre,
ove perseguiti solo parzialmente o superficialmente, rischiano non solo di non incrementare
l’efficienza aziendale, ma talvolta persino di avere effetti controproducenti.
L’informatica ha in questo senso svolto un ruolo importante, fornendo strumenti idonei ad
assistere le imprese nelle attività di riorganizzazione dei processi conseguenti allo sviluppo ed
all’adozione dei modelli organizzativi basati su una visione globale dell’attività aziendale.
Enterprise Resourse Planning (ERP), Business Process Reengineering (BPR), Supply Chain
Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Manufacturing Resource
Planning (MRP2), sono metodologie e modelli organizzativi che hanno costituito la base per la
10
realizzazione di una serie di applicativi informatici messi a disposizione delle aziende per gestire
l’attività produttiva secondo logiche non empiriche, ma formalizzate. Prima di implementare tali
sistemi occorre tuttavia comprendere che il cambiamento organizzativo raramente è indolore e i
costi relativi (anche quelli conseguenti alla resistenza al cambiamento delle risorse umane
coinvolte) non sono talvolta adeguatamente controbilanciati dai vantaggi ottenuti.
Il passaggio da una logica gestionale basata sulla sensibilità dell’imprenditore, sulla sua
esperienza e sulle sue percezioni, ad una logica basata su strumenti consolidati di
programmazione e gestione delle vendite e della produzione, nella maggior parte dei casi porta a
risultati positivi, ma non è sempre necessaria o opportuna. I problemi delle aziende (in linea di
massima almeno quelli connessi alla quantità di informazioni da gestire) tendono infatti ad
assomigliarsi al crescere della dimensione aziendale. Per la soluzione di questa tipologia di
problemi le grandi aziende possono ricorrere con fiducia a strumenti e metodi consolidati. Per le
imprese di dimensioni più ridotte, specialmente se operanti in mercati “particolari”, soluzioni
organizzative “standard” quali quelle attualmente proposte sono di più difficile applicazione. In
questi casi un modello gestionale empirico (o parzialmente tale), basato sulla sensibilità ed
esperienza dell’imprenditore, potrebbe continuare a costituire una buona soluzione.
La soluzione del dilemma se adottare modelli organizzativi evoluti o piuttosto continuare a
basarsi sul proprio intuito richiede un ulteriore approfondimento. La soluzione a questo dilemma
può essere trovata innanzitutto indagando sulle premesse da cui si muovono tali modelli
organizzativi, sulle problematiche a cui intendono dare risposta e sugli obiettivi che gli stessi si
pongono. Una volta identificati questi elementi e contestualizzati rispetto alle proprie specificità
aziendali l’imprenditore può valutare con maggiore precisione l’opportunità e la misura di una
riorganizzazione nonché gli strumenti di cui dotarsi a tal fine.
In questo ambito cercheremo quindi di illustrare le premesse, gli obiettivi e le problematiche
che stanno alla base delle soluzioni organizzative proposte dal SCM.
Tornando dunque al SCM, esso di fatto consiste nell’applicazione di un punto di vista
progressivamente più ampio alla tematica dell’integrazione dei processi aziendali, a partire dalla
produzione fino all’intera filiera produttiva.
Allo stesso modo in cui una maggiore integrazione tra le funzioni preposte alla produzione
all’interno di una impresa comporta un miglioramento dell’efficienza aziendale, una maggiore
integrazione tra acquisti, produzione e vendite porta ad ulteriori incrementi della competitività
aziendale complessiva. Ancora, una integrazione dell’impresa in questione con i suoi fornitori ed i
suoi clienti può comportare un ulteriore miglioramento dell’efficienza dell’intera “catena”,
assicurando una maggiore competitività del prodotto e così via.
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Indipendenza tra i membri della catena
Fornitori
Fornitori
Produzione
Vendite
Clienti
Integrazione interna
Fornitori
Fornitori
Produzione
Vendite
Clienti
Integrazione della catena
Fornitori
Fornitori
Produzione
Vendite
Clienti
Figura 2: Livelli di integrazione della filiera produttiva
La prima valutazione rilevante che occorre fare a tal fine è relativa alla definizione della Supply
Network.
Fornitore di
2° livello
Fornitore di
2° livello
Cliente di
2° livello
Fornitore di
1° livello
Cliente di
1° livello
Fornitore di
2° livello
Fornitore di
1° livello
Impresa
Cliente di
1° livello
Fornitore di
2° livello
Fornitore di
2° livello
Cliente di
2° livello
Fornitore di
1° livello
Cliente di
2° livello
Cliente di
2° livello
Network a monte
Network a valle
12
Figura 3: La Supply Network “estesa”
Come spesso accade, il modello della SCM non fa altro – sotto questo aspetto – che
formalizzare una prassi consolidata nella maggior parte delle imprese: un’impresa operativa da un
congruo lasso di tempo infatti, normalmente ha una conoscenza più o meno approfondita di quello
che fanno i propri fornitori (per lo meno i fornitori “chiave”, che per valore o criticità o dimensione
dei lotti di acquisto risultino determinanti o molto rilevanti ai fini dell’operatività aziendale), come
dell’utilizzo che i clienti fanno del proprio prodotto/servizio. Tale conoscenza tuttavia, non
costituendo il risultato di una strategia precisa e condivisa, a seconda dei casi:
•
è relativa a specifici clienti/fornitori, indipendentemente dalla rilevanza degli stessi o dalla
possibilità di accedere alle informazioni relative;
•
non ha caratteristiche di completezza (nei limiti del possibile) rispetto a tutti gli elementi
rilevanti ai fini di un intervento migliorativo dei processi sottostanti alla creazione del valore;
•
non viene adottata ai fini di un intervento migliorativo che coinvolga tutti i processi sottostanti
alla creazione del valore;
•
non costituisce un patrimonio conoscitivo acquisito dell’impresa ma ne sono depositarie
diverse persone, in ragione della propria area di attività;
•
(di conseguenza) è frammentata e non organica e, in quanto tale, inutilizzabile in una
prospettiva di miglioramento organizzativo.
Il SCM si basa dunque su una metodologia strutturata di integrazione degli elementi costituenti
la catena del valore utile, una volta condivisa ed applicata all’interno dell’impresa, al fine di
superare queste prassi a vantaggio di un approccio organico e consapevole. Tale integrazione
comincia con le attività di produzione dell’impresa per estendersi, come abbiamo visto, a monte e
a valle della stessa.
Torniamo dunque alla domanda che ci siamo posti: quando può essere utile adottare il
modello organizzativo del SCM? In prima battuta e confidando che ulteriori indicazioni al riguardo
possano essere ricavate a seguito della lettura delle parti che seguono, possiamo considerare
opportuno adottare tale modello al verificarsi in azienda delle seguenti condizioni:
•
le materie prime e/o i semilavorati che entrano nel ciclo produttivo costituiscono una parte
importante del valore del prodotto finito;
•
le materie prime e/o i semilavorati che entrano nel ciclo produttivo sono molto numerosi;
•
i fornitori di materie prime e/o i semilavorati che entrano nel ciclo produttivo sono
numerosi;
•
vi sono difficoltà di reperimento di materie prime/semilavorati;
13
•
e’ necessario un notevole impegno per la negoziazione dei contratti di acquisto di materie
prime/semilavorati;
•
e’ necessario imporre al fornitore termini di consegna rigorosi delle materie
prime/semilavorati;
•
la dimensione degli stock di materie prime/semilavorati è notevole;
•
vi è un elevato indice di rotazione del magazzino materie prime/semilavorati;
•
il volume/peso delle materie prime o dei semilavorati è notevole e vi è necessità di una
loro movimentazione all’interno del processo produttivo;
•
l’azienda ha come obiettivo la riduzione dei tempi di consegna, o l’adozione del just in
time (produzione su commessa);
•
l’azienda ha come obiettivo la riduzione del time to market (produzione a flusso);
•
la dimensione del magazzino prodotti finiti è notevole (produzione a flusso);
•
vi è nel magazzino prodotti finiti una quota importante di invenduto e/o prodotti obsoleti
(produzione a flusso);
•
occorre aumentare il livello di servizio al cliente;
•
occorre migliorare le previsioni di vendita e la pianificazione della produzione;
•
occorre coinvolgere i fornitori nello sviluppo di specifiche e processi;
•
occorre rendere ottimale il livello delle scorte di magazzino o la rotazione delle scorte.
Naturalmente si tratta di indicazioni esemplificative, che non esauriscono le ragioni che
possono essere alla base dell’adozione del SCM, altre ve ne possono essere: un’impresa
manifatturiera ad esempio può essere più motivata ad adottare tale approccio rispetto ad
un’impresa di servizi.
Ognuno deve, in proposito, cercare di calare le ragioni e gli elementi rilevanti evidenziati nel
presente manuale nel proprio contesto aziendale. Sul sito www.impresacompetitiva.it nella sezione
“Supply Chain” è disponibile il file SCM 1 Questionario di autovalutazione.xls, un questionario
che riprende gli elementi sopra indicati, fornendo un’indicazione di massima rispetto all’opportunità
di adottare metodi di SCM.
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