La Pianificazione Finanziaria

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Gestione finanziaria e tesoreria dell’Impresa:
due illustri sconosciuti.
Metodi e strumenti per governare la finanza aziendale nel post crisi.
Verona, 17 novembre 2015 - Sala Convegni Apindustria
Le priorità della Tesoreria:
gestione dei flussi di cassa e del capitale circolante, prevenzione dei rischi
finanziari, nuove regole nelle relazioni bancarie.
Giovanni Ceci
Docente Academy
…….pillole di storia
2001-2006
Politica Monetaria Espansiva
Boom del credito - Innovazione Finanziaria
2007-2008
Spinte inflazionistiche e stretta monetaria
Scoppio della bolla immobiliare - Hedge Found - Crisi Finanziaria
Default di Lehman Brothers settembre 2008
Volatilità sul mercato dei cambi
2008-2009
Credit crunch: da crisi finanziaria a crisi dell’economia reale
Stretta creditizia - Trend rialzista prezzi delle commodity
Aumento livelli di spread dei Credit Default Swap (CDS)
Recessione globale
2010-2012
Debole ripresa economica Usa - Crisi di liquidità - Sviluppo Fintech
Crisi del debito sovrano - Payment Services Directive (PSD)
2013-2014
Deflazione - Calo dei prezzi del greggio
Manovra monetaria espansiva FED QE - Single Euro Payment Area (SEPA)
Discesa dei tassi di interesse
2015
Manovra monetaria espansiva BCE QE - Ciclo economico positivo
Tassi di interessi bassi - Euribor negativo - Bassa inflazione
Grexit - Svalutazione Yuan renminbi - Volatilità delle quotazioni di borsa
2016
SEPA end date - ……………………..
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Principali cause che la crisi sistemica ha determinato per le Aziende
Principali cause che la crisi sistemica ha determinato per le Aziende
 Crediti commerciali inesigibili e conseguente peggioramento del conto economico (perdite su crediti);
 Aumento % di insolvenza sulle linee di credito mercantili con annesso allungamento dei termini di incasso e
tempi di restituzione dei prestiti bancari;
 Calo del turn over , mancato rispetto dei pagamenti ai fornitori, posticipazione delle chiusure contabili;
 Rischio mercato;
 Maggiore attenzione ai flussi di Cash Flow (circolante - investimenti);
 Ricaduta sul rating delle Aziende, incremento degli spread e fee;
 Stretta creditizia e difficoltà nel funding;
 Costante attenzione al livello di utilizzo dei plafond bancari di B/T (uncommitted);
 Necessità di spostare l’indebitamento su linee di M/T (committed);
 Verifica dei financial covenants posti dalle banche quale strumenti di monitoraggio della rischiosità delle
stesse aziende;
 Maggiori requisiti patrimoniali ( Basilea II - III);
 Operazioni di ristrutturazione del debito;
 Necessità di un Reporting Finanziario “tempestivo e di qualità” per il sistema bancario.
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L’Economia del Veneto
Aggiornamento congiunturale
Bankitalia a settembre 2015 segnala, a livello nazionale ,
un nuovo calo dei prestiti alle Imprese (al netto delle
società assicurative e finanziarie) pari a -0,9% rispetto
allo stesso mese dell’anno precedente (-0,8% ad agosto).
Fonte Banca d’Italia (n.27 Novembre 2015)
5
L’Economia del Veneto
Aggiornamento congiunturale
……Il flusso di nuove sofferenze rettificate è cresciuto al 4,6 per cento (dal 4,3 della
fine del 2014), alimentato principalmente dall’ulteriore deterioramento di crediti
già connotati da anomalie. Il peggioramento dell’indicatore ha riguardato i servizi e
le costruzioni, a fronte del moderato miglioramento di quello relativo al settore
manifatturiero.
Fonte Banca d’Italia (n.27 Novembre 2015)
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Key message
Nell’inizio della crisi finanziaria, le aziende, con la
diminuzione dei ricavi, generati dalla contrazione del
portafoglio ordini, si sono focalizzate sull’aspetto
economico dell’utile ordinario ante imposte per migliorare
il proprio indice di redditività netta piuttosto che che sulla
gestione del Working Capital.
Infatti, un miglioramento del Working Capital e dei flussi di
cash flow in periodi di crisi, rappresenta un fattore sul
quale puntare per bilanciare l’impatto negativo sull’indice
di redditività, derivante appunto dalla contrazione del
fatturato, oltre ad essere una leva per potere migliorare
l’autofinanziamento aziendale.
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Una riflessione
E’ basilare ottimizzare la gestione finanziaria dell’impresa attraverso la sua
reale e concreta capacità di generare flussi di cassa nel lungo periodo
attraverso la propria gestione operativa.
La Pianificazione Finanziaria e la gestione della Tesoreria devono essere
i driver primari per gestire la volatilità del mercato.
Questo per prevedere e annullare
Rischio di Liquidità = Rischio Default
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Centralità della funzione finanza nella gestione Aziendale
A valle dei processi e delle procedure interne analizziamo, in sintesi, gli effetti
provocati della crisi finanziaria ed economica nei modelli di business aziendale e
di come si siano modificate le metodologie di gestione.
L’analisi ex-post degli eventi e delle concause che hanno prodotto i cambiamenti
nei processi aziendali e nello scenario macro economico, sono necessari per
comprendere l’evoluzione qualitativa e il ruolo che la divisione finanza e la
tesoreria hanno assunto all’interno dell’organizzazione aziendale.
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Area Finanza
Estesa pervasività nella organizzazione Aziendale
Controller
Supply Chain
Stakeholders
Legale
Banche
Area Finanza
Tesoreria
CRM
Cash Flow
Marketing
Sales
Working
Capital
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Agenda di percorso operativo – Leve di comando
Qualsiasi decisione aziendale determina un effetto “leva” sull’intera gestione.
L’Impresa è soggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazione
esterna e per governare questa dinamica dobbiamo seguire modelli strutturati di gestione.
Processi
o Business Plan
o Pianificazione Finanziaria
o Bilancio previsionale
o Budget di breve - medio termine
o Cash flow prospettico
o Rolling Forecast
o Treasury System
Utilizzo di KPI & Warning
• Commodity
• Valute
• Stress Test
• Acquisti – Vendite
• Plafond Bancari
Analizzo
 Performance interne ex –ante (analisi verticale)
 Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali)
 Ciclo Attivo e Ciclo Passivo
 Working Capital (CCN)
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La Gestione Aziendale
Azienda
Eventi Interni
Eventi Esterni
Aspetto Economico
Aspetto Finanziario
Costi – Ricavi
Finanziamenti-Investimenti
Equilibrio Patrimoniale
Attività = Passività
Equilibrio Finanziario
Entrate = Uscite
Equilibrio Economico
Ricavi = Costi
Struttura fonti/impieghi in
grado di consentire la continuità
dell’attività aziendale
L’azienda è in grado di fare
fronte agli Impegni di pagamento
Capacità dell’azienda di
remunerare tutti i fattori
produttivi impiegati
Nota:In ogni ciclo aziendale,sia
economico che patrimoniale,la
gestione dei crediti commerciali
influenza i risultati.
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Processo di Budgeting
OBIETTIVI E STRATEGIE
AZIENDALI
(Nota : Il budget
delle vendite è
preliminare a tutti
gli altri budget)
CUSTOMER
BUDGET
BUDGET
ECONOMICO
BUDGET DEGLI
INVESTIMENTI
Previsionale
BUDGET
OPERATIVI
BUDGET
PATRIMONIALE
BUDGET
FINANZIARIO
Conto
Economico
Stato
Patrimoniale
Rendiconto
Finanziario
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Pianificazione Finanziaria (PF)
La Pianificazione Finanziaria è il percorso strategico per ottimizzare i flussi di
capitale allo sviluppo del business aziendale.
Le operazioni che definiscono la gestione aziendale sono tipicamente riconducibili
a quattro aree fondamentali:




Gestione Caratteristica ( gestione operativa, gestione del circolante);
Investimenti;
Finanziamenti;
Altre operazioni (Capitale,Patrimonio Netto, ..).
Qualsiasi decisione finanziaria che viene presa all’interno dell’azienda, non può
essere considerata a se stante, i suoi effetti sulla gestione devono essere valutati
complessivamente e sempre nel rispetto del business model aziendale.
Quindi, un complesso sistema di analisi, valutazioni e scelte finanziarie da
effettuate per mantenere in equilibrio i flussi finanziari e monetari con specifico
riguardo alle aree gestionali di origine, alla dimensione e alla distribuzione
temporale dei flussi stessi.
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Pianificazione Finanziaria (PF)
Percorso
• Analisi opportunità di finanziamento e investimento;
• Proiezione delle conseguenze che avranno nel futuro le scelte prese al tempo t0 ;
• Decisioni rispetto alle alternative disponibili;
• Confronto dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati (analisi scostamenti, rolling);
• Spazio Temporale breve/medio/lungo termine;
• Simulazione analisi di sensitività e “what if” e “what for”;
• Scenari di criticità e stress test comparati;
• Utilizzo di misuratori delle performance (KPI);
• Previsioni accurate e attendibili;
• Gestione di un portafoglio di opzioni;
• Definizione del piano finanziario ottimale.
(nota: non esiste un modello o procedura certa, esiste solo l’uso della “ragione” quale criterio di analisi)
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Catena dei processi di Pianificazione e Programmazione Finanziaria
Pianificazione
Finanziaria
Valuta le compatibilità finanziarie
di medio periodo riferite alle scelte
strategiche formulate nel piano
generale di attività aziendale.
Programmazione
Finanziaria di
esercizio
Verifica le compatibilità finanziarie
delle politiche aziendali nell'ambito
del programma annuale di attività,in
conformità con le scelte di indirizzo
contenute nella pianificazione
generale.
Programmazione
di Tesoreria
Valuta l'equilibrio di breve periodo
tra le entrate e le uscite di cassa.
Si collega direttamente con
l'esecuzione giorno, settimana,
mese dei pagamenti.
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La Pianificazione Finanziaria (PF)
Processo
La Gestione Finanziaria ha il ruolo centrale all’interno della Pianificazione Strategica.
Gestisce le scelte e le operazioni per reperire e impiegare i fondi aziendali.
Gestione
Annuale/Triennale
Mese/Semestre
Giorno/Settimana
Programmazione
Economica Finanziaria ML
Gestione
Budget Finanziario
Gestione
Controllo della Liquidità
Processo Responsabile
Budget/Piano
Economico
Piano
Finanziario
Fonti/
Impieghi
Budget
Finanziario
Cash
Management
Manovra
Finanziaria
Analisi e Cause degli Scostamenti
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Pianificazione Finanziaria (PF)
Strumenti
La costruzione dei preventivi si fonda sull'assunzione di determinate ipotesi (vincoli-obiettivi)
concernenti l'andamento delle variabili rilevanti, le quali vengono considerate nei loro effetti
reddituali e finanziari.
Il risultato del processo è quindi formato da “previsioni” di Stato Patrimoniale, Conto
Economico, Budget, Rendiconto Finanziario e Cash Flow riferiti ai vari esercizi compresi
nell'orizzonte temporale coperto dal piano generale dell'impresa.
Gli sviluppi degli elaborati si focalizzano sugli aspetti primari della vita aziendale che sono alla
base della gestione e delle misure da adottare:
- Variazioni intervenute nel Capitale Circolante (Working Capital);
- Capacità di creare e generare flussi di cassa operativi;
- Governo dei flussi finanziari attraverso una corretta gestione della tesoreria.
= Misurare la performace del Business Model Aziendale
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Modello 5 Aree - Creazione e Assorbimento di Flussi di Liquidità
Per rappresentare in modo analitico il fabbisogno finanziario e le relative modalità di copertura, è
necessario aggregare i flussi monetari in base all’area gestionale che li ha generati oppure che li ha
assorbiti. Occorre partire dalle aree di provenienza e aree di destinazione delle risorse monetarie che
possono generare o assorbire flussi di liquidità.
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I cicli e le dinamiche Aziendali
I principali cicli per la riduzione del Working Capital
Ass.Credito,
Factor
Ciclo Attivo (DSO)
Gestione
Anagrafica
Cliente
Ordine
Cliente
Merito
Creditizio
Delivery
Fattura
Attiva
Incasso
Credito
Drivers:
-Controllo del credito -Tempi di incasso - Fatturazione - Incasso - Processo di sollecito
Ciclo Passivo (DPO)
Scelta
Ordine
Suppliers
Merci
Ingresso
Magazzino
Quality
Control
Fattura
Passiva
Pagamento
Fattura
Drivers:
-Termini di pagamento -Sconti -Procurement Process -Processo di pagamento
Ciclo Magazzino (DIH)
Sviluppo
Prodotto
Previsione
Vendite
Produzione
Gestione
Scorte
Spedizione
Customer Service
Drivers:
-Planning di vendite/produzione -Servizio di consegna -Tempi di approvvigionamento
-Gestione Magazzino
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Working Capital (Capitale Circolante Netto CCN)
Il Working Capital (CCN) è il capitale strettamente legato alla gestione caratteristica dell’Azienda.
Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e passivo patrimoniale, il suo livello è un indicatore
primario della capacità di “autofinanziamento” dell’Impresa e delle sue capacità di fare fronte alle esigenze
di liquidità immediate.
In termini contabili
Capitale
Circolante
Netto
Il CCN rappresenta la differenza fra le attività correnti (Cassa,Crediti e Magazzino) e le passività correnti
(Fornitori,Banche a breve).
Tanto più si dilatano i crediti commerciali (+vendite + dilazioni + ritardi DSO), tanto più l’impresa dovrà
ricorrere a fonti di debito (verso fornitori DPO, banche per tipologia di funding ) per finanziare il credito
commerciale con il conseguente aumento di oneri finanziari che ridurranno la marginalità delle vendite
(MOL).
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La gestione del Working Capital (Capitale Circolante Netto CCN)
Il ciclo economico/finanziario e il ciclo monetario
CICLO ECONOMICO/FINANZIARIO
Acquisto
fattori
produttivi
1
Introduzione
in magazzino
materie
2
Immissione
nella
lavorazione
3
4
Immissione
nel magazzino
prodotti
Vendita
prodotti
5
Pagamento
acquisti
Il ciclo economico/finanziario va dal p.to 1 al p.to 6.
Il ciclo monetario va dal p.to 3 al p.to 7
6
7
Riscossione
vendite
CICLO MONETARIO
L’analisi del Ciclo Monetario esprime il saldo della gestione temporale del CCN
(crediti+magazzino-debiti).
Lo sbilanciamento temporale degli incassi /pagamenti,connessi al capitale di
funzionamento,diviene il “compito da risolvere” attraverso il mix di funding a
breve (sbf,factor,ant.fatt.) e/o lungo termine (committed, loan).
La politica del credito diviene uno degli elemento centrali
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Il Working Capital (Capitale Circolante Netto CCN)
In termini di flussi
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DIH (Days Inventory
Outstanding)
Forecast to fulfill to
pay.
Production/Selling
Plan Delivery.
Warehouse
DSO (Days Sales
Outstanding) Customer
Order to cash
Invoice - Time
RISCHIO
CREDITO
WORKING CAPITAL
DPO (Days Payment
Outstanding)
Suppliers Invoice -Time
RISCHIO LIQUIDITA
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La gestione del Working Capital (Capitale Circolante Netto CCN)
Analisi dei risultati
Le fonti di finanziamento durevoli hanno coperto
(in parte) anche Il fabbisogno a breve
CCN è “aumentato” rispetto
all’esercizio precedente
Miglioramento delle liquidità aziendale
Crescita del grado di autonomia finanziaria
Riduzione degli oneri finanziari
Le fonti di finanziamento a breve sono state
impiegate per finanziare il fabbisogno durevole
CCN è “diminuito” rispetto
all’esercizio precedente
Peggioramento delle liquidità aziendale
Maggiore dipendenza da terzi
Incremento degli oneri finanziari
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Ammontare e livello dei plafond bancari necessari a sostenere il ciclo
finanziario dell’azienda
Frequentemente all’interno di una azienda, viene tralasciata una analisi che ha un’importanza essenziale sia
per gli organi interni che per le controparti che vorremmo possano essere partner finanziari:
“la Break Even Analisys “ (possibilità di riduzione fatturato)
Questa analisi assume una importanza rilevante poiché
è una indicazione (misura) del livello di fatturato che
l’Azienda sarà in grado di sopportare fino a far fronte alla
copertura dei costi fissi e quindi anche del livello
“minimale” dei plafond bancari da chiedere.
In presenza di un mercato volatile, è una informazione da
affiancare al livello di riduzione di incassi che possiamo
sopportare (si tratta di elaborare un Cash Flow Forecast
inserendo una variabile), per fornire una informazione
andamentale a banche ed istituti finanziari in genere.
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La funzione Finanza : il ruolo della Tesoreria
“Cash is the King”
Impostazione
Tradizionale
Gestire la Cassa
Nuova
Impostazione
Generare la Cassa
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Evoluzione della Tesoreria Aziendale
La creazione del valore Aziendale si fonda su due principi:
1) Il capitale degli azionisti deve essere remunerato come o meglio di quello di terzi;
2) Un’azienda che produce utili contabili non necessariamente è in grado di creare valore
economico;
Il sistema economico negli ultimi anni è mutato velocemente:
1) Variazioni del sistema economico:
- introduzione dell’euro;
- globalizzazione dei mercati;
2) Cambiamenti nella gestione delle imprese:
- adeguamento dell’organizzazione interna ai nuovi contesti competitivi;
- introduzione di sistemi ERP (Enterprice Resource Planning);
3) Modifica degli obiettivi aziendali:
Massimizzazione del reddito
Creazione del valore
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La “Piramide” dei processi di Tesoreria
Strategico
Programmatico
Preventivo
Pianificazione strategica :
Business Plan pluriennale
Programmazione e Controllo Finanziario :
Budget annuale
Reporting finanziario
Cash Flow a breve termine:
settimana/mese
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La “mission” della Funzione Finanza
 Assicurare all’azienda Risorse Finanziarie tali da sostenere l’attività corrente e da
assicurarne lo sviluppo futuro supportando il Top Management nelle operazioni di
finanza straordinaria;
 Proteggere l’azienda dai Rischi Finanziari;
 Ottimizzare il Valore del Cash Flow mantenendo una struttura finanziaria ottimale;
 Fornire Previsioni economico-finanziarie attendibili;
 Minimizzare il rapporto tra Oneri e Proventi finanziari;
 Fornire all’Alta Direzione un Reporting finanziario adeguato;
 Massimizzare il Valore della Comunicazione Finanziaria;
 Monitorare e prevedere il Rischio di Liquidità.
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Attuali priorità della Tesoreria
Funding
Focalizzazione sull’efficiente gestione della raccolta di fonti di finanziamento e sull’efficace
gestione delle relazioni con le controparti bancarie al fine di diversificare le fonti a disposizione
e le possibili opportunità.
Cash Management
Investimento nel ridisegnare e implementare più efficienti strutture di cash management.
Permette una maggiore disponibilità di risorse finanziarie da potere investire nel business
riducendo quindi il ricorso a fonti esterne.
Technology and Systems (IT)
Implementazione di nuovi strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino complesse e
costosi,sono essenziali al fine di migliorare l’efficienza delle seguenti attività:
• accesso più veloce ai dati tramite piattaforme integrate (es.cloud);
• analisi e simulazione per scenari diversi;
• monitoraggio e visibilità della posizione di cassa;
• calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari (attuali e previsionali).
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Modello evolutivo “Gestione della Tesoreria” e “Cash Management”
Nuovi scenari
SEPA - In House Bank
Ruolo Strategico
Obiettivo :
Gestire la Financial Supply Chain
e il Working Capital
Ruolo Gestionale
TESORERIA GENERATRICE DI VALORE
Ruolo Proattivo
Obiettivo :
Pianificare, controllare le dinamiche del
cash flow nel breve termine
TESORERIA PREVENTIVA
Risk
Management
Payment Factory
Zero Balance
Cash Pooling
Treasury
Management
System
Obiettivo :
Utilizzo linee nei limiti dei plafond
accordati
TESORERIA ANTICIPATA
Ruolo Operativo
Obiettivo :
Riconciliazione c/c e verifica condizioni
TESORERIA A CONSUNTIVO
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Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
“La gestione del rischio “
La crisi ha evidenziato l’importanza del funding e l’evoluzione delle attività della tesoreria
dovranno integrarsi sempre più con processi di Risk Management e Cash Management.
Quindi, maggiore integrazione con le altre funzione aziendali vincolante per comprendere
l’esposizione ai rischi finanziari dell’azienda.
In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura
idonea (framework) fatta di strategie, processi e strumenti per creare un ambiente di controllo
adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato.
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Approccio al Rischio
La percezione del rischio si è modificata passando da “approccio secondario” della
gestione ad “aspetto primario” che integra l’intero processo del modello di business.
• Rischio di mercato come parte integrante dell’Enterprise Risk Management
da gestire in modo dinamico in funzione del rischio residuale reputato accettabile;
• Rischio gestito da una o più funzioni coerentemente con la struttura aziendale
attraverso sistemi e processi integrati;
• La responsabilità della gestione operativa dei rischi è definita nella policy aziendale
e la responsabilità della gestione strategica è delegata a livello di top management
(CFO, Financial Risk Committee);
• Elevato livello di controllo e reporting;
• Misurazione del rischio carente;
• Quantificazione del rischio sulla base di modelli complessi (Van, Sensitivity Analisys,
Six Sigma .…).
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La gestione dei rischi finanziari : schema operativo
Obiettivo del risk management
Ridurre la volatilità dei “cash flows” migliorando l’attendibilità del processo di
pianificazione
Identificazione e
misurazione del
rischio
Definizione policy e
direttive di hedging
Scelta ed
implementazione
strategia operativa
Attività
Esposizioni FX,
tassi d’interesse,
commodities.
Profilo di rischio
prescelto
Management
“attivo” o
“passivo”
Esposizioni FX e
tassi d’interesse
Attività
Processi di
budget , ordini,
commesse.
Esercizio corrente
Processo di
reporting
Processo di
budgeting,
adeguamenti
periodici
Misurazione dei
risultati & reporting
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Financial Risk Management Framework nelle transazioni estere
(collegato ai flussi di Financial Supply Chain)
Rischi
Finanziari
Rischi Politici
e Paese
Rischi
Economici
- Letters of Credit
- Standby LCs
- BPO (Bank Payment
Obligation)
- Guarantees
- Forfaiting
- Reverse Factoring
- Invoice Discount
- Credit Insurance
- Pre/Shipment Financing
Rischi
Commerciali
Rischi
Trasporto
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Relazione Banca – Impresa
Vecchi Soggetti - Nuovi Protagonisti
“Da dove è iniziata la crisi? Dalle Banche o dalle Imprese oppure da entrambe?”
I parametri sono cambiati,molte imprese hanno subito la crisi non sapendola gestire
oppure prevedere.
Il default di alcune banche è stato causato dall’avere costruito la finanza “a tavolino”
abbandonando la genesi mercantile.
La crisi ha riproposto la necessità di usare strumenti e conoscenze idonee a prevederne
l’arrivo .
Banca e Impresa devono riprendere il comune rapporto migliorando la loro relazione
essendo “co-creatori” di valore.
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Dinamiche di cambiamento nei rapporti Banca-Impresa
Una delle problematiche dell’area tesoreria e finanza, è quella di identificare
l’equilibrio tra limitare il numero di controparti bancarie, sviluppando una
relazione di lungo termine e, al contempo, diversificare il rischio di controparte
incrementando il numero di banche finanziatrici.
La crisi ha evidenziato l’importanza per le imprese di una gestione efficiente
delle relazioni bancarie in modo da assicurarsi le risorse finanziarie e la liquidità
necessaria .
La tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli di controllo del rapporto con la
controparte bancaria anche tramite l’uso di scorecards, al fine di aumentare la
trasparenza della relazione.
Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte
bancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa
non fornire il supporto finanziario precedentemente promesso.
La gestione del rischio di controparte, inteso come mancata risposta alle necessità
aziendali, è diventato più complesso e sofisticato.
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Dinamiche di cambiamento nei rapporti Banca-Impresa,
poche regole per iniziare
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Modificare l’approccio culturale con la banca non più fornitore di denaro ma “partner”
dello sviluppo del business;
Individuare il “debito sostenibile” corrispondente al ciclo di cassa;
Periodicità nel fornire le informazioni “andamentali ” dell’azienda;
Spostare le relazioni con il sistema bancario su aspetti “qualitativi”;
Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni;
Certezza nel flusso di lavoro da attribuire;
Studiare come migliorare e evitare il “downgrade”;
Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business;
Innovazione come processo da condividere;
Illustrare le “risk policy “ e i processi organizzativi interni;
Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni;
Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing;
Operare su finanza di progetto.
(Da sviluppare, nel rispetto delle policy degli stakeholder in genere ma soprattutto per quelli bancari e finanziari in
particolare , l’accesso al proprio sito web aziendale per informazioni gestionali quali bilancio, report trimestrale, news ,
politiche di marketing etc.)
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Relazione Banca - Impresa
Il sistema internazionale delle regole sui requisiti patrimoniali delle banche adotterà (già in atto…) il
nuovo schema regolamentare c.d. Basilea III
Obiettivi per le Banche
Adeguare il capitale (patrimonio di vigilanza, controllo maggiore rischi di mercato, credito v/s terzi);
Criteri di ratios maggiormente stringenti tra rapporto massimo delle esposizioni e requisiti patrimoniali;
Conseguenze per le Imprese
Rischio di politiche restrittive del credito;
Attribuzione di rating di merito creditizio vincolanti;
Prossimo scenario (sintesi)
Aumento spread di raccolta e tassi;
Ribaltamento sulla clientela da parte delle banche dei costi interni e cash management;
Difficoltà di accesso al credito per le PMI (rating);
Incremento delle operazioni di ristrutturazione del debito;
Diminuzione degli sportelli bancari;
Sviluppo delle banche on line e piattaforme di pagamento;
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Oggi,e non domani,possiamo agire per migliorare il rapporto con i nostri Istituti di credito
Fiducia
Trasparenza
Equilibrio
Informazione
Coerenza
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Brevi conclusioni
Pianificare e gestire i flussi di circolante, sono processi di analisi distribuitivi di
informazioni utili per dirigere un'impresa e verificarne il raggiungimento degli
obiettivi di business.
Tutto questo richiede un modello organizzativo aziendale in linea con la dinamica dei
mercati che mostrano sempre più una volatilità costante.
Vincolo è quello di utilizzare al meglio gli strumenti di analisi e gestione finanziaria
che, assieme alle informazioni, conoscenza, coerenza, capacità, sono gli strumenti che
dobbiamo impiegare per gestire le ciclicità del nostro tempo e migliorare le interazioni
con i nostri partner bancari.
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Grazie per la Vostra attenzione
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