buone pratiche aziendali di gestione finanziaria

BUONE PRATICHE
AZIENDALI DI GESTIONE
FINANZIARIA
Brevi note per la direzione
a cura di Giuseppe Santoro
Centro di Consulenza Aziendale
Queste brevi note vogliono essere un contributo per le
Direzioni Aziendali delle PMI sui vantaggi di introdurre in
azienda una gestione orientata a una maggiore efficienza della finanza aziendale.
Le note mettono in evidenza i vantaggi strategici odierni
nella gestione del capitale circolante e in particolar modo in una delle sue componenti: la “gestione della liquidità aziendale”.
2
LIQUIDITA’ NECESSARIA
Ormai da anni, la situazione congiunturale economico - finanziaria è problematica, ciò si riflette sulla economicità delle imprese e
sulle loro capacità di attrarre finanziamenti di credito e liquidità,
ciò dovuto alla minore disponibilità da parte delle banche a finanziare gli investimenti aziendali e ad assumersi i relativi rischi.
In questa realtà, la gestione del capitale circolante può essere l’unico elemento aziendale per far emergere dall’azienda la liquidità
necessaria per lo sviluppo e consolidamento del proprio business
“Nei meandri del
capitale circolante sono nascoste risorse finanziarie potenziali“
senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale.
Autorevoli ricerche hanno dimostrato che nei meandri del Capitale Circolante sono nascoste risorse finanziarie potenziali, non
sfruttate e inutilizzate.
Molte aziende a tal proposito hanno avviato iniziative di ottimizzazione del Capitale Circolante per liberare risorse da impiegare nei
programmi d'investimento e nella creazione di nuove iniziative
commerciali.
Migliorare la gestione del capitale circolante è un’opportunità efficace di creazione di valore per gli azionisti e i soci.
L’efficiente gestione dei flussi di cassa e la loro ottimizzazione è
diventata una attività strategica nella gestione aziendale, in quanto
destinata alla creazione di valore nell’impresa.
Nell’attuale situazione non va trascurato il positivo e radicale mu-
“L’efficiente gestione e l’ottimizzazione dei flussi
di cassa creano
valore nell’impresa “
tamento nei rapporti banca e impresa, dovuto all’introduzione dell'
euro e all’ applicazione dei parametri di Basilea II.
3
IL CAMBIAMENTO PORTA A NUOVE RELAZIONI
BANCA-IMPRESA
Un importante contributo di cambiamento è avvenuto dall’internazionalizzazione dei mercati e dall’adozione di modelli sociali occidentali, in Paesi in crescita quali le nazioni dell’Est Europa e Russia,
l’apertura della Cina al WTO e l’evoluzione industriale ed economica
dell’India e dei paesi del Sud America.
L’opportunità e la necessità di creare vantaggio competitivo al di
fuori dai confini nazionali, hanno spinto molte aziende, soprattutto
“L’internazionaliz
zazione dei mercati ha spinto le
“L’internazionaliz
aziende adei
impor-zazione
mercati
spinto
tantihanno
cambiamenle
ti”aziende a importanti cambiamenti“
nella fascia di dimensioni medie PMI, a creare gruppi societari con
presenze produttive e commerciali in paese strategicamente importanti.
Da qualche tempo si assiste a una crescita d’interesse della gestione
della finanza d'impresa come conseguenza delle numerose e importanti innovazioni dal punto di vista tecnologico e giuridico, a cui si
inseriscono l’automazione dei sistemi amministrativi e finanziari, lo
sviluppo di reti, la smaterializzazione dei documenti contabili, ecc..
La riorganizzazione dei processi e delle relazioni con le controparti
dà luogo a nuove configurazioni di rapporti, generando trasformazioni nella segmentazione delle funzioni interne, nella creazione del valore nel business e con gli intermediari.
A questi cambiamenti aziendali le banche hanno reagito, utilizzando
strutture organizzative e societarie specificatamente dedicate al
mondo delle aziende, assistendo alla nascita di divisioni di corporate,
alla forte crescita di società di leasing e factoring.
Ciò ha modificato l’idea da parte delle banche di considerare l’impresa non più solo una prenditrice di fondi ma come un soggetto che
ha bisogno di servizi, consulenza e supporto alla crescita in un'otti-
“Si è modificata
l’idea da parte
delle banche di
considerare l’impresa solo una
prenditrice di fondi ma un soggetto
che ha bisogno
“Le banche considi servizi, consuderanoe l’impresa
lenza
supporto
non più
solo come
alla
crescita
in
un'ottica
prenditricedidiM/L
fontermine”
di, ma come soggetto che ha bisogno di servizi”
4
ca di M/L termine.
Altro passo compiuto dalle banche nella loro ricerca di ammodernamento e di offrire servizi sempre più mirati ai loro clienti è la loro
focalizzazione nei prodotti, tra questi “la transaction banking”, che
si ripercuote per le aziende nella gestione della tesoreria aziendale,
del ciclo attivo e passivo, dell’equilibrio finanziario dei nuovi progetti.
LA FUNZIONE FINANZIARIA
La funzione finanziaria in azienda ha il compito di generare valore
attraverso scelte che riguardano il reperimento e l’impiego di capitali, la loro remunerazione, il loro smobilizzo, tanto nell’ambito della gestione ordinaria quanto in quella straordinaria.
Nel mondo accademico ma anche e soprattutto nella pratica, l'attività della finanza aziendale viene distinta per attività e responsabili-
La
Finanza
Stra“Con
la finanza
strategica,
… si
tegica
è chiamata
decidono le scelte
ad
effettuare scelfinanziarie a supte
relative
porto
della alla
nascita
e sviluppo aziendadel busistruttura
ness.”
le”
tà e per i soggetti che all’interno dell’ impresa la attuano.
La prima, per importanza accademica, è quella che viene definita
come finanza strategica, in cui sono raggruppate tutte le scelte finanziarie relative alla struttura aziendale, agli assetti societari e dove si decidono le scelte finanziarie a supporto della nascita e sviluppo del business.
Le scelte di emettere un prestito obbligazionario o l’aumento di capitale tra soci, la scelta di sfruttare la leva finanziaria o di presentarsi come azienda solidamente capitalizzata, sono alcune delle scelte
strategiche che riguardano la finanza e lo sviluppo della società
stessa.
5
Elementi di Finanza strategica
Scelta della struttura
finanziaria aziendale
e pianificazione
aziendale
Politica
finanziaria
Scelte di
funding
Struttura
finanziaria
Sharehloder value
Tecniche
Strumenti
vincoli/opportunità
“Scegliere il migliore assetto
finanziario a
supporto del
business.”
L’altra, finanza operativa, riguarda l’attività giornaliera, la gestione dei flussi finanziari positivi e negativi.
E’ un’attività che negli ultimi anni ha assunto sviluppi strategici
poiché permette di supportare l’attività operativa, contribuendo
in modo efficace a creare valore e a supportare finanziariamente
l’attività economica a breve.
Accanto alle tipologie di operativa e straordinaria, si affianca la
finanza straordinaria, che si concretizza con le scelte legate alla
dismissione, cessione, liquidazione, fusioni, scissioni dell’impresa
o parti di essa.
La finanza strategica si occupa di finanziare la struttura dell’im-
“Raccogliere i
fondi di capitale di debito e di
rischio”
presa e la direzione finanziaria è chiamata a scegliere il migliore
assetto finanziario a supporto del business. Inoltre presta attenzione ai portatori di capitale che richiedono congrui elementi di
remunerazione, ben più alti ottenibili da investimenti "sicuri".
Altro compito della finanza strategica è la raccolta di fondi di capitale di debito e di rischio.
6
Oggi l’attività delle direzioni finanziarie è concentra nel trovare
un equilibrio nella composizione e gestione dei vari elementi
del capitale circolante; definito come un investimento aggregato della gestione corrente e insieme all’investimento in capitale
fisso, contribuiscono a formare l’attivo dello stato patrimoniale,
cioè il capitale investito.
IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
Il Capitale Circolante Netto è formato da elementi dell’attivo
che hanno come previsione di trasformarsi in cash entro l’anno e
dai debiti a breve formatesi dalle dilazioni di pagamento, concesse dai fornitori e dei debiti contratti con gli enti crediti o con finanziatori a titolo di debito.
La composizione del capitale circolante è composta dagli elementi dell’attivo.
+ Disponibilità liquide
(conti correnti bancari o postali, denaro in cassa,)
+ Crediti
(verso clienti ma anche investimenti finanziari a breve termine)
“Il controllo del
Capitale Circolante risulta
strategico per
lo sviluppo
aziendale perché fonte di liquidità”
+ Magazzino
( le giacenze di Materie prime, semilavorati, in corso di lavorazione e finiti)
= Capitale circolante
(alcuni autori lo identificano con il termine Capitale circolante lordo, per
differenziarlo dall’ entità che si ottiene sottraendo la componente dei debiti
commerciali e finanziari)
Debiti a breve
(entità formata dall’insieme dei debiti commerciali e finanziari)
= Capitale circolante Netto
risulta positivo se gli elementi attivi che lo compongono sono maggiori degli
elementi passivi, in questo caso i debiti sono coperti o si presume che siano ,
dagli elementi dell’attivo. (occorre attendere che le rimanenze e i crediti si
trasformano in disponibilità liquide alla scadenza dei debiti),
risulta negativo se l’impresa si trova in tensione finanziaria, ma ha di positivo
che è riuscita a farsi finanziare la propria attività da terzi finanziatori istituzionali o fornitori ).
7
IL CAPITALE CIRCOLANTE FINANZIARIO E IL
CAPITALE CIRCOLANTE COMMERCIALE
Quale sia la posizione migliore, tra avere un CCN positivo o negativo è difficile da dare, come giudizio definitivo, in quanto le
dinamiche aziendali sono così eterogenee e condizionate da elementi come, il core business aziendale, lo stadio di vita dell’impresa, il grado di rischiosità che la direzione d’impresa accetta di
assumersi.
In realtà, se accogliamo la nozione di capitale circolante, prendendo in considerazione solo i componenti attivi dello stato patrimoniale, verremmo ad escludere tutte quelle fonti di finanziamento, che sono connesse all’attività` corrente dell’azienda e in
tal senso viene preso in considerazione più significativo l’aggregato e l’entità del capitale circolante netto.
“Quale sia la posizione migliore,
tra avere un CCN
positivo o negativo è difficile da
dare, come giudizio definitivo, in
quanto dipende
dalle dinamiche
aziendali ...”
Con riferimento al ciclo acquisto – produzione - vendita, infatti,
non solo si viene a determinare il fabbisogno finanziario sulla
lunghezza del ciclo, ma si manifesta anche una nuova richiesta di
fonti di finanziamento necessarie proprio per acquistare fattori
produttivi che alimentano il suddetto ciclo.
Alla luce di tali considerazioni, si potrebbero definire due modi di
costruzione del capitale circolante il primo chiamato Capitale
circolante finanziario, come si evince dallo schema allegato, considera tutti gli elementi attivi e passivi a breve e con una scadenza entro l’anno a differenza del Capitale circolante netto finanziario che non tiene conto dei debiti di funzionamento:
8
Elementi che condizionano le consistenze del
capitale Circolante Netto






+ Disponibilità liquide
+ Crediti
+Magazzino
= Capitale circolante
Debiti a breve
= Capitale circolante
Netto
Configurazioni di:

Capitale circolante
Finanziario

Capitale circolante
Commerciale
IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FINANZIARIO
ATTIVO
Disponibilità liquide immediate:
— Cassa
— Banche c/c
- Disponibilità liquide differite:
— Crediti verso i clienti
~ Fondo svalutazione crediti
— Crediti verso Società controllate e collegate
— Crediti diversi
— Ratei attivi
— Risconti attivi
Disponibilità:
Scorte
PASSIVO
Passivo corrente:
— Banche c/c
— Debiti v/fornitori
— Debiti diversi
— Quota corrente di rimborso dei mutui
— Azionisti c/dividendi deliberati ma non ancora liquidati.
— Ratei passivi
— Risconti passivi
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FINANZIARIO
IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE
ATTIVO
Disponibilità liquide differite:
— Crediti verso i clienti
Fondo svalutazione crediti
— Crediti diversi
— Ratei attivi
— Risconti attivi
PASSIVO
Passivo corrente:
— Debiti v/fornitori
— Debiti diversi
— Ratei passivi
— Risconti passivi
Disponibilità:
Scorte
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE
9
Per ciò che riguarda il capitale circolante netto finanziario, la premessa che ispira la sua costruzione è di scegliere, convenzionalmente tra gli elementi dell’attivo e gli elementi del passivo dello
stato patrimoniale, solo le voci legate ad un ciclo di realizzo entro
un arco temporale di dodici mesi a differenza di quello commerciale che contempla invece anche ciò che si realizza anche oltre l’anno
ma esclude i debiti finanziari.
Il capitale circolante netto è condizionato da fattori non modificabili, tra cui la tipologia di azienda ad esempio, distribuzione commerciale, grandi commesse, imprese immobiliari, servizi professionali, il settore d’appartenenza il volume di attività, la stagionalità
delle vendite/produzione/acquisti.
10
LE SCELTE DEL RESPONSABILE FINANZIARIO
In una gestione dinamica del capitale circolante netto il responsabile finanziario deve svolgere alcuni compiti, compiere delle attività e
assumersi delle responsabilità.

Scambi informativi e raccordi efficienti tra diverse attività e
uffici che fanno capo o sono attigui alla funzione della tesoreria. Clienti, Fornitori, gestori del magazzino, altri.

Accurata definizione e previsione dei saldi di cassa

Individuazione e utilizzo dei migliori servizi di incasso e pagamento

Scelte tra il riscorso ai servizi bancari e gestione delle dilazioni, sconti, anticipi nei confronti di clienti e fornitori.

Reperimento delle migliori fonti di copertura o strumenti
“I diversi fattori
che condizionano il capitale circolante netto …
portano ad una
gestione dinamica del capitale
da parte del gestore finanziario
aziendale”
d’investimento per deficit e surplus di cassa.

Gestione del rischio di tasso e di cambio
Inoltre il responsabile finanziario deve operare per arginare le cause degli eccessi di fabbisogno finanziario derivanti dall’insoddisfacente andamento economico, dal rilevante impiego di capitale circolante, dall’eccesso di esborsi di finanziamenti e relativi pagamenti
di oneri finanziari.
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A ciò può essere di aiuto l’applicazione di alcune manovre dirette e indirette presentati in tabella:
Manovre dirette
Riduzione dei tempi di incasso, con
conseguenze sul fatturato e sull’immagine aziendale
Selezione dei clienti
Rafforzamento procedure d’incasso
Introduzione di sconti
Manovre sui termini di pagamento ai
fornitori
Manovre dirette sulle scorte
Manovre indirette
Riduzione del volume d’affari
Ricerca della maggiore finanziabilità del
capitale circolante netto tramite il cambiamento dei modi d’incasso, con una
gestione autonoma delle scorte e con
convenzioni con società di factoring a
favore dei fornitori.
“Arginare le cause degli eccessi di
fabbisogno finanziario con
manovre dirette
e indirette”
Il capitale circolante netto deve essere monitorato anche per il suo
impatto non indifferente nei vari momenti della vita aziendale, sia
nella fase di start-up, che nella fase di sviluppo, di maturità e declino.
La comprensione delle dinamiche in queste fasi della vita aziendale
permette alla direzione aziendale di monitorare i rischi finanziari
della sua gestione.
La funzione finanziaria deve: supportare la direzione nella scelta
nella gestione delle voci del CCN, “vedere gli elementi del capitale
circolante sotto l’aspetto finanziario”.
“Monitorare l’impatto del capitale circolante netto in fasi particolari della vita
aziendale”
Nella gestione del magazzino deve: contribuire a introdurre le migliori pratiche nella gestione delle scorte per minimizzare l’allocazione delle risorse finanziarie in magazzino, trovando le soluzioni
più consone per la gestione del magazzino che tenga conto delle
esigenze operative di garantire il flusso della produzione e delle
vendite, adottando soluzioni basate sul just-in-time o attivando
operazioni di promozioni commerciali o altre attività similari concordate con la funzione di produzione e commerciale.
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Per una efficace gestione del credito, sia per il rischio le modalità e
tempi di incasso, deve tenere in debito conto i pagamenti commerciali, per una minimizzazione del costo del denaro per esigenze a
breve.
Sarebbe auspicabile che la direzione finanziaria attivasse nella gestione del CCN le procedure per raggiungere la parità CCN → 0 tra
elementi dell’attivo e del passivo a breve.
FATTORICHE INFLUENZANO LA GENERAZIONE
DI LIQUIDITA’
Diverse ricerche hanno evidenziato i fattori che influiscono sulla
capacità di generare, liberare e impiegare efficacemente la liquidità:
Trovare strade per creare nuova liquidità:

Massimizzare i ricavi

Ridurre e controllare i costi

Una migliore gestione fiscale

Migliorare la gestione delle fonti di finanziamento.
Liberare la liquidità impegnata nell’organizzazione.
Migliorare la gestione della tesoreria aziendale.
Ridurre il capitale circolante
Ottimizzazione delle risorse aziendale pluriennale.
Impiegare efficacemente la liquidità per migliorare la posizione
competitiva della società
Impiegarla in Investimenti
Gestione delle performance
Gestione dei Rischi
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STRATEGIE FINANZIARIE
Compito della funzione finanziaria nella sua attività strategica
è definire , nella fase di costituzione e nel tempo , la struttura
patrimoniale e finanziaria, ricercando un dinamico equilibrio tra
investimenti strutturali e fonti di finanziamento propri e di terzi,
suggerendo la soluzioni finanziaria più adatta per il tipo di investimento tenendo conto dell’utilizzo economico, del ritorno
dell’investimento e dell’interesse che l’impresa ha del bene dopo il suo utilizzo, suggendo l’utilizzo del bene tra le forme
dell’affitto, dell’apporto, del leasing, del finanziamento di terzi.
“Ricercare l’equilibrio tra investimenti strutturali
e fondi di finanziamento propri e
di terzi”
La funzione finanziaria deve prevedere e programmare l’evoluzione della struttura finanziaria nel tempo e nei vari cicli di vita
dell’azienda.
La funzione finanziaria deve supportare con attività di previsione
e progettazione piani finanziari che permettono di prevedere e
in seguito monitorare finanziariamente i progetti da realizzare.
La funzione finanziaria deve acquisire sui mercati finanziari domestici ed esteri le relative risorse, considerando opportunamente con finanziamenti in valuta i relativi rischi cambio e interessi che ciò comporta e le relative coperture.
Infine deve definire con la direzione aziendale le relative scelte
per la gestione dei rischi, finanziari, per insolvenze, cambi, interessi ed economici, attivando le azioni più opportune per la loro
copertura.
14
LA FIGURA DEL TESORIERE
La finanza operativa focalizza la sua attività verso le operazioni che
quotidianamente alimentano il flusso d’incasso e di pagamenti, l’attività di previsione a breve e di ottimizzazione delle scelte riguardanti la
gestione delle banche, ma in particolare della tesoreria aziendale, si
occupa dell’attività di negoziazione delle linee di credito e delle scelte
di incasso e pagamento, con le operazioni con l’estero si occupa di monitorare la situazione valutaria e in accordo con la direzione finanziaria
“I compiti del Tesoriere riguardano attività inerenti la finanza
operativa”
le modalità per la copertura dei rischi cambio e interesse.
Inoltre segue l’evoluzione dei sistemi automatizzati d’incasso e pagamento e controlla le relative riconciliazioni con il sistema contabile e di
tesoreria con le operazioni svolte con le banche.
L’attività operativa della finanza operativa è svolta dalla figura del tesoriere che si concretizza nell’attuazione delle operazioni di finanza
straordinaria, fusioni, acquisizioni, emissioni di titoli di debito o aumenti di capitale, si occupa di seguire la gestione dei finanziamenti di
progetto e le pratiche dei finanziamenti a M/L termine e agevolati a
copertura dei finanziamenti strutturali dell’impresa, si occupa di negoziare le relative coperture assicurative per i rischi legati all’attività di
Elementi di Finanza operativa
Attività di gestione
della tesoreria
Figura del
tesoriere
Rapporto operativo
Banca - impresa
Gestione rischi
Liquidità
tasso
cambio
Sistemi di regolamento,
Incasso e pagamento
vincoli/opportunità
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impresa, gestisce l’attività riguardante il capitale circolante in
particolare con il supporto del credit manager per la concessione
del fido ai clienti e il relativo controllo.
La gestione della tesoreria svolge attività che vanno dai rapporti
con le controparti finanziarie, banche, società di leasing, finanziarie con i quali negozia le condizioni delle varie linee di credito,
gestisce operazioni di provvista a breve e la copertura del rischio
cambio e interesse, sceglie le operazioni più profittevoli per l’impiego della liquidità, gestendo infine impegni e garanzie nei confronti degli istituti finanziari.
Si occupa di attività di previsione dei flussi finanziari con acquisizione delle informazioni dalle unità organizzative, quali acquisti e
commerciali e redazione degli strumenti di preventivazione delle
situazioni di cassa e il relativo controllo operativo.
LA GESTIONE DELLA TESORERIA AZIENDALE
NELLE DIVERSE DIMENSIONI AZIENDALI
Nelle micro e piccole imprese la funzione di tesoreria viene svolta da un persona di fiducia o dall’imprenditore stesso, le principali attività riguardano la gestione della cassa, gli incassi e i pagamenti.
I rapporti con il sistema creditizio sono gestiti direttamente
dall’imprenditore spesso con poca negoziazione delle condizioni
e con un rapporto d’inferiorità nei confronti del sistema banca-
“Il Tesoriere: peso e funzioni diverse a secondo
delle dimensioni
aziendali”
rio.
Operativamente è redatto il libro banca, si cura poco il flusso delle entrate e delle uscite e generalmente il costo della gestione
finanziaria è alto.
16
La gestione della Tesoreria nelle PMI, dimensione aziendale
che riguarda un numero importante di aziende nel nostro tessuto produttivo, si caratterizza per la presenza della figura del tesoriere che collabora con il responsabile amministrativo e da cui
dipende. La sua attività si manifesta in una gestione dei rapporti
con le banche e nella preparazione di report per il responsabile
amministrativo, che a sua volta riporta all’amministratore delegato. Ha poca autonomia decisionale, utilizza sistemi di electronic banking e s’intravede una tendenza a utilizzare strumenti per
la gestione anticipata della tesoreria con integrazione con i sistemi di electronic banking e sistema contabile, gestisce sia la tesoreria in € che in valuta, nella gestione del rischio cambio le attività non sono di tipo speculativo ma tendono a coprire il rischio.
La gestione della tesoreria aziendale si presenta all’esterno con
professionalità sia nella gestione dei rapporti con gli operatori
finanziari che nella scelta degli strumenti di finanza operativa.
“I maggiori vantaggi, apportati
da una gestione
della finanza
aziendale, potranno essere godute dalle PMI
investendo in
questa area in
tecnologia e formazione”
Le maggiori prospettive di vantaggi apportati da una gestione
della finanza aziendale potranno essere godute da questa fascia
di aziende investendo in questa area in tecnologia e formazione.
Nelle imprese di grandi dimensioni o gruppo aziendale la funzione finanziaria è una struttura autonoma e risponde direttamente all’amministratore delegato, la struttura crea nel suo interno la sezione che si occupa della gestione della tesoreria, la
quale fornisce in modo avanzato le informazioni necessarie per
una gestione ottimizzata della Tesoreria aziendale, la struttura
diventa decisamente strategica quando il gruppo si organizza
con modello di tesoreria di gruppo centralizzato e le transazioni
finanziarie riguardano sia il mercato domestico che estero.
17
LA VISIONE DELLA TESORERIA DA PARTE
DELLA DIREZIONE AZIENDALE
La tesoreria all’interno delle direzioni aziendali può essere
vista come:

Centro di costo
In questa visione la Tesoreria fornisce i servizi finanziari che
sono strettamente legati ai bisogni aziendali. Ha la funzione
prevedere ed eliminare i rischi ed esposizioni in valuta sono
coperte appena identificate.

Centro di profitto
La tesoreria in questo modo, oltre a fornire i servizi finanziari
necessari all’azienda si prefigge di generare profitti tramite
attività di trading a carattere speculativo che vanno di là dai
bisogni operativi. Si cerca di sfruttare a favore dell’azienda le
competenze specifiche degli operatori. La tesoreria è vista come business unit finanziaria.

Centro di servizio a valore aggiunto
Con tale modello gli operatori hanno un margine di discrezionalità riguardo al momento di copertura delle esposizioni
aziendali e al tipo di strumenti da utilizzare. In tal modo si utilizzano le competenze specialistiche degli operatori di tesoreria e si mantiene l’attenzione degli operatori focalizzata sulle
posizioni generate dal business aziendale.
18
LE ATTIVITA’ A CARICO DELLA TESORERIA
NELLE PMI
L’ufficio di Tesoreria nelle PMI è chiamato a gestire una serie di
attività e a collaborare con altre funzioni aziendali per acquisire
le informazioni necessarie e definire con esse le politiche che
riguardano il comportamento da tenere nei confronti dei clienti
e fornitori e con l’organo di controllo e di direzione che di seguito sono elencati:

Cash management; incassi, pagamenti e gestione. c/c ban-
cari

Gestione capitale circolante

Gestione dell’indebitamento, dei tassi d’interesse e di
cambio

Gestione degli investimenti e della liquidità

Conoscere le strutture finanziarie e mercati di capitali

Gestione delle relazioni con gli istituti bancari e finanziari

Gestire le garanzie

Gestire le Assicurazioni e attivare una politica d copertura
“Nelle PMI l’Ufficio di Tesoreria
acquisisce le informazioni necessarie nelle
scelte delle politiche aziendali”
dei rischi

Seguire i Fondi pensioni

Svolgere attività di elaborazione di Reporting, pianificazio-
ne e analisi finanziaria.

Attività di supporto all' amministrazione

Occuparsi delle nuove tecnologie offerte dalle banche
(sistemi e comunicazione)
19
IL MIGLIORAMENTO DEL RAPPORTO TRA
BANCA E IMPRESA
Le aziende che hanno una gestione finanziaria equilibrata hanno
anche un rapporto più maturo con il sistema creditizio e considerano la banca alla stregua di un fornitore di servizi, le altre viceversa lo vivono in un rapporto d’inferiorità, quasi sudditanza,
perché la gestione dell’azienda è condizionata dalle disponibilità
delle banche di concedere credito.
Una nuova visione tra banca e impresa comporta per le aziende
la riduzione del numero di rapporti bancari, collaborando con
quelle che offrono maggiori servizi domestici e con l’estero.
Un miglioramento per l’azienda del rapporto tra banca e azienda
avviene in seguito all’adozione della stessa di un sistema di tesoreria anticipata, in quanto chi si occupa della gestione della
“Le aziende che
hanno una gestione finanziaria equilibrata,
hanno anche un
rapporto più maturo con il sistema creditizio e
considerano la
banca alla stregua di un fornitore di servizi”
tesoreria ha la possibilità di controllare l’operatività con le banche, e una maggiore integrazione e velocizzazione delle transazioni rendono più efficiente il lavoro tra le due entità.
20
LA BANCA E L’IMPRESA
Di seguito lo schema che raffigura il legame tra impresa
e banca e l’inserimento del sistema di tesoreria.
Il rapporto evoluto banca e impresa
banche
Banca capofila
Nuovi movimenti
O movimenti da certificare
B
informativo
C
D
A
F
dispositivo
T
E
S
O
R
E
R
I
A
C
O.
G
E
Presentazione Riba, rid, mav
Pagamenti forn. Stipendi, ecc
Avviso pagamenti clienti
Scadenziari fatture
LA RACCOLTA DELLA INFORMAZIONI
NECESSARIE ALLA TESORERIA
Per gestire la tesoreria aziendale non basta avere buone
relazioni con le banche o intuito e capacità di gestione
del rischio, una moderna gestione della tesoreria aziendale ha bisogno di informazioni, prodotte da supporti
previsionali, consuntivi e di controllo.
21
Di seguito un elenco di alcuni strumenti per la TESORERIA:





Piano finanziario
Budget finanziario
Consuntivi finanziari
Bilancia Valutaria
Modelli di analisi e valutazione investimenti

Modelli di analisi e valutazione dei profili di rischio

Quadro di controllo rischio cambio

Budget di tesoreria

Analisi flussi intercompay

Modelli di analisi e valutazione

Sistema informativo di gestione delle operazioni a m/l
termine

Sistema informativo di analisi e valutazione del profilo
di rischio

Sistema informativo coperture assicurative

Sistema informativo di gestione dei crediti e debiti
commerciali

Preventivi di tesoreria

Preventivi di cassa

Consuntivi di tesoreria

Analisi delle posizioni di tesoreria

Analisi delle manovre di tesorerie

Programmi impieghi/provvista

Quadro controllo rischio cambio

Sistema per la gestioni delle transazioni

Sistema a supporto delle decisioni

Sistema a supporto dell’analisi del credito
22
Oggi è normale vedere il proprio rendiconto finanziario su un
tablet o sul proprio smatphone, i tesorieri però amano avere ancora i propri dati su fogli carta, in bella evidenza per compiere le
proprie annotazioni, per far emergere le migliori soluzioni.
”Informazioni
aggiornate e facili da consultare
per facilitare le
decisioni del gestore della Tesoreria ”
Di seguito un elenco di alcuni report molto cari ai tesorieri che
offrono le informazioni a supporto delle decisioni di tesoreria:














Proiezione saldi di c/c per valuta
Consuntivo di tesoreria in € e in valute
Situazioni finanziarie in € e in valuta
Previsione dei flussi di cassa in € e valuta
Analisi dell’indebitamento
Analisi finanziaria globale
Analisi delle competenze
Situazioni sul rischio cambio e interesse
Consolidato di tesoreria
Gestione anticipo import
Gestione anticipi export
Gestione rischio cambio/tasso e relative copertura
Gestione conti valutari
Bilancia valutaria
23
IL RITORNO PER LE AZIENDE CHE ATTUANO
LA GESTIONE ANTICIPATA DELLA TESORERIA
Al termine di queste note vorrei evidenziare i vantaggi e benefici
apportati nella gestione aziendale dall’utilizzo in azienda della
Tesoreria Anticipata.
Al tesoriere interessa poco il presente e il passato, ma si preoccupa soprattutto di anticipare il futuro.
Il tesoriere ha a disposizione dati attendibili per prevedere il futuro finanziario a breve, i dati emergono da previsioni, da ordini,
da vendite o investimenti già effettuati.
Quali sono i vantaggi per l’impresa nell’adozione di un sistema di
“Vantaggi emersi
tesoreria e qual è il suo ritorno?
dall’esperienza
Ecco un elenco dei vantaggi che emergono dall’esperienza dei
tanti utilizzatori di sistemi anticipati di tesoreria.
dei tanti utilizzatori di sistemi an-
Minori oneri finanziari e migliore utilizzo delle disponibilità liquide dovuto dalla:
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Gestione anticipata per data valuta dei saldi di tutti i conti
Ottimizzazione dei giroconti con l’eliminazione delle giacenze di c/correnti
Controllo sistematico di tutte le condizioni applicate dalle
banche e degli interessi
Utilizzo delle linee di credito con minore costo effettivo
ticipati di tesoreria.”
Un importante miglioramento dell’immagine aziendale presso
le banche
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Confronto sulle condizioni e sui tassi e controllo dell’operatività
Politica attiva dei rinnovi, delle scadenze e delle divise di
finanziamento
Capacità di pianificare il lavoro bancario e di controllarne
l’effettiva assegnazione.
Affidabilità nella previsione e analisi dei flussi monetari
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Previsione dei flussi finanziari nel breve termine con
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l’inserimento di dati stimati e collegamento con lo scadenziario delle fatture attive e passive o con la gestione ordini
o del budget.
Proiezione dei saldi banca, utilizzi, disponibilità delle linee
di fido
Budget/consuntivo di cassa e relativi scostamenti.
Una più efficace controllo e gestione del rischio cambio e tasso
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Conoscenza dell’esposizione valutaria in ciascuna divisa,
delle differenze cambio future in base all’andamento previsto dei cambi.
Simulazione su cambi e tassi d’interesse e calcolo del cambio di break - even
Possibilità di fare con tempestività, arbitraggi, coperture a
termine, finanziamenti, swap, opzioni ecc.
Integrazione tra gestione finanziaria e contabilità
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Integrazione tra tesoreria e sistema contabile
Possibilità di acquisire da Co.Ge. i pagamenti e le presentazioni di portafoglio e gli scadenziari
Eliminazione delle doppie scritture in Co.Ge. e Tesoreria
Allineamento tra tesoreria e sistema contabile.
Migliore utilizzo delle risorse umane
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Unico inserimento dei dati finanziari sia ai fini della gestione che amministrativi.
Generazione automatica degli output di tesoreria
Allineamento e riconciliazione dei saldi banca in Tesoreria e
in contabilità.
Stampa automatica delle disposizioni per le banche
Specializzazione del personale che segue i rapporti con le
banche.
Possibilità di collegamento automaticamente a un sistema
di Cash management e Remote Banking.
Normalizzazione dei tracciati e decodifica delle causali Banche per il sistema di tesoreria
Alimentazione automatica del sistema di tesoreria e relativa certificazione dei movimenti
Riconciliazione giornaliera e periodica con gli e/c delle banche.
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Mi auguro di aver fornito alcuni spunti per valutare un
investimento in organizzazione, formazione e strumenti per un sensibile miglioramento della propria gestione della finanza aziendale.
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Giuseppe Santoro abbina la docenza in Economia Aziendale in Istituti Tecnici Commerciali, alla consulenza nelle aziende per definire modelli di pianificazione e di controllo più consoni al loro "core business" e fornendo strumenti conoscitivi e di analisi
sotto il profilo economico, finanziario e della creazione del valore, per affrontare con
razionalità ed efficacia il loro mercato.
Fa parte del Centro di Consulenza Aziendale del gruppo NAV-lab Srl , per il quale ha
redatto il presente eBook.
Nell’ambito della consulenza inerente sistemi informativi miranti a fornire strumenti
avanzati di analisi in ambito finanziario per la direzione , propone l’utilizzo dell’ ERP
Microsoft Dynamics NAV con Tempo Zero di NAV-lab.
Tempo Zero per Microsoft Dynamics NAV
E’ l’ERP proposto da NAV-lab che offre alle aziende il completo controllo dei processi di business: dalla gestione finanziaria ed amministrativa, alla produzione,
distribuzione, rapporti con la clientela e con i fornitori, analisi e reportistica. Comprende, nelle numerose funzionalità e applicazioni aggiuntive a Microsoft Dynamics NAV, lo strumento di Gestione Finanziaria che permette all’azienda di gestire
il movimento del denaro, che è la linfa vitale per ogni attività. E’ facile da usare e
semplificato nella sua implementazione.
eBook 0113 ed. Agosto 2013
www.navlab.it
©2013 NAV-lab Srl Milano
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