Rilevazione del benessere organizzativo in

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
DIPARTIMENTO DI PSICOLOGIA GENERALE
Laboratorio Qualità&Marketing e Risorse Umane
AZIENDA ULSS 17 – CRREO
Centro Regionale di Riferimento per l’Ergonomia Occupazionale
Responsabile scientifico: Prof. Nicola A. De Carlo
Responsabile Scientifico: Dr. Doriano Magosso
Realizzazione di una ricerca/consulenza su
“Rilevazione del benessere organizzativo in aziende produttive del Veneto”
REPORT FINALE
A cura di
Nicola A. De Carlo, Alessandra Falco, Doriano Magosso, Anna Lombardo
Giugno 2009
INDICE
pag. 3
1. QUADRO DI RIFERIMENTO: IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
2. COLLABORAZIONE TRA UNIVERSITÀ DI PADOVA E AZIENDA ULSS 17
» 4
3. LE INDAGINI REALIZZATE: OBIETTIVI, CONTENUTI, TEMPI E METODI
» 4
4. PRINCIPALI RISULTATI DELLE INDAGINI
» 6
5. UNA LETTURA TRASVERSALE
DELLE
ORGANIZZAZIONI
ANALIZZATE:
ELEMENTI DI SUCCESSO E CRITICITÀ
6. INDICAZIONI METODOLOGICHE
E
» 9
CONSIDERAZIONI
IN
TERMINI
DI
BENCHMARKING
» 10
7. SPUNTI APPLICATIVI E LINEE DI INTERVENTO
» 13
ALLEGATO 1 – IL MODELLO TEORICO ALLA BASE DEL Q-BO: DETERMINANTI
» 15
E CONSEGUENZE
ALLEGATO 2 – Q-BO: ALCUNI ESEMPI DI ITEM
» 18
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
» 19
-2-
1. QUADRO DI RIFERIMENTO: IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
La tradizionale, ed oggi ancora assolutamente imprescindibile, attenzione alla sicurezza nei
luoghi di lavoro richiama l’ambito più generale della tutela e promozione della salute, intesa
non come semplice assenza di malattia o infermità quanto, invece, come stato di completo
benessere fisico, mentale e sociale (OMS, 1948; D.Lgs. 81/08, art. 2, c. 1, lett. o).
Il moderno concetto di rischio sul lavoro non si limita più, infatti, a considerare solo il
pericolo derivante dall’eventuale danno per la salute fisica dei lavoratori, ma si estende fino a
comprendere quelle forme di rischio che incidono sul benessere psicofisico e sull’integrità
complessiva della persona.
Tra le priorità in ambito di ricerca e di intervento, la Commissione delle Comunità Europee
segnala i rischi psicosociali, ovvero “quegli aspetti di progettazione e di organizzazione e
gestione del lavoro, nonché i rispettivi contesti ambientali e sociali, che potenzialmente possono
arrecare danni fisici o psicologici” (Cox & Griffiths, 1995). L’Organizzazione Internazionale
del Lavoro (1986) definisce tali rischi in termini di interazione tra contenuto del lavoro, gestione
ed organizzazione dello stesso, condizioni ambientali ed organizzative da un lato e competenze
ed esigenze dei lavoratori dall’altro.
A livello italiano, il D.Lgs. 81/08 – il cosiddetto “Testo Unico” sulla sicurezza nei luoghi di
lavoro – all’art. 28 rende esplicito l’obbligo per il datore di lavoro di valutare tutti i rischi per la
sicurezza e la salute dei lavoratori, “ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a
rischi particolari, tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato”.
La problematica della salute e sicurezza negli ambienti di lavoro si inserisce nel generale
concetto di benessere organizzativo. Esso si riferisce alla capacità di un’organizzazione di
promuovere e mantenere il benessere – fisico, psicologico e sociale – dei propri dipendenti e
risiede nella qualità della relazione esistente tra le persone ed il loro contesto di lavoro. Designa
sia lo stato soggettivo di coloro che operano in uno specifico contesto organizzativo sia
l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora
(Avallone & Bonaretti, 2003).
I contenuti della Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica del 24/03/2004 (“Misure
finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni”)
trovano ampio riscontro anche nel contesto privato. Promuovere il benessere organizzativo
significa sì prevenire i rischi, di qualunque natura essi siano, nell’ambiente di lavoro, ma, in una
prospettiva di più ampio respiro, valorizzare le risorse umane ed aumentarne la motivazione,
migliorare le relazioni, accrescere il senso di appartenenza e la soddisfazione dei propri
dipendenti. Da ciò consegue un miglioramento dell’immagine interna, ma anche esterna,
dell’organizzazione.
Per accrescere il benessere organizzativo occorre focalizzare l’attenzione su alcune variabili
critiche quali le caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge, il riconoscimento e la
valorizzazione delle competenze dei singoli, la circolarità dei flussi di comunicazione, la
promozione di un clima relazionale collaborativo, la prevenzione e la tempestiva ed efficace
gestione dei conflitti, la chiarezza degli obiettivi e la loro coerenza con le pratiche organizzative.
Garantire il benessere dei lavoratori significa, dunque, creare quelle condizioni in cui essi
possano esprimere al meglio le proprie capacità e potenzialità con conseguenti ricadute positive
in termini di qualità della prestazione individuale e della produttività organizzativa.
-3-
2. COLLABORAZIONE TRA UNIVERSITÀ DI PADOVA E AZIENDA ULSS 17
All’inizio del 2007, il C.R.R.E.O. (Centro Regionale di Riferimento per l’Ergonomia
Occupazionale) ha deciso di approfondire le tematiche sopra richiamate avvalendosi della
consulenza scientifica del Dipartimento di Psicologia Generale, Laboratorio Qualità&Marketing
e Risorse Umane dell’Università degli Studi di Padova. La collaborazione tra l’Università ed il
Centro si è tradotta in termini formali nella stipula di una convenzione tra i due enti, approvata
dal Direttore Generale dell’AULSS 17 con deliberazione n. 263 del 14.03.2007, avente come
oggetto la realizzazione di un’indagine di rilevazione del benessere organizzativo in alcune
imprese produttive dislocate nel territorio della Regione Veneto.
In particolare, tale indagine si proponeva, con finalità prettamente di ricerca, di sperimentare
modelli e strumenti operativi che consentissero di tradurre quanto rilevato in specifici contesti
organizzativi in una serie di riflessioni generalizzabili all’intero tessuto produttivo regionale allo
scopo di promuovere una cultura di promozione del benessere e prevenzione del disagio
all’interno dei luoghi di lavoro.
Come da pianificazione, il C.R.R.E.O. si è impegnato nel reclutamento delle aziende
all’interno delle quali realizzare le rilevazioni, mentre l’Università ha messo a punto gli
strumenti di ricerca, ha effettuato l’analisi dei dati ed ha predisposto il report per ciascuna
azienda. Congiuntamente le due parti hanno curato i rapporti con le organizzazioni
condividendo obiettivi, contenuti, metodo e strumenti dell’indagine ed hanno condotto le
somministrazioni dei questionari di rilevazione.
3. LE INDAGINI REALIZZATE: OBIETTIVI, CONTENUTI, TEMPI E METODI
Nel periodo compreso tra settembre 2007 e gennaio 2009 sono state realizzate tre indagini in
aziende del Veneto appartenenti al comparto manifatturiero. Tale comparto risulta ben
rappresentato nel territorio regionale con oltre 60 mila imprese e circa 650 mila addetti,
rispettivamente il 16% ed il 41% del totale regionale (ISTAT, 2001).
Nello specifico le tre aziende che hanno partecipato sono state un’impresa che si occupa di
produzione di macchine movimento terra, un’altra specializzata nella distribuzione di tali
macchine nel territorio italiano ed una terza impegnata nella lavorazione del vetro.
Complessivamente il campione di lavoratori analizzato è di 709 unità.
L’adesione all’iniziativa non ha comportato alcun onere economico per le aziende.
Per la progettazione specifica delle indagini sono stati organizzati alcuni incontri preliminari
con i rappresentati delle diverse organizzazioni (dirigenti, referenti dell’ufficio risorse umane,
responsabili della sicurezza e rappresentanti sindacali) al fine di condividere gli obiettivi e la
metodologia di ricerca e di pianificare nel dettaglio l’organizzazione della stessa.
Ciascuna direzione si è fatta promotrice dell’iniziativa presso i propri dipendenti
spiegandone le finalità ed i contenuti ed incoraggiando la libera partecipazione alla stessa.
La rilevazione del benessere organizzativo è avvenuta tramite somministrazione di un
questionario (Q-Bo, Questionario sul benessere organizzativo). Tale strumento ben si adatta ad
indagini su ampi campioni per le sue caratteristiche di rapidità nel rilevamento dei dati, facilità
di codifica, economicità e garanzia dell’anonimato.
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Il Q-Bo si basa su un modello teorico multidimensionale articolato in una serie di variabili
determinanti del benessere (cultura e clima organizzativi, sicurezza ed ambiente, sostegno
percepito da parte dell’organizzazione, efficacia personale e collettiva, conflitto e fonti di stress)
e conseguenti (salute fisica e psicologica, soddisfazione lavorativa, commitment, altruismo,
strain, assenteismo e turnover, burnout e mobbing). Per un approfondimento teorico sulle
singole variabili si rimanda all’allegato 1 e relativi riferimenti bibliografici.
Il questionario si compone di circa 200 item, per ciascuno dei quali è richiesto al rispondente
di esprimere il proprio grado di accordo/disaccordo su scale Likert a 7 e 6 punti. In allegato 2
sono riportati, a titolo esemplificativo, alcuni item.
A conclusione del questionario è riportata una scheda volta a rilevare alcune informazioni di
carattere socio-anagrafico. Tale scheda è stata messa a punto ad hoc per ciascuna delle tre
imprese grazie alla collaborazione dei referenti aziendali che hanno fornito all’èquipe di ricerca
i dati organizzativi relativi all’organico (distribuzione dei dipendenti per età, genere, titolo di
studio, area funzionale, qualifica). Tali dati sono indispensabili per la costruzione di classi di
risposta (ad esempio, fasce di età e di anzianità lavorativa, raggruppamento di diverse aree
funzionali, ecc.) utili per la ricerca e nel contempo tali da tutelare l’anonimato dei rispondenti e
da favorire l’instaurarsi di una relazione di fiducia che metta i partecipanti nella condizione di
esprimere le proprie opinioni in totale libertà. Quanto più le risposte dei lavoratori sono vicine
al loro pensiero, tanto più l’immagine complessiva che deriva dalla rilevazione è rappresentativa
del contesto organizzativo. Ciò è fondamentale ai fini dell’utilità della ricerca – per
l’organizzazione e per i lavoratori – e in vista dell’eventuale messa a punto di interventi
preventivi e correttivi.
Le somministrazioni sono state condotte nelle sedi delle tre aziende alla presenza di un
referente dell’Università e di uno del C.R.R.E.O. che hanno richiamato gli obiettivi
dell’indagine, spiegato le modalità di compilazione ed assistito i partecipanti per qualsiasi
necessità di chiarimento. Le rilevazioni sono state organizzate per gruppi più o meno numerosi a
seconda delle esigenze organizzative (ad es. copertura continua del ciclo produttivo) e dei
vincoli logistici (ad es. disponibilità di aule e sale convegni).
La compilazione ha richiesto un impegno temporale di circa un’ora. Al termine, ciascun
partecipante depositava il proprio modulo risposta all’interno di un’urna di raccolta dell’intero
campione aziendale di questionari ad ulteriore garanzia dell’anonimato.
L’èquipe di ricerca universitaria si è fatta carico della codifica ed elaborazione dei dati
trattati in maniera aggregata nel pieno rispetto della privacy ai sensi del D.Lgs. n. 196/03.
I risultati dell’analisi, una volta condivisi con la Direzione delle tre aziende, sono stati
restituiti alle stesse mediante stesura di un report finale volto a delineare un quadro complessivo
dello stato di “salute” dell’organizzazione articolato secondo punti di forza da poter sfruttare e
criticità sulle quali investire nella prospettiva del miglioramento continuo dei processi e
dell’ottimizzazione delle risorse.
Nella tabella della pagina seguente si riassumono le fasi ed i tempi di realizzazione
dell’indagine per ciascuna delle tre aziende.
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Tabella. Riepilogo delle fasi di indagine nelle tre aziende
AZIENDA
INCONTRI
SOMMINISTRAZIONE
CAMPIONE
REPORT
PRELIMINARI
DEL QUESTIONARIO
ANALIZZATO
FINALE
203 lavoratori
Dicembre 2007
431 lavoratori
Marzo 2008
75 lavoratori
Giugno 2009
3 incontri con la
Azienda A
Direzione e con la
rappresentanza sindacale
3 incontri con la
Azienda B
Direzione e con la
rappresentanza sindacale
Settembre/ottobre 2007
2 giorni
Novembre 2007
3 giorni
Contatti gestiti tramite la
sede centrale e la
referente aziendale per la
Azienda C
gestione delle risorse
umane. Incontro con la
Gennaio/febbraio 2009
2 giorni
direzione generale ed il
suo staff.
4. PRINCIPALI RISULTATI DELLE INDAGINI
Di seguito è riportata una sintetica presentazione dei principali risultati dell’indagine per
ciascuna azienda per coglierne le peculiarità.
L’elaborazione statistica dei dati è stata condotta sia a livello descrittivo (frequenze, indici
medi e di dispersione per le varie dimensioni del benessere) sia a livello inferenziale (analisi
della variabilità delle risposte in relazione alle dimensioni socio-anagrafiche considerate). Sono
state, inoltre, effettuate delle analisi di regressione, esplorative e confermative, per valutare il
rapporto tra le variabili determinanti e le conseguenze del benessere, unitamente ad alcuni effetti
di mediazione. Tali analisi hanno una notevole ricaduta applicativa in quanto consentono di
descrivere il contributo di alcune dimensioni nello spiegarne altre e, dunque, rendono possibile
l’individuazione degli ambiti nei quali poter investire in vista del miglioramento del benessere.
Non vengono discussi i dati relativi alle eventuali situazioni di pesante disagio lavorativo,
quali burnout e mobbing, in quanto da un lato il dato medio risulta, per ovvie ragioni,
rassicurante, dall’altro perché anche la presenza di percentuali assai ridotte di rispondenti che si
collocano in situazioni di potenziale malessere richiede approfondimenti specifici da effettuarsi
in altra sede a garanzia della riservatezza nei confronti dei partecipanti all’indagine e di gestione
adeguata del caso. Complessivamente, comunque, l’andamento delle risposte in tali ambiti può
rappresentare un utile spunto di riflessione per le organizzazioni esaminate.
Si rimanda al paragrafo successivo per una lettura complessiva dei dati relativi all’intero
campione e per un approfondimento sui punti di forza e sulle criticità comuni.
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AZIENDA A
Per questioni interne, tale azienda – diversamente dalle altre due che hanno esteso l’indagine
a tutto il personale – ha deciso di concentrare l’attenzione solamente sulla categoria degli
impiegati. Il campione preso in esame è di 203 lavoratori.
Dall’analisi emerge l’immagine di un’azienda caratterizzata da una buona attenzione per la
sicurezza sul lavoro, da strumentazioni tecnologiche adeguate, da un clima complessivamente
abbastanza positivo per quel che riguarda le relazioni tra colleghi e con i superiori.
Cooperazione, calore nei rapporti, contenuta presenza di conflitti, soddisfazione per gli aspetti
relazionali rappresentano, infatti, alcuni dei punti di forza della struttura. I lavoratori
percepiscono, inoltre, la propria azienda come abbastanza efficace nel raggiungimento dei
propri obiettivi, sono legati ad essa da un discreto senso di appartenenza, non manifestano con
fermezza l’intenzione di volerla lasciare e sono complessivamente abbastanza soddisfatti del
proprio lavoro.
Tra le principali criticità riscontrate vi sono il mancato riconoscimento materiale del lavoro
svolto (retribuzione, incentivazione economica, ecc.) e la scarsa attenzione verso la crescita dei
dipendenti, aspetti per i quali la soddisfazione è decisamente limitata. Appaiono come
problematiche le relazioni tra i diversi gruppi di lavoro caratterizzate da competizione e
conflittualità. I partecipanti all’indagine non sentono, inoltre, di essere considerati
dall’organizzazione come un’importante risorsa e reputano carente la gestione della
comunicazione interna.
Per il personale gli elementi che più concorrono a determinare la propria soddisfazione nel
lavoro sono la partecipazione – peraltro percepita come limitata – alla definizione degli obiettivi
aziendali ed ai processi decisionali, la sensazione di sentirsi sostenuti dalla propria azienda –
anch’essa abbastanza carente – e la presenza di cooperazione tra colleghi.
La percezione di scarso supporto organizzativo unitamente ad alcune caratteristiche del
proprio lavoro (quali monotonia e ripetitività) e alla scarsa attenzione alla crescita e allo
sviluppo del personale rappresentano gli aspetti più critici al fine di contenere il turnover.
L’investimento in termini di promozione di un ambiente di lavoro cooperativo risulta
decisivo per mantenere livelli elevati di salute psicologica tra i lavoratori e per incrementarne il
senso di appartenenza.
Interessante appare inoltre il ruolo di “moderazione” esercitato dall’impegno affettivo nei
confronti dell’azienda. In particolare la percezione di conflitto determina l’intenzione di lasciare
l’azienda solo quando l’impegno affettivo è basso. L’unica eccezione riguarda il conflitto con i
superiori, che favorisce le intenzioni di turnover quando vi è un forte attaccamento all’azienda;
questo effetto probabilmente è determinato dalla forte ambivalenza esperita: il lavoratore è
attaccato all’azienda ma nello stesso tempo percepisce rivalità con i superiori che la
rappresentano.
AZIENDA B
La rilevazione del benessere organizzativo ha coinvolto tutto il personale nelle due sedi
produttive per un totale di 431 lavoratori (dirigenti, quadri, impiegati ed operai).
Il principale punto di forza dell’azienda risulta essere la tutela della sicurezza sul lavoro,
intesa come valutazione dei possibili rischi ed intervento attivo dell’organizzazione per
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l’eliminazione e/o riduzione degli stessi. L’azienda, inoltre, pone grande attenzione alla
manutenzione ed al controllo dei dispositivi di sicurezza, investe in specifiche attività di
informazione ed adotta tutte le azioni necessarie per la prevenzione degli infortuni sul lavoro.
Altri elementi di positività sono la percezione da parte dei dipendenti di un’atmosfera di
lavoro piuttosto amichevole con conseguente soddisfazione per gli aspetti relazionali, la
sensazione che la propria organizzazione sia abbastanza efficace nello svolgimento delle proprie
attività, la presenza di un legame – sia in termini di senso di appartenenza sia di fedeltà e
rispetto – abbastanza solido con l’azienda e un’intenzione ridotta di lasciarla.
Rispetto, invece, alle aree di criticità si evidenziano fattori quali: scarso riconoscimento
economico e sociale, carente gestione delle risorse umane e degli aspetti di comunicazione, forte
connotazione gerarchica, ridotta percezione di sostegno da parte dell’organizzazione, limitata
partecipazione alla definizione delle strategie e delle decisioni organizzative, insufficiente
autonomia e discrezionalità nello svolgimento del lavoro, presenza di conflittualità e
competizione tra colleghi, tra gruppi di lavoro e con i superiori, inadeguata attenzione alla
crescita professionale dei lavoratori da parte della direzione.
Tali criticità assumono un significato ancora più pregnante se si considera che dai dati
appare che sono proprio l’attenzione alla crescita e alle risorse umane, la percezione di supporto
organizzativo e gli aspetti relazionali quegli elementi in grado di determinare la soddisfazione
nel lavoro.
AZIENDA C
L’indagine ha coinvolto tutto il personale per un totale di 75 dipendenti, suddivisi nelle
diverse aree funzionali e categorie di inquadramento (operai, impiegati, quadri e dirigenti).
L’immagine complessiva che emerge dalla ricerca è quella di un’azienda decisamente attenta
alla sicurezza sul lavoro, in grado di mettere in atto efficacemente le azioni necessarie al
conseguimento dei propri obiettivi, capace di trasformare gli errori in occasioni di
apprendimento organizzativo, caratterizzata da superiori disponibili alle richieste di aiuto dei
propri collaboratori, dotata di strumentazioni tecnologiche adeguate ed organizzata in maniera
strutturata. I dipendenti sono complessivamente abbastanza soddisfatti del proprio lavoro, in
particolare per quanto riguarda gli aspetti di relazione, sono legati all’organizzazione da senso di
appartenenza e provano fiducia e rispetto per la stessa, non desiderano cercare alternative
professionali altrove.
Tra gli elementi di criticità si rilevano principalmente la presenza di conflittualità con i
superiori, con i colleghi e nell’ambito del ruolo lavorativo ricoperto, giudicato scarsamente in
grado di soddisfare le ambizioni personali. Il lavoro, inoltre, sembra interferire con la vita
familiare ed extralavorativa. Gli aspetti retributivi risultano, ancora una volta, carenti così come
la gestione delle risorse umane e la percezione di sostegno da parte dell’organizzazione che
viene vissuta come molto gerarchica.
Al fine di promuovere la soddisfazione dei propri dipendenti l’organizzazione dovrebbe
puntare sulla partecipazione, sulla prevenzione/riduzione di eventuali conflitti con i superiori e
tra gruppi di lavoro e sul miglioramento della comunicazione interna.
Per accrescere il legame nei confronti dell’azienda e contenere il turnover è fondamentale
per il personale la percezione di essere supportato ed aiutato dall’organizzazione.
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Anche nell’ambito di tale azienda appare importante il ruolo esercitato dall’attaccamento
all’azienda stessa. Le intenzioni di turnover risultano infatti inibite dall’impegno affettivo e
favorite da quello per continuità. Nell’organizzazione presa in esame, tuttavia, l’attaccamento
non produce sono “effetti positivi”; esso, infatti, è in grado di favorire la percezione di conflitto:
quando l’impegno affettivo è elevato, il conflitto – in particolare con il proprio ruolo, con i
superiori e vita/lavoro – incrementa la disaffezione lavorativa e intensifica le intenzioni di
lasciare l’azienda.
Le implicazioni di tali risultati vanno dunque nella direzione di una migliore “gestione” delle
conflittualità presenti all’interno dell’organizzazione.
5. UNA LETTURA TRASVERSALE
DI SUCCESSO E CRITICITÀ
DELLE
ORGANIZZAZIONI
ANALIZZATE:
ELEMENTI
I risultati delle tre indagini, analizzati nel loro complesso, consentono di tracciare un profilo
generale dello stato di salute che contraddistingue aziende indicative del tessuto produttivo
locale.
L’attenzione alla sicurezza sul lavoro è l’elemento che più accomuna le tre organizzazioni
esaminate. Tale risultato è sicuramente importante nella prospettiva di una decisa prevenzione
del fenomeno infortunistico negli ambienti di lavoro ed è in linea con il trend decrescente degli
infortuni di questi ultimi anni. Secondo l’ultimo rapporto INAIL, di recente pubblicazione, il
bilancio infortunistico del 2008, pur nella drammaticità dei numeri (874.940 infortuni sul lavoro
e 1.120 incidenti mortali), segna, infatti, un incoraggiante risultato: per la prima volta dal 1951,
primo anno per il quale si dispone di statistiche attendibili e strutturate, nel nostro Paese il
numero di infortuni mortali è sceso al di sotto dei 1.200 casi l’anno. Nel 2008 i morti sul lavoro
sono diminuiti del 7,2% rispetto ai 1.207 dell’anno precedente. Il decremento di eventi
infortunistici appare più sostenuto nell’industria (-8,2% in relazione al 2007) rispetto al settore
dell’agricoltura e dei servizi. Il calo è particolarmente significativo nel comparto
metalmeccanico (79.848 casi nel 2008 pari a una riduzione del 10,6%), (INAIL, 2008).
Le tre aziende oggetto di studio sono, inoltre, caratterizzate da attaccamento del personale
nei confronti della propria organizzazione (i lavoratori provano senso di appartenenza e di
responsabilità), da limitate intenzioni di turnover e da elevati livelli di altruismo (messa in atto
di comportamenti discrezionali – non formalmente richiesti dal ruolo lavorativo – di aiuto nei
confronti di colleghi e dell’organizzazione). Tali dati trovano pieno riscontro nella letteratura
internazionale che riporta correlazioni elevate e positive tra i tre costrutti (impegno
organizzativo, turnover e cittadinanza organizzativa): i lavoratori che si sentono legati
all’organizzazione emotivamente e da una sorta di responsabilità morale non manifestano
l’intenzione di lasciarla e sono disposti a mettere in atto comportamenti di collaborazione
discrezionali, non esplicitamente inclusi nel sistema di ricompense, che hanno un’influenza
positiva sull’efficienza organizzativa dal momento che migliorano l’efficacia della performance.
Il campione di lavoratori considerato dichiara complessivamente discreti livelli di
soddisfazione per il proprio lavoro, soprattutto in riferimento agli aspetti relazionali, pur se
talvolta si rilevano fenomeni di conflittualità, competizione e scarsa cooperazione.
Le criticità più significative sono legate all’ambito della valorizzazione, soprattutto
economica, del lavoro svolto. Gli aspetti retributivi vengono considerati carenti e poco
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soddisfacenti, così come si percepisce poco presente un’attenzione, da parte
dell’organizzazione, verso la crescita e lo sviluppo professionale dei propri collaboratori. Tali
risultati si inquadrano, ad un livello più generale, all’interno di una cultura aziendale
caratterizzata – nelle percezioni dei lavoratori – da una gestione delle risorse umane poco attenta
alla loro funzione strategica in vista dell’efficacia organizzativa. Coerentemente, un altro ambito
problematico risulta essere quello della scarsa partecipazione e coinvolgimento di tutti gli attori
organizzativi nella definizione degli obiettivi, nella pianificazione ed organizzazione del lavoro
e nei processi di presa delle decisioni. Nei tre contesti organizzativi esaminati, queste due
dimensioni del clima organizzativo (crescita e partecipazione) risultano peraltro importanti
predittori, in termini statistici, di variabili quali la soddisfazione lavorativa ed il turnover. A fini
applicativi, l’individuazione di tali, ed altri, predittori è fondamentale in quanto costituisce
un’utile indicazione per le organizzazioni sugli ambiti da potenziare.
I lavoratori dichiarano, infine, di non sentirsi particolarmente supportati dalla propria
organizzazione reputata non molto attenta al loro benessere psicofisico. Il sostegno
organizzativo percepito si sviluppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati,
apprezzati e ricompensati per il lavoro effettuato da parte dell’organizzazione e, inoltre, quando
essa dà loro accesso alle informazioni, fornisce sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i
bisogni socioemotivi. Questo risultato è degno di nota per due ordini di motivi. Per prima cosa,
la letteratura è concorde nel segnalare l’importante funzione di tale variabile nel promuovere la
soddisfazione lavorativa, nel mantenere elevati livelli di impegno nei lavoratori, nel limitare il
turnover, nel produrre performance di successo. In secondo luogo, le analisi statistiche effettuate
sui dati delle tre indagini confermano, come da letteratura, il ruolo del sostegno organizzativo
come leva critica nella quale poter investire in vista del miglioramento del benessere
organizzativo.
Per evidenziare le differenze riscontrate nelle diverse categorie dei lavoratori che hanno
partecipato all’indagine, si rinvia ai tre specifici report elaborati.
6. INDICAZIONI METODOLOGICHE
BENCHMARKING
E
CONSIDERAZIONI
IN
TERMINI
DI
Per quanto riguarda la sperimentazione di modelli e strumenti operativi che permettano di
elaborare riflessioni generalizzabili all’intero tessuto produttivo regionale, si rileva che le tre
indagini hanno consentito di poter disporre di dati indicativi di varie figure professionali
operanti nelle organizzazioni (appartenenti al settore manifatturiero) considerate. Tali dati, sia
nel loro insieme che aggregati, possono costituire specifici campioni di riferimento utilizzabili
per comparazioni con analoghe organizzazioni e figure professionali, nonché per analisi in
termini di benchmarking.
Le comparazioni, a loro volta, possono permettere di valutare la magnitudo degli
scostamenti, indicativa quest’ultima di condizioni di lavoro migliori o peggiori nei diversi
ambiti.
Per una considerazione puntuale dei diversi indicatori si rinvia a ciascuno dei tre report
prodotti, nella loro forma completa. In questa sede, per brevità, si riportano gli scostamenti fra i
punteggi ottenuti sui 709 lavoratori presi in esame nell’intera ricerca (personale amministrativo
ed esecutivo delle tre aziende del settore manifatturiero considerate), riferiti in particolare ad
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alcuni rischi psicosociali – conflitto (colleghi, superiori, persona/ruolo, vita/lavoro) e percezione
di supporto organizzativo – e alcune conseguenze di tali rischi in termini di malessere/benessere
organizzativo, burnout (esaurimento, inefficacia professionale, disaffezione) soddisfazione
lavorativa (per la crescita, per la retribuzione e per il contenuto del lavoro) ed intenzioni di
turnover; tali punteggi sono stati comparati con quelli di vari campioni di riferimento (personale
del comparto dei servizi privati e pubblici e del comparto della sanità pubblica).
In particolare nel grafico 1 si osserva come la conflittualità percepita sia diversa a seconda
del comparto di appartenenza; le relazioni, specie quelle con i superiori, vengono percepite più
conflittuali dagli operatori del comparto dei servizi pubblici, mentre quelle con i colleghi
risultano più critiche per coloro che operano nel comparto manifatturiero e in quello dei servizi
privati. Ciò potrebbe essere determinato, in ambito regionale, da una maggiore accentuazione
della gerarchia per il settore pubblico e nel contempo da una maggiore competitività orizzontale
per il settore privato, necessitata quest’ultima dai livelli di sempre maggiore efficienza/efficacia
che le organizzazioni private devono conseguire e che si riflette sui loro operatori anche in
termini di concorrenza fra di loro. È interessante inoltre osservare come la coesione nel piccolo
gruppo, soprattutto per gli operatori sanitari, rappresenti un importante fulcro su cui si fonda il
senso di appartenenza all’organizzazione.
Il conflitto vita/lavoro appare più critico per gli operatori sanitari, probabilmente a causa
delle peculiarità dei tempi di lavoro che contraddistinguono la loro attività professionale.
Complessivamente appare modesta la percezione di supporto (grafico 4) e di attenzione alla
persona che è propria del personale dei diversi comparti, con particolare riferimento ai due
comparti pubblici.
Grafico 1 – Benchmarking “conflittualità”.
Comparto dei servizi
privati
Comparto
manifatturiero
Comparto della sanità
pubblica
Comparto dei servizi
pubblici
Sul versante delle conseguenze, si osserva come gli operatori del comparto della sanità
esperiscano più elevati sentimenti di esaurimento (grafico 3), bilanciati tuttavia da una più
elevata affezione al contesto lavorativo. Il personale del comparto dei servizi pubblici e di
quello manifatturiero tende a percepirsi maggiormente inefficace professionalmente,
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probabilmente a causa di un più elevato conflitto persona/ruolo esperito dal personale stesso.
Sul versante della soddisfazione (grafico 3), sono gli operatori del comparto dei servizi privati a
percepirsi maggiormente soddisfatti, sia in relazione al contenuto del lavoro sia per quanto
concerne la retribuzione e la crescita professionale. Al secondo posto, in due delle dimensioni
considerate (retribuzione e crescita), si collocano i punteggi del settore manifatturiero. Per
quanto riguarda le intenzioni di turnover (grafico 4), esse appaiono generalmente contenute e
abbastanza vicine all’interno dei diversi comparti, anche in riferimento ad una attuale situazione
non particolarmente favorevole del mercato del lavoro.
Grafico 2 – Benchmarking “indicatori di burnout”.
Comparto dei servizi
privati
Comparto
manifatturiero
Comparto della sanità
pubblica
Comparto dei servizi
pubblici
Grafico 3 – Benchmarking “soddisfazione”.
Comparto dei
servizi privati
Comparto
manifatturiero
Comparto della
sanità pubblica
Comparto dei
servizi pubblici
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In conclusione, gli esempi riportati in questo paragrafo consentono di effettuare valutazioni
comparative e di benchmarking utili per la progettazione di interventi di miglioramento e
sviluppo da condurre a livello regionale, così come nello spirito e negli obiettivi della presente
ricerca nel suo complesso.
Grafico 4 – Benchmarking “supporto organizzativo e intenzioni di turnover”.
Comparto dei servizi
privati
Comparto
manifatturiero
Comparto della sanità
pubblica
Comparto dei servizi
pubblici
7. SPUNTI APPLICATIVI E LINEE DI INTERVENTO
In termini generali va rilevato l’interesse per l’iniziativa da parte delle organizzazioni
coinvolte, tenuto anche conto del fatto che, a differenza del settore della pubblica
amministrazione da tempo sensibile al benessere organizzativo alla luce della direttiva del
24.03.2004, le aziende private solo recentemente si stanno avvicinando a tale tematica.
I risultati raggiunti indicano con fermezza che la promozione di una cultura del benessere
non deve limitarsi alla sola cultura della sicurezza (peraltro già abbastanza consolidata secondo i
dati ottenuti). Quest’ultima è solamente uno degli ambiti fondamentali ai fini della salute sul
lavoro, ma, se l’obiettivo è perseguire quello “stato di completo benessere fisico, mentale e
sociale” cui l’OMS e l’attuale normativa nazionale fanno riferimento, c’è molto altro da valutare
e su cui intervenire.
In questo senso, le indicazioni contenute nella direttiva ministeriale del 24.03.2004 risultano
pienamente applicabili in tutti i contesti organizzativi, pubblici e non. Benessere organizzativo
significa sicurezza, ma anche valorizzazione delle risorse umane, diffusione di un clima
organizzativo orientato alla cooperazione, alla partecipazione ed allo sviluppo delle persone,
promozione del senso di appartenenza, della motivazione e della soddisfazione dei propri
dipendenti, valutazione e prevenzione di “tutti” i rischi per la salute dei lavoratori compresi
quelli legati agli aspetti psicosociali del lavoro.
Le indagini di rilevazione del benessere sono strumenti di ascolto dei lavoratori ed, in quanto
tali, possono agire positivamente sulla loro motivazione facendoli sentire una risorsa
importante. È opportuno, tuttavia, considerare che l’attivazione di percorsi di questo tipo genera
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una serie di giustificate aspettative di cambiamento che, se disattese, possono sfociare in
sentimenti di frustrazione e risentimento nei confronti della propria organizzazione.
In tale prospettiva, la diffusione di una cultura del benessere (e non solo della sicurezza)
deve necessariamente passare attraverso la partecipazione ed il coinvolgimento attivo dei singoli
in tutte le fasi dell’indagine, dalla definizione degli obiettivi alla condivisione dei dati ottenuti.
Un’adeguata restituzione dei risultati, per esempio, costituisce un utile strumento per stimolare
l’impegno dei lavoratori, per predisporli al cambiamento e per costruire con loro e per loro
percorsi di intervento volti a sciogliere le criticità emerse agendo sui punti di forza individuati.
Così facendo, si percorre la strada della responsabilizzazione, a tutti i livelli organizzativi.
L’obiettivo della salute negli ambienti di lavoro va perseguito, infatti, cercando di superare la
dicotomia individuo-organizzazione e considerando entrambi attori e responsabili della salute
stessa.
Dalle indagini effettuate emerge l’esigenza che le aziende si attivino in diversi ambiti:
fornendo supporto ai propri collaboratori, creando ambienti di lavoro cooperativi, migliorando i
sistemi di comunicazione interna, mantenendo elevata e costante l’attenzione nei confronti della
crescita e dello sviluppo professionale dei propri dipendenti, valorizzando i buoni risultati
raggiunti dai lavoratori. A questo proposito, sicuramente si evidenzia la necessità di promuovere
politiche retributive motivanti e meritocratiche. I dati ottenuti richiamano, tuttavia, l’opportunità
di agire anche in ambiti diversi da quello strettamente materiale. Risulta fondamentale e
“conveniente” per le organizzazioni – soprattutto in momenti di mercato in cui le risorse
finanziarie sono limitate – attivare sistemi di riconoscimento sociale del buon lavoro svolto. La
variabile economica, per quanto reputata come poco adeguata, non emerge, infatti, quasi mai
come determinante statistica di costrutti quali la soddisfazione, il turnover, il commitment,
evidenziando il ruolo chiave di altri aspetti “intangibili” quali, appunto, la crescita, la
partecipazione, il supporto, la cooperazione.
Nella prospettiva della prevenzione dello stress lavoro-correlato, tema di grande attualità alla
luce del D.Lgs. 81/08, occorre quindi che le organizzazioni effettuino un costante monitoraggio
di quegli aspetti psicosociali del lavoro che si dimostrino come i più carenti. La valutazione di
tali rischi va focalizzata su fattori riconducibili al contesto (cultura organizzativa, ruoli, sistemi
di carriera, rapporti interpersonali, autonomia decisionale e controllo) ed al contenuto del lavoro
(ambiente di lavoro, attrezzature, pianificazione dei compiti, carichi, ritmi e orari di lavoro).
Indagini approfondite sul benessere organizzativo, come quelle effettuate in questa sede,
sono utili per la valutazione dello stress dal momento che forniscono un quadro generale dello
stato di salute di un’organizzazione, anche se possono rivelarsi meno applicabili nell’intero
tessuto produttivo locale caratterizzato da piccole e microimprese che sovente non hanno la
possibilità e i mezzi economici per sostenerle.
In conclusione, le esperienze condotte richiamano l’attenzione sul ruolo chiave degli aspetti
intangibili nei contesti lavorativi. Perseguire il benessere e la qualità della vita nelle
organizzazioni significa mettere in atto strategie di gestione consapevoli e responsabili che
agiscano su più livelli (strutturale, organizzativo e relazionale) trattati in maniera integrata e
tutelino la centralità della persona (lavoratore) nel sistema (lavoro).
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ALLEGATO 1
IL MODELLO TEORICO ALLA BASE DEL Q-BO: DETERMINANTI E CONSEGUENZE
DETERMINANTI DEL BENESSERE
Clima organizzativo
È un costrutto psicologico che si riferisce alle percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del
proprio ambiente di lavoro. È un insieme di esperienze, valutazioni e reazioni emotive che accomuna i
membri di un’organizzazione o di un gruppo di lavoro (Schneider & Reichers, 1983). All’interno del
questionario, la scala utilizzata per rilevare il clima organizzativo si fonda sul modello di Ostroff (1993),
secondo il quale il clima è dato da 12 dimensioni fra le quali, in particolare, la partecipazione, il calore, le
ricompense sociali, la cooperazione, la comunicazione, l’autonomia, la struttura e l’orientamento al
successo. Oltre alle dimensioni previste dal modello di Ostroff, ne sono state considerate altre: tecnologia,
risentimento, dicerie, e cooperazione, già presente nel modello, ma suddivisa in cooperazione tra colleghi
e cooperazione con i superiori.
Cultura organizzativa
La cultura organizzativa indica i valori dominanti di un’organizzazione, le norme che vigono e si
sviluppano nei gruppi di lavoro e nell’interazione tra i membri, i modelli di comportamento utilizzati con
regolarità e frequenza, i linguaggi ed i rituali, le regole che i nuovi assunti devono apprendere per
orientarsi all’interno dell’organizzazione e per esserne accettati, il lay-out e le modalità di interazione con
gli interlocutori esterni (Schein, 1980, 2000). Si articola su 3 livelli di visibilità e profondità: gli artefatti
(ambiente fisico e sociale, tecnologia, linguaggio, comportamenti), i valori (strategie, obiettivi, etica e
deontologia, giustificazioni dichiarate), gli assunti di base impliciti (convinzioni assunte come scontate,
percezioni e pensieri di base, sentimenti).
Conflitto
Il conflitto nelle organizzazioni può essere definito come il tentativo di compiere una scelta ottimale
entro una varietà di opzioni fra loro confliggenti. L’essenza dei conflitti sociali è l’interazione: le
modalità di relazione determinano la tipologia di conflitto intrapersonale, interpersonale/intragruppo,
intergruppi. Il conflitto organizzativo può derivare dalla percezione di incompatibilità tra preferenze
comportamentali, limitatezza delle risorse disponibili in relazione agli obiettivi di più persone, nonché dal
contrasto fra valori e atteggiamenti di persone diverse (Rahim, 2001).
Sicurezza & Ambiente
La dimensione sicurezza e ambiente si riferisce agli aspetti di sicurezza, comfort e salubrità degli
ambienti di lavoro, come un adeguato livello di illuminazione, una temperatura adeguata, il rispetto delle
norme igieniche e di sicurezza prescritte dalla legislatura in merito, oltre alla possibilità di arredare e
personalizzare le proprie postazioni.
Sostegno percepito da parte dell’organizzazione
Si riferisce alle percezioni di sostegno/supporto da parte dell’organizzazione sviluppate dai suoi
componenti (Eisenberger, Huntington, Hutchinson & Sowa, 1986). Il sostegno organizzativo percepito si
sviluppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il lavoro
effettuato da parte dell’organizzazione e, inoltre, quando essa dà loro accesso alle informazioni, fornisce
sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni socioemotivi.
Efficacia collettiva
Viene definita come la convinzione, condivisa tra i membri, che il gruppo o l’organizzazione a cui si
appartiene sia capace di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati
risultati (Bandura, 1992, 1987, 1995, 2001). Le convinzioni di efficacia collettiva influiscono sul senso di
missione e di finalità di un sistema, sulla forza dell’impegno comune in ciò che si cerca di raggiungere,
sulla qualità della collaborazione e sulla resistenza del gruppo di fronte alle difficoltà.
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Impegno organizzativo - commitment
Si riferisce all’impegno dei dipendenti nei confronti dell’organizzazione di cui fanno parte. Secondo il
modello di Meyer e Allen (1991) l’impegno organizzativo si compone di 3 diverse dimensioni:
1) impegno affettivo: è un attaccamento affettivo agli obiettivi ed ai valori dell’organiz-zazione, al
proprio ruolo – in relazione a tali obiettivi e valori – e all’organizzazione nel suo complesso per i
suoi interessi indipendenti da quelli puramente strumentali. I dipendenti sono legati
emotivamente all’organizzazione in cui operano, si identificano e sono coinvolti con essa.
Continuano a farne parte perché lo vogliono.
2) Impegno normativo: è una sorta di responsabilità morale verso l’organizzazione. I dipendenti
sentono che è loro dovere rimanere all’interno dell’organizzazione.
3) Impegno per continuità: emerge dalla percezione di profitto associata con il rimanere a far parte
dell’organizzazione e con i costi associati al lasciarla. I dipendenti rimangono
nell’organizzazione perché hanno bisogno di farlo.
CONSEGUENZE DEL BENESSERE
Soddisfazione lavorativa
Può essere definita come un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l’attività
professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro (Locke, 1976).
Si riferisce ad uno stato emozionale piacevole o positivo che deriva dalla valuta-zione o dall'esperienza
del proprio lavoro. La soddisfazione lavorativa può essere studiata focalizzando l’attenzione sulle sue
diverse dimensioni (il lavoro in sé, la retribuzione, la supervisione, le relazioni con i colleghi, …).
Altruismo
Rappresenta una delle due componenti del costrutto di cittadinanza organizzativa (Smith, Organ &
Near, 1983). La cittadinanza organizzativa può essere inclusa nei comportamenti extra-ruolo, ossia non
previsti dalla propria mansione professionale e, dunque, non obbligatori. Comprende quegli atti di
collaborazione nei confronti di colleghi, supervisori o clienti che non sono formalmente prescritti, ma
ambiti dall’organizzazione. È uno dei uno dei tipici atti lavorativi discrezionali non esplicitamente inclusi
nel sistema di ricompense, ma che ha un’influenza positiva sull’efficienza organizzativa, che aumenta
l’efficacia della performance e diminuisce il turnover.
Strain e fonti di stress
Il termine strain fu introdotto da Selye (1957) per distinguere tra cause e conseguenze dello stress.
Oggi viene utilizzato frequentemente nelle ricerche di psicologia del lavoro e delle organizzazioni come
connotazione negativa di una situazione di stress, per indicare un eccessivo sforzo psico-fisiologico di
fronte ad una difficoltà. In una prospettiva transazionale (Lazarus, 1966, 1990; Cox, 1978; Cox &
Mackay, 1981; Cooper, Dewe & O’Driscoll, 2001) lo stress deriva da un processo che coinvolge
l’individuo nella sua interazione con l’ambiente. Esso si sviluppa a partire dalla percezione di potenziali
fonti di tensione nell’ambiente (stressor o fonti di stress) per giungere alla produzione di risposte
fisiologiche, psicologiche e comportamentali di tensione, ed alla determinazione di conseguenze negative
sia individuali che organizzative (strain).
Burnout
Il burnout può essere definito come uno stato di esaurimento fisico, emozionale e mentale che si
sviluppa a causa di una protratta esposizione a situazioni lavorative emotivamente difficili da gestire
(Maslach & Jackson, 1981, Maslach & Leiter, 2000). Gli ultimi modelli in tema di burnout considerano
questo fenomeno come una forma specifica di strain, in quanto determinato da un insieme di risposte
psicologiche a stressor organizzativi (cfr. Cordes & Dougherty, 1993). La scala utilizzata, applicabile sia
alle professioni di servizio che ad altri campi lavorativi, si compone di 3 dimensioni: esaurimento
emotivo, disaffezione e inefficacia professionale.
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Mobbing
Viene definito da Leymann (1990, 1993, 1996) come un’azione ostile e non etica diretta in maniera
sistematica da parte di uno o più individui, generalmente contro un singolo che a causa del mobbing è
spinto in una posizione in cui è privo di appoggio e di difesa e lì costretto da continue attività
mobbizzanti. Leymann evidenzia la dimensione organizzativa del fenomeno, analizzandone tanto le cause
quanto le conseguenze a livello di intera organizzazione di lavoro più che di singolo individuo, fino a
definire il mobbing come evento intrinseco alle dinamiche organizzative, in quanto possibile esito di
conflitti nelle organizzazioni e nei gruppi di lavoro. Perché si possa parlare di mobbing tali attività lesive
devono verificarsi con una frequenza piuttosto alta e per un arco di tempo sufficientemente ampio.
Sintomi di malessere psico-fisici
La scala di sintomi di malessere psico-fisico è costituita da una lista di sintomi la cui causa può essere
imputata alle situazioni o condizioni verificatesi nel contesto organizzativo.
Turnover
Si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare l’organizzazione in cui opera. Si può
suddividere in fisiologico (funzionale per l’organizzazione che può sostituire lavoratori poco idonei) e
patologico (sono i lavoratori capaci ad abbandonare l’organizzazione).
- 17 -
ALLEGATO 2
Q-BO: ALCUNI ESEMPI DI ITEM
CLIMA ORGANIZZATIVO
Le chiediamo di indicare con una crocetta il Suo grado di accordo/disaccordo riguardo ad alcuni
aspetti del Suo lavoro e della specifica struttura in cui Lei opera.
Le alternative di risposta tra cui può scegliere sono indicate di seguito.
Molto in
disaccordo
Abbastanza
in disaccordo
Moderatamente in
disaccordo
Moderatamente
d’accordo
Abbastanza
d’accordo
Molto
d’accordo
Non posso
valutare
1
2
3
4
5
6
N
Nella struttura in cui opera …
Si valorizza il lavoro in team e la partecipazione.
I diretti superiori manifestano apprezzamento per il lavoro
ben fatto.
Prevale un’atmosfera fredda e ostile.
1
2
3
4
5
6
N
1
2
3
4
5
6
N
1
2
3
4
5
6
N
SODDISFAZIONE LAVORATIVA
Le chiediamo ora di indicare con una crocetta il Suo grado di soddisfazione/insoddisfazione riguardo
ad alcuni aspetti del Suo lavoro e della specifica struttura in cui Lei opera.
Le alternative di risposta tra cui può scegliere sono indicate di seguito.
Molto
Abbastanza
insoddisfatto insoddisfatto
1
2
Moderatamente
insoddisfatto
Moderatamente
soddisfatto
Abbastanza
soddisfatto
Molto
soddisfatto
Non posso
valutare
3
4
5
6
N
Il contenuto del Suo lavoro, le attività che svolge.
1
2
3
4
5
6
I rapporti interpersonali con i Suoi colleghi.
1
2
3
4
5
6
Le opportunità di crescita professionale.
1
2
3
4
5
6
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N
N
N
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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