la new lean thinking nella produzione

n. 033 - OTTOBRE 2013
RIDURRE
GLI
SPRECHI
ED
COME?
AUMENTARE LA FLESSIBILITÀ
LA NEW LEAN THINKING
NELLA PRODUZIONE
Dott. G. TORRIDA
INTRODUZIONE
- Presidente del Gruppo 2G Management
Consulting
Il Gruppo 2G Management Consulting, sensibile alle
richieste delle Aziende-Clienti, già nel 2007 aveva sviluppato un proprio progetto denominato HL (HIGH value e
LOW cost): “Il rinnovamento nella produzione per
l’abbattimento dei costi”.
- Responsabile divisione “WCM e CSL3” del
Gruppo 2G
- Esperto di Processi produttivi e
organizzazione di stabilimento
- Esperto di Processi speciali
(PND, saldatura, ecc.)
Dott. F.FERRERO
- Responsabile Divisione “Logistica” del
Gruppo 2G Management Consulting
- Esperto di Processi produttivi e
organizzazione di stabilimento
- Esperto di Analisi Flussi informativi per
sistemi gestionali d’impresa
Dott. L. GUELFO
- Consulente Gruppo 2G Management
Consulting
- Esperto di Logistica
- Esperto di Analisi di Lavoro
Nel 2011-2012 tale progetto si è evoluto in un'applicazione personalizzata alle PMI "Light Word Class
Manufacturing": uno strumento semplice e versatile per
migliorare la gestione dell’impresa, favorire l’innovazione
e ridurre i costi.
Ora la situazione di crisi economica/strutturale pone esigenze
imperative di cambiamento per le aziende che vogliono
riproporsi in modo vincente sul mercato.
La definizione di Crisi (che deriva dal greco κρίσις, decisione)
deve essere reinterpretata, per un'azienda che vuole
mantenersi competitiva, come una grande opportunità di
cambiamento per riproporsi su un mercato, che é
certamente vero che ha una domanda inferiore, ma è
anche vero che ha un mercato in cui diminuiscono i
competitor.
Ne é stata una testimonianza anche il Convegno di
Confindustria a Torino il 12 e 13 aprile 2013 in cui sono state
presentate Aziende vincenti che hanno risposto alla crisi
con il cambiamento organizzativo e gestionale
nell’ambito di una strategia di innovazione.
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Per operare un cambiamento è necessario
preliminarmente valutare la realtà in cui l'Azienda opera,
considerando anche l'insieme delle norme/requisiti
derivanti dalla Legislazione Nazionale ed Europea per i
vari ambiti a cui si deve rispondere.
PRODUZIONE
TRADIZIONALE
Layout per singolo
processo
Produzione a Lotti (PUSH)
Layout per prodotto (insieme dei
processi)
One Piece Flow (PULL)
Il Gruppo 2G da anni supporta i suoi Clienti nella
consulenza Tecnico Giuridica nelle diverse aree dalla
sicurezza sul posto di lavoro, all'ambiente, alle norme di
prodotto, al “Modello 231”, ecc.
Grandi Lotti Economici
Piccoli Lotti frequenti
Molti dati precisi
Pochi dati - Alta velocità
Sistema informativo
Visual management
MRP
Efficienza dei reparti
produttivi
Max saturazione delle
Risorse
Riduzione tempi operativi
di lavoro
JIT - Kanban
In parallelo a questa attività di analisi tecnico giuridica in
cui si muove l'Azienda si deve procedere ad una attività
di analisi di tutti i processi, (progettazione, produzione
logistica, amministrazione, acquisti, ecc.) per individuare
ed eliminare tutto ciò che é spreco o comunque non crea
valore.
LA NEW LEAN THINKING NELLA PRODUZIONE
PRODUZIONE 'LEAN'
Efficienza del FLUSSO totale
Livellamento della produzione
Eliminazione tempi improduttivi e
attività a non valore aggiunto
Fig. 1: Differenza tra Produzione Tradizionale e Lean
Il Principio Guida del NEW LEAN THINKING nella
produzione, è costituito dalla generazione di VALORE per i
clienti, eliminando tutti gli sprechi e le attività non a valore
aggiunto e quindi puntando all’aumento dell’efficienza
aziendale con una riduzione dei costi.
L'approccio Lean considera importante operare con un
“Flusso Pull' cioè “Tirato dal cliente”: su questa base
vengono definiti o variati i layout delle aree produttive, per
sincronizzarle con le richieste del cliente (Takt Time)
elemento indispensabile per avviare il processo del Just In
Time (JIT) ed ottenere gli indiscussi benefici.
Nello specifico, si focalizzerà l'attenzione sull'intero flusso
produttivo, per individuare ed abbattere la maggior
quantità di attività che il cliente non è disposto a pagare,
come:
• scorte di materiali ed attrezzature, movimentazioni;
• costi per la non qualità nella produzione;
• mancanza di efficienza nei processi.
Anni di Benchmarking ed osservazioni su aziende di tutto il
mondo hanno riscontrato i seguenti benefici:
• riduzione dei tempi di produzione e delle scorte dell'80%
• riduzione del 50% degli scarti di processo e rilavorazioni
• raddoppio della produttività
• aumento della varietà dei prodotti ad un costo contenuto
(fonte: J. Womack D. Jones 'LEAN THINKING')
Tali attività rappresentano almeno il 60% di quelle Non a
Valore Aggiunto e che sono eliminabili in tempi rapidi (fonte:
Analisi della Cardiff Business School) entro 7-8 mesi
dall'avviamento del progetto.
IL LAYOUT DELL'AREA PRODUTTIVA
DIFFERENZE CON LA PRODUZIONE TRADIZIONALE
Come sintetizzato nella Fig. 1, con il Lean Thinking, il
focus dell'efficienza produttiva si sposta dalla singola
operazione/reparto verso quella dell'intero flusso del
processo/azienda, indispensabile per raggiungere gli
obiettivi del cambiamento.
La produzione a 'Flusso continuo' prevede la riduzione della
dimensione dei lotti, tendendo idealmente all'equivalenza "1
lotto = 1 pezzo', ovvero alla produzione ed allo spostamento
di un pezzo alla volta (one piece flow).
In questo modo la produzione fluisce in maniera continua,
senza interruzioni, attese e magazzini di semilavorati.
L'avvicinamento delle stazioni di lavoro riduce inoltre gli
sprechi di movimentazione.
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Naturalmente occorre abbandonare il tradizionale layout 'per
reparti' (torni, frese, trapani, sbavature, trattamenti,
assemblaggio, etc) a favore di uno a 'cella di prodotto' come
indicato in Fig. 2.
Tale soluzione porta ai seguenti benefici:
• semplificazione della produzione per famiglie di prodotto
• riduzione del lead time e del work in process
• occupazione di uno spazio minore
• maggiore flessibilità e affidabilità dei piani di produzione
• migliori condizioni ergonomiche
• migliore qualità processo/prodotto
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I 7 SPRECHI CANONICI
DELLA LEAN PRODUCTION
SOVRAPRODUZIONE
Quantità non richieste o anticipate
rispetto al fabbisogno
TEMPO
Fermate per mancanze, bilanciamento,
mancata sincronizzazione delle fasi del
processo
SCORTE
Presenza di Materiali ed Attrezzature
eccessive lungo il flusso del processo
MOVIMENTI
Presenza di movimenti inutili o inefficienti che non aggiungono valore al processo
DIFETTI
Non conformità di prodotto/processo
riscontrati internamente o segnalati dal
cliente
TRASPORTI
Presenza di inutili spostamenti di materiali e attrezzature tra le varie fasi, dovuti
a distanze e quantità non ottimizzate
PROCESSI
Presenza di operazioni inutili o inefficienti all'interno del ciclo di lavoro
Fig. 2: Cella di prodotto
Fig. 3: I 7 Sprechi nella Lean Production
Ovviamente con questo tipo di organizzazione produttiva ogni
cella sarà dedicata ad una certa famiglia di prodotti ed ad un
determinato volume produttivo.
STRUMENTI PER L'AGGRESSIONE DEGLI SPRECHI
I SETTE SPRECHI NELLA LEAN PRODUCTION
La tabella della Fig. 3 pone in risalto i 7 Sprechi da aggredire
per avviare un progetto di Lean Thinking nell'area della
Produzione.
La Value Stream Map (VSM) eseguita, avrà valutato la
mappatura di tutto il flusso di lavoro, facendo emergere il
'peso' di ogni spreco inquadrato nel contesto aziendale, con
l'attribuzione del costo assorbito e da questa verranno
concordati obiettivi e tempistiche per il miglioramento,
unitamente agli indicatori ed alle frequenze di monitoraggio.
Per ogni spreco sono disponibili uno o più piani di
aggressione, con i relativi strumenti da utilizzare per la sua
eliminazione o per il contenimento entro i livelli prestabiliti
come indicato nella Figura 4.
JIT - JUST IN TIME
Il cambiamento della filosofia aziendale portato dal lean
thinking, rende possibile realizzare quest'ambizioso piano di
produrre od approvvigionare i componenti significativi con la
quantità e la tempistica dettata dalla domanda di utilizzo.
Fondamentale per la riduzione delle scorte e quindi del
capitale circolante è l’utilizzo di strumenti quali:
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• schedulazione a capacità finita, per fissare
l'avvicendamento delle lavorazioni nel brevissimo periodo
(max 1 settimana)
• controllo avanzamento per una reazione immediata agli
scostamenti
• logica FIFO (First In First Out) per i rifornimenti
• definizione ed utilizzo di contenitori standard di piccole
dimensioni
• implementazione di sistema Kanban per i componenti
significativi
5S - ORGANIZZAZIONE DEL POSTO DI LAVORO
L'organizzazione del posto di lavoro (Workplace Organization)
è uno degli strumenti fondamentali per migliorare l'efficienza,
la qualità e la sicurezza dei processi.
Permette di facilitare il flusso del lavoro e di eliminare gli
sprechi relativi a:
• spazi occupati
• tempi di ricerca
• movimenti e spostamenti
• rilavorazioni e controlli
• sicurezza ed ergonomia del posto di lavoro
TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Con questo piano di miglioramento continuo, la
manutenzione delle attrezzature e degli impianti di produzione
ha come obiettivo l'abbattimento delle fermate per guasti.
Con la TPM vengono estese le responsabilità su due livelli:
• Manutenzione Autonoma
• Manutenzione Professionale
Con la Manutenzione Autonoma, gli operatori, che meglio di
tutti conoscono la funzione e la struttura delle macchine, oltre
che il loro utilizzo, si occupano anche di monitorarne lo stato,
effettuando riparazioni di piccole anomalie per il
mantenimento delle condizioni iniziali, segnalando
visivamente i malfunzionamenti più rilevanti per l'intervento
dei manutentori professionali.
Con la Manutenzione Autonoma si ottiene una drastica
riduzione delle microfermate sia in termini di quantità che di
durata, migliorando l'efficienza dell'impianto e riducendo le
attività a carico dei manutentori professionali che possono
essere dedicate ad attività specialistiche.
Fig. 4: Strumenti per l'aggressione degli sprechi
Il target della Manutenzione Professionale è quello di
aumentare il tempo di disponibilità degli impianti con:
• la riduzione del numero delle fermate per guasto,
introducendo e monitorando un piano di manutenzione
programmata
• la riduzione dei tempi di intervento (MTTR) con la corretta
gestione dei libri macchina e del magazzino ricambi e
lubrificanti
• l'aumento del tempo tra due guasti (MTBF) con piani volti
a prevenire il deterioramento dei componenti
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SMED - SINGLE MINUTE EXCHANGE OR DIE
Il principio del Set-up rapido è quello di ridurre al minimo i
tempi di attrezzaggio delle macchine, condizione essenziale
per la riduzione dei lotti e dei lead time, con l'aumento della
frequenza di produzione, e la riduzione dei costi
Consiste nell'individuare, separare ed ottimizzare le attività
interne da quelle esterne. Le attività interne sono quelle che
necessariamente devono essere eseguite a macchina ferma
che dovranno essere eseguite nel minor tempo possibile.
successivamente verranno realizzati e testati su un
campione limitato e quindi in caso di
risultati
soddisfacenti, estesi a tutta l'azienda.
VISUAL MANAGEMENT
Viene così identificato un insieme di tecniche e strumenti per
migliorare la gestione a vista sul posto di lavoro
(cartellonistica, bacheche, righe a terra, controllo stati
macchina, identificazione materiali/attrezzature, etc.).
La Gestione a Vista è il sistema più efficace per comunicare
sul posto di lavoro e facilita il coinvolgimento del personale
(vedi figura 6).
KAIZEN - MIGLIORAMENTO CONTINUO
La traduzione di Kaizen è 'cambiamento verso il meglio' ed
indica un piano per creare sempre più valore, attraverso il
coinvolgimento di tutti nell'eliminazione costante di ogni
spreco, puntando sul miglioramento metodologico e non su
quello tecnologico.
Fig. 5: SMED, un esempio di massima efficienza
LIVELLAMENTO E BILANCIAMENTO
I volumi di produzione tendono naturalmente ad essere
irregolari, creando carichi eccessivi durante i picchi di
produzione.
Con un'attenta rilevazione ed analisi dei tempi, è possibile
operare una ridistribuzione delle operazioni e delle risorse
(manodopera ed attrezzature) riducendo i picchi
avvicinandosi al takt time richiesto
PDCA - PROBLEM SOLVING
Questo piano di risoluzione dei problemi utilizza il ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Action) con strumenti di analisi quali:
• 5 Whys (5 perchè) per focalizzare la causa radice del
problema con una serie consecutiva di 'perchè'
• analisi causa-effetto (diagramma a spina di pesce)
• OPL (formazione su un punto) che focalizza su un unica
pagina brevi concetti di immediata comprensione, per
evitare l'insorgenza od il ripetersi si un errore
• Poka Yoke (sistemi a prova di errore) semplici
accorgimenti che impediscono errori nelle fasi dei processi
per analizzare e pianificare gli interventi che
Per questo motivo, non prevede grandi investimenti, è di
breve pianificazione e di rapida esecuzione, può essere
realizzato da tutti, rientra nel lavoro quotidiano e si basa sul
lavoro in team, non per velocizzare le prestazioni, ma per
ottimizzare l'utilizzo delle risorse, eliminando le attività non a
valore.
MEETING ORGANIZZATI
Fig. 6: Cartellonistica
E' indispensabile pianificare brevi riunioni giornaliere (Flash
meeting o riunione dei 5 minuti) a inizio turno con i membri
dei team e direttamente nell'area di produzione, davanti alla
cartellonistica, per l'aggiornamento di:
• risultati e problematiche del periodo precedente
• informazioni di carattere generale
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• istruzioni per il periodo successivo
In questo modo vengono condivise le informazioni necessarie
per eseguire le azioni coinvolgendo il personale sul
raggiungimento degli obiettivi concordati.
MONITORAGGIO EFFICIENZA PROCESSO
PRODUTTIVO
Il monitoraggio del processo produttivo, per valutarne
l'efficenza e i migloramenti introdotti, deve essere effettuato
con un cruscotto di indicatori che varia in funzione delle
diverse realtà e settori.
Uno degli indicatori maggiormente utilizzato per il calcolo
complessivo dell'efficienza degli impianti é l'OEE (Overall
Equipment Effectiveness) e può essere considerata, sia sulla
singola macchina che sull'intera linea, valutando le perdite nel
loro complesso (vedi Fig. 7).
Un valore di OEE variabile tra l’85% ed il 95% è indice di una
buona impostazione, sia a livello organizzativo che operativo.
CONCLUSIONI
La Lean Thinking é una filosofia che coinvolge tutti i processi
aziendali, anche se storicamente ha trovato una applicazione
diffusa in quelli della produzione e logistica.
L'esperienza applicativa di progetti di Lean Producton ha
dimostrato grandi efficienze (fino all'abbattimento del non
valore aggiunto nella misura del 50%) soprattutto in
produzioni di serie nel passaggio dalla produzione con
l'impostazione in cui si ricercava l'efficienza del singolo
processo passando da una logistica "push" ad una "pull".
Ovviamente per valutare e quantizzare quali possono essere i
margini di miglioramento nell'applicazione della Lean
Production é necessario analizzare il processo produttivo da
migliorare, definire/concordare i miglioramenti e valutandone i
tempi di attuazione ed il feed back dell'investimento (ROI).
PROPOSTA DEL GRUPPO 2G
Gli esperti del Gruppo 2G responsabili NEW LEAN
THINKING hanno già operato in PMI e grandi aziende con
soddisfazione del Cliente.
Prima di avviare un nuovo progetto i nostri esperti,
preventivamente e senza alcun impegno economico e/o
operativo, sono disponibili ad eseguire un check-up per
valutare l’impatto che il progetto può avere in Azienda.
Solo al termine di questa attività è possibile presentare un
piano preliminare con un analisi critica dell’impatto che tale
intervento può avere sui risultati attesi dalla Direzione
aziendale.
Fig. 7: Calcolo dell'OEE
Se volete fissare un appuntamento con i
Nostri esperti e quindi per un check up
gratuito potete contattare il ns. Ufficio
Marketing:
Sig.ra Cristina Gagliardo
Tel. 011 505062 - Fax 011504660
e-mail:
[email protected]
OEE = disponibilità (D%) x efficienza (E%) x qualità (Q%)
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