rilanciare - Gruppo 2G

n. 031 - OTTOBRE 2013
COME?
RILANCIARE
L’INDUSTRIA MANIFATTURIERA
DAL LEAN THINKING AL WORD CLASS MANUFACTURING
AL NEW LEAN THINKING,
UNA EVOLUZIONE CONTINUA DELLE METODOLOGIE ORGANIZZATIVE
PER FARE DI PIÙ E SPENDERE MENO
Dott. G. TORRIDA
- Presidente del Gruppo 2G Management Consulting
- Responsabile divisione “WCM e CSL3” del Gruppo 2G
- Esperto di Processi produttivi e organizzazione di
stabilimento
- Esperto di Processi speciali
(PND, saldatura)
Dott. F.FERRERO
- Responsabile divisione “Logistica” del Gruppo 2G
Management Consulting
- Esperto di Processi produttivi e organizzazione di
stabilimento
- Esperto di Analisi Flussi informativi per sistemi
gestionali d’impresa
Dott. L. GUELFO
- Consulente Gruppo 2G Management Consulting
- Esperto di Logistica
- Esperto di Analisi di Lavoro
- Esperto di Organizzazione Stabilimento di
Produzione
Dott. G. LATTE
- Consulente Gruppo 2G Management Consulting
- Esperto di Organizzazione Aziendale e Sistemi di
Gestione Qualità ISO 9001 e ISO TS 16949
- Esperto di Progettazione
- Esperto di Controllo Processi di Produzione
INTRODUZIONE
La risposta strategica dell’industria manifatturiera alla crisi
economica e finanziaria è indirizzata a nuovi modelli
organizzativi e gestionali in grado di rispondere con efficacia
ed efficienza alla complessità e alla dinamicità dei mercati.
Il Gruppo 2G Management Consulting, nei suoi 25 anni di
attività ha sviluppato servizi e metodologie a supporto delle
imprese nel perseguimento dei loro obiettivi industriali.
In questi ultimi anni si sta affermando un approccio gestionale
che tende al recupero in termini di efficienza della capacità
produttiva dell’impresa; recupero ottenuto attraverso una
analisi ed una successiva riduzione degli sprechi che
avvengono durante i processi aziendali. In questo contesto il
“pensiero snello” (Lean Thinking) consente di trovare una
soluzione per favorire la competitività dell’impresa senza
per forza reinventare tutto.
Le aziende oggi più che mai applicano la filosofia del Lean
Thinking lanciata dai Giapponesi negli anni 2000 con grande
successo, evolvendola e personalizzandola alle specifiche
realtà e settori (la Fiat Group Automobiles ha lanciato ed
attuato con successo il World Class Manufacturing (WCM), la
General Motors applica il Quality System Basics (QSB), che è
simile al WCM ma semplificato, e così hanno fatto altre
aziende).
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Il Gruppo 2G, sensibile alle esigenze dei suoi Clienti, nel 2007
aveva proposto un progetto strutturato HL (HIGH value e
LOW cost): “Il rinnovamento nella produzione per
l’abbattimento dei costi”. Nel 2011-2012 tale progetto si
evolve in un'applicazione personalizzata alle PMI "Light
Word Class Manufacturing", uno strumento semplice e
versatile per migliorare la gestione dell’impresa, favorire
l’innovazione e ridurre i costi.
Nell'attuale situazione di crisi le aziende di successo (Fig.
1), così come è emerso da varie rassegne stampa e convegni
(vedi il Convegno dell’Unione Industriale di Torino di
quest'anno), hanno in comune i seguenti fattori: operano in
settori di nicchia, hanno un prodotto riconosciuto e
credono nella qualità del prodotto, ma soprattutto
sviluppano una strategia che mira:
• all'innovazione continua del prodotto/processo in ottica
cliente;
• ad un miglioramento continuo dei processi in ottica Lean
Thinking (metodologia organizzativa progettata su misura
per l'azienda);
• alla sostenibilità, sviluppando una particolare attenzione
alle peculiarità del territorio e all'ambiente;
• alla internazionalizzazione.
Questo approccio è possibile solo con il sostegno della
Direzione Aziendale e investendo sulle risorse umane,
individuando i Lean Manager, persone con la mentalità aperta,
con spiccato senso critico e forte flessibilità, capaci di
ricostruire i processi aziendali operando una lotta serrata
agli sprechi ed alle attività senza valore aggiunto.
IL NEW LEAN THINKING HA COME
OBIETTIVO QUELLO DI “FARE SEMPRE
DI PIÙ CON MENO":
• meno tempo
• meno spazio
• meno sforzo
• meno macchine
• meno materiali
In questi ultimi quaranta anni la situazione del contesto è
radicalmente mutata e si é assistito ad un mutamento
profondo del mercato e di riflesso dell'organizzazione
aziendale (dal taylorismo estremo degli anni '70 a quello
partecipativo degli anni '80-'90 alla Lean degli anni 2000).
Il Lean Thinking si basa su cinque principi:
• Identificazione del Valore: è quello che il cliente
percepisce e che é disposto a pagare
• Mappatura: occorre "mappare" il flusso di creazione del
valore analizzando il processo nelle singole attività per
individuare quelle a valore aggiunto e quelle senza.
• Flusso: é il processo di creazione del valore.
Deve scorrere in continuo e senza ostacoli, mirando alla
riduzione dei tempi di attraversamento (lead time).
• Produzione tirata (Pull): la produzione é definita dal
Cliente, si produce solo quello che richiede e non quello
che vorrebbe la produzione. Tale criterio comporta il il "Just
in time" per la riduzione delle scorte e quindi del capitale
immobilizzato e l'aumento di redditività.
Fig. 1 - Fattori di successo delle Aziende eccellenti
• Perfezione: è il punto di riferimento a cui tendere senza
fine, attraverso il miglioramento continuo, e corrisponde alla
completa eliminazione degli sprechi.
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I principi della Lean Thinking possono essere applicati a tutti i
processi aziendali, dalla concezione del prodotto alla vendita e
servizio post vendita, compresi quelli amministrativi (Fig. 2).
Fig.3 - New Lean Thinking Processo Progettazione
L'attività mira a standardizzare i progetti, ridurre le varianti e gli
errori trasferendo le conoscenze dai singoli a banche dati di
know how aziendali a disposizione di tutti i progettisti.
Fig. 2: La New Lean Thinking
COS’È IL NEW LEAN THINKING NELLA
PROGETTAZIONE?
Il New Lean Thinking proposto dal Gruppo 2G, applicato al
processo di progettazione, si pone l'obiettivo di creare
"Processi Robusti di Progettazione" ma nel contempo di ridurre
il lead time del progetto nonchè gli errori.
Tali banche dati raccolgono e razionalizzano le informazioni
sulle funzionalità, caratteristiche critiche, guasti, soluzioni
adottate, requisiti cogenti di prodotto e normative/specifiche
applicabili (prodotto, processo, test di prova e validazione) per
ogni sistema.
Nel 2011 e 2012 il Gruppo 2G Management Consulting ha
lanciato uno strumento moderno e flessibile, chiamato
ADC (Advanced Design Control), e nel 2013 "Il Controllo
della Progettazione", uno strumento per ridurre gli errori, le
modifiche ed il time to market.
Sulla base dell'esperienza maturata abbiamo sviluppato le
Linee Guida di Progetto (che sono un strumento molto
flessibile e che permettono di operare indipendentemente
o contemporaneamente su uno o più "Pillar") di seguito
schematizzati (Fig. 3).
I servizi offerti dal Gruppo 2G Management Consulting sono
articolati fondamentalmente su quattro pillar:
• analisi flussi di progettazione;
• divulgare il know how all'interno dell'azienda per renderlo disponibile;
• standardizzare il processo di sviluppo progetto prodotto;
• migliorare la comunicazione.
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COS’E’ IL NEW LEAN THINKING NEL
PROCESSO DELLA PRODUZIONE?
Nell'area produttiva il New Lean Thinking si basa sulla
applicazione mirata di alcuni pillar come di seguito riportato
(Fig.4).
Fig. 5 Progetto New Lean Thinking per le PMI
Nel suo insieme il programma di attuazione si sviluppa
attraverso diversi step, modulati sulle specifiche esigenze del
Cliente, come di seguito riportato nello schema (Fig. 6).
Fig. 4 I Pillar del New Lean Thinking
In particolare si poggia sui principi di:
• Standardizzazione del lavoro con l'applicazione del
"Visual management" per dare istruzioni a vista
immediatamente comprensibili ed una gestione a vista delle
attività.
• Miglioramento continuo (Kaizen) che si basa su una
nuova mentalità di lavoro che utilizza i tools del "Problem
solving" puntando al totale annullamento dello spreco e non
solamente alla sua riduzione.
L'operatività nelle tre aree costituite da:organizzazione del
lavoro, ergonomia/sicurezza e modello di gestione delle risorse
umane viene illustrata nella figura seguente (Fig. 5).
Fig. 6 I 7 passi per raggiungere la produzione eccellente
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La chiave di successo nel New Lean Thinking è la
Leadership.
Il Leader che é il Lean Manager ha una funzione chiave in
una società che opera sulla base della “distruzione
creativa” che vede il Business come la distruzione degli
equilibri consolidati per poi crearne di nuovi o ricombinazioni.
Tale situazione deve portare il Leader a vedere il cambiamento
come un’opportunità per acquisire un vantaggio, ma
consapevole che nello stesso tempo questo porta i competitor
ad una maggior attività aggressiva e quindi che nessun
vantaggio può dirsi consolidato.
COS’E’ IL NEW LEAN THINKING NEL
PROCESSO DELLA LOGISTICA?
Il nuovo orientamento affida alla logistica la gestione dei flussi
fisici ed informativi di tutta la Supply Chain, nell'ottica 'pull'
(produzione tirata dal cliente) migliorando il livello di servizio
(evasione degli ordini nei tempi contrattuali) e con gli obiettivi di
recuperare efficienza, aggredendo ogni forma di spreco.
La prima attività è la Value Stream Mapping (VSM) che
consente di analizzare i flussi dal fornitore, alla produzione, alla
spedizione e di definire i punti ed i target di miglioramento
basati sul takt time del cliente, per creare un flusso teso
all'interno dello stabilimento e con i fornitori.
Tale attività comporta la riorganizzazione
• della Logistica Esterna,
• della Logistica Interna
• dei Sistemi di Programmazione
L'applicazione della logistica secondo i principi della New Lean
Thinking origina un'analisi a 360° per recuperare efficienza,
migliorare la qualità, definire i tempi di attraversamento del
materiale, stabilire un Fabbisogno Mano d'Opera ed i mezzi
necessari da utilizzare, sincronizzando e apportando una
flessibilizzazione nei vari settori e nelle diverse attività ed in
particolare per la logistica interna:
• nel Settore Ricevimento materiali e controlli;
• nei Magazzini e Aree di Fabbricazione;
• nel Settore Spedizioni.
CONCLUSIONI
È difficile, in poche righe, raccontare nel dettaglio casi
applicativi reali, data la specificità e la singolarità di ogni caso
ma riportiamo alcuni aspetti fondamentali.
Per qualsiasi processo da gestire in un piano di miglioramento
continuo devono essere definite le seguenti caratteristiche:
• situazione iniziale
• identificazione delle azioni
• piano di attuazione con obiettivi intermedi e finali da
raggiungere
• indicatori di monitoraggio
• audit di valutazione dello stato di avanzamento
Gli strumenti adoperati sono quelli classici:
• Value Stream Mapping (VSM)
• Problem Solving con i suoi tools per promuovere il
miglioramento continuo (PDCA, 5W1H, Poka Yoke...)
• Single Minute Exchange or Die (SMED)
• Overall Equipment Effectiveness (OEE) per la misura
della produttività
• ottimizzazione del Posto di lavoro (5S, Check List)
• Standardizzazione del Lavoro e del Controllo
• gestione della Manutenzione Autonoma e Professionale
(OPL, AM Tag, EWO, gestione Piani di manutenzione,
gestione lubrificanti e ricambi)
• Visual Management, Coinvolgimento e sviluppo della
professionalità.
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Di seguito riportiamo una serie di indicatori con livelli di
performance raggiunti in progetti di Lean Thinking.
PROPOSTA DEL GRUPPO 2G
Gli esperti del Gruppo 2G responsabili NEW LEAN
THINKING hanno già operato in PMI e grandi aziende con
soddisfazione della Direzione Cliente.
L’ITER OPERATIVO
L’attività si sviluppa in più fasi come illustrato nella Figura 7.
Prima di avviare un nuovo progetto i nostri esperti,
preventivamente e senza alcun impegno economico e/o
operativo, sono disponibili ad eseguire un check-up per
valutare l’impatto del progetto può avere in Azienda.
Solo al termine di questa attività è possibile presentare un
piano preliminare con un analisi critica dell’eventuale
intervento.
Fig. 7 L'iter operativo di un Progetto di New Lean Thinking
Se volete fissare un appuntamento con i
Nostri esperti e quindi per un check up
gratuito potete contattare il ns. Ufficio
Marketing:
Sig.ra Cristina Gagliardo
Tel. 011 505062
Fax 011504660
e-mail:
[email protected]
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