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SOCIOLOGIA
DELL’ORGANIZZAZIONE
Cenni teorici
La teoria dell’azione organizzativa si basa sul concetto d’azione,
ovvero sulla connessione della condotta di un agente umano
(incluse anche le decisioni che questa può comportare), ad un
senso oggettivo o soggettivo.
In tale teoria è fondamentale la concezione, in termini di
processo, dell’azione umana e l’importanza del tempo inteso
come variabile fondamentale.
Le scelte richieste dall’azione organizzativa, essendo prodotti
dell’intelligenza umana, non sono paragonabili a quelle che
avvengono in natura.
Inoltre l’azione organizzativa, essendo una forma di agire
razionale, commisura sempre i mezzi ed i fini e quindi si
traguarda su obiettivi raggiungibili.
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Possiamo affermare che Weber sia il padre della teoria
dell’azione organizzativa. Secondo egli l’organizzazione è:
una forma dell’agire sociale
un agire umano (di uno o più individui) dotato di senso
intenzionato o caratterizzato da razionalità intenzionale, o
orientato allo scopo in base al senso intenzionato degli attori ed
alle loro conoscenze ed aspettative, o diretto all’attuazione di un
ordinamento, oppure un ordine di regole nell’azione collettiva.
Un contributo fu dato da Barnard che recepisce la concezione
di sistema sociale espressa da Pareto e su questa sviluppa una
teoria dell’azione cooperativa tendente in modo naturale al
raggiungimento di un punto di equilibrio. Le azioni convergono
verso tale punto ideale fino ad annullarsi. Quando lo stato di
equilibrio è alterato nascono delle forze che tendono a
ristabilirlo e che consentono di raggiungere un nuovo punto di
equilibrio.
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Un sistema cooperativo è per Barnard un complesso di
componenti fisiche, biologiche, personali e sociali che stanno in
una specifica relazione a causa della cooperazione di due o più
persone per uno o più fini. Questo comprende un sottosistema
consapevole di governo senza il quale non sarebbe possibile
raggiungere alcun equilibrio definito organizzazione, perciò il
sistema organizzativo viene definito come “sistema di attività o
forze
personali
consapevolmente
coordinate”.
L’organizzazione formale che rappresenta il sistema
organizzativo nasce sempre dopo che si è consolidata
un’organizzazione
spontanea
di
tipo
informale.
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La comunicazione organizzativa è il tessuto connettivo
dell’organizzazione ed è il processo che determina i poli di
coordinamento. Questo tipo di comunicazione è dotata
d’autorità. Tale tipo di comunicazione, sempre secondo Barnard
ha efficacia a condizione che:
il ricevente ne comprenda il contenuto;
il ricevente, al momento della decisione, la percepisca come
coerente con i fini dell’organizzazione e compatibile con il suo
personale interesse;
il ricevente sia in grado di conformarsi ad essa.
Evoluzione del lavoro di Barnard si ha con la teoria dell’azione
organizzativa di Simon, che si basa sul concetto di razionalità
intenzionale limitata. Essa asserisce che l’uomo amministrativo
si muove secondo i principi d’intenzionalità e limitatezza, ciò è
dovuto al fatto che deve prendere decisioni all’interno di uno
scenario che non presenta certezze.
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A differenza dell’homo oeconomicus che può utilizzare una
razionalità oggettiva, poiché può muoversi in un ambito per lo
più noto, l’uomo amministrativo si muove in un contesto dove
la conoscenza delle alternative di azione è sempre incompleta,
la conoscenza delle conseguenze dell’azione è sempre
frammentaria, le preferenze non sono perfettamente ordinabili
ed il loro variare nel tempo non è prevedibile.
Per Simon la struttura è il modo con cui si coordinano e si
controllano le decisioni e le azioni. Il coordinamento è visto
come la tendenza a far sì che, decisioni tra loro compatibili per
il raggiungimento del fine, siano adottate collegialmente.
L’azione organizzativa è vista come un insieme di programmi
d’azione, nei quali si concatenano i fini che si vogliono
raggiungere utilizzando i mezzi disponibili. Anche questo autore
pone l’accento sull’importanza della comunicazione informale
rispetto a quella formale.
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Thompson pubblica la sua “Azione organizzativa” nel 1967 e fa
riferimento alla teoria di Simon. Il suo scopo è sviluppare lo
studio dell’organizzazione come processo di azioni orientato
dalla razionalità intenzionale e limitata che affronta l’incertezza.
Ogni Organizzazione definisce, nella costruzione stessa del
processo organizzativo, il proprio campo d’azione, che riguarda
l’approvvigionamento delle risorse, l’oggetto prodotto, la
clientela servita ed i servizi resi. In tal modo l’Organizzazione
stabilisce i punti di contatto con l’ambiente, vale a dire con i
processi d’azione esterni che sono per questa già rilevanti o che
potrebbero
esserlo
per
il
futuro.
L’ambiente viene considerato come il risultato di processi di
scelta e quindi soggetto a continue ridefinizioni nel tempo. La
scelta del campo d’azione consente di determinare vincoli e
contingenze, ossia ostacoli stabili o ad alta variabilità che si
frappongono fra l’Organizzazione ed il raggiungimento degli
obiettivi.
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L’organizzazione ha una componente strumentale rappresentata
dalla tecnologia la quale costituisce il complesso delle conoscenze
tecniche, sistemi di credenze necessari a raggiungere gli obiettivi.
Il livello di perfezione della tecnologia può essere maggiore o
minore secondo la sua adeguatezza a raggiungere lo scopo.
La struttura diviene una componente attiva della razionalità
organizzativa per fronteggiare e ridurre l’incertezza; Thompson
individua tre tipi in funzione delle forme di coordinamento:
1) per standardizzazione, si istruiscono delle regole che vincolano
i comportamenti delle unità organizzative;
2) per programma, sono regole che prevedono situazioni di
variabilità per le componenti che sono a monte del processo
ed il conseguente adattamento per quelle che sono a valle;
3) per mutuo adattamento, sono meccanismi naturali che
consentono alle componenti di convivere spontaneamente.
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L’Organizzazione deve essere giudicata e valutata per la sua
capacità di adeguarsi ai diversi gradi d’incertezza che si trova ad
affrontare,
relazionandosi
con
l’ambiente.
Secondo l’autore, l’azione organizzativa può essere concepita
come l’incontro di tre distinte linee d’azione:
a) l’azione istituzionale attraverso cui si stabiliscono i rapporti di
potere legittimati dal sistema politico istituzionale;
b) l’azione tecnica finalizza al conseguimento degli obiettivi;
c) l’azione strutturale costituita dall’insieme delle norme che
ordinano gli elementi nel processo strutturale e le
interdipendenze di quest’ultimo con l’ambiente esterno.
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L’idea di organizzazione: la tradizione
innovativa
Strategie di studio:
Gouldmer fu il primo a distinguere due fondamentali modelli alla
base dei sistemi organizzativi:
1. Sistema chiuso (Utile quando è necessario prevedere in modo
deterministico gli stati futuri del sistema o quando sono prevedibili in
anticipo le conseguenze di forze esterne al sistema);
2. Sistema aperto (Presuppone che il sistema possieda un numero di
variabili troppo numeroso per poterle controllare e la conoscenza di tali
variabili sia incerta. Tale sistema fa affidamento alla capacità intrinseca del
sistema di stabilizzarsi in modo spontaneo ai disturbi dell’ambiente esterno –
omeostasi).
Le logiche dei due approcci appaiono incompatibili tra loro, ma
non è possibile negare l’esistenza di entrambi i fenomeni nelle
realtà organizzative.
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Tradizione innovativa
La nuova idea di organizzazione si basa sul fenomeno che
affronta e risolve problemi. L’accento ricade sui processi
organizzativi atti alla scelta di corsi d’azione in un contesto
ambientale incerto, tramite processi di ricerca, apprendimento e
decisione secondo il criterio di razionalità limitata. (Ciò presuppone
la sostituzione del criterio di massimizzazione dell'efficienza con quello di
adempimento soddisfacente.)
Questa nuova idea riconosce che il sistema organizzativo è
interdipendente con l’ambiente esterno (sistema aperto) e nel
contempo affronta i problemi con criteri di prestazione e
decisione preordinata (sistema chiuso).
Le organizzazione saranno concepite come sistemi aperti, quindi
indeterminati, che fronteggiano l’incertezza. Allo stesso tempo
saranno considerate soggette al criterio della razionalità e perciò
richiedenti determinatezza e certezza.
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La Razionalità
Razionalità tecnica
È l’insieme di credenze umane che applicate producono esiti
desiderati. L’azione strumentale di un’organizzazione si fonda
sull’insieme di risultati attesi e le credenze riguardanti i rapporti
di causa-effetto. La razionalità tecnica può essere valutata
secondo due approcci:
• Strumentale: la tecnicità con cui determinate soluzioni
producono o meno risultati desiderati.
• Economico: l’investimento necessario per ottenere tali
risultati.
Esistono tre varietà di tecnologia più diffuse nella società
moderna:
1. Tecnologia di Concatenamento: Caratterizza le catene di
montaggio e implica interdipendenza seriale tra le varie parti, si
applica alla produzione di prodotti standard in modo ripetitivo
e 12a passo costante;
2. Tecnologia di Mediazione: Caratterizzata dall’operare in modo
standardizzato ed estensivo, ossia relativamente ad una
molteplicità di utenti (poste, assicurazioni, telefonia …). La
standardizzazione serve per rendere efficace la tecnologia di
mediazione e per mantenere compatibili tutti i servizi
diversificati che tale organizzazione offre;
3. Tecnologia Intensiva: Caratterizzata da una pluralità di tecniche
atte a produrre un cambiamento specifico su un oggetto, dove
la selezione, la combinazione e la sequenza delle operazioni
sono determinate da feed-back provenienti dall’oggetto stesso.
La razionalità tecnica raggiunge la perfezione quando diventa un
sistema a logica chiusa. In generale per ottenere la migliore
efficienza le organizzazioni cercano di chiudere ermeticamente i
loro nuclei tecnologici alle influenze ambientali.
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Razionalità organizzativa
La razionalità tecnica non è in grado di risolvere da sola tutti i
problemi, perciò entra in gioco una razionalità organizzativa atta
a colmare tali problemi, inglobando il nucleo tecnico e
offrendogli sia i servizi che la tecnologia necessita e che non sa
procurarsi da sola, sia la protezione nei confronti dell’ambiente
esterno. La razionalità organizzativa è composta da:
Attività Input;
Attività Tecnica;
Attività Output.
La razionalità organizzativa funziona secondo una logica a
sistema aperto, ed è sottoposta ad interdipendenze con
l’ambiente:
• Vincoli: costanti nel tempo.
• Contingenze: varianti nel tempo
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Campi d’azione
Ogni organizzazione può essere definita tramite il proprio
campo d’azione:
• Gamma dei Prodotti
• Popolazione Servita
• Servizi Resi
Il campo d’azione è l’impronta digitale di un sistema che però
non copre mai l’insieme di tecnologie che un sistema applica
per ottenere i propri scopi. Quindi una volta definito il campo
d’azione, vengono a loro volta definite ciò che sono le
interdipendenze con l’ambiente esterno.
Le dipendenze possono essere:
• Concatenate o Disperse (es. pochi o molti fornitori)
• Interconnesse o Indipendenti (es. la scuola privata riceve
finanziamenti e studenti dallo stesso segmento di input)
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Gerarchia
Quando l’interdipendenza non può essere confinata
dentro un gruppo, è opportuno creare collegamento tra
i gruppi in gioco formando un gruppo di secondo livello.
Talvolta l'interdipendenza è troppo estesa e il tentativo
di collegare tutti gli elementi tra loro produrrebbe una
saturazione dei flussi di comunicazione.
È opportuno quindi identificare gli elementi
maggiormente interdipendenti tra loro e unirli in un
gruppo inferiore, e raggruppare i restati elementi in un
gruppo superiore all’altro per scopi relativi anche al
coordinamento.
Sottolineiamo che la gerarchia è intesa come
l'identificazione di gruppi più inclusivi che
affrontano aspetti coordinativi che vanno al di là
della portata di ogni sua singola componente.
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Qualora la complessità aziendale sia maggiore e la semplice
gerarchia risulta insufficiente, è necessario adottare
strategie speciali. È possibile introdurre regole trasversali
tra gruppi differenti, ossia una standardizzazione trasversale
all’interno dell’organizzazione.
Nascono a tale scopo posizioni da staff con responsabilità
di coordinamento tra i gruppi coinvolti. Anche in questo
caso molto dipende dal grado di interdipendenza. Il
semplice staff è utile in casi di interdipendenza per
accumulazione. Nel caso di interdipendenza sequenziale
non settorializzata è opportuna l’applicazione di comitati di
coordinamento. Mentre per le interdipendenze reciproche
non settorializzate viene utile la creazione di gruppi di
progetto.
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La variabile umana
L’azione del singolo è un fenomeno multidimensionale molto
complesso al quale attualmente non è possibile applicare una
teoria a fini pratici. Ci si basa quindi su un orientamento che ci
permetta di dare una direzione interpretativa generale.
L’azione umana è definibile dall’interazione tra:
• L’individuo che ha aspirazioni, standard, conoscenze e
credenze sulle relazioni causa-effetto;
• La situazione che presenta sempre opportunità e vincoli.
L’individuo agirà all’interno di tale interazione al fine di
perseguire uno scopo e lo farà sfruttando al meglio le
opportunità, valutando i vincoli in base alla propria conoscenza
e alle proprie credenze.
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Uniformità
Delle numerose modalità di comportamento, all’individuo è
noto solamente un numero ristretto di queste in quanto i
parametri di valutazione sono determinati dalla cultura che ha
per definizione forti tendenze omologanti. Le spinte
omologanti delle società di transizione verso la
modernizzazione fan vedere come da un lato ci sia una
tendenza all’organizzazione complessa e dall’altro una
tendenza a mantenere i vincoli ereditari. Questo è un fattore
di rallentamento, ma i valori sociali condivisi sono un’ottima
base per un processo di mutamento a fini organizzativi. Nelle
società predisposte all’organizzazione complessa l’effetto
omologante è quasi inosservabile. È presente sempre un certo
grado di assorbimento delle nuove tecnologie che dipende dal
tipo di società la quale assume un ruolo importante nello
studio e nell’analisi dei processi organizzativi.
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Funzioni canalizzanti
I sistemi sociali sono sempre strutturati, tale strutturazione si
basa sul concetto di disoccupazione.
Un individuo basa le scelte sulla sua futura carriera a partire da
una posizione di base e un processo di selezione e
socializzazione che gli apre un ventaglio di possibili scelte per il
futuro. Tali scelte sono prototipi di carriera che definiscono a
loro volta punti di diramazione per lo sviluppo in altri ambiti
occupazionali.
Nel sistema sociale, l’individuo acquista di norma la
consapevolezza e la preparazione per una gamma limitata di
occupazioni. Questo modello non è perfetto e inevitabile, ma se
una società vuole mantenersi vitale deve perseguire questa
selezione della scelta occupazionale.
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Contrattazione
La decisione dell’individuo di partecipare ad un’organizzazione e
la decisione dell’organizzazione di accettarlo, si basa su una
contrattazione. La
contrattazione
pone
limiti
sia
all’organizzazione sia all’individuo, ma lascia sempre un margine
di manovra, tramite la quale l’organizzazione può rispondere
alla mutevolezza della tecnologia e del task environment,
rendendo
l’individuo
plasmabile
alle
esigenze
dell’organizzazione. Ciò vale però anche per l’individuo che si
trova in una situazione in cui può perseguire opportunità di
carriera. Perseguire tali opportunità equivale anche ad andare
incontro alle richieste che vengono rivolte dall’intero sistema
sociale. La logica di contrattazione ricade sulla logica di potere
inteso come dipendenza tra l’individuo e l’organizzazione.
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L’individuo assume potere grazie a tre tipi di dimensione:
Opportunità di Apprendimento, posizioni ottime sono quelle di
coordinamento e manageriale che possono apprendere da tutte
le altre posizioni organizzative;
Opportunità di Visibilità, quando gli individui non interagiscono
esclusivamente con risorse non-umane;
Tipi di Valutazione, sulle prestazioni i formulate da membri
significativi dell’organizzazione.
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Strategie di Negoziazione
È possibile definire il margine di azione individuale:
o Azione nelle mansioni routinizzate (praticamente nullo). Le
mansioni sono viste come poco qualificanti in quanto non richiedono
competenze specifiche e possono essere sviluppate da competenze comuni a
tutti gli esseri umani. La natura deterministica del lavoro comporta basse
possibilità di apprendimento. Per tali motivi gli individui impegnati in queste
posizioni sono visti come elementi interscambiabili. Possibilità di carriera
quindi totalmente insufficiente.
o Azione nelle mansioni ai confini contingenti. Dipende dal livello di
contingenza. Più è omogeneo e più si ricade nella situazione sopracitata. Più è
eterogeneo più aumenta la possibilità di manovra individuale dal momento
che l’individuo può farsi valere come attore discrezionale e sfruttare le
contingenze a proprio vantaggio, dimostrando capacità e acquisendo potere
contrattuale. L’azione discrezionale di tali individui deve far fronte all’azione
che la stessa organizzazione attua al fine di limitare l’acquisizione di potere.
Non sempre ciò è fattibile e in assenza di alternative l’organizzazione dovrà
accettare tale dipendenza.
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o Azione nelle tecnologie intensive. Gli attori di questo settore
sono spesso sottoposti ad addestramento specializzato o
formazione specifica; sono sottoposti ad una valutazione da
membri dello stesso livello o di quello superiore, ma sempre
appartenenti allo stesso gruppo occupazionale. Queste
occupazioni richiedono l’esercizio della discrezionalità, e
permettono il poter acquisire conoscenze e ottenere visibilità,
ma l’avanzamento di carriera è limitato.
o Azione nella tecnologia manageriale Nell’ambito manageriale
contano di più le capacità che l’individuo ha di rispondere ai
valori che l’organizzazione ritiene importanti. La contrattualità
nasce dal prestigio personale e dalle abilità manageriali che sono
da un lato scarsamente reperibili e dall’altro necessarie alla
soluzione di problemi organizzativi. Le mansioni sono
positivamente valutate in base a visibilità e apprendimento
secondo una logica di carriera ascensionale con livelli di
discrezionalità
sempre maggiori.
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La discrezionalità e il suo esercizio
L’esercizio di discrezionalità è distribuita in modo differenziato dentro il
sistema, imponendo differenti rapporti contrattuali. La discrezionalità non è
posseduta a priori dalle capacità del singolo in quanto viene formata sia
dall’istruzione sia dell’esperienza.
I motivi che portano l’individuo ad una mansione discrezionale sono la
volontà di occupare tali posizioni e la volontà di esercitare la discrezionalità.
Però l’atto discrezionale richiede abilità che non tutti possiedono.
La base di giudizio per la corretta valutazione della discrezionalità, è la
relazione percepita tra aspetti negativi e aspetti positivi.
Quanto più l’individuo ritiene insufficiente la sua conoscenza della relazione
causa- effetto di fronte ad un’incertezza, maggiore sarà la sua volontà di
eluderla. Più l’individuo ritiene le conseguenze di un giudizio erroneo, più
cercherà di evitare la discrezionalità. Questo comportamento permette di
capire come l’organizzazione possa limitare l’uso della discrezionalità,
imponendo test di valutazione inappropriati, come basi per decidere
ricompense e sanzioni.
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Conseguenze della discrezionalità
Si definisce discrezionalità deviata quella in cui l’individuo:
• Esercita discrezionalità nonostante la sua mansione non lo permetta.
• Utilizza metodi non ufficialmente accettati.
Le organizzazioni cercano di difendersi dalla discrezionalità deviata per mezzo
di metodi di vigilanza. La quantità di discrezionalità deviata è variabile tra
organizzazione e organizzazione, ma è sempre presente in tutti i casi. Il suo
apice si riscontra in organizzazioni altamente standardizzate in cui l’individuo
non possiede discrezionalità. Tale situazione comporta metodi di vigilanza
molto stretti che a loro volta implicano la nascita di rapporti di sospetto e
diffidenza da ambo le parti. In generale è possibile affrontare tale problema su
un piano di valutazione in base al quale si definisce se una data scelta favorisce
più
l’organizzazione
o
l’individuo.
In sostanza l’atto discrezionale si basa su una possibilità di manovra all’interno
di una sfera di azione in cui l’individuo cercherà il risultato più favorevole
percepito al momento della scelta e quando possibile cercherà di eludere la
discrezionalità personale. Tutto ciò in base alle proprie credenze sulle relazioni
causa-effetto, le sue aspirazioni e le norme (es. morali).
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Rapporti di potere
Le posizioni altamente discrezionali sono quelle che
possiedono un controllo di struttura, di valutazione, delle
risorse, dell’organizzazione etc.
In tali posizioni si trovano individui:
• Con elevate aspirazioni.
• Non riluttanti ad esercitare discrezionalità.
• Con elevate capacità politiche.
Per tali motivazioni nei settori di appartenenza entrano in
gioco forti contrasti di potere - dipendenza. Gli individui con
tali mansioni tendono a mantenere potere pari o superiore
alla loro dipendenza da altri. È anche vero che tali individui
tentano di prendere potere manovrando oltre lo stretto
ambito ufficiale. Un modo per cui tali movimenti si verificano è
tramite il concetto di coalizione.
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Il comportamento di coalizione è incentivato quando il potere
dell’individuo è minore della dipendenza; altra caratteristica
dell’individuo è rendere noto i successi e trascurare i fallimenti.
Il comportamento tipico dell’individuo discrezionale:
• Tenta di selezionare sempre i compiti più facili per il proprio
tornaconto.
• Accumula risorse per ottenere potere nei confronti delle
contingenze.
• Manipola i dati e le proprie quotazioni nel contesto del criterio
di valutazione.
Durante le fasi discrezionali, nel caso le alternative di scelta
abbiano conseguenze equivalenti per l’organizzazione, l’individuo
selezionerà l’alternativa che favorisce la propria sfera d’azione; più
difficile è prevedere il comportamento nei casi in cui non sussiste
equivalenza di scelte. L’organizzazione in tali situazioni impone
regole e standard alle quali l’individuo dovrà attenersi.
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Obiettivi organizzativi
La nozione di obiettivo ha una prospettiva futura. È possibile vedere
l’obiettivo organizzativo come un possibile campo d’azione futuro, voluto
dalla coalizione dominante che comprende sia membri interni sia esterni
dell’organizzazione. Gli obiettivi organizzativi sono stabiliti dagli individui che
hanno un controllo collettivo sufficiente delle risorse per impiegarle in
certe direzioni e distoglierle da altre. Quante più sono le fonti di incertezza
e di contingenza, più numerose saranno le basi per il potere e più grande il
numero di posizioni politiche presenti. Il decentramento diluisce la struttura
di potere creando un numero maggiore di posizioni di potere, limitando la
dipendenza generale dell’organizzazione.
Tali coalizioni dipendono dagli obiettivi dell'organizzazione e le credenze
che tali coalizioni siano più o meno utili al raggiungimento di tali scopi.
I mutamenti nelle dipendenze organizzative minacciano alcune coalizioni e
ne rendono possibili delle nuove. Di conseguenza le modificazioni strutturali
e quelle delle interdipendenze, di disegno organizzativo, sono fattori
altamente critici per il mutamento delle coalizioni.
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Controllo dell’organizzazione
Il potere nell’organizzazione è detenuto da una coalizione.
È possibile che il potere sia anche posseduto da singole persone
(potere concentrato), ma sono casi limitati ad organizzazioni
semplici. L’impossibilità dell’individuo a detenere il potere totale
è dovuto a:
• Complessità della tecnologia e se la tecnologia eccede le
conoscenze dell’individuo;
• Le risorse eccedono le capacità di acquisizione da parte del
singolo;
• Le contingenze sono troppo numerose.
In tali casi la creazione di una coalizione è inevitabile.
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Processi decisionali
L’acquisizione di potere e di controllo da parte della coalizione
dominante è basata sulla manipolazione delle premesse
decisionali. Le decisioni si basano su due misure:
• Conoscenze delle relazioni di causa-effetto;
• Preferenze sui risultati.
Entrambe le dimensioni possono essere certe o incerte
creando così quattro ambiti decisionali ognuno dei quali
richiede strategie differenti:
• Strategia di calcolo, quando la certezza è totale;
• Strategia di giudizio, quando vi è certezza sulle preferenze,
incertezza sulle relazioni causa-effetto;
• Strategia di compromesso, quando vi è incertezza sulle
preferenze e certezza sulle relazioni causa-effetto;
• Strategia di intuito, quando vi è incertezza totale.
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Se la coalizione dominante riesce a imporre una preferenza sui risultato
specificando anche le relazioni causa-effetto, il suo potere sarà totale
sull’intera organizzazione. L’abilità nell’ottenere tali premesse però incontra
spesso vincoli, infatti, nella realtà, una situazione di controllo onnipotente è
molto difficile da ottenere.
Vincoli sulle premesse causa
causa--effetto
• Conoscenza generale incompleta.
• Controllo imperfetto dell’oggetto di riferimento
• Competizione con altri elementi.
Questi vincoli indicano che la perfetta conoscenza delle relazioni causaeffetto è difficile da ottenere. Conseguenza: si finisce in un ambito di
strategia di giudizio e più sono numerose le aree su cui l’organizzazione
ricorre a tale giudizio, più ampia sarà la coalizione dominante. Ciò comporta
che meno perfetto è il nucleo tecnico, più esso sarà rappresentato nella
coalizione. In altre parole quando la strategia di calcolo non è sufficiente e si
passa ad una di giudizio, la coalizione dominante si allarga per far fronte
all’incertezza.
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Vincoli sulle premesse di preferenza relative ai risultati
Le preferenze sono quasi sempre basate sulla razionalità
strumentale, ossia sui possibili risultati che l’organizzazione
può ottenere, ma esse sono vincolate da:
• Quando il nucleo tecnologico si impiega su essere umani
è necessario un compromesso (ex. l’istruzione deve trovare un
compromesso con il livello di motivazione degli studenti).
• Difficoltà nel reperire risorse di input.
Il compromesso è ancor più necessario quando l’elemento
del task environment ha il potere di garantire o negare le
risorse di input.
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Spesso le organizzazioni complesse hanno una conoscenza
incompleta di tutte le variabili che caratterizzano le relazioni
causa-effetto.
L’oggetto su cui si lavora è dinamico e l’organizzazione non
può controllare tutte le variabili.
Non si deve trascurare la competizione fra l’organizzazione e
gli altri: le relazioni causa-effetto sono incerte.
Le coalizioni dominanti cambiano nel tempo a seconda delle
competenze attribuite (es. le carceri con finalità inizialmente
di custodia a cui si aggiungono fini riabilitativi).
A volte si deve giungere a dei compromessi fra i risultati che
si devono perseguire (caso delle carceri).
Nelle organizzazioni spesso influiscono anche
elementi esterni con potere di veto sulle
preferenze di risultato (es. garantire o negare
finanziamento)
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La dinamica del controllo organizzativo: la coalizione non è un
elemento fisso, ma dinamico poiché è basato su un elevato
rapporto di interdipendenza contrattuale all’interno della
coalizione. Ogni possibile decisione o contingenza può quindi
variare questi tipi di rapporti con la generazione di conflitti.
Il potenziale del conflitto aumenta non appena forze esterne
richiedono un compromesso interno riguardo alle preferenze di
risultato.
Il conflitto è maggiore laddove ci sono più varietà di processi
incorporati.
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Gestione della coalizione
Gli individui sono rappresentati dal potere di coloro per i quali
parlano. Devono riflettere con precisione e onestà le preferenze e le
opinioni dei loro colleghi. Se il potere è troppo diffuso è più difficile
assumere decisioni nel circolo interno.
Quando l’organizzazione è troppo ampia e diversificata, la presenza di
una coalizione dominante sarà sempre più superflua a fini decisionali.
Quando il potere è diffusamente distribuito, emerge naturale la
necessità di un circolo interno o direzione di coalizione composta da
rappresentanti di fazioni o categoria (es. università). Se tale circolo non
fosse operativo il rischio più probabile sarebbe la paralisi dell’intera
organizzazione. Nel potere diffusamente distribuito emerge un circolo
imperfetto per dirigere il lavoro di coalizione.
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Processo Amministrativo
La natura della coalizione comprende anche la nozione
di co-allineamento, al fine di rendere allineata la tecnologia del
nucleo tecnico al task environment. Tale allineamento avviene in
modo dinamico per ogni area dell’organizzazione, secondo
ritmi e modalità intrinseci ad ogni area.
La singola organizzazione deve difatti operare nell’ambito
istituzionale così come lo trova, rinunciando a pensare di poter
realizzare mutamenti significativi negli schemi sociali (es. apparato
legislativo e giuridico).
Il
processo
di
adattamento
viene
governato
dall’amministrazione che ha il compito di identificare i
mutamenti e applicarli in modo dinamico e coerente
all’organizzazione. È di importanza vitale individuare le variabili
strategiche in modo da modificarle per ottenere un coallineamento corretto.
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La gerarchia amministrativa risulta di duplice esistenza.
Da un lato dipende dai livelli istituzionali riguardo alle
condizioni per approssimarsi alla razionalità tecnica,
dall’altro c’è una forte dipendenza dal nucleo tecnico che
impone limiti alla capacità di flessibilità desiderata.
Il duplice scopo dell’amministrazione si concretezza nel
voler ottenere nel breve termine soluzioni razionali e nel
lungo termine soluzioni flessibili per poter in questo modo
anticipare le incertezze future. L’amministrazione opera su
tutto il livello gerarchico aziendale, ma in modo diverso a
seconda dello strato:
• Livello Istituzionale: soluzioni a lungo termine e flessibili.
• Livello Tecnico: soluzioni a breve termine e razionali.
• Livello Manageriale: funziona da interprete e da ponte tra i
due estremi.
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Silvia Sarzanini
Rossana Macagno
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