Introduzione al Project Management Strategico

Giancarlo Vecchi
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT STRATEGICO
PROGRAMMAZIONE E MANAGEMENT DELLE POLITICHE PUBBLICHE:
L’ANTICIPAZIONE DELLE CRITICITA’
Milano, novembre 2005
2
1.
Introduzione
Il tema di questa parte del corso riguarda un aspetto importante nelle attività di
programmazione e di implementazione delle politiche: il lavoro di gruppo. Saper
organizzare e gestire un gruppo di lavoro costituisce una risorsa significativa per un
dirigente impegnato nella direzione di nuove politiche o progetti.
I criteri e le tecniche che sono proposti in questa sede tendono in particolare a
concentrarsi sulle decisioni e sulle attività connesse alle innovazioni, piuttosto che alle
routines. Sono infatti le nuove attività quelle che creano i maggiori problemi di
direzione: sia per gli elementi di sperimentazione che implicano (e quindi l'esigenza di
idee creative rispetto a quanto si è fatto nel passato); sia per il fatto che, nel porsi
obiettivi che si discostano significativamente dalla situazione presente, devono limitare
il più possibile gli effetti incrementali delle negoziazioni all'interno di un gruppo di
lavoro. Date queste premesse, un obiettivo fondamentale per la direzione di un gruppo
di progetto diventa quindi la cooperazione e il raggiungmeno del maggior consenso
possibile tra i membri del team.
Questa situazione può essere meglio compresa facendo ricorso alla matrice di J. D.
Thompson e A. Tuden:
conosciute
SOLUZIONI
sconosciute
OBIETTIVI
consenso
conflitto
A
C
calcolo,
negoziazione,
routines
mediazioni
 
B
D
sperimentazione ridefinizione del
apprendimento
problema
Questa matrice è il risultato dell'incrocio di due fattori chiave di un processo
decisionale: l'incertezza e il conflitto tra interessi. In corrispondenza di ogni riquadro è
quindi riportata la strategia più adeguata per la situazione.
Il quadro A è relativo ad una situazione in cui gli attori che devono decidere sono
d'accordo sugli obiettivi e sui mezzi da utilizzare; si tratta quindi di utilizzare una
approccio analitico, vale a dire applicare tecniche consolidate o attività routinarie.
Il quadro C è connesso a situazioni in cui ancora le tecniche per giungere a determinati
obiettivi sono conosciute, ma sugli stessi obiettivi non v'è accordo tra le parti; si tratta
allora di ricorrere alla negoziazione e a procedure di mediazione.
Il quadro D presenta invece una situazione in cui non v'è accordo tra i soggetti riguardo
ai fini da raggiungere, e neppure sono certe le soluzioni da adottare; di fronte ad un
impasse decisionale, la strategia migliore è quella che conduce alla ridefinizione del
problema, degli obiettivi e delle soluzioni.
Il quadro B è infine quello che si riferisce alla situazione che vogliamo trattare in questa
sede, vale a dire ad un contesto caratterizzato, da un lato, dall'incertezza sulle attività e
2
3
sulle risorse da utilizzare, ma anche, dall'altro lato, dal consenso dei partecipanti al
processo sugli obiettivi; questa condizione può permettere allora l'adozione di un
approccio sperimentale, tale da consentire l'apprendimento circa le soluzione migliori
nel corso dell'implementazione delle attività.
2.
Project manager e project leader
Il ruolo di project manager è connesso alla programmazione, organizzazione, direzione,
controllo e valutazione di un progetto e di coloro che, nell'ambito dell'unità
organizzativa, intervengono nella sua definizione e messa in opera. Project manager
sono quindi tutti coloro che hanno responsabilità continuative nella gestione di parti di
un progetto.
Il project leader (capo progetto) è invece colui che, tra
ruolo di responsabilità e di direzione complessiva
fondamentali sono assicurare l'agibilità del progetto nei
gestire il team di progetto e gestire i rapporti con gli
successo del progetto stesso.
i project manager, assume il
del progetto. Suoi compiti
rapporti con la committenza,
altri attori da cui dipende il
I COMPITI DEL PROJECT MANAGER PUBBLICO
1.
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3.
4.
5.
Definire con precisione il problema che deve essere risolto col progetto innovativo
Definire la fattibilità del progetto
Definire tempi, fasi e modalità di realizzazione del progetto
Individuare le risorse necessarie e disponibili per la realizzazione del progetto
Negoziare con la committenza e gli attori del progetto obiettivi e modalità di
realizzazione dello stesso
6. Coordinare le attività del o dei gruppi di progetto
7. Informare gli attori del progetto sullo stato di avanzamento dello stesso
8. Prendere o far prendere decisioni opportune in modo che gli obiettivi del progetto
siano realizzati
9. Negoziare le risorse necessarie allo sviluppo del progetto
10. Controllare la realizzazione delle diverse fasi del progetto.
3
4
ABILITA' DEL PROJECT MANAGER
1.
2.
3.
ABILITA' TECNICHE: esperienza maturata in aree specialistiche, cultura
economica, conoscenze di base delle diverse discipline interessate nella
realizzazione del progetto
ABILITA' GESTIONALI: conoscenza di strumenti di programmazione e controllo,
esperienza nell'uso di strumenti di pianificazione operativa, confidenza con i
sistemi informatici
ABILITA' RELAZIONALI: capacità di negoziare, esperienza di gestione di
conflitti, capacità di coordinamento e di leadership, capacità di conduzione di
gruppi di lavoro
LE REGOLE DEL GIOCO DEL PROJECT LEADER
1.
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3.
4.
5.
6.
7.
Il project leader indica i componenti del gruppo di progetto e decide sulla sua
integrità per tutta la durata del progetto
Il project leader ha il diritto di risolvere tutte le forme di conflitto che possono
mettere in pericolo la vita del progetto
Il project leader può promuovere miglioramenti tecnici e organizzativi utili allo
sviluppo del progetto
Il project leader ha il diritto di negoziare risorse con tutte le unità operative per
convogliarle sul progetto
Il project leader partecipa a tutti i momenti decisionali che possono influire alla vita
del progetto
Il project leader decide in merito alla consulenza o supporti tecnici necessari al
progetto, amministra il budget di spesa e determina le scadenze
Il project leader ha piena autonomia rispetto alla pianificazione operativa del
progetto
Schede tratte da: Giorgi G. e Torreggiani A., Il project manager pubblico, Rimini, Maggioli, 1992.
3.
La costituzione del gruppo di progetto: il primo passo per l'organizzazione di
un Processo di Programmazione delle Attività di Progetto
Di seguito sono descritti le fasi e le regole essenziali per gestire un gruppo di lavoro;
chiamiamo questo metodo Processo di programmazione delle attività di progetto
(PPA).1
Un gruppo di progetto (team) viene costituito da colui che sarà il leader del team - il
project leader: il dirigente o in ogni caso la persona cui è affidato dalla committenza
(l'Ente di appartenenza) il compito di condurre al termine la "missione" del gruppo.
1
Cfr. per i tratti caratteristici del metodo: Hardacker and Ward, 1987.
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Il project leader deve quindi coinvolgere nel gruppo di progetto tutti coloro che sono
ritenuti necessari e nessun altro. Al massimo dovrebbero prender parte al gruppo non
più di 12 persone, in quanto con un numero maggiore il lavoro di gruppo risulterebbe
eccessivamente macchinoso. Se una persona ritenuta necessaria non è disponibile nel
momento in cui il dirigente intende iniziare i lavori, si consiglia di aspettare: una
programmazione efficacie richiede una partecipazione attiva da parte di ognuno, non
solo per identificare vincoli, risorse ed opportunità, ma anche perchè è indispensabile il
coinvolgimento nel processo.
1a REGOLA DI UN PPA
Costituzione del gruppo di lavoro: coinvolgere solo le persone che si presume siano
necessarie per le attività previste. Al massimo 12 persone.
Con il termine «gruppo di progetto» si intende in genere un gruppo formale di dirigenti.
In realtà il gruppo può essere formato anche da personale di un ufficio, oppure dalla
somma di più individui reperiti da diversi settori di un ente oppure dall'esterno. Sta al
capo-progetto individuare queste persone.
In alcuni casi, in particolare quando è necessario affrontare problematiche complesse e il
project leader presume la possibile formazione di posizioni conflittuali, è opportuno
prevedere la presenza di un osservatore neutrale esterno, il cosiddetto tutor (o
facilitatore).
Come vedremo in seguito, il lavoro di gruppo richiede che siano osservate una serie di
regole essenziali per il buon andamento dei lavori; per cui la presenza di un tutor è utile
proprio come garante del rispetto delle regole e come supporto per l'utilizzo di
detrminate tecniche. La cosa importante è che il tutor non sia uno dei subordinati del
responsabile del progetto, e che la sua posizione non sia in alcun modo connessa al
raggiungimento degli obiettivi del progetto in questione. Il principale obiettivo del
gruppo è la sfida allo status quo: quindi anche il project leader deve porsi sullo stesso
piano degli altri membri nei momenti di discussione, evitando di ripiegare
nell'affermazione gerarchica delle proprie visioni.
Il tutor potrebbe essere quindi un consulente esterno o un dirigente di un altro settore
dell'ente.
E' naturale, inoltre, che il tutor non possa essere sempre presente nel corso della fase di
implementazione del progetto. Importante è che sia presente in alcuni momenti topici, e
nello specifico nella fase di programmazione delle attività strategiche.
Un altro ruolo che il tutor potrebbe rivestire, accanto a quello prima descritto, è quello
di auditor esterno, vale a dire di valutatore (in relazione agli obiettivi e agli indirizzi
programmati) delle attività del gruppo di lavoro nel corso dell'implementazione del
progetto, in modo tale da fornire risultati e raccomandazioni e da permettere ai
responsabili di mettere in opera gli opportuni rimedi.
5
6
4.
Definire il problema e comprendere la missione del gruppo
Una volta costituito il gruppo di lavoro ed eventualmente individuato il tutor, i primi
incontri sono dedicati alla programmazione delle attività strategiche. Per queste riunioni
è opportuno tenere le discussioni al di fuori dai luoghi di lavoro, per evitare che le
persone coinvolte siano distratte dagli inevitabili impegni di lavoro.
A questo punto, abbiamo riunito il gruppo di lavoro. Si tratta quindi di inziare un
Processo di programmazione delle attività di progetto (PPA).
Il primo passo è quello di sviluppare una chiara definizione del problema da affrontare
e quindi una chiara definizione e comprensione del disegno della politica: vale a dire
definire il «per cosa» è necessaria l'azione collettiva di un gruppo di lavoro.
Definizione
UNA POLITICA PUBBLICA E' L'INSIEME DI AZIONI E INTERAZIONI VOLTE A
TRATTARE UN PROBLEMA, CIOE' UN'INSODDISFAZIONE RELATIVA A UNA
DOMANDA, UN BISOGNO O UNA OPPORTUNITA' DI INTERVENTO
PUBBLICO.
I confini degli obiettivi e delle attività da implementare sono determinati dal problema
che la politica deve trattare. Avendo noi, in particolare, definito che l'intervento da
realizzare debba essere «innovativo», è necessario enfatizzare questo aspetto. Le
politiche non esistono in natura, non sono date; sono piuttosto una costruzione di vari
attori. E' quindi necessario riflettere sul problema da affrontare, in modo tale da riferire
a tale definizione obiettivi e attività oggetto della programmazione.
E dato che ciascuno dei soggetti rappresenta e definisce in modo spesso diverso dagli
altri i problemi e le modalità per affrontarli, per l'efficacia di un gruppo di lavoro la
comprensione collettiva del problema e della successiva missione è fondamentale.
Un dirigente dell'ufficio «Personale» ed un dirigente dell'ufficio «Piano regolatore e
progettazione strumenti urbanistici» possono avere differenti idee circa le proprie
missioni funzionali di settore. Ma quando si riuniscono assieme come parte di un
gruppo di lavoro devono riconoscere il loro compito come membri di questo gruppo.
Se la formulazione che descrive la missione è sbagliata, ogni cosa che seguirà sarà
anch'essa sbagliata, così che diventa cruciale una chiara comprensione di essa.
Peraltro, essere d'accordo su una missione può non essere così facile come potrebbe
sembrare a prima vista. Le persone che lavorano in un ente pubblico ben gestito (e nelle
aziende private) tendono a conoscere dettagliatamente il proprio lavoro, la propria
struttura e gli obiettivi di massima delle proprie attività. Ma le idee sulla missione
dell'organizzazione sono spesso abbastanza vaghe, e questo anche ai vertici direttivi:
eseguire ciò che prescrivono determinate leggi, erogare un servizio, o qualcosa di simile.
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Una regola del PPA è quindi quella di rendere esplicite e precise sia la definizione del
problema che la formulazione della missione. Le due descrizioni non dovrebbero
contenere più di tre o quattro brevi affermazioni.
2a REGOLA
Definire il problema e formulare la missione (gli obiettivi della politica): non più di tre o
quattro affermazioni per ognuna delle due descrizioni.
Regole:
• chiarezza
• precisione
• controllabilità
Ad esempio, quelle che seguono potrebbero essere le descrizioni di problema e missione
di un gruppo di lavoro che ha il compito di dar corpo ad una politica di miglioramento
del sistema gestionale di un ente, connessa anche alla eventuale ridefinizione degli
interventi in base alle domande e ai bisogni dei cittadini, attraverso il progetto di
realizzazione di un sistema di controllo di gestione:
PROBLEMA
1) Difficoltà di ottenere informazioni sui prodotti delle specifiche attività e sui fattori di
produzione utilizzati (attuale sistema contabile non adatto a tale scopo)
2) Assenza o scarsa disponibilità di informazioni su domande e bisogni dei cittadini
3) Difficoltà di comprendere l'adeguatezza attuale di determinate attività, con
conseguenti problemi direzionali e amministrativi
MISSIONE
1) Introduzione di un sistema di controllo di gestione
2) Costruzione di un sistema informativo e di reporting in grado di produrre indicatori
di output e di risultato
3) Produrre un primo rapporto sperimentale entro 8 mesi
4) Iniziare quindi dai servizi più importanti in relazione al diretto rapporto con i
cittadini
La definizione del problema delimita il campo per la successiva individuazione della
missione. Si tratta di costruire uno strumento sistematico di rilevazione delle
informazioni (quindi non una ricerca una tantum), parallelo al bilancio, in grado di
fornire dati e indici relativi ai prodotti, ai fattori di produzione e ai risultati delle attività
(adeguatezza rispetto a domande e bisogni dei cittadini). Inoltre, introduce il tema della
direzione dell'ente.
La missione, quindi, può con precisione definire gli obiettivi fondamentali: costruire un
sistema di controllo di gestione (confini dell'attività); e indicarne gli elementi di
specificazione di massima: misurare outputs e risultati, ottenere un primo rapporto entro
8 mesi, iniziare dai servizi più importanti in relazione al rapporto con i cittadini (ad es. i
servizi a domanda individuale di un comune).
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A volte è possibile già a questo stadio della programmazione individuare indicatori
quantitativi, mentre a volte no; è importante, comunque, precisare il più possibile gli
elementi che possono misurare il raggiungimento degli obiettivi. Questo è infatti non
solo una esigenza ineliminabile di ogni processo di programmazione, in quanto dal
raffronto tra obiettivi ed esiti si può riflettere sulle attività svolte e iniziare un processo
di apprendimento organizzativo; ma è anche un modo per iniziare ad approfondire in
termini concreti sulle innovazioni richieste dal progetto e su quanto è possibile fare con
le risorse a disposizione.
Questo punto deve essere molto chiaro: gli obiettivi della programmazione devono
essere fissati con precisione non in funzione di un controllo successivo di conformità,
bensì in funzione delle successive valutazioni sull'efficienza (ottimale utilizzo delle
risorse) e sull'efficacia (risultati raggiunti e impatti sui problemi affrontati) delle attività
svolte.
Le decisioni che si possono prendere nel corso dell'attuazione dei programmi devono
poter essere migliori rispetto a quelle pianificate e i dirigenti devono reagire agli eventi
che in pratica si verificano. Non solo la programmazione non è chiaroveggente, ma è
importante comprendere che è necessario fermarsi e cambiare obiettivi se emerge che
quanto previsto è sbagliato o insoddisfacente.
Nel caso in questione, e in questo stadio del processo, ciò può essere in parte semplice
(n° servizi monitorati dopo 8 mesi; n° prodotti monitorati sul totale prodotti; risorse
impiegate/personale, etc.). In ogni caso, al di là della perfezione degli indicatori, è
importante iniziare a fissare con la precisione possibile i risultati attesi dalle proprie
attività.
A questo proposito è utile richiamare alcune delle classificazioni di indicatori in genere
utilizzate per valutare le attività pubbliche e che sono state introdotte nel modulo
precedente, dedicato appunto alla valutazione delle politiche pubbliche.
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Definizioni
Per indicatore si intende un misura sintetica quantitativa in grado di fornire la
rappresentazione di fenomeni e di riassumerne l'andamento. Una volta individuato
l'obiettivo del progetto, è opportuno riflettere su come misurare il suo raggiungimento.
Successivamente, una volta definiti più precisamente i prodotti delle attività connesse al
progetto, sarà possibile definire "batterie di indicatori" per avere misure di performance.
1. Una prima tipologia di indicatori è la seguente:
a) indicatori di output (di prodotto)
misurano i prodotti diretti di una politica
b) indicatori di risultato
misurano la rispondenza dei servizi alle esigenze degli utenti
c) indicatori di impatto
misurano l'incidenza complessiva della politica nel risolvere i problemi affrontati
2. Una seconda tipologia, che può essere considerata uno sviluppo della prima, è
formata da 4 categorie di indicatori:
a) indicatori gestionali (= di output)
misurano il rapporto tra risorse impiegate e prodotti
b) indicatori finanziari (= di output)
misurano le entrate e i costi connessi ai prodotti
c) indicatori di domanda (= di risultato)
misurano la richiesta di prestazioni oppure il grado di adeguatezza dei prodotti
rispetto alla domanda espressa o ai bisogni potenziali
d) indicatori di tempestività (= di output e di risultato)
misurano i tempi necessari alla realizzazione dei prodotti, anche in relazione alle
esigenze degli utenti
In questa tipologia non compaiono indicatori di impatto, per la difficoltà che la loro
definizione e il loro monitraggio implicano. In genere vengono studiati con ricerche ad
hoc.
5. Le condizioni di attuazione di una politica pubblica
Il passaggio successivo enfatizza il fatto che il perseguimento dell'innovazione richiede
un esercizio di riflessione di gruppo, creativa e originale, su tutto ciò che dovrebbe
essere fatto per raggiungere gli obiettivi della missione e sui vincoli e le opportunità che
tali esigenze implicano.
E' importante sottolineare che le attività che devono essere programmate, e quindi le
attività su cui il gruppo di lavoro deve riflettere e trovare consenso (e in definitiva
"progettare"), non sono solo quelle "tecniche", legate alla specificità del progetto
(quindi, per quanto riguarda il nostro esempio, come fare per costruire il sistema
informativo, oppure definire gli indicatori di prodotto e di risultato), ma anche quelle
legate all'intero processo di attuazione del progetto.
In altre parole, si richiama l'attenzione sulla riflessione che deve essere condotta sul
contesto di implementazione delle attività.
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A questo proposito è opportuno richiamare sinteticamente alcune delle categorie
utilizzate dell'Analisi delle politiche pubbliche per la concettualizzazione dei contesti
decisionali e attuativi.
Innanzitutto, è importante individuare quali sono gli attori che sono coinvolti dal
progetto, vale a dire tutti i soggetti che si prevede possano avere un ruolo, sia favorevole
che contrario. In questo senso, si deve pensare non a coloro che ricoprono certe
funzioni, ma piuttosto a coloro che hanno risorse e poste in gioco (motivi per agire) in
relazione al progetto, al di là della posizione formale che ricoprono.
Gli attori si possono definire come soggetti, individuali o collettivi, che esprimono
obiettivi unitari e identificabili nel processo considerato. Gli obiettivi di un attore
possono essere relativi al contenuto del progetto (vale a dire all'oggetto specifico, in
questo caso il controllo di gestione), oppure riguardare il loro ruolo nel processo
decisionale e di attuazione. E' quindi necessario sottolineare che un soggetto decide di
costituirsi come attore se percepisce che la sua partecipazione può produrre dei
vantaggi, e che quasta sua percezione non è un dato oggettivo, ma legato al sistema di
conoscenze, credenze, razionalità, ecc. di ogni singolo attore.
E' importante, perciò, per comprendere minacce e opportunità per gli obiettivi del
gruppo, identificare i vari attori che si presume possano intervenire a formare il network
decisionale e di attuazione ed eventualmente progettare il ruolo del gruppo o dei suoi
alleati per affrontare le reazioni di altri attori verso il progetto.
A livello di classificazione, si possono modellizzare i seguenti ruoli:
•
iniziatore:
•
regista (o pivot):
•
mediatore:
•
gatekeeper
(guardiano):
•
attore filtro:
•
•
alleati:
antagonisti:
•
contrari:
•
influenti:
colui che si occupa di sollevare il problema, di
affermare la necessità di un intervento pubblico (ad
esempio, attore interno all'amministrazione o esterno:
possono cambiare in questo caso le esigenze di
rapportarsi ad esso, ecc.)
ha la funzione chiave di sostenitore e propulsore del
processo in ogni fase del processo decisionale e di
attuazione
ha la funzione di favorire la composizione di conflitti
fra le varie parti
attore in grado di esercitare poteri di veto (ad es. un
attore previsto da procedure formali in grado di
bloccare l'avanzamento del progetto o di parti di esso)
svolge un ruolo di trasmissione di istanze, di
rappresentanza di interessi di altri (ad es. un lobbista)
cointeressati al progetto
attori che non sono contrari agli obiettivi fondamentali,
ma che confliggono con parti del progetto
attori in conflitto col progetto o con coloro che
gestiscono il progetto
attori che non hanno un ruolo determinante nel
processo, ma che possono influenzare le posizioni di
attori chiave
L'attività degli attori del campo decisionale è condizionata non solo dalla percezioni di
ciò che essi stessi ritengono essere la propria posta in gioco (ad esempio, per il gruppo
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di lavoro come attore collettivo, è il raggiungimento degli obiettivi della missione), ma
anche dalle risorse che hanno a disposizione. Questo è vero anche per il gruppo di
lavoro.
E' utile, quindi che il gruppo di lavoro rifletta sulle risorse a propria disposizione, e sulle
risorse a disposizione degli altri attori che intervengono nel processo. Se determinate
risorse sono importanti per l'attuazione del progetto, il gruppo di lavoro deve riuscire a
reperirle; se un attore contrario al progetto ha a disposizione risorse significative, è
necessario predisporre azioni in grado di limitarne la portata.
Una classificazione sintetica delle risorse distingue tra i seguenti tipi:
•
•
•
economiche:
legali
politiche
•
di conocenze scientifiche:
•
informative:
•
tecnico-organizzative:
relative alle disponibilità finanziarie
riguardanti i poteri formali
inerenti al consenso che ciascun attore è in grado di
mobilitare per legittimare i propri comportamenti
relative alle capacità di elaborazione su problemi e
soluzioni
relative a controllo e disponibilità di dati sui fenomeni
da trattare
relative al funzionamento dell'organizzazione di
supporto (tecnologia, personale, tempo, etc.)
Accanto a questi elementi che definiscono il contesto decisionale e di attuazione, si
trovano inoltre le problematiche inerenti le attività da pianificare relative agli aspetti
specifici del progetto da realizzare. In definitiva, potremmo definire le prime come
"problematiche di processo" (riguardanti cioè le attività da prevedere in rapporto al
contesto degli attori che sono/saranno coinvolti dall'intervento), e le seconde come
"problematiche di progetto" (relative alle attività tecnico-operative necessarie per
realizzare l'intervento).
Una riflessione su ambedue le problematiche dà corpo allora ad una sorta di
"programmazione strategica", che può permettere al gruppo di lavoro far emergere e
coordinare le attività e i fattori necessari per affrontare impedimenti e favorire il
raggiungimento degli obiettivi, anticipando così problemi che sarebbe difficile
affrontare in un'altra fase del processo di realizzazione del progetto.
6. Individuare i Fattori Critici di Successo
6.1. Il Brainstorming
Una volta che il team ha ben definito il problema e gli obiettivi, e definite le principali
attività operative, il passo successivo è quello dell'identificazione dei fattori critici di
successo (FCS), vale a dire riflettere sulle attività strategiche che è indispensabile
affrontare per raggiungere gli obiettivi prefissati, in quanto connesse ai principali
problemi che si incontreranno nel processo di definizione e attuazione del progetto.
Questo è un momento fondamentale dell'attività di gruppo nelle condizioni da noi
previste, vale a dire in un contesto in cui essere progettato un intervento innovativo. E'
infatti necessario far emergere nuove idee, essere creativi e costruire man mano le basi
del progetto.
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Una tecnica molto utilizzata a questo scopo è il cosiddetto brainstorming, vale a dire una
tecnica di riflessione in gruppo che aiuta a far emergere proposte e suggestioni creative
ed originali. Si organizza quindi una sessione di circa 10 minuti di brainstorming,
durante la quale i membri del team tracciano una lista di descrizioni, espresse in una
sola parola, relative a tutto ciò che può avere un impatto nel raggiungimento della
missione del gruppo. Devono ovviamente essere applicate le usuali regole del
brainstorming.
3a REGOLA
Sessione di Brainstorming
Criteri:
1. Ognuno devono parlare e contribuire alla formulazione delle idee e delle suggestioni;
tutti dicono almeno una cosa che sembra importante o comunque connessa
2. Qualunque proposta può essere espressa, non importa quanto improbabile oppure
oltraggiosa possa essere; basta una parola
3. A nessuno è permesso interrompere altri che parlano nè criticare una qualsiasi delle
suggestioni
4. E' utile riprendere e sviluppare le idee altrui, e incoraggiare i diversi punti di vista
5. la lista delle proposte e suggestioni deve essere lunga
6. Il tutor deve trascrivere ogni cosa, così che il gruppo può vedere l'intera lista
Mentre è impegnato a pensare a queste influenze dominanti, ogni membro deve
concentrarsi intensamente sulla missione del gruppo. I membri devono guardare sia
all'interno della propria area di competenza che al di là dei propri confini di
responsabilità.
Ciò che deve uscire dalla sessione di brainstorming è una lista di descrizioni contenente
da 30 a 50 diverse voci, che vanno da cose tipo costi, tipologia dell'utenza, tecnologie,
risorse, etc. Il tutor si occupa di gestire la sessione di brainstorming, facendo rispettare
le regole e scrivendo le descrizioni sulla lavagna o su altro supporto, in modo che siano
visibili a tutti.
6.2. L' individuazione dei Fattori Critici di Successo
A questo punto il gruppo è pronto per identificare i fattori critici di successo (FCS), un
termine usato nella programmazione delle attività delle organizzazioni e che indica i più
importanti sub-obiettivi di una politica (o di un intervento). Nel nostro processo di
programmazione definiamo gli FCS come ciò che il gruppo deve raggiungere per
realizzare la propria missione.
Il consenso su questi scopi è vitale.
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Come la missione, gli FCS non rispondono alla domanda di come cambiare l'ente, e non
sono direttamente operativi. Spesso sono dichiarazioni di speranza e di incertezza.
In un certo senso, ogni FCS dovrebbe iniziare con le parole "Noi abbiamo bisogno ..."
oppure "Noi dobbiamo ..." per esprimere il coinvolgimento di tutti ("Noi") e concordare
su ciò che è critico ("abbiamo bisogno" oppure "dobbiamo").
Nell'elencare i propri FCS, un gruppo dovrebbe seguire la regola del necessario-esufficiente. In altre parole, il gruppo deve essere d'accordo sul fatto che ogni FCS
elencato è necessario alla missione e che assieme sono sufficienti per raggiungere la
missione. Questa è una clausola rigorosa. La lista di FCS deve riflettere l'assoluto
numero minimo di sub-obiettivi che devono essere raggiunti dal team per portare a
termine la missione.
Gli otto FCS proposti nella Tabella di pag. 16 costituiscono un esempio di ciò che
potrebbe emergere da un gruppo impegnato nel progetto di realizzazione di un sistema
di valutazione delle politiche di un ente attraverso strumenti e tecniche di controllo di
gestione:
1. Sistema informativo adeguato
2. Formazione operatori ufficio CG
3. Ottenere collaborazione dei dirigenti
4. Costruire funzione di auditing interno
5. Applicare il cg nella fase pilota ai prodotti più significativi
6. Utilizzare un sistema di CG implementabile facilmente
7. Fare in modo che l'esperienza non si fermi alla fase pilota
8. Poter contare su un ufficio specifico alle dirette dipendenze dei vertici
Per portare a termine la missione il gruppo deve raggiungere tutti gli 8 FCS entro i
successivi 8 mesi. Questo è quanto consideriamo essere necessario e sufficiente.
In aggiunta, ogni FCS deve essere dedicato ad una singola e specifica questione. La
parola "e" è bandita. Il gruppo deve impegnarsi e sforzarsi di ridurre la sua lista
seriamente, senza scorciatoie; come vedremo successivamente, ad ogni FCS
corrisponderà un responsabile, e questo fattore deve essere tale da condizionare la
definizione degli FCS stessi.
La lista dovrebbe essere un mix di fattori di processo e di progetto. Se i fattori fossero
tutti di processo (ad esempio: rapporto con i sindacati), le attività legate al progetto
potrebbero essere scarsamente presidiate e le attività di progettazione dell'intervento
potrebbero affondare mentre tutti sono concentrati a meditare sulle opzioni generali.
Egualmente, se fossere tutti fattori di progetto (ad esempio: formazione operatori), il
lavoro potrebbe ottenere successi di breve termine, ma bloccarsi per un intevento di un
attore non previsto. La proporzione si basa, ovviamente, su molteplici considerazioni,
inclusa la natura della unità dell'ente o dell'azienda, oppure il tipo di politica o di
intervento che si sta affrontando.
Il numero massimo di FCS da inserire nella lista è di 8. E se la missione è quella di
sollevarsi da una situazione di emergenza, il limite è di quattro FCS. Otto non è un
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numero magico; è piuttosto un numero trattabile di fattori veramente critici su cui un
gruppo di lavoro può concentrarsi.
Queste regole relative al numero e all'assoluto consenso richiesto possono sembrare
eccessivamente rigide, ma tuttavia sono necessarie per poterle conseguire il risultato
della programmazione.
Non deve inoltre essere permesso che qualcuno, impuntandosi, sostenga: "Io non posso
essere d'accordo, andiamo ai voti". Si deve insistere sul consenso; dopo tutto, persone
abili nel loro lavoro, esperte (e in ogni caso pagate) dovrebbero essere capaci di arrivare
ad un accordo su ciò che è importante per la loro unità o il loro ente.
Il tempo normalmente necessario per raggiungere un accordo sugli FCS è di circa 1-3
ore. Il periodo più lungo che si possa sostenere è di un giorno. In questo ultimo caso,
tuttavia, sono la composizione del gruppo oppure l'importanza delle decisioni da
prendere che possono giustificare un tale investimento temporale.
4a REGOLA
Definire i Fattori critici di successo
Regole:
• Non più di otto (4 in situazione di emergenza)
• Ognuno è necessario
• Tutti insieme sono sufficienti
• Ognuno si riferisce ad una sola questione (la parola "e" è bandita)
• Possono essere tattici o strategici
• Si decide solo all'unanimità
7. Definire ciò che più è necessario: l’individuazione dei processi per raggiungere
gli FCS
Il terzo passo nel PPA è quello di identificare ed elencare ciò che deve essere fatto
perchè l'organizzazione possa raggiungere i fattori critici di successo. Questo può
implicare diventare più reattivi rispetto all'ambiente esterno, sfruttare nuove risorse
quali tecnologie, conoscenze, etc., oppure nuove opportunità o qualsiasi altra cosa possa
essere essenziale per raggiungere gli FCS.
L'approccio deve essere però rigoroso e preciso, non genericamente descrittivo.
Elaborato cioè sulla base della regola del necessario-e-sufficiente. Come nel caso della
messa in relazione degli FCS alla missione, per un dato FCS deve essere indicato ogni
processo ritenuto necessario, e insieme tutti questi processi devono essere sufficienti per
portare a termine la missione.
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5a REGOLA
Definizione dei processi connessi ad ogni singolo FCS (ovvero: ciò che è necessario
fare per raggiungere i fattori critici di successo che consentono di completare la
missione)
Regole
• Ogni processo è in sé necessario e sufficiente - Tutti insieme sono sufficienti per
poter raggiungere l'obiettivo
• Ogni descrizione di un processo deve seguire una sequenza del tipo: verbo-piùoggetto (ogni processo è definito da un verbo e da un oggetto)
• Ogni processo deve avere un responsabile, la persona responsabile per il
perseguimento del processo
• Il responsabile deve essere un membro del gruppo che è d'accordo sugli FCS
• Nessun responsabile deve avere più di tre o quattro processi da seguire
Per mostrare come funzionano queste regole, proviamo a seguire il processo «Verifica
con esperti», classificato nella riga P2 della Tabella di pagina 16. Questo processo ha un
verbo d'azione e un oggetto dell'azione. Esso può avere un responsabile, e la sua qualità
o performance può essere misurata. Chi può eseguirlo? Il nostro ente ha una tradizione
di rapporti con esperti? Con quali esperti confrontarsi? Dato che ogni membro del
gruppo condivide una responsabilità collettiva per gli FCS in oggetto, l'intero gruppo
dovrebbe essere interessato alle risposte. Ma solo una persona è il responsabile di
questo processo — coinvolgimento di tutti, responsabilità di uno solo.
Una volta identificata come processo importante, ogni attività deve essere assegnata ad
un membro del gruppo, che sarà allora responsabile della sua prestazione.
Supponiamo di avere una lista completa di processi importanti, ciascuno dei quali ha un
responsabile. La lista è esclusiva, in quanto un processo deve essere veramente
importante per esservi inserito. E' tuttavia utile classificare i processi più critici, la cui
prestazione o qualità avrà l'impatto più grande sulla missione. Questo è il penultimo
stadio del PPA.
Per prima cosa è necessario collocare i processi e gli FCS in un ordine casuale su una
matrice come mostrato nella tabella di pagina 16. Quindi, bisogna focalizzarsi sul primo
fattore critico di successo — nel nostro esempio «Sistema informativo adeguato» e
chiedersi: Quali sono i processi essenziali che devono essere implementati al meglio
per raggiungere questo FCS? L'oggetto è quello di scegliere i processi che hanno un
impatto primario su questo particolare FCS. Molte attività potrebbero essere collegate
ad esso, naturalmente; devono essere individuate tuttavia solo quelle essenziali.
Il tutor scrive in una casella del diagramma ogni processo critico identificato per questo
FCS. Nella tabella di pagina 16, per esempio, il gruppo in questione ha elencato
«potenziamento hardware e software», «verifica con esperti», e altri 6 processi per il suo
primo FCS. Quindi la lista deve superare il test di «sufficienza», vale a dire rispondere
alla seguente domanda: "Se tutte queste attività sono eseguite bene, il primo scopo
15
16
critico sarà raggiunto?". Se il team risponde negativamente allora deve identificare
cos'altro è necessario.
Questo è in genere lo stadio in cui i gruppi iniziano ad essere veramente creativi,
guardando oltre a ciò che in genere viene fatto ed esplorando nuovi campi. Tuttavia, c'è
un controllo, perchè ogni nuovo processo aggiunto per superare il test della
«sufficienza» deve avere anche un responsabile all'interno del gruppo di lavoro. Deve
allora essere abbastanza importante per essere inserito nella matrice.
Il gruppo quindi ripete questo processo per ogni singolo FCS, facendo attenzione ad
applicare i tests di «necessità» e «sufficienza» prima di passare al successivo FCS. Poi il
numero degli FCS che ogni processo affronta viene calcolato e posto nella colonna delle
somme totali dalla parte destra della matrice.
A questo punto il diagramma è un documento completo. Il gruppo di lavoro si trova
d'accordo sulla missione e sugli obiettivi critici da realizzare per raggiungere la
missione; infine, su ciò che deve essere fatto per raggiungere quegli obiettivi. Inoltre,
mentre per ogni FCS è responsabile il gruppo collettivamente, per ogni processo è
responsabile individualmente un singolo membro.
Per terminare la procedura può quindi essere utile classificare i processi secondo il
grado di complessità della loro implementazione (giudizio sulle condizioni di
attuazione).
In questo modo è possibile porre in evidenza quelle attività che necessitano di una
attenzione particolare da parte del gruppo.
Chiaramente, i processi più importanti sono quelli che influenzano la maggior parte
degli FCS. La «progettazione del sistema informativo» per esempio influenza 6 degli 8
FCS, così da essere un forte candidato per essere prescelto. Ma è anche importante
riflettere sulle risorse a disposizione e sul contesto di attuazione (reazione di altri
soggetti).
Si usa in genere una classificazione soggettiva, che viene inserita nella colonna
«qualitativa» della matrice, secondo la seguente scala: A=condizioni relativamente
facili, B=condizioni relativamente difficili, C=condizioni difficili.
16
17
Fattori Critici di Successo
1
2
3
4
5
6
7
8
Processi
P1 - potenz. hardware e software
resp:
P2 - verifica con esperti
resp.
P3 - verifica altre esperienze
resp.
P4 - progettazione sistema info
resp.
P5 - organizzazione corsi formaz.
resp.
P6 - studiare vincoli e oppor=
tunità per costituire ufficio CG
resp.
P7 - verificare altenative esistenti
resp.
P8 - progettare collegamenti con
processo di bilancio
resp.
P9 - creazione di gruppi di lavoro
resp.
P10 - progettazione procedure
semplici
e
sperimentazione
rapida
resp.
P11 - agganciare il progetto alla
incentivazione della produttività
resp.
P12 - fare analisi attività ente
resp.
P13 - avere pivot politico
resp.
Attua
bilità
3
B
5
B
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
A
X
X
X
X
X
X
6
C
X
X
X
X
X
5
A
X
4
C
5
A
X
4
B
X
5
B
X
6
B
X
5
C
X
4
B
X
4
B
X
X
X
X
X
N°
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Legenda
Fattori Critici di Successo:
1. Sistema informativo adeguato
2. Formazione operatori ufficio CG
3. Ottenere collaborazione dei dirigenti
4. Costruire funzione di auditig interno
5. Applicare il cg nella fase pilota ai prodotti più significativi
6. Utilizzare un sistema di CG implementabile facilmente
7. Fare in modo che l'esperienza non si fermi alla fase pilota
8. Poter contare su un ufficio specifico alle dirette dipendenze dei vertici
Giudizio sulle condizioni di attuazione (contesto di attuazione e risorse disponibili):
A=condizioni relativamente facili
B=condizioni relativamente difficili
C=condizioni difficili
17
18
8. Il completamento del quadro delle attività e dei responsabili, la programmazione
dei tempi e dei costi
Una volta definiti i Fattori Critici di Successo e i relativi processi, il gruppo di lavoro
può iniziare l'operazione di precisazione di tutte le attività da avviare e dei relativi
responsabili. Si tratta di elencare e strutturare in modo adeguato il progetto,
aggiungendo alle sue parti fondamentali (FCS e processi relativi), tutte le altre e
completando quindi lo schema contenete:
a) tutto ciò che deve essere fatto (fasi e, per ogni fase, blocchi di attività);
b) compiti e responsabilità specifiche dei membri del gruppo;
c) tempi e costi;
d) momenti di controllo intermedio delle attività.
Un metodo può essere quello chiamato S.A.R.P. (Strutturazione delle attività e delle
responsabilità di progetto), che è in sostanza un diagramma a piramide come quello che
segue e in cui i Fattori Critici di Successo e i relativi processi possono essere segnalati
con un asterisco o in grassetto:
L1
PROGETTO X
(che cosa)
Controllo di
gestione
RESPONSAB.
L2
L3
L4
fase 1
(Che cosa)
Studio di
fatibilità

fase 2
(Che cosa)
Definizione
strumenti CG
(Chi)
(Chi)
blocco 1
(Che cosa)
Diagnosi
attività

blocco 2
(Che cosa)
Diagnosi
tecnologia info.
(Chi)
AZIONE 1.1.A
(Che cosa)
(Chi)
(Chi)

fase 3
(Che cosa)
Attivazione
Strumenti
operativi
(Chi)

fase 4
(Che cosa)
Sperimenta=
zione
(Chi)
fase 5
(Che cosa)
Attivazione
generalizzata
(Chi)

blocco 4
(Che cosa)
verifica in altri
enti
(Chi)

blocco 3
(Che cosa)
verifica con
esperti
delle ipotesi
(Chi)
(Chi)
blocco 5
(Che cosa)
Verifica
con
committenza
(Chi)

AZIONE 1.1.B
(Che cosa)
(Chi)

AZIONE 1.1.C
(Che cosa)
(Chi)

AZIONE 1.1.D
(Che cosa)
(Chi)
AZIONE 1.1.E
(Che cosa)
(Chi)
18
19
Questa è la descrizione dei 4 livelli del diagramma:
LIVELLO
liv. 0
liv. 1
liv. 2
liv. 3
CHE COSA (attività)
TITOLO
missione del progetto
FASI
vengono definiti i passaggi capisaldo
BLOCCHI DI ATTIVITA'
si individuano i prodotti intermedi
come insiemi di compiti e di attività
svolti da specialisti di settore
AZIONI
modi, mezzi e operazioni per realizzare
i blocchi di attività
CHI (responsabilità)
project leader
gruppo di progetto
referente del
project leader
responsabile
addetti
Da: Giorgi G. e Torreggiani A., Il project manager pubblico, Rimini, Maggioli, 1992.
Tornando al progetto utilizzato come esempio, il relativo S.A.R.P. potrebbe essere
organizzato nel seguente modo:
Livello 0
Titolo: costruzione di un controllo di gestione
Missione: costituire Ufficio e procedure per ottenere informazioni su prodotti e risultati
Project leader: Rossi
Gruppo di progetto: Cocconi, Greco, Mannozzi, Guizzardi, Parmigiani, Fareri, Balducci
Livello 1: Fasi
Fase 1: Studio di fattibilità (Cocconi)
Fase 2: Definizione degli strumenti per il controllo di gestione (Guizzardi)
Fase 3: Attivazione degli strumenti operativi per l'introduzione del cg (Greco)
Fase 4: Sperimentazione per servizi pilota (Parmigiani)
Fase 5: Attivazione generale (Mannozzi)
Livello 2: Blocchi di attività
Fase 1
f1b1: Diagnosi attività per individuazione di politiche, prodotti e risultati (xy)
f1b2: Diagnosi tecnologica e del sistema informativo (zk)
f1b3: Verifica con esperti delle ipotesi di sistema
f1b4: Verifica esperienza altri enti (yk)
f1b5: Verifica delle ipotesi con la committenza (xz)
Livello 3: Azioni
Fase 1, Blocco 1
f1b1a1: interviste dirigenti settori (xz)
f1b1a2: reperimento e lettura documentazione (yy)
f1b1a3: rapporto finale con individuazione di politiche, prodotti, domanda, vincoli esistenti, procedure,
margini d'azione (kk)
Un ulteriore strumento per organizzare la programmazione delle attività e delle risorse
finanziare e di personale a disposizione è il cosiddetto Diagramma GANTT. Si ratta di
19
20
un mezzo attraverso cui un progetto viene rappresentatato su un piano a due assi.
Sull'asse orizzontale vengono riportate le unità di tempo, e sull'asse verticale vengono
elencate le fasi, i blocchi e le attività in cui il progetto è stato composto.
In questo modo si ottiene una rappresentazione grafica della durata delle singole attività,
mediante barre che indicano l'inizio e la fine. Accanto alle barre possono essere indicati
il nome del responsabile e il numero delle unità di lavoro impegnate.
Esistono in commercio software che permettono di ottenere contemporaneamente SARP
e GANTT, collegati a finestre che mostrano responsabili, unità di lavoro, costi previsti,
etc. (ad esempio il Microsoft WinProject, che è una applicazione di Windows).
Sostanzialmente un diagramma GANTT può essere organizzato nel modo seguente:
Fasi/blocchi
f1 Studio fattibilità ............ ............ ............
.
===== .
=====
f1.b1
............
===== ............
f1.b2
=====
.......
f1.b3
=== ....
==
f1.b4
........
anno/mese 1993
ottob.
nov.
dic.
1994
genn.
feb.
mar.
apr.
mag.
giu.
Legenda:
............ attività previste
===== attività realizzate
Ad esso possono essere associate, come nel software indicato sopra, schede relative ai
singoli fattori di produzione con le risorse preventivate ed effettivamente utilizzate.
20
21
9. La valutazione
Quello che abbiamo visto è il modello di PPA — una modalità per iniziare ad
organizzare un processo di apprendimento che possa approssimarsi verso l'eliminazione
dei difetti.
Ma, come dice il titolo del paragrafo, un PPA richiede un seguito. Si tratta di decidere la
natura del miglioramento richiesto rispetto alla situazione esistente, e stabilire
misurazioni significative del processo. E in seguito si tratta di verificare quanto è stato
fatto e decidere se sono necessari cambiamenti o miglioramenti ulteriori.
In altre parole, è necessario organizzare strumenti e procedure per la valutazione delle
attività, precisando e articolando quanto già inizialmente introdotto nella fase di
definizione della missione e degli obiettivi del lavoro, e ricordando quanto sottolineato a
pagina 7, e cioè che la valutazione non è un controllo di conformità rispetto a quanto
previsto in sede di programmazione (nel senso di definire "migliori" i risultati che sono
più aderenti a quanto stabilito inizialmente). Il giudizio deve essere invece basato
sull'analisi dei risultati (utilizziamo qui questo termine in senso generale) di efficienza e
di efficacia in riferimento al problema da affrontare e alla situazione in cui si è agito,
che ovviamente possono subire mutamenti nel corso dell'attuazione, anche in virtù delle
nuove conoscenze che il gruppo di lavoro può ottenere nel corso dell'esperienza. In
questo senso, ai fini dell'efficiacia del processo di programmazione, la valutazione deve
essere funzionale all'apprendimento organizzativo, non all'adeguatezza rispetto alle
definizioni iniziali.
A un certo punto del progetto, si può ripetere la sessione di brainstorming e la
successiva definizione dei Fattori Critici di Successo a quello specifico stadio. Al di là
dell'esempio utilizzato in questa sede, se si dispone di un adeguato sistema informativo
o addirittura di un controllo di gestione già operativo, è opportuno definire gli indicatori
di prodotto e di risultato e monitorare nel tempo la politica realizzata, per valutare dagli
scostamenti eventualmente registrati se quanto si è fatto ha condotto ai risultati attesi, se
i risultati ottenuti sono comunque accettabili nelle nuove condizioni, e se quanto si sta
facendo è ancora utile e adeguato in relazione alle mutate esigenze. Ed eventualmente,
quindi, decidere di tentare ancora una volta la via dell'innovazione.
21
22
BIBLIOGRAFIA
Balducci, Alessandro
1991
Disegnare il futuro, Bologna, Il Mulino
Dente, Bruno
1989
Politiche pubbliche e pubblica amministrazione, Rimini, Maggioli.
Dente, Bruno (a cura di)
1990
Le politiche pubbliche in Italia, Bologna, Il Mulino.
Dente, Bruno e Fareri, Paolo
1992
La valutazione dell'efficiacia dell'intervento amministrativo nel
Mezzogiorno: l'approccio dell'analisi delle politiche pubbliche, MilanoNapoli, IRS/Formez.
Dente, Bruno e Radaelli, Claudio
1983
"Valutazione e analisi delle politiche pubbliche: appunti di teoria e di
metodo", relazione presentata al Congresso della Società Italiana di Scienza
Politica, Siena, 10-12 giugno 1993.
Giorgi, Gianni e Torreggiani, Aldo
1992
Il project manager pubblico. L'innovazione nella pubblica amministrazione,
Rimini, Maggioli.
Hardacker, Maurice and Ward, Bryan K.
1987
"How to make a team work", in Harvard Business Review, pp. 112-120.
Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento per la Funzione Pubblica
1993
Il nuovo sistema di controllo interno nelle pubbliche amministrazioni,
Roma, Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato.
22
23
LUCIDI DI SINTESI
23
24
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
DIRIGERE UN GRUPPO DI LAVORO
IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE
DELLE ATTIVITA' DI PROGETTO
24
25
1° PASSO
DEFINIRE IL PROBLEMA DA AFFRONTARE
E FORMULARE LA MISSIONE DEL GRUPPO
REGOLE
•
CHIAREZZA
•
PRECISIONE
•
CONTROLLABILITA'
25
26
2° PASSO
DEFINIRE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
OVVERO
QUALI OBIETTIVI BISOGNA RAGGIUNGERE?
E QUINDI
CHE COSA E' NECESSARIO FARE PER AVERE SUCCESSO?
26
27
3° PASSO
BRAINSTORMING
OVVERO
TUTTI DICONO ALMENO UNA COSA CHE SEMBRA IMPORTANTE
OPPURE COMUNQUE CONNESSA AGLI OBIETTIVI
REGOLE
•
BASTA UNA PAROLA
•
TUTTI DEVONO PARLARE
•
NESSUNO PUO' CRITICARE O INTERVENIRE QUANDO UN ALTRO
PARLA
•
QUALSIASI PROPOSTA - ANCHE IMPROBABILE - DEVE ESSERE
PRESENTATA
•
E' UTILE RIPRENDERE E SVILUPPARE IDEE ALTRUI
•
LA LISTA DEVE ESSERE LUNGA
27
28
4° PASSO
TROVARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
REGOLE
•
NON PIU' DI OTTO
•
OGNUNO E' NECESSARIO
•
TUTTI INSIEME SONO SUFFICIENTI
•
OGNUNO SI RIFERISCE A UNA SOLA QUESTIONE
•
POSSONO ESSERE DI PROGETTO O DI PROCESSO
(TATTICI O STRATEGICI)
•
SI DECIDE SOLO ALL'UNANIMITA'
28
29
5° PASSO
DEFINIRE I PROCESSI PER LA REALIZZAZIONE DEI FCS
OVVERO
CIO' CHE E' NECESSARIO FARE PER RAGGIUNGERE I FATTORI
CRITICI DI SUCCESSO CHE CONSENTONO DI COMPLETARE LA
MISSIONE
REGOLE
•
OGNI PROCESSO DEVE ESSERE NECESSARIO
•
TUTTI INSIEME SONO SUFFICIENTI
•
OGNI PROCESSO DEVE AVERE UN RESPONSABILE ALL'INTERNO
DEL GRUPPO
•
OGNI MEMBRO DEL GRUPPO NON
RESPONSABILITA' DI PIU' DI 3/4 PROCESSI
•
OGNI PROCESSO E' DEFINITO DA UN VERBO E DA UN OGGETTO
29
DEVE
AVERE
LA
30
ULTERIORE CASO PER L'APPLICAZIONE DELL'APPROCCIO
PPA
LA SPERIMENTAZIONE
CONVENZIONALE
DI
UN
SERVIZIO
DI
TRASPORTO
NON
Problema:
• Eccessivi costi di produzione dei servizi di trasporto nelle aree territoriali ad
insediamento diffuso (aree rurali e montane)
• Inadeguatezza dei sistemi tradizionali di linea, basati su mezzi di grande capacità,
itinerari ed orari fissi
• Frammentazione della domanda
• Necessità di non "tagliare" i servizi per evitare la progressiva deprivazione di tali
aree (mancata accessibilità della popolazione, o di strati di essa, ai centri di attività)
Missione
Individuare un nuovo tipo di erogazione del servizio di trasporto in grado di:
• aumentare il numero di utenti del 10% il primo anno e del 15 il secondo anno
(rispetto ad oggi)
• abbassare il costo di esercizio rispetto al sistema tradizionale del 20%
• abbassare il consumo energetico (almeno 15%)
Ipotesi
Sviluppare la sperimentazione di un Sistema di Trasporto Non Convenzionale
Scelta tra i seguenti sistemi (anche soluzioni miste):
• trasporto in tempo reale a domanda con chiamata telefonica;
• trasporto su chiamata e prenotazione;
• car pool;
• rental car service (vetture a noleggio);
• servizi multi origine - multi destinazione;
• servizi multi origine - poche destinazioni;
• servizi multi-origine - una destinazione.
Caso Val di Nure Acap - Azienda consortile di trasporto - Provincia di Piacenza
Soluzione prescelta: servizio di trasporto non convenzionbale che unisce le
caratteristiche e i vantaggi dei servizi a chiamata in tempo reale con quelli dei servizi
organizzati su base periodica (a prenotazione).
Si tratta di un servizio in funzione dalle 8 alle 13, con 5 bus da 17 posti, con l'ausilio di
un centro operativo per la raccolta delle chiamate degli utenti e la loro assegnazione ai
veicoli in servizio. Addetti: 6. Il centro operativo funzione con un addetto ed un
programma di calcolo per la definizione dei percorsi e programma per servizio di
prenotazione.
Il sistema è affiancat nelle ore di punta (mattino, pomeriggio, sera) da un sistema di
trasporto tradizionale.
30
31
Fattori Critici di Successo:
1. Tecnologia affidabile
2. Abbassare costi di esercizio
3. Aumentare numero di utenti
4. Pubblicizzare il nuovo servizio
5. Migliorare la qualità del servizio
6. Migliorare il rapporto incassi/costi di esercizio
7. Velocità della decisione sul progetto
Processi
1. Analizzare la domanda potenziale
2. Analizzare l'offerta di sistemi non convenzionali
3. Valutare le adeguate tipologie di servizio e tecnologie disponibili
4. Analizzare la fattibilità delle alternative migliori
5. Individuare con accuratezza rispetto a territorio e popolazione l'area di
sperimentazione
6. Misurare la soddisfazione dei clienti
7. Pubblicizzare il servizio
8. Recepire richieste di miglioramento
9. Gestire rapporti con altri attori
10. Selezionare il personale per sperimentazione progetto
11. Definire i bisogni di formazione
12. Analizzare utenti effettivi e potenziali utenti
13. Analizzare vincoli e opportunità della normativa in materia
14. Ricercare forme di finanziamento per la sperimentazione
Indicatori
(Confronto tra trasporto convenzionale e sistema non convenzionale)
Vettura Km/anno
Passeggeri trasportati
Distanzia media Km
Passeggeri Km (Passeggeri Km X - Passeggeri Km X-1)/(Passeggeri Km X-1)
Posti Km
Costo tot/anno
di cui: - personale
- costi industriali
Consumi energetici Tot
Consuni energetici Km
Costo/vettura Km
Costo/passeggeri Km
Ricavi totali anno
Ricavi/vettura Km
Ricavi/passeggeri
Ricavi/passeggeri Km
Disavanzo
31
32
Disavanzo/vettura Km
Disavanzo/passeggeri Km
32
33
LE FASI
PER LA REALIZZAZIONE DI
UN SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
33
34
SCHEDA 1
FASE A
DEFINIZIONE DEI PRODOTTI-RISULTATO ATTUALI E DEL RELATIVO
ORGANIGRAMMA GESTIONALE
OBIETTIVO
Determinare le politiche e i relativi prodotti-risultato assegnati a ciascun responsabile
Identificare i vincoli esistenti (procedure) e i margini di azione di cui dispone ciascun
responsabile
MEZZI
Analisi degli atti normativi
Interviste a livello di responsabile di settore e di servizio
Analisi delle informazioni disponibili, dei documenti utilizzati e dei prodotti
Analisi dei collegamenti funzionali, gerarchici e laterali (convergenze)
TAPPE
1. Determinare la politica-prodotto (catena-atti), gli obiettivi e il relativo responsabile
politico e tecnico
2. Individuare la 'domanda' (utenza potenziale ed effettiva)
3. Rilevare le risorse assegnate
4. Determinare per ciascun prodotto, le misure base e la natura dei risultati perseguiti
34
35
SCHEDA 2
FASE B
INDIVIDUAZIONE DEGLI INDICATORI
OBIETTIVO
Identificare i possibili indicatori e tra questi quelli fattibili in grado di fornire il quadro
del servizio o dell'intervento
MEZZI
Analisi bibliografica
Intervista ai responsabili
TAPPE
1. Recensire gli indicatori più adatti
2. Individuare quelli utilizzabili sulla base delle informazioni disponibili
3. Stabilire le informazioni da raccogliere per disporre degli altri indicatori ritenuti
essenziali
4. Definire le tavole di direzione del prodotto-risultato
35
36
SCHEDA 3
FASE C
SCELTA DEGLI INDICATORI IN RELAZIONE AI PUNTI-CHIAVE
OBIETTIVO
Individuare in relazione alle finalità generali (obiettivi strategici) e agli obiettivi tattici
(obiettivi direzionali) i punti-chiave da tenere sotto controllo periodicamente
MEZZI
Analisi dei documenti di sintesi e ricostruzione del processo produttivo
Accordo con i responsabili politici e tecnici interessati, diretto a determinare gli
indicatori quantitativi in grado di tradurre i risultati auspicati
TAPPE
1. Definire in termini discorsivi i punti-chiave
2. Simulare la sensibilità dei risultati alla variazione di questi punti-chiave espressi in
indicatori quantitativi
3. Verificare che sia possibile un intervento migliorativo nel breve o medio periodo
(anno)
4. Definire per prodotto-risultato la tavola di direzione che mette in evidenza puntichiave e stabilire la periodicità della sua stesura e messa all'ordine del giorno degli
organi istituzionali
36
37
SCHEDA 4
FASE D
RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI
OBIETTIVO
Disporre degli elementi che permettono, entro tempi stabiliti, di calcolare gli indicatori e
di rilevare l'importanza delle azioni da intraprendere
MEZZI
Analisi critica delle informazioni raccolte
TAPPE
1. A partire dalla lista degli indicatori scelti, determinare quelli per cui esistono delle
informazioni negli archivi generali dell'ente
2. Per gli indicatori non calcolabili direttamente richiedere i dati e le relative tavole di
direzione
3. Nel caso alcuni indicatori manchino, individuare gli indicatori supplenti
4. Analizzare i risultati calcolati sugli indicatori relativi ai punti-chiave
37
38
SCHEDA 5
FASE E
COSTRUZIONE E UTILIZZO DEI REPORTS
OBIETTIVO
Presentare gli indicatori tempestivamente, in forma adatta a fornire la messa all'ordine
del giorno delle azioni correttive
MEZZI
Formalizzazione finale e sintesi delle tavole di direzione (Rapporto dell'Osservatorio)
Messa a punto delle regole di presentazione (periodicità e tempestività) e di utilizzo
delle tavole di direzione e del Rapporto tecnico.
TAPPE
1. Elaborare la presentazione d'insieme delle tavole di direzione (tabelle e/o grafici)
2. Animare o supportare il confronto tra i diversi livelli di responsabilità (Assemblea,
Presidente, Giunta, Assessori, Dirigenti)
3. Formalizzare i principali indirizzi e interventi di riorientamento da adottare
38
39
SCHEDA 6
FASE F
ELABORAZIONE DEL RAPPORTO
OBIETTIVO
Presentare alla Giunta e al Consiglio, e all'intera cittadinanza il complesso dei risultati e
delle valutazioni relativi alle attività analizzate, così da permettere, oltre al controllo
interno, anche un controllo 'pubblico' esterno sulle scelte, sulle modalità di attuazione e
sugli esiti relativi alle attività dell'Ente locale.
MEZZI
Rapporto tecnico e valutazioni di dirigenti e amministratori.
TAPPE
1. Rielaborazione in veste di presentazione pubblica del Rapporto tecnico
2. Organizzazione degli incontri pubblici e di settore per la presentazione e discussione
39
40
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
STUDIO DI FATTIBILITA'
Analisi approcci al controllo di gestione (bibliografia, altri enti, esperti)
Individuazione di politiche e prodotti-risultato attuali dell'ente, e del relativo
organigramma gestionale
Diagnosi del sistema informativo esistente (informazioni e tecnologie)
Definizione delle ipotesi di sistema di controllo di gestione
Verifica con esperti delle ipotesi
Verifica con committenza
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
DEFINIZIONE STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Individuazione indicatori e delle variabili
Scelta degli indicatori e delle variabili in relazione ai punti chiave
Definizione dei reports
Definizione delle procedure di trattamento dei dati e di valutazione delle
politiche; progettazione Rapporti di gestione (per dirigenti, per politici, per
cittadini)
3.
3.1.
3.2.
3.3
3.4.
ATTIVAZIONE DEI PRESUPPOSTI OPERATIVI
Predisposizione modulistica
Formazione operatori
Predisposizione software
Definizione delle procedure del sistema informativo
4.
4.1.
4.2.
4.3.
INTERVENTO-PILOTA (SPERIMENTAZIONE)
Sperimentazione su specifiche linee di attività
Verifica e revisione eventuale
Comunicazione e verifica con committenza
5.
5.1.
5.2.
5.3.
GENERALIZZAZIONE
Attivazione personale
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