Controllo della qualità dei servizi erogati attraverso
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Controllo della qualità dei servizi erogati attraverso
PROGETTO EXTRA LABORATORIO Nr. 6 “Controllo della qualità dei servizi erogati attraverso le esternalizzazioni” Indice Generale Premessa 1. Determinanti del comportamento 2. La customer satisfaction come indicatore della qualita' aziendale complessiva 3. La customer satisfaction nell’impresa in concorrenza e nell’ente non in concorrenza 4. Come organizzare la rilevazione dei bisogni degli utenti (qualità attesa) 5. Il benchmarking 6. Barometro italiano della customer satisfaction index BICSI – Il metodo Databank S.p.A. 6.1. Modalità operative 6.1.1. Cosa intendiamo per soddisfazione? 6.1.2. Cosa intendiamo per Satisfaction Driver? 6.1.3. Quali metriche di rilevazione? 6.1.4. Chiedere e calcolare la soddisfazione dei clienti 6.1.5. Modalità di rilevazione per i servizi pubblici locali BICSI - Databank S.p.A. 6.2. Studi di settore – (banca dati Databank S.p.A.) 6.2.1. Il mercato del gpl 6.2.2. Impianti per la cogenerazione dell’energia elettrica 6.2.3. Impianti per la produzione di energia elettrica da fonti alternative 6.2.4. La vendita del gas naturale 6.2.5. Captazione e distribuzione dell’acqua potabile 6.2.6. Produzione e distribuzione dell’energia elettrica 6.2.7. Recupero dei rifiuti solidi 6.3. Servizi alle famiglie 6.3.1. Agenzie per il lavoro 6.3.2.Case di cura e residenze per anziani 6.3.3. Concessionarie di pubblicita’ 6.3.4. Farmacie 6.3.5. Imprese di pulizia e disinfezione 6.3.6. Recupero dei rifiuti solidi 6.3.7. Strutture sanitarie di ricovero pubbliche e private accreditate 6.4. Dati sui servizi comunali 6.5. Questionario per rilevazione c.s. sui servizi pubblici locali (fac – simile) 2 PREMESSA Nel corso degli ultimi anni Regioni, Province, Comuni, gli Enti appartenenti al mondo delle Autonomie in genere, hanno avviato un profondo processo di trasformazione del proprio modello organizzativo, processo finalizzato al raggiungimento dei più elevati standard europei di efficienza amministrativa, chiave di volta di questo processo: l'esternalizzazione dei servizi e delle funzioni per soddisfare al meglio il cittadino-cliente. L’affidamento di funzioni e servizi pubblici inseriscono modi e procedure propri dei privati e l’Ente viene sottoposto alle regole del mercato. Per quanto riguarda, specificamente gli enti locali, le modifiche apportate agli articoli 113 e 113 bis del TUEL dall'articolo 14 del D.L. 30.9.2003 n. 269, convertito nella Legge 30.9.2003 n. 229, rendono ancora più complessa la tematica dell'esternalizzazione. Infatti, tali innovazioni normative introducono una nuova distinzione fra i servizi pubblici locali a rilevanza economica e quelli privi di rilevanza economica. In estrema sintesi, il sistema amministrativo dovrà affrontare nuove sfide e gli EE.LL. dovranno occuparsi di altre funzioni propriamente aziendali, quali. valutazione strategica, marketing territoriale, profitto, asset managment e customer satisfaction. Proprio quest’ultima tematica sarà oggetto del presente studio, partendo dalle determinanti del comportamento che condizionano le scelte fino a proporre un Fac – Simile di questionario per la rilevazione della C.S. nei servizi pubblici locali . 1. DETERMINANTI DEL COMPORTAMENTO La personalità è caratterizzata dai comportamenti assunti dall’individuo; i comportamenti sono condizionati da valori, bisogni ed atteggiamenti. Tutte queste considerazioni sono di notevole importanza per la definizione della strategia di marketing e per individuare la metodologia analitica più appropriata al fine di reperire le informazioni necessarie sul target, sulle abitudini d’acquisto, sulle quantità consumate, ed altre variabili condizionate dal comportamento individuale. valori: rappresentano il significato etico che l’individuo attribuisce ad un oggetto sociale (cose, persone, situazioni, gruppi). Si distinguono in: 3 • valori economici • valori teoretici • valori sociali • valori estetici • valori politici • valori religiosi bisogni: consistono in carenze di oggetti desiderati; l’uomo è sollecitato ad agire sulla base della natura e della varietà dei bisogni che possiede. Si distinguono in: bisogni fisiologici (bisogni primari che l’individuo deve soddisfare indipendentemente dalla sua volontà); bisogni li sicurezza (essere consapevole di poter contare su determinate certezze, sicurezza e stabilità lavorativa, economica, ecc.); bisogni di socialità (esigenza di avere una vita sociale e ricoprire un ruolo nella stessa, anche confrontandosi con altri soggetti); bisogni di stima (avere una serie di valori che vengono riconosciuti dalla collettività al singolo in quanto tale e per determinati compiti e funzioni che svolge all’interno della vita sociale); bisogni di auto realizzazione (essere consapevole di aver raggiunto il massimo livello di soddisfazione e della posizione raggiunta economicamente, socialmente, lavorativamente, ecc.). La piramide dei bisogni di Maslow (fig.1) spiega appunto l’evoluzione progressiva dell’uomo per passare da un bisogno latente ad uno che dia un grado di soddisfazione più elevato (come riportato in figura). fig. 1 AUTOREALIZZAZIONE STIMA APPARTENENZA A CLASSI SICUREZZA FISIOLOGICI 4 Ciascun soggetto compie degli step all’interno della piramide per cercare di raggiungere il livello massimo di soddisfazione, questo percorso è graduale e dipende da molteplici componenti che influenzano l’andamento; anche se il grado di soddisfazione individuale, a sua volta ha delle ripercussioni e condiziona la vita della persona. atteggiamenti: rappresentano il modo di porsi della persona negativo e positivo di fronte ad una classe di soggetti ed oggetti (cose, persone, situazioni, gruppi). Si distinguono in: • componente cognitiva • componente affettiva • componente operativa Quanto esposto è fondamentale per comprendere il comportamento individuale nelle diverse situazioni e va tenuto presente quando si prepara la strategia di marketing già dalla fase preliminare. Ad esempio, se viene condotta un’indagine field con la somministrazione di questionari, questi ultimi devono essere contenere domande differenti e specifiche secondo il target al quale ci si rivolge. Viceversa la politica di marketing può essere influenzata dal tipo di bisogni che l’impresa vuole soddisfare e di conseguenza orientata verso un target completamente diverso da quello già servito. 2. LA CUSTOMER SATISFACTION COME INDICATORE DELLA QUALITA' AZIENDALE COMPLESSIVA Il cliente soddisfatto è la premessa per avere il cliente fedele ed il cliente fedele è il vero e proprio patrimonio, quello più prezioso, su cui ogni azienda basa le sue possibilità di sviluppo e fonda la sua concreta ricchezza. La questione centrale, quindi, risulta essere: come riuscire ad ottenere e mantenere il cliente soddisfatto, nel caso di servizi pubblici parliamo invece di UTENTE. Si deve tener conto di tutto quanto può venir richiesto dall’esterno, dal mercato, dagli utenti attuali e potenziali ma si deve, simultaneamente, fare i conti, con quanto avviene, è percepito ed è compreso all’interno dell’azienda stessa. 5 Il primo ascolto è quello interno: prima di andare alla ricerca di quanto avviene all’esterno è bene, e saggio, avere una chiara percezione di quanto si ha a portata di mano al proprio interno. In questo modo si possono evitare quelle pericolose fughe in avanti che sono prodromi di disastrose ritirate che lasciano nei propri interlocutori, interni ed esterni, segni indelebili, amarezze e cocenti delusioni. Se tutto il corpo aziendale non è portato a conoscenza, non si è stimolato il suo coinvolgimento e se non è stata ottenuta la condivisione prima sull’oggetto e poi sulle finalità del processo, quanto resterà agli atti sarà una semplice, corposa e banale ricerca di superficiali likes e dislikes. Avviare un processo di customer satisfaction non è, ne d’altra parte è mai stato, commissionare una ricerca sperando fideisticamente che questa risolva, di per sé stessa e come per incanto, e una volta per tutte, le questioni articolate e complesse che sono all’interno dell’azienda. Un processo di customer satisfaction, nasce all’interno dell’azienda e per la sua intrinseca natura, può avere effetti assai rilevanti sulla struttura aziendale. Possono essere messi in discussione equilibri consolidati da anni di pratica aziendale. E si può trattare di incidere non solo nell’ambito della sfera burocratica dell’organizzazione ma anche, e forse soprattutto, in quella emotiva. Il processo deve necessariamente essere graduale e metodico, non si possono accettare accelerazioni o salti. La soddisfazione del cliente/utente non può essere ottenuta semplicemente con l’agnostica adesione di tutti coloro che lavorano all’interno dell’azienda. L’obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente/utente passa attraverso tutto il processo produttivo aziendale: da un canto dalla qualità intrinseca del prodotto/servizio e dall’altro dalla ricerca e sviluppo, dal commerciale, dall’amministrazione, dalla logistica, dall’assistenza, che rappresentano la qualità estrinseca di servizio stesso. L’obiettivo di fondo non sta nella vacua gratificazione dell’azienda per quanto ha fatto fino all’oggi, ma nel capire quanto ancora resta da fare ma nell’individuare quelle aree non espresse che se comprese possono fare la vera differenza competitiva. Questa è la fase che consente la definizione degli ambiti in cui si andrà a concretarsi quell’altro concetto, anch’esso formalmente astratto ma gravido di implicazioni pratiche, che è il servizio. Oramai è appurato che l’eccellenza dell’azienda e conseguentemente la soddisfazione del cliente/utente passa, eminentemente se non esclusivamente attraverso il servizio. Certo il servizio strutturale (logistica, consegne, assistenza pre e post vendita ecc.) è importante, fondamentale ma, allo stato dell’arte, è divenuto ed è considerato 6 come un "semplice" pre-requisito. Si conduce un’azione di retroguardia se ancora questi elementi del mix non sono a regime. Ciò che sempre più i clienti vogliono dalle aziende fornitrici, anche se non sempre c’è la capacità verbale di sistematizzare la richiesta, è, nell’essenza, un congruo, consistente e tangibile aiuto a lavorare meglio, a sviluppare business (insieme). Oggi, e questo sempre più varrà per il futuro, non si può affermare con categorica sicurezza di conoscere un mercato solo perché lo si e frequentato per anni. Il grosso sforzo che l’azienda, tutta l’azienda, impegnata nel processo di customer satisfaction richiede, fondamentalmente ed esclusivamente, a sé stessa è di costruire l’obiettivo di customer satisfaction management. Da qui in avanti tutto il team di lavoro dovrà essere messo in grado ed abilitato a segmentare, focalizzare e personalizzare la risposta per ogni singolo cliente/utente. In ogni caso: tre le considerazioni di metodo. La prima, continuare a pensare e ragionare secondo le logiche che guidano i pensieri dei cliente/utente. La soddisfazione non è data una volta per tutte ma è un processo in continuo divenire. La seconda, continuare il processo di comunicazione con l’interno dell’azienda e considerare la comunicazione come un forte elemento di formazione. Così come la formazione, laddove non si tratti di semplice addestramento, è un forte elemento di comunicazione interna. La terza, mantenere vivo il contatto con il cliente/utente. In un mondo sempre più competitivo, la fidelizzazione dei cliente/utente acquisiti è strategicamente fondamentale, pena la sopravvivenza stessa dell’impresa. E’ quindi fondamentale soddisfare il proprio cliente/utente, meglio e prima della concorrenza. 3. LA CUSTOMER SATISFACTION NELL’IMPRESA IN CONCORRENZA E NELL’ENTE NON IN CONCORRENZA Impresa Ente pubblico * fidelizzare la clientela * introdurre procedure di accoglienza e soddisfazione dell’utenza * incrementare le market shares * produrre comunicazione (anche interna) a fronte di disservizi * posizionare la cultura della dirigenza su profili di mercato * introdurre parametri innovativi nei * posizionare la cultura del management su profili di mercato * modificare in permanenza il modello organizzativo processi organizzativi * Tonificare il valore dell’azienda * utilizzare indice di Cs per distinguersi * introdurre parametri innovativi nei 7 e rendere riconoscibile la gestione innovativa processi organizzativi e presso l’utenza dalla concorrenza * conciliare qualità e prezzo * consolidare il consenso * sviluppare una cultura one to one marketing * ridurre l’anonimato nella relazione sociale (superamento target) * incrementare interattività con tecnologie * incrementare interattività con tecnologie informative informative * patrimonializzare dati per la formazione del * professionale spostare su fattori di servizio l’orientamento professionale * priorizzare le decisioni attorno alle attese cliente * Rendere compatibili le attese dell’utenza con quelle della clientela * utilizzare ricerche di Cs per sviluppare e potenziare l'azienda * utilizzare ricerche di Cs per il negoziato con la parte politica e sindacati * Qualificare la cultura di market con vincoli di interesse generali utilizzare ricerche di Cs per studiare omologhi * studiare la concorrenza 4. COME ORGANIZZARE LA RILEVAZIONE DEI BISOGNI DEGLI UTENTI (QUALITÀ ATTESA) L’indagine deve mirare alla ricerca dei fattori che determinano la soddisfazione degli utenti. Questi fattori fanno riferimento a tre livelli di bisogni: BISOGNI Ciò che il cittadino e IMPLICITI l’impresa dà per scontato e quindi non richiede BISOGNI Ciò che il cittadino e ESPRESSI l’impresa richiede esplicitamente BISOGNI Ciò che il cittadino e l’impresa LATENTI non “conosce”, che non si aspetta, ma che apprezza quando gli viene erogato Alla luce di quanto innanzi secondo i bisogni soddisfatti si avrà il livello qualitativo riconosciuto dall’utente/cliente. 8 Si hanno quindi vari livelli della qualità offerta: - percepita (quella che il cliente sente e riconosce in linea o meno con le attese); - attesa (rappresenta le aspettative del cliente, da essa dipende la sua soddisfazione o meno) - erogata (quella che l’azienda in effetti fornisce); La Customer Satisfaction è quindi la differenza fra qualità percepita e qualità attesa. In ogni caso sarà necessario sviluppare un processo di miglioramento della qualità attraverso: • comprensione dei bisogni e delle aspettative dei clienti, che mutano continuamente per l’effetto delle spinte di mercato; • progettazione delle caratteristiche, realizzazione ed erogazione del prodotto/ servizio; • comunicazione dei benefit e plus del prodotto/ servizio; • misurazione della soddisfazione del cliente per ciascun "driver" di soddisfazione e costruzione dell’indice complessivo (CSI). Gli stati della soddisfazione rilevati sono tre: • in linea - le percezioni sono allineate alle attese • al di sopra - le percezioni superano le attese • al di sotto - le percezioni sono inferiori alle attese Nel caso in cui la differenza sia positiva il cliente sarà pienamente soddisfatto, se è nulla sarà appena soddisfatto, se negativa sarà insoddisfatto. Per ciascun driver si rileva inoltre il grado di soddisfazione e cioè l’importanza relativa attribuita dal cliente alle carenze e alle positività riscontrate e si progetta un modello di analisi suddiviso in quattro fasi: - analisi dell’ambiente; - scelta della strategia competitiva; - disegnare il servizio; - definire le attese; - verifica dei risultati. L’obiettivo è l’eliminazione di tutti i gap e il superamento delle attese ottimizzando i CSI per massimizzare le performances. 9 5. IL BENCHMARKING Il benchmarking può essere definita come quell’attività di misurazione delle proprie prestazioni al fine di effettuare confronti con le migliori aziende del settore, per determinare come queste raggiungono tali livelli di prestazione ed utilizzare le informazioni acquisite per fissare i propri obiettivi, le proprie strategie e i criteri di implementazione. Si propone di offrire un servizio innovativo, concernente la comparazione anonima di dati aziendali, volto al raggiungimento di quel Know-how necessario per competere nel mercato. L’azienda dovrà essere confrontata con la realtà del settore target, sulla base di alcuni parametri significativi, trovandosi ad essere comparato alle prestazioni dei best-in-class, cioè dei migliori del settore. Il risultato del benchmarking verrà poi utilizzato dall’impresa per migliorare le proprie prestazioni e verificare i margini di sviluppo. In virtù di quanto esposto può essere compiuta un’analisi che, partendo dal dettaglio dei conti del bilancio permetta di ottenere per ogni azienda vari tipi di riclassificazione, allo scopo di poter effettuare delle comparazioni nel tempo e nello spazio tra aziende che operano nello stesso comparto produttivo. Si tratta di un servizio di rilevanza strategica poiché nella gestione aziendale è fondamentale conoscere la situazione del momento per poter giudicare correttamente i vantaggi e gli svantaggi delle diverse alternative possibili. 6. IL BAROMETRO ITALIANO DELLA CUSTOMER SATISFACTION INDEX (BICSI – IL METODO DATABANK S.p.A.) Il metodo di rilevazione di DATABANK utilizza un modello proprietario di misurazione della Customer Satisfaction che permette la rilevazione diretta dello scarto tra qualità attesa e quella percepita e, contestualmente dell'intensità delle carenze e delle positività riscontrate. Stimola un utilizzo immediato dei risultati grazie alle mappe "quanti quanto" che definiscono le priorità d'intervento rispetto a "quanti" sono gli insoddisfatti e "quanto" sono insoddisfatti, e all'utilizzo di indicatori di performance. Il modello Databank è coerente con le Linee Guida delle ISO 9000:2000 che "obbligano" le aziende a monitorare il feed back dei clienti sulle componenti di offerta loro erogata. 10 L’approccio è costruttivo, trasparente, comprensibile, utilizza tecniche statistiche semplici, ha una elevata precisione statistica, ad un dato livello di probabilità, per ogni numerosità campionaria scelta. E’ economico perché riduce a parità di precisione statistica la numerosità campionaria necessaria del 40/50% ed utilizza regressioni statistiche multivariate quando si voglia comprendere un giudizio “overall”. La comparazione fra CSI costruito e CS “overall” è un indicatore che può spiegare il peso dell’immagine come “credito/debito” fra il giudizio specifico e quello “compensato” che contiene anche una quota di immagine. Ad esempio per i settori dei servizi pubblici per lo più la differenza riscontrata è negativa, mentre per i prodotti delle marche leaders è positiva. Segno che le marche leader si possono permettere qualche sbaglio, senza compromettere nel lungo termine il posizionamento mentre nei servizi pubblici vi è una immagine pregressa negativa che va recuperata comunicando i miglioramenti ottenuti e che già hanno avuto riflessi positivi nel giudizio del cliente. 6.1. MODALITÀ OPERATIVE 6.1.1.COSA INTENDIAMO PER SODDISFAZIONE? La soddisfazione è uno stato percettivo del cliente quando egli compara le prestazioni del prodotto/servizio/relazione ricevute rispetto alle aspettative che aveva. Se le aspettative sono state raggiunte, si ha soddisfazione; se le aspettative sono state disattese, si ha insoddisfazione; se le aspettative sono state superate, si ha delizia. Quindi sono solo 3 gli stati base della soddisfazione. La distribuzione delle risposte fra di essi muta nel tempo per effetto del mutamento continuo del quadro delle aspettative, indotto dalle migliori prestazioni di prodotto/servizio/relazione che il cliente riceve o che gli vengono comunicate dai media e dal passaparola. Il cliente deve quindi essere forzato a rispondere se è soddisfatto, insoddisfatto o deliziato, senza possibilità di scampo, sempre con riferimento alle aspettative e su ciascun Satisfaction Drivers (SD) che sia stato individuato per rappresentare in modo corretto, completo ed elementare tutte le caratteristiche del prodotto/servizio/relazione. Rilevare gli stati base della soddisfazione per ciascun SD però non basta. 11 Occorre rilevare sempre per ciascun SD, anche l’intensità dell’insoddisfazione o della delizia, come intensità del fastidio provato per le carenze o della sorpresa rilevata per le positività. La successione di risposte date da un cliente intervistato definisce il file di dati relativi a ciascun Cliente, ma non costituisce ancora un indicatore della soddisfazione né del fornitore né del cliente individuale. Per diventare un indicatore del fornitore (CSI – Customer Satisfaction Index) occorre che per ciascun driver si calcoli la percentuale di soddisfatti e deliziati sul totale degli intervistati e poi si costruisca la somma di tali percentuali ponderate con l’intensità delle insoddisfazioni/delizie. Per diventare un indicatore della soddisfazione individuale (ICS - Individual Customer Satisfaction) occorre che si faccia il rapporto fra le carenze rilevate a quelle massime esprimibili da un cliente totalmente insoddisfatto, senza effettuare compensazioni con le positività allo scopo di ottenere una misura prudenziale di insoddisfazione. Solo la lettura dell’intero file può consentire una rettifica e il parziale confronto con una risposta “overall”. 6.1.2. COSA INTENDIAMO PER SATISFACTION DRIVER? I Satisfaction Drivers (SD) sono i “mattoni” con cui costruire Indicatori di Customer Satisfaction (o le “variabili indipendenti” con cui tentare di spiegare una “Overall” Satisfaction”.) I SD sono i fattori che causano soddisfazione, insoddisfazione e delizia di un singolo cliente o di un campione rappresentativo dei clienti, con la precisione statistica voluta. Essi si individuano solo conoscendo le specifiche esigenze e i requisiti dei clienti. Diventano, nel processo aziendale che va dal cliente al cliente, caratteristiche del prodotto/servizio, componenti elementari dell’offerta, verificabili dal cliente con l’esperienza d’acquisto. I SD seguono un loro ciclo di vita (come i bisogni e le aspettative): da latenti, emergenti possono infatti diventare fattori che guidano la preferenza di marca e possono poi decadere a requisiti normali, che non devono difettare nell’offerta. Se usati come “mattoni”, essi consentono di determinare in modo trasparente il giudizio di un fornitore, sia complessivo, sia parziale (per classi di drivers), relativo sia ad un 12 segmento di clienti, sia ad un singolo cliente, rilevando lo scarto fra aspettative e percezione e l’intensità di carenze e positività. Se usati come “mattoni”, essi evitano di dover necessariamente ricorrere a “compensazioni” (inevitabili e difficilmente conoscibili utilizzando domande “overall”) e che restano in gran parte inspiegate. I SD consentono allora di effettuare comparazioni fra i concorrenti attraverso la costruzione dei CSI dei fornitori sulla base delle esperienze d’acquisto dei clienti. Sono leve di miglioramento azionabili di importanza relativa e di impatto conoscibile. Da ultimo, essi consentono di definire obiettivi di miglioramento, premi di risultato e requisiti contrattuali, come ad esempio nei contratti di servizio fra titolare del servizio (la PA) e gestore del servizio (impresa municipalizzata o privata). I SD usati come “mattoni” sono una componente essenziale nell’audit sulla performance della soddisfazione previste dalle ISO 9000:2000. 6.1.3. QUALI METRICHE DI RILEVAZIONE? Analizzando le proposte sul mercato delle misure di soddisfazione si trovano, con frequenza negli approcci top down, scale di valutazione quantitative (0-10; 1-10; 1-5; 1-7) che presentino o no valori neutri centrali o che inducano al voto secondo l’esperienza scolastica. Non piccole sono le difficoltà con le scale 1-10 per indagini internazionali perché in Italia 6 è considerato la sufficienza ed è difficile che l’intervistato assegni voti inferiori a 4 o superiori a 8; in Francia 5 è la sufficienza e i francesi danno indistintamente 8, 9 e 10 per aspetti sui quali si dichiarano poi totalmente soddisfatti; i tedeschi hanno il 5 come valore minimo e 1 come valore massimo; gli inglesi sono abituati alle lettere da A, B e C. A questi difetti della scala quantitativa cercano di porre rimedio le scale semantiche (come quelle che propongono: completamente soddisfatto, piuttosto soddisfatto, poco soddisfatto, per niente soddisfatto), che poi per essere trattate richiedono di essere tradotte in numeri, senza avere superato tutte le ambiguità delle scale quantitative. L’esperienza Databank di rilevazioni bottom up si è basata fin dal 1992 (v. Seminario Esomar “The ideal product, the ideal customer, the ideal company New Perspectives in customer satisfaction research, London January 1993”) sull’utilizzo di una metrica relativa 13 dove gli stati della soddisfazione non possono essere che tre per tutti i clienti, in ogni paese e sempre. Con la metrica relativa Databank forza le risposte richiamando sempre il riferimento alle aspettative, senza equivoci e ambiguità e calcolando le percentuali di clienti soddisfatti, insoddisfatti e deliziati per ogni SD. Inoltre viene chiesta, sempre per ogni SD, l’intensità delle carenze e delle positività con espressioni semantiche (o voti) per restare in miglior sintonia con il modo di esprimersi del cliente. In terzo luogo Databank indaga sulle ragioni dell’insoddisfazione, attraverso le verbalizzazioni e sul rischio di abbandono. La metrica relativa consente di superare le difficoltà delle scale “assolute”, sia quantitative che semantiche, perché riconduce sempre ogni risposta al livello delle aspettative, quali che esse siano in un dato momento, senza dovere predeterminare in anticipo il loro livello. Con la metrica relativa si facilita il confronto spaziale e temporale e si offre all’impresa una misura efficace, perché costringe a pensare su come superare le aspettative comunque esse evolvano. Inoltre la rilevazione diretta dello scarto fra aspettative e percezioni produce un dato “secco”, migliore di quello che si otterrebbe rilevando separatamente aspettative e percezioni ed effettuando successivamente la differenza. 6.1.4. CHIEDERE E CALCOLARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI La soddisfazione del cliente può essere chiesta direttamente con una o più domande dette “overall”, del tipo: “tutto sommato, pensando al prodotto/servizio….. Lei è soddisfatto?. Mi risponda in una scala 1-10 dove 1 è il minimo e 10 il massimo”. Il giudizio “overall”, primo passo degli approcci “top down” è certamente rilevabile come sintesi razionale ed emozionale che si è formata nella percezione del cliente dopo un’acquisto o l’uso di un prodotto/servizio. Tuttavia spiegare il giudizio sintetico non è così facile come sembra. Anche i metodi statistici più sofisticati consentono di ridurre, ma non di eliminare il problema lasciando ampie zone oscure su: quali sono i Satisfaction Drivers (SD) effettivi qual è l’importanza relativa dei SD che impatto ha sul giudizio complessivo, il valore di ciascuno 14 Questo avviene perché i clienti nel rispondere alle domande overall “compensano”, in modo a loro stessi ignoto, fattori positivi e fattori negativi, aspetti che hanno superato le aspettative e altri che le hanno disattese, aspetti razionali ed emozionali o totalmente privati, connessi al momento in cui è fatta l’intervista o alla relazione con il fornitore, non riconducibile al solo prodotto/servizio/relazione commerciale. Tale inestricabile compensazione, tanto più complessa quanto maggiori sono i SD in esame, rende le indagini “top down” di CS poco operative o meglio poco operazionali in quanto risulta difficile legare le risposte a specifiche leve di miglioramento da azionare. Poiché i clienti di fronte a domande “overall” non possono tenere conto di come i singoli fattori si influenzano reciprocamente in un processo mentale di sintesi molto veloce, mutevole e spesso non riproducibile, diventa necessario testare altre strade per cogliere la Soddisfazione Complessiva. Sulla base della consolidata esperienza di Databank, è stato messo a punto un metodo di rilevazione e di calcolo della Soddisfazione Complessiva totalmente “bottom up”, innovativo, efficace e trasparente. Esso si distingue dalle ricerche “top down” di Customer Satisfaction dove l’obiettivo è “esplorativo”, finalizzato a capire “Come mai i clienti sono insoddisfatti” attraverso i SD, che sono le variabili indipendenti della correlazione ricercata. Il metodo Databank si colloca invece nelle indagini “bottom up” operative e normative, dove i SD, fattori della qualità sui quali vi è un consenso, diventano “mattoni” per costruire indicatori per rispondere alla domanda “Come misurare la performance del fornitore, per capire come migliorare e, ripetendo la misura, verificare i risultati ottenuti”. Il primo step dell’approccio bottom up consiste nella verifica con il committente se i SD sono stati individuati in modo corretto, completo e con il necessario dettaglio operativo, tale in ogni caso da non determinare altre compensazioni a livello delle prestazioni del prodotto e della relazione di clientela. Si tratta di valutare se la “teoria è debole” e in tal caso indagare ancora sui SD attraverso, per esempio, ulteriori e approfondite ricerche qualitative, ovvero se si ritiene la “teoria forte” abbastanza da passare alla misura del fenomeno ormai definito nei suoi elementi costitutivi. 15 Il secondo step consiste nella misura della soddisfazione, come scarto fra le aspettative e le percezioni, per ciascun SD che è diventato il mattone del costrutto che sarà prodotto nel contesto di una “teoria forte”. Il terzo step consiste nella rilevazione per ciascun SD delle carenze e positività riscontrate, in caso di insoddisfazione o di delizia, e quindi nella rilevazione dell’intensità del disappunto o della sorpresa, con le verbalizzazioni per spiegare le ragioni. Il quarto consiste nella costruzione del Customer Satisfaction Index (CSI) del fornitore come combinazione lineare della percentuale di soddisfatti ponderata per l’intensità di insoddisfazione/delizia. Il quinto consiste nella mappatura delle risposte per indicare la priorità di miglioramento e la correlazione con altri indicatori come la fedeltà, il cross selling, l’upselling. Con il tale metodo si evita un’altra classica difficoltà delle indagini di soddisfazione che chiedono l’importanza dei fattori per disporre di coefficienti di ponderazione e non distinguono fra fattori ritenuti normali, anche se importanti caratteristiche del prodotto, ovvero fattori che spiegano la preferenza di marca, e infine fattori emergenti, che cominciano a contare nel giudizio complessivo. In modo semplice, riproducibile, trasparente, comprensibile, si costruiscono i CSI dei fornitori, a partire dal giudizio su tutti i SD che sono stati individuati con campioni di intervistati rappresentativi dell’universo dei clienti. I SD peraltro possono mutare nel tempo per effetto della innovazione di prodotto. Fattori emergenti possono diventare i driver della preferenza di marca, mentre questi ultimi possono decadere a normali, che non devono essere disattesi. Occorre allora tenere sotto osservazione il dinamismo dei SD con le classiche ricerche motivazionali qualitative. 6.1.5. MODALITÀ DI RILEVAZIONE PER I SERVIZI PUBBLICI LOCALI BCSI Acqua potabile Energia elettrica Igiene urbana Servizio di distribuzione del gas Per i servizi di cui sopra le modalità operative sono le seguenti: La rilevazione della customer satisfaction degli utenti; 16 Il livello di fidelizzazione e i principali motivi della volontà di abbandono dell'attuale fornitore; La comunicazione degli operatori; Dati segmentati per 6 aree geografiche e per 4 classi di ampiezza del centro di residenza: 10-30 mila, 30-100 mila, 100-250 mila, oltre 250 mila abitanti. 6.2. STUDI DI SETTORE (banca dati DATABANK S.p.A.) 6.2.1. IL MERCATO DEL GPL - V47– Nel corso del 2002 il mercato interno ha raggiunto un fatturato di 3.794 milioni di euro (1,5% rispetto al 2001) subendo un ulteriore rallentamento dopo quello del 2001. Entrambe le aree d’affari hanno evidenziato una diminuzione dei consumi: -2,5% l’autotrazione, -1,1% la combustione. Il trend della domanda alimentata dall’autotrazione è stato negativo durante tutto l’anno, mentre nell’area combustione è stato caratterizzato da un andamento oscillante indotto dal settore civile. Tale diminuzione va imputata ad una serie di fattori che frenano lo sviluppo del GPL come carburante: anzitutto il livello di tassazione ancora attuato in italia (l’aliquota di accisa e’ nettamente superiore alla media europea), una politica di incentivi non strutturale e sistematica e un’immagine presso i consumatori non del tutto positiva. Il settore, che conta 380 imprese e 6.700 addetti, è caratterizzato da un numero elevato di distributori (la maggior parte di piccolissime dimensioni), con un’elevata concentrazione tra poche imprese grandi e medie: le prime quattro detengono una quota del 43,5-48%, le prime otto del 57-63%. I fattori critici nell’area combustione sono rappresentati dalla regolarità delle forniture, la sicurezza degli approvvigionamenti, un’adeguata capacità di stoccaggio, la capillarità della struttura di vendita; nell’area d’affari autotrazione un’estesa rete di P.V. carburanti rappresenta un fattore di successo determinante, insieme alla disponibilità di un sistema logistico. Le aspettative degli operatori per l’anno in corso sono di una crescita del 3-4% per la domanda alimentata dal settore combustione e di una diminuzione del 7-8% per quella dell’area combustione; ne deriverebbe una riduzione complessiva dello 0,5-0,6%. 17 6.2.2. IMPIANTI PER LA COGENERAZIONE DELL’ENERGIA ELETTRICA - S53 – Il settore è composto da circa 80 operatori che occupano circa 15.000 addetti. Il mercato è stimato nel 2003 in 1384,0 milioni di euro in diminuzione nei confronti del 2002 del 14,0% in valore. Il settore continua a calare perdendo circa il 12,6% rispetto al valore del 2001. Le ragioni sono da addebitarsi soprattutto alla perdita nell’area degli impianti di grande taglia che rappresenta circa l’88,6% dell’intero valore del business. La produzione totale è pari a 1637,0 milioni di euro, in calo del 14,4% rispetto al 2002, mentre l’export si riduce del 15,3% attestandosi a 277,0 milioni di euro nel 2003 (negli ultimi tre anni il calo è stato del 14,2%). Nell’area d’affari degli impianti di cogenerazione > 10 MW destinati prevalentemente ai produttori di energia elettrica ed alle grandi industrie il mercato ha registrato negli ultimi anni un calo della domanda di grandi impianti. Le incertezze sull’approvazione di nuove forme di incentivo lascia in attesa i gestori ed i produttori di energia che guardano con fiducia la nuova direttiva europea che invita gli stati membri ad adottare misure che favoriscano promozione e lo sviluppo della cogenerazione ad alto rendimento di calore ed energia. La domanda più interessante in questa area deriva, invece, da impianti di potenza inferiore ai 50 mw legati al teleriscaldamento ed alla termovalorizzazione. Nell’area d’affari degli impianti di cogenerazione da 1 a 10 MW la domanda è stabile e lenta dovuta all’attesa delle piccole e medie industrie sulla effettiva liberalizzazione del mercato elettrico con conseguente possibilità di interscambio e cessione dell’energia in surplus prodotta. La domanda di motori di cogenerazione a gas metano di grande taglia (>1 mw) è in calo e si manterrà stabile poiché le nuove richieste riguarderanno maggiormente motori di taglia più piccola. Stabile anche la cogenerazione industriale a biomassa e biogas. Nell’area d’affari degli impianti di micro-cogenerazione (<1 MW) la domanda si prevede, invece, in leggera crescita dovuta alla spinta del settore terziario. La domanda di utenti residenziali e ancora abbastanza stabile ed in attesa degli sviluppi della liberalizzazione del mercato elettrico. 18 6.2.3. IMPIANTI PER LA PRODUZIONE DI ENERGIA ELETTRICA DA FONTI ALTERNATIVE - S54 – Il settore è composto da una sessantina di operatori. L’occupazione totale si aggira intorno alle 3.000 unità, dato che cresce leggermente nel corso degli ultimi tre anni. Lo scenario dell’offerta è caratterizzato da aziende a carattere nazionale ed internazionale, molte delle quali sono anche produttrici di componenti quali generatori, caldaie e moduli fotovoltaici. Il mercato risulta nel complesso pari a 368,5 milioni di euro e ha registrato una aumento nei confronti del 2002 del 11,7% in valore. Il segmento degli impianti eolici registra in Italia un valore di 84,0 milioni di euro, in calo del 22,9% rispetto alll’anno precendente e del 14,9% rispetto al 2001. Il segmento degli impianti a fonte solare è cresciuto del 27,6% nel 2003 attestandosi a 37,0 milioni di euro. Negli ultimi tre anni la crescita è stata del 65,6%. Il segmento degli impianti a biomassa/rifiuti è pari a 247,5 milioni di euro nel 2003, in crescita del 28,9% rispetto all’anno precedente. La domanda di tali impianti risulta in crescita del 20% negli ultimi 3 anni. La produzione cresce del 25,0% soprattutto grazie ai nuovi grandi impianti di termovalorizzazione dei rifiuti. Il segmento degli impianti solari e quelli a biomassa/rifiuti hanno registrato un aumento del valore di mercato e continueranno a farlo anche nel 2004. Solo il segmento eolico ha registrato nel 2003 un leggero calo dovuto ad incertezze e difficoltà burocratiche che hanno inciso sulle nuove installazioni. Nel medio-lungo termine la domanda potrà beneficiare di provvedimenti legislativi sulle fonti rinnovabili, finalizzati ad aiutare le imprese che intendono dotarsi di impianti autonomi per la gestione dell’elettricità (certificati verdi, conto energia ecc.). Uno dei passi più importanti del processo di liberalizzazione è la creazione della Borsa dell'energia, mercato all’ingrosso dell’energia elettrica basato su un meccanismo d’asta. Solo con l’entrata in funzione della borsa si potrà garantire al settore l’autonomia necessaria. 6.2.4. LA VENDITA DEL GAS NATURALE - Z36 – Il 2003 è stato un anno importante per il settore del gas naturale: infatti come previsto dal D.Lgs. 164/2000 il mercato è stato completamente liberalizzato, con la conseguente: 19 riorganizzazione societaria delle aziende prevista dal decreto Letta: con la separazione dell’attività di distribuzione da quella di vendita del gas naturale, costituendo società distinte; totale modifica delle “regole del gioco” competitivo. Le situazioni di monopolio di fatto che si erano venute a creare dopo le prime aperture del mercato e la trasformazione delle ex municipalizzate in S.p.A., sono state messe in discussione dai nuovi concorrenti che si muovono a tutto campo sulla scena nazionale, anche in modo molto aggressivo. Dal punto di vista del mercato il 2003 è stato un anno positivo: un fatturato di 18,5 Md. di euro, e una crescita dell’8,2%. In quantità i consumi sono stati pari complessivamente a 76,4 miliardi di mc di gas, di cui 51,3 miliardi per usi civili (industria 23,7 Md.mc, servizi e famiglie 27,6 Md.mc) e 25,1 miliardi per usi termoelettrici, ossia come combustibile per alimentare le centrali termoelettriche. Per il prossimo futuro la domanda di gas naturale dovrebbe registrare decisi incrementi, stimati intorno al 2,2-2,5% medio annuo fino al 2010, anno in cui i consumi dovrebbero aggirarsi intorno 95 G.mc/anno. All’interno della domanda di gas naturale ruolo principe verrà svolto naturalmente dal settore termoelettrico che ne assorbirà, sempre al 2010, il 38% circa del totale. D’altra parte la politica energetica nazionale si dirige nettamente verso la costruzione di nuove centrali alimentate a gas, spesso a ciclo combinato (produzione di energia elettrica e vapore). 6.2.5. CAPTAZIONE E DISTRIBUZIONE DELL’ACQUA POTABILE - Z42 – Nel corso del 2002 il mercato ha raggiunto un fatturato complessivo di circa 2.595 milioni di Euro (+3,7% rispetto al 2001) corrispondenti a 5.612 milioni di metri cubi di acqua erogata con un calo dello 0,1% rispetto al 2001, a causa della perdurante crisi idrica che sta interessando molte regioni italiane soprattutto al sud. L’andamento della domanda presenta un andamento dei volumi erogati sostanzialmente stabile. Per quanto riguarda le tariffe, l’incremento dell’ultimo quinquennio evidenzia una crescita media annua del 3,2%, significativa ma ancora non del tutto in linea con l’evoluzione prevista nell’equilibrio costi/ricavi del settore. 20 In relazione alle diverse modalità di uso finale, si distinguono tre grandi tipologie di utenza: usi agricoli (50% dei consumi), civili (20% dei consumi) ed industriali (30% dei consumi). Per l’ammodernamento del sistema idrico nazionale, si stima che, nel medio-lungo periodo, il peso complessivo delle risorse che dovranno alimentare gli investimenti nel settore acquedottistico, sia pari a 15-18 miliardi di euro. L’introduzione della legge Galli 36/94 ha l’obiettivo della riorganizzazione del settore tramite il conseguimento di adeguate dimensioni degli enti gestori e di una maggiore efficienza economica. Attualmente il servizio idrico è ancora frammentato in una molteplicità di fornitori con circa 6.200 gestioni con un quadro tariffario attualmente caratterizzato da un’estrema differenziazione con circa 20.000 tariffe esistenti. Le aziende del settore si suddividono in tre principali gruppi strategici: aziende di grandi dimensioni, per lo più quotate in borsa e tese ad una strategia di diversificazione nell’ottica della “multiutilities”, aziende di medie dimensioni orientate ad una politica di espansione del controllo territoriale, aziende di gestione consortile e comunale focalizzate sulla fornitura del solo servizio idrico. 6.2.6. PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DELL’ENERGIA ELETTRICA - Z37 – Il 2002, come il 2001, è stato un anno difficile sotto l’aspetto economico con una situazione di sostanziale stagnazione soprattutto a livello europeo. Ciò ha comportato un aumento (+1,8%) dei consumi elettrici (290,5 TWh) inferiore alle aspettative. Nei primi 10 mesi del 2003 la domanda è cresciuta invece del 3,6%, con un aumento, sia della produzione nazionale (3,3%), sia delle importazioni nette (3,7%), favorite da una situazione climatica assolutamente eccezionale (estate estremamente calda) che ha spinto verso l’alto i consumi di energia elettrica. In termini di valore aggiunto, il mercato elettrico ha fatto segnare una diminuzione stimabile nell’1,5% a seguito dell’effetto combinato, da una parte di un aumento contenuto dei consumi in quantità, dall’altra dalla diminuzione delle tariffe medie. La produzione netta destinata al consumo è stata pari a 270,3 TWh, con un aumento dell’1,6%. In crescita significativa (+4,5%) le importazioni nette (50,6 TWh) che rappresentano più del 17% circa dei consumi di energia. 21 6.2.7. RECUPERO DEI RIFIUTI SOLIDI - Z97 – Il volume d’affari complessivamente realizzato dalle imprese del settore nel 2002 è pari a circa 1.482 milioni di euro e risulta in aumento del 12,7% rispetto al 2001. La crescita del fatturato rispetto al 2001 (+3,2%) è da attribuire principalmente all’andamento molto positivo (+33,5%) del segmento carta e cartone per l’aumento del prezzo del macero. Il fatturato relativo al riciclo della plastica ha registrato una riduzione del 3,8% da attribuire ad alcune cause di carattere congiunturale (crisi settore plastico) e di ordine strutturale (insufficienza di raccolta di rifiuti di imballaggio da superfici pubbliche nelle regioni meridionali). Decisamente positivo (+21,4%) l’andamento del fatturato relativo al riciclo di rottame ferroso da imballaggi grazie all’incremento significativo della raccolta di imballaggi ferrosi ad uso domestico. Il fatturato relativo al recupero del vetro è risultato in riduzione del 3,6%, in considerazione anche di una diminuzione dei quantitativi trattati. Alluminio (imballaggi) e gomma (pneumatici) hanno registrato nel 2002 andamenti molto positivi, gli altri con l’eccezione delle batterie al piombo in riduzione hanno avuto crescite molto contenute. Nel settore operano circa un migliaio di imprese. Il numero più consistente è relativo alle imprese principalmente indirizzate verso il recupero di carta e cartone, ma elevata è anche la numerosità delle imprese attive nel recupero del legno, della plastica e degli imballaggi in acciaio. Il settore è caratterizzato dalla forte presenza di imprese a capitale privato italiano, di piccole e medie dimensioni. Il livello reddituale del settore presenta un certo margine di variabilità, in relazione al livello tecnologico dell’impianto utilizzato e dell’entità dell’investimento effettuato. La specializzazione tecnologica e la capacità di contenere l’impatto sull’ambiente circostante e di ridurre al minimo gli elementi di disturbo connessi all’attività (traffico indotto, rumori, odori) rappresentano i principali fattori di successo. Nel breve termine è previsto un ulteriore incremento del fatturato relativo alla attività di recupero dei rifiuti solidi. I segmenti che determineranno questo andamento positivo sono quello della carta, acciaio (imballaggi), alluminio (imballaggi), gomma e RAEE. Nel medio periodo il progressivo adeguamento agli obiettivi di recupero di materiale e di energia fissati dalla commissione Europea sosterranno in misura consistente la crescita del settore. 22 6.3. SERVIZI ALLLE FAMIGLIE 6.3.1. AGENZIE PER IL LAVORO - Z95 – Nel corso del 2003 il mercato dell’interinale, proseguendo la crescita realizzata anche se in misura rallentata, ha raggiunto un fatturato di 3.250 milioni di Euro (+9% rispetto al 2001). Nel periodo 1999-2003 l’incremento medio annuo ha raggiunto il 44,7%. In termini di volumi rappresentati dalle retribuzioni lorde erogate, nel 2003 tali valori hanno raggiunto i 1.925 milioni di euro contro i 1.087 dell’anno precedente. I lavoratori coinvolti nel lavoro interinale nel 2003 sono risultati in crescita dell’1,4% rispetto all’anno precedente per un totale di circa 20 mila unità. Nel 2003 le principali caratteristiche che rappresentano il lavoratore interinale sono state le seguenti: donne nel 51,2% dei casi, entro i 34 anni di età nel 60%, residenti nel nord del paese per il 42,1%. In Italia la quota di occupazione interinale sulla forza lavoro, attualmente paro allo 0,7%, è prevista in crescita e dovrebbe raggiungere il 2% nel 2010 contro una media europea del 3,7%. La durata della missione nel 2003 è risultata per l’85% inferiore a sei mesi mentre la percentuale degli assunti a tempo indeterminato a fine missione è stata del 35%. L’utilizzo di lavoro interinale da parte delle imprese nel 2003 risulta dovuto per il 78% a punte di lavoro, il 16% a sostituzione di lavoratori assenti e il 6% a cambiamenti non previsti negli assetti produttivi. Il 50,8% degli interinali risulta occupato nel settore manifatturiero (di cui il 27,7% nell’industria metalmeccanica); il 43,9% dei lavoratori è diplomato. Nel settore sono individuabili quattro gruppi strategici identificati in imprese di piccole dimensioni; imprese medio-grandi; imprese medio-piccole; imprese leader di grandi dimensioni. I principali fattori di successo sono identificabili nel know how informatico, nella capillarità delle filiali, nell’immagine e comunicazione e nelle alleanze ed integrazioni con gruppi finanziari, sindacali, istituzionali. Le previsioni a breve e medio termine continuano ad indicare una crescita anche se viene confermata la tendenza al rallentamento. Con l’introduzione della nuova normativa sul mercato del lavoro, che vede abolita la disposizione relativa all’esclusività dell’oggetto sociale, le nuove Agenzie ex interinali possono realizzare direttamente tutti i servizi legati alla organizzazione e gestione del mercato del lavoro. 23 6.3.2. CASE DI CURA E RESIDENZE PER ANZIANI - ZA4 – Nel 2003 il mercato privato del settore ha raggiunto i 2.220 milioni di euro, con un incremento del 5% rispetto all’anno precedente; si ritiene che le strutture (sia accreditate che non accreditate e comprese le ditte individuali) abbiano raggiunto le 4.000-4.500 unità con un’occupazione complessiva variabile tra i 75.000 e i 78.000 addetti. Gli abitanti del nostro Paese sono in crescita: al 31 dicembre 2002 la popolazione italiana risultava pari a 57.321.070 unità, mentre alla stessa data del 2001 ammontava a 56.993.742 residenti negli 8.101 Comuni italiani, registrando una variazione demografica positiva pari a 327.328 abitanti (+ 0,6%). Gli abitanti che hanno superato i 65 anni nel 2002 sono il 18,9% del totale contro il 18,6% dell’anno precedente ma quelli ricoverati in strutture sanitarie si attestano intorno al 2-3% del totale anziani; grazie alla diffusione della longevità di massa, si stima che gli over 65 anni nei prossimi 20 anni saranno il 24% della popolazione. Rispetto al passato emerge l’immagine nuova di una fascia sempre più ampia di cittadini della terza e quarta età, con disabilità e patologie croniche e degenerative che sono segno e condizione inarrestabile del passare degli anni e che non tutti sono in grado di sopportare allo stesso modo e con la stessa capacità reattiva. Questo problema è aggravato da una certa crisi dei valori della famiglia e della sussidiarietà e dalla mentalità sempre meno patriarcale che si è andata maturando con il cambio di generazionale. L’evoluzione della domanda proveniente dalla terza d’età si avvia verso prestazioni caratterizzate da un maggiore grado di complessità pertanto le imprese intenzionate a crescere e a vincere la concorrenza delle nuove piccole società non specializzate potranno allargare la gamma della propria offerta, offrendo il maggior numero di servizi complementari, da affiancare necessariamente ad un sostanziale miglioramento nella qualità del servizio principale. Questi due aspetti risultano i fattori determinanti per il futuro di ogni società del settore. Lo sviluppo del mercato dei servizi di accoglienza da parte di queste strutture dovrebbe continuare il suo trend positivo anche nel corso del 2004 e negli anni successivi, tuttavia, la crisi economica nazionale e la conseguente minore disponibilità di denaro, fanno si che i ritmi, potenzialmente più elevati grazie all’aumento di persone anziane, si attestino in linea a quello del 2003 e che aumentino invece quelli dell’assistenza domiciliare da parte di personale, generalmente non specializzato e spesso extracomunitario, fornito da società private ma che non dispongono di una struttura. 24 6.3.3. CONCESSIONARIE DI PUBBLICITA’ - Z22 – Nel corso del 2003 il mercato interno ha raggiunto un fatturato di 7.758 milioni di Euro (+3,0% rispetto al 2002) invertendo le tendenza al rallentamento avvenuta a partire dal 2001 e protrattasi sino alla prima metà del 2003. Tale risultato è stato determinato dall’incremento degli investimenti pubblicitari (+3,6% sul 2002) che ha interessato in pratica tutti i media ad eccezione della Stampa, realizzati a seguito della positiva evoluzione delle strategie di comunicazione da parte delle principali 100-150 imprese nazionali. La TV, equivalente nel 2003 al 54,0% del totale degli investimenti pubblicitari, ha incrementato le posizioni guadagnando sul 2002 il 4,9%, la Stampa, pari a circa il 34,3% del totale investimenti, è cresciuta complessivamente dello 0,1%, la Radio, pari al 5,6% del totale, è cresciuta del 13,6% in particolare nelle radio nazionali, la esterna, pari al 3,9% del totale, è cresciuta del 3,9% così come internet che ha guadagnato il 4,0% ed il cinema che è cresciuto del 14,8%. Nel settore sono presenti numerose concessionarie minori operanti su scala locale, mentre le concessionarie di dimensioni maggiori sono una cinquantina ed occupano circa 5 mila addetti. Il mercato è concentrato ed i primi quattro competitors nel 2003 controllavano una quota del 65,5%, occupando oltre 2.000 addetti. Le previsioni a breve termine indicano una prosecuzione del trend positivo con una crescita degli investimenti pubblicitari del 3,0% che nel 2004 dovrebbe consentire alla concessionarie un incremento dell’attività pari al 3,4%. 6.3.4. FARMACIE - ZA7 Le farmacie sono 16814 e sono in costante aumento. Nel 2003 il giro d’affari delle farmacie, pubbliche e private, è stimato complessivamente in circa 23 miliardi di euro (+3,3%). Il mercato etico, (farmaci con obbligo di prescrizione), ha raggiunto circa 16 miliardi di euro, mentre il mercato commerciale (farmaci senza obbligo di prescrizione, parafarmaci, cosmetici, dietetici, erboristici ecc.) ha raggiunto circa 7 miliardi di euro. 25 La novità più rilevante ha riguardato la flessione del mercato etico, da sempre traino del settore, e la fase di espansione registrata al contrario dal mercato dei prodotti di libera vendita. Il settore tradizionalmente caratterizzato dalla presenza di esercizi di piccola o media dimensione, ha visto l’affermarsi di grandi realtà nate dal processo di privatizzazione, che gestiscono un numero a volte considerevole di farmacie. Nel settore delle farmacie il fattore critico di successo più importante risulta essere la qualità del servizio offerto. Essenziale la funzione del consiglio, nonché la possibilità per il cliente di poter usufruire di ulteriori servizi come la prenotazione per visite ed esami, l’ossigeno-terapia domiciliare, le prestazioni diagnostiche, la gestione elettronica delle prescrizioni, le consegne a domicilio. Nella vendita di prodotti collaterali e alternativi la concorrenza si sviluppa nei riguardi di parafarmacie, erboristerie, sanitarie, profumerie, super e ipermercati. 6.3.6. IMPRESE DI PULIZIA E DISINFEZIONE - Z24 – Nel settore dei servizi di pulizia e disinfezione operano in Italia circa 40.000 aziende, che impiegano complessivamente circa 410.000 addetti. Il giro d’affari del settore nel 2003 è pari a 4.600 milioni di euro, cresciuto rispetto all’anno precedente del 2,7%. Il settore è caratterizzato dalla presenza di aziende particolarmente eterogenee, classificabili in funzione degli ambiti di attività, del grado di specializzazione e del raggio d’azione propri di ogni operatore. Il livello competitivo si dimostra particolarmente elevato a causa dell’accentuata frammentazione dell’offerta e dell’omogeneità dei servizi erogati. Con la personalizzazione del servizio, le capacità tecnologiche e la professionalità del personale, il prezzo risulta uno dei principali fattori critici di successo per le società del settore. Le novità principali che stanno modificando lo scenario competitivo nazionale sono rappresentate dallo sviluppo anche in Italia delle attività e delle società di Global Service e Facility Management e dall’ingresso nel settore di piccoli imprenditori extracomunitari. La poco brillante congiuntura economica nazionale influisce in maniera negativa sulla crescita del settore, anche se le attività di pulizia sono avvertite dalle aziende italiane in maniera sempre più critica. 26 Le buone prospettive per il futuro sono legate soprattutto all’espansione della domanda di riferimento. Nel breve e medio periodo, per le società del settore risulterà fondamentale saper difendere le posizioni di mercato acquisite, allargando eventualmente il proprio giro d’affari attraverso la diversificazione della propria offerta. 6.3.6. RECUPERO DEI RIFIUTI SOLIDI - Z97 – Il volume d’affari complessivamente realizzato dalle imprese del settore nel 2002 è pari a circa 1.482 milioni di euro e risulta in aumento del 12,7% rispetto al 2001. La crescita del fatturato rispetto al 2001 (+3,2%) è da attribuire principalmente all’andamento molto positivo (+33,5%) del segmento carta e cartone per l’aumento del prezzo del macero. Il fatturato relativo al riciclo della plastica ha registrato una riduzione del 3,8% da attribuire ad alcune cause di carattere congiunturale (crisi settore plastico) e di ordine strutturale (insufficienza di raccolta di rifiuti di imballaggio da superfici pubbliche nelle regioni meridionali). Decisamente positivo (+21,4%) l’andamento del fatturato relativo al riciclo di rottame ferroso da imballaggi grazie all’incremento significativo della raccolta di imballaggi ferrosi ad uso domestico. Il fatturato relativo al recupero del vetro è risultato in riduzione del 3,6%, in considerazione anche di una diminuzione dei quantitativi trattati. Alluminio (imballaggi) e gomma (pneumatici) hanno registrato nel 2002 andamenti molto positivi, gli altri con l’eccezione delle batterie al piombo in riduzione hanno avuto crescite molto contenute. Nel settore operano circa un migliaio di imprese. Il numero più consistente è relativo alle imprese principalmente indirizzate verso il recupero di carta e cartone, ma elevata è anche la numerosità delle imprese attive nel recupero del legno, della plastica e degli imballaggi in acciaio. Il settore è caratterizzato dalla forte presenza di imprese a capitale privato italiano, di piccole e medie dimensioni. Il livello reddituale del settore presenta un certo margine di variabilità, in relazione al livello tecnologico dell’impianto utilizzato e dell’entità dell’investimento effettuato. La specializzazione tecnologica e la capacità di contenere l’impatto sull’ambiente circostante e di ridurre al minimo gli elementi di disturbo connessi all’attività (traffico indotto, rumori, odori) rappresentano i principali fattori di successo. 27 Nel breve termine è previsto un ulteriore incremento del fatturato relativo alla attività di recupero dei rifiuti solidi. I segmenti che determineranno questo andamento positivo sono quello della carta, acciaio (imballaggi), alluminio (imballaggi), gomma e RAEE. Nel medio periodo il progressivo adeguamento agli obiettivi di recupero di materiale e di energia fissati dalla commissione Europea sosterranno in misura consistente la crescita del settore. 6.3.7. STRUTTURE ACCREDITATE - ZB5 – SANITARIE DI RICOVERO PUBBLICHE E PRIVATE Nel settore operano 1.286 strutture, di cui 755 pubbliche (fra cui 102 Aziende Ospedaliere) e 531 private accreditate. Nel 2003 i ricoveri ospedalieri complessivi ammontano a quasi 12 milioni e 500 mila, (- 0,17%). I ricoveri pubblici rimangono prevalenti: circa 10,7 contro i 1,8 Mn. di ricoveri nelle case di cura private accreditate. Il lieve calo è determinato dalla riduzione delle prestazioni erogate in regime ordinario (-1,74%), significativamente controbilanciata dal consistente aumento delle prestazioni effettuate in day hospital e day surgery (+10%). Considerano le due tipologie di strutture separatamente, l’analisi del trend evidenzia: per i ricoveri delle strutture pubbliche una diminuzione dell’1%, per le strutture private accreditate un aumento di circa il 5%. I fattori maggiormente critici per il settore sono: qualità delle attrezzature, servizi innovativi, miglioramento dei servizi già esistenti e della gestione delle relazioni con gli utenti (carta dei servizi, ufficio relazioni col pubblico), specializzazione, qualità ed efficienza nelle prestazioni ospedaliere. Le prospettive di crescita del settore sono condizionate dalla necessità di contenere con varie misure la spesa sanitaria ed in particolare quella ospedaliera. Inevitabili sono quindi le conseguenze anche per l’ospedalità privata, pur se con effetti diversi da Regione a Regione. 6.4. DATI SUI SERVIZI COMUNALI (Fonte: Anci Servizi s.r.l.) 28 In seguito all’indagine condotta su alcuni Comuni campione (con più di 15.000 abitanti) sull’utilizzo delle esternalizzazioni, il primo dato che emerge è che il 42% dei comuni campione gestisce servizi in economia e che il 37,5% ha istituito sistemi di valutazione, a base economica, per il controllo degli stessi. Analizzando invece le modalità di realizzazione degli interventi per la gestione del patrimonio comunale si riscontra che sono stati affidati dai comuni: Servizi a rilevanza economica 60% Servizi non a rilevanza economica 40% Il patrimonio comunale viene gestito nella maggioranza dei casi da società a capitale interamente pubblico e miste che consentono di mantenere la titolarità dei beni, affidandone la gestione a società concessionarie per lo più a partecipazione pubblica e meno mediante società private ricercate attraverso gare ed appalti. Si cerca di mantenere il controllo sull’indirizzo e l’obiettivo pubblico delle società pur non trascurando la qualità e l’economicità del servizio fruibile per tutti, garantito dalle partenrship pubblico private. Infatti le società patrimoniali dei Comuni completano quel processo di aziendalizzazione degli anni ’90 e competono sempre più sul mercato allargando gli ambiti fuori dai confini comunali. Molti fra il campione di dimensioni medie hanno costituito società multiservizi a capitale comunale che gestiscono servizi per i anche per paesi limitrofi e non. Analizzando poi i servizi non a rilevanza economica le percentuali più significative sui servizi, le forme di gestione e la regolazione del rapporto sono esplicitate nelle tabelle sottostanti. Servizi affidati teatri 66,70% altri servizi (musei, mostre, servizi sociali) 33,30% 29 Forme di gestione Patrimoniale scelte dal campione Forme di gestione Fondazione 50 % Società intero capitale Comunale 25 % Cooperativa 12,5 % Consorzio 12,5 % Forme di gestione servizi non a rilevanza economica Consorzio Cooperativa Fondazione Società intero capitale Comunale Grafico sulle modalità utilizzate per la regolazione del rapporto tra le parti Percentuale 30 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Convenzione Contratto Appalto Modalità Monitoraggio Il monitoraggio degli affidamenti sia a rilevanza economica che non, è svolto dai Comuni campioni attraverso ispezioni periodiche in loco e con rilevatori di efficienza per la misurazione della customer satisfaction. La tabella ed il grafico sotto mostrano i sistemi di valutazione usati dai Comuni campione secondo le diverse percentuali. SISTEMA DI VALUTAZIONE % Report 35 Ispezioni 25 Indicatori qualità 15 Rispetto parametri di contratto 25 31 Sistema di valutazione Percentuale 35 30 25 20 15 10 5 0 Report Ispezioni Indicatori qualità Rispetto parametri di contratto valutazione 32 6.5. QUESTIONARIO RILEVAZIONE C.S. SUI SERVIZI PRIVI DI RILEVANZA ECONOMICA (Fac – Simile) Quanto è soddisfatto dei musei a ___________? POCO PARZIALMENTE MOLTO Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per i musei con un voto da 1 a 10 (1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe?______ Parliamo ora dei teatri (su tutti i servizi connessi e sulla programmazione) Quanto è soddisfatto di questo servizio? POCO PARZIALMENTE MOLTO Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per i teatricon un voto da 1 a 10 (dove 1= soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe? ______ Parliamo adesso in particolare delle biblioteche Quanto è soddisfatto di questo servizio? POCO PARZIALMENTE MOLTO Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per il servizio biblioteca con un voto da 1 a 10 (dove 1= soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe? ______ Passiamo ad un altro servizio, e cioè ai servizi sociali Quanto è soddisfatto di questo servizio? POCO PARZIALMENTE MOLTO Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per il servizio di sociale con un voto da 1 a 10 (dove 1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe? ______ 33 Passiamo ora al servizio di organizzazione eventi comunali (programmazione, accessibilità, bontà dell’iniziativa). Quanto è soddisfatto di questo servizio? POCO PARZIALMENTE MOLTO Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per gli eventi comunali organizzati con un voto da 1 a 10 (dove 1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe? ______ Concludiamo con un altro servizio, e cioè al servizio telesoccorso Quanto è soddisfatto di questo servizio? POCO PARZIALMENTE MOLTO Se dovesse esprimere il suo livello di soddisfazione per il servizio di sociale con un voto da 1 a 10 (dove 1 = soddisfazione minima e 10 = soddisfazione massima), quale voto sceglierebbe? ______ LA VALUTAZIONE ANALITICA DEI SERVIZI EROGATI ALLA CITTÀ Musei Attualmente lei, ha visitato i musei della città? quali: ____________________________ Quindi lei apprezza il servizio offerto: Lei pensa che andrebbe SI volentieri in visita NO nei musei se: ____________________________ Quanto è soddisfatto di come è collegato dai mezzi pubblici la zona del museo? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto degli oggetti presenti in collezione? POCO PARZIALMENTE MOLTO 34 In generale, quanto è soddisfatto del servizio offerto (accessibilità, pulizia, comodità dei posti a sedere, condizionamento, indicazioni di origine, storia, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene adeguate le tariffe applicate (biglietti ordinari, ridotti, esenzioni)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene importante, per migliorare il servizio offerto, la presenza di strade collegate e di indicazioni chiare? POCO PARZIALMENTE MOLTO A suo parere il patrimonio e l’esposizione del museo è completo? POCO PARZIALMENTE MOLTO Teatri In particolare, quanto è soddisfatto della frequenza degli spettacoli? POCO MOLTO Quanto è soddisfatto della pulizia e dell’accoglienza? POCO PARZIALMENTE MOLTO In generale, quanto è soddisfatto del servizio offerto (ristorazione, comodità dei posti a sedere, condizionamento, scenografie, locandine, orari spettacoli, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene adeguate le tariffe applicate (biglietti ordinari, ridotti, esenzioni)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Sottoscriverebbe l’abbonamento per l’intera stagione? POCO PARZIALMENTE MOLTO 35 Quanto è soddisfatto del programma degli eventi? POCO PARZIALMENTE MOLTO Ritiene che si debba aumentare il numero degli spettacoli ? SI NO SI NO Ritiene che si debba aumentare il numero delle repliche? La gestione del teatro sia corretta e soddisfi sia il bisogno di eventi culturali sia ricreativi? POCO PARZIALMENTE MOLTO Biblioteche Attualmente lei, utilizza il servizio biblioteca? SI NO Quindi lei apprezza il servizio offerto: SI NO Quanto è soddisfatto degli spazi a disposizione per la consultazione? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto dei testi a disposizione, è fornita? POCO PARZIALMENTE MOLTO In generale, quanto è soddisfatto del servizio offerto (accessibilità, pulizia, comodità dei posti a sedere, condizionamento, indicazioni, archivi, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO 36 Quanto ritiene adeguate le tariffe applicate (biglietti ordinari, ridotti, esenzioni)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene adeguati gli orari di apertura? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene importante, per migliorare il servizio offerto, la presenza di personal computer e cd rom multimediali? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto del modo con cui i bibliotecari si relazionano con la clientela (servizio informazioni, informazioni telefoniche, personale agli sportelli, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Con quale cadenza utilizza il servizio? ASSIDUA MEDIA DISCONTINUA (3 volte a sett.) (1 volta a sett.) (quando capita) Servizi sociali Lei apprezza i servizi sociali del suo Comune? SI NO Quanto è soddisfatto della facilità di accesso a tali servizi? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto degli ambiti di cui tale servizi si occupa (consultorio familiare, case di cura, case di riposo, assistenza domiciliare, gite per anziani, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene adeguate le competenze del personale in materia di servizi sociali ed assistenza? 37 POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene adeguati gli orari di apertura? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto ritiene importante, in generale, tale servizio? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto del modo con gli addetti si relazionano con la clientela (servizio informazioni, informazioni telefoniche, personale agli sportelli, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO Vorrebbe essere informato sui dati relativi a tale servizio (quanti lo utilizzano, cosa tratta, quanti casi risolve, a quanti presta assistenza)? SI NO Organizzazione eventi comunali In particolare, quanto è soddisfatto della frequenza degli spettacoli stagionali? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto dei luoghi in cui si svolgono gli spettacoli? POCO PARZIALMENTE MOLTO Quanto è soddisfatto degli orari degli spettacoli? POCO PARZIALMENTE MOLTO Che genere di spettacoli ritiene debba essere offerto ai cittadini? ____________________________ Ritiene che la programmazione stagionale debba essere modificata? SI NO 38 Va inserito o cancellato qualcosa? INSERITO CANCELLATO Cosa? ____________________________ Telesoccorso Quanto è soddisfatto della rapidità d’intervento del servizio di telesoccorso? POCO MOLTO Quanto è soddisfatto del modo con cui l’azienda erogatrice del servizio si relaziona con l’utenza (servizio informazioni, informazioni telefoniche, personale agli sportelli, ecc.)? POCO PARZIALMENTE MOLTO In che misura secondo lei è importante tale servizio? POCO MOLTO Ha mai utilizzato tale servizio? SI NO Vorrebbe essere informato sui dati relativi a tale servizio (quanti lo utilizzano, quanti casi risolve, a quanti presta assistenza)? SI NO 39