ppt qualità totale

Ricerca FIM – CISL «Le persone e la fabbrica»
COMITATO SCIENTIFICO
I risultati del Questionario sul World
Class Manufacturing ai lavoratori Fiat
2 ottobre 2015
Prof. Paolo Neirotti, PhD
Politecnico di Torino
Il processo di ricerca
• Iniziata nell’aprile 2013, ancora in corso
• Analisi “Multilivello” e multi-metodo
– Manager (line e tecno-struttura) e lavoratori
– Survey – focus group – interviste per “store di vita”
• Partecipazione attiva di PoliTO/MI– FIM-CISL– FCA/CNHi
• Indagine in ampiezza su circa 5000 lavoratori, condotta
tra novembre 2013 e gennaio 2014
– Analisi di regressione
– Controllo di variabili contestuali (tipo di lean, cultura
aziendale, etc.)
I temi analizzati
1. Condizioni di lavoro
- fatica e tempi
- sicurezza, pulizia e ordine della postazione.
2. Forme di partecipazione del lavoro operaio
- Partecipazione al miglioramento continuo (suggerimenti)
- lavoro in team: problem solving, collaborazione e rotazione
3. Performance (qualità e sprechi, soddisfazione, autoefficacia)
Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti
WCM e visione “ambivalente”
«Se molte cose sono migliorate con il WCM, altre, secondo me,
sono peggiorate.
L’eliminazione delle attività che non aggiungono valore[…]hanno
reso più pieno il tempo di lavoro e aumentato lo stress.
Io non riesco a tirare il fiato tra una vettura e l’altra e se riscontro
qualche difetto a volte mi manca il tempo per recuperare. La
qualità non ne risente perché tra noi operai e con il team leader
ci aiutiamo. Ma se non ci si aiuta è finita.
Nel nostro team a volte decidiamo autonomamente di saltare le
pause o di accorciarle per non lasciare problemi in sospeso.»
Alexandra Martino, AGAP Grugliasco (Maserati)* – Montaggio
(delibera finale vettura)
Livello di applicazione WCM medio-basso (dati 2013)
“Ambivalenza” e lean:
cosa dice la letteratura
• Ambivalenza è tipica di fasi intermedie del
cambiamento (dove convivono le norme di vecchio e
nuovo sistema).
• Con l’applicazione del lean “come sistema” emergono
nuovi significati e prevale la consapevolezza
dell’empowerment a quella del senso di coercizione.
• Lo stress dipende da enfasi su controllo manageriale e
qualità totale, ma viene mitigato dall’emergere di una
cultura “non-blaming” (i.e., sbaglio come elemento di
apprendimento).
La ricerca: i 24 stabilimenti analizzati
- Campione di 4.723 lavoratori rappresentativo di una
popolazione di 48.140 dipendenti
- Focus su Italia.
Popolazione analizzata
Tipologia produttiva
Impianti
Occupati
% Occupati
“Terminali” Auto
6
25.790
54%
“Terminali” Industrial
6
6.820
14%
Motori e Cambi
6
10.460
22%
Componentistica
6
5.070
11%
Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti
I principali risultati raggiunti
1. Migliorano le condizioni di salute e sicurezza del
posto di lavoro per il 64% dei lavoratori
2. Riduzione degli sprechi per il
55%
dei
lavoratori
3. Il 56%
dei lavoratori ritiene migliorata la qualità
del prodotto
 Percentuali superiori al 90% a Cassino e Pomigliano
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“Fornisco suggerimenti per migliorare
il lavoro”
MM
Tolmezzo
Pomigliano
CNH (S. Mauro)
Pratola
Serra
% di SI
Cassino
Quasi dovunque
Ampia
partecipazione al
miglioramento
continuo.
Media
“Terminali”
Auto
“Terminali”
Industrial
Motori
e cambi
Componentistica
“Raccomanderei Fiat come buona
azienda in cui lavorare”
Termoli
CNH
(S. Mauro)
% di SI
Pomigliano,
Cassino
MM
Corbetta
Quasi
dovunque la %
di soddisfatti
supera i
benchmark
italiani (49%)
(fonte
Eurobarometro).
Media
“Terminali”
Auto
“Terminali”
Industrial
Motori
e cambi
Componentistica
Le sfide poste dal nuovo
sistema produttivo
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“E’ aumentato l’impegno di
intelligenza richiesto sul lavoro”
% di SI
Pomigliano
CNH
S. Cassino
Mauro
Pratola Serra
Cassino
MM
Lighting
Tranne che
dove vi è alto
WCM, meno
del 50% dei
lavoratori
riscontra
maggior
ingaggio
cognitivo.
Media
“Terminali”
Auto
“Terminali”
Industrial
Motori
e cambi
Componentistica
Fatica del lavoro e retribuzione
1. Il 66% dei lavoratori ritiene invariato lo stress
nei tempi di lavoro
2. Il
60%
dei lavoratori ritiene
invariata la fatica
fisica.
 La riduzione dei tempi morti può creare stress e fatica.
79%
dei lavoratori ritiene inadeguato il sistema
dei premi per i suggerimenti.
 Quale sistema di rewarding?
3. Il
Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti
Il ritmo di lavoro mi permette di aiutare i
compagni di team
Il tempo a disposizione del team per il
problem solving è sufficiente
Conosco gli obiettivi e risultati di
produzione del team
La collaborazione con i miei compagni di
team è aumentata
Il team leader favorisce la cooperazione
tra i membri del team.
Il team leader interviene prontamente
per risolvere i problemi.
0
Componentistica Tier-1
Motore e Cambi
10
20
Industrial
30
40
Auto
50
60
70
% di SI
Partecipazione e intensità dei tempi
Sento di Contare di più
Ho ricevuto risposte sulle idee fornite
Conosco gli obiettivi e risultati del mio
team
Il ritmo di lavoro mi permette di aiutare il
team quando ci sono problemi
Dove vi è più WCM, viene
meno il trade-off tra
partecipazione e tempi e
aumenta l’auto-efficacia
dei lavoratori
Il tempo per discutere e risolvere i
problemi è sufficiente
I tempi del mio lavoro sono più stressanti
Il mio lavoro è meno faticoso
Pomigliano
20%
40%
60%
80%
WCM medio-alto
WCM medio-basso
100%
Dovunque, Fatica e Stress
hanno impatti limitati
sulla soddisfazione
generale
“Cosa deve fare il Sindacato?”
Partecipare all'evoluzione
nell'applicazione del WCM
Far distribuire ai lavoratori parte
dei risultati economici del WCM
Migliorare condizioni di lavoro
(salute, sicurezza, orari)
Attuazione WCM (da audit):
0%
10%
20%
30%
40%
avanzata ("gold")
intermedia - avanzata ("silver")
intermedia - base ("bronze")
All'inizio
50%
L’evoluzione nella partecipazione
operaia
“Gli operai ci hanno sempre fatto proposte di
miglioramento, noi però non le prendevamo in
considerazione: per pensare c’erano gli
ingegneri. Quando abbiamo chiesto ai lavoratori
di essere propositivi, la prima reazione è stata di
rabbia.»
L. Massone, Head of WCM Center
Partecipazione, qualità e senso di
contare di più
«Ci sentiamo più responsabili di quello che
facciamo. E’ un grande cambiamento culturale
per la fabbrica.
In passato la logica era di mandare avanti i pezzi
che passavano sulla linea anche quando si
scorgevano dei difetti. Li si sarebbe recuperati
successivamente sul piazzale, a vettura finita.
Era uno spreco di tempo e c’era il rischio di non
poter correggere del tutto l’errore»
Vittorio Verascina – Melfi UTE Meccanica Motori
Partecipazione, soddisfazione e
motivazione intrinseca
«Quello che ci dà la maggiore soddisfazione è essere
coinvolti nella progettazione del processo produttivo per
realizzare la nuova Panda : ragioniamo con gli ingegneri
sui metodi migliori, sugli attrezzi più adatti.
Certo mi piacerebbe che ci fosse un riconoscimento
economico per le idee che fornisco ma la soddisfazione
viene anche dal vedere realizzato ciò che ho pensato,
vedere applicata una innovazione nata dai semi che io ho
prodotto: la sensazione che ne ricavo è adrenalina pura»
Carlo De Simone, Pomigliano - Verniciatura
Una nuova forma di stress
• La ricerca fa emergere anche il tema del carico cognitivo.
Mentre molti problemi fisici sono stati risolti, alcuni di
carattere psicologico crescono, pensa sia importante
intervenire in questo ambito?
«Assolutamente sì. E’ fondamentale creare ambienti positivi.
Da 10 anni lo stress è diminuito perché non si devono più
fare kilometri al giorno. Ora c’è un nuovo stress, lo smart
stress. La paura di non fare errori, il cercare di essere
perfetti, questo non fa bene.
Diventerà sempre più un lavoro di testa e meno di braccia,
meno fisico».
Stephen Ketter, Chief Manufacturing Officer.
Conclusioni [1]
• Negli stabilimenti con attuazione medio-bassa
del WCM vi è stress nei tempi del lavoro e la
costruzione di un sistema di partecipazione è
ancora limitata.
• Confermata l’ipotesi che “ambivalenza” è tipica
di stadi intermedi del cambiamento verso la
lean production.
Conclusioni [2]
• La partecipazione è favorita da:
– Funzionamento del team come elemento di
coordinamento e collaborazione
– Emergere di una nuova cultura.
• I livelli di stress nei tempi e fatica NON
incidono sui livelli di soddisfazione generale
Appendice Metodologica
Ricerca «Le persone e la fabbrica- Neirotti
La rappresentatività del campione
Campione di 4.723 risposte rappresentativo di una
popolazione di 48.140 dipendenti (errore statistico del 5%).
Campione
Popolazione
(24 impianti)
61%
60%
43
41
% lavoratori in CIG (almeno 5 gg nei
due mesi prima del survey)
66%
51%
% di professionals
6,8%
10%
% lavoratori al montaggio
Età media (anni)
Ricerca «Le persone e la fabbrica- Neirotti
La metodologia di ricerca
• 27 domande su come il WCM sta cambiando il lavoro.
• Su ogni domanda l’impatto del WCM è misurato come:
• % di lavoratori su una posizione di “sì”
• Esempio:
Risposte su una scala a 4 livelli
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