PREPARARSI A NEGOZIARE CON SUCCESSO

Commerciale e vendite
PREPARARSI A NEGOZIARE
CON SUCCESSO
Presentarsi ad un negoziato con qualcuno che detiene un potere superiore al nostro può rappresentare una prospettiva scoraggiante. Sia che venga richiesta al proprio capo l’assegnazione di nuove mansioni, sia che si stia provando a fare decollare una nuova iniziativa con un cliente, l’approccio incide in misura determinante sull’esito finale. Come si può ottenere il massimo risultato?
Un adagio che recita: “c’è spesso forza nella debolezza”.
Chi ha una posizione dominante, infatti, ha normalmente una capacità limitata di capire come gli altri vedono, e percepiscono
la realtà. Essere in posizione di debolezza, inoltre, spinge a soppesare con precisione ciò che l’altra parte vuole veramente e
consente di formulare una proposta molto accattivante. Un secondo elemento da considerare è che al tavolo della trattativa si
tende a sottovalutare il valore delle proprie risorse e a sopravvalutare le argomentazioni della controparte.
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CONSIGLI
Bisogna fare una lista di ciò che si vuole dalla trattativa, corredata dai relativi
perché. Questo esercizio aiuta a non
farsi trascinare a discutere su questioni
di poco conto. Altrettanto importante,
se non addirittura più rilevante, è capire
cosa interessa alla controparte.
Esaminando criticità, motivazioni ed
obiettivi del proprio interlocutore,
emergono con evidenza i propri punti
di forza e si riesce a produrre una soluzione efficace, piuttosto che formulare
un mero elenco di caratteristiche del
prodotto.
per ottenere informazioni. In questi casi bisogna ricordarsi sempre di
rispondere educatamente - dietro
precisa richiesta - e prendere subito
dopo il controllo del colloquio con
una contro domanda. “Si, assolutamente, siamo in grado di rispondere
positivamente alle vostre richieste
entro 48 ore. Ecco... posso chiederle
quali altri aspetti del servizio ritenete
importanti per fare fronte ai bisogni
dei vostri clienti?”.
Attenzione agli indizi involontari, verbali e non, che vengono dispensati. Se
immediatamente dopo una nostra frase notiamo un leggero avvicinamento
della persona di fronte a noi, significa
che abbiamo toccato una corda sensibile. Bisogna prestare la massima
attenzione perché a volte questi movimenti sono appena percettibili.
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PILASTRI
DELLA TRATTATIVA
Queste valutazioni sono di ausilio alla
formulazione di una strategia vincente,
che viene supportata dai tre tradizionali
pilastri su cui si basa una trattativa:
1. Informazioni
Più dettagli si conoscono della controparte, meglio è. Se ci si propone
come consulenti ad un ente di formazione, ad esempio, una cosa è avere
idea della loro attività, un’altra conoscere quali corsi propongono a catalogo, un’altra ancora è sapere quali
tra questi corsi è stato attivato l’anno
precedente.
Se gli interlocutori non conoscono
molto di noi, è meglio. Un’azienda di
semilavorati per prodotti dolciari, non
dovrebbe sbandierare ai quattro venti
la composizione del proprio portafoglio clienti. Altri clienti potenziali
potrebbero nutrire qualche timore di
essere danneggiati perché l’immagine
di quei concorrenti presso i consumatori non è adeguata alla loro reputazione o semplicemente temere di essere discriminata a causa delle proprie
modeste dimensioni.
Capita di dovere dare informazioni
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RISCHI
DELLE NEGOZIAZIONI
Il rischio è cadere vittime di pregiudizi. Accade spesso che la paura derivi
dall’immagine minacciosa creata dal nostro immaginario.
La concorrenza di altri tre fornitori in
lizza per un contratto, fa diventare preda di ansie ingiustificate ed è la causa di
remissività in trattativa. Bisogna piuttosto distinguere tra preoccupazioni reali
e apparenti, per poi definire quali sono i
plus esclusivi si mettono sul tavolo in un
negoziato commerciale.
2. Tempo
Non rivelare mai le proprie scadenze
in un negoziato. Se ci si trova a negoziare in Cina, rispondere con sincerità
alla domanda “Quando rientrerà in
Italia?” potrebbe rivelarsi un boomerang. La controparte tirerà la corda
fino all’ultimo, sapendo che per il ven-
INFORMAZIONI
TEMPO
POTERE
Conoscere più dati possibile sulla controparte negoziale.
on svelare eventuali scadenze
N
improrogabili che potrebbero
favorire la controparte.
adare con attenzione ai rapporB
ti di potere tra le parti e declinare
di conseguenza il proprio atteggiamento.
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fabbricheranno per loro. In cambio
questa azienda riceverà una partita
di quei processori da inserire nelle
plafoniere industriali, che non sono
nel catalogo dell’altra azienda.
- Potere che deriva da attività investigative o da fattori temporali esterni.
È il caso di chi acquista una seconda
casa al lago, essendosi preventivamente informato quanti immobili di
quel tipo sono in vendita in quell’area o di chi si reca ad acquistare
un’automobile il 28.12, sapendo che
il concessionario sarà verosimilmente proiettato a raggiungere il budget
di fine anno.
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TATTICHE DI NEGOZIATO
Preparare il negoziato prima che inizi.
La cosa più importante è essere ben
preparati.
Questo presupposto prevede una riunione di brainstorming, finalizzata ad individuare soluzioni creative, vantaggiose
per entrambe le parti.
Se l’altra parte non si smuoverà dal
prezzo che intende pagare, si potrebbe
richiedere in cambio di sottoscrivere un
contratto a lungo termine.
È altrettanto indispensabile avere a disposizione dati e informazioni per rinforzare la propria posizione. Se un potenziale cliente dice che pagherà X per
un lavoro, grazie alla ricerca svolta si potrà replicare con “veramente le ultime
tre aziende che ha ingaggiato con un’esperienza simile sono state pagate Y”.
La preparazione fornisce le informazioni
necessarie a ottenere più di quanto si
pensava.
1. Ascoltare e fare domande
Due delle più potenti strategie che
si possono mettere in campo sono
ascoltare bene, per costruire fiducia
e porre domande, per indurre l’interlocutore a difendere la propria posizione. Diminuire la capacità di difesa
significa acquisire maggiore potere. Se
il capo sostiene che una risorsa non è
quella giusta per quel ruolo, la risposta
corretta è: “Che capacità dovrebbe
avere una persona simile?” Provvisti di
queste informazioni aggiuntive, si può
dimostrare di possedere i requisiti necessari a ricoprire quel ruolo.
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3. Potere
Raffinatezza e moderazione nell’uso
del potere sono importanti. Piuttosto
che un “Un’azienda concorrente mi
ha offerto compensi migliori. Se non
mi dà X me ne vado” è preferibile un
“In questa azienda mi trovo bene. In
questo momento mi trovo in condi-
zione di valutare un’opportunità più remunerativa e più gratificante dal
punto di vista professionale. Mansioni
e stipendio sono argomenti dei quali possiamo discutere?”.
Ci sono molte cose che influenzano
l’equilibrio di potere tra le parti:
- Posizione e privilegi. Andare al tavolo negoziale senza avere un punto
di forza (chiamato anche vantaggio
competitivo) è un po’ come andare
in trincea senza l’elmetto. Questi
plus sono le argomentazioni che di
fronte all’obiezione “È troppo caro”,
consentono di potere rispondere
senza esitazione con la classica formula “Rispetto a che cosa?”.
- Capacità di sviluppo. Questa leva
non è sempre utilizzabile, poiché si
può introdurre solo in presenza di
una negoziazione win-win (situazione in cui entrambe le aziende escono vincitrici dall’incontro). Accade
infatti che unendo le risorse delle
due parti, possa nascere una sorta di collaborazione che aumenta i
vantaggi reciproci. Poniamo il caso di
un’azienda che possiede un microchip brevettato in grado di modulare
la luminosità delle lampadine, senza
modificare l’impianto esistente. Al
produttore di luci LED viene chiesto di inserirlo nelle lampadine che
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ditore tornare a mani vuote sarebbe
un mezzo disastro. Meglio ribattere
con un generico “Tra alcune settimane, devo ancora incontrare diversi
clienti potenziali”.
Cercare di scoprire le scadenze della
controparte. È necessario muoversi con estrema cautela. La domanda
“Che urgenza avete?” è troppo diretta. Una richiesta più neutra che indaga
sul comportamento di acquisto dei
loro clienti, renderà la domanda più
accettabile.
Molte concessioni possono arrivare
sul filo di lana, in prossimità del termine della trattativa. La pazienza paga.
In generale i migliori risultati non si
raggiungono nelle prime battute, per
cui il famigerato “prendere o lasciare”
è raramente efficace. A nessuno piace
essere messo con le spalle al muro
e piuttosto che vedere sacrificato il
proprio ego, alcuni preferiscono perdere un affare.
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GESTIRE LE EMOZIONI
Le emozioni intense o fuori controllo
possono rovinare il negoziato. La paura
di perdere o il cambiamento, sono spesso espresse attraverso la rabbia. In ogni
caso, tuttavia, sia che siano ragionevoli
o no, le emozioni delle persone devono
essere prese sul serio.
Esistono diverse misure che possono
essere prese prima di ogni incontro per
ridurre le tensioni ed evitare esplosioni
emotive. Le parti in causa devono essere
informate su bisogni e conoscenze della controparte, senza dimenticare che
ascoltare il proprio interlocutore non
significa essere d’accordo con lui.
Le regole di base dovrebbero proibire
gli attacchi personali, circa correttezza
e motivazioni della controparte. L’autocontrollo deve far rispettare queste
regole e bloccare sul nascere attacchi
personali.
Accettare il punto di vista altrui e riconoscere i sentimenti delle persone può
aiutare a tenere a bada le emozioni.
Ci sono molte ragioni per cui alcuni
spostano la loro attenzione dal conseguimento dei propri interessi al cercare
vendetta contro un avversario.
C’è chi sente di essere stato manipolato
o minacciato da un altro o chi semplicemente vuole che qualcuno paghi per un
presunto torto subito. Ecco alcuni casi
tipici in cui l’emotività può inficiare il
buon esito di un negoziato:
- Escalation: tipico errore commesso
quando si è in situazioni negoziali dif-
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3. Essere flessibili
I migliori negoziatori sono ben consapevoli che non bisogna fossilizzarsi sul
“dare e prendere”, ma essere pronti a
molteplici manovre con l’evolversi del
negoziato.
Se la controparte fa una richiesta,
chiederne il motivo, suggerire di verificare insieme se esistono soluzioni
alternative e magari chiedere se in
passato hanno mai ottenuto quel tipo
di concessione.
Essere flessibili, cioè disponibili a concedere qualcosa, comporta che si
possa costruire una soluzione buona
per entrambi, ma che faccia sentire
l’interlocutore vittorioso al termine
dell’incontro.
PRINCIPI DA RICORDARE
Da fare:
-
mettersi nei panni dell’altra parte: è
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ficili, situazione che è il preludio di un
eccesso di determinazione. Si continua
a seguire un corso d’azione scelto in
precedenza al di là di ciò che consiglierebbe la razionalità. Un tipico caso di
escalation occorre nel corso di un’asta
tra i due contendenti di un’opera d’arte, che non competono più per accaparrarsi l’oggetto, ma per dimostrare
di essere la persona più facoltosa della
sala.
- Percezioni partigiane: è il fenomeno
psicologico che induce le persone a
percepire il mondo in un’ottica di parte, sbilanciata, naturalmente a loro favore. Un’ideologia di base o una fede
sportiva possono spesso essere il volano di questa anomalia psicologica.
-A
spettative irrazionali: è difficile trovare un accordo quando una o più parti
hanno delle aspettative che non si possono soddisfare. L’eccesso di autostima
dell’autore di un manoscritto che - dal
suo punto di vista - diventerà un bestseller, potrebbe portare questa persona a litigare pesantemente col proprio
editore, avendo avanzato richieste
spropositate (ad es. un anticipo economico sostanzioso).
- Eccesso di fiducia: tutte le volte che
abbiamo troppa fiducia in noi stessi, e
tendiamo a sopravvalutare le nostre
forze e a sottovalutare quelle dei nostri rivali. È il tipico caso delle situazioni belliche, quando un negoziato
si interrompe perché una delle parti,
convinta della propria forza, è certa di
sopraffare l’altra.
- Emozioni incontrollate: Accade quando l’ira prende la mano dei negoziatori e accadono cose molto spiacevoli.
Le parti smettono di focalizzarsi sulla
logica e sulla difesa razionale dei propri interessi, ed in breve l’obiettivo
diventa danneggiare la controparte.
Un esempio di emozione incontrollata può essere rappresentato da una
trattativa per la cessione idrica tra
vicini, che non va a buon fine perché
il titolare del pozzo rinuncia all’unico
acquirente potenziale, solo per il gusto
di danneggiare l’altro.
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cruciale scoprire cosa ritiene importante;
- ricordarsi del valore della propria offerta: se si è seduti ad un tavolo è certo che ci sia un interesse reciproco;
- fare domande: si otterranno informazioni fondamentali su bisogni e problemi.
Da non fare:
- improvvisare: nulla batte una preparazione accurata;
-
dipendere da un’unica strategia: sviluppare più alternative per portare il
negoziato dalla propria parte;
- replicare aggressivamente ad un atteggiamento bellicoso: rimanere saldi sui
propri obiettivi.
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2. M
antenere la calma
Un grande errore che una persona con uno scarso potere negoziale
può commettere è diventare reattivo
di fronte a provocazioni e toni ipernegativi dell’altra persona, finendo per
spostare la disputa sul piano personale. Non bisogna imitare il cattivo comportamento degli altri.
Se si reagisce specularmente ad una
minaccia, il gioco è fatto. Bisogna mantenere la discussione incentrata sugli
obiettivi e resistere alla tentazione di
sostituire sé stessi con l’oggetto della trattativa, anche se il colloquio tira
in ballo attitudini personali. Il fine è
non perdere mai di vista i risultati che
si vogliono conseguire per non farsi
influenzare dall’atteggiamento della
controparte. “Non ho sentito parlare particolarmente bene della vostra
azienda...”. Meglio non perdere la calma: è controproducente.
Una risposta professionale ristabilirà il
giusto clima: “Giacché è lei a parlarne
devo risponderle che una ditta corretta cerca di dimostrare in che cosa
il suo articolo è superiore e non di
denigrare sistematicamente le aziende
dello stesso ramo. Sarà lei stesso a valutarci quando avrà considerato quali
vantaggi otterrà da noi“.
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