Criteri per la valutazione e verifica della Validità

Proposta di lavoro per l’introduzione di un metodo per la valutazione dei risultati
Linea 1.3 B “Aiuti alle PMI per l’acquisizione di servizi qualificati” POR-CREO 2014 – 2020
Criteri per la valutazione e verifica della Validità Tecnica
Al fine di migliorare la Validità Tecnica delle proposte (Rif. 2 della Scheda di valutazione) e rendere più
oggettive le valutazioni sia del “Livello qualitativo di chiarezza e dettaglio della proposta progettuale,
con particolare riferimento alle attività previste, ai tempi, agli obiettivi ed ai risultati” sia del “Livello di
appropriatezza della definizione e motivazione della proposta di miglioramento e dei parametri di
performance connessi al servizio, inclusa la loro misurazione”, la nuova edizione del Catalogo contiene,
per ogni tipologia di servizio, alla voce “Documenti per la valutazione dell’attuazione del progetto” la
richiesta di fornire una
Relazione dettagliata dell'attività svolta contenente le informazioni sullo stato di
realizzazione con riferimento, peraltro, alla dimensione dell’investimento effettivamente attivato
e alle dimensioni di performance indicate in sede di domanda.
Si desidera far evidenziare la dimensione strategica del servizio e dell’innovazione e cioè il
miglioramento complessivo della competitività e quindi l’ impatto sul mercato, sui processi interni, sui
risultati finanziari, sulla prospettiva di apprendimento e crescita e l’impatto sociale atteso dal progetto di
investimento.
La Regione Toscana, nell’ambito della revisione del "Catalogo dei servizi avanzati e qualificati alle
imprese toscane", intende inoltre considerare il miglioramento dell’impatto sociale delle imprese
derivante dall’aver usufruito di tali servizi. Pertanto, congiuntamente alla volontà di costruire uno
strumento di valutazione omogeneo, si propone di comprendere anche indicatori di risultato che
possano riflettere questa prospettiva.
Con riferimento a quanto richiesto dai progetti UE (es. Horizon 2020), si consiglia di strutturare la
proposta in Obiettivi di Risultato (OR) e Attività di Risultato (AR), specificando anche i prodotti
rilasciati (“deliverable”). Inoltre è opportuno che il Cronodiagramma riporti anche i principali risultati
intermedi
(milestones).
Esempi
di
deliverable
possono
essere
manufatti,
documentazione, software funzionante, ecc. oppure risultati immateriali come il raggiungimento di un
obiettivo di fatturato di un'azienda, il conseguimento di un risparmio percentuale di una certa risorsa, il
miglioramento di un indicatore fisico/chimico/economico/sociale ecc., risultato da attività correlate
al progetto.
Può essere utile indicare gli Indicatori di parametri di performance (KPI - Key Performance
Indicator), facendo riferimento al metodo della “Scheda di valutazione bilanciata” (ingl. Balanced
Scorecard, BSC1), che abbraccia le attività dell’azienda nel loro insieme, e quindi non solamente la
prospettiva contabile/economico-finanziaria
La BSC definisce infatti quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell'impresa, che
vanno considerate in modo integrato per valutarne la competitività. A queste quattro prospettive iniziali
se ne può aggiungere una quinta per considerare contemporaneamente anche l'impatto sociale. Le
prospettive di valutazione sono dunque:
1. prospettiva della clientela (market-customer perspective) – L'obiettivo è il miglioramento
dell'offerta e del servizio per il cliente; essa comprende misure di aspetti primari quali:
soddisfazione, fedeltà, conservazione, acquisizione e redditività, ecc.. (es. miglioramento della
qualità del prodotto; ripetizione nell’acquisto, maggiore tempestività; maggiore flessibilità;
migliore valore/prezzo),
1Robert S. Kaplan, David P. Norton The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Press,
1996
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2. prospettiva dei processi interni (business process perspective) – L'obiettivo è il miglioramento
dei principali processi aziendali, soprattutto quelli del tutto nuovi in cui eccellere per soddisfare
le aspettative della clientela e della prospettiva economico-finanziaria; (Riduzione dei rifiuti;
miglioramento della sicurezza, riduzione costi unitari; flessibilità)
3. prospettiva finanziaria (financial perspective) - Gli obiettivi possono essere scelti tra quelli
economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;(es. ricavi di
vendita, Riduzione dei costi / miglioramento della produttività, margini, flussi di cassa;
Utilizzazione del patrimonio aziendale / strategia degli investimenti, ecc..)
4. la prospettiva dell’apprendimento e della crescita (learning and growth perspective) – ha lo
scopo di individuare quali siano le azioni ed i progetti, in primo luogo legati alle competenze del
personale, ai sistemi informativi, ecc. che consentono di aumentare le competenze necessarie
alla realizzazione degli obiettivi dell’impresa individuati nelle altre tre prospettive. Comprende
l’innovazione di prodotto, l'apprendimento/formazione e lo sviluppo organizzativo. (es. nuovi
prodotti / processi; relazioni di rete e partenariato; flussi informativi; capacità del personale,
capacità dei sistemi informativi, motivazione, empowerment e allineamento dei dipendenti,
risposta a minacce / sostituzioni di prodotto o processo)
5. la prospettiva dell’impatto sociale e ambientale - L’obiettivo è il miglioramento delle performance
sociali e ambientali all’interno e all’esterno dell’azienda. Tale miglioramento può essere valutato
in primo luogo come l'operato dell'azienda e dei suoi prodotti/servizi su: gli utenti, la comunità
locale, i dipendenti e l'ambiente naturale (es. percentuale di riduzione dei costi e barriere
all'accesso di beni/servizi di base; numero di inserimenti lavorativi di personale con disabilità;
riduzioni emissioni sostanze inquinanti). Un ulteriore criterio di valutazione si concentra
sull'adozione di processi socialmente innovativi (es coinvolgimento stakeholders e partenariati
multi-settore per la realizzazione del progetto; coinvolgimento utenti/beneficiari nella
progettazione e valutazione dell'innovazione; coinvolgimento dei lavoratori nel progetto e nei
processi decisionali; miglioramenti della trasparenza e accountability)
La scelta degli indicatori da utilizzare varia da impresa ad impresa in base agli obiettivi e alla strategia
adottata. Gli indicatori devono rappresentare e cogliere la complessa realtà, essere compatibili con gli
obiettivi dell’impresa e della supplychain, e basarsi sui processi tipici dell’impresa. Ogni processo infatti,
svolge particolari funzioni che aumentano il valore di prodotti e servizi consegnati ai clienti finali
impiegando risorse e input. Analogamente, la misurazione dell’impatto sociale richiede la definizione
delle categorie all’interno delle quali le aziende possano elaborare gli indicatori di performance più
adatti alle specifiche dei loro progetti.
Le prospettive, ed i relativi parametri di misurazione, sono tra loro interconnessi. Ad esempio, con
riferimento ai Servizi 2.4. del Catalogo, un progetto per il miglioramento della qualità aziendale
(prospettiva dei processi), può comportare il miglioramento delle condizioni di lavoro (prospettiva di
impatto sociale) e inevitabilmente impatta sul servizio al cliente (migliorando parametri della prospettiva
del mercato) aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria). Analogamente, un progetto di
internazionalizzazione, migliora indicatori sia della prospettiva di mercato (es. aumento del numero di
clienti, aumento del numero dei paesi serviti, del numero dei distributori, ecc.) sia quelli della
prospettiva finanziaria (es. aumento del fatturato, miglioramento dei margini, ecc.), e quelli della
prospettiva dei processi (es. miglioramento del tempo di evasione degli ordini) e la prospettiva di
innovazione (es. sviluppo di nuovi prodotti per specifici mercati).
Allo stesso modo elementi quali il coinvolgimento dei differenti portatori di interesse (stakeholder
engagement) o il coinvolgimento degli utenti nella fase di sviluppo di concetto dell’innovazione (user
lead innovation, user designed innovation) (prospettiva di processo), avranno riflessi sia in termini di
miglior posizionamento (prospettiva di mercato) che di costruzione di comunità (prospettiva d’impatto
sociale).
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Un riferimento indicativo della struttura è indicato in Tab. 1a e nel documento allegato (BSC integrata) e
cioè:





gli obiettivi di risultato: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
i deliverable
gli indicatori di performance:(KPI – Key Performance Indicators), ovvero i parametri che verranno
utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
i valori-obiettivo degli indicatori;
i valori-attuali degli indicatori
Eventualmente, in Scheda Tecnica Progetto può essere utile illustrare le previste interrelazioni tra l’
oggetto principale del servizio e la performance aziendale nel suo complesso. Con ciò si vuole anche
evidenziare la compatibilità del progetto rispetto al livello organizzativo funzionale dell’azienda
richiedente ed evitare progetti di investimento redatti più in base alle competenze del fornitore che sulle
reali esigenze dell’impresa e favorire il ricorso a fornitori nuovi rispetto a quelli normalmente utilizzati
dalle imprese.
BENEFICI ATTESI
La richiesta di introdurre una siffatta strutturazione delle proposte (riferimento alla BSC integrata, ai
Deliverable e Milestones) potrà permettere i seguenti vantaggi:


in sede di valutazione tecnica, una più agevole valutazione del merito della proposta, con
particolare riferimento a:
• “Livello qualitativo di chiarezza e dettaglio della proposta progettuale, con particolare
riferimento alle attività previste, ai tempi, agli obiettivi ed ai risultati (Rif. 1)” e
• “Livello di appropriatezza della definizione e motivazione della proposta di
miglioramento e dei parametri di performance connessi al servizio, inclusa la loro
misurazione (Rif. 10)”
In sede di valutazione conclusiva,
• la valutazione generale dell’impatto del progetto sulla competitività aziendale, grazie alla
possibilità di effettuare il diretto confronto tra i valori-target indicati nella fase di
formulazione e quelli misurati a conclusione.
• La introduzione di un certo “livello di tolleranza” del mancato raggiungimento dei valori
obiettivo di alcuni indicatori - a fronte del raggiungimento di altri.
• La possibile aggregazione dei risultati in sede di valutazione ex-post dell’impatto
complessivo
È importante sottolineare che questo tipo di strutturazione offre ulteriori benefici potenziali:
•
•
2
È utile alle aziende perché stimola a sviluppare una visione integrata delle interrelazioni
che ogni progetto genera sulle principali prospettive aziendali e delle interrelazioni tra
prospettive aziendali spesso considerate separatamente.
Consente di migliorare la compatibilità dell’investimento rispetto al livello organizzativo
funzionale dell’azienda richiedente. Infatti l’adozione di una metrica di performance
olistica permette di limitare il numero di progetti poco funzionali alla specifica realtà
aziendale. Si favorisce così il superamento della criticità emersa nei controlli ex post2 e
cioè di progetti di investimento redatti più in base alle competenze del fornitore che per
reali esigenze dell’impresa.
rif. Documento “Linea 1.3B “aiuti alle PMI per l’acquisizione di servizi qualificati” controlli ex post ai sensi dell’arte. 57 (CE) n. 1083/2006 e della Decisione G:R:T: n
29/2012, Allegato B, par. 2.2, punto 8 Relazione sulle verifiche effettuate”
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può contribuire a migliorare la qualità dell’offerta di servizi e ampliare il ricorso a fornitori
nuovi rispetto a quelli normalmente utilizzati dalle imprese.
In conclusione, si propone l’introduzione di un metodo di valutazione semplice, ampiamente adottato e
descritto in letteratura, che permette di migliorare sia la qualità dei progetti, sia la qualità dei servizi di
consulenza, favorendo processi innovativi e di crescita imprenditoriale.
In conclusione, si propone l’introduzione di un metodo di valutazione semplice che, seppure lievemente
modificato, risulta ampiamente adottato e descritto in letteratura, che permette di migliorare sia la
qualità dei progetti, sia la qualità dei servizi di consulenza, favorendo processi innovativi e di crescita
imprenditoriale. Inoltre la BSC integrata, come descritto in precedenza, permette di rispondere alla
crescente domanda a livello europeo di incentivare la produzione di innovazioni che abbiano un chiaro,
positivo ed evidente impatto sociale e ambientale, misurandone i risultati in un forma monitorabile ed
aggregabile.
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TAB. 1
a) Riferimenti ai Deliverable (prodotti rilasciati)
Obiettivi Principali Intervento
Deliverable
1. Obiettivo:
D 1.1
D 1.2
2. Obiettivo:
D 2.1
D 2.2
3. Obiettivo
D 3.1
D 3.2
b) Riferimenti al metodo BSC Integrato
INDICATORI DI PERFORMANCE BSC
Tipologia di Obiettivi
Indicatori di Performance
1. Economico - Finanziari
KPI 1.1
2. Mercato
KPI 2.1
3. Processi Interni
KPI 3.1
4. Apprendimento e crescita
KPI 4.1
5. Impatto sociale
KPI 5.1
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Val. attuale
Val. atteso
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BIBLIOGRAFIA
Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R)
2013.
Robert S. Kaplan, David P. Norton. L'impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione.
ISEDI 2002.
Robert S. Kaplan, David P. Norton. Execution premium. Applicare la strategia per il vantaggio
competitivo. Harvard Business Press 2009
Robert S. Kaplan, David P. Norton. Mappe strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati
tangibili. ISEDI 2005
David Parmenter. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies: Implementing
Winning KPIS. Wiley 2012
Paul R. Niven Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies –, Wiley
2008 – 2nd edition
Robert S. Kaplan, David P. Norton The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard
Business Press, 1996
pg. 6