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Temi di Management intermediazione finanziaria e assicurazioni
economia & management 2 - 2012
temi di management
intermediazione finanziaria e assicurazioni
il rapporto banca-impresa:
dal conflitto
alla logica win-win
Il modello alla base dell’analisi del merito creditizio deve evolversi ampliando l’orizzonte di analisi, da quello storico a quello presente e soprattutto prospettico, e implementando, a fianco dei modelli c.d. quantitativi, anche quelli qualitativi che misurino
e sintetizzino le caratteristiche firm specific e di settore.
SDA Professor di Intermediazione Bancaria
e Assicurazioni
claudio.zara@unibocconi
L’
attività di Corporate Banking
(CB) in Italia, per motivi strutturali della domanda (prevalenza numerica di PMI e fenomeno del
multiaffidamento, che riduce i potenziali di concentrazione), ha più i caratteri di un’attività retail piuttosto che
wholesale. Ciò implica che non si può
prescindere, ai fini del mantenimento
di un soddisfacente livello di redditività
del CB della banca, da:
Ω strategie di volume;
Ω proceduralizzazione e standardizzazione ai fini sia del contenimento dei
costi sia del perseguimento dell’obiettivo di garantire un livello qualitativo
minimo di servizio alla clientela;
Ω semplificazione della gamma prodotto;
Ω focalizzazione sull’attività distributiva.
Questa situazione è ulteriormente confermata dalla rilevanza della filiale nel
processo distributivo, i c.d. centri imprese, che replicano il modello distributivo del RB pur variandone i contenuti.
L’applicazione di una strategia retail alla clientela corporate comporta svariati
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elementi di debolezza, a livello di soddisfazione dei potenziali bisogni della
domanda, che sono sintetizzabili in:
Ω basso livello di personalizzazione
della relazione;
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Ω lamentato fenomeno del credit crunch
e, più in generale, di bassa disponibilità della banca a seguire l’impresa
nella sua dinamica finanziaria (a ben
vedere questo denota anche una strutturale ed eccessiva dipendenza della
struttura finanziaria delle imprese italiane verso il credito bancario).
Questa percezione del peggioramento
della capacità della banca di fare credi-
1. Il credit crunch ha origine da svariati fattori, alcuni contingenti, rappresentati da: aumento del livello di assorbimento del capitale/deleveraging, imposto dal regolatore, che ha
reso l’attività creditizia meno redditizia; problemi sul fronte del funding delle banche (blocco dell’attività nel mercato interbancario, crescita strutturale del costo del funding, anche a
causa dell’accresciuto rischio paese, mismatching tra tassi di raccolta, spesso fissi, e tassi di
impiego, spesso variabili); impatto del cost of
credit sui bilanci bancari negli ultimi anni.
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Claudio Zara
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economia & management 1 - 2012
to alle imprese è ulteriormente alimentata dalle caratteristiche che il processo
di valutazione del merito creditizio ha
assunto negli ultimi anni, normalmente
sintetizzate dall’espressione “rating interno”, che rispondono a due esigenze
fondamentali:
Ω proceduralizzare l’intero processo di
erogazione del credito al fine di contribuire al perseguimento degli obiettivi di riduzione dei costi sopra citati;
Ω consentire l’implementazione del
principio di risk management basato
sul rischio di controparte dell’operazione (sintetizzato attraverso la stima della Expected Loss – EL – ossia
la perdita attesa) che è stato introdotto dal regolatore con Basilea 2.
A ben vedere, non è cambiato il contenuto informativo di base che già prima di
Basilea 2 si utilizzava per valutare il merito creditizio (dati di bilancio storici, patrimonio netto disponibile – PND – degli azionisti, dati andamentali di rapporto) e che denotava già miopia sulla capacità di includere nell’esame sia il momento dell’impresa da affidare sia le sue
prospettive future; è cambiato il modo di
processarlo e di rappresentarlo seguendo orientamenti di standardizzazione
nell’elaborazione (il modello di rating) e
di unificazione dei criteri sia di delibera
sia della struttura finanziaria dell’operazione da rispettare ai fini di vigilanza.
La differenza rispetto al passato sta
proprio nella standardizzazione del risultato del processo valutativo e nella
relativa rigidità della decisione conseguente che la strategia retail ha sviluppato in antitesi con la personalizzazione, e quindi anche disomogeneità, che
esisteva in passato e che era data:
Ω dalla relazione informativa e dai buoni uffici prodotti dal gestore di relazione della banca (all’epoca spesso il
temi di management
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capofiliale) a favore e in supporto
della richiesta del cliente;
Ω dalla commistione organizzativa che
esisteva tra filiera commerciale (il proponente) e filiera rischio (il decisore).
Esattamente quello che cercava di fare
l’uomo di banca in passato stendendo
le sue note a supporto della proposta,
pur con tutti i difetti e limiti che venivano da un’attività così destrutturata, non
controllata e anche potenziale portatrice di interessi personali.
Il passaggio dal mondo ideale alla cruda
realtà è ostacolato dai seguenti elementi:
Ω fare un’analisi anche prospettica e
orientata 360° sull’azienda costa, è time consuming, richiede personale di
elevata professionalità che, a sua volta, è raro e costoso; questa situazione è insostenibile, in termini economici, con strategie del tipo retail, che
si basano su elevati volumi di operazioni a basso valore unitario e fortemente standardizzate;
Ω in Italia la struttura e il comportamento della domanda non favoriscono
questa traiettoria evolutiva. Già si è accennato alla forte parcellizzazione numerica del mercato italiano dovuta sia
alle dimensioni unitarie medio-piccole
della gran parte della domanda sia dal
permanere del fenomeno del multiaffidamento a scopi “assicurativi”, che riduce ancora di più il peso specifico del
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cliente verso le sue banche. Inoltre, le
PMI continuano a essere opache, non
predispongono piani finanziari prospettici, non dispongono di informazioni, per lo meno formalizzate, sul
settore e sul loro posizionamento
competitivo, costringendo le banche
che si avviano lungo questo cammino
La posizione assunta dall’”uomo della
banca” contava molto più di quanto oggi possa contare un semplice override.
Le piccole banche territoriali, che sono
state elogiate come banche più vicine al
territorio e alle esigenze dei loro clienti,
spesso lo sono semplicemente perché
hanno continuato, e continuano, a operare come nel passato.
Standardizzazione dei processi, uniformità del processo decisionale e sicurezza nel rispetto di uno standard qualitativo minimo nell’erogazione del prodotto/servizio sono risultati che sono
stati conseguiti proprio grazie all’applicazione di logiche e di strategie di volume, sono risultati positivi e dai quali
non si può e non si deve tornare indietro. La nuova fase, superata anche la
contingenza legata alla crisi economica
e alla ristrutturazione della domanda e
dei portafogli crediti, deve orientarsi al
superamento dei punti di debolezza
che sono fino ad ora emersi.
La valutazione del merito creditizio deve
recuperare prima e industrializzare poi
due elementi fondamentali di analisi:
Ω la capacità di estendere l’esame dalla
storia al presente e, sopratutto, al futuro (almeno nel rispetto della durata contrattuale del finanziamento da
erogare);
Ω la capacità di estendere l’analisi dai
soli dati economico-finanziari-patrimoniali a quelli aziendali (di modello
di business, di management e organizzazione interna, di corporate governance, di relazioni interaziendali) e
di settore, in modo tale da disporre di
una completa visione di controparte.
2. Il multiaffidamento è una situazione di comodo per entrambe le parti. L’azienda cliente lo
ricerca come risposta al timore che, se fosse monobanca, possa poi essere abbandonata nei momenti di difficoltà, oltre a poter disporre di una
quantità di fidi maggiore rispetto a quella che le
concederebbe una singola banca; la banca continua a vederlo di buon occhio ai fini del frazionamento del rischio di credito di controparte.
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prospettive di ricerca
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prospettive di ricerca
temi di management
di analisi a produrre uno sforzo enorme, e spesso non giustificato dai volumi e dalla redditività del rapporto, di
raccolta dati e di successiva produzione di informazioni strutturate e utilizzabili per il processo di analisi.
π Che cosa fare per uscire
dall’empasse?
Dal fronte banche sono due le linee
d’azione principali. Le modalità di identificazione e di corretta implementazione dei modelli di personalizzazione della relazione passano innanzitutto dall’adozione di una segmentazione comportamentale della clientela che accantoni definitivamente la obsoleta estrazione di gruppi di clientela per fasce dimensionali, che ha ampiamente dimo3
strato la sua totale inadeguatezza. La
segmentazione comportamentale consente di individuare le fasce di clientela
per le quali è economicamente sostenibile e conveniente abbandonare strate-
3. Zara C., Feltrinelli E., “PMI, rapporti con i
finanziatori e complessità d’impresa”, in Banca Impresa Società, anno XXV, n. 2, Il Mulino, Bologna, 2006.
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gie di tipo retail a favore di strategie di
differenziazione che consentano di implementare sia una migliore valutazione del merito creditizio sia un disegno
mirato del modello di prodotto/servizio
da offrire (personalizzazione della relazione), a fronte di una contropartita
rappresentata dalla concentrazione della relazione e da uno sviluppo dei ricavi non solo del tipo interest based ma
anche del tipo fee based. Il modello che
è alla base dell’analisi del merito creditizio deve evolversi ampliando l’orizzonte di analisi, da quello storico a
quello presente e soprattutto prospettico, e implementando, a fianco dei modelli c.d. quantitativi, anche quelli qualitativi che misurino e sintetizzino le caratteristiche firm specific e di settore.
Sul fronte imprese è necessario sia sviluppare maggiore consapevolezza delle
esigenze della banca in termini di sostenibilità ed economicità del rapporto (per
es. attraverso la disponibilità a ridimensionare il multiaffidamento), sia portare
al centro la comunicazione economicofinanziaria, incrementando la trasparenza e l’ampiezza dell’informazione messa a disposizione delle banche.
In ambito di Scuola di Direzione Aziendale il corso Analisi strategico finanziaria d’impresa – ASFI – dell’AIFA è storicamente un punto importante di riflessione e di apprendimento sulle azioni
per il miglioramento dell’analisi del merito creditizio nell’ambito del rapporto
tra la banca e l’impresa. ASFI, incentrandosi sui concetti di analisi prospettica e di modello qualitativo come evoluzione dei modelli di rating interni delle banche, è un punto di riferimento:
Ω per la banca che vuole fare evolvere i
propri processi di merito creditizio al
fine di sostenere l’evoluzione del business del CB, servire meglio i propri
clienti costituendo un vantaggio
competitivo duraturo in termini di
superiore capacità di analisi, di
estrarre maggiore redditività dal rapporto di clientela;
Ω per l’impresa cliente perché spiega le
logiche di valutazione che le banche
seguono nell’accordare i finanziamenti e fornisce gli strumenti per impostare correttamente il rapporto
con le proprie banche in termini di
che cosa chiedere e in cambio di che
cosa dare. π
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