cuneo ha importato il “sistema toyota”

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ricerca e innovazione
Luglio 2011
N° 6
confindustria lancia il progetto “lean manufacturing”
cuneo ha importato
il “sistema toyota”
think
lean
Fabrizio Gardinali
“
Lean manufacturing.
L’innovazione nei processi produttivi per
migliorare la competitività”. è questo il titolo del
grande progetto avviato da Confindustria Cuneo il 28 giugno
scorso. L’iniziativa si articola in
tre fasi: la conoscenza del sistema
Lean attraverso l’esperienza di
imprenditori, manager e consulenti che lo hanno applicato, riscontrandone i vantaggi e anche
le difficoltà e i problemi connessi
alla sua adozione. In questo step
è previsto un approfondimento
“sul campo”, con visite ad aziende del territorio che già applicano la “filosofia” Lean. Seguirà
un percorso di formazione di
sei giorni, in autunno, dedicato
ai responsabili di produzione e
qualità delle imprese al fine di
apprendere e poi saper applicare
i fondamenti del cosiddetto “sistema Toyota”, del quale il Lean
è lo sviluppo o meglio l’adattamento al mondo produttivo occidentale, diverso per cultura,
storia e metodo d’approccio a
quello del Paese del Sol Levante.
Il terzo e ultimo momento del
progetto è costituito dal “coaching”: mediante il supporto di
esperti si avvieranno, da parte
degli interessati, le procedure
“snelle” nelle varie aziende aderenti.
“Si tratta di avviare una rottura
culturale - afferma Luca Drocco,
delegato all’Innovazione di Confindustria Cuneo - cioè inculcare
nel nostro concetto e modo di
produrre la precisione teutonica
e il senso di efficienza di progetto giapponese. Unire alla nostra
indubbia creatività e fantasia
il rigore dell’organizzazione e
la ricerca costante della qualità
può essere una soluzione per il
futuro. Il sistema Lean è applicabile anche da noi, nella realtà del
Cuneese, ricca di piccole e medie
imprese, come emerge dalle testimonianze portate oggi di tre casi
locali. Mentre la prima parte di
questo incontro ha caratteri più
accademici e tecnici”.
Ad aprire il meeting è stato
Michele Bonfiglioli, ad della
Bonfiglioli Consulting, che ha
illustrato la filosofia Lean, il cui
punto di partenza è la “caccia
allo spreco”. In pratica ciò che
nel processo produttivo non aggiunge valore al prodotto finale.
Serve una rottura
culturale: dobbiamo
inculcare nel nostro
concetto e modo
di produrre, la
precisione tedesca
e l’efficienza di
progetto giapponese
Luca Drocco
Nella routine quotidiana molti
di tali sprechi non si vedono o
sono considerati inevitabili. Per
capirne, però, il peso si pensi che
nelle imprese considerate “eccellenti”per efficienza, il lavoro che
crea valore aggiunto non supera
il 33%: il margine di miglioramento è nel restante 67%.
Federico Magno, ad della Porsche Consulting, ha portato la
testimonianza dell’esperienza
che ha vissuto la prestigiosa
casa automobilistica tedesca,
che ai primi anni ’90 si è trovata ad affrontare una situazione
di crisi. L’adozione del Lean
manufacturing è stata una scelta per costruire un vantaggio
competitivo a medio termine.
Per farlo si è modificato tutto il
sistema aziendale. Dalla ristrutturazione radicale degli stabilimenti alla riduzione drastica
delle giacenze, oggi di meno di
un giorno. Alla visione del prodotto: le cose devono essere fatte
semplici. Così si è giunti alla razionalizzazione della progettazione, con piattaforme comuni
che hanno consentito di passare
dalle 4.000 alle oltre 100.000
autovetture prodotte. Importante è il totale coinvolgimento: dal
management, che deve definire
gli obiettivi, non comandare, ma
spiegare, motivare e creare entusiasmo, ai lavoratori e ai fornitori esterni.
Anche le esperienze di aziende
locali parlano a favore del Lean.
Diego Borgna, della Manitowoc
Crane Group Italy, ha ripercorso
le tappe che dal 2006 hanno segnato l’applicazione del sistema
all’unità produttiva di Niella
Tanaro, accolta con irridente
scetticismo da altre fabbriche del
gruppo statunitense, specie quelle francesi, ma come invece essa si
sia rivelata positiva.
Davide Pegoraro, della Rolfo, si
è soffermato sul fatto che il Lean
si è rivelato importantissimo per
affrontare la crisi del 2008 facilitando la riduzione dei costi.
Mentre Enzo Giletta, dell’omonima ditta produttrice di spargisale, ha messo in luce come esso
sia applicabile anche ad aziende
medio-piccole. Soprattutto, nel
caso specifico, si è affrontato il
problema della standardizzazione della produzione, passando
dagli originari 23 modelli (troppi) ad 8 che, però, forniscono la
stessa versatilità e un mantenuto
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che cos’è
La rivoluzione
arrivata dall’Est
Il sistema Lean fa emergere gli
aspetti negativi dell’organizzazione aziendale, che Womack ha
identificato in sette elementi:
lavorazioni superflue, movimenti
di persone, produzione anticipata, movimentazioni di materiali,
rilavorazioni, attese, scorte. Nel
“sistema Toyota” vi era anche un
ottavo elemento negativo: il non
sfruttare appieno la capacità
delle persone a risolvere i problemi. Aspetto che collima con la visione giapponese della centralità
del fattore umano, non solo come
mero “fattore di produzione”, ma
come elemento indispensabile
del successo dell’impresa. Visione che nella concezione imprenditoriale statunitense non c’è o è
alquanto marginale.
Il “Lean thinking”, il “pensare
snello” si concentra solo sui processi che creano valore aggiunto
e, prevedendo un coinvolgimento
attivo di tutti coloro che operano
in azienda, vede nell’elemento
umano un fattore importante. I
principi di questa filosofia sono
finalizzati a produrre col minor
consumo di risorse e sono identificabili in alcuni punti: identificazione del valore (ciò per il quale i clienti sono disposti a pagare
il prezzo), identificare il flusso del
valore, far scorrere il flusso del
valore, flusso tirato (cioè il fabbisogno di attività è determinato
dai reali consumi a valle), assumere la qualità come riferimento
per un continuo miglioramento,
estendere l’ottica “lean” anche
ai fornitori esterni.
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