policy per la gestione del rischio liquidita

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Banca di Credito Cooperativo di S.Pietro in Vincio
POLICY PER LA GESTIONE DEL RISCHIO LIQUIDITA’
Esercizio 2011
Politiche per la Gestione dei Rischi 2011
RISCHIO LIQUIDITA’
INDICE
1.
PREMESSA E DEFINIZIONI ..........................................................................................................................................................................................................................3
1.1
1.2
1.3
2.
PREMESSA .................................................................................................................................................................................................................................................................................3
DEFINIZIONI ..............................................................................................................................................................................................................................................................................3
PRINCIPI NORMATIVI ...............................................................................................................................................................................................................................................................4
POLICY DI LIQUIDITÀ...................................................................................................................................................................................................................................5
2.1 OBIETTIVI ........................................................................................................................................................................................................................................................................................5
2.2 MODELLO ORGANIZZATIVO ..........................................................................................................................................................................................................................................................5
2.2.1 Ruoli e responsabilità .............................................................................................................................................................................................................................................................5
2.2.2. Processi operativi...................................................................................................................................................................................................................................................................7
2.2.2.1 Definizione degli indirizzi strategici ................................................................................................................................................................................................................................................... 7
2.2.2.2 Liquidità operativa .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 8
2.2.2.4 Liquidità strutturale ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9
2.3 GESTIONE DELLA LIQUIDITÀ OPERATIVA ..................................................................................................................................................................................................................................10
2.3.1 Misurazione e valutazione ...................................................................................................................................................................................................................................................10
2.3.2 Stress Testing ........................................................................................................................................................................................................................................................................11
2.3.3 Struttura dei limiti operativi ................................................................................................................................................................................................................................................12
2.3.3.1 Limiti giornalieri ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 12
2.3.3.2 Limiti su gap cumulati ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 12
2.3.3.3 Altri limiti e indicatori per la gestione della liquidità operativa .............................................................................................................................................................................................. 12
2.4 GESTIONE DELLA LIQUIDITÀ STRUTTURALE.............................................................................................................................................................................................................................13
3.
CONTINGENCY FUNDING PLAN...............................................................................................................................................................................................................14
3.1 INDICATORI DI PREALLARME ......................................................................................................................................................................................................................................................14
3.2 STATO DI ALLERTA ......................................................................................................................................................................................................................................................................15
3.3 STATO DI CRISI .............................................................................................................................................................................................................................................................................15
Politiche per la Gestione del Rischi 2011
1.
PREMESSA E DEFINIZIONI
1.1 Premessa
Il presente documento si propone l’obiettivo di definire le linee guida per la gestione della liquidità.
La Circolare 263/2006 della Banca d’Italia, coerentemente con quanto stabilito dalla Direttiva 2006/48/CE che ha “recepito” nell’ordinamento comunitario il Nuovo Accordo
sul Capitale (Basilea 2), prescrive alle banche di definire strategie e processi per la gestione del rischio di liquidità ed, in particolare, per la sorveglianza della posizione
finanziaria netta della Banca, nonché di predisporre piani di emergenza (Contingency Funding Plan - CFP).
Conformemente a quanto previsto dalla nuova disciplina prudenziale, e tenuto conto delle caratteristiche e della complessità operative delle Banche di Credito Cooperativo, il
presente documento descrive:
• un modello organizzativo nel quale ruoli e responsabilità sono assegnati alle funzioni organizzative coinvolte nel processo di gestione e controllo della liquidità;
• le politiche di gestione della liquidità operativa, entro i dodici mesi, e strutturale, oltre i dodici mesi, con l’indicazione dei modelli e metriche che possono essere utilizzati
per la misurazione, il monitoraggio ed il controllo del rischio di liquidità, nonché per l’esecuzione di stress test;
• il Contingency Funding Plan (CFP) che prevede, oltre ad una descrizione degli indicatori di supporto all’individuazione di possibili situazioni di crisi, dei processi
organizzativi “ad hoc” e degli interventi volti a ristabilire la condizione di normalità della gestione della liquidità.
Tale documento, in prospettiva, necessiterà di essere aggiornato in considerazione:
della attuale limitazione consistente nel fatto che l’elaborazione dei dati della maturity ladder, viene effettuata al momento con periodicità mensile e, quindi, con una
frequenza non perfettamente compatibile con un adeguato processo di gestione della liquidità operativa. La gestione della liquidità, proprio per la sua particolare natura,
dovrebbe essere basata su valutazioni di più breve periodo. Pertanto, non appena la Banca disporrà di dati appropriati su base inframensile, la policy in parola dovrà
essere oggetto di adeguata rivisitazione;
dell’avvio operativo del Fondo di Garanzia Istituzionale del Credito Cooperativo (FGI) nell’ambito della cui operatività si incardineranno i sistemi di monitoraggio e
gestione del rischio di liquidità delle banche aderenti e, quindi, dei legami che necessariamente dovranno essere previsti tra le procedure operative e di intervento del FGI
stesso e le policy di liquidità delle banche, di primo e di secondo livello, allo stesso aderenti, nonché della necessaria integrazione ed omogeneità dei modelli di
monitoraggio a tutti livelli.
1.2 Definizioni
Si definisce “liquidità” la capacità della Banca di far fronte agli impegni di pagamento alla loro scadenza e di finanziare gli incrementi dell’attivo; in particolare si fa
riferimento alla capacità di reperire fondi finanziandosi sul mercato (funding liquidity) ed alla capacità di liberare fondi vendendo attività sul mercato (asset o market
liquidity).
Si definisce “rischio di liquidità” la possibilità che la Banca non riesca a mantenere i propri impegni di pagamento a causa dell’incapacità di reperire nuovi fondi (Funding
Liquidity risk) o di vendere attività sul mercato (Asset Liquidity risk) per far fronte allo sbilancio da finanziare o che, comunque, sia costretta a sostenere costi molto alti per
far fronte ai propri impegni. Tali situazioni possono mettere a rischio la continuità aziendale, degenerando, come estrema conseguenza, in una situazione di insolvibilità della
Banca.
Si definisce “gestione della liquidità” l’insieme delle attività e degli strumenti diretti a perseguire l’equilibrio di breve e medio/lungo periodo tra i flussi di fondi in entrata ed
in uscita attraverso la sincronizzazione delle scadenze.
3
Si definiscono “Attività Prontamente Monetizzabili” (APM) le disponibilità di base monetaria e le attività rapidamente convertibili in base monetaria dalla Banca attraverso il
loro smobilizzo sul mercato oppure la costituzione degli stessi in garanzia. Tra i titoli APM della Banca vi rientrano anche i titoli cd. “a ponderazione nulla” destinati al
rispetto del requisito dell’operatività prevalente con i soci in quanto impiegabili, pur continuando a concorrere all’assolvimento di detto requisito, come collateral per esigenza
di liquidità.
La liquidità è gestita sia in ottica di breve termine, cd. liquidità operativa, sia di medio-lungo termine, cd. liquidità strutturale. L’adozione di un diverso orizzonte temporale di
analisi risponde alle differenti finalità perseguite attraverso il controllo e la gestione del profilo di liquidità della Banca.
• La gestione della liquidità operativa ha la finalità di garantire la capacità della Banca di far fronte agli impegni di pagamento per cassa, previsti ed imprevisti, dei
prossimi 12 mesi. In particolare, l'orizzonte temporale rilevante è quello di brevissimo periodo, di norma non superiore al mese, in quanto, nel caso di una crisi di
liquidità, la capacità di far fronte ai pagamenti nei primi giorni è quella critica nel determinare l'evoluzione successiva della crisi. Tuttavia l'analisi degli sbilanci su
periodi più lunghi è utile all’individuazione e definizione delle opportune operazioni volte a prevenire il futuro formarsi di carenze di liquidità sul brevissimo termine.
• La liquidità strutturale, invece, risponde all’obiettivo di garantire la gestione ottimale, da un punto di vista strategico, della trasformazione delle scadenze tra raccolta ed
impieghi, tramite un adeguato bilanciamento delle scadenze delle poste dell'attivo e del passivo, in modo da prevenire situazioni di crisi di liquidità future.Tale controllo è
il necessario presupposto alla definizione del funding plan della Banca, il cui obiettivo è quello di evitare che l’operatività a medio-lungo termine dia luogo ad eccessivi
squilibri da finanziare a breve termine e di garantire, pertanto, adeguati livelli di raccolta a media-lunga scadenza, evitando al contempo il rischio di concentrazione delle
fonti di raccolta (in termini di comparti di mercato, strumenti, scadenze, etc.).
Accanto alla gestione della liquidità nel breve e medio lungo termine è necessario prevedere e gestire possibili tensioni di liquidità: a tal fine la Banca si è dotata di un sistema
di segnali anticipatori e procedure organizzative ed operative da attivare per fronteggiare situazioni di emergenza. Tali elementi sono contenuti e descritti all’interno del
Contingency Funding Plan (CFP).
Il presente documento nel capitolo 2 disciplina le attività di gestione e controllo della liquidità in condizioni di operatività ordinaria, mentre nel capitolo 3 sono descritti i
processi, i ruoli e le responsabilità relative al Contingency Funding Plan.
1.3 Principi normativi
I principi basilari, comuni ai più importanti documenti di vigilanza internazionale e nazionale (in particolare, Comitato di Basilea1, CEBS2, Circolare 263/2006 della Banca
d’Italia), sono riassumibili nei seguenti punti:
o presenza di una policy per la gestione della liquidità approvata dai vertici aziendali e chiaramente comunicata all'interno dell'istituzione;
o esistenza di un sistema informativo adeguato, di una struttura operativa dedicata che opera all’interno di limiti assegnati e di una struttura di controllo autonoma dalla
struttura operativa (struttura di business);
o approccio prudenziale nella stima delle proiezioni dei flussi in entrata ed uscita per tutte le voci patrimoniali, specialmente quelle senza scadenza contrattuale (o con
scadenza non significativa);
o valutazione dell’impatto di diversi scenari, inclusi quelli di stress, sui flussi temporali in entrata ed uscita.
1
2
Comitato di Basilea, “Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision”, giugno 2008.
CEBS, Second part of CEBS’s technical advice to the European Commision on liquidity risk management, giugno 2008.
4
2.
POLICY DI LIQUIDITÀ
2.1 Obiettivi
L’obiettivo della Banca è quello di essere “liquida” in ogni momento, indipendentemente dalle situazioni di mercato e nel rispetto della normativa di riferimento. La policy di
liquidità si propone, quindi, di definire le linee guida affinché la Banca possa disporre di un livello di liquidità adeguato, nonché fronteggiare eventuali situazioni di crisi di
liquidità in modo tempestivo ed efficace.
Nell’ambito del presente documento e della generale normativa interna della Banca, è previsto che:
• le funzioni organizzative che conducono attività aventi impatto sulla liquidità, siano consapevoli delle strategie adottate dalla Banca ed operino nel rispetto delle
politiche, dei limiti e delle deleghe operative approvati;
• lo sviluppo e la gestione delle politiche commerciali, creditizie e finanziarie siano coordinate allo scopo di mantenere un equilibrato profilo di liquidità strutturale della
Banca;
• la Banca garantisca un efficace coordinamento tra le politiche di gestione del rischio di liquidità, a breve e a medio/lungo termine;
• la Banca provveda a disporre e mantenere un sistema informativo adeguato al monitoraggio ed alla gestione della liquidità.
2.2 Modello organizzativo
Nella presente sezione sono individuati compiti e responsabilità da assegnare alle funzioni aziendali coinvolte nel processo di gestione della liquidità e sono disegnati i
processi operativi legati allo svolgimento delle attività.
La presente sezione è comunque rivolta a disciplinare le attività di gestione della liquidità in condizioni “normali”, si rimanda quindi al Contingency Funding Plan (vedi
capitolo 3) per la descrizione dei processi, dei ruoli e delle responsabilità relative alle situazioni di crisi di liquidità.
2.2.1 Ruoli e responsabilità
Le funzioni aziendali preposte a garantire la corretta applicazione della Policy di Liquidità sono:
o Consiglio di Amministrazione;
o Direttore Generale;
o Comitato Rischi;
o Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controlling;
o Servizio Tesoreria;
o Servizi Amministrativi;
o Internal Audit.
Il Consiglio di Amministrazione:
approva, e rivede con cadenza almeno annuale, le strategie per la gestione della liquidità e la policy di gestione della liquidità, nonché il Contingency Funding Plan;
approva le metodologie per l’analisi ed il presidio dell’esposizione della Banca al rischio di liquidità;
definisce il profilo di rischio della Banca ed approva i limiti e le deleghe operative;
approva il piano di funding;
approva le operazioni da effettuare per la gestione della liquidità.
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Il Direttore Generale:
propone al Consiglio di Amministrazione le strategie e la policy per la gestione della liquidità, nonché il Contingency Funding Plan;
propone al Consiglio di Amministrazione le metodologie per l’analisi ed il presidio dell’esposizione della Banca al rischio di liquidità;
propone al Consiglio di Amministrazione i limiti e le deleghe operative per la gestione della liquidità;
propone al Consiglio di Amministrazione il piano di funding;
autorizza, nell’ambito delle proprie deleghe operative, le operazioni necessarie per la gestione della liquidità;
comunica al Consiglio di Amministrazione eventuali sconfinamenti dai limiti operativi e propone, congiuntamente al Servizio Tesoreria, un piano di rientro;
comunica le politiche di liquidità, a seguito della definizione delle stesse da parte del Consiglio di Amministrazione, alle funzioni aziendali coinvolte nel processo di
gestione della liquidità;
comunica prontamente al Consiglio di Amministrazione ogni situazione nuova o potenziale che ha un rilevante impatto sulla liquidità.
Il Comitato Rischi svolge un ruolo consultivo supportando il Direttore Generale nelle seguenti attività di:
analisi delle strategie e della policy per la gestione della liquidità, nonché del Contingency Funding Plan, da proporre al Consiglio di Amministrazione;
condivisione dei limiti e delle deleghe operative da sottoporre al Consiglio di Amministrazione;
analisi delle cause di eventuali sconfinamenti dei limiti operativi;
analisi dei risultati degli stress test al fine di verificare la coerenza e l’adeguatezza delle strategie e della policy per la gestione della liquidità.
La Pianificazione e Controllo di Gestione cura la predisposizione per il Direttore Generale:
delle strategie di gestione della liquidità nell’ambito del Piano Strategico ed Operativo congiuntamente al Servizio Tesoreria;
del piano di funding della Banca congiuntamente al Servizio Tesoreria.
Il Risk Controller:
propone al Direttore Generale le metodologie per l’analisi ed il presidio dell’esposizione della Banca al rischio di liquidità;
monitora gli indicatori ed il rispetto dei limiti operativi dandone comunicazione al Direttore Generale. Qualora verifichi degli sconfinamenti dei limiti operativi, li
segnala al Servizio Tesoreria, al Comitato Rischi ed al Direttore Generale;
definisce appropriati scenari di stress test ed effettua le relative analisi; verifica, tenuto conto dei risultati delle prove di stress, l’adeguatezza dei limiti operativi e della
liquidità detenuta a fronte di rischi inattesi (liquidity cushions);
verifica, con cadenza giornaliera, la consistenza delle APM ed il rispetto dei limiti giornalieri, e predispone per il Consiglio di Amministrazione, con cadenza
trimestrale, una reportistica sull’andamento della gestione di liquidità;
valuta, con cadenza almeno annuale, il complesso delle normative interne connesse alla politica di liquidità al fine di verificarne la validità e la coerenza con gli sviluppi
della Banca e della normativa di Vigilanza sottoponendo al Direttore Generale le evidenze delle analisi.
Il Servizio Tesoreria:
analizza e presidia l’esposizione della Banca al rischio di liquidità coerentemente con le metodologie definite dal Consiglio di Amministrazione;
gestisce la liquidità di breve termine, in particolare:
− monitora e gestisce la raccolta/impiego giornaliera della liquidità secondo le modalità definite dalla Banca;
− accede ed opera sui mercati ed utilizza forme di finanziamento a breve (ad es. strumenti forniti dall’Istituto Centrale di Categoria per la gestione della liquidità);
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− monitora, con il supporto dei Servizi Amministrativi, il livello della riserva obbligatoria;
− monitora il portafoglio di titoli APM e di eventuali altri titoli che possono essere utilizzati per la raccolta collateralizzata presso la Banca Centrale;
gestisce la liquidità di medio e lungo termine, in particolare:
− individua, di concerto con Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controller, gli strumenti e le forme tecniche necessarie per soddisfare le esigenze di
funding anche tenendo conto delle esigenze patrimoniali della Banca derivanti da prescrizioni normative;
− predispone, congiuntamente con la Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controller, il piano di funding (risorse complessive) da proporre al Direttore
Generale e, successivamente, al Consiglio di Amministrazione;
− propone alla Direzione specifiche azioni, non programmate, per assicurare l’equilibrio finanziario della struttura per scadenze.
I Servizi Amministrativi:
effettuano le attività di back office per le operazioni di tesoreria e di funding del Servizio Tesoreria;
supportano il Servizio Tesoreria nella gestione della riserva obbligatoria;
effettuano gli incassi ed i pagamenti della Banca.
2.2.2. Processi operativi
Il processo organizzativo di gestione del rischio di liquidità è composto da tre differenti fasi:
1) Definizione degli indirizzi strategici: nella quale vengono definite le strategie, le policy organizzative, i limiti e le deleghe operative, le metodologie per l’analisi ed
il presidio del rischio di liquidità ed il piano di funding;
2) Liquidità operativa: in cui sono svolte delle attività operative per la gestione del rischio di liquidità di breve periodo, entro i 12 mesi. Il modello organizzativo
prevede la separazione tra le attività di gestione e le attività di controllo; tale segregazione è volta a mantenere una separazione tra funzione organizzativa di business e
funzione organizzativa di controllo;
3) Liquidità strutturale: tale fase prevede la gestione del rischio di liquidità per periodi superiori a 12 mesi. Anche in questo caso, per la medesima finalità, le attività di
gestione sono separate da quelle di controllo.
2.2.2.1 Definizione degli indirizzi strategici
Il Direttore Generale, previo parere del Comitato Rischi, propone al Consiglio di Amministrazione:
• la strategia, la policy;
• il piano di funding;
• le metodologie di analisi per il presidio del rischio di liquidità;
• i limiti e le deleghe operative.
In questa fase, un ruolo fondamentale è svolto dal Servizio Tesoreria, e dalla funzione Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controlling che possono suggerire
eventuali strategie e proporre adeguate metodologie per la misurazione ed il presidio del rischio stesso.
La funzione Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controlling ed il Servizio Tesoreria predispongono per il Direttore Generale, in merito alla gestione della
liquidità: la strategia di gestione ed il piano di funding.
Inoltre la funzione Risk Controlling predispone per il Direttore Generale le metodologie di analisi per il presidio dei rischi.
Il Consiglio di Amministrazione approva i relativi documenti per la gestione della liquidità, i limiti, le deleghe operative e le metodologie di analisi in funzione del
profilo di rischio della Banca.
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A seguito di tale attività, il Direttore Generale impartisce le istruzioni operative per la gestione della liquidità coerentemente con quanto disposto dal Consiglio di
Amministrazione. Inoltre, il Direttore Generale provvede a comunicare prontamente, con le modalità in uso presso la Banca, alle funzioni organizzative coinvolte nel
processo di gestione della liquidità le decisioni assunte dal Consiglio di Amministrazione.
2.2.2.2 Liquidità operativa
Il Servizio Tesoreria, giornalmente, analizza il fabbisogno di liquidità della Banca, coerentemente alle metodologie definite dal Consiglio di Amministrazione, ed
eventualmente provvede ad effettuare le opportune operazioni per disporre delle risorse necessarie.
Il servizio Tesoreria effettua le analisi giornaliere della liquidità avvalendosi degli strumenti di supporto di cui dispone. In particolare:
Saldo Conto di Regolamento Giornaliero presso Istituto Centrale - ICCREA;
Livello delle APM;
Maturity Ladder fino a 12 mesi prodotta mensilmente sulla base delle segnalazioni di Vigilanza.
Inoltre il Servizio Tesoreria si avvale dei risultati degli stress test formulati dal Risk Controller.
La Banca consapevole della necessità di una tempistica di produzione della Maturity Ladder consona al monitoraggio/gestione della liquidità operativa, si attiverà
per il reperimento di dati a più alta frequenza derivanti da estrazioni contabili/gestionali al fine di disporre di uno scadenziario relativo ai fabbisogni/disponibilità di
liquidità giornalieri; è in corso di perfezionamento il rilascio da parte delle strutture di categoria di nuovi strumenti/applicativi gestionali.
A seguito delle analisi realizzate, qualora il Servizio Tesoreria decida di effettuare un’operazione, provvede a verificare, preventivamente, il rispetto dei limiti
operativi assegnati al Servizio stesso. Nel caso in cui l’operazione individuata non sia compatibile con le autonomie del Responsabile del Servizio Tesoreria, viene
richiesta l’autorizzazione al Direttore Generale che provvede, se ritiene l’operazione opportuna, ad autorizzarla. Qualora l’operazione individuata sia, anche, oltre le
deleghe operative del Direttore Generale, lo stesso propone al Consiglio di Amministrazione l’operazione in questione. Nel caso in cui il Consiglio di
Amministrazione approvi l’operazione, il Servizio Tesoreria provvede ad effettuarla.
In particolare, tra le attività per la gestione della liquidità di breve termine, il Servizio Tesoreria:
verifica la presenza di liquidità giornaliera necessaria all’operatività della Banca e, nel caso in cui non sia sufficiente, provvede ad effettuare le necessarie
operazioni per ottenerla;
monitora, con il supporto dei Servizi Amministrativi, il livello della riserva obbligatoria al fine di verificare il rispetto dei requisiti normativi;
effettua delle operazioni con l’Istituto Centrale di Categoria e/o sul mercato al fine di approvvigionarsi della liquidità di cui necessita per esigenze operative;
monitora il portafoglio di titoli APM e dei titoli che possono essere utilizzati per la raccolta collateralizzata; a tal fine verifica mensilmente la lista dei titoli
stanziabili presso la Banca Centrale.
analizza la situazione della Banca nell’orizzonte tra i 3 ed i 12 mesi ed esegue opportune operazioni volte a ridurre il rischio di liquidità.
La funzione di Risk Controlling verifica l’operatività del Servizio Tesoreria e la corrispondenza della sua attività con il mandato affidatogli dal Direttore Generale
e/o dal Consiglio di Amministrazione.
Il Risk Controller, con la collaborazione dei Servizi Amministrativi, verifica il rispetto dei limiti e, nel caso di sconfinamento, avvisa prontamente il Servizio
Tesoreria ed il Direttore Generale. In caso di mancato rispetto dei limiti il Servizio Tesoreria informa tempestivamente la Direzione Generale.
Qualora il superamento dei limiti sia all’interno dei limiti del Direttore Generale, lo stesso provvede a decidere se autorizzare lo sconfinamento o disporre,
congiuntamente con il Servizio Tesoreria, previo parere del Comitato di Rischi, una immediata strategia di rientro nei limiti. Il Direttore Generale informa e
giustifica l’evento al Consiglio di Amministrazione.
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Nel caso in cui il superamento dei limiti sia superiore ai limiti operativi accordati al Direttore Generale, il Direttore Generale deve prontamente informare il
Consiglio di Amministrazione dando una spiegazione dell’accaduto e, previo parere del Comitato Rischi, provvede ad individuare, congiuntamente con il Servizio
Tesoreria, un piano di rientro nei limiti
Il Risk Controller predispone dei report (relativi sia alla gestione operativa che all’analisi di stress test) al fine di dare informativa agli organi di vertice sulla
situazione di tesoreria, sulle riserve di liquidità e sull’operatività giornaliera. Tali analisi consentono di valutare l’esposizione al rischio nelle sue diverse forme.
Il Risk Controller definisce gli scenari di stress da realizzare e le relative modalità di esecuzione. Inoltre utilizza le evidenze dei risultati delle prove di stress, oltre
che per monitorare la gestione della liquidità, anche per calibrare i limiti operativi da assegnare alle funzioni organizzative di business.
2.2.2.4 Liquidità strutturale
Il Servizio Tesoreria, sulla base delle strategie e della policy approvata dal Consiglio di Amministrazione, provvede ad analizzare la posizione di liquidità strutturale
della Banca con la finalità di assicurare alla stessa la capacità di finanziare l’attivo e di far fronte agli impegni di pagamento attraverso un adeguato bilanciamento
delle scadenze delle poste dell’attivo e del passivo.
Congiuntamente alla funzione Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controller, il Servizio Tesoreria:
individua le operazioni da effettuare per evitare l’insorgere di eccessivi squilibri derivanti dal finanziamento a breve termine dell’operatività a medio/lungo
termine;
individua le forme tecniche di funding tenendo conto delle esigenze patrimoniali della Banca derivanti da prescrizioni normative.
Il Servizio Tesoreria, nel caso in cui l’operazione sia oltre le proprie deleghe operative, propone al Direttore Generale l’operazione individuata e, previo parere del
Comitato Rischi, autorizza l’operazione nel caso rientri nelle proprie deleghe operative, altrimenti propone a sua volta al Consiglio di Amministrazione l’operazione
in esame. Nel caso in cui il Consiglio decida di effettuare l’operazione, il Servizio Tesoreria la realizza.
Il Servizio Tesoreria monitora la posizione di liquidità strutturale della Banca utilizzando le metodologie che si basano sulle ex-regole della trasformazione delle
scadenze di Banca d’Italia (cfr. par. succ.).
La funzione di Risk Controlling verifica l’operatività del Servizio Tesoreria e la corrispondenza della sua attività con il mandato affidatogli dal Direttore Generale
e/o dal Consiglio di Amministrazione.
Il Risk Controller predispone tutti i report necessari al fine di dare informativa sulla gestione strutturale della liquidità al Direttore Generale ed al Consiglio di
Amministrazione.
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2.3 Gestione della liquidità operativa
2.3.1 Misurazione e valutazione
Il mantenimento nel breve periodo di un rapporto sostenibile tra i flussi di cassa in entrata ed in uscita rappresenta un presupposto fondamentale per assicurare lo
svolgimento dell’operatività aziendale in condizioni di equilibrio economico e finanziario.
La Banca misura, monitora e controlla la propria posizione di liquidità operativa verificando sia gli sbilanci periodali (gap periodali) sia gli sbilanci cumulati (gap
cumulati3) sulle diverse fasce temporali della maturity ladder.
Per ciascuna fascia temporale della maturity ladder gli indicatori sono, pertanto, così definiti:
Gap periodale =
Gapi
∑
Flussi di cassa in entrata −
Gapi -1
Gap cumulato =
N − giorni
∑
Gapi
∑ Flussi di cassa in uscita
Gapi -1
Flussi di cassa in entrata + APM −
vista
N − giorni
∑ Flussi di cassa in uscita
vista
Dove:
Gapi
∑
rappresenta la somma dei flussi del periodo
Gapi - 1
N−giorni
∑
rappresenta la somma di tutti i flussi del periodo partendo dalla scadenza a vista.
Vista
Gli indicatori misurano, quindi, gli sbilanci periodali e cumulati dei flussi di cassa in uscita ed in entrata generati dall’operatività della Banca, prendendo in esame sia le
scadenze contrattuali degli impieghi e della provvista, sia quelle “comportamentali”, ossia stimate sulla base del comportamento delle controparti, oltre alla liquidità
generabile mediante il ricorso alle APM.
Le “Attività Prontamente Monetizzabili” (APM) rappresentano le disponibilità di base monetaria e le attività rapidamente convertibili in base monetaria dalla Banca
attraverso il loro smobilizzo sul mercato oppure la costituzione degli stessi in garanzia. Le APM sono costituite da:
cassa, disponibilità liquide, e banche;
saldo liquido del Conto di Regolamento Giornaliero (CRG) presso Iccrea Banca;
titoli di debito non impegnati e non strutturati.
Tra le APM vi rientrano anche i titoli di debito a ponderazione nulla” destinati al rispetto del requisito dell’operatività prevalente con i soci in quanto impiegabili, pur
continuando a concorrere all’assolvimento di detto requisito, come raccolta collateralizzata per esigenza di liquidità.
La maturity ladder è costruita sulla base dell’allocazione nelle varie fasce temporali dei flussi di cassa generati dalle diverse tipologie di poste attive, diverse da quelle
ricomprese nelle APM, e passive ed è effettuata sulla base dei seguenti criteri:
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I flussi di cassa dell’indicatore di liquidità riferito alle fasce temporali diverse da quelle “a vista o a revoca” sono da intendersi cumulati, ovverosia comprensivi dei flussi relativi ai gap di durata inferiore.
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collocazione, in base alle rispettive date di regolamento e/o esigibilità, dei flussi certi originati da poste patrimoniali con scadenze contrattualmente determinate;
o alle poste con scadenza contrattuale predeterminata ed ai titoli ricompresi nelle APM sono applicati scarti prudenziali che tengono conto del manifestarsi di
eventi di parziale inesigibilità/liquidabilità;
posizionamento nella fascia “a vista o a revoca” dei flussi relativi alle poste patrimoniali ad utilizzo incerto (poste a vista, linee di credito, garanzie) per una quota parte
determinata mediante l’applicazione di coefficienti di haircut/tiraggio delle poste stesse.
Con il proposito di rappresentare un quadro di operatività della banca ordinario, o moderatamente teso sotto il profilo della liquidità, la Banca ha individuato:
coefficienti di haircut per i titoli appartenenti alla categoria delle APM;
coefficienti di rinnovo per i crediti verso clienti ricadenti nel gap “a vista”;
coefficienti di tiraggio sulla raccolta a vista da clientela (c/c passivi e depositi liberi) sui crediti di firma, impegni e linee di credito (accordate e non utilizzate);
coefficienti di haircut per le poste con scadenza contrattuale.
I coefficienti utilizzati sono riportati nelle relazioni periodiche della funzione Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controlling. Tali coefficienti, rappresentano una
prima stima prudenziale sul grado di liquidabilità dell’attivo e di esigibilità del passivo; la funzione di Risk Controlling verifica tempo per tempo, tali valori nella loro
coerenza ed adeguatezza. I coefficienti stimati vengono comunque rivisti su base annuale.
Con riferimento alla predisposizione di uno scadenziario giornaliero di Tesoreria relativo ai fabbisogni e disponibilità di liquidità su un orizzonte temporale di brevissimo
periodo (es.2 settimane massimo un mese), si rimanda a quanto specificato al punto 2.2.2.2.
2.3.2 Stress Testing
Gli stress test, in generale, sono tecniche quantitative e qualitative con le quali le Banche valutano la propria vulnerabilità ad eventi eccezionali ma plausibili. Si
estrinsecano nel valutare i potenziali effetti, in tale sede sul rischio di liquidità, di variazioni significative di uno o più fattori di rischio, singolarmente considerati, (analisi
di sensibilità) o di movimenti congiunti di un insieme di fattori di rischio in ipotesi di scenari avversi (analisi di scenario).
I risultati delle prove di stress forniscono un supporto:
alla definizione in via preventiva dei limiti operativi e per valutare ex-post la loro adeguatezza;
alla pianificazione ed all’avvio di transazioni compensative di eventuali sbilanci;
per strutturare o modificare il grado di liquidabilità degli asset della Banca;
all’individuazione di ulteriori criteri per l’appropriata composizione delle attività e delle passività della Banca;
per la definizione e la revisione periodica dei sistemi di attenuazione del rischio di liquidità, in primis il Contingency Funding Plan (CFP).
La Banca esegue prove di stress, in termini di “analisi di scenario”, coerenti con la definizione di rischio di liquidità adottata.
Per formulare una previsione sul comportamento dei propri flussi di cassa in condizioni sfavorevoli la Banca segue un approccio judgement-based e, quindi, utilizza
congetture soggettive basate sull’esperienza aziendale e sulle indicazioni fornite dalle normative e linee guida dettate dalla Vigilanza.
L’identificazione di appropriati fattori di rischio è di fondamentale importanza ai fini dell’adeguatezza delle prove di stress. A tale proposito, considerate le caratteristiche e
la complessità operative della Banca, nonché i punti di vulnerabilità che possono inficiare la liquidità della stessa, i principali fattori di rischio sono riconducibili alla
volatilità:
della richiesta di liquidità a fronte delle poste passive a vista;
del grado di utilizzo delle linee di credito concesse e dell’utilizzabilità di quelle ricevute;
del grado di liquidabilità degli asset aziendali.
La Banca si è concentrata sull’analisi del profilo di liquidità derivante da fattori di crisi che possono avere impatto sulla situazione di liquidità, indipendentemente
dall’origine dei fattori di crisi (crisi di origine sistemica o specifica).
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La Banca prevede, a regime, di integrare gli esercizi di stress con la stima dell’orizzonte temporale (“time to survival”) entro cui è in grado di fare fronte ai propri
fabbisogni di liquidità senza dover ricorrere a misure previste nel Contingency Funding Plan.
2.3.3 Struttura dei limiti operativi
La struttura dei limiti operativi è definita in modo tale da consentire alla Banca di disporre giornalmente di un quantitativo di liquidità che le permetta di fronteggiare le
esigenze operative quotidiane e di operare con l’obiettivo di mantenere un'adeguata posizione netta di liquidità ad un mese.
2.3.3.1 Limiti giornalieri
I limiti giornalieri prevedono la definizione di:
un importo minimo della “liquidità” (cassa e poste ad essa assimilabili, banche e titoli APM con haircut) pari a (A1): 7,0% del capitale fruttifero (impieghi a
clientela, banche e titoli) [livello di Alert E. 20 milioni; livello di Soglia E. 18 milioni];
un importo, in termini di saldo liquido del CRG, da detenere presso l’Istituto Centrale di Categoria, e/o c/c di corrispondenza che non deve essere inferiore a
10,0% della “liquidità” di cui sopra [livello di Alert E. 5 milioni; livello di Soglia E. 3 milioni].
Al fine di verificare l’adeguatezza del limite minimo (A1) individuato si fornisce il seguente vincolo alla determinazione dei limite stesso:
(
∑
A 1 ≥ max x% raccolta a vista ; y % ∑ i =1 raccolta clientela ordinaria
k
i
)
k
dove:
i =1
rappresenta la somma della raccolta a vista dei primi K (10) clienti per importi; X% (3,0%) rappresenta una stima prudenziale del possibile decremento percentuale
della raccolta a vista e Y% (44,3%) rappresenta il grado di copertura ritenuto prudenziale a fronte del possibile ritiro della raccolta a vista da parte dei primi K (10)
clienti. Il valore del parametro Y viene aggiornato su base trimestrale.
I valori della raccolta utilizzati per la determinazione del limite vengono aggiornati mensilmente.
2.3.3.2 Limiti su gap cumulati
La Banca, tenuto conto della propria operatività, propensione al rischio, capacità di funding e dei risultati degli stress test, nonché della frequenza di aggiornamento
dei dati della maturity ladder, prevede il seguente limite minimo alla posizione netta di liquidità a “1 mese”:
  1 mese

 1 mese
Flussi
di
cassa
in
entrata
+
APM

 / ∑ Flussi di cassa in uscita  ≥ 1,5
∑

 vista
  vista

In aggiunta al citato limite operativo la Banca monitora l’evoluzione dei gap periodali e di quelli cumulati sulle seguenti fasce temporali della maturity ladder: “3
mesi”,“6 mesi” e “1 anno”.
2.3.3.3 Altri limiti e indicatori per la gestione della liquidità operativa
In merito al ricorso ad operazioni riconducibili a PCT con clientela con sottostante carta di propria emissione, l’utilizzo deve avvenire nel rispetto dei criteri di sana e
prudente gestione e deve limitarsi, nello scopo, a liberare i titoli di alta qualità, per far fronte, all’occorrenza, a tensioni sul fronte della liquidità. In particolare,
riguardo a tale tipologia di operatività, la Banca stabilisce che: l’utilizzo deve essere limitato ai soli titoli propri riacquistati (non si devono perciò finalizzare nuove
emissioni allo scopo); devono essere utilizzati titoli obbligazionari garantiti dal Fondo di Garanzia; viene fissato un limite in termini di ammontare totale delle
operazioni in essere pari ad E. 1,0 milioni e un limite pari al 10,0% dell’ammontare dei valore originale di ogni emissione.
Inoltre ai fini di un controllo più stringente sulla gestione della liquidità, viene fissato il seguente limite (o livello di attenzione) sull’importo dei titoli di proprietà
impegnati in operazioni di Pronti Contro Termine:
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Titoli di proprietà impegnati in operazioni di PCT / Titoli di Proprietà <= 25,0% (con alert pari a 20,0%).
Ai fine di monitorare il rischio di concentrazione vengono inoltre controllati mensilmente i seguenti indici:
Raccolta a Vista sui primi 05 gruppi di clienti / Totale Raccolta a Vista <= 16% (con alert pari a 14,0%);
Raccolta Diretta sui primi 05 gruppi di clienti / Totale Raccolta Diretta <= 10%;
Raccolta Diretta sui primi 10 gruppi di clienti / Totale Raccolta Diretta <= 16%;
Raccolta Diretta sui primi 20 gruppi di clienti / Totale Raccolta Diretta <= 22%.
La Banca prevede inoltre il monitoraggio e/o la definizione di livelli di attenzione sui seguenti indici gestionali:
Impieghi / Raccolta <= 88,0% (con alert pari a 86,0%);
Impieghi Vivi / Raccolta <= 86,0%;
Variazione Margini Disponibili Utilizzato / Accordato <= 7,0%.
2.4 Gestione della liquidità strutturale
La gestione della liquidità strutturale è volta ad assicurare l’equilibrio finanziario della struttura per scadenze con orizzonte temporale superiore ai 12 mesi.
Le tipiche azioni svolte a tal fine consistono:
nell’allungare il profilo delle scadenze delle passività per ridurre le poste del funding più volatili;
nel finanziare la crescita aziendale definendo le scadenze più appropriate nell’ambito della pianificazione finanziaria strategica;
nel conciliare il fabbisogno di raccolta a medio/lungo termine con la necessità di minimizzarne il costo e diversificare le fonti.
Per la misurazione ed il controllo del rischio della liquidità strutturale la Banca assume quale riferimento tendenziale le Regole sulla Trasformazione delle Scadenze così come
definite dalle Istruzioni di Vigilanza della Banca d’Italia. Tali regole, sebbene abrogate nel febbraio 2006, si ritiene possano essere utilizzate come principio di sana e prudente
gestione. Pertanto, la Banca ritiene coerente utilizzare l’impostazione delle seguenti Regole di Trasformazione delle Scadenze:
Regola 1:
Regola 2:
(IMMOB + PART) ≤ PATRIM
[ATTL + 0,5*(ATTM)] ≤ [AV1 + FP + PASSL + 0,5*(PASSM) + 0,25*(PACBR + INTB)]
Dove:
IMMOB = Immobili;
PART = Partecipazioni;
PATRIM = Patrimonio di Vigilanza;
AV1 = Avanzo Regola 1;
ATTL = Attività a lungo termine (durata residua > 5 anni);
ATTM = Attività a medio termine (durata residua > 1 anno e < 5 anni);
PASSL = Passività a lungo termine (durata residua > 5 anni);
PASSM = Passività a medio termine (durata residua > 1 anno e < 5 anni);
PACBR = Passività da clientela a breve termine (durata residua < 1 anno);
INTB = Passività interbancarie (durata residua tra 3 e 1 anno);
FP = Fondi Permanenti.
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3. CONTINGENCY FUNDING PLAN
L’obiettivo del Contingency Funding Plan (CFP) è quello di salvaguardare la Banca da danni o pericoli scaturenti dalla crisi di liquidità e contestualmente di garantire la
continuità operativa aziendale in condizioni di grave emergenza. A tal fine il Contingency Funding Plan deve assicurare:
• l’identificazione dei segnali di crisi (indicatori di preallarme);
• la definizione delle situazioni anomale, delle modalità di attivazione dell’unità organizzativa incaricata della gestione di situazioni di crisi e delle procedure di emergenza;
• l’individuazione delle strategie di intervento.
Il sistema degli indicatori di preallarme può segnalare tre differenti scenari operativi riconducibili al progressivo deterioramento della posizione di liquidità della Banca:
Normalità;
Allerta;
Crisi.
I responsabili del monitoraggio, Pianificazione e Controllo di Gestione/Risk Controlling, e della gestione della liquidità, Servizio Tesoreria, sono peraltro chiamati a segnalare
con tempestività ogni situazione di allarme o crisi anche se non ne venissero a conoscenza dagli indicatori di preallarme.
3.1 Indicatori di preallarme
Il sistema di segnali di allarme è la base su cui si fonda l’architettura del Contingency Funding Plan. Di seguito si fornisce un set di indicatori di preallarme; tali indicatori si
dettagliano tra indicatori di breve, di lungo termine e clientela e tra indicatori qualitativi e quantitativi (per ciascuno di essi è indicata la frequenza di monitoraggio).
Perimetro di
osservazione
Indicatori quantitativi
Indicatori di Preallarme
Frequenza di
Controllo
Sconfinamento dei limiti operativi
Sconfinamento della giacenza minima giornaliera (CRG) richiesta da Iccrea
Breve Termine Diminuzioni dei volumi di raccolta / ritiro dei depositi (> -2,0%)
Perdita della raccolta sui primi 5, 10, 20 clienti (> -5,0%)
Aumento dell'utilizzo dei margini disponibili sulle linee di credito concesse (> +7,0%)
Lungo Termine Variazione negativa scadenza media / aumento spread raccolta obbligazionaria
Numero ed esposizione ai Grandi Clienti in default
Clientela
giornaliero
giornaliero
mensile
mensile
mensile
trimestrale
trimestrale
Indicatori qualitativi
Non rinnovo/revoca fidi da parte di ICCREA
Segnali di difficoltà dell’economia locale e/o del settore merceologico prevalente
Eventi che influiscono sul rischio reputazionale della Banca (voci, notizie stampa)
Sconfinamenti dei limiti operativi per più di cinque rilevazioni consecutive fanno scattare lo Stato di Allerta. Il superamento degli indicatori quantitativi di Breve Termine per
più di due rilevazioni costituisce un segnale di allerta.
I risultati degli stress test (dipendenti dai coefficienti di “tiraggio” a vista da clientela e dalle linee di credito accordate) potranno fornire soglie per l’individuazione di stati di
Allerta o di Crisi.
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3.2 Stato di Allerta
Modello Organizzativo
La modalità organizzativa di gestione dello Stato di Allerta prevede che la funzione Pianificazione e Controllo Gestione/Risk Controlling informi il Direttore Generale che, a
sua volta, analizzate le evidenze emerse, decide se convocare il Comitato Rischi. Nel caso in cui il Direttore Generale ritenga, a seguito delle evidenze degli indicatori di
preallarme e delle analisi realizzate, che si sia verificato lo Stato di Allerta, informa il Comitato Rischi. L’immediata convocazione del Comitato Rischi ha lo scopo di
assicurare il presidio ed il coordinamento delle strategie di intervento finalizzate al rientro ad uno stato di normalità. A tal fine il Comitato Rischi può:
analizzare la situazione e definire gli obiettivi e gli impatti;
proporre le strategie di intervento previste (nel caso in cui sia opportuno realizzarle);
quantificare, quando possibile, i costi degli interventi individuati;
informare, per il tramite del Direttore Generale, il Consiglio di Amministrazione della situazione in essere;
informare le altre funzioni organizzative coinvolte nel processo.
Nell’attuare le strategie, definite anche sulla base delle valutazioni espresse dal Comitato Rischi, il Direttore Generale individua gli interventi, nei limiti delle proprie deleghe
operative, ed informa il Consiglio di Amministrazione relativamente alle operazioni da eseguire. Nel caso in cui gli interventi da realizzare non rientrino nelle deleghe
operative conferitegli, il Direttore Generale propone al Consiglio di Amministrazione le azioni da intraprendere. Successivamente all’approvazione da parte del Consiglio di
Amministrazione, il Direttore Generale, con il supporto delle funzioni aziendali competenti, realizza gli interventi deliberati.
Nel caso in cui gli interventi intrapresi siano stati sufficienti a ristabilire una condizione operativa “normale”, viene concluso lo Stato di Allerta dal Direttore Generale che ne
dà comunicazione al Comitato Rischi ed al Consiglio di Amministrazione, oltre che alle funzioni organizzative direttamente coinvolte nel processo. Qualora, invece, lo Stato
di Allerta sia peggiorato e gli interventi realizzati non siano stati sufficienti ad assicurare la gestione dei rischi specifici e/o sistemici, viene chiamato lo Stato di Crisi.
Strategie di intervento
Di seguito si riportano, a titolo indicativo e non esaustivo, alcune azioni che possono essere intraprese.
Tipologia Strategia
Strategie per generare liquidità
Strategie per trattenere liquidità
Descrizione
utilizzare pienamente gli strumenti di rifinanziamento (REPO con titoli detenuti ai fini della prevalenza)
utilizzare tutte le linee di credito disponibili presso gli Istituti di Credito Centrali
individuare controparti che possono finanziare la Banca
bloccare le linee revocabili concesse
ritardare l’erogazione di finanziamenti
sospendere temporaneamente, se possibile, i finanziamenti da erogare
aumentare i tassi sulla raccolta (attrarre nuovi clienti)
3.3 Stato di Crisi
Modello Organizzativo
La modalità organizzativa di gestione dello Stato di Crisi della liquidità prevede che, a seguito del peggioramento di una situazione di Stato di Allerta o a diretto seguito di
segnali di particolare gravità, la funzione Pianificazione e Controllo Gestione/Risk Controlling ed il Servizio Tesoreria informino il Direttore Generale, il quale può convocare
il Gruppo Gestione Crisi. Quest’ultimo è un organo con poteri deliberativi costituito allo scopo di assicurare il presidio, la definizione ed il coordinamento delle strategie di
intervento finalizzate al superamento della crisi. Esso è composto da:
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Consiglio di Amministrazione;
Comitato Rischi.
Il Gruppo Gestione Crisi analizzando anche la reportistica per il monitoraggio della liquidità operativa (con focus sui risultati in condizioni di stress) può dichiarare lo Stato di
Crisi di liquidità. Qualora il Gruppo Gestione Crisi non dichiari lo Stato di Crisi di liquidità si attivano comunque le procedure organizzative dello Stato di Allerta.
Il Gruppo Gestione Crisi nel caso in cui dichiari lo Stato di Crisi della liquidità, assume tutti i poteri atti a fronteggiare l’emergenza di liquidità, in particolare può:
analizzare la situazione, definire gli obiettivi e gli impatti;
identificare le strategie volte a superare lo stato di crisi;
quantificare, quando possibile, i costi degli interventi individuati;
realizzare gli interventi volti al superamento della crisi;
informare le altre funzioni organizzative coinvolte nel processo;
coordinare il processo di comunicazione con l’Autorità di Vigilanza e verso l’esterno (media, clienti, etc.);
approvare la comunicazione interna.
Il Gruppo Gestione Crisi si avvale delle funzioni organizzative competenti nella realizzazione delle suddette attività. Il Gruppo Gestione Crisi revoca lo stato di crisi di
liquidità una volta superata l’emergenza e valuta se avviare le procedure organizzative previste per lo Stato di Allerta oppure se prevedere “direttamente” la gestione normale
della liquidità.
Strategie di Intervento
Di seguito si riportano, a titolo indicativo e non esaustivo, alcune azioni che il Gruppo Gestione Crisi può intraprendere. Le strategie per fronteggiare la crisi sono di volta in
volta individuate dal Gruppo Gestione Crisi.
Tipologia Strategia
Strategie per generare liquidità
Strategie per trattenere liquidità
Descrizione
utilizzare pienamente gli strumenti di rifinanziamento (REPO con titoli detenuti ai fini della prevalenza)
utilizzare tutte le linee di credito disponibili presso gli Istituti di Credito Centrali
utilizzare linee di back-up (linee di contingency fornite da Istituti di Credito Centrali)
smobilizzare altri asset aziendali, a partire da quelli maggiormente liquidi
bloccare le linee revocabili concesse
ritardare l’erogazione di finanziamenti
sospendere temporaneamente o in via permanente, se possibile, i finanziamenti da erogare
aumentare i tassi sulla raccolta (attrarre nuovi clienti)
Il Gruppo Gestione Crisi, analizzata la situazione complessiva della Banca, qualora si rendesse necessaria una rivisitazione delle strategie di medio-lungo termine che possano
“riequilibrare” la situazione di liquidità, valuta l’opportunità di realizzare uno o più dei seguenti interventi:
Tipologia Strategia
Strategie di ristrutturazione
Descrizione
cedere dei rami di azienda e/o sportelli
eseguire le operazioni di cartolarizzazione per le attività non facilmente liquidabili, prestiti, titoli in portafoglio, emissioni obbligazionarie/subordinate
smobilizzare partecipazioni non strategiche
ricercare partner strategici
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policy per la gestione del rischio liquidita

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