La governance nei sistemi in outsourcing attraverso il demand e il

La governance nei sistemi in outsourcing
attraverso il demand e
il project management
Silvia Ronzani – responsabile Servizio Clienti
Milano, 28 Maggio 2008
1
UBI CentroSystem
La società fa parte del Gruppo Unione di Banche Italiane (in forma abbreviata UBI
Banca). Esercita attività di carattere ausiliario, non di natura finanziaria, nei confronti delle
società facenti parte del Gruppo UBI Banca, come, ad esempio:
„ la progettazione, la messa in opera e la gestione operativa di sistemi informativi nonché
la razionalizzazione di sistemi informativi già in esercizio;
„ la produzione di sistemi, procedure e programmi sia di base che applicativi;
„ la progettazione, la messa in opera e la gestione operativa di strutture, impianti,
apparecchiature e di quant'altro necessario per la realizzazione ed il funzionamento di
impianti informatici
„ la manutenzione di sistemi informativi, ivi inclusa la effettuazione di controlli e di
diagnostiche di efficienza;
„ la fornitura, anche nella forma dell'outsourcing, di servizi di elaborazione, telematici ed
interbancari;
„ la realizzazione di prodotti e di servizi informatici e telematici, ed ogni altra attività
inerente la produzione di software
2
Agenda
„ L’outsourcing
„ Il processo di outsourcing
„ La Governance nel sistema di outsourcing
„ Rapporto cliente e fornitore
„ Demand management
„ Project management
3
Che cosa è l’ousourcing
„Esistono differenti accezioni al termine di outsourcing, nessuna
delle quali può essere esaustiva:
• acquisto o trasferimento all’esterno di alcuni servizi (business practice)
• Ricorso all’esterno per svolgere attività che si eseguivano con risorse interne
• Strumento per realizzare la ristrutturazione delle aziende, concentrando le
risorse nelle attività in cui si possiedono le competenze core
• Aspetto contrattuale di un rapporto con il fornitore
• Relazione di medio-lungo periodo basata sul raggiungimento di risultati
prefissati tra due soggetti i quali hanno uguale intenzione di avere successo
nel progetto e si aspettano entrambi vantaggi economici da questa
relazione.
4
Diffusione dell’outsourcing
„ Da un’indagine Garner nel Nord America emerge che il controllo dei costi rimane al primo
posto tra le motivazioni per usare questo tipo di servizi per il 47% degli intervistati, ma il 41%
indica come motivazione principale il miglioramento dei risultati di business (contro il 28% del
2005).
„ A livello globale l’88% delle organizzazioni prevede un utilizzo di questi servizi moderato/alto
contro il 67% del 2007.
„ In vetta alla classifica (indagine Forrester) gli inglesi, a cui seguono le aziende tedesche e
olandesi e i paese nordici (Svezia, Finlandia, Norvegia e Danimarca), mentre l’Italia è ancora
agli ultimi posti.
„ Il 45% dei contratti include servizi di infrastruttura.
„ Riguardo ai settori merceologici, nel 2007 i servizi finanziari e assicurativi hanno mostrato una
forte crescita.
„ Uno studio recente del Forrester Research evidenzia che il 70% dei decision-makers hanno
considerato l’outsourcing come mezzo per raggiungere i propri obiettivi di riduzione dei costi.
Nelle aziende medio-alte si è raggiunto un risparmio di circa il 12%, mentre nelle medie
aziende il 17%.
5
Approcci all’outsourcing
I diversi modi di affrontare gli accordi di outsourcing si differenziano
sulla base di quattro parametri:
•Il grado (totale, selettivo, insourcing)
•La modalità (singolo fornitore, fornitori multipli)
•La proprietà (interna, parziale, esterna)
•L’arco temporale (medio, lungo)
•Proprietà (interna, parziale, esterna)
•Facilities sharing (condivisione con altri della proprietà degli aspetti
tecnologici)
6
Determinanti interne all’organizzazione
„ Costi e situazione finanziaria:
•Struttura dei costi
•Focus sulla riduzione dei costi
„ Strategia:
•Necessità di focalizzazione sul core business e cambiamento dei
confini
•Accesso a competenze di eccellenza e mitigazione dei rischi
„ Gap tecnici e gestionali: mancanza di risorse e competenze interne
7
Processo di outsourcing
Il termine processo indica una serie di attività correlate:
Fase preliminare, di analisi interna e valutazione
Selezione attività candidate all’outsourcing
Definizione del rapporto con il fornitore
Gestione (o governance) del rapporto
8
Definizione del rapporto con il fornitore
La natura e le caratteristiche del
mandato tengono conto del livello di
delega, ossia di quanto al fornitore
venga affidata, oltre all’esecuzione
delle attività, anche la responsabilità
delle attività nelle categorie:
Innovazione:
Demand management
Valutazione e selezione progetti
Progettazione architetture e standard
Program e project management
Realizzazione e sviluppo
Verifica e testing
Deployment
Gestione corrente (esercizio):
Supporto:
Gestione operativa corrente
Help desk
Governance
Misura della performance e controllo
Comunicazione
Manutenzione (adattativa, correttiva ed evolutiva)
9
Cambiamento organizzativo
„ L’esternalizzazione della tecnologia comporta modifiche nell’assetto
organizzativo preesistente.
„ Scomparsa di unità dall’organigramma
„ Riduzione del personale interno
„ Cambiamento di ruolo della ex funzione sistemi informativi
„ La scomparsa di unità organizzative, sostituite da altre, comporta la
perdita di significato di alcune figure professionali e la creazione di
nuove posizioni (es. hybrid manager e il process owner )
10
Change management
„ La cultura dell’impresa deve essere gradualmente modificata
„ La società si libera di compiti più routinari e rivolge maggiore attenzione
verso mansioni con contenuti più creativi e gratificanti, in cui si
coniugano la progettazione informatica con quella organizzativa
(Business Process Reengineering)
„ E’ opportuno che vengano definite le procedure per il governo delle
relazioni con i fornitori.
„ Devono essere mutate le modalità di progettazione dei sistemi
informativi: il nucleo interno assume il compito di sviluppare studi di
fattibilità precisi che consentano di definire le specifiche funzionali dei
progetti da far realizzare al fornitore.
11
La governance nell’outsourcing
Una recente ricerca a livello internazionale condotta dall’ IT Governance
Institute (ITGI) relativa ai fruitori di servizi di outsourcing ha evidenziato
che:
„ Mentre il 76% delle organizzazioni intervistate ha deciso l’outsourcing di almeno uno dei
servizi IT, solo il 25% ha predisposto sistemi di governance.
„ Come risorsa strategica, l’ outsourcing deve essere sufficientemente governato. La
governance dei sistemi di outsourcing consiste nell’insieme di responsabilità, ruoli,
obiettivi, e controlli richiesti per anticipare i cambiamenti e gestire l’introduzione, la
maintenance, le performance, il controllo dei costi e dei servizi.
„ E’ un processo attivo che l’impresa e il fornitore dei servizi di outsourcing devono
adottare per fornire un approccio, comune, consistente ed efficace.
„ L’outsourcing totale è per la maggior parte dei casi destinato a fallire nel raggiungimento
dei propri obiettivi ove venga adottato come soluzione finalizzata esclusivamente alla
riduzione dei costi aziendali, ossia quando la sua implementazione non sia direttamente
mirata a una migliore focalizzazione sul proprio core business.
12
Motivi di fallimento
Un report di Dun & Bradstreet del 2006 indica che circa il 20-25% di tutte le
relazioni di Outsourcing falliscono entro due anni.
I principali motivi per cui questi progetti falliscono possono essere ricondotti a
quattro categorie:
„ Obiettivi non ben definiti: definizione di obiettivi irrealistici e non raggiungibili, non
allineati con gli obiettivi e la cultura aziendale, o anche basati su una non corretta
definizione della baseline dei costi di partenza
„ Sbagliata definizione dell’ambito dell’Outsourcing, ad esempio di processi così
interrelati con altri che non possono essere facilmente gestiti all’esterno
„ Errori nella pianificazione e gestione della fase di transizione, ad esempio con
troppe esitazioni nella transizione dalla gestione interna all’Outsourcer.
„ Sbagliata definizione del contratto o della sua governance, in particolare per la
misurazione dei risultati raggiunti, la diagnostica e risoluzione dei problemi, il
reporting ed i processi di escalation.
13
Dalla gestione alla governance
„ A fronte della consapevolezza che l’IT rappresenta un vantaggio competitivo
ma, nel contempo, anche fattori di rischio, si sono definiti strumenti per
migliorare la capacità dell’IT di supportare il business e mitigare i rischi
connessi all’uso di tecnologie.
„ La logica sottostante il paradigma della governance è quella del “porre le
condizioni” perché il sistema si evolva coerentemente con le esigenze aziendali
„ Passare al potere “legislativo” (S. Meregalli)
„ La governance è il risultato di una serie di azioni da intraprendere su più aree:
• Infrastrutture tecnologiche
• Portafoglio applicativo
• Sistemi per l’orientamento complessivo del Sistema
• Spostamento dalla logica del conto economico a quella del valore
14
Sistemi per l’orientamento
„Coerenza con i fabbisogni informativi aziendali
„Focus su aspetti rilevanti per l’azienda
„Supporto alla strategia aziendale
Strumenti:
„Sistemi per la misurazione del grado di soddisfazione
„Allineamento continuo tra Sistema informativo e azienda
15
Corporate Governance e IT Governance
Corporate
Governance
IT
Governance
Processi
Organizzazione
IT
GOVERNANCE
Relationship
16
Rapporto cliente fornitore
Il rapporto tra l’impresa e il fornitore può essere transazionale
con un mandato di tipo esecutivo (contratto)
oppure
un rapporto evoluto o di parternship in cui si delega
responsabilità progettuali, di controllo e innovazione, rafforzato
da un allineamento di prospettive tra fornitore e cliente.
I rapporti di fornitura sono caratterizzati da una forte condivisione
di obiettivi e spirito di collaborazione.
17
Service Level Agreements
„Le aziende clienti devono controllare costantemente le
performance del fornitore tramite gli SLA, per gestire i rischi e le
opportunità derivanti dall’esecuzione condivisa dei processi IT.
„Il fornitore ha la percezione della conformità dei suoi servizi.
GOVERNANCE
Gestione del Contratto
Definizion
ee
Gestione
del
contratto
SLA,
confor
mità
CONTRATTO
IoREqui
Requisiti
siti di
di
servizion
servizio
e
contratto
GESTIONE SERVIZI
Indicatori de
servizi
18
Evoluzione della “domanda”
„ In questi ultimi anni Il mondo assicurativo sta attraversando una fase di accentuato
dinamismo e la sua tradizionale immagine di sicurezza, stabilità e conservatorismo si
confronta con scenari in continuo mutamento. In questo contesto, la tecnologia nelle sue
diverse forme applicative ha raggiunto e consolidato un ruolo critico soprattutto nelle
imprese ad alta intensità di informazione.
„ Numerose novità normative che hanno avuto un forte impatto su modelli organizzativi
delle Assicurazioni (Codice delle Assicurazioni, Decreto Bersani, Regolamenti ISVAP,
Previdenza Complementare, Solvency II, Antiriciclaggio solo per citarne alcune) e hanno
stravolto le logiche dell’Assicurazione tradizionale e, di conseguenza, hanno richiesto
rilevanti cambiamenti in ambito IT.
„ In un contesto fortemente mutevole è necessario trovare strumenti di comunicazione
precisi e che garantiscano il grado di affidabilità necessario per la definizione del
portafoglio applicativo.
„ La definizione della “domanda” diventa requisito essenziale per assicurare un percorso di
successo.
19
Demand management
„ L’outsourcer necessita di una visibilità completa sulle richieste
pervenute dai propri clienti e deve essere in grado di assegnare tali
richieste alle risorse umane e finanziarie disponibili.
„ In particolare deve poter:
•Godere di visibilità in tempo reale delle richieste strategiche e
operative, nonché dei progetti e dei programmi in corso
•Applicare standard di progetto e processi coerenti in tutta
l’organizzazione
•Ridurre costi e rischi, portando a termine progetti di alta qualità, nel
rispetto dei tempi di consegna e del budget.
20
Project management
Controllo
Definizione
Chiusura
Pianificazione
Esecuzione
• Interazione fornitore - cliente
• Attività del fornitore condivisa con il
cliente
• Attività del fornitore
21
Definizione e analisi della domanda
Nell’ottica della partnership il fornitore si trova a realizzare un progetto non solo
per il fatto che gli è stato richiesto, ma necessita di:
„ Chiarire gli scopi e definire i vincoli del progetto
„ Esaminare dei rischi
„ Definire i benefici, il rapporto costo/benefici e il valore aggiunto che
emergeranno attraverso la realizzazione di quanto richiesto
„ Comprendere la priorità della richiesta nell’ambito dell’organizzazione ed
eventualmente negoziarla
„ Riconoscere come valutare il successo di un progetto e quale sarà il suo
criterio di misurazione
„ Capire quali sono le opzioni da considerare in alternativa
22
Pianificazione e Controlli
Pianificazione:
„ Valutazione di fattibilità tecnica
„ Stime di impegno e ipotesi di pianificazione
„ Individuazione dei task e delle milestone
„ Individuazione delle risorse da allocare sul progetto
„ Timing e deliverable
Controlli:
„ Controllo del budget
„ Monitoraggio dell’andamento del progetto e analisi eventuali scostamenti
„ Analisi degli scostamenti
„ SAL periodici con società clienti
23
Regolamento n. 20 Isvap
„ Definisce la Politica di esternalizzazione e scelta dei fornitori che stabilisce
a) i criteri di selezione delle attività da esternalizzare;
b) i criteri di selezione dei fornitori, sotto il profilo della professionalità, dell’onorabilità e della
capacità finanziaria;
c) l’adozione di metodi per la valutazione del livello delle prestazioni del fornitore (service
level agreement).”
„ Individua le condizioni degli “Accordi di esternalizzazione” che devono essere soddisfatte
nella stipulazione di questi accordi e indica gli obiettivi a cui devono tendere i relativi controlli
ed anche talune modalità per raggiungerli.
“… il sistema dei controlli interni garantisce controlli di standard analoghi a quelli che
sarebbero attuati se le attività fossero svolte direttamente dall’impresa. …
… le imprese adottano idonei presidi organizzativi e contrattuali che consentano di
monitorare costantemente le attività esternalizzate, …
… le imprese individuano al proprio interno uno o più responsabili delle attività di controllo
sulle attività esternalizzate e ne formalizzano compiti e responsabilità.
Le imprese adottano idonee misure per assicurare la continuità della attività … ”.
24