Luciano Pero - torino nord ovest / blog

Seminario
World Class Manufacturing
Ripensare la fabbrica, riorganizzare il lavoro
Luciano Pero
Torino Nord Ovest,
12 gennaio 2012
1
Indice
A. Il WCM e l’innovazione di processo nell’industria italiana
•
•
•
•
Scenario: competitività e produttività in Italia
Wcm e innovazione organizzativa in Italia
le principali innovazioni del Wcm
WCM e nuovo modo di produrre
B. Impatti sulle Relazioni Industriali e ipotesi di innovazione
•
•
reimpostare le relazioni industriali partendo dal nuovo modo di
produrre
regolare la partecipazione diretta dei lavoratori
2
Scenario: evoluzione del sistema industriale
Fase 1
1960-80
Sviluppo grande
Impresa Fordista e
•Dualismo strutturale
•Diffusione sistema fordista
•RI conflittuali e centralità
CCNL
“Piccolo è bello”
•Investimenti in automazione
nella grande impresa
•Crescita delle reti (Distretti e
Filiere)
•R.I.:ristrutturazioni, flessibilità
Premi di Risultato
ristagno PMI tradizionali
Fase 2
1980-2000
a) sviluppo automazione nella
grande impresa
b) comparsa Medie imprese
“specializzazione flessibile”
c) Età d’oro dei Distretti
Fase 2
2000-2011
“Globalizzazione”
- Multinazionali globali
- Reti globali
- Distretti estesi
•Nuovi Contratti di lavoro a
termine
•Delocalizzazione e crollo
investimenti in Italia
•Ristagno produttività
•Difficoltà delle R.I.
3
Italia: declino di competitività e produttività
Quali cause: sistema e/o aziende ?
Nell’ultimo decennio
• La produttività globale del sistema Italia è cresciuta molto poco
• Il Pil è cresciuto più che altro per aumento degli occupati tra il 2000 e il 2007
• Le retribuzioni sono ferme e gli investimenti sono stati scarsi
La crisi attuale: la mancata “innovazione” del decennio scorso rende più forte
l’impatto negativo della crisi sul Pil e l’occupazione
Quali cause?
Colpa del contesto esterno? pubblica amministrazione inefficiente, giustizia
lenta, burocrazia, servizi professionali troppo cari, mancanza infrastrutture etc.
Colpa del contesto interno alle aziende? crollo investimenti soprattutto nelle
PMI, relazioni industriali rigide. precariato dei giovani. ect.
In effetti:
a) Le cause sono molteplici, non c’è una sola causa
b) Quindi forse è necessario aumentare la produttività in tutti i settori:
Industria, Servizi, Pubblica Amministrazione
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L’innovazione necessaria oggi all’interno
delle imprese
Se ci focalizziamo sul contesto interno alle imprese le innovazioni da
potenziare oggi sono principalmente tre:
1 di Mercato (per allargare i mercati di sbocco e vendere merci
di gamma alta)
2 di Prodotto (per spostarsi su prodotti a maggior contenuto
tecnologico e/o di design)
3 di Processo/ Organizzativa ( per guadagnare in costi,
produttività, flessibilità e qualità)
5
Innovazione organizzativa e diffusione della “Lean”
in Italia
Il toyotismo in Italia è condizionato da 2 tratti tipici italiani
•
•
TRADIZIONE ARTIGIANA
MACCHINISMO SPINTO
(CONVIVENZA STRANA)
DUE STRADE DEL TOYOTISMO IN ITALIA
Come una parte della Governance
della grande impresa
•
•
•
•
SISTEMATICO
TOP DOWN
CENTRALIZZATO
(es. WCM IN FIAT)
Come snellimento ed
efficientamento delle PMI
•
•
•
A MACCHIA DI LEOPARDO
DAL BASSO
PER PARTI O AREE PARZIALI
6
PERCHÉ L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
IN ITALIA VA MALE
Le due strade soffrono di difetti simili:
• APPROCCIO UTILITARISTA DI BREVE
• IMPROVVISAZIONE E SCARSA SISTEMATICITÀ (salvo WCM in Fiat)
• DEBOLE COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI
• ECCESSO DI CULTURA GERARCHICA
• SOSPETTO RECIPROCO TRA GLI ATTORI
• LENTEZZA
Sono questi i vincoli da superare
7
Lo snellimento nelle PMI attraverso pezzi di
“lean”
• Applicazione della lean come tecniche o attrezzi ad hoc per
singoli problemi (come al super mercato)
•
Percorsi erratici e occasionali
•
Talora alternativa “lean” o “automazione”
•
Diffusione per passaparola, imitazione, richiesta dell’impresa
cliente
ASPETTI CONTRADDITTORI
Spontaneità e
cultura artigianale
Esigenza di
razionalizzazione di rete
e di intero ciclo
8
La “lean” nelle grandi imprese italiane
e il WCM
In Italia molte grandi imprese hanno adottato da tempo un proprio
modello Lean, ma talora con risultati non soddisfacenti a causa di
• Lentezza, resistenze e scarso Commitment nel cambiamento
• Scarso rigore metodologico
• Scarso coinvolgimento delle persone
• Debolezze nel sistema di controllo e di audit
Il WCM si è distinto per :
•
•
•
•
rigore metodologico di impostazione, diffusione e verifica sul campo
Molte iniziative di formazione delle persone e commitment
centralità della lotta agli sprechi
velocità di diffusione e di controllo
9
Il WCM come nuovo modello organizzativo e
gestionale: le caratteristiche
1. Principi, metodi e tecniche innovative strutturate in capitoli: 10 Pillar
tecnici e 10 manageriali
2. Percorso predefinito per ciascun Pillar ( i 7 step )
3. Diffusione con coinvolgimento e commitment
4. Sperimentalità e creazione di una comunità di apprendimento
5. Centralità della lotta agli sprechi (cost deployment e miglioramento
focalizzato) e della micro organizzazione del lavoro (WPO)
6. Sistema di controllo molto rigoroso ( Audit e classifiche degli
stabilimenti)
ASPETTI CONTRADDITTORI
PARTECIPAZIONE
CENTRALISMO
10
Novità del WCM
•
•
riuso creativo delle idee guida del toyotismo
riutilizzo di un vasto insieme di tecniche e metodi già noti
WCM : sistematicità e strutturazione
Analisi – diagnosi - intervento sui
difetti, sprechi etc. come
fenomeni tecnico-sociali complessi
•
•
•
•
“vedere” sprechi, scarti, difetti etc
posizionarli sul processo
studiare le cause tecnico-sociali
definire soluzioni convenienti
esempi notevoli: QA Matrix e 6 matrici
del Cost Deployment
Percorso di miglioramento e
innovazione per stadi successivi di
apprendimento collettivo
•
•
•
•
capire la complessità dell’ambiente-fabbrica
dimensionare i fenomeni e le cause
progettare-attuare un primo miglioramento
puntare a una soluzione quasi perfetta
esempi notevoli: i 7 STEP di ogni pillar
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Un inizio di nuovo modo di produrre e di lavorare ??
La pratica del WCM insieme alle nuove tecnologie produttive, alle ICT e ai nuovi
metodi di gestione risorse umane potrebbe configurare in embrione un
nuovo modo di produzione
•
più evoluto del toyotismo classico e molto distante dal fordismo
•
dove al lavoratore è richiesta più competenza e più partecipazione
•
più adatto ai paesi di vecchia industrializzazione che a quelli di nuova
E’ centrale il maggior contributo “intellettuale” e “sociale” del
lavoratore, anche se non è stato ancora ben evidenziato né
valorizzato
Cause strutturali non contingenti di questo contributo intellettuale:
nuove tecnologie e impianto del WCM e della lean
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Un nuovo modo di produrre e di lavorare ?
L’ottica del lavoratore e dell’impresa
La ipotesi di un nuovo modo di produrre non implica il superamento dei ruoli
tradizionali basati sul dualismo tra impresa e lavoro dipendente.
I ruoli rimangono diversi ma si svolgono in contesti e con strategie nuove
La novità dal lato dell’impresa sta nel modo assai differente con cui
si persegue la qualità e la produttività del sistema di fabbrica.
La novità dal lato del lavoratore sta nelle diverse condizioni di lavoro:
esse si possono riassumere con 4 metafore che esemplificano il
nuovo modo che si sta pian piano configurando, seppure molto
lentamente in Italia
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Come ottenere la produttività massima
(Vista dell’impresa)
•
nel modello tradizionale la produttività marginale più alta si otteneva prima con la
normalizzazione e poi con l’aumento di produttività individuale
•
nel modo nuovo la produttività marginale si ottiene ottimizzando l’intero sistema
tecnico-sociale con riduzione dei vari sprechi e uso di tutte le leve
reenginering impianto
20%
riduzione sistematica
perdite 15%
riduzione perdite
evidenti 5%
Combinazione
empirica e di routine dei
fattori
(macchine, materiali,
persone, metodi)
60 %
Nuovo
modo= più
output con
meno input
Vecchio
modo=
più output
con più
input
incremento col cottimo
individuale
(da passo 75 a 100)
somma dei rendimenti
minimi accettabili delle
postazioni di lavoro
(passo 75)
fattori ingienici e
organizzativi
ineliminabili
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4 metafore del nuovo modo di produrre
(Vista del lavoratore)
1. Il posto di lavoro come rete di ruoli
(es. isole, linee a flusso, team informali, interagire con cliente e altri ruoi)
2. La catena come ibrido UOMO/MACCHINA
(le nuove catene come mix evoluto manualità/automazione)
3. La fabbrica come laboratorio sperimentale
(es. diagnosi guasti, esperimenti qualità, miglioramento continuo)
4. La fabbrica come rete di comunità e di team
(team di lavoro, di progetto, team di team, comunità di pratiche etc.)
Centralità della componente intellettuale e
sociale
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A: Il posto di lavoro come rete di ruoli
ISOLE
1
5
2
4
3
Operazione di trasformazione
La produttività
della linea è
proporzionale
all’affiatamento
del team
Stoccaggio
5
4
3
2
1
LINEE A
FLUSSO
con
rotazione
Ci sono forme diverse che prevedono:
• Polivalenza e rotazione tra i posti
• Controllo di qualità diretto man mano che il pezzo avanza
• Cooperazione e dialogo nel Team
• aiutarsi a svolgere mansioni difficili particolari
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B: La catena: ibrido Uomo/Macchina
Le catene di montaggio moderne non sono
• nè totalmente manuali
• nè totalmente automatizzate
Ma degli ibridi in cui talvolta
a) l’uomo serve la macchina (es. regolarla e controllarla)
b) la macchina serve l’uomo (es. spostare pesi)
c) l’uomo fa quel che la macchina non sa fare (es. montaggi
interni)
d) la macchina fa, quel che l’uomo non è capace di fare (es.
controllo elettronici)
Vedi su Internet filmini montaggio Fiat 500, MITO, BMW,
Volkswagen etc
17
La vecchia catena manuale
18
La nuova catena come
ibrido uomo macchina
L’esempio di
strumenti
sofisticati di
posizionamento
e regolazione in
supporto alla
mano umana
19
C: La fabbrica come laboratorio
Esperimenti tecnici condotti in team col metodo di Galileo
•
Per tenere a regime le
macchine e le persone
e per migliorarle si
effettuano esperimenti
in team
interdisciplinari
•
I metodi utilizzati sono
diversi e con molti
“nomi” ma in essenza
sono riconducibili al
“metodo scientifico
galileiano”
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D: La fabbrica come comunità:
organizzazione basata sui team e comunità di pratiche
L’organizzazione basata sui team è ridisegnata secondo
gruppi di lavoro che sintetizzano diversi contributi
necessari a realizzare bene un processo o fase
Organizzazione gerarchica
basata su linee e funzioni
21
Organizzazione basata
sui team
21
Tesi: il punto debole dell’innovazione in Italia
è il debole coinvolgimento delle persone
TESI: in Italia ha prevalso un coinvolgimento debole, su variabili
hard, con progetti non condivisi, con scarse deleghe.
L’effetto è che i progetti di innovazione raggiungono solo in
parte limitata gli obiettivi che sarebbero raggiungibili
Il passaggio da un coinvolgimento debole a uno forte
farebbe aumentare i risultati di produttività, qualità,
lead time di almeno il 50%
Motivazione. Nei progetti lean evoluti l’aumento di produttività,
o qualità, o lead time: con bassa partecipazione è di circa il 515%, con alta è di circa 25-35%, a seconda dei casi e dei
contesti
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Parte B.
Le conseguenze su persone e Relazioni Industriali
Nonostante la lentezza dell’innovazione in Italia, già oggi la
grande maggioranza dei lavoratori si trova a dover:
– essere più responsabile
– dare impegno intellettuale
– aderire profondamente alle relazioni
– socializzare in mondi complessi
– dosare meglio fatica fisica e intellettuale (stress)
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Fattori di crisi delle
Relazioni Industriali
Sono corrosi i caposaldi della
regolazione di epoca fordista:
1. Produttività
individuale come
metro dominante
– La Produttività è di sistema
– il successo dipende molti
fattori (qualità, velocità,
moda)
2. Professionalità
come saper
occupare un posto
– Polivalenza
– saper relazionarsi con altre
persone e culture
– saper imparare e cambiare
3. Orario standard e
cadenza di cottimo
– orari flessibili
– sincronizzazione e tempo
di risposta
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Reimpostare le Relazioni Industriali
partendo dalla organizzazione del lavoro
Nuovi contenuti adeguati al nuovo modo di produzione:
– nuovi istituti salariali (es. gli accordi
1. Produttività di sistema
e coinvolgimento dei
lavoratori
Welfare Luxottica e Ferrero sono un premio
di qualità di sistema)
– adeguamento Premi di Risultato
– regolare le procedure di coinvolgimento
dei lavoratori: partecipazione diretta
2. Professionalità come
polivalenza, relazione,
apprendimento
–
–
–
nuovi inquadramenti professionali
regolare teamworking e team leader
criticità della formazione continua
3.
–
–
orari a menù e banca ore alla tedesca
somma positiva tra flex aziendale e
individuale
Orario flessibile e
sincronizzazione/ desinc.
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Coinvolgimento dei lavoratori e centralità
della partecipazione diretta
Tipi di partecipazione:
• PARTECIPAZIONE INDIRETTA O STRATEGICA
• PARTECIPAZIONE DIRETTA
• PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA
• PARTECIPAZIONE OPERATIVA
Fonte: G. Baglioni, Operai e Ingegneri , K. Sisson EPOC
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Sviluppare la partecipazione diretta:
da metodi deboli a forti
METODI FORTI
METODI DEBOLI
1
2
Coinvolgimento generico.
Applicazione
Applicazione condivisa
condivisa
• campagne di informazione
Accentrato
di
di modelli
modelli aziendali
aziendali
• cassetta delle idee
••WCM
WCMcontrattualizzato
contrattualizzatoininChrysler
Chrysler
• premi collettivi per il miglioramento
Tipo di governo
del cambiamento
Decentrato
••procedure
procedure negoziate
negoziatedi
di informazione,
condivisione
e coinvolgimento
informazione,condivisione
e coinvolgimento
4
3
Team aziendali di miglioramento locale
Team di miglioramento con forte delega
• cantieri Kaizen
• Team “alla svedese”
• gruppi di progetto di miglioramento
• Metodi di condivisone “induttiva” basati
sulla attivazione nella soluzione di problemi
BASSO:
prevale l’informazione
Grado di coinvolgimento nelle
soluzioni
ALTO:
prevale condivisione
e codecisione
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