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Ricerca FIM – CISL «Le persone e la fabbrica» COMITATO SCIENTIFICO I risultati del Questionario sul World Class Manufacturing ai lavoratori Fiat 2 ottobre 2015 Prof. Paolo Neirotti, PhD Politecnico di Torino Il processo di ricerca • Iniziata nell’aprile 2013, ancora in corso • Analisi “Multilivello” e multi-metodo – Manager (line e tecno-struttura) e lavoratori – Survey – focus group – interviste per “store di vita” • Partecipazione attiva di PoliTO/MI– FIM-CISL– FCA/CNHi • Indagine in ampiezza su circa 5000 lavoratori, condotta tra novembre 2013 e gennaio 2014 – Analisi di regressione – Controllo di variabili contestuali (tipo di lean, cultura aziendale, etc.) I temi analizzati 1. Condizioni di lavoro - fatica e tempi - sicurezza, pulizia e ordine della postazione. 2. Forme di partecipazione del lavoro operaio - Partecipazione al miglioramento continuo (suggerimenti) - lavoro in team: problem solving, collaborazione e rotazione 3. Performance (qualità e sprechi, soddisfazione, autoefficacia) Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti WCM e visione “ambivalente” «Se molte cose sono migliorate con il WCM, altre, secondo me, sono peggiorate. L’eliminazione delle attività che non aggiungono valore[…]hanno reso più pieno il tempo di lavoro e aumentato lo stress. Io non riesco a tirare il fiato tra una vettura e l’altra e se riscontro qualche difetto a volte mi manca il tempo per recuperare. La qualità non ne risente perché tra noi operai e con il team leader ci aiutiamo. Ma se non ci si aiuta è finita. Nel nostro team a volte decidiamo autonomamente di saltare le pause o di accorciarle per non lasciare problemi in sospeso.» Alexandra Martino, AGAP Grugliasco (Maserati)* – Montaggio (delibera finale vettura) Livello di applicazione WCM medio-basso (dati 2013) “Ambivalenza” e lean: cosa dice la letteratura • Ambivalenza è tipica di fasi intermedie del cambiamento (dove convivono le norme di vecchio e nuovo sistema). • Con l’applicazione del lean “come sistema” emergono nuovi significati e prevale la consapevolezza dell’empowerment a quella del senso di coercizione. • Lo stress dipende da enfasi su controllo manageriale e qualità totale, ma viene mitigato dall’emergere di una cultura “non-blaming” (i.e., sbaglio come elemento di apprendimento). La ricerca: i 24 stabilimenti analizzati - Campione di 4.723 lavoratori rappresentativo di una popolazione di 48.140 dipendenti - Focus su Italia. Popolazione analizzata Tipologia produttiva Impianti Occupati % Occupati “Terminali” Auto 6 25.790 54% “Terminali” Industrial 6 6.820 14% Motori e Cambi 6 10.460 22% Componentistica 6 5.070 11% Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti I principali risultati raggiunti 1. Migliorano le condizioni di salute e sicurezza del posto di lavoro per il 64% dei lavoratori 2. Riduzione degli sprechi per il 55% dei lavoratori 3. Il 56% dei lavoratori ritiene migliorata la qualità del prodotto Percentuali superiori al 90% a Cassino e Pomigliano Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti “Fornisco suggerimenti per migliorare il lavoro” MM Tolmezzo Pomigliano CNH (S. Mauro) Pratola Serra % di SI Cassino Quasi dovunque Ampia partecipazione al miglioramento continuo. Media “Terminali” Auto “Terminali” Industrial Motori e cambi Componentistica “Raccomanderei Fiat come buona azienda in cui lavorare” Termoli CNH (S. Mauro) % di SI Pomigliano, Cassino MM Corbetta Quasi dovunque la % di soddisfatti supera i benchmark italiani (49%) (fonte Eurobarometro). Media “Terminali” Auto “Terminali” Industrial Motori e cambi Componentistica Le sfide poste dal nuovo sistema produttivo Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti “E’ aumentato l’impegno di intelligenza richiesto sul lavoro” % di SI Pomigliano CNH S. Cassino Mauro Pratola Serra Cassino MM Lighting Tranne che dove vi è alto WCM, meno del 50% dei lavoratori riscontra maggior ingaggio cognitivo. Media “Terminali” Auto “Terminali” Industrial Motori e cambi Componentistica Fatica del lavoro e retribuzione 1. Il 66% dei lavoratori ritiene invariato lo stress nei tempi di lavoro 2. Il 60% dei lavoratori ritiene invariata la fatica fisica. La riduzione dei tempi morti può creare stress e fatica. 79% dei lavoratori ritiene inadeguato il sistema dei premi per i suggerimenti. Quale sistema di rewarding? 3. Il Ricerca «Le persone e la fabbrica»- Neirotti Il ritmo di lavoro mi permette di aiutare i compagni di team Il tempo a disposizione del team per il problem solving è sufficiente Conosco gli obiettivi e risultati di produzione del team La collaborazione con i miei compagni di team è aumentata Il team leader favorisce la cooperazione tra i membri del team. Il team leader interviene prontamente per risolvere i problemi. 0 Componentistica Tier-1 Motore e Cambi 10 20 Industrial 30 40 Auto 50 60 70 % di SI Partecipazione e intensità dei tempi Sento di Contare di più Ho ricevuto risposte sulle idee fornite Conosco gli obiettivi e risultati del mio team Il ritmo di lavoro mi permette di aiutare il team quando ci sono problemi Dove vi è più WCM, viene meno il trade-off tra partecipazione e tempi e aumenta l’auto-efficacia dei lavoratori Il tempo per discutere e risolvere i problemi è sufficiente I tempi del mio lavoro sono più stressanti Il mio lavoro è meno faticoso Pomigliano 20% 40% 60% 80% WCM medio-alto WCM medio-basso 100% Dovunque, Fatica e Stress hanno impatti limitati sulla soddisfazione generale “Cosa deve fare il Sindacato?” Partecipare all'evoluzione nell'applicazione del WCM Far distribuire ai lavoratori parte dei risultati economici del WCM Migliorare condizioni di lavoro (salute, sicurezza, orari) Attuazione WCM (da audit): 0% 10% 20% 30% 40% avanzata ("gold") intermedia - avanzata ("silver") intermedia - base ("bronze") All'inizio 50% L’evoluzione nella partecipazione operaia “Gli operai ci hanno sempre fatto proposte di miglioramento, noi però non le prendevamo in considerazione: per pensare c’erano gli ingegneri. Quando abbiamo chiesto ai lavoratori di essere propositivi, la prima reazione è stata di rabbia.» L. Massone, Head of WCM Center Partecipazione, qualità e senso di contare di più «Ci sentiamo più responsabili di quello che facciamo. E’ un grande cambiamento culturale per la fabbrica. In passato la logica era di mandare avanti i pezzi che passavano sulla linea anche quando si scorgevano dei difetti. Li si sarebbe recuperati successivamente sul piazzale, a vettura finita. Era uno spreco di tempo e c’era il rischio di non poter correggere del tutto l’errore» Vittorio Verascina – Melfi UTE Meccanica Motori Partecipazione, soddisfazione e motivazione intrinseca «Quello che ci dà la maggiore soddisfazione è essere coinvolti nella progettazione del processo produttivo per realizzare la nuova Panda : ragioniamo con gli ingegneri sui metodi migliori, sugli attrezzi più adatti. Certo mi piacerebbe che ci fosse un riconoscimento economico per le idee che fornisco ma la soddisfazione viene anche dal vedere realizzato ciò che ho pensato, vedere applicata una innovazione nata dai semi che io ho prodotto: la sensazione che ne ricavo è adrenalina pura» Carlo De Simone, Pomigliano - Verniciatura Una nuova forma di stress • La ricerca fa emergere anche il tema del carico cognitivo. Mentre molti problemi fisici sono stati risolti, alcuni di carattere psicologico crescono, pensa sia importante intervenire in questo ambito? «Assolutamente sì. E’ fondamentale creare ambienti positivi. Da 10 anni lo stress è diminuito perché non si devono più fare kilometri al giorno. Ora c’è un nuovo stress, lo smart stress. La paura di non fare errori, il cercare di essere perfetti, questo non fa bene. Diventerà sempre più un lavoro di testa e meno di braccia, meno fisico». Stephen Ketter, Chief Manufacturing Officer. Conclusioni [1] • Negli stabilimenti con attuazione medio-bassa del WCM vi è stress nei tempi del lavoro e la costruzione di un sistema di partecipazione è ancora limitata. • Confermata l’ipotesi che “ambivalenza” è tipica di stadi intermedi del cambiamento verso la lean production. Conclusioni [2] • La partecipazione è favorita da: – Funzionamento del team come elemento di coordinamento e collaborazione – Emergere di una nuova cultura. • I livelli di stress nei tempi e fatica NON incidono sui livelli di soddisfazione generale Appendice Metodologica Ricerca «Le persone e la fabbrica- Neirotti La rappresentatività del campione Campione di 4.723 risposte rappresentativo di una popolazione di 48.140 dipendenti (errore statistico del 5%). Campione Popolazione (24 impianti) 61% 60% 43 41 % lavoratori in CIG (almeno 5 gg nei due mesi prima del survey) 66% 51% % di professionals 6,8% 10% % lavoratori al montaggio Età media (anni) Ricerca «Le persone e la fabbrica- Neirotti La metodologia di ricerca • 27 domande su come il WCM sta cambiando il lavoro. • Su ogni domanda l’impatto del WCM è misurato come: • % di lavoratori su una posizione di “sì” • Esempio: Risposte su una scala a 4 livelli Ricerca «Le persone e la fabbrica- Neirotti