Presentazione Piano di marketing e analisi della concorrenza

Piano di Marketing e Successo
Competitivo
Trento 15 03 2012
Fabio Ancarani
[email protected]
The results of a recent research
(Area Marketing SDA Bocconi):
Marketing & Sales Excellence
da F. Ancarani (a cura di), Marketing and
Sales Excellence, Egea, Milano, 2011
Marketing & Sales Leadership Research
Marketing Competencies (Top Tier Priorities Research
2010-2012 - Marketing Science Institute);
300 companies interviewed between September and
October 2010;
Results analyzed on a statistical basis.
Outcome 1: Marketing Matters
Outcome 2: The Importance of Marketing & Sales Metrics
Outcome 3: Competencies Management
Outcome 4: The Role of Execution
Research Outputs
Competencies for Marketing & Sales
Best Competencies
Worst Competencies
Focus su Area Strategica:
L’analisi strategica e il piano di
marketing
da F. Ancarani, E. Valdani (a cura di),
Marketing Strategico, Egea, Milano, 2011
•
Struttura tipica del piano di
marketing
DIAGNOSI
– PREMESSA/SINTESI
– ANALISI SITUAZIONE ATTUALE
– DIAGNOSI
• PIANIFICAZIONE
– OBIETTIVI
– STRATEGIE
• ATTUAZIONE
– PIANI D’AZIONE
– BUDGET
• CONTROLLO
Situazione attuale
• ESTERNA:
– Macroambiente
– Competitors
– Trade
– Clienti finali
• INTERNA
– Politiche attuate
– Risorse disponibili
– Risultati conseguiti
L’analisi della domanda
1) Analisi QUANTITATIVA e DINAMICA dei consumi
complessivi nel mercato, disaggregati per:
–
–
–
–
Area geografica
Canale
Segmento-cliente
Tipologia di prodotto
2) Analisi delle MOTIVAZIONI e dei COMPORTAMENTI
di acquisto e consumo
3) Analisi del “Ciclo di vita” del mercato
La matrice dei benefici ricercati
ESPLICITI
ESPLICITI
FUNZIONALI
FUNZIONALI
SOCIOSOCIOPSICOLOGICI
PSICOLOGICI
IMPLICITI
IMPLICITI
Business to Business convergence: the
diagnostic imaging convergence
Domestic convergence: towards Digital Home
••
••
••
••
••
Switch
Switch
Printer
Printer server
server
WiFi
WiFi adapter
adapter
Powerline
Powerline
Ethernet
Ethernet
enabler
enabler
Home
Home
Appliances
Appliances
Devices
Devices
•• PCs
PCs
•• Media
Media
Player
Player
•• Voip
Voip phone
phone
•• Hard
Hard disk
disk
•• Printer
Printer
•• Console
Console
Networking
Networking
Access
Access
equipmen
equipmen
tt
••
••
••
••
Modem
Modem
Router
Router
HAG
HAG
Multi
Multi Function
Function gateway
gateway
Functions
Functions
Services
Services
••
••
••
••
••
Share
Share
Sync
Sync
Storage
Storage
Bridge
Bridge
Content
Content
Source: NetConsulting-Telecom Italia 2008
Convergence between high – tech and high –
touch: design and fashion enters into Telco
industry
Serene from
Bang
and Olufsen
Vertu from Nokia
Dilbert and Customer Focus
Dilbert and Customer Focus
L’analisi della concorrenza
1) Analisi QUANTITATIVA e QUALITATIVA
dell’offerta
2) Attuabile a vari livelli: concorrenza allargata,
settore, gruppi strategici, ecc.
3) COMPETITIVE INTELLIGENCE:
– Risorse, strutture e organizzazione
– Condotte (soprattutto strategie e marketing mix)
– Risultati
L’analisi interna
1) Rassegna sintetica delle principali DECISIONI
adottate e ATTIVITA’ condotte (mktg)
2) Sintesi dei principali RISULTATI conseguiti
3) Analisi DINAMICA e dettagliata di VENDITE (a
volumi e valori), COSTI e MARGINI disaggregati
per:
–
–
–
–
Area geografica
Canale
Segmento-cliente (portafoglio clienti)
Linee di prodotto e singoli prodotti
Diagnosi
• Strumenti tipici:
– Analisi S.W.O.T.
– Opportunità e minacce
– Fattori critici di successo, Punti di Forza e di
Debolezza relativi
– Posizionamento competitivo
– Matrici di portafoglio prodotti
– Matrici di portafoglio clienti
Definizione obiettivi
• Esempi tipici:
– Missione
– Obiettivi competitivi
– Obiettivi reddituali
– Obiettivi di marketing
Determinazione strategie di marketing
• Segmentazione e Targeting
• Posizionamento e Riposizionamento
• Condotte strategiche: matrice prodottomercato. Esempi tipici:
– Fidelizzazione della clientela attuale
– Incremento dei margini (es. ridefinizione mix di
vendita, incremento prezzi, razionalizzazione costi)
– Penetrazione in nuovi segmenti/canali
– Sviluppo di “nuovi” prodotti, ecc.
Piani d’azione
• Scelte specifiche per iniziative concernenti
il marketing mix:
– Prodotti-servizi
– Prezzi
– Comunicazione-promozione
– Distribuzione-vendita
– Ricerche, ecc.
• Timing attività
• Attribuzione responsabilità
I Budget
• Disaggregazione analitica, per unità temporali
prefissate, di investimenti, uscite ed entrate,
con riferimento ai singoli prodotti, alle linee di
prodotto, e in generale
• Stesura di un conto economico previsionale
per prodotto, per cliente-segmento, per
canale...
Il controllo
• Scelta oggetti e indicatori (attività, risultati vs.
obiettivi…)
• Timing e responsabilità
• Possibili interventi correttivi, sulla base degli
scostamenti ravvisati e dell’analisi delle cause
sottostanti
Suggerimenti: analisi situazione
attuale
☺
•
•
Definire le aree di indagine sulle quali
focalizzare l’analisi Cercare di trovare il
più possibile dati/informazioni a
supporto delle affermazioni (salienti)
Essere il più possibile oggettivi
Usare strumentalmente l’analisi
per formulare obiettivi e
strategie
Desistere se alcune informazioni
sono difficili da reperire
Abbondare con le informazioni
Suggerimenti: SWOT analysis
☺
•
•
•
Trarre più spunti possibili dall’analisi
della situazione attuale di marketing
Formulare enunciati concisi e aderenti
ai fatti
Riassumere i concetti e identificare le
5-10 minacce/opportunità principali e
i 5-10 PDF/PDD
Delineare obiettivi e strategie in
questa sezione
Usare frasi troppo lunghe.
Concisione e focalizzazione sono
un valore, anche in vista del
processo di comunicazione
interna
Inserire elementi che non
combaciano con la situazione
attuale di marketing
Suggerimenti: Obiettivi
☺
•
•
•
•
•
Definire obiettivi specifici, misurabili,
relativi a un periodo di tempo
specifico, riferiti a un mercatoobiettivo specifico
Assicurarsi che i mercati-obiettivo
prescelti siano sufficientemente ampi
per permettere il raggiungimento degli
obiettivi di vendita
(Ri)approfondire il profilo
dell’acquirente e della decision making
unit
Stendere obiettivi relativi
all’acquirente/consumatore e
all’acquirente/distributore (se c’è)
Essere piani e concisi nella definizione
degli obiettivi
Ipotizzare troppi mercatiobiettivo (focalizzazione)
Esprimere (se non si può fare
altrimenti) solo in modo
qualitativo gli obiettivi
(altrimenti il controllo risulterà
inefficace)
Dimenticare mercati-obiettivo
potenziali (ad esempio da
esplorare)
Suggerimenti: Strategia di marketing
☺
•
•
Elaborare quelle strategie che
descrivono il modo con cui realizzare
gli obiettivi di marketing
Dedicare tempo al task, le strategie di
marketing sono il ponte tra obiettivi e
piani operativi
Fare in modo che l’enunciazione
delle strategie sia troppo
“operativa”
Essere troppo “elaborati” nella
stesura. Le strategie di marketing
dovrebbero essere non piani
strategici ma semplici
affermazioni da utilizzare come
linee guida per il piano esecutivo
Suggerimenti: Piano di azione
☺
•
•
•
Comprendere nel piano tutte le leve
che possono essere utilizzate
direttamente e indirettamente
Cercare di introdurre obiettivi
intermedi con indicatori di processo
(es. la data di chiusura di una
campagna promozionale) e di risultato
(es. il numero di partecipanti ad un
congresso)
Definire il timing
Essere troppo “strategici” nelle
indicazioni e poco operativi (chi
fa che cosa quando)
Tenere separate le leve
utilizzabili e non “giostrarle” il
più possibile in logica integrata
Suggerimenti: Esecuzione e Controllo
•
•
•
•
•
•
•
Assicurarsi che siano state stanziate le
risorse sufficienti per l’esecuzione
Valutare bene i tempi di esecuzione e il
coinvolgimento delle diverse funzioni
organizzative e delle terze parti interessate
Comunicare gli elementi essenziali del piano
Riesaminare frequentemente il piano per
mantenere la giusta concentrazione sugli
obiettivi
Valutare gli effetti nel suo complesso ma
anche di singoli task previsti
Imparare dagli inevitabili errori attraverso
meccanismi di condivisione delle cause
Condividere gli obiettivi raggiunti
☺
Dare per scontato lo sviluppo delle
attività, a meno che non si abbiano
precise informazioni
Non effettuare verifiche intermedie,
in coerenza con le mile stone definite
nel piano esecutivo
Comunicare “una sola volta” con le
persone coinvolte e non farlo on
going
Trascurare la comunicazione interna a
favore di quella esterna
Non fare il fine-tuning durante
l’esecuzione
Non avere dei recovery plans che
permettano l’avvio di “varianti” in
corso d’opera