Guida operativa del Business Game

Guida operativa del Business Game
Premessa
I partecipanti al Business Game simulano la gestione di un'azienda industriale produttrice di un bene di largo
consumo.
Il modello su cui è basata la simulazione mira a dare ai partecipanti una visione globale e dinamica di tutti i
problemi che si presentano al top management dall'azienda: questi problemi vanno impostati e risolti, perciò, in
una prospettiva unitaria delle attività dell'impresa.
Il valore che questa esperienza potrà avere dipenderà in gran parte dalla abilità dei partecipanti nel condurre il
modello e nell'inquadrare i problemi nella giusta prospettiva: visione strategica, dinamismo, controllo delle
decisioni, sono tutti fattori che contribuiscono in modo essenziale a determinare quale azienda avrà le migliori
performances.
In tutto lo svolgimento del gioco la capacità di capire le mosse della concorrenza e di flessibilizzare la propria
strategia è d'importanza cruciale per un'impresa che voglia conseguire dei risultati rilevanti.
La capacità di "contrattaccare" per ribattere le strategie efficaci della concorrenza è altrettanto importante quanto
la capacità di sfruttare a proprio vantaggio le sue mosse sbagliate.
Tuttavia la validità di questa esperienza risiede soprattutto negli insegnamenti che da essa si traggono ed essi
sono in funzione della obiettività degli atteggiamenti e del grado di impegno che si pone nella simulazione: i veri
"vincitori" saranno non già coloro che saranno riusciti a realizzare i profitti, le quote o gli incrementi del valore più
alti nel corso del gioco, ma coloro che da questa esperienza avranno appreso di più.
Questa simulazione prevede, per l'elaborazione degli input, l'uso di un sistema di elaborazione: ciò consente di
simulare la gestione di più anni successivi in tempo brevissimo. Non è però una condizione indispensabile e,
soprattutto, non è connaturale al game: il computer ha solo una funzione strumentale e non si sostituisce ai
partecipanti nella conduzione del gioco e nella determinazione dei risultati.
1. IL MONDO DEL BUSINESS GAME
1.1 L'industria
Il Business Game simula un settore industriale con "n" aziende (da 3 a 6) in concorrenza tra di loro: ciascuno dei
gruppi in cui sono suddivisi i partecipanti rappresenta il comitato di direzione di una di queste aziende e dovrà
prendere, nei tempi e con le modalità che saranno precisate, una serie di decisioni riguardanti la gestione
dell'azienda nel suo complesso, coerentemente con gli obiettivi prefissati ed i vincoli imposti dal mercato e dalla
concorrenza.
Le aziende producono lo stesso prodotto, identificabile in un bene di largo consumo, operano in uno stesso
mercato e, per esigenze di semplificazione, si suppone che siano partite tutte dalla stessa base iniziale ed
abbiano ottenuto gli stessi risultati al termine del primo anno di esercizio, che è indicato come anno zero.
Risultati di vendita
I risultati di vendita di ogni azienda dipendono:
1.
dall'azione combinata che le aziende svolgono sul mercato in termini di marketing;
2.
dall'azione di marketing che ogni singola azienda svolge, confrontata con l'attività complessiva delle
aziende in concorrenza.
Per quanto riguarda il risultato di ogni singola azienda esso dipenderà dal ruolo che essa ha svolto in relazione
alle altre; se il suo sforzo di marketing è stato proporzionalmente superiore a quello delle altre, conquisterà una
quota di mercato superiore.
Questa superiorità o inferiorità relativa avrà un effetto anche sui risultati di vendita dei trimestri successivi, poiché
influisce sul grado di fedeltà della clientela e sulla misura della notorietà della marca nei confronti di un produttore.
1.2 Il mercato
Il potenziale totale del mercato può fare riferimento a scenari del tipo:
•
mercato in crescita: scenario in cui il potenziale totale del mercato sarà tendenzialmente in espansione,
benché si possano verificare andamenti ciclici di segno opposto;
•
mercato riflessivo: scenario in cui il potenziale è tendenzialmente stazionario.
Indice stagionale
La domanda è soggetta anche a fluttuazioni stagionali.
L'andamento globale della domanda e il rapporto di forza tra le aziende concorrenti operanti sul mercato
rappresenterà naturalmente un vincolo di primaria importanza per le decisioni di produzione e vendita di ciascuna
azienda singolarmente considerata: parallelamente la politica di marketing della singola azienda e, globalmente,
l'azione combinata di tutte, influenzerà la domanda sia in termini assoluti, cioè come mercato potenziale globale,
sia in termini relativi, cioè come quote di mercato di ciascuna impresa.
Quote di mercato
Ogni trimestre la domanda sarà ripartita tra le aziende in proporzione all'efficacia dei loro sforzi di vendita.
L'efficacia di ogni società sarà determinata dai seguenti fattori:
1.
il prezzo praticato;
2.
il credito concesso e le modalità di pagamento;
3.
la consistenza della forza vendita;
4.
il trattamento retributivo (stipendio ed incentivi) praticato al personale di vendita;
5.
le caratteristiche del prodotto;
6.
la promotion;
7.
la precedente posizione acquisita sul mercato.
Ogni trimestre le aziende prenderanno decisioni relativamente ai primi sei fattori elencati. Poiché l'efficacia delle
politiche di marketing di ogni società è influenzata in una certa misura dai risultati del periodo precedente, la
posizione acquisita sul mercato può accentuare o attenuare lo sforzo di vendita dei concorrenti.
Segmentazione
Ad un livello più analitico il mercato è suddiviso in due categorie di acquirenti: la prima è costituita dai dettaglianti,
la seconda dai grossisti.
I grossisti, nei riguardi del marketing-mix delle aziende produttrici, sono più sensibili alle possibilità di ottenere
prezzi più bassi e dilazioni di pagamento più vantaggiose, al fine di aumentare il valore aggiunto delle proprie
operazioni commerciali; i dettaglianti invece risentono maggiormente della politica promozionale delle imprese e,
nel contempo, sono meno sensibili alle dilazioni di pagamento.
Le imprese debbono necessariamente servirsi di ambedue i canali distributivi, potendosi però orientare
maggiormente verso l'uno piuttosto che verso l'altro. L'orientamento prevalente verso i grossisti o verso i
dettaglianti non costituisce oggetto di decisione, ma viene attuato tramite la composizione di un marketing-mix che
sia in sintonia con le esigenze del gruppo di clienti prescelto, pena una scarsa efficienza.
La composizione quantitativa della domanda, cioè la ripartizione della domanda globale tra i due segmenti,
dipende dall'efficacia del marketing-mix di ciascuna impresa. La concorrenza tra le società avviene pertanto su
due fronti:
a.
tra produttori che si servono dello stesso canale distributivo;
b.
tra produttori che si servono di canali distributivi diversi.
Essendo il mercato potenziale costituito da un dato numero di clienti, il successo commerciale di una impresa
influisce direttamente sui risultati delle imprese concorrenti sullo stesso segmento, e indirettamente su quelli delle
imprese concorrenti sull'altro segmento.
La figura seguente mostra sinteticamente questi concetti:
La politica di marketing dell'azienda dovrà, di necessità, essere correlata alle sue scelte produttive, cioè
equilibrata in relazione ai vincoli della struttura interna dell'azienda in termini di capacità produttiva ottimale.
Una produzione eccedente le possibilità di vendita vuol dire rigonfiamento eccessivo delle scorte di prodotti con
conseguente aggravio dei costi di magazzinaggio. Viceversa, una produzione insufficiente rispetto alle potenzialità
del mercato si traduce in ricavi mancati (domanda inevasa) con qualche effetto disincentivante sulla clientela:
infatti se una parte dei clienti inevasi (il 50%) affezionata alla marca perché positivamente influenzata dalla sua
attività di marketing, rinvierà l'acquisto al periodo successivo, l'altro 50% si rivolgerà al prodotto di un'altra
azienda, dapprima seguendo il criterio dell'attrattiva commerciale del prodotto, poi, se ancora insoddisfatto,
ripiegherà sugli altri prodotti proporzionalmente alle disponibilità o rinuncerà definitivamente all'acquisto.
1.3 La struttura interna all'azienda
Sul fronte dei problemi strettamente produttivi il management di ciascuna azienda dovrà, coerentemente con le
politiche di marketing attuate e le prospettive di mercato, definire la combinazione ottimale dei fattori della
produzione, necessaria per l'ottenimento di un certo volume di prodotti finiti.
1.3.1 Gli impianti
La capacità produttiva degli impianti dipende in primo luogo dalla loro dimensione: esiste una correlazione diretta
tra il valore contabile degli impianti, dato dal loro costo storico, ed il livello produttivo tale che all'aumentare del
valore degli impianti aumenta la capacità produttiva a disposizione di un'impresa e viceversa.
L'utilizzo degli impianti determina poi un logorio fisico degli stessi che solo in parte può essere "recuperato" con la
manutenzione: la parte non recuperabile corrisponde a circa il 2% della capacità produttiva ottimale del trimestre
precedente.
Buona regola è che gli impianti non siano sfruttati al limite delle loro capacità: se così fosse non sarebbe possibile
effettuare l'ordinaria manutenzione necessaria per recuperare il logorio subìto a causa della produzione. Ci sarà
pertanto una capacità produttiva ottimale (produttività ottimale) distinta dalla capacità produttiva corrispondente al
massimo sfruttamento degli impianti.
Nel modello si suppone che sia possibile una forzatura massima del 30% in più della capacità ottimale. Ogni mille
euro di manutenzione permettono di recuperare una capacità produttiva pari a 5700 pezzi, se la produzione rientra
nei limiti della capacità produttiva ottimale, o a 5600 pezzi, se la produzione forza gli impianti oltre la capacità
ottimale.
Al fine di permettere la manutenzione occorre che gli impianti su cui essa è effettuata siano temporaneamente
inutilizzati: il fermo degli impianti comporta una diminuzione temporanea della capacità produttiva pari a 300 pezzi
per ogni 1000 euro di manutenzione. Se la società produce di più di quanto sarebbe possibile data la
manutenzione decisa, questa ultima sarà ridotta in misura tale da permettere la produzione desiderata, ma
comporterà una spesa identica a quella decisa.
Gli impianti vengono ammortizzati (ammortamento) per un valore pari al 10% annuo del costo storico iscritto in
bilancio.
1.3.2 La manodopera
Ci riferiamo qui al personale dell'azienda direttamente coinvolto nel processo tecnico-produttivo. All'inizio del
game ogni impresa ha alle sue dipendenze un certo numero di operai, ciascuno con capacità produttiva ottimale
di 23.000 pezzi a trimestre e costo, comprensivo di oneri sociali ed indennità di quiescenza, di circa 6.000 euro
(più 2.000 euro di tredicesima mensilità nel trimestre "natalizio").
In un contesto reale la capacità effettiva della manodopera non coincide con la capacità ottimale: l'azienda non è
un'entità "asettica" ed il modello, pur simulando una versione semplificata della realtà, non può prescindere dal
considerare una serie di variabili quali assenze, ferie, formazione del personale, che con certe percentuali, vicine
alle medie nazionali, incidono sulla capacità produttiva ottimale, riducendola.
Si suppone che ciascun operaio, nel trimestre di assunzione, sia sottoposto ad un breve corso di addestramento
(del costo di 1.400 euro), ed abbia una capacità produttiva ridotta di 2.000 pezzi. Inoltre nel periodo estivo, per
ferie, la capacità produttiva si riduce del 30%.
Sempre sulla base di valori medi rilevati per le industrie del settore a livello nazionale, viene considerata la
possibilità di scioperi del personale: l'operaio in sciopero costa all'azienda solo il 10% del costo ordinario; se
assente il 40%.
L'azienda può ricorrere al lavoro straordinario: ogni pezzo prodotto in più, rispetto alla capacità produttiva ordinaria
della forza lavoro in essere, comporta un maggior costo unitario di 2,5 euro. Inoltre il maggior sforzo produttivo
della manodopera si ripercuote in termini di maggiori spese generali di produzione per un ammontare pari al 50%
del costo dello straordinario.
La politica delle assunzioni deve essere attentamente coordinata con i programmi di produzione e vendita
dell'azienda: non è ammesso, in caso di sovradimensionamento della forza lavoro, ricorrere a licenziamenti. Il
personale, secondo gli standard fisiologici, abbandona l'azienda solo per pensionamento.
1.3.3 Il magazzino
Affinché l'impresa possa svolgere la propria attività produttiva occorre che abbia una quantità sufficiente di materie
prime. La quantità di materie prime necessaria per ottenere un'unità di prodotto finito dipende dall'efficienza del
processo produttivo al cui miglioramento le aziende dedicano risorse corrispondenti a circa un terzo della spesa
trimestrale in ricerca e sviluppo.
La differenza eventuale tra le vendite effettive di ciascun trimestre e la quantità di prodotto a disposizione
(produzione più giacenze) andrà a costituire le rimanenze finali di prodotti finiti del trimestre; la stessa cosa
accadrà per le materie prime che non sono state utilizzate nel processo produttivo.
Ogni trimestre, pertanto, si avranno due tipi di scorte, quelle di prodotti finiti e quelle di materie prime, che
comporteranno altrettanti oneri di mantenimento.
Si suppone che gli oneri di magazzino siano composti da una parte di costi fissi, da sostenere per l'insieme degli
impianti e delle altre attrezzature specifiche del magazzino, e da una parte di costi variabili (connessi alla
retribuzione del personale addetto, ad assicurazioni, ecc..) in funzione della giacenza media.
L'incidenza è la seguente:
•
oneri di magazzino prodotti finiti: pari a 15.000 euro per trimestre, in misura fissa, più il 5% del valore in
giacenza media dei prodotti finiti;
•
oneri di magazzino materie prime: pari a 10.000 euro a trimestre, in misura fissa, più il 5% del valore della
scorta in giacenza media.
1.3.4 Le spese generali
Le società sostengono una serie di costi ed oneri connessi sia al processo produttivo, sia alla
commercializzazione del prodotto, sia al proprio apparato amministrativo.
I costi generali di amministrazione e vendita sono fissi, pari a 450.000 euro a trimestre.
Le spese generali di produzione sono costituite da una parte fissa, pari a 20.000 euro a trimestre, e da una parte
variabile in funzione del costo di produzione (circa il 3%) fatto salvo l'aumento dovuto a lavoro straordinario della
manodopera.
Ogni azienda per la distribuzione del prodotto sostiene dei costi logistici di distribuzione pari a circa il 2% del
fatturato conseguito nel trimestre.
Le immobilizzazioni tecniche dell'azienda comportano anch'esse, nel momento in cui vengono decisi nuovi
investimenti in impianti, tutta una serie di spese: per progettazione, per consulenze tecniche, legali, ecc.. Tali oneri
incidentali sono variabili in relazione all'ammontare dei nuovi investimenti e sono in misura del 5% dell'ammontare
stesso.
1.4 La gestione finanziaria
Le strategie di marketing da un lato e le scelte produttive dall'altro si riflettono sulla situazione di liquidità
dell'azienda.
In determinati momenti, quindi, l'azienda potrà registrare un'eccedenza o un deficit di liquidità che darà luogo a
diverse esigenze: nel primo caso queste consisteranno nel come impiegare le eccedenze, nel secondo caso si
tratterà invece di trovare una forma di finanziamento per sopperire al fabbisogno.
Nella simulazione le possibilità di impiego delle eccedenze sono rappresentate da:
A. deposito bancario;
B. investimento in titoli a reddito fisso;
C. distribuzione di dividendi.
Le possibili fonti di finanziamento sono:
D. il ricorso al fido bancario;
E. il disinvestimento dei titoli a reddito fisso;
F.
il credito dei fornitori;
G. l'emissione di obbligazioni;
H. l'emissione di nuove azioni.
A. Il deposito bancario: in ogni trimestre l'eventuale consistenza di cassa, se non impegnata diversamente, è
automaticamente accreditata in un conto corrente intestato all'azienda presso un istituto di credito al
tasso del 2,50% annuo.
Gli interessi maturati alla fine di ciascun trimestre sulle somme depositate compaiono, tra i proventi
finanziari, nel conto economico, in base al principio della competenza, ma vengono accantonati tra i ratei
attivi ed entrano effettivamente in cassa una volta l'anno, nel quarto trimestre.
B. Investimento in titoli: è possibile l'investimento in titoli a reddito fisso a scadenza semestrale e/o annuale;
i titoli semestrali rendono il 4% l'anno, mentre quelli annuali il 5,50%. L'investimento in titoli non può
avvenire per una somma inferiore a 100.000 euro o multipli di questa.
L'acquisto dei titoli avviene per cassa e l'interesse è corrisposto alla scadenza.
C. Dividendi: all'inizio di ciascun anno di gioco, a partire dal secondo, e solo nel trimestre iniziale dell'anno,
le aziende possono distribuire dividendi agli azionisti nei limiti degli utili effettivamente conseguiti ed
accantonati a riserva.
D. Fido bancario: ogni azienda dispone di un fido bancario allo scoperto per 1 milione di euro al quale
accede automaticamente quando le entrate più la consistenza iniziale di cassa e banche sono inferiori
alle uscite di cassa.
Il tasso passivo praticato dalla banca sullo scoperto di fido è del 7% l'anno.
E. Disinvestimento dei titoli: è possibile, per esigenze di liquidità, disinvestire tutto l'ammontare dei titoli
annuali posseduti, prima della scadenza.
Ciò avviene automaticamente quando, in presenza di uscite per cassa superiori alle entrate più la cassa
iniziale, lo sbilancio è superiore al fido concesso dalla banca.
In quest'ultimo caso, il disinvestimento può riguardare anche i titoli semestrali.
In ogni caso, se si tratta di:
F.
1.
titoli semestrali, il rimborso avviene alla pari, senza la corresponsione di alcun interesse attivo;
2.
titoli annuali, che vengono disinvestiti nel secondo trimestre di godimento, la banca rimborsa il
valor nominale dei titoli ridotto di una somma a titolo di commissione corrispondente a 1/3 degli
interessi che avrebbe corrisposto a scadenza. Se, invece, i titoli annuali sono disinvestiti nel
terzo trimestre di godimento, è rimborsato il valore nominale.
Credito dei fornitori: nel caso in cui, per coprire lo sbilancio di cassa, non sia sufficiente né il fido né il
disinvestimento dei titoli posseduti, allora i fornitori di materie prime e servizi possono concedere una
dilazione nel pagamento di almeno 90 giorni ulteriori, applicando un interesse pari al 2,50% per trimestre
(10% annuo).
Se la situazione finanziaria fosse ancora tesa al punto che l'azienda non possa far fronte a nessuno degli
impegni assunti, la direzione arbitrale potrebbe intervenire imponendo una sorta di liquidazione forzata.
G. Emissione di obbligazioni: qualora l'impresa preveda un fabbisogno di liquidità non momentaneo ma
durevole, potrà ricorrere all'emissione di nuove obbligazioni che saranno rimborsate con un piano
d'ammortamento quinquennale. Ogni semestre l'impresa rimborsa una quota costante di obbligazioni e
paga interessi sul debito contratto in base ad un tasso del 6% annuo (calcolato sempre - per convenzione
- sullo stock di debito di inizio anno).
Poiché, per competenza, gli interessi passivi sulle obbligazioni vengono addebitati trimestralmente sul
conto economico, quando non si tratta del trimestre in cui avviene l'effettiva uscita di cassa, gli interessi
vengono accantonati tra i ratei passivi dello stato patrimoniale.
La somma indicata dalle società che vogliono emettere obbligazioni è soltanto indicativa ed assume il
carattere di una richiesta che potrà o meno essere completamente soddisfatta; la somma richiesta dovrà
essere giustificata con una relazione scritta in cui vengono indicati i motivi della richiesta; questa verrà
esaminata alla luce di determinati indici che tengono conto della situazione di liquidità e di indebitamento
dell'impresa.
H. Emissione di nuove azioni: nel primo trimestre di ciascun anno di gioco, a partire dal secondo, le aziende
possono decidere l'aumento del capitale sociale attraverso emissione di nuove azioni se,.
contestualmente, distribuiscono dividendi.
In questo caso gli investitori, vecchi e nuovi, si orientano verso l'una o l'altra azienda in relazione al
dividendo distribuito, alla redditività aziendale e alla solidità patrimoniale: ciò significa che saranno
disposti a pagare un prezzo, per ogni azione, superiore al valore nominale, tanto più alto quanto l'azienda
pare loro solida e redditizia.
L'eventuale sovrapprezzo delle azioni è accreditato nel conto economico e, comunque, non può superare
il 10% del valor nominale delle azioni emesse.
2. LE DECISIONI ED I RISULTATI
2.1 La programmazione annuale
Le squadre partecipanti debbono considerare le decisioni, prese trimestralmente, come componenti di una
strategia, in funzione di obiettivi prefissati.
La coerenza tra obiettivi, decisioni e risorse disponibili, l'accurata programmazione dell'attività, il controllo dei
risultati nonché la valutazione delle mosse della concorrenza, sono fattori indispensabili per un soddisfacente
andamento della gestione.
Per assicurare una coerenza tra gli obiettivi, nonché un impiego oculato delle risorse a disposizione, i partecipanti
dovranno effettuare una programmazione annuale, relativa - per semplicità - alla sola funzione di produzione e alle
componenti ad essa più strettamente collegate.
Nella parte della pagina delle decisioni dedicata a quelle annuali, i gruppi di partecipanti dovranno indicare:
•
i totali annui della produzione, delle materie prime che intendono acquistare, degli investimenti in impianti
da effettuare e della relativa manutenzione;
•
la loro ripartizione trimestrale espressa in percentuale.
Budget decisioni di manutenzione
Per quanto riguarda la manutenzione, i partecipanti dovranno scegliere tra un livello "medio" ed uno "alto" di
manutenzione: il primo comporta un budget annuale corrispondente al 4% del valore degli impianti, al costo
storico; il secondo un budget annuale che corrisponde al 5,6%. La differenza tra i due tipi di manutenzione sta nel
fatto che il secondo tipo consente, se si vuole mantenere la piena capacità produttiva, un minore sfruttamento
degli impianti rispetto al primo.
Sia i valori totali che quelli percentuali debbono rispecchiare la strategia che i singoli gruppi intendono attuare
nell'anno relativo. Tali valori sono vincolanti, nel senso che l'eventuale scostamento da questi, attuato con le
decisioni trimestrali, comporta conseguenze di vario tipo; da qui la necessità di ponderare molto attentamente tali
valori.
Le conseguenze sono:
a.
Budget decisioni di produzione: una volta fissato il totale annuo di produzione e le sue ripartizioni, sono
ammessi scostamenti trimestrali solo in diminuzione rispetto a quelli precedentemente fissati: pertanto, in
un periodo, si potrà decidere solo una produzione che sia inferiore al valore espresso dalla percentuale
stabilita in sede di programmazione;
b.
Budget decisioni sulle materie prime: stabilito l'ammontare annuo di materie prime che s'intendono
acquistare e le sue ripartizioni trimestrali, è consentita una diversa ripartizione purché gli scostamenti
conseguenti non differiscano, in più o in meno, del 20%. Gli scostamenti trimestrali devono essere tali
che, alla fine dell'anno, l'ammontare di materie prime acquistate non differisca, in più o in meno, del 10%
rispetto a quello stabilito all'inizio. In termini di costi, se le variazioni trimestrali saranno compensative,
cioè se a variazioni positive faranno seguito variazioni negative per lo stesso importo, il costo delle
materie prime rimarrà invariato; in caso contrario di scostamento annuale, l'impresa dovrà sopportare un
costo aggiuntivo pari al 30% dello scarto tra materie prime stabilite all'inizio dell'anno e quelle
effettivamente acquistate;
c.
Budget decisioni di investimenti: per quanto riguarda i vincoli relativi al totale degli investimenti in impianti
ed alle sue ripartizioni, valgono le stesse considerazioni fatte a proposito della produzione, salvo per gli
oneri per investimenti in impianti che saranno calcolati sempre sui valori decisi all'inizio dell'anno;
d.
Budget decisioni di manutenzione: per quanto riguarda la manutenzione, le ripartizioni trimestrali sono
svincolate da quelle già fissate nel budget, nel senso che l'impresa svilupperà quantitativamente una
manutenzione corrispondente al valore indicato con le decisioni trimestrali; nel caso in cui questi nuovi
valori siano minori di quelli precedentemente fissati, sono addebitati quest'ultimi. In caso contrario
l'ammontare speso è uguale al nuovo valore più il doppio della differenza tra il valore effettivo e quello di
budget.
2.2 Decisioni di produzione
a.
R&S - Sotto l'aspetto strettamente produttivo, questo investimento consente di diminuire l'assorbimento di
materie prime per unità di prodotto.
b.
Manutenzione - La manutenzione consente di recuperare la capacità produttiva persa a causa della
produzione. Per una gestione razionale dovrebbe essere opportunamente collegata al programma di
produzione.
c.
Investimenti in impianti - Tale decisione deve tener conto delle ripartizioni trimestrali effettuate all'inizio
dell'anno e può riguardare il ripristino della capacità persa a causa della produzione e non recuperata con
la manutenzione, oppure l'ampliamento della dimensione tecnica dell'impresa.
d.
Acquisto delle materie prime - Le materie prime vengono considerate in termini di unità; quindi all'atto
della programmazione dell'acquisto va considerato l'assorbimento di materie prime per unità di prodotto
desumibile dall'output trimestrale. I fornitori di materie prime concedono all'azienda una dilazione di
pagamento di 90 giorni, per cui l'uscita effettiva di cassa per l'acquisto di materie prime avviene nel
trimestre successivo a quello di consegna.
e.
Assunzioni - Ciascun gruppo dovrà indicare l'eventuale numero di operai che intende assumere. Non
sono previsti né licenziamenti né cassa integrazione guadagni.
f.
Quantità da produrre - Questa decisione va coordinata con lo sforzo di commercializzazione del prodotto
e tenuta nei limiti rappresentati dalla programmazione annuale.
2.3 Decisioni di marketing
Le decisioni di marketing che le aziende debbono prendere trimestralmente vanno valutate, oltre che nella loro
singola congruità con gli obiettivi fissati, anche e soprattutto nell'ambito di un attento dosaggio reciproco; in effetti
è un "pacchetto" di decisioni che compongono l'offerta commerciale, con un aspetto di globalità dell'offerta portata
alla valutazione della clientela potenziale. In altri termini, l'acquirente valuta con maggior percezione ed attenzione
il mix di marketing offerto, piuttosto che le singole condizioni offerte: analogamente una continuità delle condizioni
offerte è un elemento di immagine commerciale di indubbio interesse sul mercato.
A. Il prezzo - Il prezzo fissato non può superare i 19 euro. E' evidentemente una leva di marketing
importante: una sua diminuzione o un suo aumento ha un effetto incentivante o disincentivante le vendite,
ma sempre nell'ottica di un mix di marketing coerente. Si rifletta però che, posto all'interno di un mix di
marketing che "spinge" - sia per l'azienda che lo propone sia per effetto di una maggior spinta dell'intero
settore - l'impatto del prezzo sull'acquirente si oscura rapidamente;
B. Il credito - Le società possono concedere dilazioni di pagamento, e ciò evidentemente facilita la vendita
del prodotto. Ogni trimestre si può decidere la percentuale del fatturato da dilazionare (tra 0 = nessuna
concessione di credito e 100 = credito per l'intero ammontare degli ordini ricevuti). Inoltre ciascuna
società può scegliere le modalità di pagamento, cioè può stabilire la durata del credito concesso: a 90 o a
180 giorni. Nel primo caso il credito verrà incassato dopo un trimestre, nel secondo caso dopo due
trimestri: ciò influisce sulle vendite, facilitandole. La concessione di credito, con le relative modalità di
pagamento, comporta che l'azienda si accolli il rischio derivante dall'insolvenza dei propri clienti che
dipenderà dalle condizioni economiche generali e dalla durata e volume della vendita dilazionata;
C. Il prodotto e la R&S - Le società partono con prodotti dalle caratteristiche uguali. Tali caratteristiche,
descritte in allegato, riguardano: a) la bontà tecnica, b) la confezione o package, c) il formato. A partire
dal primo trimestre ogni società può svolgere una politica di differenziazione scegliendo di sviluppare un
tipo di prodotto diverso a seconda dell'enfasi che si dà ad una delle caratteristiche; si noti che se, ad
esempio, si decide di passare, nella ricerca e sviluppo, dal prodotto di tipo 2 al tipo 3, ciò non implica un
miglioramento qualitativo in assoluto, ma piuttosto la disponibilità di un nuovo tipo di prodotto, che si
spera incontrerà un maggior favore di mercato. Nella decisione dello sviluppo del prodotto intervengono
più fattori come: a) la conoscenza del mondo esterno, b) l'investimento in ricerca e sviluppo, c) la scelta
dell'indirizzo da dare a tale ricerca. Per una maggiore chiarezza esponiamo la sequenza logica delle
problematiche relative alla politica del prodotto:
a.
le società partono con un nuovo tipo di prodotto di qualità media;
b.
il mercato cambia gusto (le preferenze del mercato hanno un andamento predeterminato);
c.
l'azienda attraverso ricerche di mercato individua la nuova preferenza del mercato;
d.
la società decide d'investire in ricerca e sviluppo. Nel decidere l'ammontare dell'investimento ci si
può riferire ad alcuni parametri quali:
il fatturato del trimestre precedente;
le prospettive di mercato;
l'azione dei concorrenti in termini di spesa;
l'ammontare di spesa del precedente trimestre.
In ogni caso, la spesa trimestrale in R&S non deve essere inferiore a 200.000 euro. Questo tipo
di investimento ha effetti sia sul mercato che sull'aspetto produttivo; come leva di marketing
consente di migliorare il prodotto e quindi la sua attrattiva commerciale, con effetto poco marcato
nel trimestre in cui la spesa è sostenuta, e forte effetto cumulativo nel trimestre successivo.
Pertanto gli investimenti in ricerca e sviluppo devono essere effettuati con caratteristica di
continuità ed evitando differenze troppo elevate tra le somme investite in questo campo nei
successivi trimestri. Operando diversamente, si penalizza l'efficienza dell'investimento in ricerca
e sviluppo che, se eccessivo rispetto alle esigenze di questo reparto, in parte andrebbe perduto,
nel senso che si sarebbe potuti pervenire agli stessi risultati con una spesa minore. D'altra parte
un investimento considerato scarso non avrebbe effetto positivo sulla ricerca.
L'analisi della voce "Risorse assegnate alla R&S", contenuta nel prospetto dei risultati, può
essere di aiuto nel determinare l'investimento che meglio risponde, come ammontare, all'indirizzo
dato alla ricerca da parte di ciascuna società, in quanto esso si incrementa solo di quella parte
del finanziamento deciso nel periodo che può considerarsi congrua per questo reparto.
Esempio: il valore che si legge in "Risorse assegnate alla R&S" è un valore di stock
efficiente, nel senso che si aggiunge allo stock precedente la quota parte della spesa
trimestrale decisa (diminuita di 1/3) congrua con i parametri suggeriti; se ho uno stock - al
termine del trimestre K - di 200 e spendo - nel trimestre K+1 - 300 (di cui 100 destinati al
miglioramento dell'assorbimento di materie prime), può accadere che:
lo stock salga a 400 (200+200): ottima spesa trimestrale;
lo stock salga a 200+n: spesa trimestrale non efficiente ("si spreca" 200-n);
lo stock rimanga a 200: spesa totalmente inefficiente (si sprecano 200);
e.
l'azienda decide allo stesso tempo l'indirizzo da dare a queste ricerche, cioè che tipo di prodotto
studiare in sede di laboratorio tecnico;
f.
a seconda del livello di investimento tali ricerche possono avere o no successo;
g.
nel caso in cui il risultato sia positivo, e solo in questo caso, si dispone di un nuovo tipo di
prodotto che, se aderente alla domanda del mercato, aumenta la forza concorrenziale
dell'azienda. La società è informata tempestivamente sui risultati delle ricerche svolte.
Anche la voce "Risorse assegnate alla R&S" diminuisce notevolmente in quanto la spesa in
ricerca ha raggiunto l'obiettivo, trasferendo il suo effetto sul nuovo prodotto; una parte
dell'investimento rimane però incorporato nel reparto R. & S., arricchendone la dotazione di
base;
h.
nel caso in cui il risultato sia negativo, la società può insistere nella ricerca con nuovi
investimenti. Questi, accumulati agli investimenti precedenti, aumentano la probabilità di ottenere
il nuovo tipo di prodotto desiderato.
Se durante i periodi di ricerche infruttuose il mercato dovesse indirizzare la propria preferenza
verso tipi di prodotto con caratteristiche differenti da quelle per cui la società sta impegnando le
proprie ricerche e si volesse indirizzare la ricerca verso questo nuovo tipo di prodotto,
l'investimento complessivo accumulato fino a quel momento non può considerarsi applicabile
anche alla ricerca per il tipo di prodotto nuovo.
Una volta sviluppato in laboratorio un nuovo tipo di prodotto, si suppone che tutte le unità in
magazzino siano facilmente trasformabili con le nuove caratteristiche e con costi di
trasformazione irrilevanti. Coerentemente a ciò, si ricordi che se pure l'indicazione di aver
disponibile il nuovo prodotto viene data a fine trimestre (nell'output), esso è il prodotto venduto
nel corso del trimestre.
D. La forza di vendita - Le aziende si servono di una propria forza di vendita, composta da personale esperto
ed allo stesso tempo addestrato alla vendita. Le decisioni relative alla organizzazione di vendita
riguardano:
a.
il numero dei venditori in forza all'organizzazione;
b.
il livello di retribuzione dei venditori;
c.
il livello degli incentivi.
I risultati commerciali dipendono dal numero dei venditori che operano ogni trimestre sul mercato, dal
livello dello stipendio praticato e dagli incentivi quali premi di produzione, premi una tantum, ecc...
Gli incentivi - L'ammontare degli incentivi deve essere deciso da ciascuna azienda e, generalmente,
corrisponde ad una parte delle somme introitate nell'anno da ciascun venditore. L'ammontare degli
incentivi ha tanto più effetto sui risultati commerciali, e quindi sulla produttività delle forze di vendita,
quanto più essi rappresentano una parte notevole della retribuzione complessiva del venditore: a parità di
incentivi, l'effetto degli stessi sarà tanto maggiore quanto più bassi sono gli stipendi. L'effetto degli
incentivi sarà più marcato allorquando si compone un marketing-mix adeguato al mercato cui ci si rivolge.
Ciò significa che i problemi connessi con l'espansione delle vendite possono essere solo in parte risolti
spingendo la forza vendita a fare di più attraverso gli incentivi.
Gli stipendi - Una volta stabilito un livello di stipendio (che vale per tutti i venditori), questo non può più
essere ridotto nei trimestri successivi: la variazione degli stipendi può avvenire solo per multipli di 100
euro. La decisione relativa allo stipendio influisce direttamente sulle dimissioni dei venditori, dal momento
che uno stipendio basso a confronto con gli stipendi praticati dalle altre aziende determinerà un certo
tasso di dimissioni spontanee dei venditori; ogni azienda si deve preoccupare di modificare le dimensioni
della propria forza di vendita, qualora lo ritenga opportuno, tenendo presente che il mercato dei venditori
è caratterizzato da notevole mobilità.
Gli stipendi possono essere modificati soltanto ogni due trimestri e precisamente in quelli dispari, cioè il
primo e il terzo.
Il livello di stipendio mensile deciso da ciascuna società per ogni venditore va inteso al netto degli oneri
sociali e fiscali. Questi ultimi vengono calcolati automaticamente, per un ammontare pari al 150% dello
stipendio praticato; sotto la voce "Retribuzione ed incentivi venditori" del conto economico viene quindi
addebitato il totale di costo per l'azienda.
Le assunzioni - L'assunzione di un venditore comporta il suo addestramento, che consiste in un periodo
di 45 giorni in cui egli svolge un intenso lavoro sul campo e partecipa ad un corso speciale; il costo
dell'addestramento è pari a 12.000 euro.
Tuttavia se in un trimestre una società, che non abbia subìto perdita di venditori a seguito di dimissioni
spontanee, vuole assumere venditori e contemporaneamente altre società abbiano subìto dimissioni di
venditori, allora la prima assumerà i venditori dimessi dalle altre società, nei limiti dei venditori dimessi e
disponibili, senza pagare il costo dell'addestramento. E' ovvio, infatti, che costoro si troveranno ad
operare sullo stesso mercato, pur se alle dipendenze di una società diversa. E' da notare che, se più
sono le aziende richiedenti venditori e che al tempo stesso non hanno subito dimissioni, i venditori
dimessi e disponibili sul mercato si distribuiranno tra le diverse società secondo l'ammontare degli
stipendi che ad essi vengono offerti. Va ricordato che ogni assunzione effettuata nei trimestri pari
comporterà sempre un periodo di addestramento, durante il quale il neo-assunto sarà completamente
improduttivo; le dimissioni spontanee dei venditori avvengono infatti solo nei trimestri dispari in
coincidenza con le possibili nuove decisioni sugli stipendi.
E. La promotion - Un'altra leva di marketing da considerare è la promotion. Nel prendere la decisione ci si
può riferire ad alcuni parametri quali:
a.
l'utile del trimestre precedente;
b.
le prospettive di mercato;
c.
l'azione dei concorrenti in termini di spesa;
d.
i gusti del consumatore ed il grado di novità del prodotto offerto.
Questo tipo d'investimento ha effetti più marcati nel trimestre in cui viene effettuato rispetto a quelli dei
trimestri successivi. La spesa in promotion deve essere effettuata in modo tale da evitare un suo
andamento eccessivamente irregolare: incentivare le vendite attraverso una forte spesa di promotion nei
momenti più favorevoli per l'azienda ed indebolire la campagna nei momenti più difficili non sarebbe un
comportamento coerente; l'efficienza della spesa ne risentirebbe, risultando in determinati momenti
eccessiva rispetto agli obiettivi che si possono ragionevolmente raggiungere (nel senso che quegli
obiettivi si sarebbero potuti raggiungere con uno sforzo minore) ed in altri così insufficienti da considerare
lo sforzo come inadatto agli scopi.
2.4 Ricerche di marketing
Sono disponibili diversi tipi di informazioni che possono essere di notevole aiuto nel processo di decisione.
All'inizio di ogni trimestre si possono richiedere ricerche di marketing le cui risposte saranno fornite
contemporaneamente ai risultati gestionali del trimestre stesso.
Tali indagini sono:
1.
Mercato potenziale previsto: dinamica prevista del mercato e della stagionalità;
2.
Preferenze dei consumatori: indicazione sulle caratteristiche del prodotto più gradito dal mercato nei
prossimi tre trimestri;
3.
Quote di mercato: variazione rispetto al trimestre precedente della quota di mercato propria e dei
concorrenti;
4.
Prezzi: prezzi praticati dai concorrenti;
5.
Livello di dilazione: livello di dilazione praticato dai concorrenti;
6.
Prodotto offerto: differenza tra il proprio prodotto e quello offerto dai concorrenti;
7.
Stipendio dei venditori: stipendi praticati ai venditori (il dato prende in considerazione gli incentivi ai
venditori);
8.
Numero di venditori: numero di venditori dei concorrenti;
9.
Spese di promotion: ammontare della spesa in promotion dei concorrenti;
10. Valore impianti: variazione del valore contabile lordo degli impianti rispetto all'inizio dell'anno;
11. Numero dei dipendenti: variazione della consistenza della manodopera rispetto all'inizio dell'anno.
E' possibile richiedere al massimo 3 informazioni al costo complessivo di 15.000 euro.
2.5 Le decisioni finanziarie
A. L'investimento in titoli: l'investimento in titoli a reddito fisso può riguardare sia quelli a scadenza
semestrale che quelli a scadenza annuale, oppure entrambi. La decisione d'investimento deve essere
presa nei trimestri dispari, cioè primo e terzo, se riguarda i titoli semestrali, e nel primo trimestre di ogni
anno se è relativa ai titoli con scadenza annuale;
B. Disinvestimento in titoli: è possibile disinvestire tutti i titoli annuali prima della scadenza. I titoli annuali
disinvestiti nel secondo semestre di godimento sono rimborsati al valore nominale. Per quelli disinvestiti
nel primo semestre di godimento, è dovuta alla banca una commissione pari a 1/3 degli interessi che
sarebbero maturati a scadenza;
C. Il ricorso al fido bancario: il ricorso al fido avviene automaticamente per coprire lo sbilancio di cassa. Non
può superare 1 milione di euro e gli interessi vengono pagati ad iniziare dal trimestre successivo;
D. L'emissione di nuove obbligazioni: le società possono emettere nuove obbligazioni, come indicato
precedentemente. Le obbligazioni emesse saranno rimborsate in base ad un piano quinquennale
d'ammortamento nel quale il rimborso del prestito avviene ogni semestre per quote costanti alle quali
andranno ad aggiungersi gli interessi maturati che saranno calcolati in base al tasso del 6% annuo. La
decisione di emissione di nuove obbligazioni può essere presa solo nel primo trimestre di ogni anno;
E. La distribuzione dei dividendi: possono essere distribuiti dividendi solo nei limiti degli utili netti
effettivamente conseguiti nel trimestre di distribuzione e nei precedenti (con esclusione della riserva
legale).
2.6 Valutazione dei risultati
L'efficacia della gestione di un'azienda può essere valutata solo confrontando i risultati ottenuti con gli obiettivi
prefissati.
Nel budget trimestrale sono contenuti dei rapporti economico-finanziari che sinteticamente calcolano alcune
prestazioni gestionali. Essi sono:
Redditività
Roe = RISULTATO NETTO / CAPITALE NETTO
Roi = RISULTATO OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO NETTO
Tasso oneri extragestione = RISULTATO NETTO / RISULTATO OPERATIVO
Capitale Investito/capitale netto = CAPITALE INVESTITO / CAPITALE NETTO
Ros = RISULTATO OPERATIVO / FATTURATO
Rotazione
Rotazione del capitale investito = FATTURATO / CAPITALE INVESTITO
Rotazione del capitale di esercizio = FATTURATO / CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
Rotazione delle scorte di materie prime = COSTO DEL VENDUTO / SCORTE MATERIE PRIME (giacenza
media)
Rotazione delle scorte di prodotti finiti = FATTURATO / RIMANENZE PRODOTTI FINITI (giacenza media)
Struttura e liquidità
Copertura delle immobilizzazioni = (CAPITALE NETTO + PASSIVITA' CONSOLIDATE) /
IMMOBILIZZAZIONI NETTE
Disponibilità = ATTIVITA' CORRENTI / PASSIVITA' CORRENTI
Liquidità = (ATTIVITA' CORRENTI - SCORTE) / PASSIVITA' CORRENTI
Leverage = DEBITI FINANZIARI / CAPITALE NETTO
La convenzione che si è adottata è di calcolare i ratios nel modo seguente:
a.
gli elementi di flusso economico (fatturato, risultati ecc.) sono quelli conseguiti in ciascun trimestre;
b.
gli elementi di fondo sono quelli di stato patrimoniale finale di ciascun trimestre.
I ratios vanno interpretati come indicatori "flash" di periodo.
3. ISTRUZIONI OPERATIVE
3.1 Input
Il modulo delle decisioni è diviso in tre sezioni: una prima per le decisioni trimestrali, segue una seconda per
quelle semestrali, da prendere nei trimestri primo e terzo di ogni anno, e infine una sezione per le decisioni
annuali, che vanno prese nel primo trimestre di ogni anno.
Decisioni trimestrali
Ogni trimestre vanno prese decisioni:
•
di produzione, che, salvo per le assunzioni di manodopera, dovrebbero rifarsi al budget annuale;
•
di marketing;
•
finanziarie, relative al disinvestimento in titoli.
Nella casella delle "vendite a credito" va riportata la percentuale delle vendite per le quali si concede credito alla
clientela.
Se si decide di dilazionare a 90 giorni, va sbarrata la casella accanto sul valore 90: analogamente se si opta per
180 giorni.
Decisioni annuali
Nella sezione delle decisioni annuali, è presente uno schema intestato "Budget anno..." nel quale vanno riportati i
valori programmati di produzione, materie prime da acquistare, investimenti in impianti e manutenzione da
effettuare nell'anno di riferimento.
Tale schema va riempito inserendo nella prima riga dei riquadri, in corrispondenza della voce "BUDGET", il
volume complessivo programmato e, sotto, le ripartizioni percentuali dei budget nei quattro trimestri. Per la
manutenzione occorre definire il livello ("alta" o "media") scelto.
Si presti sempre attenzione alle indicazioni sulla data entro la quale i gruppi devono consegnare le decisioni e per
eventuali comunicazioni.
3.2 Output
Alla fine di ogni trimestre e prima di prendere le successive decisioni, ciascuna azienda può visualizzare il proprio
rendiconto di gestione.
Esso comprende:
1.
informazioni preliminari di carattere generale;
2.
informazioni sul personale;
3.
il conto economico scalare;
4.
il prospetto del flusso di cassa;
5.
lo stato patrimoniale.
Le informazioni di cui al punto 1. sono facilmente comprensibili; può essere necessario un chiarimento sulle prime
tre voci: per "mercato potenziale" s'intende la parte del mercato potenziale che si è rivolta all'azienda in
dipendenza dell'efficacia del proprio marketing-mix. Il mercato potenziale così inteso può o meno coincidere con
gli "ordini ricevuti" dalla società: se qualche azienda non è stata in grado di soddisfare la propria domanda, una
parte dei clienti inevasi, secondo le modalità già illustrate in precedenza, si rivolge ai prodotti di un'altra azienda;
quindi, in presenza di domanda inevasa, gli ordini ricevuti superano il mercato potenziale. Il "volume delle vendite"
rappresenta, infine, l'effettivo quantitativo di prodotti venduti. Queste tre informazioni, se tutte le società sono in
grado di soddisfare la propria domanda, saranno identiche.
Il rapporto dei Servizi del Personale contiene tutti i dati riguardanti la manodopera, con l'indicazione della capacità
produttiva ottimale della forza lavoro e della capacità effettiva, nonché il personale addetto alla vendita.
Nel conto economico, le rimanenze di prodotti finiti sono valutate al costo medio ed il criterio di valutazione delle
stesse è il LIFO.
La valutazione delle rimanenze di materie prime non comporta alcun problema visto che il costo delle stesse
rimane immutato per tutto il game.
Le voci che s'incontrano nel conto economico non hanno bisogno di ulteriori chiarimenti, tranne che per i "Maggiori
costi" di manutenzione e di materie prime; si tratta in entrambi i casi di servizi resi al di fuori di quanto stabilito con
le ripartizioni annuali.
Segue il flusso di cassa che fra le entrate registra gli incassi delle vendite ed i crediti riscossi nonché i flussi
monetari attivi derivanti da disinvestimento titoli, da emissione di obbligazioni e nuove azioni e da interessi attivi
su c/c.
Tra le uscite, l'insieme dei costi e spese che nel trimestre hanno effettivamente generato dei flussi di cassa in
uscita. Si rammenta che - in modo del tutto convenzionale - le imposte maturate in un anno vengono liquidate al
fisco (in automatico!) nel primo trimestre dell'anno successivo.
Il saldo monetario risulta dalla differenza fra le entrate e le uscite del trimestre e, sommato algebricamente alla
consistenza di cassa e banche di inizio trimestre, fornisce quella di fine trimestre.
C'è poi lo stato patrimoniale dove meritano di essere chiarite le voci "RATEI ATTIVI" e "RATEI PASSIVI".
L'ammontare che compare sotto quest'ultima voce rappresenta gli interessi passivi sul prestito obbligazionario
che, pur non avendo dato luogo ad uscita monetaria, debbono essere imputati al trimestre in corso in quanto di
sua competenza; nei periodi nei quali avviene il pagamento di tali interessi, il valore corrispondente a questa voce
sarà pari a 0.
I ratei attivi raccolgono gli interessi attivi sul deposito bancario accreditati, per competenza, nel conto economico
trimestrale, ma pagati dalla banca una volta l'anno, alla fine del quarto trimestre.
4. I BUDGET
4.1 I budget nel Business Game
I partecipanti al game si doteranno, per migliorare il controllo sulla propria gestione dell'azienda, di alcuni budget:
•
il budget commerciale;
•
il budget di produzione;
•
il budget finanziario;
•
il budget generale trimestrale.
Ciascuno di essi conterrà un (sotto)insieme di risultati e di conseguenze specifici delle rispettive funzioni e ruoli - i
primi tre - mentre l'ultimo riguarda la globalità dell'azienda gestita.
Il budget annuale prospettico va scomposto su quattro trimestri, ciascuno dei quali organizzato su tre livelli:
•
preventivo del trimestre;
•
consuntivo del trimestre;
•
scostamento tra consuntivo e preventivo.
Mentre nello scorrimento del tempo i consuntivi e i relativi scostamenti vanno aggiornati - seguendo di fatto le
informazioni del rendiconto standard di gestione - i responsabili di ciascun budget dovranno:
•
all'inizio dell'anno, programmare e quindi stimare/calcolare le voci di propria competenza per ciascuno dei
quattro trimestri futuri;
•
al termine di ciascun trimestre, rivedere - se necessario (e in generale lo è) - le stime sui trimestri
rimanenti dell'anno, oltreché comprendere le più rilevanti voci di scostamento, per darsene una ragione
utile per la gestione futura.
L'attività di previsione/programmazione ha una evidente necessità di:
a.
circolazione delle ipotesi tra i responsabili delle tre funzioni tra loro e con il Direttore Generale;
b.
inizializzare il processo con un certo ordine, che in generale sarà:
o
il Direttore Marketing, dopo aver valutato le informazioni a disposizione, prevederà i volumi di
vendita (nonché il fatturato e i costi di marketing di propria competenza);
o
il Direttore di Produzione programmerà le proprie operazioni (nonché i costi e gli investimenti
eventualmente necessari);
o
Il Direttore Finanziario programmerà - a cascata - il budget di cassa (nonché le proprie operazioni
di allocazione/approvvigionamento risorse);
o
il Direttore Generale valuterà globalmente i bilanci che prospetticamente si presentano (nonché il
valore complessivo creato - a budget! - e l'equilibrio aziendale, via indici).
Più in generale, va ricordato che il budget ha bisogno di un piano strategico, dal quale derivare i propri vincoli e al
quale dare spessore operativo.
I team sono liberi di organizzare come credono più opportuno questa fase di valutazione/decisione, così come il
suo grado di formalizzazione. In altri termini, le vie logiche sono due:
•
concordare a monte la strategia competitiva e di performance economico-finanziaria perseguita: il budget
conterrà la sua scansione su ciascuno dei quattro trimestri del prossimo anno di gestione (e,
sommariamente, del successivo);
•
concordare a valle la strategia competitiva (o meglio visualizzarla e/o focalizzarla) iterando il processo
prima seguito, laddove - per esempio - il Direttore Generale valutasse che le risorse finanziarie che
scaturiscono dalla prima programmazione risultino scarse o abbondanti, così da consigliare una ritaratura
complessiva.
Non esiste una strada da privilegiare: difetti e pregi di ciascuna si compensano; è probabile che nel primo
anno di gestione i team seguiranno maggiormente la seconda via, e nel secondo si sentiranno più "forti" nella
gestione complessiva dell'azienda e della sua interazione sul mercato, favorendo la riflessione ex-ante sulla
strategia da perseguire.
5. OBIETTIVI E CRITERI DI VALUTAZIONE
5.1 Obiettivi finali
Alla fine del primo anno di gestione, viene chiesto alle squadre di individuare la strategia da perseguire. Le
possibilità di scelta sono:
1.
indicare una strategia di crescita (stabile) di quota di mercato;
2.
indicare una strategia di crescita (stabile) del Roe;
3.
indicare entrambe le strategie (crescita di quota di mercato e crescita del valore);
4.
non indicare alcuna scelta.
Nella scelta della strategia, occorre tenere presente le aspettative degli azionisti:
1.
chi persegue una strategia di crescita della quota non può penalizzare gli azionisti conseguendo un Roe
medio (degli anni 1 e 2) inferiore a quello medio dell'anno zero;
2.
chi persegue una strategia di crescita di Roe non può penalizzare l'azienda conseguendo una quota di
mercato (finale) inferiore a quella dell’anno zero.
Immaginando di lasciare in gestione l'azienda ad un nuovo Comitato di Direzione, gli azionisti si aspettano
vivamente che al termine del gioco sia conservata la fisiologia dell'azienda.
5.2 Criteri di valutazione delle performance
Per la valutazione delle performance si prendono in considerazione i seguenti indicatori, che rappresentano gli
obiettivi più frequentemente perseguiti nella simulazione:
1.
Crescita del valore (ROE)
L'indicatore si basa sul valore del roe medio che descrive la crescita del valore conseguita dall'azienda
nel complesso dei trimestri giocati (dal 5° al 12°).
2.
Espansione (QUOTA DI MERCATO)
L'indicatore si basa sulla quota di mercato media che descrive l'espansione conseguita dall'azienda nel
complesso dei trimestri giocati (dal 5° al 12°).
Ranking finale
Punti assegnati
Primo
Obiettivo dichiarato 70
Ob.ivo non dichiarato
Secondo
45
40
Terzo
15
35
Quarto Quinto
5
30
2
20
15
ALLEGATO - CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI
CODICE
PRODOTTO
TIPO
PRODOTTO
CARATTERISTICHE ESSENZIALI
2
BASE
Prodotto di qualità media, disponibile in un unico formato di tipo standard,
curato nella sua praticità d'uso
3
PLUS
Rispetto al prodotto BASE è di qualità migliore e più rifinito nel
confezionamento
4
MULTISERVICE
otto che per le sue qualità intrinseche offre notevole flessibilità d'uso
5
SIMPLEX
Prodotto curato a fondo per garantire un'elevata semplicità d'uso ed
essere presentato in formati standardizzati
6
PROMO
Il prodotto incorpora la massima qualità di confezionamento