concetti di analisi strategica

CONCETTI DI ANALISI STRATEGICA
STRATEGIA AZIENDALE E SUCCESSO D’IMPRESA Le dimensioni del concetto di strategia sono:
1strategia quale modello decisionale coerente, unitario e integrato; 2strategia quale mezzo x determinare lo
scopo dell’impresa in termini di obiettivi di LP; 3strategia quale definizione del territorio competitivo
dell’impresa; 4strategia quale risposta alle minacce e opportunità esterne nonché ai punti di forza e debolezza
interni al fine di conseguire il vantaggio competitivo; 5strategia quale canale di differenziazione dei compiti
del management a livello centrale; 6strategia quale definizione del contributo economico e non che l’impresa
intende dare ai propri stakeholder. La strategia è il risultato di tre differenti processi: processi cognitivi degli
individui dove risiede la conoscenza razionale dell’ambiente esterno e delle capacità interne; processi sociali
e organizzativi che contribuiscono alla comunicazione interna e allo sviluppo del consenso; processi politici
che riguardano la creazione, detenzione e il trasferimento del potere all’interno della organizzazione.
L’impresa moderna vede coinvolte nel disegno strategico tutte le strutture aziendali(livelli gerarchici e
attività funzionali). Questo è il modello vincente x realizzare una strategia di successo. La gerarchia si è
rivelata un impedimento alla riflessione strategica e allo sviluppo dell’azione competitiva. Ci sono3livelli di
riflessione e di azione strategica: livello corporate (riguarda l’impresa nella sua complessità); livello di unità
strategiche d’affari (SBU) (riguarda le singole aree di competizione); livello funzionale (SFU). La gestione
non è qualcosa di separato dalla strategia ma ne fa parte integrante in quanto modello decisionale unitario e
integrato; il successo non si misura solo tramite analisi grado di conseguimento obiettivi ma anche dal grado
di soddisfazione degli stakeholder. Le modalità di creazione del valore sono meglio riflesse in un modello di
costellazione del valore: all’interno della costellazione+attori producono valore insieme, attribuendosi
compiti nella maniera+consona alle potenzialità di ciascun attore e all’incremento del valore
complessivamente co-prodotto. Ciò implica il riconoscimento di un nuovo ruolo al cliente che non è piu’
identificabile come semplice destinatario di un valore creato ma è il fulcro,ha un ruolo di protagonista nei
processi di co-produzione del valore MANAGEMENT E LEADERSHIP Non esiste una gestione
strategica indipendente dalla gestione operativa. In un’impresa di successo attività operative e strategiche
sono due facce dello stesso processo che vede coinvolti i manager a tutti i livelli. La condotta strategica
richiede tanto le competenze di manager quanto quelle dei leader. I manager hanno il compito di decidere
come fare le cose, i leader di guardare avanti x capire cosa significano gli eventi x l’organizzazione e di far sì
che tutta la struttura si muova in modo coordinato x la realizzazione del disegno strategico. Il concetto di
gestione operativa può exr illustrato ricorrendo al concetto di routines organizzative di Nelson e Winter. Tale
concetto è inteso come modello di attività dal funzionamento regolare e prevedibile formato da una serie di
azioni coordinate dai singoli individui che fanno parte della struttura. Le routines garantiscono una risposta
tempestiva a situazioni abituali o prevedibili; consentono un coordinamento tra le varie attività organizzative;
stabiliscono una mediazione tra eventuali interessi conflittuali e agevolano il controllo dell’attività da parte
del management. Il punto di crisi delle routines è individuabile nel momento in cui si manifestano situazioni
nuove e non previste. In tali circostanze le routine perdono la loro utilità. E’ qui che viene introdotto il
concetto di strategia. Identificare la gestione con le routines e la strategia con gli eventi non ricorrenti è un
errore. Gestione e strategia sono due facce della stessa condotta d’impresa e si afferma il concetto di gestione
strategica d’impresa. L’att. di management si articola in 4 funzioni: di pianificazione(previsione,sviluppo
obiettivi,programmazione, budgeting…), organizzativa(sviluppo della struttura organizzativa, delega…), di
leadership (assunzione decisioni, motivazione,comunicazione..) e di controllo (valutazione e misurazione
performance). STRUTTURA ORGANIZZATIVA Quando si parla struttura organizzativa sorge il rif.
all’insieme di caselle che indicano posizioni, rapporti e mansioni assegnate alle persone nel processo
gestionale. Oggi la competizione si sviluppa con logiche diverse in diverse aree geografiche, con il ricorso a
flessibilità e velocità di gran lunga superiori a qle del passato. Da qui la difficoltà di competere x qle imprese
che avevano sviluppato al massimo il senso della gerarchia e della gestione x funzioni. Dagli anni 80 molti
dei principi organizzativi hanno iniziato a vacillare xc non più adatti ad assicurare capacità competitive. Si
considerano crisi della diversificazione(ritorno di molte imprese ad attività core in cui si concentrano
conoscenze+significative e > capacità di competere;diventa prevalente l’organizzazione con focus sulla
funzione che costituisce il principale centro di profitto), globalizzazione dei mercati (le imprese dinamiche
tendono ad abbandonare il vecchio modello organizzativo centralizzando le strategie di marketing,
differenziate x tener conto delle diversità regionali) e tendenza all’outsorcing (il trasferimento all’estero di
molte funzioni costituisce una tendenz di fondo x tutte le imprese GLI STAKEHOLDER Essi sono soggetti
che contribuiscono al processo di formazione del valore e entrano a pieno titolo nel sistema di gestione
strategica dell’impresa. Gli stakeholder si dividono in: interni (soggetti che agiscono all’interno dell’impresa
ad es. la proprietà, la direzione e le risorse umane); esterni (coloro che esercitano dall’esterno influenza sulle
vicende aziendali es. stato,sindacati..). Entrambi possono essere distinti in: stakeholder primari (coloro aventi
una formale relazione contrattuale con l’impresa es.fornitori,lavoratori e clienti); secondari (tutti gli altri
soggetti e gruppi che possono influenzare o essere influenzati in modo indiretto dall’attività
dell’impresa).Con lo stakeholder management viene riconosciuta la rilevanza degli interlocutori socioeconomici e istituzionali per la vita dell’impresa.
RISORSE E COMPETENZE: LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
RISORSE, PROFITTI E STRATEGIA AZIENDALE Quando l’ambiente circostante è instabile,
l’insieme delle risorse e competenze espresse dall’impresa possono rappresentare una base piu’ efficace su
cui definire l’identità d’impresa. Quando l’impresa deve fronteggiare l’obsolescenza di un prodotto
importante si trova di fronte a un’alternativa che orienti la manovra strategica: da un lato bisogni del
consumatore e dall’altro risorse e competenze interne. A La formulazione strategica fondata sulle risorse
vede l’impresa come insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base x la realizzazione
di un vantaggio competitivo e la determinante principale della redditività d’impresa. Studiamo a tal
punto3elementichiave:selezionare una strategia che sfrutti le risorse e competenze +significative
dell’impresa; assicurarsi che le risorse siano interamente utilizzate e i profitti potenziali interamente sfruttati;
ampliare le risorse di base d’impresa. a) risorse tangibili: sono quelle più facili da identificare. Circa le
risorse finanziarie, la capacità di indebitamento dell’impresa e la generazione interna di fondi determinano la
capacità d’investimento e di far fronte alle fluttuazioni nella domanda e profitti (indicatori principali a tal
proposito sono ad.es. rapporto tra passività e consistenze patrimoniali e solidità del credito).Circa le risorse
fisiche, sono caratterizzate ad es. dalla dimensione,localizzazione, flessibilità impianto, riserve di materie
prime (indicatori sono valore di vendita delle attività immobilizzate ed età media degli impianti). b)risorse
intangibili: risultano poco visibili dalla lettura dei dati contabili-finanziari. In generale il bilancio può
includere cespiti intangibili quali avviamento,capitalizzazione spese di R&S, brevetti e marchi…).I marchi
industriali sono la forma di patrimonio reputazionale e il loro valore è riflesso nella differenza di prezzo che
il consumatore è disposto a pagare per un prodotto di marca rispetto a uno non di marca (ciò rappresenta un
indicatore insieme al riconoscimento della marca). Fra le risorse intangibili spiccano le risorse tecnologiche
che comprendono brevetti,copyright e segreti industriali. c)risorse umane comprendono tutti quei servizi
produttivi che dipendenti e dirigenti manifestano all’interno dell’impresa sottoforma di competenze,
conoscenze, capacità di analisi e di decisione. Caratteristiche principali sono ad. la reputazione dell’impresa
con i fornitori; inoltre addestramento ed esperienza degli addetti e impegno e lealtà dei dipendenti che
influisce sulla capacità di raggiungere un vantaggio competitivo CATENA DEL VALORE DELLE
ATTIVITA’ IMPRENDITORIALI La catena del valore aziendale visualizza il valore totale e
comprende due elementi: attività generatrici di valore (att.fisicamente e tecnologicamente distinte che
un’azienda svolge) e il margine che è la differenza tra valore totale e costo complessivo x eseguire le
att.generatricidivalore. Le att. Generatrici di valore si suddividono in due gruppi: A) attività primarie: quelle
impegnate nella creazione fisica del prodotto, vendita e trasferimento al compratore nonché assistenza postvendita. Queste si distinguono in 5categorie: logistica in entrata(es.magazzinaggio input del prodotto,
controllo scorte…); att.operative (es. trasformazione input nella forma del prodotto finale, montaggio e
collaudo); logistica in uscita ( distribuzione fisica del prodotto ai compratori); marketing e vendite
(pubblicità e determinazione prezzi); servizi (x migliorare valore prodotto come riparazioni). B)attività di
supporto: sostengono att.primarie. Si dividono in4categorie: approvvigionamento (acquisto input); sviluppo
della
tecnologia
(know-how,procedure
e
tecnologie;
gestione
risorse
umane
(ricerca,assunzione,addrestmento);
att.infrastrutturalid’azienda
(amministrazione,finanza
…).—Le
att.generatrici di valore sono i singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo. Il valore rappresenta
ovviamente la somma monetaria che i compratori sono disposti a pagare x quello che un’azienda fornisce
loro. Un’impresa ha profitto se il valore che spunta supera i costi della creazione prodotto. Va detto che
un’impresa possiede vantaggio competitivo sui rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività
superiore. Il vantaggio competitivo può exr conseguito in2modi: fornendo un prodotto simile a qlo dei
concorrenti a un prezzo inferiore(vantaggio di costo) e fornendo un prodotto differenziato x il quale il cliente
è disposto a pagare di più rispetto a qlo dei concorrenti (vantaggio di differenziazione). Il vantaggio
competitivo di ogni impresa dipende anche dai collegamenti con altre aziende che stanno a monte e a valle.
Inoltre deriva molto spesso dai collegamenti tra le attività. COMPETENZE/CAPACITA’
ORGANIZZATIVE E RISULTATI ECONOMICI I compiti più impegnativi richiedono che le risorse
collaborino insieme in modo coeso all’interno di un lavoro di gruppo. Utilizziamo il termine capacità
organizzative x definire capacità dell’impresa di intraprendere una specifica attività produttiva. Le
competenze vengono distinte in: distintive x descrivere le attività che un organizz.ne svolge con particolare
abilità rispetto alle sue concorrenti e centrali x indicare le capacità fondamentali x realizzare elevate
performance d’impresa. Per identificare le capacità dell’imprese si devono classificare le attività svolte. Ci
sono due approcci: - classificazione funzionale che identifica le capacità organizz.ve in relazione alle
principali aree funzionali dell’impresa. Le aree funzionali sono direzione di gruppo(es controllo strategico
attività), sistemi informativi, R&S, produzione (efficienza), design, marketing(sviluppo marchio, risposta a
tendenze mercato) e vendite e distribuzione (efficacia in esse e qualità nei servizi al cliente). - e la catena del
valore che distingue le att.primarie e di supporto di cui sopra. ___Riguardo al rapporto tra capacità
organizzativa dell’impresa, risorse, competenze e vantaggio competitivo, studiamo i seguenti aspetti:
A)articolazione delle capacità organizzative in senso verticale: Le capacità di alto livello determinano
l’integrazione delle capacità di livello inferiore, coordinando le conoscenze individuali. B) ruolo del
benchmarking nella valutazione della capacità organizzativa: Il benchmarking ha lo scopo di fornire al
manager nuove competenze x combinare in modo originale e innovativa le risorse esistenti, e di prospettare
un cambiamento, che spesso ha consentito a un’azienda leader di ottenere un vantaggio competitivo.C) ruolo
delle regole e delle routine nell’integrazione delle diverse risorse aziendali: esistono due metodi: regole (le
conoscenze specialistiche pxn exr trasferite e integrate tramite regole e direttive) e le routine organizzative
(quasi tutte le att.produttive coinvolgono gruppi di persone che svolgono attività coordinate senza linee guida
significative D) la capacità di far leva su risorse e competenze: le risorse pxn exr meglio utilizzate e
moltiplicate: concentrare le risorse tramite convergenza di risorse su pochi obiettivi ben definiti; accumulare
risorse tramite sfruttamento della esperienza; combinare risorse collegando tra loro risorse e capacità
complementari implica l’aumento efficacia; recuperare le risorse aumentando il ritorno in forma liquida degli
investimenti……………I profitti che derivano dalle risorse e dalle competenze dipendono da tre fattori:
capacità di realizzare un vantaggio competitivo, di mantenere tale vantaggio e di sfruttarlo pienamente.
REALIZZAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO Essa è determinata dalla presenza
di2condizioni. Primo, la risorsa o la competenza deve essere scarsa. Qualora talune risorse o competenze
siano nella disponibilità di un gran numero di concorrenti attuali o potenziali, esse costituiscono una
condizione necessaria x operare all’interno del settore ma non possono più rappresentare una fonte di
vantaggio competitivo.Secondo, le risorse o competenze debbono essere rilevanti. Esse sono rilevanti quando
permettono all’impresa di realizzare strategie che ne aumentino efficienza ed efficacia. Circa il
mantenimento del vantaggio competitivo Tale fattore dipende da durabilità (le risorse che sono più
durevoli rispetto ad altre sono la base più solida x realizzare un vantaggio competitivo. Risorse tecnologiche
come brevetti possono risultare obsoleti. La reputazione al contrario può mostrare una grande resistenza col
passare del tempo), trasferibilità (il modo più semplice per ottenere risorse e capacità necessarie x imitare la
strategia di un’altra impresa è l’acquisto. La capacità di acquistare una risorsa o competenza dipende dalla
sua trasferibilità, cioè dal grado di mobilità tra imprese. Materieprime sono trasferibili senza difficoltà, altre
risorse non sono facili da trasferire. L’immobilità può derivare da tre condizioni: immobilità logisticogeografica delle risorse naturali,dei grandi impianti, informazioni limitate riguardanti qualità e produttività
delle risorse e risorse firm specific (sono quelle dove la proprietà non può exr facilmente trasferita o dove il
valore si riduce a seguito del trasferimento) e replicabilità (se un’impresa non può acquisire risorse o
capacità dall’ambiente esterno deve crearle al proprio interno come alcune capacità gestionali). Circa lo
sfruttamento del vantaggio competitivo Gli esseri umani possiedono le proprie conoscenze/competenze.
Nel caso di organizzazioni dove le competenze sono collettive il grado di controllo esercitato dipende dalle
relazioni tra le competenze individuali e le routine organizzative. Quanto più le competenze-conoscenze
individuali sono incorporate nelle routine organizzative e quanto+sono connesse alla reputazione d’impresa,
tanto+aumenta le capacità dell’impresa di realizzare risultati superiori alla media.
VANTAGGIO COMPETITIVO E STRATEGIA DI IMPRESA
CREAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO-- Le fonti esterne di cambiamento e reazioni al
mutamento I cambiamenti esterni determinano un vantaggio competitivo. Quanto più l’ambiente settoriale è
turbolento, quanto > è il numero delle fonti di cambiamento e quanto>sono le differenze nelle risorse e
competenze delle imprese, tanto maggiore è la dispersione di redditività nel settore. Circa la nascita del
vantaggio competitivo, le fonti esterne di cambiamento sono domanda del consumatore,prezzi e
tecnologia;circa le fonti interne, alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori. Qualsiasi
cambiamento esterno crea opportunità di profitto. Quando un settore si evolve ta, cambiano bisogni dei
consumatori e mutano i modelli competitivi e le imprese devono di conseguenza adeguare le loro strategie e
competenze e considerare i fattori critici. L’informazione è necessaria per identificare e anticipare i
cambiamenti esterni. Le imprese fanno meno ricorso all’analisi convenzionale dei dati di ricerca economici e
di mercato e sono piu’ attente ai segnali anticipati (early warning system) che pxn affluire tramite relazioni
dirette con clienti,fornitori e concorrenti.La flessibilità di risposta richiede che l’impresa sia capace di
orientare rapidamente le risorse per adeguarsi ai cambiamenti delle condizioni esterne . DIFESA
VANTAGGIO COMPETITIVO Affinché tale vantaggio sia mantenuto nel tempo è necessaria la
presenza di barriere all’imitazione. Quanto più i meccanismi sono efficaci tanto piu’ a lungo puo’ essere
difeso il vantaggio competitivo dell’azienda innovativa dall’attacco dei rivali. Per imitare con successo la
strategia di un’altra impresa si devono realizzare identificazione (un’impresa deve essere capace di
riconoscere che un rivale possiede un vantaggio competitivo); incentivo (l’impresa deve ritenere che
investendo nell’imitazione anch’essa potrà ottenere un rendimento superiore a qlo attuale); diagnosi
(l’impresa deve diagnosticare le caratteristiche della strategia del rivale che danno origine al vantaggio
compttv); acquisizione risorse necessarie x l’imitazione tramite trasferimento o replicazione). DIFESA e
ISOLAMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 1)identificazione: nascondere la propria
performance superiore. Il modo piu’ scoraggiare i concorrenti potenziali è quello di rinunciare ai profitti nel
breve termine; 2) dissuasione anticipata comporta la creazione di segnali di minaccia nei confronti dei
concorrenti che spingono loro a credere che una strategia di imitazione non sarà proficua (es. minaccia di una
riduzione aggressiva dei prezzi od occupare anticipatamente le nicchie strategiche esistenti e potenziali x
ridurre opportunità di investimento ai nuovi entranti; tale occupazione può avvenire o ampliando il numero
delle varietà di prodotto o aumentando fortemente la capacità produttiva o tramite la proliferazione del
brevetto che tutela l’innovazione tecnologica. La capacità di sostenere il vantaggio competitivo tramite
l’anticipazione dipende da presenza di due imperfezioni: il mercato deve essere piccolo rispetto alla scala
produttiva ottima-minima e chi fa la prima mossa deve avere il vantaggio di un accesso privilegiato a risorse
e informazioni. 3) ambiguità causale e imitabilità incerta x ostacolare la diagnosi del vantaggio competitivo
Quanto piu’ il vantaggio competitivo di un’impresa è multidimensionale e quanto piu’ ciascuna dimensione è
basata su un insieme complesso di competenze organizzative tanto+risulta difficile x un concorrente
diagnosticare le determinanti del successo. Il risultato di questa ambiguità causale è l’imitabilità incerta:
quando c’è ambiguità cioè poca chiarezza sulle cause del successo di una azienda leader, ogni tentativo di
imitarne la strategia ha un successo incerto. 4)acquisizione di risorse o competenze può avvenire con due
modi: acquistarle o crearle. La capacità di acquistare risorse o competenze dal mercato dei fattori dipende
dalla loro trasferibilità tra imprese. L’alternativa è la creazione mediante investimento diretto. Il primo che
occupa una posizione o nicchia strategica sfrutta risorse e competenze in modo tale che il successivo entrante
non può uguagliare. La forma piu’semplice di vantaggio dl1^ mossa è il brevetto o copyright (con esso il
primo entrante ha il possesso di una tecnologica, di un prodotto o di un design da cui l’imitatore viene
escluso legalmente. Infine va detto che Il successo genera successo. Questo quando le risorse necessarie x
competere sono scarse, il primo a muoversi sul mercato si crea una reputazione con fornitori, clienti…che
non puo’ exr eguagliata dall’inseguitore, o quando si crea un vantaggio di costo sugli inseguitori come
risultato di un maggior effetto esperienza. TIPI DI VANTAGGIO COMPETITIVO, FATTORI E
STRATEGIE La differenziazione rispetto ai concorrenti è ottenuta quando l’impresa fornisce qlcsa di unico
che ha valore per il cliente al di la’ di una semplice offerta a basso prezzo. Nel perseguire un vantaggio di
costo invece l’obiettivo dell’impesa è qlo di diventare il leader di costo nel suo settore o segmento di mercato
(può vendere ad es. un prodotto standardizzato senza fronzoli). Combinando le due fonti di vantaggio
competitivo col campo d’azione dell’impresa – mercato allargato o segmento specifico – Porter definisce tre
strategie generiche: leadership di costo,differenziazione e focalizzazione. La strategia di leadership di
costo Le riduzioni di costo basate sull’esperienza sono date dalla combinazione di 4fattori: apprendimento
determinato dall’esperienza (learning by doing),economie di scala, innovazioni di processo, miglioramenti
nella progettazione del prodotto. A questi possiamo aggiungere altri tre fattori: 1)costo di
approvvigionamento: I fattori che determinano costi inferiori degli input sono: a) differenze di prezzo
dovute a localizzazione geografica (l’aspetto +importante è dato da differenze esistenti tra livelli salariali
vigenti nei diversi paesi; nei settori ad alta intensità di lavoro come l’abbigliamento, l’enorme differenza
salariale tra paesi industrializzati e PVS conferisce un vantaggio di costo quasi incolmabile x i produttori del
2°tipo. b) l’accesso a fonti di approvvigionamento a piu’ basso costo (in alcuni settori è probabile che alcune
imprese realizzino il vantaggio di costo x il fatto di possedere fonti di mat.prime a basso costo), c)potere
contrattuale (laddove i prodotti acquistati sono forniti da produttori oligopolistici, il diverso potere
contrattuale di cui dispongono le imprese nell’ambito di un settore può divenire un importante fonte di
vantaggio di costo); d) rapporti di collaborazione coi fornitori (in seguito al miglioramento qualitativo e
introduzione della programmazione Just in Time le+importanti imprese automobilistiche ad es. hanno ridotto
drasticamente il n. di fornitori e instaurato una piu’ stretta relazione con loro trattandoli come partner di LP
con cui condividere la tecnologia,piani di produzione e dati di costo) 2)grado di utilizzazione della
capacità produttiva: quando vi è una capacità produttiva in eccesso i costi fissi devono essere distribuiti su
un volume produttivo minore; se i costi fissi rappresentano una grossa parte dei costi totali la capacità
produttiva in eccesso può aumentare di moltissimo i costi unitari. Nei settori soggetti a fluttuazioni
impreviste della domanda, riuscire ad adeguare velocemente la capacità a livello della domanda può
rappresentare una fonte di vantaggio di costo 3) efficienza operativa-organizzativa: esiste talvolta un
margine di differenziale di costo tra imprese che realizzano prodotti simili; tale margine può attribuirsi alle
differenze residue di efficienza operativa e di spese generali amministrative. Tale inefficienza residua è detta
inefficienza X ed è stata spiegata con l’esistenza di risorse inutilizzate all’interno organizz.ne, dato che il
desiderio dei dipendenti è qlo di mantenere un qualche margine di inefficienza piuttosto che avere a che fare
con le tensioni tipiche derivanti dall’operare al massimo dell’efficienza. VANTAGGIO COMPETITIVO
NELLA STRATEGIA DIFFERENZIAZIONE PRODOTTO Attuare una differenziazione con successo
significa adeguare la capacità di offerta differenziata dell’impresa alla domanda di differenziazione dei
consumatori. Riguardo alle esigenze/preferenze dei consumatori si studiano i seguenti quesiti. A)
differenziazione e segmentazione. La differenziazione riguarda l’offerta di un qlcsa di unico ai propri clienti.
La segmentazione è una caratteristica della struttura di mercato, mentre la differenziazione è una scelta
strategica attuata dall’impresa. Le decisioni di differenziazione pxn exr connesse allo specifico segmento(ad
es. quando l’impresa offre un prodotto globale nel caso di un segmento transnazionale). B) attributi del
prodotto e posizionamento Circa tale quesito possiamo studiare vari metodi: valutazione in scala
multidimensionale (consente di rappresentare graficamente le percezioni dei consumatori sulle similarità e
sulle differenze esistenti tra prodotti concorrenti rispetto ai parametri relativi agli attributi dei prodotti),
l’analisi combinata (strumento efficace x l’analisi dell’intensità delle preferenze del consumatore associate ai
diversi attributi del prodotto; inizialmente si individauno gli attributi di un prodotto e poi una graduatoria di
prodotti ipotetici che possiedono diverse combinazioni di tali attributi; si può arrivare a una simulazione che
determina la % di clienti che preferirebbero un nuovo prodotto rispetto a prodotti concorrenti gia’disponibili
sul mercato) e l’analisi di prezzo edonistica (studia le differenze di prezzo tra prodotti concorrenti, mette in
relazione queste differenze con le diverse combinazioni di attributi offerti da ciascun prodotto; ci permette di
stimare il vantaggio di prezzo che la differenziazione è in grado di sostenere). C) ruolo dei fattori sociali e
psicologici: sono pochi i prodotti o servizi che vengono acquistati x soddisfare bisogni primari di
sopravvivenza; la maggior parte delle scelte di acquisto riflette altre finalità.Diventa essenziale esaminare i
fattori demografici (età,sesso,razza..), socioeconomici (reddito,grado istruzione) e psicografici (stile di
vita..). Elementi per differenziare l’offerta fattori di unicità: la differenziazione si preoccupa di offrire
unicità. Porter individua una serie di fattori che determina l’unicità sui quali l’impresa esercita un controllo:
caratteristiche del prodotto, servizi complementari (es. credito,consegna),intensità dell’att.di marketing
(es.livello investimenti pubblicitari), tecnologia impiegata, capacità ed esperienza dipendenti, qualità delle
materie prime B) costi della differenziazione la differenziazione comporta una maggiorazione dei costi. I
costi diretti della diff.ne comprendono costi per gli input di maggior qualità,costi x rafforzare la marca; circa
i costi indiretti, la diff.ne può limitare la possibilità di sfruttamento delle economie di scala e, richiedendo
l’innovazione di prodotta, ostacola lo sfruttamento delle economie derivanti dalla curva di esperienza. In
realtà non sempre la diff. determina un aumento costi. Ad es. con il total quality management l’eliminazione
dei difetti dei prodotti comporta un risparmio dei costi.
STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE E PMI
Le PMI optano x esportazioni xc si ha buon coordinamento funzioni aziendali,flessibilità nelle strategie di
prodotto, si sfruttano le economie esterne legate alle caratteristiche dell’ambiente economico in cui si opera
e derivanti da collaborazioni con altre imprese che magari forniscono info-materiali Pmi e globalizzazione
La globalizzazione è un complesso fenomeno socio-economico e tecnologico che si concreta
nell’affermazione di standard e di imprese leader a livello mondiale: essa si esplica in un processo di
omogeneizzazione (interpretazione poi smentita, anche perché non esiste un consumatore universale) dei
mercati,stili di vita, bisogni consumatori,forme d’impresa, condizioni di lavoro e tecnologie dei prodotti
offerti. Anzi si tende ad accrescere la complessità ambientale intesa come varietà e variabilità del
comportamento dei clienti: ciò incrementa l’eterogeneità della domanda sia tra un mercato-paese e l’altro sia
tra un segmento di mercato e gli altri all’interno dello stesso paese. A tal proposito si parla di marketing
interculturale cioè la comprensione delle peculiarità culturali di ogni società. Alcuni studiosi coniano
l’espressione marketing glocale x indicare la combinazione di benefici offerti dalla dimensione globale
(es.ampliamento mercato di sbocco e conseguimento economie di scala) con quelli offerti dalla dimensione
locale (>risposta a esigenze clienti esteri e difficile imitabilità del prodotto).Il marketing globale non
coincide con la standardizzazione dei prodotti: la realtà operativa presenta infatti situazioni in cui le imprese,
sia piccole,medie e grandi, attuano una strategia di differenziazione dei prodotti. E’ anche vero
che,considerando lo stesso tipo di segmento in diversi paesi, è possibile riscontrare elementi di similitudine.
Infatti considerando i singoli segmenti simili di molti paesi come parti di un unico mercato mondiale,
l’impresa può organizzare la produzione su grandi volumi,ottenendo consistenti economie di scala. Nel caso
dell’abbigliamento, le imprese dei paesi industrializzati si stanno indirizzando vs un mercato di massa
globale caratterizzato però da prodotti di qualità media o medio-alta che vengono offerti con peculiari
caratteristiche in termini di immagine,marca e a prezzi competititivi. Tali strategie di globalizzazione fanno
rif. all’omogeneizzazione dei consumi in certi segmenti di mercato a livello internazionale e sono
difficilmente perseguibili dalle PMI. Si può inoltre osservare che il mercato di un prodotto diventa globale
non solo x qualità tecnico-mercelogiche del bene ma anche perché l’impresa ha agito in modo che il prodotto
sembrasse globale. Le imprese più dinamiche sono indotte a decentrare i processi produttivi e a concentrarsi
su progettazione e commercializzazione a livello mondiale di un dato prodotto x un dato mercato. La
globalizzazione dei mercati e della concorrenza non comporta il fatto che non ci sarà piu’ futuro per le
piccole medie imprese. Le aziende non devono exr necessariamente grandi, né possedere un prodotto
finale standardizzato e universalmente interessante x competere in campo globale; esse hanno bisogno di
una risorsa differenziata in termini di conoscenze, esperienze,relazioni nonché di una strategia che sfrutti
in modo efficace la potenzialità concorrenziale di tale risorsa e delle competenze distintive collegate
(es.una tecnologia,un marchio). (molte pmi italiane sono ancora lontane da questa visione). Va detto
infine che studi hanno dimostrato che nelle peculiarità di una data area geografica si trovano delle condizioni
per il successo: vicinanza, rapporto di fiducia tra imprese, condivisioni di valori di una comunità locale. Sono
condizioni che possono ridurre i costi transazionali e consentire l’esternalizzazione di una serie di fasi
produttive. IL PRODOTTO GLOBALE DA UN PUNTO DI VISTA TECNOLOGICO PRODUTTIVO
dire tutto dl’altro libroPer ogni produzione e per ogni settore esiste un patrimonio di conoscenze
tecnologiche. Esiste anche un patrimonio culturale internazionale cui fanno rif. le imprese che intendono
operare in un settore o mercato e che devono acquisire conoscenze, esperienze e know-how. La conoscenza
in ogni singolo paese è non solo la base della crescita personale e professionale di un lavoratore ma anche la
principale determinante dei vantaggi competitivi nella concorrenza tra imprese e tra sistemi-paese. I
cambiamenti dei mercati internazionali richiedono infine flessibilità produttivta che inducono spesso le
imprese a passare da automazione rigida a flessibile. L’ETNOCENTRISMO DEL CONSUMATORE E
LE IMPLICAZIONI DELL’EFFETTO MADE IN SULLE STRATEGIE DELLE IMPRESE Per
etnocentrismo del consumatore si intende la sua propensione a preferire i prodotti nazionali rispetto a qli
importati. Ciò induce spesso il cliente a sovrastimare la qualità del prodotto domestico e a sottostimare qla
del prodotto estero alterando le scelte di acquisto. La fabbricazione di un prodotto nel mercato in cui esso
sarà anche venduto non solo consente all’impresa multinazionale di essere piu’ vicina ai clienti ma anche di
confondere l’origine del prodotto e superare così la diffidenza dei consumatori piu’ etnocentrici. La scelta di
localizzare la in luoghi diversi va fondata su un calcolo di convenienza economica e sulle valutazioni di
qualità prodotto e percezioni dei clienti. I consumatori tendono a creare una specie di gerarchia di paesi, in
base alla quale giudicano il prodotto straniero (i prodotti provenienti dai paesi piu’ sviluppati
economicamente sono valutati piu’ favorevolmente). Le imprese dei paesi giudicati negativamente dai
consumatori possono compensare tale situazione fornendo incentivi ai commercianti, o stipulando un
accordo con un distributore estero che gode di un’immagine/reputazione di prestigio nel mercato di sbocco
del prodotto o attuando efficaci politiche di comunicazione o riducendo il prezzo di vendita del prodotto x
stimolare la domanda. Quindi la conoscenza dell’effetto made in in sostanza è utile x attenuare con
appropriate manovre di marketing le eventuali percezioni negative o viceversa per sfruttare le opportunità
legate a percezioni positive. La rilevanza dell’effetto COUNTRY OF ORIGIN: L’espressione country of
origin assume che il prodotto sia fabbricato in un singolo paese; ma l’attuale contesto economico tende a
frazionare il processo produttivo in differenti aree geografiche spostando la fabbricazione del prodotto o di
componenti nei paesi dove il costo del lavoro è piu’ basso. Il concetto di country of origin assume una
connotazione multidimensionale se un prodotto viene progettato in un paese, assemblato in un altro e
realizzato con parti componenti fabbricate in altri paesi. Ne consegue la necessità di scomporre l’effetto del
paese di origine in piu’ dimensioni: l’effetto del paese di progettazione (country of design), l’effetto del paese
di assemblaggio (country of assembly) o di fabbricazione (country of manufacture), e l’effetto del paese di
origine dell’impresa multinazionale (country of corporation) o del marchio (country of brand). Da alcune
indagini è emerso che il country of design è la componente del country of origin che esercita l’influenza
maggiore sulle percezioni di qualità del bene del consumatore. Va detto infine che per i marchi forti
l’immagine del brand tende a prevalere sull’immagine del paese di fabbricazione, mentre per i marchi deboli
accade il contrario. L’INSERIMENTO DELLE MPI IN NETWORK MEDIANTE COLLEGAMENTI
DI TIPO ELETTRONICO E’stata evidenziata l’importanza delle reti tra imprese specie tra quelle di
minor dimensioni nell’era della globalizzazione. Tale forma organizzative consente alle PMI di meglio
competere con le aziende +grandi, favorisce l’apprendimento, permette di aumentare l’efficienza dell’attività
svolta in cooperazione e consente di sfruttare economie di scala. I meccanismi alla base del commercio
elettronico possono aprire nuove opportunita’ per la cooperazione tra imprese: l’uso di internet,
videoconferenze… aprono nuovi confini. I nuovi network di produzione possono diventare internazionali,
nel senso che essi sono composti da imprese localizzate in diversi paesi. La bonta’ della comunicazione
dipende non solo dal tipo di canale utilizzato ma anche dalle interazioni personali che pongono le basi x la
creazione del clima di fiducia necessario x lo sviluppo di relazioni durature. Per certi aspetti le PMI hanno
buone basi x competere a livello globale: la globalizz.ne ha provocato un certo livellamento dell’accesso alla
conoscenza e alla tecnologia grazie alle reti e ai database elettronici.. RIFLESSIONI SULLE PMI una
certa strategia che è risultata valida x un’impresa puo’ non essere valida per un’altra che opera con altre
risorse e obiettivi; si stanno facendo frequenti le scelte di espansione tramite rapporti di collaborazione con
altre aziende per realizzare un business; le potenzialità competitive dell’impresa sui mercati internzli
risultano tanti maggiori tanto piu’ efficaci sono le modalita’ di integrazione della singola azienda con il
proprio sistema paese e quanto piu’ elevato è il livello di efficienza di varie istituzioni (es.Pubb.Amminstzn);
le difficoltà dell’impresa che vuole internazionalizzarsi sono tanto maggiori quanto piu’ scarse sono le
interazioni positive tra mondo economico,contesto sociale e politico.
ASPETTI INNOVATIVI NEI PROCESSI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
Il traffico di perfezionamento attivo e il traffico di perfezionamento passivoIl traffico di
perfezionamento è una modalità di decentramento internazionale della produzione e può assumere due
forme: attivo (riguarda specie settore meccanica,chimica,petrolifero; quando un bene viene importato
temporaneamente nel territorio economico dell’UE per essere sottoposto ad alcune lavorazioni (cioè
perfezionato) e viene poi riesportato verso il paese di provenienza; i costi di trasporto devono essere
contenuti) e passivo (quando un bene viene esportato temporaneamente per essere sottoposto a ulteriori
lavorazioni (cioè perfezionato) al di fuori del territorio economico dell’UE e viene poi reimportato nel paese
di origine). Importante è poi il decentramento produttivo internazionale (o subfornitura internaz.le)
quando un’impresa di un determinato paese commissiona ad un’impresa di un altro paese la fabbricazione e
talvolta la progettazione di un semilavorato,componente o prodotto finito. L’azienda estera si assume il
rischio economico di impresa e l’impresa committente non sostiene alcun costo fatta eccezione per i costi
transazionali e per i costi di controllo (es. lavorazioni conformi qualitativamente). Nel traffico di
perfezionamento passivol’azienda estera effettua le trasformazioni richieste e riconsegni alla prima impresa
il bene che ha così acquisito maggior valore aggiunto. I vantaggi sono costi di fabbricazione più bassi e
sfruttamento di competenze tecnologiche possedute dall’impresa. Il TPerfPass è molto diffuso nell’ambito di
semilavorati e parti componenti a basso valore aggiunto in molti settori produttivi (calzature,
abbigliamento..che operano con marchi qualificati sul mercato dei prodotti finiti) TEOREMA DELLE
INTERDIPENDENZE SETTORIALI: Quando le aziende di un dato paese esportano componenti,
tecnologie e semilavorati vendendo ad imprese estere produttrici di beni finiti, esse provocano rilevanti
effetti sui processi concorrenziali a livello internazionale di quei beni. Ad es. nel settore dei macchinari o
calzaturiero ci sono casi di imprese produttrici di componenti che hanno esportato suole col marchio made in
italy, vendendole ad imprese di PVS, che offrono poi il prodotto finito cioè le calzature sui mercati
internazionali, con conseguenti effetti sulla concorrenza portata alla aziende calzaturiere italiane. I pti di
forza delle imprese italiane sono stati offerti anche all’aziende europee .. LA GESTIONE DEL
BUSINESS NELLE IMPRESE INDUSTRIALI: innovazione e approcci La caratteristica
distintiva delle aziende che seguono strategie globali è che alla fine tutte quante cercano il predominio
prodotto/mercato su base mondiale. Non si deve ritenere che l’unica maniera x diventare globali sia qla di
svolgere tutte le attività necessarie x produrre e vendere prodotti finiti, come richiesto da un dato sistema del
valore.Si può invece procedere esaminando risorse tangibili o intangibili necessarie x eseguire tutte le attività
di un dato business system. In alcune situazioni,nell’ottica della gestione del business, basterebbe autorizzare
l’impiego di una particolare risorsa (si pensi ad es. alla licenza di fabbricazione o franchising). In altri casi
potrebbe essere preferibile una sussidiaria che includa l’uso comune di tutte le risorse aziendali. Le forme di
internazionalizzazione+adottate dalle PMI riguardano la funzione di commercializzazione tramite apertura di
filiali commerciali o attraverso l’integrazione verticale a valle nel settore della distribuzione all’estero..
Interessanti risultati economici vengono ottenuti tramite operazn internazionali di licenze di fabbricazione e
di cessione di marchio, anche se consentono minor controllo di vantaggi competitivi. Gli elementi che
favoriscono l’internazionalizz.ne della funzione produttiva sono l’assenza di barriere commerciali.
L’accresciuta complessità dell’ambiente in certi casi puo’ dar vita a vincoli e minacce x l’impresa; in altri
casi può offrire nuove opportunità purché in un dato momento il management possieda risorse e competenze
appropriate. UNA NUOVA STRATEGIA PER L’INTERNAZIONALIZZAZIONE Attualmente la
maggior parte dl PMI attua una strategia di diversificazione produttiva diretta a scegliere quale prodotto
fabbricare per quale mercato. La mission principale di una possibile azienda diversificata può essere quello
di progettare e fabbricare il prodotto adatto x un determinato segmento di mercato di uno o piu’ paesi. Il
problema dell’internaz.ne dell’impresa oggi non puo’ exr piu’ posto solo nei termini quali prodotti fabbricare
x quali mercati. Un nuovo approccio strategico con cui le imprese affrontano oggi l’attività economicoproduttiva consiste nell’analizzare come puo’ essere sezionato il ciclo economico-produttivo completo di un
bene nelle varie funzioni (es.progettazione,marketing..) e quali attività di supporto occorrono x svolgere le
diverse funzioni operative. In altri termini si devono decidere la localizzazione delle strutture operative e le
modalita’ tecnico-organizzative di svolgimento delle attività individuate. Una scelta strategica x ogni
impresa è decidere quali funzioni e attività è conveniente svolgere all’interno dell’impresa e quali far
svolgere ad altre imprese specializzate (outsorcing). La strategia internazionalizzazione diventa+ complessa,
cioè occorre decidere non solo in quali mercati operare e con quali linee di prodotto, ma anche quanto e
come investire in ogni linea di prodotti. Va detto dunque che l’impresa formula il processo decisionale in 2
fasi: analizza le proprie risorse e competenze distintive,confrontando il proprio patrimonio tecnologico,
cultura,potere di mercato con le risorse e competenze dei concorrenti e decide successivamente in quali
funzioni è conveniente investire e quante risorse vanno allocate in tali funzioni. L’impresa attua così una
diversificazione che la porta a svolgere diverse funzioni economiche nei differenti business (ad es. può
privilegiare in uno la produzione, in un altro la commercializzazione…)..