“Il “posizionamento” del significato di strategia accolto in

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TEST DI AUTOVALUTAZIONE APPENDICE A
“Il “posizionamento” del significato di strategia accolto in questo
volume”
del libro“Le strategie competitive” McGraw-Hill, 2014
Domanda 1
Le “quattro P” della strategia sono:
1. strategia come piano
2. strategia come prezzo
3. strategia come modello
4. strategia come prodotto
5. strategia come posizione
6. strategia come people
7. strategia come prospettiva
8. strategia come promozione
Risposta: 1, 3, 5, 7
Domanda 2
Nella teoria dei giochi la strategia viene considerata come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 1
Domanda 3
Nel campo militare la strategia viene considerata come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 1
Domanda 4
Quando si riscontrano espressioni del tipo: “quell’impresa ha una strategia di
qualità”, oppure “l’azienda è caratterizzata da una strategia di volume vincente”,
viene adottata implicitamente l’accezione di strategia come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 3
Domanda 4
Quando la strategia raffigura la forza mediatrice tra organizzazione e il suo territorio,
cioè il legame fra l’impresa e il suo ambiente, viene adottata implicitamente
l’accezione di strategia come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 5
Domanda 5
Quando si riscontrano espressioni del tipo: “è una azienda con una strategia
internazionale, con una strategia globale”, “l’impresa persegue una strategia di
nicchia, focalizzata su...”, “la strategia di leadership nazionale dell’azienda...” e così
via, viene adottata implicitamente l’accezione di strategia come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 5
Domanda 6
Quando la strategia è per l’azienda ciò che la “personalità” è per l’individuo, ciò che
per gli antropologi è la “cultura”, ciò che per i sociologi è l’“ideologia”, ciò che per i
teologi è l’”anima”, viene adottata implicitamente l’accezione di strategia come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 7
Domanda 7
Definire la strategia aziendale come “il disegno che definisce il sistema delle attività
aziendali, orientandole verso risultati e obiettivi comuni” significa accogliere la
accezione di strategia come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 3, 5
Domanda 8
In termini di caratteristiche delle strategie di successo il concetto di strategia proposto
nel volume accoglie la accezione di strategia come:
1. piano
2. prezzo
3. modello
4. prodotto
5. posizione
6. people
7. prospettiva
8. promozione
Risposta: 1, 7
Domanda 9
La definizione di strategia accolta in questo scritto, è – rispetto al concetto di strategia
proposta da Porter - :
1. più focalizzato e meno generico
2. più ampio (il “sistema delle attività” amplia il tradizionale concetto di “catena
di valore” di Porter)
3. più articolato (il “sistema delle attività” non si pone solo a livello business)
4. più semplice (si riferisce solo ai risultati economico-finanziari e a quelli
competitivi)
Risposta: 2, 3
Domanda 10
Seguendo l’accezione di strategia proposta nel libro, cosa non è “strategia”?
1. Un modello (schema da seguire mediante una serie di azioni)
2. Una prospettiva (percezione radicata del mondo)
3. Una tattica (scelta contingente)
4. Una politica (scelta riferita a singoli mercati o interlocutori)
5. Un piano (guida per affrontare una situazione)
Risposta: 3 e 4
Domanda 11
Porter classifica come segue le attività generali generatrici di valore
1. Attività primarie e attività secondarie
2. Attività di base e attività di supporto
3. Attività primarie e attività di supporto
4. Attività di base e attività secondarie
Risposta: 3
Domanda 12
Quali – fra i seguenti elementi – non compongono – secondo Porter – quell’insieme
di attività generatrici di valore denominato “Catena del Valore”?
1. Logistica in uscita
2. Produzione
3. Servizi
4. Marketing
5. Marketing e vendite
Risposta: 2 e 4
Domanda 13
Quanti e quali sono gli approcci alla gestione strategica che si riscontrano nella realtà
e che sono proposti dalla letteratura di strategic management?
1. due: ABV e RBV
2. tre: ABV, RBV e SBV
3. quattro: ABV. RBV, PBV e SBV
4. quattro: ABV, KBV, PBV e SBV
5. cinque: ABV, RBV, PBV, SBV e CSV
Risposta: 4
Domanda 14
Lo schema concettuale proposto da Porter alla gestione strategica può essere
ricondotto al seguente approccio:
1. Activity Based View (ABV), la prospettiva basata sulle attività
2. Resource Based View (RBV), la prospettiva basata sulle risorse
3. Knowledge Based View (KBV), la visione basata sulle conoscenze
4. Performance Based View (PBV), l’approccio basato sui risultati
5. Stakeholder Based View (SBV), la concezione basata sui portatori di interessi
6. Creating Shareholder Value (CSV), la concezione basata sulla creazione del
valore per gli azionisti
Risposta: 1
Domanda 15
Lo schema concettuale proposto da Penrose alla gestione strategica può essere
Risposta: 2
Domanda 16
Lo schema concettuale proposto da Kaplan e Norton alla gestione strategica può
essere ricondotto al seguente approccio:
Risposta: 4
Domanda 17
Lo schema concettuale proposto da Freeman alla gestione strategica può essere
Risposta: 5
Domanda 18
La tradizione dell’Economia Aziendale italiana, quando utilizza il concetto di
“gestione” si riferisce al seguente approccio di gestione strategica:
Risposta: 1
Domanda 19
“organizzazione” si riferisce al seguente approccio di gestione strategica:
Risposta: 3
Domanda 20
“rilevazione” si riferisce al seguente approccio di gestione strategica:
Risposta: 4
Domanda 21
La tradizione dell’Economia Aziendale italiana, in particolare la Scuola fondata da
Carlo Masini, ha adottato il seguente approccio di gestione strategica:
2.
3.
4.
5.
6.
Resource Based View (RBV), la prospettiva basata sulle risorse
Knowledge Based View (KBV), la visione basata sulle conoscenze
Performance Based View (PBV), l’approccio basato sui risultati
Stakeholder Based View (SBV), la concezione basata sui portatori di interessi
Creating Shareholder Value (CSV), la concezione basata sulla creazione del
Risposta: 5
Domanda 22
Gli approcci alla gestione strategica valorizzati nell’accezione di strategia proposta
nel volume sono:
TEST DI AUTOVALUTAZIONE Appendice B “L’individuazione del (o dei)
business: una metodologia”
Domanda 1
Il concetto base nell’analisi strategica che consente di seguire la metodologia per
l’individuazione del (o dei) business è:
1. la struttura organizzativa e, in dettaglio, le divisioni presenti
nell’organigramma aziendale
2. la combinazione prodotto/mercato
3. il core business
4. il mercato originale dell’azienda
5. Il prodotto (o il marchio) dell’azienda con maggior notorietà
Risposta: 2
Domanda 2
Su quale, fra i seguenti elementi, è opportuno soffermare prevalentemente
l’attenzione nell’analisi della matrice prodotti/mercati per individuare i business
dell’azienda?
1. Struttura dell’offerta
2. Caratteristiche della domanda
3. Dinamica concorrenziale
4. Fattori critici di successo
5. Struttura dei costi e del ciclo monetario
Risposta: 4
Domanda 3
Individuare le affermazioni corrette:
1. Quando le somiglianze fra tutte le combinazioni prodotto/mercato di una
impresa prevalgono sulle loro diversità, siamo di fronte ad una azienda monobusiness
2. Quando si individua una combinazione prodotto/mercato con caratteristiche
autonome rispetto alle altre combinazioni prodotto/mercato, siamo di fronte a
un business composto da una sola combinazione prodotto/mercato
3. Quando le somiglianze fra tutte le combinazioni prodotto/mercato di una
impresa prevalgono sulle loro diversità, siamo di fronte ad una azienda multibusiness
4. Quando le somiglianze fra due o più combinazioni prodotto/mercato
prevalgono sulle diversità, tali combinazioni prodotto/mercato sono aggregabili
in un unico business
5. Quando ci si trova di fronte a una “matrice diagonale”, ad ogni combinazione
prodotto/mercato corrisponde un business diverso
6. Se possiamo paragonare le combinazioni prodotto/mercato agli “atomi
strategici”, i business rappresentano le “molecole” dell’assetto strategico
aziendale
7. Se possiamo paragonare i business agli “atomi strategici”, le combinazioni
prodotto/mercato rappresentano le “molecole” dell’assetto strategico aziendale
Risposta: 1, 2, 4, 5, 6
TEST DI AUTOVALUTAZIONE APP. C “Strategia e valore delle azioni”
Domanda 1
Il valore delle azioni è il valore:
1. del capitale sociale
2. del capitale netto
3. risultate dalla differenza fra capitale investito e debt
4. attribuito all’azienda dai potenziali acquirenti
5. attribuito ai risultati previsti sul lungo periodo per l’azionista
Risposta: 5
Domanda 2
Strategia e valore hanno in comune la seguente caratteristica:
1. non si possono misurare
2. non si misurano, se non nel breve periodo
3. si misurano sul lungo periodo
4. si misurano solo se l’azienda è quotata in borsa
Risposta: 3
Domanda 3
La prospettiva di lungo periodo è quella che:
1. pone in primo piano gli elementi fondamentali del valore dell’azienda
2. pone in primo piano gli elementi fondamentali della capacità sistematica di
produrre risultati futuri per gli azionisti
3. non si basa sugli elementi che in un certo momento possono alterare in modo
transitorio la capacità sistematica di produrre risultati futuri per gli azionisti
4. non si basa sugli elementi che in un certo momento possono alterare in modo
transitorio la percezione di questa capacità da parte degli investitori
Domanda 4
I flussi di cassa disponibili (o flussi di cassa espressi prima delle operazioni
finanziarie) o “free cash flow” scaturiscono:
1. dalla capacità dei singoli business di generare, al lordo delle imposte, flussi di
cassa
2. dalla capacità dei singoli business di generare, al netto dei fabbisogni
d’investimento, flussi di cassa
3. dalla capacità dei singoli business di generare, al netto delle imposte e dei
fabbisogni d’investimento, flussi di cassa
4. dalle sole attività correnti e dalle attività di set up dell’azienda
5. dalle sole attività di set up dell’azienda
6. dalle attività correnti e dalle attività di set up dell’azienda
7. solo dal posizionamento strategico
8. solo dal vettore di rinnovamento strategico
9. dal posizionamento strategico e dal vettore di rinnovamento strategico
Risposta: 3, 6, 9
Domanda 5
I flussi di cassa disponibili (o flussi di cassa espressi prima delle operazioni
finanziarie) o “free cash flow”:
1. dipendono solo dalle variazioni di patrimonio netto derivanti dalla gestione
2. dipendono solo dalle variazioni di capitale investito derivanti dalla gestione
3. dipendono dalle variazioni di patrimonio netto e di capitale investito derivanti
dalla gestione
4. sono qualificati da una certa distribuzione nel tempo e da una certa esposizione
al rischio
Risposta: 3, 4
Domanda 6
Le determinanti di tutte le valutazioni aziendali sono:
1. il posizionamento strategico attuale dell’azienda
2. l’ammontare del Debt e della Posizione Finanziaria Netta
3. l’avviamento positivo (goodwill) o negativo (badwill) maturato
4. il vettore di rinnovamento strategico attuale dell’azienda
5. i risultati economico-finanziari che la strategia aziendale è destinata a produrre
6. la tecnica di valutazione dei risultati economico-finanziari
Domanda 7
I piani di stock option hanno prodotto le seguenti conseguenze positive
1. la maggiore consapevolezza delle determinanti del valore da parte del
management una maggiore attenzione nell’impiego del capitale investito
2. una maggiore attenzione nella politica degli investimenti in immobilizzazioni e
in capitale circolante
3. elevati livelli d’indebitamento che hanno permesso in alcuni casi di ottenere
aumenti di valore eccezionali per gli azionisti
4. la tendenza a gestire l’azienda con una logica di breve periodo
Risposta: 1, 2
Domanda 8
Rispetto ai criteri di valutazione delle performance basati sulla redditività, i criteri
fondati sul valore si differenziano per i seguenti aspetti:
1. valutano le performance in base ai dati contabile e non ai dati di mercato
2. valutano le performance in base ai dati di mercato e non ai dati contabili
3. presuppongono una valutazione del rischio più accurata
4. presuppongono una valutazione del rischio meno accurata
5. favoriscono una valutazione delle performance non limitata alla prospettiva
dell’azienda, ma estesa anche al punto di vista dell’azionista
6. comportano difficoltà tecniche minori
7. comportano difficoltà tecniche maggiori
Domanda 9
Il rischio sistematico:
1. è il rischio che l’azionista non può neutralizzare mediante la diversificazione
2. corrisponde al rischio specifico
3. è il rischio che l’azionista può neutralizzare mediante la diversificazione
4. è stato oggetto di studio da parte della teoria finanziaria che ha sviluppato
tecniche sofisticate per misurarlo e per determinarne il premio (CAPM e APT)
5. non è staro oggetto di studi significativi per la sia valutazione
6. viene neutralizzato se l’investitore non concentra più di un ventesimo dei
propri investimenti in nessun titolo (nel caso in cui gli investimenti siano
realizzati in attività non correlate)
7. viene neutralizzato se l’investitore non concentra più di un trentesimo dei
realizzati in attività correlate)
Risposta: 1, 4
Domanda 10
Il rischio non sistematico:
1. è il rischio che l’azionista non può neutralizzare mediante la diversificazione
2. corrisponde al rischio specifico
3. è il rischio che l’azionista può neutralizzare mediante la diversificazione
4. è stato oggetto di studio da parte della teoria finanziaria che ha sviluppato
tecniche sofisticate per misurarlo e per determinarne il premio (CAPM e APT)
5. non è staro oggetto di studi significativi per la sia valutazione
realizzati in attività non correlate)
8. viene neutralizzato se l’investitore non concentra più di un trentesimo dei
Risposta: 2, 3, 5, 6, 8
Domanda 11
Quale, fra le diverse applicazione del metodo dei multipli, è la più criticata?
1. Quella basata sul fatturato
2. Quella basata sull’EBITDA
3. Quella basata sull’EBIT
4. Quella basata sul P/E
Risposta: 1
Domanda 13
Il metodo di valutazione basato sull’EVA TM
1. è un metodo di determinazione della remunerazione assicurata agli investitori
2. è un metodo di determinazione della differenza tra la remunerazione di fatto
assicurata agli investitori e la remunerazione considerata “soddisfacente” per
loro
3. è ancorato ai dati contabili
4. non è ancorato ai dati contabili
5. si basa su informazioni consuntive
6. si basa su non su informazioni preventive
7. usa uno schema di riferimento nella valutazione dei risultati che è vicino per
impostazione e lessico a quello diffuso in molte aziende
8. usa uno schema di riferimento nella valutazione dei risultati che è lontano per
impostazione e lessico a quello diffuso in molte aziende
9. sviluppa un indicatore di performance distante dalle principali determinanti del
valore
10.sviluppa un indicatore di performance coerente con le principali determinanti
del valore
11.si presta a rappresentare una base di riferimento stabile per la remunerazione
del management
Risposta: 2, 3, 5, 7, 10, 11
Domanda 14
A fronte del fatto che l’andamento del valore dell’azione risente di due componenti
diverse (una principale di lungo periodo, legata alla capacità di produrre flussi di
cassa per gli azionisti nella forma di dividendi; e una componente secondaria, legata
al tentativo di anticipare la formazione delle aspettative degli altri), cosa dovrebbe
fare il top management?
1. dovrebbe rassegnarsi all’esistenza della componente secondaria e concentrarsi
sulla componente principale
2. dovrebbe rassegnarsi all’esistenza della componente principale e concentrarsi
sulla componente secondaria
3. dovrebbe dedicarsi soprattutto a migliorare la strategia dell’azienda
4. dovrebbe dedicarsi alla capacità di produrre flussi di cassa nel medio-lungo
termine
5. dovrebbe dedicarsi alla capacità di produrre flussi di cassa nel breve termine
6. dovrebbe concentrare la propria politica di comunicazione e di “vendita
dell’azione” nei confronti dei soggetti che si riconoscono nell’approccio di
medio-lungo termine
7. dovrebbe concentrare la propria politica di comunicazione e di “vendita
dell’azione” nei confronti dei soggetti che si riconoscono nell’approccio
speculativo
8. dovrebbe cercare di fare squadra con un team di manager e un team di azionisti
disposti a lavorare con un orizzonte di lungo periodo nella valutazione delle
performance
Risposta: 1, 3, 4, 6, 8
Domanda 15
I metodi di valutazione fondati sull’EBITDA:
1. sono indubbiamente più semplici di quelli fondati sul valore delle azioni
2. sono (a prima vista) più semplici di quelli fondati sul valore delle azioni
3. sono i più utilizzati poiché utilizzano un parametro di performance vicino al
lessico tradizionale del bilancio (il MOL)
4. sono i più utilizzati poiché utilizzano una misura di performance che fa parte
dei principi contabili generalmente accettati a livello internazionale e nazionale
5. sono i più utilizzati poiché utilizzano un parametro di performance che è una
“non GAAP measure”
6. sono più utilizzati poiché utilizzano un parametro di performance che favorisce
l’adozione di politiche contabili spregiudicate, quando non apertamente
fraudolente
Domanda 16
E’ impossibile infatti aumentare il valore delle azioni nel medio-lungo periodo senza
ottenere nello stesso tempo la soddisfazione e il consenso:
1. dei clienti
2. dei dipendenti
3. dei fornitori
4. degli altri soggetti (oltre a clienti e dipendenti) coinvolti nell’attività aziendale
(eccetto i fornitori)
5. degli altri soggetti (oltre a clienti, dipendenti e fornitori) coinvolti nell’attività
aziendale
Domanda 17
Un’azienda che desideri orientarsi alla produzione di valore in una logica di mediolungo periodo deve
1. dotarsi di manager che non si lascino sedurre dall’idea di realizzare guadagni
facili alimentando e sfruttando bolle speculative che gonfino il valore
dell’azione
2. dotarsi di azionisti con una aspettativa corrispondente di crescita del valore
azionario
3. dotarsi di regole che incoraggino le persone a comportarsi e a decidere con una
prospettiva di medio-lungo periodo
4. dotarsi di una strategia fatta in particolare di una valida componente di
rinnovamento strategico
5. dotarsi di una strategia fatta nello stesso tempo di posizionamento strategico e
di rinnovamento strategico
6. dotarsi di una strategia fatta di attività di set up coerenti sia esternamente, sia
internamente
7. dotarsi di una strategia fatta nello stesso tempo di attività correnti e di attività
di set up
8. dotarsi di una strategia fatta nello stesso tempo di politiche di spremitura e di
“cannon ball strategy”
9. dotarsi di una politica di comunicazione in grado di limitare i problemi di
“percezione distorta” del valore da parte degli investitori o dei compratori
potenziali
Risposta: 1, 2, 3, 5, 7, 9
Domanda 18
Gli indicatori di performance economico-finanziari possono essere ricondotti a:
1. lo stato patrimoniale
2. il bilanced scorecard
3. il conto economico
4. il WACC
5. il flusso di cassa
6. il valore delle azioni
7. gli indici di redditività
Domanda 19
In assenza di interventi degli azionisti, il risultato economico e la variazione del
capitale investito determinano:
1. la variazione di patrimonio netto per effetto della gestione in un certo periodo
di tempo
2. la variazione della posizione finanziaria netta
3. la variazione del valore azionario
4. la variazione del rapporto Debt/Equity
5. i flussi di cassa riconducibili ai business integrati dagli oneri finanziari netti e
dagli effetti fiscali
Risposta: 2, 5
TEST DI AUTOVALUTAZIONE CAP. 1
“La strategia aziendale”
e del BLOCCO 1 del corso Strategia Competitiva 2013-14
Domanda 1
1. tutte le imprese hanno una strategia
2. non tutte le imprese hanno una strategia
3. la definizione di strategia prescinde da qualsivoglia giudizio di merito sulla
stessa
4. la definizione di strategia implica un giudizio di merito sulla stessa
5. Il concetto di strategia è declinabile a dei sottosistemi costituenti i business
6. Il concetto di strategia riguarda l’impresa nella sua interezza, e non è
declinabile a dei sottosistemi dell’impresa
Risposta: 1, 3, 5
Domanda 2
1. La strategia è il disegno che definisce le risorse utili a conseguire un vantaggio
competitivo
2. La strategia è il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali
3. La strategia è il disegno della proposition dell’impresa nei confronti dei clienti
target
4. il management ha sempre coscienza di tale disegno
5. il management non ha sempre coscienza di tale disegno
6. la strategia è efficace quando l’azienda raggiunge risultati coerenti con gli
obiettivi prescelti
7. la strategia è efficace solo quando l’azienda crea valore esclusivamente per gli
azionisti (shareholder value)
Risposta: 2, 5, 6
Domanda 3
Obiettivi e risultati:
1. sono scelti con riferimento alle medesime variabili
2. sono scelti con riferimento a differenti variabili
3. sono rispettivamente scelti e misurati con riferimento alle medesime variabili
4. sono rispettivamente scelti e misurati con riferimento a differenti variabili
5. sono misurati con riferimento alle medesime variabili
6. sono misurati con riferimento a differenti variabili
Risposta: 3
Domanda 4
Gli obiettivi aziendali si riconducono semplicemente:
1. alla redditività
2. all’aumento di valore delle azioni
3. alla redditività e all’aumento di valore delle azioni
4. a nessuna delle riposte precedenti
Risposta 4
Domanda 5
Nelle imprese di successo gli obiettivi aziendali sono definiti in base alle aspettative:
1. degli azionisti di maggioranza
2. di tutti gli azionisti
3. di tutti gli azionisti e di tutti i collaboratori
4. di tutti gli interlocutori rilevanti con i quali l’azienda si confronta
5. di tutti i clienti, gli azionisti e i collaboratori
Risposta: 4
Domanda 6
Nelle imprese di successo, nel lungo periodo:
1. gli azionisti possono essere soddisfatti soltanto dopo che sia stato assicurato un
consistente livello di soddisfazione dei clienti
consistente livello di soddisfazione dei clienti e dei collaboratori
consistente livello di soddisfazione dei clienti, dei collaboratori e degli altri
stakeholder
Risposta: 3
Domanda 7
Gli azionisti stabili (non speculativi):
1. possono essere soddisfatti soltanto dopo che sia stato assicurato un consistente
livello di soddisfazione dei clienti
livello di soddisfazione dei clienti e dei collaboratori
livello di soddisfazione dei clienti, dei collaboratori e degli altri stakeholder
Risposta: 3
Domanda 8
Tutte le imprese producono tre ordini di risultati:
1. ambientali, finanziari, sociali
2. competitivi, economici, ambientali
3. sociali, competitivi, economico-finanziari
4. finanziari, ambientali, competitivi
5. economici, finanziari, sociali
6. economici, finanziari, ambientali
Risposta: 3
Domanda 9
1. Il sistema delle attività è indirizzato al raggiungimento dei risultati
2. Il sistema delle attività è la determinante della strategia
3. Il sistema delle attività è definito dalla strategia
4. Il sistema delle attività è indirizzato al raggiungimento degli obiettivi ed è la
determinante dei risultati.
5. Il sistema delle attività è composto da due sottoinsiemi interconnessi: quello
delle attività correnti e quello delle attività di set up
6. Il sistema delle attività è composto da due sottoinsiemi interconnessi: quello
delle attività correnti e quello delle attività non correnti
Risposta: 3, 4, 5
Domanda 10
Le attività correnti:
1. sono rappresentate tipicamente dalle attività di acquisto, produzione e vendita
(e da tutte le relative attività di supporto) che si succedono in modo ricorrente
2. definiscono il posizionamento strategico attuale di un’azienda
3. rappresentano la determinante principale dei risultati ottenuti nel periodo in cui
sono svolte
4. contribuiscono direttamente alla soddisfazione solo dei clienti
5. contribuiscono direttamente alla soddisfazione non solo dei clienti, ma anche
dei collaboratori
6. contribuiscono direttamente alla soddisfazione non solo dei clienti e dei
collaboratori, ma anche degli azionisti
7. contribuiscono direttamente alla soddisfazione non solo dei clienti, dei
collaboratori e degli azionisti, ma anche degli altri stakeholders
Domanda 11
Le attività di set up:
1. pongono le condizioni per lo svolgimento delle attività correnti
2. pongono le condizioni per il rinnovamento delle attività correnti
3. costituiscono il “vettore di rinnovamento strategico” di un’azienda
4. permettono il passaggio dal posizionamento strategico attuale al
posizionamento strategico futuro
5. esprimono pienamente i propri risultati soltanto in tempi successivi rispetto al
periodo in cui si svolgono
6. nel periodo in cui sono svolte generano per lo più soltanto investimenti e costi
di esercizio
7. sono tipicamente ripetitive
8. sono le attività primarie
9. sono le attività di supporto
10. sono una determinante secondaria dei risultati del periodo in cui sono
compiute
11. pongono le condizioni di svolgimento delle future attività correnti
Risposta: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10, 11
Domanda 12
La strategia richiede di considerare:
1. il posizionamento strategico attuale
2. il posizionamento strategico futuro
3. l’orientamento strategico (posizionamento strategico futuro e vettore di
rinnovamento strategico)
4. l’orientamento strategico (posizionamento strategico obiettivo e vettore di
rinnovamento strategico)
Risposta: 1, 4
Domanda 13
Indicare quali – fra le seguenti espressioni – sono quelle valide:
1. le attività correnti esprimono il posizionamento strategico
2. le attività di set up esprimono il vettore di rinnovamento strategico
3. la direzione strategica è la posizione strategica target ed è rappresentata dalle
attività di domani
4. le attività di set up muovono l’azienda dal posizionamento strategico attuale al
posizionamento strategico futuro
5. il posizionamento strategico futuro di solito coincide con il posizionamento
strategico obiettivo
Domanda 14
Indicare quali – fra le seguenti espressioni – sono quelle valide:
1. il posizionamento attuale è la determinante principale dei risultati economicofinanziari attuali
2. le attività correnti attuali sono la determinante principale dei risultati
economico-finanziari attuali
3. il posizionamento attuale è la determinante secondaria dei risultati economicofinanziari attuali
4. le attività di set up sono la determinante principale dei risultati economicofinanziari attuali
5. il vettore di rinnovamento strategico attuale è la determinante secondaria dei
risultati economico-finanziari attuali
6. le attività di set up attuali sono è la determinante secondaria dei risultati
economico-finanziari attuali
7. le attività correnti attuali sono la determinante indiretta dei risultati economicofinanziari futuri
8. le attività di set up attuali sono la determinante indiretta dei risultati
economico-finanziari futuri
9. le attività correnti future sono la determinante principale dei risultati
10.il posizionamento strategico futuro è la determinante principale dei risultati
11.il vettore di rinnovamento strategico attuale è la determinante principale dei
risultati economico-finanziari futuri
12.le attività correnti future sono la determinante principale dei risultati
13.il posizionamento strategico futuro sono la determinante secondaria dei
risultati economico-finanziari futuri
Risposta: 1, 2, 5, 6, 8, 9, 10, 12
Domanda 15
Per produrre performance superiori alla media in un certo momento le attività che
compongono il posizionamento strategico devono essere caratterizzate da:
1. elementi di unicità rispetto alle attività delle aziende concorrenti
2. elevata coerenza interna
3. elevata coerenza esterna
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 16
Per assicurare il raggiungimento e il mantenimento di performance superiori alla
media nel lungo periodo occorre che le attività di set up che compongono il vettore di
rinnovamento strategico si basino su:
1. un quadro realistico dell'evoluzione del mercato e della concorrenza;
2. un posizionamento strategico obiettivo caratterizzato da unicità
3. un sistema di attività obiettivo caratterizzato da coerenza interna
4. un sistema di attività obiettivo caratterizzato da coerenza esterna
Domanda 17
Per assicurare il raggiungimento e il mantenimento di performance superiori alla
media nel lungo periodo occorre che:
1. le attività correnti attuali siano coerenti sia a livello interno, sia a livello
esterno
2. le attività di set up attuali siano coerenti con il divario che separa il
posizionamento strategico obiettivo dal posizionamento strategico attuale
3. le attività correnti attuali siano coerenti con le capacità professionali e con la
motivazione dei collaboratori
4. le attività di set up attuali siano coerenti con le capacità professionali e con la
motivazione delle persone che l’azienda è in grado di mobilitare nel progetto di
rinnovamento
Risposta: 2, 4
Domanda 18
Le differenze fra il posizionamento strategico futuro e il posizionamento strategico
obiettivo possono scaturire:
1. da cambiamenti intervenuti nelle condizioni esterne
2. da attività di set up compiute in modo tale da non permettere il raggiungimento
dei risultati desiderati
3. da attività correnti prive di coerenza interna
4. da modifiche della posizione obiettivo intervenute durante il processo di
rinnovamento
Risposta: 1, 2, 4
Domanda 19
Il rischio di “inerzia strategica” appare tanto più elevato:
1. quanto meno intenso è l’impegno nel miglioramento incrementale
2. quanto maggiori sono gli investimenti effettuati in passato
3. quanto migliori sono i risultati ottenuti in passato
4. quanto minori sono gli investimenti effettuati in passato
5. quanto peggiori sono i risultati ottenuti in passato
6. quanto più intenso è l’impegno nel miglioramento incrementale
Risposta: 2, 3, 6
Domanda 20
Nelle imprese multi business il concetto di strategia:
1. non va declinato
2. va declinato a due livelli: aziendale complessivo e di business
3. va declinato a tre livelli: aziendale complessivo, di business e funzionale
Risposta: 2
Domanda 21
Nelle imprese mono-business gli obiettivi e i risultati economico-finanziari si
definiscono e si apprezzano:
1. solo a livello complessivo
2. sia a livello complessivo sia, entro certi limiti, a livello di business
3. solo a livello business
Risposta: 2
Domanda 22
Nelle imprese mono-business gli obiettivi e i risultati sociali si definiscono e si
apprezzano:
Risposta: 2
Domanda 23
Nelle imprese multi-business gli obiettivi e i risultati economico-finanziari si
definiscono e si apprezzano:
Risposta: 2
Domanda 24
Nelle imprese multi-business gli obiettivi e i risultati sociali si definiscono e si
apprezzano:
Risposta: 2
Domanda 25
Nell’impresa multi-business gli obiettivi e i risultati competitivi si definiscono e si
misurano:
1. a livello corporate
3. a livello business, tenendo conto anche dei costi e dei benefici derivanti
dall’essere parte di un’impresa multi-business
Risposta: 3
Domanda 26
La strategia complessiva nella impresa multi-business include:
1. il disegno di sviluppo dell’azienda nella sua interezza
2. le strategie competitive dei singoli business (analizzate e valutate in dettaglio)
3. le linee guida di eventuale valorizzazione delle sinergie tra i diversi business
4. il disegno che definisce il sistema delle attività svolte a livello centrale
5. le strategie competitive dei singoli business (analizzate e valutate
sinteticamente)
Domanda 27
Le attività svolte centralmente in una azienda multi-business:
1. sono tipicamente attività correnti
2. sono tipicamente attività di set up
3. sono sia attività correnti sia attività di set up
4. mutano di dimensione in ragione della logica (sinergica o di portafoglio)
adottata dal vertice aziendale
5. mutano di contenuti in ragione della logica (sinergica o di portafoglio) adottata
dal vertice aziendale
Risposta: 3, 4, 5
Domanda 28
Nell’impresa multi-business, la logica sinergica:
1. richiede, da parte del management, la capacità di cogliere e valorizzare le
interrelazioni tangibili tra i diversi business
2. tende a sviluppare processi di condivisione di attività
3. cerca di coordinare le diverse strategie competitive
4. considera ogni business come un’entità specifica con proprie caratteristiche
5. assegna la responsabilità della gestione delle diverse strategie competitive a
unità organizzative autonome
6. considera i business come titoli azionari nell’ambito di un portafoglio da
gestire da parte di un investitore
7. tempifica gli obiettivi economico/finanziari e questi prevalgono sui traguardi
competitivi nei singoli business
8. ha una attenzione particolare agli obiettivi di leadership complessiva
dell’azienda
interrelazioni intangibili tra i diversi business
10.tende a sviluppare e processi di trasferimento di competenze
Risposata: 1, 2, 3, 8, 9, 10
Domanda 29
Nell’impresa multi-business, la logica di portafoglio:
interrelazioni tangibili tra i diversi business
2. tende a sviluppare processi di condivisione di attività
3. cerca di coordinare le diverse strategie competitive
4. considera ogni business come un’entità specifica con proprie caratteristiche
5. assegna la responsabilità della gestione delle diverse strategie competitive a
unità organizzative autonome
6. considera i business come titoli azionari nell’ambito di un portafoglio da
gestire da parte di un investitore
7. tempifica gli obiettivi economico/finanziari e questi prevalgono sui traguardi
competitivi nei singoli business
8. ha una attenzione particolare agli obiettivi di leadership complessiva
dell’azienda
interrelazioni intangibili tra i diversi business
10.tende a sviluppare e processi di trasferimento di competenze
Domanda 30
La strategia competitiva:
1. è il disegno che definisce il sistema delle attività svolte a livello business
2. si riferisce ad uno specifico ambito competitivo
3. ha come riferimento un particolare cliente finale di cui si intende soddisfare
convenientemente il bisogno
4. richiede la messa a fuoco del concetto di business
5. si confronta con problematiche concorrenziali ed economico-finanziarie sue
proprie
6. si svolge attraverso uno specifico insieme di attività correnti e di set up
7. si svolge attraverso un sistema di attività che, nell’impresa multi-business, può
essere interconnesso con quello di altri business
Risposta: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Domanda 31
Un business si presenta come un insieme unitario (o sistema) di attività:
1. dotato di una struttura e di una logica economico-finanziaria sua propria
2. configurabile come una unità di sintesi e di responsabilità di risultati
economico-finanziari
3. che si pone a livello corporate in una impresa multi-business
4. che si pone a livello corporate in una impresa mono-business
5. governabile come un tutto relativamente omogeneo e unitario
6. con il quale ci si deve misurare in un definito settore industriale
Domanda 32
Il sistema di attività che costituisce un business di una impresa è il luogo in cui:
1. ci si confronta con la concorrenza
2. si origina occupazione o disoccupazione
3. si generano ROE maggiori o inferiori rispetto al WACC
4. si generano ROE maggiori o inferiori rispetto al costo del capitale (Ke)
5. si gioca in ultima istanza il successo o l’insuccesso dell’impresa
Risposta: 1, 2, 5
Domanda 33
Quando, in una impresa multi-business, le determinanti del reddito operativo e quelle
del capitate investito sono attribuibili a un business o a un altro:
1. ad ogni business corrisponde un sistema di attività autonomo dove nessuna
attività è condivisa con altri business
2. la strategia complessiva di tale impresa segue una logica di portafoglio
3. l’unico legame fra i business risiede nella dinamica finanziaria
4. la strategia complessiva di tale impresa segue una logica sinergica
5. le singole strategie competitive si devono raccordare a livello aziendale,
considerando non solo le problematiche finanziarie
6. si evidenzia il margine di contribuzione semilordo dei singoli business
7. si evidenzia l’ordinary EBITDA dei singoli business
8. si evidenzia l’ordinary EBIT dei singoli business
Risposta: 1, 2, 3, 7, 8
TEST DI AUTOVALUTAZIONE CAP. 2
“Un modello di rappresentazione e valutazione della strategia:
la formula imprenditoriale”
Domanda 1
Il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali (cioè la strategia) è
rappresentabile e valutabile mediante:
1. il modello del bilancio
2. il modello della formula imprenditoriale
3. il modello delle 4 P del marketing
4. il modello dell’organigramma aziendale
5. il modello delle 5 forze competitive
Risposta: 2
Domanda 2
La formula imprenditoriale:
1. è un modello di rappresentazione della strategia aziendale in avviato
funzionamento
2. evidenzia il disegno strutturale delle relazioni impresa-ambiente
3. mette a fuoco in particolare il sistema delle attività correnti
4. si focalizza sul posizionamento conseguito dall’impresa nell’ambiente esterno
5. consente di descrivere la dinamica della strategia
6. rappresenta i processi di rinnovamento che l’impresa pone in essere grazie alle
attività di set up
Domanda 3
Quali sono gli elementi costitutivi la formula imprenditoriale?
1. Mercati
2. Prodotti
3. Organizzazione
4. Clienti target
5. Ambiente sociale
6. Sistema degli attori sociali target
7. Corporate social responsability
8. Sistema di prodotto
9. Core competences
10. Cultura
11. Struttura
12. Vantaggio competitivo
13. Proposte di collaborazione
Risposta: 4, 6, 8, 11, 13
Domanda 4
Quali elementi compongono il sistema di prodotto ?
1. Componenti materiali del prodotto (qualità, gamma, livello tecnologico,
affidabilità, ecc.)
2. I bisogni dei clienti (sia quelli percepiti, sia quelli latenti)
3. Componenti immateriali connessi al prodotto (come prestigio, eleganza, salute,
sicurezza, ecc)
4. Le funzioni d’uso connesse al prodotto
5. Il servizio collegato al prodotto (velocità e puntualità nella consegna,
assistenza pre e post vendita, ecc)
6. Il prezzo
7. Alcune condizioni economiche dello scambio (termini e modalità di
pagamento, condizioni di trasporto, garanzie, assicurazioni)
8. Il vantaggio competitivo
Risposta: 1, 3, 5, 6, 7
Domanda 5
Quali sono gli elementi che costituiscono la struttura dedicata alla presenza in un
particolare business ?
1. Patrimonio economico-finanziario dell’impresa (equity e posizione finanziaria
netta)
2. Beni tangibili
3. Attività correnti
4. Attività centrali
5. Beni intangibili
6. Competenze
Domanda 6
Il/I sottosistema/i che compongono la formula imprenditoriale è/sono
1. unico
2. due
3. tre
4. pari al numero dei business in cui l’impresa opera più uno
5. pari esattamente al numero dei business in cui l’impresa opera
Risposta: 4
Domanda 7
Gli elementi che compongono
1. La formula competitiva sono 3
2. La formula aziendale sono 3
3. La formula imprenditoriale sono 3
Risposta: 1, 2, 5
Domanda 8
Le caratteristiche della formula imprenditoriale delle imprese di successo:
1. rappresentano l’ideale verso il quale tendere
2. riguardano o la formula competitiva o la formula aziendale
3. costituiscono il posizionamento strategico obiettivo
4. sono il termine di confronto per valutare le strategie in atto
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 9
Nelle imprese di successo:
1. Tutti gli elementi della formula imprenditoriale presentano un elevato grado di
consonanza
2. Gli elementi della formula competitiva rappresentano gli sviluppi logici di una
idea centrale che è il risultato di una sintesi tra un bisogno percepito e una
possibilità intravista di soddisfarlo economicamente
3. La proposta che si rivolge agli attori sociali viene percepita da coloro che vi
aderiscono come capace di soddisfare le loro “aspettative di fondo” meglio di
altre eventuali proposte alternative
4. Agli azionisti non viene mai richiesta la rinuncia a prelevare gli utili per
salvaguardare la sopravvivenza e l’autonomia aziendale
5. La creazione di valore per gli azionisti è il primo obiettivo dell’azienda da cui
gli altri obiettivi discendono
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 10
Nella formula competitiva delle imprese di successo:
1. il sistema di prodotto esprime elementi di unicità
2. sono soddisfatte le aspettative di fondo degli attori sociali
3. l’impresa ha stabilito i fattori critici di successo del segmento di mercato in cui
sono collocati i suoi clienti target
4. la struttura presenta delle competenze distintive
5. la struttura presenta una cultura forte
6. vi è coerenza qualitativa fra gli elementi che la costituiscono
7. vi è coerenza quantitativa fra gli elementi che la costituiscono
8. la proposta di collaborazione presenta vantaggi differenziali
Risposta: 1, 3, 4, 6, 7
Domanda 11
Nella formula aziendale delle imprese di successo:
1. il sistema di prodotto esprime elementi di unicità
2. sono soddisfatte le aspettative di fondo degli attori sociali
3. l’impresa ha stabilito i fattori critici di successo del segmento di mercato in cui
sono collocati i suoi clienti target
4. la struttura presenta delle competenze distintive
5. la struttura presenta una cultura forte
6. vi è coerenza qualitativa fra gli elementi che la costituiscono
7. vi è coerenza quantitativa fra gli elementi che la costituiscono
8. la proposta di collaborazione presenta vantaggi differenziali
Risposta: 2, 5, 6, 7, 8
Domanda 12
La formula competitiva nelle imprese di successo genera:
1. successo competitivo
2. successo reddituale
3. successo sociale
Risposta: 1, 2
Domanda 13
La formula aziendale nelle imprese di successo genera:
1. successo competitivo
2. successo economico-finanziario
3. successo sociale
Risposta: 2, 3
Domanda 14
Gli approcci alla valutazione di una concreta strategia aziendale con il modello della
formula imprenditoriale sono:
1. benchmarking della formula imprenditoriale e riscontro nelle performance
2. 5 forze e catena del valore
3. analisi delle performance e diagnosi a livello competitivo e aziendale
4. analisi delle core competence e delle performance
Risposta: 1, 3
Domanda 15
Quali sono le tipiche dimensioni del successo imprenditoriale ?
1. competitiva a livello aziendale
2. reddituale a livello di business
3. competitiva a livello di business
4. economico-finanziaria a livello aziendale
5. sociale a livello aziendale
6. sociale a livello di business
Domanda 16
Gli elementi che devono essere presenti affinché – in tesi generale – si possa
riscontrare una formula imprenditoriale valida sono:
1. successo a livello di business
2. successo a livello aziendale
3. sistema competitivo attraente
4. crescita della dimensione operativa
5. inesistenza di minacce che richiedono un cambiamento radicale della formula
imprenditoriale
Risposta: 1, 2, 5
Domanda 17
Quali sono gli elementi che costituiscono la formula competitiva?
1. Sistema di prodotto
2. Clienti target
3. Competenze distintive
4. Fattori critici di successo
5. Struttura
Risposta: 1, 2, 5
Domanda 18
Le performance da privilegiare a livello business sono:
1. competitiva
2. reddituale
3. sociale
Risposta: 1, 2
Domanda 19
Le manifestazioni su cui maturare un giudizio riguardo i risultati competitivi sono:
1. I fattori causanti il gioco competitivo
2. Le quote di mercato relative
3. Il grado di copertura del mercato e il grado di penetrazione presso le varie
fasce di clientela
4. Il grado di assenteismo dei collaboratori
5. Il livello qualitativo della clientela
6. I risultati del gioco competitivo
7. I differenziali concorrenziali
8. Le competenze distintive proprie di ogni competitore
9. I punti forti e i punti deboli
10.Il confronto della struttura dei costi dell’impresa in quel business con quella
del concorrente diretto
Domanda 20
La manifestazione su cui maturare un giudizio riguardo la dimensione reddituale a
livello business è:
1. La redditività operativa dei mezzi investiti
2. Il D/E
3. Il Cash Flow
4. Il ROE
Risposta: 1
Domanda 21
Indicatori su cui maturare un giudizio riguardo la dimensione reddituale a livello
business in assenza della conoscenza puntuale della redditività operativa sono:
1. gli oneri finanziari sul fatturato
2. gli oneri finanziari sui mezzi di terzi
3. i margini di contribuzione sul fatturato
4. il reddito netto sul fatturato
5. i coefficienti di rigiro del circolante
6. il Debt/Equity
7. il fatturato (o il valore aggiunto) per addetto
8. i margini di ricarico operati sul costo primo per formare i prezzi di vendita
9. la politica degli sconti attuata
Risposta: 3, 5, 7, 8, 9
Domanda 22
Le imprese mono-business (o i business delle imprese multi-business) che non hanno
successo né sul piano competitivo né sul quello reddituale devono questa loro
situazione
1. All’operare di condizioni esterne particolarmente favorevoli
2. All’assenza di una ragion d’essere ricompensata dal mercato
3. Al funzionamento efficiente di una formula competitiva coerente nei vari
elementi che la compongono
4. Alla presenza di una formula competitiva internamente incoerente
Risposta: 2
Domanda 23
Le imprese mono-business (o i business delle imprese multi-business) che hanno
successo sia sul piano competitivo sia sul quello reddituale devono questa loro
situazione
Risposta: 3
Domanda 24
Le imprese mono-business (o i business delle imprese multi-business) che non hanno
successo sul piano competitivo ed hanno successo sul quello reddituale devono
questa loro situazione
Risposta: 1
Domanda 25
Le imprese mono-business (o i business delle imprese multi-business) che hanno
successo sul piano competitivo e insuccesso su quello reddituale devono questa loro
situazione
Risposta: 4
Domanda 26
Elencare la sequenza corretta degli stadi del processo di apprendimento
imprenditoriale qui sotto elencati
1. Stadio di sviluppo
2. Stadio di realizzazione
3. Stadio di concepimento della visione
4. Stadio di consolidamento
Domanda 27
Quanti sono i percorsi di successo di un business ?
1. due
2. tre
3. quattro
4. cinque
5. sei
Risposta: 3
Domanda 28
Quanti sono i percorsi di crisi di una area di affari ?
1. due
2. tre
3. quattro
4. cinque
5. sei
Risposta: 4
Domanda 29
Se il business si colloca nel quadrante caratterizzato da alto successo competitivo e
basso successo reddituale l’attenzione del management (o dell’analista) dovrà essere
rivolta:
1. al riorientamento strategico del business
2. alla comprensione delle dinamiche di settore e alle scelte di posizionamento
strategico
3. alla ristrutturazione e/o alla diversificazione (a seguito di un approfondimento
dell’economics del business)
Risposta: 3
Domanda 30
Se il business si colloca nel quadrante caratterizzato da alto successo competitivo e
alto successo reddituale l’attenzione del management (o dell’analista) dovrà essere
rivolta:
strategico
Risposta: 2
Domanda 31
Se il business si colloca nel quadrante caratterizzato da basso successo competitivo e
basso successo reddituale l’attenzione del management (o dell’analista) dovrà essere
rivolta:
strategico
Risposta: 3
Domanda 32
Se il business si colloca nel quadrante caratterizzato da basso successo competitivo e
alto successo reddituale l’attenzione del management (o dell’analista) dovrà essere
rivolta:
strategico
Risposta: 1
Domanda 33
Le dimensioni del successo imprenditoriale a livello aziendale complessivo sono:
1. La dimensione competitiva
2. La dimensione economico-finanziaria
3. La dimensione sociale
Risposta: 2, 3
Domanda 34
La manifestazione su cui maturare un giudizio riguardo la dimensione economicofinanziaria a livello aziendale è:
1. Il ROI
2. Il D/E
3. Il Cash Flow
4. Il ROE
Risposta: 4
Domanda 35
Le imprese che hanno successo sia sul piano sociale sia quello economicofinanziario devono questa loro situazione
1. All’alimentazione vicendevole dell’economicità della gestione e della
soddisfazione dei partecipanti
2. All’alimentazione vicendevole della diseconomicità della gestione e della
insoddisfazione dei partecipanti
3. Al sacrificio delle attese di una o più categorie di partecipanti
4. Al sacrificio del ruolo economico dell’impresa a favore del soddisfacimento
delle attese dei partecipanti
Risposta: 1
Domanda 36
Le imprese che hanno successo sul piano sociale e insuccesso su quello economicofinanziario devono questa loro situazione
Risposta: 4
Domanda 37
Le imprese che hanno successo sul piano economico-finanziario e insuccesso su
quello sociale devono questa loro situazione
Risposta: 3
Domanda 38
Le imprese che hanno insuccesso sia sul piano sociale, sia su quello economicofinanziario devono questa loro situazione
Risposta: 2
TEST DI AUTOVALUTAZIONE
CAP. 3 “Il rapporto fra strategia e risultati economico-finanziari”
e App. D “Analisi di sensitività”
Domanda 1
Qual è il punto di partenza per risalire dalla redditività alla strategia?
1. La redditività netta dei mezzi propri
2. La redditività lorda dei mezzi propri
3. La redditività delle vendite
4. La redditività operativa
Risposta: 4
Domanda 2
Quali risultati rappresentano l’”anello di congiunzione” fra i due livelli della formula
imprenditoriale?
1. I risultati reddituali
2. I risultati competitivi
3. I risultati sociali
Risposta: 1
Domanda 3
Quale indicatore di economicità appare utile per valutare l’andamento effettivo di un
business frutto della strategia competitiva operante in essa ?
1. La redditività netta dei mezzi propri
2. Il tasso di autofinanziamento
3. Il ROE
4. La redditività operativa
5. Il D/E
Risposta: 4
Domanda 4
E’ opportuno, per una analisi strategica, porre al numeratore della redditività
operativa:
1. Il reddito prima di imposte e oneri finanziari
2. L’EBITDA
3. Il MOL
4. Il reddito prima di imposte, sopravvenienze e insussistenze, oneri finanziari
Risposta: 4
Domanda 5
E’ opportuno, per una analisi strategica, porre al denominatore della redditività
operativa:
1. Il capitale investito netto a inizio periodo
2. Il capitale investito netto a fine periodo
3. Il capitale investito netto medio fra quello di inizio e quello di fine periodo
4. Il capitale investito netto medio fra i capitali investiti mensili
Risposta: 1
Domanda 6
Indicare le affermazioni corrette:
1. quanto più i sistemi di attività dei business sono interconnessi, tanto ci si deve
accontentare di conoscere i margini di contribuzione di ciascun business
2. se non vi sono attività condivise fra i diversi business è possibile rilevare gli
“ordinary EBIT di business”
3. se vi sono attività condivise fra i diversi business è possibile rilevare gli
“ordinary EBITDA di business”
4. se i sistemi di attività dei singoli business sono interconnessi si può pervenire,
per ogni business, a una significativa misura della redditività operativa
5. se i sistemi di attività dei singoli business non sono interconnessi si può
pervenire, per ogni business, a una significativa misura della redditività
operativa
Risposta: 1, 2, 5
Domanda 7
Indicare le affermazioni corrette relative alla redditività operativa
1. La redditività operativa costituisce uno dei fattori determinanti la redditività
netta dei mezzi propri
2. La redditività operativa costituisce uno dei fattori determinanti la redditività
delle vendite
3. La redditività operativa costituisce uno dei fattori determinanti il tasso di rigiro
degli investimenti
4. La redditività operativa costituisce uno dei fattori determinanti la capacità di
autofinanziamento
Risposta: 1, 4
Domanda 8
I risultati economico-finanziari sono fra loro collegati dalle seguenti relazioni di
causa effetto:
1. più alta è la redditività più elevata è la capacità di autofinanziamento, che
costituisce fonte di patrimonializzazione dell’impresa
2. il livello di patrimonializzazione influisce sulle possibilità di espansione
dell’attività produttiva con ripercussioni sulla redditività
3. la redditività impatta sulla liquidità attraverso il flusso di cassa netto generato
dalla gestione del (o dei) business
4. una buona situazione di liquidità ostacola la focalizzazione su obiettivi di
redditività, mentre una situazione tesa favorisce la redditività
5. un consistente livello di patrimonializzazione spesso si combina con la presenza
di elevate riserve di credito su cui l’impresa può far conto per le sue esigenze di
cassa
6. la situazione di liquidità si ripercuote sul rapporto di indebitamento nella misura
in cui deficit o surplus di cassa inducono rispettivamente aumenti o diminuzioni
dell’indebitamento complessivo
7. la dinamica economico-finanziaria complessiva percepita dai finanziatori
impatta sul loro grado di fiducia
Risposta: 1, 2, 5, 6, 7
Domanda 9
Seguendo quanti sentieri analitici può effettuarsi lo studio della redditività operativa?
1. Due
2. Tre
3. Quattro
Risposta: 1
Domanda 10
Lo studio della redditività operativa può effettuarsi seguendo il /i seguente/i sentiero/i
analitico/ci:
1. Analisi mediante indici
2. Analisi mediante flussi
3. Analisi delle relazioni di causa-effetto da cui dipende la redditività netta dei
mezzi propri
4. Analisi del tessuto causale sottostante la redditività operativa
5. Analisi delle variazioni fra budget e consuntivo
Risposta: 1, 4
Domanda 11
L’analisi mediante indici di bilancio della redditività operativa muove dalla sua
scomposizione
1. Nella somma fra tasso di rigiro degli investimenti netti e della redditività delle
vendite
2. Nella differenza fra tasso di rigiro degli investimenti netti e della redditività
delle vendite
3. Nel prodotto fra redditività operativa e tasso di indebitamento
4. Nel prodotto fra tasso di rigiro degli investimenti netti e della redditività delle
vendite
Risposta: 4
Domanda 12
Il tasso di rigiro degli investimenti netti è analizzabile
1. Con un conto economico a valori percentuali
2. Con uno stato patrimoniale a valori percentuali
3. Con gli indici di durata
4. Con i flussi finanziari
Risposta: 3
Domanda 13
Indicare le affermazioni corrette relative al tasso di rigiro degli investimenti netti
1. Il tasso di rigiro degli investimenti netti esprime la relazione tra una
dimensione operativa dell’azienda e una dimensione strutturale
2. Il tasso di rigiro degli investimenti netti pone al numeratore il fatturato netto e
al denominatore il capitale investito netto a inizio periodo
3. Il tasso di rigiro degli investimenti netti pone al numeratore il capitale investito
netto a inizio periodo e al denominatore il fatturato netto
4. Il tasso di rigiro degli investimenti netti viene opportunamente posto in
relazione con dati di anni precedenti
relazione con obiettivi di budget
relazione con dati dei concorrenti
7. Il tasso di rigiro degli investimenti netti è un indicatore di natura concettuale
simile all’indicatore “fatturato per addetto”
simile all’indicatore “redditività delle vendite”
simile all’indicatore “valore aggiunto per addetto”
10. Il tasso di rigiro degli investimenti netti è un indicatore che consente di
pervenire a un quadro completo delle fondamentali quantità economiche in
gioco
Risposta: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9
Domanda 14
La redditività delle vendite è analizzabile
1. Con un conto economico a valori percentuali
2. Con uno stato patrimoniale a valori percentuali
3. Con gli indici di durata
4. Con i flussi finanziari
Risposta: 1
Domanda 15
Indicare le affermazioni corrette relative alla redditività delle vendite
1. La redditività delle vendite è un indicatore che misura il grado in cui l’attività
gestionale svolta nell’esercizio risulta remunerativa
2. La redditività delle vendite è un indicatore non influenzato dal grado di utilizzo
della struttura
3. La redditività delle vendite è utilmente indagabile con un conto economico a
valori percentuali che recepisce la distinzione fra costi fissi e costi variabili
4. La redditività delle vendite è un indicatore che consente di pervenire a un
quadro completo delle fondamentali quantità economiche in gioco
5. La redditività delle vendite è utilmente indagabile prendendo spunto dal
rapporto tra margine di contribuzione e ricavi netti
6. La redditività delle vendite è utilmente indagabile prendendo spunto
dall’indice di “leva operativa”
Domanda 16
L’analisi delle determinanti del reddito operativo della gestione caratteristica prende
le mosse da un conto economico nel quale:
1. I costi variabili sono separati dai costi fissi
2. I costi variabili sono separati in costi speciali e costi comuni
3. I costi fissi sono separati in costi speciali e costi comuni
4. I costi fissi sono separati in ammortamenti, costi di struttura e costi di politica
5. I costi variabili sono separati in ammortamenti, costi di struttura e costi di
politica
6. Sono evidenziati gli oneri finanziari
7. E’ evidenziato il margine di contribuzione
Domanda 17
Nell’ipotesi di un’impresa mono-business, il margine di contribuzione complessivo è
utilmente indagabile come prodotto fra
1. Volume di produzione/vendita
2. Costi fissi
3. Ricavi medi unitari
4. Costi variabili medi unitari
5. Margine di contribuzione medio unitario
6. Rendimenti
7. Composizione % del volume di produzione/vendita
Risposta: 1, 5
Domanda 18
Nell’ipotesi di un’impresa mono-business, il margine di contribuzione medio unitario
è utilmente indagabile come risultato delle seguenti quantità economiche
1. Volume di produzione/vendita
2. Costi fissi
3. Ricavi medi unitari
4. Costi variabili medi unitari
5. Rendimenti
6. Composizione % del volume di produzione/vendita
Domanda 19
Nell’ipotesi di un’impresa mono-business, il volume di produzione/vendita è
1. Giro complessivo d’affari del mercato
2. Capacità produttiva
3. Grado di utilizzo della capacità produttiva
4. Composizione % del volume di produzione
Risposta: 2, 3
Domanda 20
Nell’ipotesi di un’impresa mono-business, il volume di produzione/vendita è
1. Giro complessivo d’affari del mercato
2. Capacità produttiva
3. Composizione % del volume di vendita
4. Quota di mercato
Risposta: 1, 4
Domanda 21
Le fondamentali vie che la direzione può seguire per migliorare il margine di
contribuzione complessivo sono:
1. L’allargamento della “forbice prezzi-costo/prezzi-ricavo”
2. La diminuzione dei costi fissi
3. La rinegoziazione con gli istituti di credito del costo dei mezzi di terzi
4. Il miglioramento dell’efficienza di impiego dei fattori variabili
5. Lo spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti più remunerativi
6. Lo slittamento delle campagne pubblicitarie
7. L’aumento del volume di produzione/vendita
8. Il taglio dei costi di Ricerca e Sviluppo
Domanda 22
Le determinanti dei costi fissi di struttura sono:
1. Valori da ammortare
2. Costi di ricerca e sviluppo
3. Livelli dei saggi retributivi medi
4. Carichi di lavoro indiretto da svolgere
5. Costi di formazione
6. Struttura organizzativa
7. Criteri di ammortamento
8. Costi di promozione
9. Assenteismo, conflittualità, produttività
Domanda 23
Le determinanti dei costi fissi di politica sono:
Risposta: 2, 5, 8
Domanda 24
Le determinanti degli ammortamenti sono:
Risposta: 1, 7
Domanda 25
Indicare le affermazioni corrette relative all’analisi delle catene causali che
determinano la redditività operativa
1. Tale analisi richiede esclusivamente l’impiego di dati contabili
2. Tale analisi richiede l’impiego combinato dei dati contabili e di rilevazioni
fuori conto
3. Tale analisi consente di capire l’importanza relativa che le diverse quantità
economiche hanno nel determinare la variabilità della redditività operativa e,
quindi, individuare le aree di intervento del management
4. Tale analisi è sufficiente per capire il collegamento fra azioni direzionali e
risultati economici
5. Tale analisi è un passaggio obbligato per capire il collegamento fra azioni
direzionali e risultati economici
6. Tale analisi consente di individuare le leve (fra cui quella operativa)
Domanda 26
La leva del prezzo di vendita
1. Permette di stimare anticipatamente di quanto vari il risultato operativo della
gestione caratteristica a seguito di una variazione di un punto percentuale della
quantità venduta
gestione caratteristica a seguito di una variazione di un punto percentuale dei
costi variabili
costi fissi
gestione caratteristica a seguito di una variazione di un punto percentuale del
prezzo di vendita
Risposta: 4
Domanda 27
La leva operativa
costi variabili
costi fissi
gestione caratteristica a seguito di una variazione di un punto percentuale del
prezzo di vendita
gestione caratteristica a seguito di una variazione di un punto percentuale della
quantità venduta
Risposta: 4
Domanda 28
La leva dei costi fissi è pari a:
1. Il rapporto fra reddito operativo e i costi fissi
2. Il rapporto fra reddito operativo della gestione caratteristica e i costi fissi
3. Il rapporto fra costi fissi e il reddito operativo
4. Il rapporto fra i costi fissi e il reddito operativo della gestione caratteristica
Risposta: 4
Domanda 29
La leva dei costi variabili è pari a:
1. Il rapporto fra reddito operativo e i costi variabili
2. Il rapporto fra reddito operativo della gestione caratteristica e i costi variabili
3. Il rapporto fra costi variabili e il reddito operativo
4. Il rapporto fra i costi variabili e il reddito operativo della gestione caratteristica
Risposta: 4
Domanda 30
La leva dei prezzi di vendita è pari a:
1. Il rapporto fra reddito operativo e il fatturato
2. Il rapporto fra reddito operativo della gestione caratteristica e il fatturato
3. Il rapporto fra il fatturato (al netto delle provvigioni) e il reddito operativo
4. Il rapporto fra il fatturato e il reddito operativo
5. Il rapporto fra il fatturato e il reddito operativo della gestione caratteristica
6. Il rapporto fra il fatturato (al netto delle provvigioni) e il reddito operativo
della gestione caratteristica
Risposta: 6
Domanda 31
La leva operativa (o della quantità venduta) è pari a:
1. Il rapporto fra reddito operativo della gestione caratteristica e il fatturato
2. Il rapporto fra il fatturato e il reddito operativo della gestione caratteristica
3. Il rapporto fra le quantità vendute e il reddito operativo della gestione
caratteristica
4. Il rapporto fra il margine di contribuzione complessivo e il reddito operativo
della gestione caratteristica
Risposta: 4
Domanda 32
Le/la ipotesi che consentono/consente di utilizzare le leve (del prezzo di vendita,
della quantità venduta, dei costi variabili, dei costi fissi) come strumento di analisi di
sensitività sono/è che tutto accada
1. A parità di altre condizioni
2. Con un incremento dei costi fissi pari all’incremento dei costi variabili
3. A partire da una leadership incontrastata dell’azienda in esame sul segmento di
mercato di riferimento
4. A partire da un certo risultato operativo della gestione caratteristica iniziale
Risposta: 1, 4
Domanda 33
Indicare le affermazioni corrette relative all’analisi di vulnerabilità
1. Il risultato operativo di aziende con alti costi fissi e bassi costi variabili unitari
è molto più sensibile a cambiamenti nelle vendite
2. Un’azienda con alti costi variabili unitari e costi fissi modesti ha un risultato
operativo che non è sensibile ai cambiamenti nel volume di vendita
3. Quando il risultato operativo della gestione caratteristica è molto basso i valori
delle leve aumentano ad un livello tale da rendere difficile l’interpretazione dei
loro valori
4. L’azienda che opera in prossimità al punto di pareggio risulterà con una leva
operativa maggiore dei suoi concorrenti
Risposta: 3, 4
Domanda 34
Per inquadrare le decisioni di prezzo di vendita e di ambito competitivo di un
campione di aziende (ognuna dotata di una struttura di conto economico differente
che porta a diversi redditi operativi di gestione caratteristica) è utile impiegare valori
delle leve espressi nei seguenti termini relativi:
1. Leva del prezzo di vendita fratto leva operativa
2. Leva del prezzo di vendita fratto leva dei costi fissi
3. Leva dei costi fissi fratto leva dei costi variabili
4. Leva dei costi variabili fratto leva dei costi fissi
5. Leva operativa fratto leva del prezzo di vendita
6. Leva operativa fratto leva dei costi variabili
Risposta: 5
CAP. 4 “L’analisi di settore”
Domanda 1
Quali sono le determinanti della redditività conseguita da un’impresa in un
determinato business?:
1. Il caso
2. Le condizioni del settore in cui l’impresa opera
3. Lo spread fra i rendimenti dei Btp e i rendimenti dei Bund
4. La qualità della strategia competitiva adottata
Risposta: 2, 4
Domanda 2
Indicare le affermazioni corrette
1. Il settore (o “industry”) è un insieme di aziende in concorrenza tra loro
2. Il settore (o “industry”) è un aggregato merceologico
3. Il settore (o “industry” è un insieme di combinazioni prodotto/mercato dove le
similitudini prevalgono sulle differenze
4. Le differenze di redditività che si registrano all’interno dello stesso settore
sono più ampie delle differenze che si osservano confrontando la redditività
media di settori diversi
5. le differenze di redditività che si registrano all’interno dello stesso settore sono
meno ampie delle differenze che si osservano confrontando la redditività media
di settori diversi
6. l’analisi di settore è lo studio delle cause che spiegano la redditività del settore
in un certo istante e le sue variazioni nel tempo
Risposta: 1, 4, 6
Domanda 3
I passi significativi che sono stati compiuti nell’analisi del settore dopo il modello
delle cinque forze sono:
1. lo studio delle relazioni di filiera
2. lo studio delle relazioni a rete
3. lo studio delle mappe strategiche
4. lo studio della catena del valore
5. lo studio della creazione del valore per gli azionisti (o “shareholder value”)
Risposta: 1, 2
Domanda 4
Quali sono le forze competitive che determinano la configurazione strutturale di un
dato settore secondo Porter?
1. Clienti, fornitori
2. Nuovi entranti, produttori di prodotti sostitutivi
3. I produttori di beni diversi ma comunque idonei a soddisfare i medesimi
bisogni
4. Minacce portate da prodotti sostitutivi e da potenziali entranti
5. I rapporti di forza contrattuale delle aziende con i fornitori e con i clienti
6. Le relazioni di rivalità e collaborazione tra produttori di beni simili
Risposta: 4, 5, 6
Domanda 5
La forza contrattuale di chi vende e di chi compra può essere ricondotta alle seguenti
macro-variabili:
1. la forza negoziale dell’azienda compratrice e dell’azienda venditrice;
2. la percezione di equità dei produttori di prodotti sostitutivi
3. la forza negoziale delle persone coinvolte nelle attività di acquisto e di vendita
4. la forza negoziale dei nuovi entranti
5. la percezione di maggiore o minore convenienza delle condizioni richieste o
prospettate dalla controparte
Risposta: 1, 3, 5
Domanda 6
Dal punto di vista dell’azienda che vende, la forza negoziale dell’azienda che compra
è legata a:
1. l’importanza del bisogno soddisfatto per il cliente e per il fornitore
2. il confronto tra l’azienda fornitrice e le alternative cui il cliente non può
accedere per soddisfare il bisogno
3. il rapporto qualità/prezzo
Risposta: 1, 3
Domanda 7
Costi, rischi e tempi di riconversione:
1. generano inerzia da parte del cliente
2. aumentano la forza contrattuale del fornitore
3. non incidono sul rapporto qualità/prezzo
4. saranno valutati da un compratore soddisfatto prima di cambiare il fornitore
Risposta: 1, 2, 4
Domanda 8
La forza negoziale della persona che compra (il cosiddetto buyer):
1. corrisponde alla forza contrattuale dell’azienda che si trova in posizione di
acquisto
2. dipende da una serie di elementi di natura individuale
3. è un elemento centrale nel modello proposto da Porter
4. è condizionata dal sistema di incentivi aziendali
Risposta: 2, 4
Domanda 9
1. gran parte del modello di Porter orbita attorno al concetto di valore, inteso
come “ciò che il cliente è disposto a pagare”
2. il concetto di utilità tipico della teoria del consumatore non è valido per
formulare modelli astratti in merito al comportamento di chi compra
3. il concetto di utilità tipico della teoria del consumatore non riflette i
presupposti “emotivi” di soddisfazione o insoddisfazione del cliente
4. il concetto di utilità tipico della teoria del consumatore non riflette i
presupposti di percezione di equità o iniquità
5. la “divisione in due” del valore creato mediante il prezzo incide sulla
percezione di equità (o di convenienza) della transazione da parte del cliente e
da parte del fornitore
6. La “divisione in due” del valore creato mediante il prezzo è l’unica variabile
che incide sul comportamento del compratore e del venditore
Domanda 10
Il prezzo di vendita “taglia in due” il valore creato (ovvero il prezzo che il cliente è
disposto a pagare), dividendolo nelle seguenti due parti:
1. il valore sottratto al cliente e trasferito al fornitore
2. il valore di scambio
3. il valore “creato” per gli azionisti
4. il valore “lasciato” al cliente
5. il valore atteso dal cliente
6. il valore percepito dal cliente
Risposta: 1, 4
Domanda 11
La rivalità tra i concorrenti in senso stretto, secondo Porter, può essere condizionata
dai seguenti fattori:
1. la crescita del settore
2. il rapporto tra i EBIDA e EBIT
3. la disponibilità di eccessi strutturali di capacità produttiva
4. i costi di riconversione
5. la concentrazione dei produttori
6. le barriere all’entrata
7. gli interessi della capogruppo
8. le barriere all’uscita
Risposta: 1, 4, 5, 7, 8
Domanda 12
Le relazioni di rivalità o di collaborazione fra produttori di beni simili dipendono
dalle seguenti macro-variabili:
1. l’importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mercato per le aziende
del settore
2. le prospettive di utilizzo della capacità produttiva a livello di settore
3. l’impatto che le iniziative della singola azienda (prima tra tutte la riduzione del
prezzo) possono avere sulla ridistribuzione delle quote di mercato
4. i modelli di comportamento prevalenti dei produttori.
Domanda 13
L’importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mercato per le aziende del
settore dipende da:
1. la disponibilità di capacità produttiva inutilizzata
2. il ruolo che tradizionalmente nell’azienda è stato attribuito alla conquista delle
quote di mercato
3. la storia personale del top management
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 14
E’ più facile che si affermino comportamenti aggressivi fra i produttori di beni simili
quando:
1. il settore è altamente frammentato e le informazioni sul comportamento dei
concorrenti non sono disponibili
2. il settore è altamente frammentato e le informazioni sul comportamento dei
concorrenti sono disponibili
3. il settore è altamente concentrato e le informazioni sul comportamento dei
concorrenti sono disponibili
4. il livello di unicità del prodotto e del marchio sono relativamente modesti e i
costi di riconversione sono bassi
Risposta: 1, 4
Domanda 15
Le variabili rilevanti ai fini dei rapporti con i produttori di beni sostitutivi sono:
1. il rapporto prezzo/performance relativo ai singoli prodotti sostitutivi
2. i costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti
sostitutivi
3. la propensione del cliente a effettuare la sostituzione
4. diverse rispetto alle variabili che spiegano l’intensità dei rapporti di rivalità tra
i concorrenti in senso stretto
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 16
Secondo Porter, sul rapporto con i potenziali entranti influiscono:
1. le barriere all’entrata
2. la reazione attesa da parte dei concorrenti
Risposta: 1, 2
Domanda 17
Secondo Porter, le barriere all’entrata sono riconducibili a:
1. economie di scala
2. economie di scopo
3. costi di riconversione
4. necessità di investimento
5. accesso alla distribuzione
6. vantaggi di costo assoluti riconducibili a fattori come effetti di esperienza,
accesso agli input, disponibilità di disegni di prodotto protetti contro le
imitazioni,
7. politica governativa;
Risposta: 1, 3, 4, 5, 6, 7
Domanda 18
Le barriere all’entrata si traducono in:
1. spese da sostenere per entrare nel settore
2. ritardi tra il momento in cui si decide di entrare nel settore e il momento in cui
l’ingresso può effettivamente avvenire
3. rischi che l’accesso al settore non produca i risultati desiderati
4. spese, ritardi e rischi da affrontare con attività correnti
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 19
Le decisioni del potenziale entrante sono condizionate:
1. dalle barriere all’entrata e dai costi e dalle difficoltà che si incontrano per
superarle
2. dall’esistenza di posizioni di monopolio o di oligopolio naturale
3. dal livello dei prezzi di vendita prevalenti
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 20
Indicarle le affermazioni corrette:
1. Si costituiscono forme di concorrenza tra catene di fornitura
2. Si costituiscono forme di collaborazione tra catene di fornitura
3. Sono maggiormente presenti catene di fornitura nei settori dove i prodotti e i
servizi forniti sono standardizzati
4. Ai singoli produttori di una catena di fornitura risulta difficile passare da una
catena di fornitura all’altra
5. Lo sviluppo della catena di fornitura può avvenire solo a monte
6. Lo sviluppo della catena di fornitura può avvenire anche in senso orizzontale,
oltre che a monte e a valle
Risposta: 1, 4
Domanda 21
1. i beni complementari sono visti come elementi integrativi della capacità
competitiva della rete del valore nel suo insieme
2. i beni complementari sono visti come elementi integrativi della capacità
competitiva dell’azienda intesa come soggetto a sé stante
3. la rete del valore si estende solo in senso orizzontale
4. la rete del valore si estende sia orizzontalmente, sia verticalmente
5. Le relazioni di concorrenza nei confronti dei concorrenti in senso stretto sono
determinate dal ruolo svolto dalla singola azienda, piuttosto che dalla forza
competitiva della rete del valore
6. L’esposizione alla minaccia dei potenziali entranti è determinata dalla forza
competitiva della rete del valore, piuttosto che dal ruolo svolto dalla singola
azienda appartenente alla rete del valore
Risposta: 1, 4, 6
Domanda 22
1. I raggruppamenti strategici rappresentano i settori che sono esposti in modo
omogeneo (e relativamente diverso rispetto alle aziende che appartengono ad
altri settori) rispetto alle cinque forze competitive
2. I raggruppamenti strategici rappresentano le aziende che sono esposte in modo
omogeneo rispetto alle cinque forze competitive
3. Secondo Porter i raggruppamenti strategici raggruppano imprese che seguono
strategie simili
4. Secondo Porter i raggruppamenti strategici raggruppano imprese che seguono
le stesse strategie
5. Secondo Porter l’identificazione dei gruppi avviene in base a variabili che
definiscono “barriere alla mobilità”
6. l’appartenenza a un gruppo strategico comporta diversi gradi di libertà nella
definizione della strategia competitiva rispetto a quanto si osserva per le
aziende appartenenti ad altri gruppi strategici del medesimo settore
Domanda 23
La costruzione della mappa dei raggruppamenti strategici richiede l'individuazione di
due variabili da porre sugli assi, che deve avvenire seguendo i seguenti principi
1. le variabili devono essere capaci di originare differenze nel modo in cui le
aziende sono esposte alle cinque forze competitive
2. le variabili devono essere fra loro correlate
3. le variabili devono essere indipendenti
4. le variabili devono essere discrete
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 24
Si riscontra nel medio periodo una compressione della redditività media del settore
quando si verifica la presenza:
1. di barriere che frenano l'entrata di nuovi concorrenti
2. di validi prodotti sostitutivi offerti a prezzi inferiori
3. di fornitori e clienti dotati di un elevato potere contrattuale
4. di elevata competizione fra le imprese rivali
Risposta: 2, 3, 4
Domanda 25
Si riscontra nel medio periodo un incremento della redditività media del settore
quando si verifica la presenza:
1. di barriere che frenano l'entrata di nuovi concorrenti
2. di validi prodotti sostitutivi offerti a prezzi inferiori
3. di fornitori e clienti dotati di un limitato potere contrattuale
4. di elevata competizione fra le imprese rivali
Risposta: 1, 3
Domanda 26
Per valutare la gravità della minaccia portata dai potenziali entranti occorre
apprezzare:
1. la dimensione delle barriere all'entrata esistenti
2. l’efficacia dissuasiva della possibile ritorsione degli operatori già presenti
3. la struttura patrimoniale dei potenziali entranti
4. i punti forti dei potenziali entranti
5. le sinergie dell’impresa potenziale acquirente rispetto l’impresa target
dell’acquisizione operante nel settore
Risposta: 1, 2
Domanda 27
Indicare le affermazioni corrette in tema di attrattività
1. Un settore è attrattivo (cioè le aziende che vi operano conseguono una
elevata redditività media) quando il settore cresce
2. L’attrattività del settore è un fatto oggettivo (non dipende dall’azienda che
lo valuta)
3. L’attrattività del settore è un fatto soggettivo (dipende dall’azienda che lo
valuta)
4. L’attrattività di un settore deriva dalla configurazione strutturale delle
cinque forze competitive
Risposta: 2, 4
Domanda 28
L’attrattività di un settore (o di un raggruppamento strategico) è elevata quando:
1. il tasso di sviluppo della domanda è alto
2. il tasso di sviluppo della domanda è basso
3. le pressioni concorrenziali sono basse
4. le pressioni concorrenziali sono alte
Risposta: 1, 3
Domanda 29
1. il potenziale innovativo (di prodotto o di processo) è alto
2. il potenziale innovativo (di prodotto o di processo) è basso
3. la tendenza ad “allargare” il sistema di prodotto offerto è alta
4. la tendenza ad “allargare” il sistema di prodotto offerto è bassa
Risposta: 1, 3
Domanda 30
1. il tasso di sostituzione da altri prodotti è alto
2. il tasso di sostituzione da altri prodotti è basso
3. il tasso di sostituzione ad altri prodotti è basso
4. il tasso di sostituzione ad altri prodotti è alto
Risposta: 2, 4
Domanda 31
1. la disponibilità delle materie prime è regolare
2. la disponibilità delle materie prime è irregolare
3. il potere contrattuale verso i fornitori è alto
4. il potere contrattuale verso i fornitori è basso
5. il potere contrattuale verso i clienti è basso
6. il potere contrattuale verso i clienti è alto
Risposta: 1, 3, 6
Domanda 32
1. la possibilità di “scavalcare” i clienti è bassa
2. la possibilità di “scavalcare” i clienti è alta
3. le barriere all’entrata sono basse
4. le barriere all’entrata sono alte
Risposta: 2, 4
Domanda 33
1. i rischi di concorrenza sleale sono bassi
2. i rischi di concorrenza sleale sono alti
3. le “regole del gioco competitivo” (o fattori critici di successo) sono in
evoluzione
4. le “regole del gioco competitivo” (o fattori critici di successo) sono stabili e
non si prevedono cambiamenti
Risposta: 1, 3
CAP. 5 “Le strategie competitive di base”
e del CAP. 6 “Il vantaggio competitivo di costo
e la strategia di leadership di costo”
Domanda 1
Le strategie competitive di base sono:
1. costo
2. qualità
3. focalizzazione
4. leadership di costo
5. leadership di differenziazione
6. differenziazione
Risposta: 3, 4, 6
Domanda 2
Il vantaggio competitivo è definito da
1. (solo) una redditività del capitale investito superiore alla media del settore nel
breve-medio periodo
2. (solo) una redditività del capitale investito superiore alla media del settore nel
medio-lungo periodo
3. (solo) una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di
vendita o sui costi
4. sia 1, sia 3
5. sia 2, sia 3
6. una capacità dell’impresa di soddisfare il cliente meglio dei propri concorrenti
Risposta: 5
Domanda 3
Le condizioni necessarie e sufficienti per la realizzazione di un vantaggio competitivo
di costo sono la presenza di un:
1. ROI superiore alla media del ROI dei concorrenti nel medio periodo;
2. premio di prezzo (prezzi superiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti)
3. contenimento dei costi (differenza fra costi aziendali e costi medi insufficienti
a compensare il premio di prezzo)
4. scarto di costo (costi unitari inferiori a tutti i concorrenti)
5. adeguatezza dei prezzi di vendita (differenza fra prezzi di vendita aziendali e i
prezzi dei concorrenti insufficiente a compensare lo scarto di costo)
6. unicità di prodotto (sistema di prodotto percepito e apprezzato come unico dal
cliente target)
7. unicità delle attività (il sistema delle attività aziendali presentano elementi di
unicità rispetto a quelli dei concorrenti)
8. coerenza delle attività (il sistema delle attività aziendale è coerente dal punto di
vista economico-finanziario)
Risposta: 1, 4, 5, 7, 8
Domanda 4
Le condizioni necessarie e sufficienti per la realizzazione di un vantaggio competitivo
di prezzo sono la presenza di un:
1. ROI superiore alla media del ROI dei concorrenti nel medio periodo;
2. premio di prezzo (prezzi superiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti)
3. contenimento dei costi (differenza fra costi aziendali e costi medi insufficienti
a compensare il premio di prezzo)
4. scarto di costo (costi unitari inferiori a tutti i concorrenti)
5. adeguatezza dei prezzi di vendita (differenza fra prezzi di vendita aziendali e i
prezzi dei concorrenti insufficiente a compensare lo scarto di costo)
6. unicità di prodotto (sistema di prodotto percepito e apprezzato come unico dal
cliente target)
7. unicità delle attività (il sistema delle attività aziendali presentano elementi di
8. coerenza delle attività (il sistema delle attività aziendale è coerente dal punto di
vista economico-finanziario)
Risposta: 1, 2, 3, 6, 7, 8
Domanda 5
La condizione di vantaggio di costo è definita rispetto:
1. a tutti i concorrenti di riferimento
2. alla media dei concorrenti
Risposta: 1
Domanda 6
La condizione di vantaggio di prezzo è definita rispetto:
1. a tutti i concorrenti di riferimento
2. alla media dei concorrenti
Risposta: 2
Domanda 7
Il vantaggio competitivo di costo si distingue dal vantaggio competitivo di prezzo per
i seguenti aspetti:
1. la condizione di vantaggio è definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento
2. il costo di produzione (inteso come costo di tutte le attività svolte per offrire il
sistema di prodotto al cliente target) è inferiore rispetto alla media dei
concorrenti)
3. il fatto di non presupporre l’unicità del prodotto o del servizio
4. l’unicità delle attività (il sistema delle attività aziendali presentano elementi di
5. la coerenza delle attività (il sistema delle attività aziendale è coerente dal punto
di vista economico-finanziario)
Risposta: 1, 3,
Domanda 8
Un’azienda può godere sia del vantaggio di costo, sia del vantaggio di prezzo nello
stesso momento?
1. Sì, ma solo in casi eccezionali
2. Sì, ma solo in casi transitori
3. No
Risposta: 1, 2
Domanda 9
Un’azienda può godere di entrambi i vantaggi competitivi?
1. no
2. sì, quando un concorrente ha un vantaggio grande che deriva dalla quota di
mercato o dalle interrelazioni
3. sì, quando un concorrente introduce per primo una novità importante
4. sì, quando il concorrente è “a metà del guado”
Risposta: 2, 3, 4
Domanda 10
Quando un’azienda gode di ambedue i vantaggi competitivi essendo “a metà del
guado” la sua redditività:
1. è molto superiore alla media del settore
2. è superiore alla media del settore
3. non è superiore alla media del settore
Risposta: 3
Domanda 11
Il vantaggio competitivo è riferito:
1. al prodotto
2. al servizio
3. al sistema di prodotto
4. all’azienda
5. al cliente target
6. alla value proposition
7. alla soddisfazione dei clienti rispetto ai concorrenti (customer satisfaction)
Risposta: 4
Domanda 12
Se un’azienda è capace di soddisfare il cliente meglio dei propri concorrenti soddisfa
certamente le seguenti condizioni:
1. unicità percepita del proprio sistema di prodotto
2. unicità del sistema di attività svolto
3. redditività superiore alla media
4. superiorità del prezzo di vendita (premium price)
5. contenimento dei costi entro limiti tali da non vanificare il premio di prezzo
6. coerenza dal punto di vista economico-finanziario delle attività svolte
Risposta: 1, 2
Domanda 13
Per certificare la presenza di un vantaggio competitivo, la customer satisfaction è una
condizione
1. necessaria e sufficiente
2. necessaria, ma non sufficiente
3. ininfluente
Risposta: 2
Domanda 14
La scelta di perseguire il vantaggio competitivo (di costo o di prezzo) è sufficiente a
definire il posizionamento strategico dell’azienda?
1. Sì
2. No, dipende anche dalle decisioni riguardanti la politica di prezzo
3. No, dipende anche dalle decisioni riguardanti la configurazione delle attività
correnti
4. No, dipende anche dalle decisioni riguardanti la configurazione delle attività di
set up
Risposta: 2, 3
Domanda 15
Chi persegue la leadership di costo finisce per trovarsi in un “trade off” tra la ricerca
della posizione di prezzo:
1. che massimizza la propria redditività in un certo periodo
2. che evidenzia l’unicità della propria value pro position
3. che segnala la soddisfazione dei bisogni dei clienti target (customer
satisfaction)
4. necessaria per la dissuasione dell’attacco al leader da parte dei produttori
attuali
5. necessaria per la dissuasione dell’attacco al leader da parte dei potenziali
entranti
6. necessaria per la dissuasione dell’attacco al leader da parte dei produttori di
beni sostitutivi
Domanda 16
Il prezzo di vendita condiziona:
1. il posizionamento competitivo di un’azienda
2. la redditività del capitale investito nel medio-lungo periodo dell’azienda.
3. il cambiamento del posizionamento competitivo da un periodo all’altro
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 17
Nelle strategie di prezzo di set up:
1. la strategia produce effetti immediati
2. la strategia produce effetti in periodi diversi da quello in cui viene attivata
3. i mancati ricavi hanno manifestazione immediata
4. gli oneri che ne derivano hanno manifestazione in periodi diversi da quelli in
cui viene attuata
5. gli oneri che ne derivano hanno manifestazione immediata
6. l’azienda è tipicamente impegnata nell’attacco al leader
7. la redditività del capitale investito è superiore alla media del settore
8. l’azienda privilegia la conquista di quote di mercato
Risposta: 2, 3, 5, 6, 8
Domanda 18
Secondo la scelta di prezzo di set up, le “strategie competitive di base” possono dare
origine a risultati disomogenei sotto i profili:
1. della redditività del capitale investito nel medio-lungo periodo
2. delle quote di mercato raggiunte
3. della difendibilità del posizionamento acquisito rispetto all’attacco dei
concorrenti
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 19
Il giudizio sulle strategie di prezzo di set up deve essere basato
1. solo sul ROI rilevato su periodi brevi
2. solo sul ROI rilevato su periodi lunghi
3. anche sull’impatto che tali strategie generano sulle quote di mercato
4. anche sull’impatto che tali strategie generano sulla sostenibilità del vantaggio
competitivo
Risposta: 3, 4
Domanda 20
Le basi del vantaggio competitivo sono:
1. l’unicità del sistema di prodotto
2. l’unicità delle attività aziendali
3. la coerenza della value proposition con i trend di mercato
4. la coerenza delle attività aziendali
Risposta: 2, 4
Domanda 21
La tradizionale catena del valore di Porter:
1. non identifica attività, ma categorie di attività
2. non identifica categorie di attività, ma singole specifiche attività
3. ha livelli di unicità che derivano solo dalle caratteristiche delle singole attività
che la compongono
4. ha livelli di unicità che derivano non solo dalle caratteristiche delle singole
attività che la compongono, ma anche dalle relazioni di interdipendenza che si
stabiliscono fra loro
5. considera tutte le attività che si svolgono all’interno di un’azienda
6. non considera tutte le attività che si svolgono all’interno di un’azienda
Risposta: 1, 3, 6
Domanda 22
Il concetto di “sistema delle attività” rispetto al concetto di “catena del valore” di
Porter:
1. è più ampio
2. è più ristretto
3. considera anche le attività di set up
4. non considera le attività di set up
5. non considera le relazioni di interdipendenza fra le attività
6. considera le relazioni di interdipendenza fra le attività
7. si limita a elencare le categorie di attività
8. non indica categorie di attività
Domanda 23
I criteri di definizione dell’ambito competitivo sono:
1. la numerosità dei business in cui opera l’impresa
2. l’ampiezza della gamma di prodotti offerti
3. le caratteristiche della clientela
4. l’ampiezza dei settori serviti dall’impresa
5. l’area geografica del cliente
6. il canale distributivo seguito
7. il grado di integrazione verticale
8. la numerosità dei dipendenti
9. l’articolazione geografica delle attività coordinate
10.il livello di diversificazione in attività correlate
Risposta: 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10
Domanda 24
La definizione di ambito competitivo (stretto o ampio) è associata:
1. alla valutazione comparativa dell’ampiezza di tutte le variabili che
compongono l’ambito competitivo
2. alla valutazione comparativa dell’ampiezza di almeno 6 delle 7 variabili che
5. alla possibilità di ottenere dalla restrizione dell’ambito un beneficio
economico-finanziario determinante ai fini del vantaggio competitivo
Risposta: 5
Domanda 25
Quali NON sono determinanti del vantaggio competitivo di costo?
1. Economie di (o fattore) scala
2. Grado di impiego delle attività
3. Effetto di apprendimento
4. Fattore istituzionale
5. Prodotto
6. Sfruttamento di integrazione verticale orizzontale
7. Sfruttamento di interrelazioni con attività di altri business
8. Collocazione geografica
9. Scelta dei tempi di avviamento e sviluppo delle attività
10.Servizio
11.Collegamenti all’interno della catena del valore e con gli operatori posti a valle
o a monte
12.Scelte di politiche discrezionali
Risposta: 5, 10
Domanda 26
Quando il vantaggio di costo viene realizzato operando su un ambito competitivo
ampio si riscontra:
1. La focalizzazione orientata alla riduzione dei costi
2. La leadership di costo
3. La differenziazione sui costi
Risposta: 2
Domanda 27
Quando il vantaggio di costo viene realizzato operando su un ambito competitivo
ristretto si riscontra:
1. La focalizzazione orientata alla riduzione dei costi
2. La leadership di costo
3. La differenziazione sui costi
Risposta: 1
Domanda 28
E’ più facile riscontrare il conseguimento del vantaggio di costo nei settori:
1. di volume
2. frammentati
3. specializzati
4. bloccati
Risposta: 1, 3
Domanda 29
Le economie di scala riguardano
1. La riduzione dei costi medi unitari associati a un più intenso impiego della
capacità produttiva
2. La riduzione dei costi medi unitari associati all’incremento del volume di
produzione e vendita in ipotesi di pieno impiego della capacità produttiva
3. La riduzione dei costi medi unitari associati alla produzione del medesimo
prodotto da più anni (detta anche capacità produttiva cumulata)
Risposta: 2
Domanda 30
I collegamenti riguardano
1. Le diverse attività della catena del valore dell’azienda
2. Le singole attività della catena del valore dell’azienda con quelle delle catene
del valore dei fornitori con i quali l’azienda coopera
3. Le singole attività della catena del valore dell’azienda con quelle delle catene
del valore dei clienti con i quali l’azienda coopera
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 31
Le politiche discrezionali riguardano
1. La configurazione del sistema di prodotto
2. La localizzazione dell’azienda
3. Il servizio fornito
4. Il collegamento coi fornitori
Risposta: 1
Domanda 32
1. Il vantaggio di costo scaturisce dall’impatto che ciascuna determinante di costo
può esercitare su ogni attività generatrice di valore
2. Non vi è alcun rapporto di causa-effetto tra l’aumento dei volumi, da una parte,
e lo sfruttamento delle economie di scala, dall’altra
3. Le singole determinati di costo producono un effetto sul comportamento dei
costi soltanto se l’azienda esprime un impegno diffuso sul fronte della
realizzazione della strategia di contenimento dei costi
4. Le economie di scala corrispondono alle economie di apprendimento
5. Un’azienda che persegue il vantaggio di costo può trascurare l’affidabilità del
sistema di prodotto offerto
Risposta: 1, 3
Domanda 33
La strategia di base di leadership di costo è (indicare le affermazioni corrette):
1. interpretata di solito da aziende di grande dimensione e di notevole visibilità.
2. fondata sull’acquisizione di un vantaggio di costo nei confronti di tutti i
concorrenti
3. fondata sull’acquisizione di un vantaggio di costo nei confronti della media dei
concorrenti
4. operante con un raggio di azione ampio
5. operante con un raggio di azione ristretto
6. conseguita mantenendo comunque un livello di qualità giudicato simile a
quello degli altri produttori
7. conseguita mantenendo comunque un livello di qualità giudicato ad un livello
non tanto inferiore a quello degli altri produttori
8. conseguita mantenendo un prezzo decisamente inferiore rispetto a quello dei
concorrenti di riferimento
9. conseguita mantenendo comunque un prezzo pari o prossimo al prezzo dei
concorrenti di riferimento
Risposta: 1, 2, 4, 6, 9
Domanda 34
Quando la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti è elevata e
l’accettabilità dell’offerta è bassa si riscontra:
1. una strategia di leadership di costo riuscita
2. una strategia di leadership di costo realizzata a metà
3. una strategia di leadership fallimentare
4. una strategia di leadership di costo incongrua o vulnerabile
Risposta: 4
Domanda 35
Quando la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti è bassa e
anche l’accettabilità dell’offerta è bassa si riscontra:
Risposta: 3
Domanda 36
Quando la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti è elevata e
anche l’accettabilità dell’offerta è alta si riscontra:
Risposta: 1
Domanda 37
Quando la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti è bassa e
l’accettabilità dell’offerta è alta si riscontra:
4. una strategia di leadership di costo incongrua o vulnerabilà
Risposta: 2
Domanda 38
1. la leadership di costo richiede che si ottengano costi inferiore alla media del
settore
2. offrire al cliente un valore maggiore a parità di prezzo, è una delle circostanze
che possono determinare la crescita della quota di mercato di un’azienda
3. chi è cost leader di solito non è anche price leader
4. un’azienda può ottenere una redditività del capitale investito superiore alla
media anche con prezzi inferiori alla media del mercato
5. solo se il divario di prezzo è più che compensato dal divario di costo si può
ottenere una redditività superiore alla media con prezzi inferiori alla media del
mercato
6. nei settori dove si producono beni standardizzati (commodity) o comunque
scarsamente suscettibili di differenziazione, la variabile prezzo rappresenta una
delle leve direzionali suscettibili di produrre maggiore impatto sulla
distribuzione delle quote di mercato
7. il second leader, ovvero l’azienda che non è riuscita ad acquisire la leadership
di costo ma che mantiene la seconda posizione, non può conseguire una
redditività superiore alla media del settore
8. le aziende follower, ovvero le aziende che operano in un settore di volume
eccetto la cost leader, non possono conseguire una redditività superiore alla
media del settore
9. la difesa della leadership di costo si traduce innanzitutto nella difesa delle
quote di mercato
10.nella leadership di costo, le quote di mercato condizionano due delle principali
determinanti dei costi: le economie di scala e l’effetto esperienza
11.nella ledership di costo tutte le imprese – eccetto la leader di costo – soffrono
di una situazione vulnerabile strutturale .
Risposta: 2, 4, 6, 9, 11
RIFERIMENTI NUMERO DOMANDE/MATERIALI
NUMERO DOMANDE
Da 1 a 24
Da 25 a 38
MATERIALI
Cap. 5
Cap. 6
CAP. 7 “Il vantaggio competitivo di prezzo
e le strategie di differenzizione”
Domanda 1
Quali NON sono determinanti del vantaggio competitivo di prezzo?
3. Apprendimento
5. Qualità
6. Integrazione
7. Interrelazione
9. Fattore tempo
10.Servizio
11.Collegamenti all’interno della catena del valore e con gli operatori posti a valle
o a monte
12.Scelte di politica aziendale
Risposta: 5, 10
Domanda 2
Per conseguire un vantaggio competitivo di prezzo
1. L’azienda offre alla propria clientela un valore superiore a quello presentato
dal sistema di prodotto degli altri operatori con cui si confronta, sostenendo
costi più elevati
2. L’azienda fonda il suo successo sulla creazione di un valore unico per
determinati acquirenti o rispetto a determinati bisogni che le consente di
ottenere un premio di prezzo (price premium), ossia un prezzo superiore
rispetto a quello ottenuto in media dagli altri operatori non differenziati
3. L’azienda offre un sistema di prodotto “diverso” (da qui il termine strategie di
“differenziazione”) rispetto ai sistemi di prodotto offerti dalle aziende che
operano nel medesimo settore
4. L’azienda fonda il suo successo sulla creazione di un valore unico per
determinati acquirenti o rispetto a determinati bisogni che le consente di
vendere una quantità maggiore di prodotti a parità di prezzo
5. L’azienda, nelle attività che non generano differenziazione, sostengono costi
non superiori a quelli sostenuti dai concorrenti non differenziati
Domanda 3
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è alta e il
premium price è inferiore ai costi di differenziazione si riscontra
1. Un vantaggio competitivo di prezzo realizzato a metà
2. Un vantaggio competitivo di prezzo ben costruito
3. Un vantaggio competitivo di prezzo vulnerabile o incongruo
4. Una assenza del vantaggio competitivo di prezzo
Risposta: 1
Domanda 4
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è alta e il
premium price è superiore ai costi di differenziazione si riscontra
Risposta: 2
Domanda 5
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è bassa e il
premium price è inferiore ai costi di differenziazione si riscontra
Risposta: 4
Domanda 6
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è bassa e il
premium price è superiore ai costi di differenziazione si riscontra
Risposta: 3
Domanda 7
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è bassa e
l’incremento dei ricavi (conseguente alla maggior quantità di vendita a parità di
prezzo) è superiore ai costi di differenziazione, si riscontra
Risposta: 3
Domanda 8
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è alta e
prezzo) è superiore ai costi di differenziazione, si riscontra
Risposta: 2
Domanda 9
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è bassa e
prezzo) è inferiore ai costi di differenziazione, si riscontra
Risposta: 4
Domanda 10
Quando l’unicità percepita dai clienti del sistema di prodotto offerto è alta e
prezzo) è inferiore ai costi di differenziazione, si riscontra
Risposta: 1
Domanda 11
Ogni attività generatrice di valore può essere una potenziale fonte di unicità?
1. sì
2. no, solo le attività primarie
3. no, solo le attività marketing e vendite, servizi e logistica di uscita
Risposta: 1
Domanda 12
Un’impresa che voglia costruire un vantaggio di differenziazione deve decidere in
quali attività della catena del valore ricercare una differenziazione e, inoltre, per
individuare le determinanti che occorre azionare a tal fine, deve
1. Confrontare la propria catena del valore con quella dei concorrenti
2. Analizzare la catena del valore dell’acquirente e comprendere l’impatto che
complessivamente l’impresa ha su di essa
Risposta: 1, 2
Domanda 13
Perché l’unicità possa costituire la base di partenza per la costruzione di un vantaggio
di prezzo e garantire all’impresa un premio di prezzo o maggiori volumi di vendita a
parità di prezzo, è necessario che:
1. (solo) crei valore per gli acquirenti
2. (solo) gli acquirenti percepiscano il valore creato
3. (solo) gli acquirenti percepiscano e apprezzino il valore creato
4. sia 1, sia 2
5. sia 1, sia 3.
Risposta: 5
Domanda 14
Le caratteristiche di unicità sistema di prodotto di una impresa impegnata nella
realizzazione di una strategia basata su di un vantaggio di prezzo contribuiranno a
creare valore per i suoi clienti quando:
1. riducono i costi dei suoi acquirenti
2. migliorano la prestazione dei suoi acquirenti
3. riducono i costi e migliorano la prestazione dei suoi acquirenti
4. riducono i costi o migliorano la prestazione dei suoi acquirenti
Risposta: 4, 5
Domanda 15
Per costruire e controllare un vantaggio competitivo di prezzo la precisa
identificazione dei criteri d’uso
1. non è rilevante
2. è una condizione necessaria e sufficiente
3. è una condizione necessaria ma non sufficiente (bisogna quantificare i criteri)
Risposta: 3
Domanda 16
L’individuazione dei criteri di segnalazione avviene il più delle volte attraverso
l’analisi:
1. delle fonti informative consultate dall’acquirente e degli indicatori di qualità
presi in esame dallo stesso
2. del processo di acquisto del cliente e di tutti i punti di contatto che questi ha
con l’azienda fornitrice prima, durante e dopo l’acquisto
3. della catena del valore del fornitore
Risposta: 1, 2
Domanda 17
Indicare la sequenza delle seguenti attività che devono essere svolte dall’impresa che
vuole progettare una strategia basata su di un vantaggio competitivo di prezzo:
1. stimare quale sia il costo o l’investimento differenziale necessario per
conseguire la differenziazione desiderata;
2. confrontare i costi di differenziazione, al netto delle eventuali opportunità di
riduzione di costi esistenti (strettamente connesse, si intende, alla strategia
considerata), con il price premium
3. valutare quali siano le attività tramite le quali ottenere e segnalare la propria
unicità nel settore;
4. individuare e cogliere le opportunità di riduzione dei costi che non sacrificano
la differenziazione ricercata
Domanda 18
Per realizzare una strategia di differenziazione, un’impresa può:
1. svolgere in maniera differente alcune attività generatrici di valore
2. modificare la struttura della propria catena del valore
3. sia 1, sia 2
Risposta: 3
CAP. 8 “Le strategie di focalizzazione”
e del CAP. 9 “Il vantaggio competitivo e le risorse aziendali”
Domanda 1
Le dimensioni che determinano l’ampiezza dell’ambito competitivo sono:
1. la gamma
2. il numero di segmenti di clientela serviti
3. il grado di integrazione orizzontale
4. il grado di integrazione verticale
5. l’articolazione geografica delle attività coordinate
6. l’articolazione geografica delle attività non coordinate
7. il livello di diversificazione in attività non correlate
8. il livello di diversificazione in attività correlate
9. il numero dei business in cui opera l’azienda
Risposta: 1, 2, 4, 5, 8
Domanda 2
Se una sola delle variabili che determinano l’ampiezza dell’ambito competitivo è
definita in modo stretto:
1. l’ambito è sicuramente stretto
2. l’ambito è sicuramente ampio
3. l’ambito è stretto solo a condizione che, da tale restrizione di ambito,
scaturisca una conseguenza determinante ai fini del vantaggio competitivo
Risposta: 3
Domanda 3
Se tutte le variabili che determinano l’ampiezza dell’ambito competitivo (eccetto
una) sono definite in modo stretto:
1. l’ambito è sicuramente stretto
2. l’ambito è sicuramente ampio
3. l’ambito è stretto solo a condizione che, da tale restrizione di ambito,
scaturisca una conseguenza determinante ai fini del vantaggio competitivo
Risposta: 3
Domanda 4
Tutte le strategie di focalizzazione, sia quelle orientate al vantaggio competitivo di
prezzo, sia quelle orientate al vantaggio competitivo di costo, hanno in comune il/i
seguente/i tratto/i:
1. la restrizione dell’ambito competitivo di riferimento
2. la ricerca di un vantaggio competitivo attraverso la restrizione di ambito
3. la pluralità delle opzioni disponibili per la restrizione dell’ambito
4. la pluralità delle opzioni disponibili per la ricerca del vantaggio competitivo
Domanda 5
Nella strategia di focalizzazione il concetto di restrizione di ambito:
1. si basa sulla semplice osservazione del mondo esterno
2. si basa sulla ricerca di una parte di ambiente “protetta” (definita “nicchia di
mercato”)
3. garantisce sempre “barriere” insuperabili da parte dei concorrenti
4. si fonda sul presupposto che la limitazione dell’ambito possa permettere una
configurazione diversa del sistema delle attività
Risposta: 4
Domanda 6
La strategia di base di focalizzazione consente un vantaggio competitivo nei
confronti:
1. di tutte le aziende che hanno scelto lo stesso ambito competitivo ristretto
2. anche delle aziende che operano nello stesso settore senza assumere alcun tipo
di restrizioni di ambito
Risposta: 2
Domanda 7
In sede di valutazione della strategia di base di focalizzazione, la discriminante è:
1. la qualità del prodotto
2. il posto raggiunto nelle graduatorie specializzate (nazionali o, in caso di settore
globale, internazionali) dalla azienda
3. la soddisfazione della clientela servita
4. la redditività
Risposta: 4
Domanda 8
Le condizioni necessarie per il successo delle strategie di focalizzazione sono:
1. unicità
2. coerenza con le esigenze del cliente
3. coerenza dal punto di vista economico-finanziario
4. le medesime di tutte le altre strategie di base
5. in parte uguali rispetto alle altre strategie di base
Domanda 9
La strategia di focalizzazione orientata al vantaggio di costo si basa sul presupposto
che i costi sostenuti nel servire il segmento prescelto (o i segmenti prescelti) siano
inferiori rispetto:
1. solo ai costi che incontrerebbe il leader di costo operante nel medesimo settore
per servire lo stesso segmento
2. solo ai costi che incontrerebbe un’azienda operante con un ambito ampio per
servire lo stesso segmento
3. o 1, o 2
4. solo ai costi che sostengono (o sosterrebbero) le aziende operanti nel
medesimo segmento (ambito competitivo ristretto)
Risposta: 3
Domanda 10
La focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di costo presuppone:
1. un calcolo di convenienza in merito a come la limitazione dell’ambito
competitivo possa incidere sui costi delle attività principali
2. l’identificazione di una “nicchia di mercato” protetta dalle strategie dei
concorrenti che operano con un ambito competitivo ampio
3. la comprensione se il beneficio ottenuto mediante la limitazione dell’ambito
possa compensare lo svantaggio derivante dai minori volumi di attività
4. una competitive intelligence con oggetto gli attori presenti nel settore che
realizzano un vantaggio competitivo di prezzo
Risposta: 1, 3
Domanda 11
La focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di prezzo nei beni industriali
(rispetto a quella nei beni di consumo):
1. fa leva sui benefici di immagine che la focalizzazione può generare agli occhi
del cliente
2. fa leva sulla capacità del produttore di “specializzarsi” nel fare qualcosa meglio
degli altri e nel dimostrare al suo cliente che il valore assicuratogli “vale” il
prezzo richiesto
3. fa leva su differenti determinanti di unicità che rendono le attività del fornitore
uniche rispetto a quelle dei concorrenti
4. fa leva sulle medesime determinanti di unicità che rendono le attività del
fornitore uniche rispetto a quelle dei concorrenti
Risposta: 1, 4,
Domanda 12
La differenza delle strategie di focalizzazione di prezzo nei beni industriali rispetto al
caso dei beni di consumo è rappresentata dal fatto che il banco di prova fondamentale
è l’impatto che il produttore di beni industriali è in grado di generare:
1. sul conto economico dell’azienda cliente;
2. sul lavoro delle persone direttamente coinvolte nel processo di scambio
3. sulla specializzazione delle attività in funzione dei clienti sui quali si decide di
specializzarsi
Risposta: 1, 2
Domanda 13
I primi contributi dell’approccio RBV (resource-based view) possono essere fatti
risalire a
1. Schumpeter (anni trenta)
2. Penrose (anni cinquanta)
3. Ansoff (anni sessanta)
4. Hofer e Shendel (anni settanta)
5. Porter (anni ottanta)
Risposta: 1, 2
Domanda 14
Secondo la RBV l’eterogeneità delle performance all’interno di un medesimo settore
è generata esclusivamente:
1. Dall’esistenza di condizioni di accesso al raggruppamento strategico (barriere
alla mobilità, rapporti di forza contrattuali con clienti e fornitori, barriere alla
sostituibilità del prodotto/servizio)
2. Dall’unicità delle caratteristiche delle imprese
3. Dalle risorse comuni nelle imprese appartenenti al medesimo raggruppamento
strategico
Risposta: 2
Domanda 15
Chi ha coniato il termine RBV ?
1. Ansoff
2. Chandler
3. Wernerfelt
4. Rumelt
5. Porter
Risposta: 3
Domanda 16
I lineamenti fondamentali del pensiero RBV sono
1. l’impresa è essenzialmente un apparato amministrativo per il coordinamento
dei fattori produttivi
2. l’impresa è un portafoglio di risorse sviluppate per il migliore svolgimento
della funzione di produzione
3. ogni impresa è unica, in quanto unico è il suo profilo di risorse e competenze;
4. l’impresa è un portafoglio di business;
5. l’eterogeneità delle performance, all’interno dei settori e tra i settori può essere
generata esclusivamente dall’esistenza di generiche condizioni di accesso al
settore o al raggruppamento strategico: le barriere alla mobilità delle risorse (o
resource position barriers)
6. risorse e prodotti sono facce di una stessa medaglia
Risposte: 2, 3, 6
Domanda 17
L’approccio di analisi strategica basato sulle core competencies si pone
1. nel filone dell’approccio RBV
2. in contrapposizione all’approccio RBV
3. in contrapposizione all’approccio ABV (activity based view, basato sulle
attività di Porter)
4. complementare sia all’approccio RBV, sia all’approccio ABV
Risposta: 1, 3
Domanda 18
Secondo la classificazione proposta da Collis e Montgomery e adottata nel libro di
testo, le risorse sono:
1. fattori produttivi a disposizione (posseduti o controllati) dell’impresa, che sono
trasformati in beni (prodotti e servizi) utilizzando un’ampia gamma di attività
aziendali e meccanismi organizzativi
2. gli beni tangibili, quelli intangibili e le competenze
3. gli beni tangibili e quelli intangibili
4. risorse tangibili e risorse intangibili
5. risorse e competenze
Risposta: 2
Domanda 19
Indicare quali, fra le seguenti affermazioni, sono corrette:
1. Le risorse consentono di svolgere una serie di attività in vista del
soddisfacimento di determinati bisogni di una certa tipologia di clientela
2. Le risorse sono la base per lo svolgimento di attività generatrici di valore
3. Le risorse sono il risultato dello svolgimento delle attività
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 20
Le risorse che operano a supporto di una specifica strategia sono risorse:
1. tecnologiche
2. competitive
3. umane
4. finanziarie
5. sociali
6. organizzative
7. ambientali
8. relazionali
9. di general management
10.funzionali
Risposta: 1, 2, 4, 6, 8, 9
Domanda 21
Le risorse che si pongono tipicamente al livello business sono quelle:
1. tecnologiche
2. competitive
3. umane
4. finanziarie
5. sociali
6. organizzative
7. ambientali
8. relazionali
10.funzionali
11.commerciali
Risposta: 1, 11
Domanda 22
Le risorse che si pongono tipicamente al livello aziendale sono quelle:
1. tecnologiche
2. competitive
3. umane
4. finanziarie
5. sociali
6. organizzative
7. ambientali
8. relazionali
10.funzionali
11.commerciali
Domanda 23
La RBV suggerisce al manager e all’analista aziendale di individuare le risorse
descrivendole utilizzando i seguenti criteri:
1. capacità
2. tasso di consumo
3. specificità
4. valore “di carico”
5. valore “di bilancio”
6. valore di mercato
Risposta 1, 2, 3
Domanda 24
Il metodo per la valutazione di una risorsa consiste:
1. nell’utilizzo del valore “di bilancio”
2. nell’impiego del valore “di mercato” (fair value)
3. nel collegarla direttamente a una misura di performance dell’impiego della
risorsa stessa
4. nell’apprezzamento qualitativo delle “core competence” dell’impresa
5. in una comparazione con altri operatori suffragata da dati economici
Risposta: 3, 5
NUMERO DOMANDE
Da 1 a 12
Da 13 a 24
MATERIALI
Cap. 8
Cap. 9
CAP. 10 “La sostenibilità del vantaggio competitivo”
Domanda 1
La sostenibilità di un vantaggio competitivo è funzione dei seguenti elementi:
1. presenza di cambiamenti congiunturali delle “regole del gioco” competitivo
2. presenza di cambiamenti permanenti delle “regole del gioco” competitivo
3. presenza di elevate barriere all’entrata che impediscono l’entrata di nuove
aziende nel settore
4. capacità dell’impresa di rafforzare delle fonti su cui si basa il vantaggio
ottenuto
5. presenza di produttori di prodotti sostitutivi
6. numerosità delle fonti su cui si basa il vantaggio ottenuto
7. presenza di clienti con elevato potere contrattuale
8. imitabilità delle fonti su cui si basa il vantaggio ottenuto
Domanda 2
Quale/i dei seguenti elementi (che caratterizzano la sostenibilità del vantaggio
competitivo) si configura/ano diversamente a seconda che si adotti la prospettiva
basata sulle risorse (RBV) o quella basata sulle attività (ABV)
aziende nel settore
ottenuto
Risposta: 2
Domanda 3
Quale/i dei seguenti elementi (che caratterizzano la sostenibilità del vantaggio
competitivo) si configura/ano con le medesime caratteristiche indipendentemente dal
fatto che si adotti la prospettiva basata sulle risorse (RBV) o quella basata sulle
attività (ABV)
aziende nel settore
ottenuto
Risposta: 4, 6, 8
Domanda 4
La sostenibilità di un vantaggio competitivo analizzato con la strumentazione
proposta dalla ABV è funzione dei seguenti elementi:
1. imitabilità delle determinanti del vantaggio competitivo
2. capacità dell’impresa di rafforzare l’impatto delle determinanti del
vantaggio competitivo sulle attività generatrici di valore
3. numerosità delle determinanti del vantaggio competitivo
Domanda 5
La sostenibilità di una strategia di leadership di costo è funzione:
1. del D/E (Debt/Equity) dell’impresa
2. della numerosità delle determinanti del vantaggio competitivo
3. della capacità dell’impresa di rafforzare l’impatto delle determinanti del
4. della imitabilità delle determinanti del vantaggio competitivo
5. della grandezza dei costi di differenziazione
6. dell’acid test dell’azienda
7. della presenza di cambiamenti permanenti delle “regole del gioco” competitivo
Domanda 6
La sostenibilità di una strategia di differenziazione è funzione:
Domanda 7
La sostenibilità di una strategia di focalizzazione orientata al vantaggio di costo è
funzione:
Domanda 8
La sostenibilità di una strategia di focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo è
funzione:
Domanda 9
Di tutte le strategie competitive di base qual é quella che pone il problema di
difendibilità maggiore?
1. la leadership di costo
2. la differenziazione
3. la focalizzazione orientata al vantaggio di costo
4. la focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo
Risposta: 1
Domanda 10
Per la difesa della leadership di costo risultano decisive le seguenti determinanti
3. Apprendimento
5. Prodotto
6. Integrazione
7. Interrelazione
9. Fattore tempo
10.Servizio
11.Collegamenti all’interno del sistema delle attività e con gli operatori posti a
valle o a monte oppure nella rete del valore
Risposta: 1, 3, 7, 11
Domanda 11
La difesa della leadership di costo avviene in un contesto “instabile” per le seguenti
ragioni:
1. perché il “second leader” insoddisfatto della sua posizione
2. perché vi sono diversi leader di costo
3. perché le quote di mercato sono volatili
4. perché i concorrenti che perseguono con successo la leadership di
differenziazione sono sempre in agguato
5. perché qualsiasi attacco portato al leader mediante la riduzione dei prezzi si
presta a essere oggetto di ritorsione da parte del leader.
Risposta: 1, 3, 5
Domanda 12
La difesa della leadership di costo dovrebbe avvenire soprattutto mediante:
1. il contrattacco (“la migliore difesa è l’attacco”)
2. la “dissuasione”
3. la diminuzione dei prezzi
4. l’accerchiamento dell’attaccante
5. l’innovazione incrementale del sistema di prodotto
6. l’innovazione radicale del sistema di prodotto
Risposta: 2
Domanda 13
Di tutte le strategie competitive di base qual é quella dove la “teoria dei giochi”
risulta maggiormente utile?
1. la leadership di costo
2. la differenziazione
3. la focalizzazione orientata al vantaggio di costo
4. la focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo
Risposta: 1
Domanda 14
1. La sostenibilità della strategia di base (o del vantaggio competitivo) significa
vigilare: sulla superiorità del proprio sistema di attività attuale rispetto a quello
dei concorrenti
2. sulla coerenza e difendibilità del posizionamento strategico attuale alla luce
delle dinamiche strutturali
Risposta: 1, 2
Domanda 15
Per la difesa della strategia di differenziazione risultano decisive le seguenti
determinanti
3. Apprendimento
5. Prodotto
6. Integrazione
7. Interrelazione
9. Fattore tempo
10.Servizio
11.Collegamenti all’interno del sistema delle attività e con gli operatori posti a
valle o a monte oppure nella rete del valore
Risposta: 7, 9, 11
Domanda 16
La difendibilità della strategia di differenziazione si fonda soprattutto
1. sulla superiore capacità di fornire al cliente qualcosa di unico
2. su un “pricing di elite”
3. su un prezzo basso nei confronti della media del settore
4. su un prezzo basso nei confronti dei concorrenti con il medesimo ambito
competitivo
Risposta: 1
Domanda 17
L’unicità dell’offerta di una strategia di differenziazione viene difesa nei seguenti
modi:
1. l’innovazione continua
2. il continuo miglioramento delle attività
3. un pricing che tuteli l’interesse e la dedizione del cliente
4. un pricing che risponda all’attacco con diminuzioni costanti
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 18
Il rischio di ipersegmentazione della strategia di focalizzazione orientata al vantaggio
di prezzo può presentarsi per le seguenti ragioni:
1. perché i clienti del segmento sul quale l’azienda è focalizzata subiscono un
calo
2. perché i costi di produzione aumentano e fanno sì che il target di clientela
tradizionale non risulti adeguato ad assicurare il raggiungimento di risultati
soddisfacenti
3. perché i clienti soddisfatti aumentano rendendo inadeguato il sistema di attività
definito dalla strategia
Risposta: 1, 2
Domanda 19
La difesa della strategia di focalizzazione orientata al vantaggio di costo avviene
mediante:
1. la continua ridefinizione del sistema di attività
2. l’attacco alle posizioni dei concorrenti che si presentano in ambiti competitivi
più ampi (i leader di costo)
3. la identificazione di nuovi segmenti di clientela
4. la differenziazione del sistema di prodotto
5. la diversificazione dell’offerta
Risposta: 1, 3
Domanda 20
La sostenibilità di un vantaggio competitivo, analizzato con la strumentazione
proposta dalla RBV, è funzione dei seguenti elementi:
1. numerosità delle risorse aziendali “di valore”
2. numerosità delle attività della catena del valore
3. qualità delle attività di set up
4. imitabilità delle risorse aziendali di “valore”
5. capacità dell’impresa di custodire e sviluppare le risorse “distintive”
6. presenza di cambiamenti permanenti delle “regole del gioco”
competitivo
Domanda 21
La RBV, rispetto alla ABV, si presenta come una prospettiva:
1. identica
2. diversa e non complementare
3. diversa ma complementare
4. indispensabile per comprendere le ragioni dell’esistenza o meno di un
vantaggio competitivo
Risposta: 3
Domanda 22
Le risorse che consentono la sostenibilità del vantaggio competitivo vengono definite
come:
1. di valore
2. distintive
3. core
4. inimitabili
Risposta: 2
Domanda 23
In chiave di sostenibilità del vantaggio competitivo, le risorse vengono classificate
sulla base delle seguenti dimensioni:
1. la capacità di quella risorsa di alimentare una attività di set up
2. la capacità di quella risorsa di generare un vantaggio competitivo
3. la specificità (rispetto al business) di quella risorsa
4. la durata di quella risorsa
5. il grado di imitabilità di tale risorsa da parte di concorrenti
Risposta: 2, 5
Domanda 24
Le caratteristiche che possono rendere una risorsa difficile da imitare sono:
1. l’unicità fisica
2. l’accumulazione in base a un percorso obbligato
3. l’ambiguità casuale
4. l’ambiguità causale
5. la presenza di barriere all’entrata
Risposta: 1, 2, 4
Domanda 25
In una chiave di sostenibilità del vantaggio competitivo è possibile classificare le
diverse risorse in
1. risorse distintive
2. risorse critiche di settore
3. risorse utili
4. risorse specifiche
5. risorse igieniche
6. risorse inutili
7. risorse affondate
8. risorse non necessarie
9. risorse sostenibili
Risposta: 1, 2, 4, 5, 7, 8
CAP. 11 “Le determinanti del successo aziendale negli studi di strategia”
del CAP. 12 “La gestione strategica”
del CAP. 13 “Le dinamiche di settore”
del CAP. 14 “L’innovazione strategica”
e dell’ Appendice E “L’analisi SWOT”
Domanda 1
L’analisi strategica con una prospettiva di tipo statico:
1. considera esclusivamente i processi attraverso cui si perviene alla strategia
realizzata
2. considera esclusivamente i contenuti della strategia realizzata
3. considera i contenuti della strategia realizzata e i processi attraverso cui si
perviene a quella strategia e il “contesto” in cui quei processi si svolgono
4. è quella propria delle cosiddette analisi “trasversali”, che scavano nella catena
delle relazioni di causa-effetto che definiscono quel modello di successo senza
interessarsi a come esso abbia potuto realizzarsi
5. è quella propria delle cosiddette analisi “diagonali”, che indagano l’impatto
delle condizioni esterne di particolare vantaggio sul differenziale fra la
redditività dell’impresa e quella della media del settore
6. è quella propria delle cosiddette analisi “longitudinali”, focalizzate sui processi
di apprendimento (e di altro tipo) sfocianti in una strategia (realizzata) di
successo
7. fornisce dei contributi scientifici rilevanti per la teoria dell’equilibrio
dell’impresa
8. fornisce dei contributi scientifici rilevanti per la teoria della crescita o dello
sviluppo dell’impresa
9. fornisce dei contributi scientifici rilevanti per la teoria dell’agenzia
10.sfocia nella individuazione di percorsi suscettibili di inserire e mantenere
l’impresa su un sentiero di successo che non può mai darsi per acquisito
11.sfocia nella definizione di strategie o modelli di successo “stabilizzati”
12.sfocia nella individuazioni di strategie di base ottimali
Risposta: 2, 4, 7, 11
Domanda 2
Nell’analisi di tipo statico l’impresa ha successo se consegue:
1. un ROI positivo
2. una redditività sostenibile superiore alla media
3. un VAN (Valore Attuale Netto) positivo
4. una crescita redditizia
Risposta: 2
Domanda 3
Nella prospettiva statica il concetto di strategia è inteso come:
1. un insieme di decisioni e azioni finalizzate a conseguire un obiettivo
prestabilito
2. un modello concettuale che descrive il posizionamento (sia reale, sia
desiderato) dell’impresa e che ricomprende anche l’attività di gestione
strategica
3. il prodotto di un sistema di decisioni e azioni che definiscono il
posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell’impresa a fronte dei
suoi diversi interlocutori e mercati.
Risposta: 3
Domanda 4
Le determinanti del successo aziendale (ovvero i caratteri qualificanti una buona
strategia), adottando la prospettiva statica, sono:
1. l’attrattività del settore
2. il potenziale di trasformazione dei settori
3. il caso
4. il posizionamento strategico
5. la capacità di iniziativa e di innovazione
Risposta:1, 4
Domanda 5
L’analisi strategica con una prospettiva di tipo dinamico:
1. considera esclusivamente i processi attraverso cui si perviene alla strategia
realizzata
2. considera esclusivamente i contenuti della strategia realizzata
3. considera i contenuti della strategia realizzata e i processi attraverso cui si
perviene a quella strategia e il “contesto” in cui quei processi si svolgono
4. è quella propria delle cosiddette analisi “trasversali”, che scavano nella catena
delle relazioni di causa-effetto che definiscono quel modello di successo senza
interessarsi a come esso abbia potuto realizzarsi
5. è quella propria delle cosiddette analisi “diagonali”, che indagano l’impatto
delle condizioni esterne di particolare vantaggio sul differenziale fra la
redditività dell’impresa e quella della media del settore
6. è quella propria delle cosiddette analisi “longitudinali”, focalizzate sui processi
di apprendimento (e di altro tipo) sfocianti in una strategia (realizzata) di
successo
7. fornisce dei contributi scientifici rilevanti per la teoria dell’equilibrio
dell’impresa
8. fornisce dei contributi scientifici rilevanti per la teoria della crescita o dello
sviluppo dell’impresa
9. fornisce dei contributi scientifici rilevanti per la teoria dell’agenzia
10.sfocia nella individuazione di percorsi suscettibili di inserire e mantenere
l’impresa su un sentiero di successo che non può mai darsi per acquisito
11.sfocia nella definizione di strategie o modelli di successo “stabilizzati”
12.sfocia nella individuazioni di strategie di base ottimali
Risposta: 3, 6, 8, 10
Domanda 6
Nell’analisi di tipo dinamico l’impresa ha successo se consegue:
1. un ROI positivo
2. una redditività sostenibile superiore alla media
3. un VAN (Valore Attuale Netto) positivo
4. una crescita redditizia
Risposta: 4
Domanda 7
Nella prospettiva dinamica il concetto di strategia è inteso come:
1. un insieme di decisioni e azioni finalizzate a conseguire un obiettivo
prestabilito
2. un modello concettuale che descrive il posizionamento strategico (sia attuale,
sia obiettivo) dell’impresa e che ricomprende anche il vettore di rinnovamento
strategico
3. l’insieme dei processi tesi a: a) analizzare la strategia attuale (o strategia
realizzata); b) formalizzare la direzione strategica (o strategia intenzionale); c)
colmare il gap tra situazione reale e situazione desiderabile incidendo sulla
strategia realizzata, sia direttamente, sia attraverso il cambiamento degli
obiettivi della strategia intenzionale.
4. il prodotto di un sistema di decisioni e azioni che definiscono il
posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell’impresa a fronte dei
suoi diversi interlocutori e mercati.
Risposta: 2
Domanda 8
Le determinanti del successo aziendale (ovvero i caratteri qualificanti una buona
strategia), adottando la prospettiva dinamica, sono:
1. l’attrattività del settore
2. il potenziale di trasformazione dei settori
3. il caso
4. il posizionamento strategico
5. la capacità di iniziativa e di innovazione
Risposta: 2, 5
Domanda 9
Quali, fra le seguenti attività di set up, compongono la gestione strategica:
1. osservazione dei cambiamenti ambientali e aziendali;
2. gestione operativa;
3. riflessione per riconoscere la natura strutturale o congiunturale dei
cambiamenti;
4. concettualizzazione per valutare i bisogni di modifica della strategia realizzata
che ne derivano e, eventualmente, per mettere a punto la nuova strategia
intenzionale;
5. marketing e vendite
6. approvvigionamento
7. costruzione del consenso, almeno tra i primi livelli manageriali, sul
posizionamento strategico obiettivo
8. costruzione delle condizioni d’impresa (organizzative, finanziarie e così via)
necessarie per realizzare il vettore di rinnovamento strategico
9. logistica in entrata e in uscita
10.sperimentazione del nuovo posizionamento strategico e controllo della sua
validità nel tempo.
Risposta: 1, 3, 4, 7, 8, 10
Domanda 10
1. Non tutte le imprese hanno una strategia
2. Non tutte le imprese hanno una gestione strategica
3. Non tutte le imprese hanno una pianificazione strategica
4. La pianificazione strategica corrisponde alla gestione strategica
5. La gestione strategica è parte della pianificazione strategica
6. La pianificazione strategica è un meccanismo operativo che può essere
utilizzato nell’ambito delle attività di gestione strategica.
Risposta: 2, 3, 6
Domanda 11
La scuola harvardiana è caratterizzata dai seguenti assunti di base:
1. La decisione in merito alla strategia da adottare dovrebbe essere una attività di
tipo razionale
2. La decisione in merito alla strategia da adottare non dovrebbe essere una
attività di tipo razionale
3. Esiste una netta distinzione fra tra il processo di formulazione e il processo di
attuazione della strategia
4. L’analisi SWOT è fondamentale nella generazione delle alternative strategiche
5. L’analisi SWOT è fondamentale nella realizzazione delle alternative
strategiche
6. Non esiste una netta distinzione fra tra il processo di formulazione e il processo
di attuazione della strategia
7. L’attività di gestione strategica si svolge a certe specifiche cadenze
8. Esiste una netta separazione fra pensiero e azione
9. Non esiste una netta separazione fra pensiero e azione
10.Il processo di gestione strategica è essenzialmente un processo top-down
11.Il processo di gestione strategica è essenzialmente un processo di
apprendimento
12.La gestione strategica è guidata da una visione strategica
Risposta: 1, 3, 4, 7, 8, 10
Domanda 13
Quali sono le determinanti del processo di formazione della strategia secondo
Andrews (approccio Harvardiano)?
1. Analisi minacce/opportunità
2. Analisi dei punti forti/deboli
3. Riconoscimento delle responsabilità sociali dell’impresa
4. Analisi delle risorse e competenze
5. Esplicitazione dei valori della direzione
Domanda 14
Il contributo di Normann è caratterizzato dai seguenti assunti di base:
1. La decisione in merito alla strategia da adottare dovrebbe essere una attività di
tipo razionale
2. La decisione in merito alla strategia da adottare non dovrebbe essere una
attività di tipo razionale
4. L’analisi SWOT è fondamentale nella generazione delle alternative strategiche
5. L’analisi SWOT è fondamentale nella realizzazione delle alternative
strategiche
6. Non esiste una netta distinzione fra tra il processo di formulazione e il processo
di attuazione della strategia
7. L’attività di gestione strategica si svolge a certe specifiche cadenze
8. Esiste una netta separazione fra pensiero e azione
9. Non esiste una netta separazione fra pensiero e azione
10.Il processo di gestione strategica è essenzialmente un processo top-down
11.Il processo di gestione strategica è essenzialmente un processo di
apprendimento
12.La gestione strategica è guidata da una visione strategica
Risposta: 2, 6, 9, 11, 12
Domanda 15
Il contributo di Mintzberg è caratterizzato dal/i seguente/i assunto/i di base:
2. Il processo di gestione strategica è essenzialmente un processo top-down
3. Il processo di gestione strategica è essenzialmente un processo bottom-up
4. La creazione di una strategia procede per tre vie: quella deliberata, quella
emergente e quella casuale
5. La creazione di una strategia procede per due vie: quella deliberata e quella
emergente
Risposta: 5
Domanda 16
Secondo Mintzberg, la creazione della strategia:
1. Procede in modo sequenziale
2. È simile all’attività di un vasaio
3. Procede per due vie parallele
4. Non ha alcuna via individuata ex-ante
Risposta: 2, 3
Domanda 17
SWOT è l’acronimo di
1. Strategy With Opportunities Tomorrow
2. Strenghts, Weaknesses, Occasions, Treaths
3. Strategy With Occasions Tomorrow
4. Strategy, Weaknesses, Opportunities, Treaths
Risposta 4
Domanda 18
L’analisi e la valutazione della situazione dell’azienda nei confronti dei concorrenti
conduce alla individuazione dei/delle:
1. Punti di forza
2. Minacce
3. Punti di debolezza
4. Opportunità
Risposta 1, 3
Domanda 19
L’analisi e la valutazione dell’ambiente esterno porta alla individuazione dei/delle:
1. Punti di forza
2. Minacce
3. Punti di debolezza
4. Opportunità
Risposta 2, 4
Domanda 20
L’analisi SWOT è stata sviluppata dalla scuola:
1. harvardiana
2. di Normann
3. di Mintzberg
4. di Porter
Risposta 1, 4
Domanda 21
Le minacce e le opportunità sono comuni a tutti i concorrenti della medesimo
business:
1. No
2. Sì
Risposta 2
Domanda 22
L’analisi dei Punti Forti e dei Punti Deboli dell’impresa nello specifico business
dovrebbe essere integrata con una valutazione comparativa del posizionamento
dell’azienda nei confronti di quello realizzato dai concorrenti diretti confrontando:
1. il sistema delle attività (correnti e di set up) sviluppato;
2. il sistema delle risorse (beni e competenze) distintive posseduto;
3. il sistema di prodotto (nelle sue componenti sia materiali, sia immateriali)
offerto
4. i clienti target (nei caratteri sia tangibili, sia intangibili) individuati
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 23
L’analisi delle Minacce/Opportunità dell’impresa nello specifico business dovrebbe
essere integrata con una valutazione comparativa del posizionamento dell’azienda nei
confronti di quello realizzato dai concorrenti diretti confrontando:
1. il sistema delle attività (correnti e di set up) sviluppato;
2. il sistema delle risorse (beni e competenze) distintive posseduto;
3. il sistema di prodotto (nelle sue componenti sia materiali, sia immateriali)
offerto
4. i clienti target (nei caratteri sia tangibili, sia intangibili) individuati
Risposta: 4
Domanda 24
Lo spazio operativo è
1. Il volume della domanda complessivamente soddisfatta dalle aziende del
settore
2. La redditività media delle aziende del settore
3. L’importo del fatturato realizzato complessivamente dalle aziende del settore
4. Il valore prodotto complessivamente dalle fasi mediamente svolte dalle
imprese operanti nel settore
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 25
Lo spazio economico è
1. Il volume della domanda complessivamente soddisfatta dalle aziende del
settore
2. La redditività media delle aziende del settore
3. L’importo del fatturato realizzato complessivamente dalle aziende del settore
4. Il valore prodotto complessivamente dalle fasi mediamente svolte dalle
imprese operanti nel settore
Risposta: 2
Domanda 26
L’evoluzione di un settore può essere indotta da:
1. Dinamiche casuali
2. Dinamiche causali
3. Dinamiche congiunturali
4. Dinamiche momentanee
5. Dinamiche permanenti
6. Dinamiche contingenti.
Risposta: 3, 5
Domanda 27
Le dinamiche permanenti prendono avvio a seguito di:
1. cambiamenti intervenuti in una o più variabili tecnico-economiche di base del
settore
2. a causa del ricorso ad ammortizzatori da parti dei competitors atti ad assorbire
le dinamiche congiunturali di settore
3. evoluzioni intervenute nei settori posti a monte e/o valle rispetto a quello
considerato, o nei settori a esso adiacenti
4. comportamenti adottati dai singoli operatori che già operano nell’ambito
competitivo
5. dinamiche di tipo congiunturale
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 28
Con l’espressione dinamiche strutturali si è soliti identificare cinque direttrici
evolutive del settore, e precisamente:
1. il ciclo di vita
2. il processo di esclusione dei competitors dal settore
3. il processo di internazionalizzazione
4. il processo di concentrazione e di frammentazione
5. il processo di abbattimento delle barriere all’entrata
6. il ciclo di sostituzione
7. il processo di internazionalizzazione e di esternalizzazione
8. l’ingresso di nuovi attori che modificano radicalmente l’evoluzione del settore
Risposta: 1, 3, 4, 6, 7
Domanda 29
Le fasi del ciclo di vita di un settore sono:
1. fase iniziale
2. fase di rilancio
3. fase di sviluppo
4. fase di maturità
5. fase di stagnazione.
6. fase di declino
7. fase di crisi
Domanda 30
Nel definire il proprio vettore di rinnovamento strategico ogni impresa deve
rispondere alle seguenti domande:
1. quali tendenze di mercato si verificheranno nel breve termine?
2. chi sono i clienti ai quali la nostra impresa si rivolge (who o clienti target)?
3. quali prodotti o servizi vogliamo offrire loro (what o sistema di prodotto)?
4. come possiamo fornire questi prodotti ai clienti assicurando efficacia ed
efficienza (how o struttura dedicata)?
5. quali sono le attuali barriere all’entrata del settore?
Risposta: 2, 3, 4
Domanda 31
La stessa rete concettuale impiegata per la rappresentazione del posizionamento
strategico attuale può esser utile per la ricerca di un posizionamento strategico futuro
unico e vantaggioso?
1. No
2. Sì, in ogni caso
3. Sì, solo se si integra la formula competitiva con la rete concettuale proposta
dalla S.W.O.T
Risposta: 2
Domanda 32
l’innovazione strategica radicale:
1. riguarda tutti gli elementi della formula competitiva
2. è rispetto a tutti i competitors
3. incide sulle dinamiche congiunturali del settore
4. incide sulle dinamiche permanenti del settore
Risposta:1, 2, 4
Domanda 33
Avendo identificato i fattori fondamentali che i clienti apprezzano, per innescare un
processo di innovazione strategica ci si devono poi porre le seguenti domande:
1. Quali di questi fattori possono vedere la propria importanza strategica
sensibilmente ridotta?
2. Per quali di questi fattori deve essere invece aumentata l’importanza strategica
ai fini di una maggiore creazione di valore?
3. Quali fattori fino ad oggi considerati fondamentali per attrarre i consumatori
possono invece essere eliminati?
4. Quali nuovi fattori, sino ad ora non considerati ed utilizzati, possono essere
creati?
Domanda 34
L’analisi del cambiamento strategico deve essere sempre accompagnata da alcune
cautele e da alcune precisazioni:
1. la rottura delle regole del gioco attraverso l’innovazione strategica è e rimane
una delle possibili opzioni strategiche per competere
2. cambiamenti repentini possono causare strategie di attacco al leader difficili da
fronteggiare
3. l’innovazione strategica è, per sua natura, rischiosa
4. il cambiamento repentino a livello aziendale potrebbe causare la perdita delle
competenze possedute dall’impresa.
5. non tutti i cambiamenti portano necessariamente a risultati positivi
6. l’innovazione strategica può essere il risultato di cambiamenti di regole del
gioco imposte per legge
Risposte: 1, 3, 5
Domanda 35
La resistenza delle imprese esistenti al cambiamento può essere principalmente
dovuta alle seguenti cause:
1. percezione, ovvero non si vede la minaccia o l’opportunità
2. conflitto, cioè non si perviene ad un accordo sulla direzione da intraprendere
3. motivazione, ovvero si vede la minaccia/opportunità, ma non si vuole
rispondere
4. direzione, cioè si vorrebbe rispondere, ma non si sa come
5. coordinamento, cioè si sa come rispondere ma non si riesce a muovere
l’organizzazione in quella direzione
6. egemonia, cioè un gruppo ristretto si oppone al cambiamento
Risposte: 1, 3, 4, 5
Domanda 36
Le best practices che le imprese possono mettere in atto al fine di migliorare il
processo di gestione della dinamica strategica sono:
1. costituzione di un sistema di monitoraggio ambientale
2. l’analisi approfondita dei conflitti organizzativi e proposta di soluzioni
concordate a livello organizzativo
3. la rimozione di atteggiamenti e comportamenti inerziali
4. comprensione della catena di causalità del vantaggio competitivo
5. la predisposizione, attraverso opportuni investimenti, dell’insieme di risorse e
competenze necessarie per portare a compimento un progetto innovativo e
realizzare un nuovo posizionamento strategico
6. gestione attiva della transizione verso il nuovo posizionamento strategico
Risposta: 1,3, 5, 6
NUMERO DOMANDE
Da 1 a 8
da 9 a 16
da 17 a 23
da 24 a 29
da 30 a 36
MATERIALI
Cap. 11
Cap. 12
Appendice E
Cap. 13
Cap. 14
CAP. 15 “La dinamica delle risorse”
e CAP. 16 “Le dinamiche dei posizionamenti strategici”
Domanda 1
Gli elementi cruciali del processo di sviluppo delle risorse sono:
1. pianificazione orientata dalla visione e dalle azioni concrete
2. rimozione degli ostacoli derivanti dalle core competences
3. struttura organizzativa
4. gestione della tensione e degli ostacoli al sistema di potere
5. gestione degli attori sociali
6. sviluppo di risorse
7. analisi delle prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 2
Il processo di sviluppo delle risorse passa per le seguenti fasi (ordinarle):
1. definizione del posizionamento futuro ricercato, nei mercati e segmenti in cui
l’impresa opera o in cui ha intenzione di operare, anche in ragione delle
opportunità di diversificazione offerte dalle core competence possedute
2. identificazione del profilo attuale della dotazione di risorse
3. individuazione delle risorse distintive coerenti con il posizionamento attuale
4. valutazione dell’evoluzione dell’ambiente di riferimento e comprensione delle
opportunità da essa dischiuse, o delle minacce da essa conseguenti
5. investimento/disinvestimento in risorse. In particolare, per ciò che attiene la
costruzione e lo sviluppo delle medesime, si presentano le seguenti alternative:
• costruzione interna (make);
• acquisizione dall’esterno (buy), di una singola risorse (un marchio, un
brevetto) o di un’azienda che ha già sviluppato RISORSE adatte allo
scopo;
• connessione in network (connect).
6. individuazione delle risorse
• da mantenere;
• da rafforzare;
• da costruire ex-novo;
• da abbandonare.
Risposta: 2, 3, 4, 1, 6, 5
Domanda 3
Nelle attività di costruzione e sviluppo di risorse è necessario prestare attenzione in
particolare:
1. ai tempi e alle modalità di investimento in risorse
2. ai problemi derivanti da una veloce evoluzione del settore.
3. alle difficoltà di comprendere pienamente le relazioni causali alla base dello
sviluppo di specifiche risorse
4. alla necessità di attivare meccanismi organizzativi di integrazione e di
diffusione della conoscenza, la cui mancanza potrebbe rendere non completo il
processo di costruzione/sviluppo di un determinato insieme di risorse
5. alle difficoltà derivanti da resistenze organizzative alla costituzione di nuove
risorse che sostituiscono le risorse già presenti a livello aziendale.
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 4
Come evidenziato da Hamel e Prahalad, le aziende possono far leva sulle proprie
risorse:
1. concentrando le stesse in modo più razionale sugli obiettivi strategici chiave
2. resistendo alla dinamiche congiunturali che richiederebbero la disponibilità di
risorse non disponibili a livello aziendale
3. conservando le risorse
4. lavorando per fronteggiare le resistenze organizzative interne
5. recuperando rapidamente le risorse, ovvero riducendo i tempi che intercorrono
tra l’investimento e la reintegrazione del capitale investito
6. analizzando le risorse più critiche in base all’evoluzione del settore in corso.
Risposta: 1, 3, 5
Domanda 5
L’accumulo di risorse si ottiene a seguito dello svolgimento:
1. delle attività correnti
2. delle attività di set up
3. sia delle attività correnti, sia delle attività di set up
Risposta: 3
Domanda 6
1. le risorse sono variabili livello
2. le risorse sono variabili flusso
3. le risorse sono osservabili nei flussi in entrata e in uscita che le fanno variare;
4. le attività sono variabili flusso
5. le attività sono variabili livello
6. le attività non sono osservabili nello svolgersi nel tempo delle operazioni che
le compongono;
7. le risorse e le attività sono collegate da relazioni dinamiche di causa effetto
8. le risorse sono fattori produttivi che trovano impiego nello svolgimento delle
attività
Risposta: 1, 3, 4, 7, 8
Domanda 7
Lo svolgimento delle attività correnti comporta uno sviluppo delle risorse sulla base
di scelte che sono:
1. singolarmente poco rilevanti
2. frequenti
3. singolarmente importanti
4. sporadiche
Risposta: 1, 2
Domanda 8
Lo svolgimento delle attività di set up comporta uno sviluppo delle risorse sulla base
di scelte che sono:
1. singolarmente poco rilevanti
2. frequenti
3. singolarmente importanti
4. sporadiche
Risposta: 3, 4
Domanda 9
Quando si parla di “vantaggio aziendale” ci si riferisce:
1. alle risorse poste a livello aziendale
2. alle risorse accumulare dalle unità centrali
3. al vantaggio competitivo sviluppato dalle imprese monobusiness
4. al vantaggio competitivo sviluppato dalle imprese multi business
Risposta: 1, 2
Domanda 10
Il sistema “attività-risorse” è definito dalla strategia che lo orienta verso risultati e
obiettivi comuni sul versante:
1. del (o dei) business in cui l’impresa opera
2. del sistema degli interlocutori sociali a cui si rivolge
Risposta:1, 2
Domanda 11
L’intensità delle dinamiche dei posizionamenti strategici originate dalla strategia
competitiva di un’impresa può variare a seconda:
1. Del tasso di crescita della domanda
2. Del livello di indebitamento dell’impresa
3. Dell’aggressività degli obiettivi strategici dell’impresa
4. Delle leve competitive usate
5.
6.
7.
8.
Del grado di diversificazione dell’impresa
Dell’ampiezza della gamma dei prodotti offerti dall’impresa
Del grado di consolidamento del settore
Dell’importanza delle quote di mercato ai fini dell’ottenimento di economie di
scala e di esperienza
Risposta: 1, 3, 4, 7, 8
Domanda 12
Il confronto competitivo è tanto più intenso quanto più:
1. Le azioni adottate da un operatore risultino minaccianti per la sopravvivenza e
il successo di altre imprese
2. La domanda del settore sia in forte crescita
3. L’attaccante ricorra alla leva prezzo per perseguire le proprie finalità
4. L’attaccante ricorra alla differenziazione per perseguire le proprie finalità
5. Il settore si colloca nelle prime fasi del proprio ciclo di vita
6. Il settore si colloca nella fase di maturità del proprio ciclo di vita
Risposta: 1, 3, 6
Domanda 13
Le fasi di ingresso di un’impresa in un nuovo mercato sono:
1. La fase preliminare (o di studio)
2. La fase preliminare (o di investimento)
3. La fase di entrata vera e propria
4. La fase di passaggio ad una strategia competitiva di sviluppo e penetrazione
5. La fase di passaggio a una strategia di difesa
Risposta: 1, 3, 4
Domanda 14
Nella fase di entrata vera e propria, l’impresa:
1. Effettua una serie di analisi volte ad approfondire la conoscenza dell’arena
competitiva in cui vorrebbe entrare
2. Individua la specifica combinazione prodotto-mercato da utilizzare per
l’ingresso.
3. Effettua investimenti finalizzati all’avvio dell’attività
4. Effettua investimenti finalizzati a predisporre la struttura necessaria per
realizzare la vera e propria strategia di sviluppo e di penetrazione del mercato.
Risposta: 3
Domanda 15
Secondo Porter la regola fondamentale della strategia offensiva è quella di:
1. Effettuare ingenti investimenti
2. Attaccare frontalmente
3. Non attaccare frontalmente
4. Diversificare il rischio
Risposta: 3
Domanda 16
Le condizioni che devono essere verificate per poter condurre un efficace attacco al
leader sono:
1. Disponibilità di risorse liquide superiori a quelle del leader
2. Esistenza di un qualche vantaggio nei confronti del leader, rilevante negli
ambiti in cui si vuole procedere all’attacco
3. Elevata propensione al rischio
4. Esistenza di un price premium rispetto al prezzo praticato dal leader
5. Capacità di resistere alla possibile reazione del leader
Risposta: 2, 5
Domanda 17
Le ragioni che possono ostacolare la ritorsione del leader sono:
1. Costo della reazione particolarmente elevato
2. Elevato indebitamento del leader
3. Presenza di vincoli normativi di vario genere che ne limitano le possibilità di
risposta
4. Avversione al rischio
5. Esistenza di altre ASA che hanno un peso più rilevante nel portafoglio del
concorrente attaccato
6. Vertice aziendale guidato da obiettivi di breve termine
7. Vertice aziendale guidato da obiettivi di lungo termine
Domanda 18
Le due variabili che determinano il tipo di strategia di attacco al leader intrapresa
dall’attaccante sono:
1. L’ambito geografico (uguale o diverso rispetto a quello del leader)
2. L’ambito competitivo (uguale o diverso rispetto a quello del leader)
3. Il tipo di strategia competitiva adottata (uguale o diversa rispetto a quella del
leader)
4. La configurazione del sistema delle attività (uguale o diversa rispetto a quello
del leader)
5. La configurazione del sistema di prodotto (uguale o diversa rispetto a quella
del leader)
6. Le scelte di filiera (uguali o diverse rispetto a quelle del leader)
Risposta: 2, 4
Domanda 19
La strategia fondata sulla spesa pura si basa (rispetto alle scelte effettuate dal leader)
su:
1. Ambito competitivo uguale e configurazione del sistema delle attività diversa
2. Ambito competitivo uguale e configurazione del sistema delle attività uguale
3. Ambito competitivo diverso e configurazione del sistema delle attività uguale
4. Ambito competitivo diverso e configurazione del sistema delle attività diversa
Risposta: 2
Domanda 20
La strategia fondata sulla riconfigurazione si basa (rispetto alle scelte effettuate dal
leader) su:
Risposta: 1
Domanda 21
La strategia fondata sulla ridefinizione si basa (rispetto alle scelte effettuate dal
leader) su:
Risposta: 3
Domanda 22
Riconfigurare il sistema delle attività può voler dire effettuare mutamenti:
1. Nelle caratteristiche del prodotto
2. Nella selezione dei clienti target
3. Nelle scelte relative alla gamma di prodotti offerti
4. Nelle modalità di svolgimento di una o più attività del sistema delle attività
5. Nella struttura del sistema delle attività e nei collegamenti tra le diverse attività
6. Nella scelta delle aree geografiche nelle quali operare
7. Nell’utilizzo di canali distributivi differenti da quelli usati dal leader
8. Nelle scelte di diversificazione adottate dal leader
Domanda 23
Nel realizzare una valida strategia di difesa le imprese (incumbent) possono adottare
due forme di comportamento:
1. Dissuasione
2. Minaccia
3. Reazione
4. Investimento
Risposta: 1, 3
Domanda 24
Le principali azioni di difesa che il leader può adottare sono:
1. Costruzione di barriere
2. Definizione di alleanze con altri concorrenti del settore
3. Incremento del livello di ritorsione
4. Riduzione dei prezzi
5. Riduzione degli incentivi all’attacco
6. Incremento degli investimenti pubblicitari
Risposta: 1, 3, 5
Domanda 25
Le “dinamiche dei posizionamenti strategici”:
1. sono l'insieme delle mosse e delle contromosse dei diversi attori di un sistema
competitivo
2. sono l'insieme delle manovre concorrenziali, in cui sono impegnati i diversi
attori di un sistema competitivo
3. dipendono, in larga misura, dalla struttura e dalle dinamiche di settore
Risposta: 1, 2, 3
NUMERO DOMANDE
Da 1 a 10
Da 11 a 25
MATERIALI
Cap. 15
Cap. 16
CAP. 17 “La dinamica strategica e la responsabilità manageriale”
Domanda 1
Ciò che muove l’azione manageriale è il gap percepito dal vertice aziendale tra:
1. strategia intenzionale e posizionamento strategico obiettivo
2. strategia operante e posizionamento strategico attuale
3. posizionamento strategico obiettivo e posizionamento strategico attuale
Risposta: 3
Domanda 2
I fondamentali ordini di processi manageriali in cui si esplicita la gestione della strategia sono:
1. i processi di analisi e valutazione della strategia intenzionale (o posizionamento strategico
obiettivo)
2. i processi di analisi e valutazione della strategia operante (o posizionamento strategico
attuale)
3. i processi di formazione delle intenzioni del vertice
4. i processi di formazione della strategia operante
5. i processi realizzativi volti a colmare il gap
6. i processi dinamici nell’ambito del sistema attività-risorse
7. i processi di learning by doing
Risposta: 2, 3, 5
Domanda 3
La strategia intenzionale è costituita da:
1. Le azioni strategiche messe in atto per raggiungere gli obiettivi strategici di medio-lungo
periodo
2. La direzione strategica intrapresa da un’azienda
3. Le intenzioni del vertice in carica
4. Le attività correnti svolte dall’azienda
5. Le attività di set-up svolte dall’azienda
Risposta: 3
Domanda 4
Una prospettiva di fondo lungimirante è caratterizzata da un orientamento a:
1. La ricerca dell’interesse dell’azienda
2. La prudenza e il contenimento dell’indebitamento
3. La difesa delle quote di mercato
4. La costruzione sulle esperienze positive “ereditate” dalla storia dell’azienda
5. La diversificazione del rischio
6. L’osservanza delle regole nei loro principi ispiratori (non mero rispetto formale)
7. La valorizzazione dei collaboratori
8. Dotarsi di una funzione obiettivo non di tipo olistico
9. Dotarsi di una funzione obiettivo non costruita su un obiettivo singolo
Risposta: 1, 4, 6, 7, 9
Domanda 5
Quali punti riguardano il fine a cui è rivolta l’azione manageriale?
Risposta: 1, 5
Domanda 6
Quali punti riguardano il modo in cui si esplica l’azione manageriale?
Risposta: 3, 4
Domanda 7
Quale punto riguarda l’ambito di attività entro cui l’azione manageriale si dispiega?
Risposta: 2
Domanda 8
Le leve gestionali che si prestano ad essere usate per fini ed interessi particolari, non ricondotti
all’interesse aziendale sono, ad esempio:
1. i sistemi di gestione del personale
2. i meccanismi di accreditamento dei fornitori
3. le acquisizioni
4. le fusioni, dismissioni di rami di azienda
5. le comunicazioni al mercato azionario
Risposta: 1, 2, 3, 4, 5
Domanda 9
Quali funzioni obiettivo hanno generalmente un impatto negativo?
1. Le funzioni obiettivo olistiche
2. Le funzioni obiettivo gerarchico-piramidali
Risposta: 2
Domanda 10
Un atteggiamento di pura osservanza formale delle norme:
1. è sintomo di carenze etiche del management
2. espone l’azienda al rischio di comportamenti illegali
3. induce a vedere solo i costi che l’ “essere in regola” comporta
4. induce a vedere le possibili ricadute positive sul controllo dei rischi aziendali
5. induce a vedere le possibili ricadute positive sugli stimoli a migliorare la gestione grazie ad
innovazioni (nei sistemi di gestione, nei processi produttivi, nei prodotti)
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 11
Elementi dell’orientamento di fondo essenziale per l’esplicarsi di dinamiche strategiche virtuose è
la capacità della leadership aziendale di:
1. coinvolgere i collaboratori
2. instillare nei collaboratori la necessaria disciplina
3. liberare le capacità di iniziativa dei collaboratori
4. promuovere processi di learning by doing, generatori delle innovazioni strategiche
5. promuovere processi di learning by doing, generatori delle innovazioni operative
Risposta: 1, 2, 3, 4 ,5
Domanda 12
In che cosa consiste il compito, proprio del management, di gestire un’azienda?
1. gestire le sue performance
2. gestire le attività (e le risorse in esse impiegate) da cui le performance discendono
3. gestire la strategia sottostanti le attività
Risposta: 1, 2, 3
Domanda 13
1. compito del management si svolge su due linee di lavoro intrecciate, quella delle attività e
quella delle risorse
2. compito del management si svolge su due linee di lavoro intrecciate, quella delle attività
correnti e quella delle attività di set up
3. le attività correnti sono una ricca fonte di opportunità di innovazione di tipo strategico
4. le attività correnti sono una ricca fonte di opportunità di innovazione di tipo operativo
5. la gestione strategica è fatta solo di processi top down
6. la gestione strategica è fatta di processi top down e di processi bottom up
7. la qualità della gestione strategica è soprattutto un problema di apprendimento da parte dei
vertici aziendali e da parte dei collaboratori
8. la qualità dei processi di apprendimento da parte dei vertici aziendali e da parte dei
collaboratori non è garanzia di efficacia realizzativa (execution)
9. la qualità dei processi di apprendimento da parte dei vertici aziendali e da parte dei
collaboratori non è garanzia di efficacia realizzativa (execution)
10. tutta la dinamica strategica è profondamente permeata dall’orientamento di fondo del vertice
11. il learning by questioning oneself è il processo di apprendimento più facile fra i processi di
apprendimento manageriale
12. il learning by questioning oneself è il processo di apprendimento meno facile fra i processi
di apprendimento manageriali
Risposta: 2, 3, 4, 6, 7, 9, 10, 12

“Il “posizionamento” del significato di strategia accolto in

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