Il caso della Baldwin Bicycle Company
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Il caso della Baldwin Bicycle Company
Il caso della Baldwin Bicycle Company Nel maggio del 1983, Susanne Leister, vice presidente commerciale di Baldwin Bicycle Company, stava rimuginando sulla discussione avuta il giorno precedente con Karl Knott, un buyer di Hi-Value Stores, Inc., una catena di grandi magazzini a prezzi ridotti del nord ovest. Il volume delle vendite di Hi-Value era talmente cresciuto che l’azienda stava iniziando ad affiancare in molti dei propri reparti la commercializzazione di marchi propri (private-labelling) con linee di prodotto commercializzate. Mr. Knott, responsabile degli articoli sportivi di Hi-Value, aveva contattato ms. Leister per parlare della possibilità che Baldwin producesse biciclette per conto di Hi-Value. Queste biciclette sarebbero state chiamate “Challanger”, il nome che la Hi-Value aveva deciso di utilizzare per tutta la sua linea di articoli sportivi. Baldwin fabbricava biciclette da quasi 40 anni e, nel 1983, la linea produttiva comprendeva 10 modelli, a partire dal modello più semplice con ruote supplementari (per principianti), sino al modello deluxe, da adulti, con 12 velocità. ll suo fatturato aveva raggiunto nel 1982 il livello di circa 10 ML $. La tabella 1 riporta il bilancio della società al 31/12/1982. La maggior parte delle vendite della Baldwin avveniva attraverso negozi e rivenditori indipendenti (negozi di giocattoli, ferramenta, negozi di articoli sportivi. Questi P.V. conseguivano un margine di circa il 40% sul prezzo di vendita al cliente finale (prezzo comprensivo di costi di trasporto - a carico del P.V. - per circa 10$/bicicletta) e la Baldwin non aveva mai distribuito i suoi prodotti attraverso catene di grandi magazzini. Ms. Leister sentiva che le biciclette Baldwin avevano un’immagine di qualità e prezzo sopra la media, ma non al top del mercato. La proposta di Hi-Value presentava alcuni aspetti completamente diversi dal modo normale di condurre gli affari della Baldwin, innanzitutto perché per Hi-Value era molto importante avere rapidamente accesso a grandi scorte di biciclette dal momento che aveva avuto notevoli difficoltà nel prevedere le vendite di biciclette, sia spazialmente (per singolo magazzino), sia temporalmente (per mese). Hi-Value voleva potere gestire queste giacenze nei propri depositi regionali, ma non intendeva prenderle in carico finché i prodotti non fossero stati spediti da uno dei suoi depositi regionali allo specifico punto vendita Hi-Value. Solamente in quel momento Hi-Value avrebbe infatti acquistato le biciclette della Baldwin con un pagamento a 30 gg. Mr. Knott stimava che, mediamente, una bicicletta avrebbe potuto restare in un deposito regionale di Hi-Value per circa due mesi. In secondo luogo Hi-Value aveva intenzione di vendere le biciclette Challanger a un prezzo inferiore a quello delle biciclette originali (conseguendo un margine di circa il 25% sul prezzo di vendita al consumatore finale) con lo scopo di sottrarre vendite al mercato delle biciclette con marchio originale. Per questo Hi-Value intendeva acquistare le biciclette Baldwin a prezzi inferiori da quelli praticati dalla Baldwin in relazione a prodotti paragonabili venduti attraverso i canali usuali (spedendo le biciclette in scatoloni, si stimava un costo unitario del trasporto - a carico di Hi-Value - di 8$/bicicletta, anche se il montaggio restava poi a carico dell’acquirente). Infine Hi-Value chiedeva che la Challenger fosse leggermente diversa di aspetto rispetto alle altre biciclette prodotte dalla Baldwin, non nel telaio e nelle componenti meccaniche, che potevano restare le stesse, ma nei parafanghi, nel sellino, nel manubrio e nei tubolari. Questi componenti avrebbero dovuto essere almeno un poco diversi e avrebbero dovuto riportare il marchio Challanger stampato a pressione sulle pareti laterali. Inoltre, le biciclette, avrebbero dovuto essere imballate in scatoloni con stampati i nomi Hi-Value e Challanger. Ms. Leister ipotizzava che queste richieste avrebbero incrementato gli acquisti, le scorte e i costi di produzione della Baldwin in misura maggiore rispetto a quelli corrispondenti a un pari aumento di volume della produzione “normale” di Baldwin. D’altra parte ms. Leister era consapevole che il boom delle vendite di biciclette si era esaurito (15 milioni di unità vendute negli USA nel 1973, 10 milioni nel 1982) e che questa tendenza, unitamente a un’economia in crisi, avevano indotto un calo del fatturato negli ultimi due anni (la tabella 2 riporta alcune informazioni sulla segmentazione del mercato). Di conseguenza, Baldwin utilizzava in quel momento il 75% della sua capacità produttiva (un solo turno) e avrebbe quindi potuto realizzare la produzione Challenger senza costi fissi di produzione incrementali. Il volume aggiuntivo derivante dalla richiesta di Hi-Value poteva dunque essere molto attraente perché, se fosse stato possibile raggiungere un accordo sui prezzi, Hi-Value avrebbe sottoscritto un contratto che garantiva a Baldwin l’acquisto di biciclette Challanger per un periodo di tre anni, dopodiché il contratto sarebbe stato automaticamente rinnovato annualmente finché una delle parti non ne avesse dato disdetta con un preavviso di almeno tre mesi. Susanne Leister aveva capito di dovere preliminarmente effettuare un’analisi economico finanziaria della proposta prima di incontrare nuovamente Karl Knott e aveva già raccolto una serie di dati per uno studio preliminare (queste informazioni sono quelle presenti nella tabella 3). Si ipotizzi che: • i costi unitari di materiali diretti delle biciclette con marchio Baldwin e Hi-Value siano gli stessi (39.8 $) • le quantità vendute e prodotte nel 1982 siano state le medesime • I costi generali di produzione variabili si riferiscano a risorse e servizi acquistati all’esterno • l’aliquota media di imposte sul reddito sia del 50% e le imposte siano pagate tutte nell’anno di competenza Diego Maria Macrì - 1 Facoltà di Ingegneria Tabella 1. Bilancio Baldwin al 31/12/1982 Attività Cassa Crediti commerciali Rimanenze 342 1.359 2.756 Attività a breve 4.457 Terreni Impianti e macchinari Marchi e brevetti Altre immobilizzazioni 385 2315 212 723 Attività immobilizzate nette 3.635 Totale attività 8.092 Conto economico K$ % 10.872 100,0 Costo del venduto 8.289 76,2 Margine industriale 2.583 23,8 Costi commerciali e amministrativi (**) 1.810 16,6 Risultato operativo 773 7,1 Oneri finanziari 300 2,8 Reddito ante imposte 473 4,4 Imposte 218 2,0 Reddito netto 255 2,3 Ricavi Passività e netto Fornitori Debiti finanziari a breve Debiti vs. erario 845 2.000 293 Passività a breve 3.138 Fondi rischi diversi Debiti a M/L 340 1.512 Passività a M/L 1.852 Totale passività 4.990 Capitale netto 3.102 Totale Passività + Netto 8.092 (*) di cui costi generali fissi di produzione pari a 1.470 k$, ivi compresi ammortamenti per k$ (**) di cui stipendi per (k$) Note: Costo del capitale di rischio 15%. Si ipotizzi che la proposta Hi-Value non modifichi significativamente la struttura finanziaria Diego Maria Macrì - 2 400 1.000 Facoltà di Ingegneria Tabella 3. Dati Baldwin relativi alla proposta Hi-Value • Costi stimati di produzione delle biciclette per il primo anno (costi medi unitari assumendo la costanza del mix dei modelli): Volume standard (nr. biciclette/anno) per allocare i costi fissi indiretti di produzione Costi fissi di produzione (in K$) di cui ammortamenti 400$ Costi comuni variabili di produzione (in % sul costo della mod) Costo unitario materiali diretti (comprese parti specifiche per Hi-Value) Costo unitario mod (il medesimo per biciclette tradizionali e HI-Value) 100.000 1.470 50 39,80 19,60 • Prezzo unitario e volume annuo: La Hi-Value stima un fabbisogno di 25.000 biciclette/anno e propone di pagare (in base a un mix di modelli ipotizzato) una media di 92,29$/bicicletta per il primo anno. Il contratto dovrà contenere una clausola di revisione dei prezzi (per inflazione) in modo tale che il prezzo aumenti in proporzione a quello dei costi sopra evidenziati. In definitiva i valori del costo pieno unitario e del prezzo unitario pagato dalla Hi-Value (92,29$) sono valori in assenza di inflazione. Knott ha dichiarato che il margine di contrattazione rispetto al valore inizialmente proposto di 92,29$ è inesistente. • • • Costi “una tantum”: disegni del nuovo sellino, parafanghi, manubrio e pneumatici (con impresso il marchio Hi-Value). Costo previsto 5.000$. • • Costo del debito finanziario (ante imposte) 18,0 % Costi collegati agli assets (costi variabili espressi in percentuale del valore dell’attività): – Costi amministrativi di gestione delle scorte e dei crediti 1,0 % – Assicurazione sulle scorte 0,3 % – Tassa statale patrimoniale sulle rimanenze 0,7 % – Costi di manodopera e di impianto per la movimentazione rimanenze 3,0 % – Furti, obsolescenza, danni etc. sulle rimanenze 0,5 % Ipotesi sulle scorte aggiuntive inerenti alle Challenger (media annua): – materie prime: scorte sufficienti a 2 mesi di produzione – semilavorati: 1.000 biciclette lavorate al 50% (ma con tutti i relativi materiali diretti già prelevati) – prodotti finiti: 500 biciclette (in attesa della spedizione del successivo carico completo ai depositi Hi-Value Conseguenze sulle vendite “ordinarie”: alcuni clienti effettueranno confronti tra le biciclette Baldwin e Hi-Value e molti di loro saranno in grado di riconoscere il buon valore della Challenger se confrontata con una bicicletta simile (sia Baldwin sia della concorrenza) che viene venduta a un prezzo maggiore in un negozio di giocattoli o di biciclette non facente parte della catena Hi-Value. Nel 1982 Baldwin venduto 98.791 biciclette. La migliore previsione è che rinunciando alla proposta della Hi-Value le vendite nei prossimi tre anni si assesteranno attorno alle 100.000 biciclette all’anno. Se la si accettasse, si perderebbero probabilmente solo 3.000 unità sui volumi annuali, dal momento che la rete al dettaglio è molto forte nelle regioni che costituiscono il mercato della Hi-Value. La stima non include comunque la possibilità che una parte degli attuali venditori possa abbandonare la nostra linea scoprendo che Baldwin sta producendo biciclette simili per la Hi-Value. Diego Maria Macrì - 3 Facoltà di Ingegneria Tabella 2 La segmentazione del mercato Prezzi di vendita al dettaglio 1982 da 300$ in su 150$ - 250$ 100$ Diego Maria Macrì - 4 Fornitori 1° Bicicletta di alta qualità e caratteristiche tecniche Prezzo elevato/Qualità elevata Vendita attraverso negozi specializzati 2° Bicicletta di valore Prezzo medio/Qualità media Vendita attraverso negozi di articoli sportivi, ferramenta, grandi magazzini 3° Bicicletta economica Prezzo basso/Qualità bassa Vendita attraverso le catene dei gradi magazzini (svendite, liquidazioni …) Fuji Bianchi Univega Peugeot Schwinn Huffy Murray Ross Raleigh Columbia Baldwin Bargain Barns Caldor Korvette’s Warehouse 19, … Facoltà di Ingegneria Dati di input Volume annuo (nr. biciclette) standard (riferimento per allocare i costi fissi generali di produzione) Costi fissi di produzione come da budget (in K$) Costi comuni variabili di produzione (in % sul costo della MOD) Costo unitario materiali diretti (con parti specifiche per Hi-Value) Costo unitario MOD (il medesimo per biciclette tradizionali e HI-Value) Tasso % utilizzo impianti Baldwin (ante offerta Hi-Value) Biciclette vendute nel 1982 da Baldwin Dilazione di pagamento da parte Hi-Value (gg.) Aliquota % media di imposta sul reddito Vendite previste annue Hi-Value (nr. biciclette) Prezzo unitario d'acquisto da parte di Hi-Value ($) 100.000 1.470 50 39,80 19,60 75 98.791 30 50 25.000 92,29 Ipotesi degli effetti differenziali: Costi "una tantum" per il disegno dei componenti specifici Hi-Value ($) Costo del debito finanziario (ante imposte) (%) Costi amministrativi di gestione delle rimanenze e dei crediti commerciali (%) Costo di assicurazione sulle rimanenze (%) Tassa statale patrimoniale sulle rimanenze (%) Costi di manodopera e di impianto per la movimentazione delle rimanenze (%) Incidenza % furti, obsolescenza, danni sulle rimanenze Rimanenze aggiuntive di materiali diretti per Challanger (in mesi di vendite) Rimanenze aggiuntive di semilavorati per Challanger (nr. pezzi) Stato medio avanzamento semilavorati in termini di contenuto di trasformazione (%) % materiali diretti relativi a semilavorati già in uso Prodotti finiti presenti in fabbrica (nr. pezzi) Rimanenze Baldwin previste nei depositi Hi-Value (mesi di vendita) Dilazione di pagamento (gg.) da parte di Hi-Value Perdita annua prevista di prodotti Baldwin per vendite Hi-Value (nr. pezzi) Diego Maria Macrì - 5 5.000 18 1,0 0,3 0,7 3,0 0,5 2,0 1.000 50 100 500 2 30 3.000 Facoltà di Ingegneria Risultati secondo un approccio tradizionale Calcolo costo unitario: Materiali diretti Manodopera diretta 39,80 19,60 Costo primo 59,40 Costi generali variabili di produzione (0,5*19,6) 9,80 Costi differenziali per Hi-Value 69,20 Quota unitaria di costi generali di produzione fissi (1470000/100000) 14,70 Costo unitario pieno 83,90 Costo del venduto 1982 in K$, ammortamento escluso (83,9*98791/1.000) 8.289 Prezzo medio unitario di vendita biciclette Baldwin nel 1982 (10872000/98791 $) 110 Calcolo del mdc unitario in relazione alla proposta Hi-Value: Margine unitario Baldwin nel 1982 (110-83,9) Margine % unitario Baldwin nel 1982 (26,15/110,05* 100) 26,15 23,76 Margine contribuzione unitario su biciclette Hi-Value (92,29-69,2) (Margine contribuzione unitario % su biciclette Hi-Value (23,09/92,29*100) 23,09 25,02 Diego Maria Macrì - 6 Facoltà di Ingegneria Risultati secondo un approccio tradizionale Investimento addizionale in circolante per vendite Hi-Value: Incremento rimanenze di materiali diretti per Hi-Value (25000/12*2*39,8) rimanenze di semilavorati incrementali per Hi-Value: - materiali diretti (su 1.000 biciclette): 1000*39,8 - lavorazione (50% su 1.000 biciclette): 1000* (19,6+9,8)*0,5 Incremento rimanenze semilavorati per Hi-Value 165.833 39.800 14.700 54.500 rimanenze di prodoti finiti incrementali per Hi-Value: - in fabbrica (500*69,2) - nei depositi Hi-Value (25000/12*2*69,2) Incremento rimanenze p.f. per Hi-Value 34.600 288.333 322.933 Totale incremento rimanenze 543.267 Incremento crediti commerciali per Hi-Value (25000*92,29/360*30) 192.271 Totale incremento capitale circolante attivo per Hi-Value 735.538 Maggiore debito di fornitura (1240000*45/360) (vedi dettaglio seguente) 154.948 Totale incremento capitale circolante netto per Hi-Value 580.589 Diego Maria Macrì - 7 Facoltà di Ingegneria Risultati secondo un approccio tradizionale Calcolo dilazione da fornitori: costo del venduto 1982 (K$) mod 1982 (K$) (98791*19,6) ammortamenti industriali costi generali e amministrativi al netto stipendi (1810-1000) Acquisti stimati da fornitori (A) (B) (C) (D) (E=A-B-C+D) 8.289 1.936 400 810 6.762 debito vs. fornitori al 31/12/82 Presunta dilazione (gg.) concessa dai fornitori nel 1982 (845/6762*360) 845 45 Incremento acquisti per la produzione (il debito per il delta rimanenze non è permanente, perché scompare a metà febbraio) Totale acquisti incrementali di materiali diretti per 25000 biciclette Hi-Value (25000*39,8) 995.000 Acquisti incrementali di risorse che generano costi generali variabili di produzione: Costi generali di produzione variabili per 25000 biciclette (9,8*25000) 245.000 Totale acquisti incrementali di risorse che generano costi generali variabili di produzione 245.000 Totale acqusiti incrementali Diego Maria Macrì - 8 1.240.000 Facoltà di Ingegneria Risultati secondo un approccio tradizionale Calcolo costo del capitale aziendale: Debiti a interesse esplicito al 31/12/82 Capitale netto al 31/12/82 Totale indebitamento Costo medio ponderato del capitale (3512 / 6614 X ( 18 / 100 x 50 /100)+ 3102 /6614 x 15) 3.512 3.102 6.614 11,8 Calcolo del costo finanziario e gestionale sull'investimento incrementale Hi-Value: Costo finanziario per CCN incrementale (11,8*580589) Costo gestionale per CCN incrementale (vedi dettaglio seguente) Totale costo incrementale (gestionale e finanziario) su circolante Costo unitario variabile ($) del capitale circolante Hi-Value (100393/25000) Incidenza % CCN Hi-Value/Ricavi Hi-Value (100393/(25000*92,29) 68.591 31.802 100.393 4,0 4,4 Una nota: è da osservare che si tratta di un Residual Income incrementale e non di un margine contabile. In quest'ultimo caso, infatti, si sarebbero dovuti calcolare solo gli oneri finanziari legati al debito la cui crescita sarebbe tra l'altro molto limitata, essendo il CCN finanziato quasi interamente da reddito Calcolo costo gestionale su incremento rimanenze e crediti: Costi amministrativi gestione rimanenze (543266*0,01) Costo assicurazione sulle rimanenze (543266*0,003) Tassa statale patrimoniale sulle rimanenze (543266*0,007) Costi di manodopera e impianto per la movimentazione dell rimanenze (543266*0,03) Furti, obsolescenza, danni etc. (543266*0,005) Costi amministrativi gestione crediti (192270*0,01) Totale Diego Maria Macrì - 9 5.433 1.630 3.803 16.298 2.716 29.880 1.923 31.802 Facoltà di Ingegneria Risultati secondo un approccio tradizionale Calcolo dell'effetto derivante dalla perdita di vendite Baldwin (3.000 biciclette): Perdita di MdC per minori vendite Baldwin attraverso il canale tradizionale (3000* (110-69, 122.552 Riduzione costo capitale circolante per minori vendite Baldwin: - riduzione crediti (1359000/98791*3000) - riduzione rimanenze (2756000/98791*3000) - aumento debito di fornitura (845000/98791*3000) 41.269 83.692 25.660 Riduzione capitale circolante per minori vendite su canale tradizionale 99.301 Calcolo del risparmio finanziario e gestionale sulla riduzione di CCN: Risparmio finanziario per riduzione CCN da minori vendite tradizionali (11,8*99300) Risparmio gestionale per riduzione CCN da minori vendite "tradizionali" (vdei dettaglio seguente) 11.731 5.016 Totale risparmio (gestionale e finanziario) su circolante 16.747 Calcolo risparmio gestionale su riduzione CCN: Minori costi amministrativi di gestione rimanenze (83691*0,01) Minori costi di assicurazione sulle rimanenze (83691*0,003) Minore costo per tassa statale patrimoniale sulle rimanenze (83691*0,007) Minori costi di manodopera e impianti per movimentazione rimanenze (83691*0,03) Minori costi per furti, obsolescenza, danni etc sulle rimanenze (83691*0,005) Minori costi amministrativi di gestione crediti (41268*0,01) Totale risparmio gestionale su riduzione CCN Diego Maria Macrì - 10 837 251 586 2.511 418 4.603 413 5.016 Facoltà di Ingegneria Sintesi dei risultati secondo l’approccio tradizionale Risultato di sintesi: Incremento MdC per vendite incrementali ad Hi-Value (+) Perdita di MdC per minori vendite Baldwin attraverso il canale tradizionale (3000* (110-69,2)) Costo gestionale per incremento CCN relativo alle vendite Hi-Value (-) Risparmio gestionale per riduzione CCN da minori vendite "tradizionali" (+) Costi "una tantum" di progettazione componenti Hi-Value (-) Incremento di reddito operativo (impresa unlevered) Imposte sul maggior reddito (422911*0,5) Incremento di reddito operativo al netto imposte (impresa unlevered) Costo finanziario per CCN incrementale (11,8*580589) (-) Risparmio finanziario per riduzione CCN da minori vendite tradizionali (11,8*99300) (-) 577.250 -122.552 -31.802 5.016 -5.000 422.912 -211.456 211.456 (+) -68.591 11.731 -56.860 Residual Income differenziale complessivo 154.596 Investimento differenziale 1° anno (580589-99300) 481.289 Rendimento % differenziale dell'investimento (1° anno) (*) 32,1 Nota: da mettere in discussione che la perdita per cannibalismo dipenda dalla scelta Baldwin. Se Baldwin non accettasse, HiValue si rivolgerebbe ad altro produttore, sicché questa perdita si verificherebbe comunque. In tali circostanze si avrebbe: Incremento reddito operativo considerando irrilevante l'effetto "cannibalismo" Imposte sul maggior reddito (540447*0,5) Costo finanziario per CCN incrementale (11,8*580589) (-) Residual Income differenziale complessivo Investimento differenziale 1° anno Rendimento % differenziale dell'investimento (1° anno) (*) 540.448 -270.224 -68.591 201.633 580.589 34,7 L’analisi andrebbe condotta con la logica dei flussi di cassa, che non cambierebbe però il giudizio d’insieme. Diego Maria Macrì - 11 Facoltà di Ingegneria La valutazione dell’investimento su un arco di tre anni Flussi di cassa considerando rilevante l'effetto "cannibalismo" 1° anno 2° anno 3° anno Incremento MdC per vendite incrementali ad Hi-Value (+) Perdita di MdC per minori vendite Baldwin attraverso il canale tradizionale (3000* (110-69,2)) (-) Costo gestionale per incremento CCN relativo alle vendite Hi-Value (-) Risparmio gestionale per riduzione CCN da minori vendite "tradizionali" (+) Costi "una tantum" di progettazione componenti Hi-Value (-) Incremento di reddito operativo (impresa unlevered) 577.250 577.250 577.250 -122.552 -31.802 5.016 -5.000 422.912 -122.552 -31.802 5.016 0 427.912 -122.552 -31.802 5.016 0 427.912 Maggiori imposte -211.456 -213.956 -213.956 211.456 213.956 213.956 Investimento in circolante Hi-Value Riduzione capitale circolante per minori vendite su canale tradizionale -580.589 99.301 -481.289 0 0 0 580.589 -99.301 481.289 Flusso di cassa operativo -269.833 213.956 695.245 0,87 0,76 0,658 -234.637 161.781 457.135 Risultato operativo al netto imposte Coefficiente di attualizzazione al 11,8% Valori attualizzati VAN T.I.R. (%) Diego Maria Macrì - 12 384.279 78 Facoltà di Ingegneria La valutazione dell’investimento su un arco di tre anni Flussi di cassa considerando irrilevante l'effetto "cannibalismo" 1° anno 2° anno 3° anno Incremento MdC per vendite incrementali ad Hi-Value (+) Costo gestionale per incremento CCN relativo alle vendite Hi-Value (-) Costi "una tantum" di progettazione componenti Hi-Value (-) Incremento di reddito operativo (impresa unlevered) 577.250 -31.802 -5.000 540.448 577.250 -31.802 0 545.448 577.250 -31.802 0 545.448 -270.224 -272.724 -272.724 270.224 272.724 272.724 Investimento in circolante Hi-Value -580.589 0 580.589 Flusso di cassa operativo -310.366 272.724 853.313 0,87 0,76 0,66 -269.883 206.218 561.067 Maggiori imposte Risultato operativo al netto imposte Coefficiente di attualizzazione al 11,8% Valori attualizzati VAN T.I.R. (%) Diego Maria Macrì - 13 497.403 87 Facoltà di Ingegneria L’analisi strategica dell’offerta Hi-Value Punti vendita tradizionali Grandi magazzini Hi-Value Prezzo d'acquisto 110 92 Costo di trasporto 10 8 120 100 40 25 200 133 Costo del prodotto consegnato Margine richiesto (% sul prezzo vendita) Prezzo di vendita al dettaglio (implicito) Differenza di prezzo (P.V. - GD) 67 Le due biciclette si differenziano solo per alcuni elementi estetici, per alcune diversità nel servizio (montaggio presso i P.V. non nella G.D.) e per la differente percezione di qualità che le due marche possono suggerire. La differenza di 67$ riflette però una proporzionale differenza di valore per il consumatore? Diego Maria Macrì - 14 Facoltà di Ingegneria