piano di marketing

De Nisco A., Napolitano M.R., Papa R., Riviezzo A.
Come elaborare un
PIANO DI MARKETING
“PROGETTI PER INCENTIVAZIONE DELL’IMPEGNO DIDATTICO DEI DOCENTI E DEI
RICERCATORI AI SENSI DELL’ART. 4 l. 19 OTTOBRE 1999, N. 370”
IL PIANO DI MARKETING…
…è lo strumento più
più diffuso a
sostegno del processo
decisionale di marketing
…è un processo socializzante
che favorisce il coinvolgimento
ed il coordinamento della
maggior parte delle funzioni
aziendali
…è un metodo strutturato di
analisi e riflessione per la ricerca
di nuove opportunità
opportunità
…è un indispensabile strumento
di comunicazione delle strategie
intenzionali di marketing
LA STRUTTURA DI UN PIANO DI
MARKETING
INTRODUZIONE
Se si guarda al processo di marketing come risultato di una
serie di analisi che facilitano l’assunzione di decisioni, si
può sintetizzare il percorso di formazione della strategia di
marketing attraverso i seguenti fondamentali passaggi
PRODOTTO
AUDIT
ESTERNO
SWOT
ANALYSIS
AUDIT
INTERNO
IDENTIFICAZIONE
DELLE BASI DI
SEGMENTAZIONE
VALUTAZIONE
DELL’
DELL’ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’
DEI SEGMENTI
SEGMENTAZIONE
DEL MERCATO
DEFINIZIONE
DEI SEGMENTI
DEFINIZIONE
DEL TARGET
SELEZIONE
DEI SEGMENTI
OBIETTIVO
POSIZIONAMENTO
PER OGNI
SEGMENTO
DISTRIBUZIONE
PREVISIONI
ECONOMICHE
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
DEFINIZIONE DEL
MARKETING MIX PER
OGNI SEGMENTO
MARKETINGMARKETING-MIX
COMUNICAZIONE
PREZZO
PIANO
ECONOMICO
FINANZIARIO
PREVISIONI
FINANZIARIE
INTRODUZIONE
AUDIT
ESTERNO
SWOT
ANALISYS
AUDIT
INTERNO
LA SWOT ANALYSIS
Ha il compito di raccogliere ed
analizzare le informazioni relative a:
n lo scenario ambientale, le tendenze
del mercato, il comportamento dei
consumatori, la concorrenza e il
contesto
internazionale
(audit
esterno);
risorse e le competenze
n le
dell’impresa rispetto ai principali
concorrenti (audit interno).
E’ il risultato di un accurato processo
di monitoraggio (audit strategico)
che funge da guida per l’elaborazione
della strategia di marketing.
INTRODUZIONE
LA STRATEGIA DI MARKETING
Illustra le decisioni chiave per i mercati prescelti
(segmentazione e selezione dei segmenti target) ed il
posizionamento dell’impresa alla luce delle opportunità di
mercato e dei vantaggi detenuti.
SEGMENTAZIONE
DEL MERCATO
DEFINIZIONE
DEL TARGET
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
Ha lo scopo di definire gli obiettivi di marketing e le
modalità di realizzazione degli obiettivi prescelti - che
guideranno non solo le attività e i processi di marketing,
ma anche quelle delle altre funzioni dell’impresa - nonchè
di identificare gli strumenti necessari per realizzare tali
obiettivi.
INTRODUZIONE
La strategia di marketing costituisce un
orientamento generale che deve essere
tradotto in azioni specifiche - piani di
azione - per ognuna delle leve del
marketing
(prodotto,
prezzo,
distribuzione,
comunicazione).
Nei piani di azione sono descritte
dettagliatamente le azioni da avviare
per realizzare le scelte riguardanti il
prodotto, il prezzo, la distribuzione e la
comunicazione; sono definiti i tempi, le
responsabilità e i compiti di coloro che
partecipano alla realizzare del piano di
marketing.
IL MARKETING MIX
PRODOTTO
DISTRIBUZIONE
MARKETINGMARKETING-MIX
COMUNICAZIONE
PREZZO
INTRODUZIONE
IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
I piani di azione consentono ai
responsabili di marketing di
impostare
una
previsione
economico finanziaria per
verificare - attraverso la stima
dei costi, dei ricavi e dei flussi
finanziari
la
fattibilità
economica e finanziaria delle
scelte di marketing, allocare le
risorse necessarie per realizzare
la
strategia
prescelta
e
controllarne l’implementazione.
PREVISIONI
ECONOMICHE
PIANO
ECONOMICO
FINANZIARIO
PREVISIONI
FINANZIARIE
INTRODUZIONE
…E ORA AL LAVORO!
IL PIANO DI
MARKETING
LA SWOT ANALYSIS
LA SWOT ANALYSIS
AUDIT
ESTERNO
SWOT
ANALISYS
AUDIT
INTERNO
IL PIANO DI
MARKETING
LA SWOT ANALYSIS
SWOT è l’acronimo di Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ossia
punti di forza, punti di debolezza (dell’impresa), minacce ed opportunità
(ambientali). Tale analisi è il risultato di un accurato processo di
monitoraggio interno ed esterno (audit strategico) e rappresenta la guida
fondamentale per la corretta definizione degli obiettivi, delle strategie di
sviluppo e dei programmi di azione.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1) Qual è il mercato di riferimento dell’impresa e qual è la missione
strategica che essa deve perseguire al suo interno?
2) Qual è l’attrattività intrinseca dei diversi prodotti/mercati e quali sono le
principali minacce ed opportunità esistenti nell’ambiente di marketing?
3) All’interno dei diversi prodotti/mercati quali sono i fattori di successo
dell’impresa, i suoi punti di forza e di debolezza e il tipo di vantaggio
competitivo che detiene?
SWOT
ANALYSIS
1. LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE
STRATEGICA
In questa fase viene descritta la visione a lungo termine dell’impresa, il suo
campo di attività e il mercato di riferimento; vengono inoltre chiariti i principi
direttivi ed il sistema di valori a cui essa si ispira. Pertanto la definizione della
missione strategica dell’impresa deve comprendere i seguenti elementi:
n
n
n
n
LA STORIA DELL’IMPRESA: fornisce un breve richiamo alle origini
dell’impresa e alle successive trasformazioni nel corso del tempo per
favorire la comprensione della situazione attuale e orientare le strategie di
sviluppo e riposizionamento
LA DEFINIZIONE DEL CAMPO DI ATTIVITA’: definisce l’ambito di
attività dell’impresa e il suo mercato di riferimento attuale e prospettico
GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I VINCOLI: specifica gli obiettivi
dell’attività (di natura economica e non economica), le risorse disponibili
e i valori etici e morali a cui si ispira
LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: definisce l’orientamento
strategico dell’impresa, la sua vocazione all’interno del mercato di
riferimento e il tipo di vantaggio competitivo ricercato
SWOT
ANALYSIS
2. L’AUDIT ESTERNO
Mira a determinare l’attrattività del mercato di riferimento attraverso l’analisi
delle principali minacce/opportunità provenienti dall’ambiente macro e micro.
Tali minacce ed opportunità possono provenire da fattori molto diversi e non
sempre controllabili dall’impresa. In particolare è indispensabile che nell’audit
esterno vengano monitorati i seguenti aspetti:
n
LE TENDENZE DEL MERCATO
n
IL COMPORTAMENTO DEI CLIENTI
n
L’EVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE
n
LE CARATTERISTICHE DEL MACRO AMBIENTE
n
LA STRUTTURA
COMPETITIVO
E
LE
DINAMICHE
DELL’AMBIENTE
SWOT
ANALYSIS
2.1. L’analisi delle tendenze del mercato
Ha l’obiettivo di identificare le prospettive di sviluppo della domanda
primaria del prodotto-mercato di riferimento e formulare delle previsioni sui
trend di sviluppo per i 3/5 anni successivi.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
n
n
n
Quali sono le dimensioni del mercato complessivo, in termini di volume
e valore?
Quali sono le tendenze in atto? C’è crescita, stagnazione, declino?
Qual è il consumo medio per abitante, nucleo familiare, cliente?
Qual è la durata media della vita del prodotto? Le vendite presentano
una struttura stagionale?
Quali innovazioni sono state di recente apportate al prodotto?
Qual è stato il trend di sviluppo dei prezzi medi?
Qual è il livello complessivo di intensità pubblicitaria e quali sono gli
strumenti più utilizzati?
SWOT
ANALYSIS
2.2. L’analisi del comportamento
dei clienti
Ha lo scopo di descrivere le modalità di acquisto, utilizzo e possesso dei beni
e servizi.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Qual è per ciascun segmento, il profilo socio-demografico dei clienti?
Quali sono i ruoli di acquisto? Chi sono l’acquirente, l’utilizzatore, il
decisore e l’influenzatore?
Qual è il processo che viene seguito nella decisione d’acquisto?
Qual è il grado di coinvolgimento del cliente?
Quali sono i motivi determinanti nella decisione di acquisto?
Quali sono i principali attributi ricercati nel prodotto/servizio?
Quali sono i principali utilizzi del prodotto da parte dei clienti?
Con che frequenza vengono effettuati gli acquisti?
A quale variabile di marketing sono più sensibili i clienti (es. prezzo,
immagine,..)?
Quali sono i principali motivi di soddisfazione/insoddisfazione?
SWOT
ANALYSIS
2.3. L’analisi della distribuzione
Ha l’obiettivo di identificare le dinamiche in atto nei principali sistemi
distributivi e di individuare le motivazioni e le aspettative degli intermediari
nei confronti dei concorrenti.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Quali sono le diverse modalità di distribuzione del prodotto/servizio?
Qual è la quota di mercato di ciascun canale di distribuzione e le
principali tendenze evolutive?
Qual è il livello di concentrazione della distribuzione?
La distribuzione è intensiva, selettiva o esclusiva?
Qual è il ruolo della marca del distributore nel settore considerato?
Quali segmenti di clienti vengono coperti in ogni canale?
Quali soni i costi di distribuzione in ogni canale?
Qual è il livello del margine di contribuzione in ogni canale?
Quali aiuti si aspetta il distributore dall’impresa?
SWOT
ANALYSIS
2.4. L’analisi del macroambiente
Prende in considerazione l’insieme delle forze, dei fenomeni e delle tendenze
di carattere generale che condizionano e influenzano le scelte e i
comportamenti dell’impresa e, indistintamente, di tutti gli attori del sistema
competitivo di cui l’impresa fa parte.
In particolare le principali variabili da considerare riguardano:
n
n
n
n
n
IL SISTEMA DEMOGRAFICO E SOCIALE: dimensione della popolazione e
tendenze di crescita, cambiamenti in atto nella struttura della popolazione (es.
invecchiamento) e/o dei nuclei familiari, livelli di istruzione.
IL SISTEMA ECONOMICO: distribuzione del reddito e cambiamenti nel
nel potere di
acquisto, stato e prospettive del sistema economico, sviluppo del
del commercio a livello
nazionale, inflazione, stato del mercato dei capitali, tendenze nei consumi privati e
negli investimenti, disoccupazione.
IL SISTEMA CULTURALE: stato ed evoluzione di stili di vita, valori
valori e mode,
propensione al risparmio, comportamenti del tempo libero.
IL SISTEMA POLITICO E LEGISLATIVO: principali norme che regolano l’attività
attività
delle imprese, incentivi nazionali e comunitari, politica fiscale,
fiscale, norme sulla qualità
qualità e
l’igiene, regolamentazione dei prezzi, controllo pubblico sulle fonti
fonti di
approvvigionamento e sulle forme di distribuzione.
IL SISTEMA TECNOLOGICO: tecnologie di produzione, innovazione nei
nei metodi
di produzione, potenziale di innovazione nella gestione dei rapporti
rapporti con clienti
finali, intermediari, fornitori e imprese partner.
FOCUS
La matrice delle priorita’
Per la valutazione delle principali minacce/opportunità provenienti
dall’ambiente esterno può risultare utile la costruzione della matrice delle
priorità. Essa fornisce uno schema di analisi a supporto dell’audit esterno al
fine di identificare la priorità delle variabili, degli eventi e delle forze
ambientali, la loro probabilità di accadimento e il prevedibile impatto sul
processo strategico dell’impresa.
Come si costruisce una matrice delle priorità?
§
§
§
§
§
Si identificano le variabili ambientali ritenute maggiormente rilevanti per
l’impresa;
Si interpretano i segnali emanati da tali macrovariabili per stabilire un
ordine di importanza, di priorità nell’analisi;
Si valuta la probabilità che il fenomeno ambientale si verifichi;
Si valuta l’effetto/impatto del fenomeno ambientale;
Si valuta la capacità di reazione dell’impresa al verificarsi del fenomeno
ambientale.
FOCUS
Un esempio di matrice delle priorita’
Evento
ambientale
E’ in atto una
riduzione dei consumi
dovuta alla
stagnazione
economica
E’ attesa una crescita
della quota di mercato
delle vendite on line
Si prevede una
riduzione in termini
reali del costo del
carburante e
dell’
dell’energia
Entità
Entità
Probabilità
Probabilità Implicazioni per l’l’azienda Variabile
dell’impatto
aziendale di dell’
dell’
dell’evento
impatto
Minaccia
Opportunità
Opportunità
B M A
B M A
Riduzione dei
consumi
Sviluppo di un
business in
diretta
concorrenza
Tempi di
impatto
B
M
Fatturato
Opportunità
Opportunità di
ingresso in un
business che
presenta
sinergia
Quota di
mercato
Fatturato
Minori costi di
trasporto delle
merci
Costi di
trasporto
Minori spese
illuminazione e
riscaldamento
Spese
generali
Fonte: adattamento da Napolitano,
Napolitano, 1996.
L
SWOT
ANALYSIS
2.5. L’analisi dell’ambiente competitivo
Consente di valutare l’attrattività degli specifici prodotti/mercati in cui l’impresa
opera o intende operare. Tale attrattività dipende da una serie di forze
competitive che, pur sfuggendo al controllo dell’impresa, devono essere valutate
allo scopo di elaborare una strategia competitiva di successo. A tal fine in questa
fase è indispensabile conoscere:
§
IL VALORE COMPLESSIVO DEL MERCATO su base nazionale (ossia l’ammontare
del fatturato annuo conseguito dalle imprese operanti nel settore) e le caratteristiche
evolutive (trend di crescita/riduzione) registrate nell’ultimo quinquennio.
§
L’ ANDAMENTO DEI CONSUMI su base nazionale, regionale ed eventualmente
provinciale nell’ultimo quinquennio e le principali evoluzioni inerenti le modalità e le
caratteristiche di consumo del prodotto/servizio.
§
IL NUMERO COMPLESSIVO DI CONCORRENTI operanti a livello nazionale,
regionale e provinciale, le principali dinamiche di crescita/riduzione e le
caratteristiche dimensionali.
§
IL NUMERO COMPLESSIVO DI POTENZIALI CLIENTI finali (in target) nel
mercato di riferimento (nazionale, regionale, provinciale, ecc.).
§
LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA DISTRIBUTIVO, in particolare il numero
e le tipologie di intermediari commerciali operanti nel mercato di riferimento.
§
LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO DI FORNITURA, in particolare il
numero e le tipologie di fornitori di materie prime e servizi operanti nel mercato di
riferimento.
FOCUS
Il modello delle 5 forze
Per analizzare l’ambiente competitivo può risultare utile il ricorso al noto
modello delle 5 forze formulato da Porter (1982). Secondo tale modello la
concorrenza in un settore va ben oltre il comportamento degli attori
consolidati e dipende da 5 fattori competitivi fondamentali: la minaccia di
nuove entrate (livello di barriere all’entrata), la rivalità fra i concorrenti, le
minacce di sostituzione, il potere contrattuale degli acquirenti e il potere
contrattuale dei fornitori.
Queste 5 forze competitive, che costituiscono la concorrenza “allargata”,
determinano le prospettive di redditività del settore e, conseguentemente, il
grado di attrattività per le imprese che intendano entrarvi e per quelle che già
vi fanno parte
FOCUS
L’analisi dell’ambiente competitivo attraverso
il modello delle 5 forze
Per analizzare l’ambiente competitivo attraverso il modello delle 5 forze è
opportuno procedere attraverso le seguenti fasi:
§
§
§
§
§
Si individuano, per ciascuna delle 5 forze del sistema, le variabili
competitive critiche che influenzano la redditività del settore in oggetto;
Si procede alla valutazione dell’effettivo contributo dato da ciascuna di
esse alla determinazione del grado di attrattività del settore;
Si costruisce un grafico di spezzata (Hax, Majluf, 1991), formato
dall’unione dei punti individuati nell’analisi di ciascuna variabile critica.
Tale grafico ha il vantaggio di fornire una visualizzazione immediata del
risultato dell’analisi;
In maniera analoga si procede ad analizzare le tendenze future più
probabili che interesseranno le 5 forze del sistema, nonché le opportunità
e minacce che tali cambiamenti potranno avere sulla posizione
competitiva dell’impresa;
Si ottengono dunque come risultato due spezzate, che forniscono un
giudizio sintetico sull’attrattività attuale e prospettica del settore in
oggetto.
FOCUS
Un esempio di matrice di attrattività (1/2)
1
2
3
4
5
ALL’ENTRATA
BARRIERE ALL’
RIVALITA’ FRA I
RIVALITA’
CONCORRENTI
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
Economie di scala
Differenziazione dei prodotti
Identità
Identità di marca
Costi di riconversione
Accesso ai canali distributivi
Fabbisogno di capitali
Accesso alla tecnologia
Accesso alle materie prime
Protezione governativa
Effetto dell’
dell’esperienza
SCARSA
PICCOLA
RIDOTTO
RIDOTTI
AMPIO
RIDOTTO
LARGO
LARGO
INGENTE
INESISTENTE
IRRILEVANTE
ELEVATA
ELEVATI
LIMITATO
ELEVATO
LIMITATA
LIMITATO
ELEVATO
RILEVANTE
Numero di concorrenti alla pari
Tasso di crescita del settore
Incidenza dei costi fissi
Caratteristiche dei prodotti
Diversità
Diversità dei concorrenti
Posta strategica in gioco
INGENTE
LENTA
ELEVATA
COMMODITY
ELEVATA
ELEVATA
SCARSO
VELOCE
RIDOTTA
SPECIALITY
RIDOTTA
RIDOTTA
Disponibilità
Disponibilità di prodotti sostitutivi
Costi di sostituzione del fornitore
Aggressività
Aggressività dei prodotti sostitutivi
Prezzo/valore dei prodotti sostitutivi
INGENTE
RIDOTTI
ELEVATA
ELEVATI
SCARSA
ELEVATI
RIDOTTA
RIDOTTA
CONSIDEREVOLE
FOCUS
Un esempio di matrice di attrattività (2/2)
1
2
3
4
5
POTERE DEI CLIENTI
N. ro acquirenti importanti
Disponibilità
Disponibilità prodotti sostitutivi
Costi di sostituzione del cliente
Minaccia di integrazione a monte dei
clienti
Minaccia di integrazione a valle del
settore
Contributo alla qualità
qualità dei prodotti del
cliente
Redditività
Redditività del cliente
POCHI
ELEVATA
ELEVATI
ELEVATA
MOLTI
RIDOTTA
RIDOTTI
RIDOTTA
RIDOTTA
ELEVATA
INGENTE
RIDOTTA
SCARSO
ELEVATA
POTERE DEI FORNITORI
N. ro di fornitori importanti
Disponibilità
Disponibilità prodotti sostitutivi
Costi di sostituzione dei fornitori
Minaccia di integrazione a monte del
settore
Minaccia di integrazione a valle dei
fornitori
Contributo del fornitore alla qualità
qualità
dei prodotti del settore
POCHI
RIDOTTA
ELEVATI
MOLTI
ELEVATA
RIDOTTI
RIDOTTA
ELEVATA
ELEVATA
RIDOTTA
INGENTE
SCARSO
ATTRATTIVITA’ NULLA
CRITERI DI VALUTAZIONE: 1 ATTRATTIVITA’
2 SCARSA ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’
3 NEUTRALE
4 ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’ LIMITATA
5 ALTA ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’
Presente
Futuro
Fonte:
Sicca, 2003.
Fonte: Sicca,
SWOT
ANALYSIS
3. L’ AUDIT INTERNO
Ha come obiettivo principale quello di permettere all’impresa di identificare
il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la propria strategia di
sviluppo. Il suo scopo consiste nella individuazione dei principali punti di
forza dell’impresa o della marca, che serviranno da riferimento nella
definizione della strategia di posizionamento e di comunicazione, e dei
principali punti di debolezza su cui intervenire con opportune azioni
correttive.
E’ importante ricordare che l’analisi dei punti di forza/debolezza non deve
essere realizzata in modo astratto, ma sempre in rapporto alla situazione
del/dei concorrente/i principale/i. E’altresì importante che la valutazione
della posizione competitiva dell’impresa avvenga tenendo conto delle
specifiche caratteristiche del settore di appartenenza, ossia dei fattori critici
di successo sui quali si basa la competizione.
FOCUS
Un esempio di analisi dei punti
di forza/debolezza (1/1)
IMPORTANZA
FATTORI DI MARKETING
IMPRESA
CONCOR. 1
CONCOR. 2
ALTA
MEDIA
BASS
A
PRODOTTO
QUALITA’
QUALITA’
n PREZZO
n GAMMA
n CONFEZIONAMENTO
n IMMAGINE DI MARCA
n
B
A
D
C
C
A
C
C
A
B
C
C
A
A
A
…..
……
……
DISTRIBUZIONE
NUMERO DI CANALI UTILIZZATI
n NUMEROSITA’
NUMEROSITA’ DEI P.V.
n COPERTURA TERRITORIALE
n ASSISTENZA AI CANALI
n SPAZIO NEGLI SCAFFALI
n QUALITA’
QUALITA’ DELLA FORZA VENDITA
n
PUBBLICITA’
PUBBLICITA’
TARGET GROUPS RICERCATI
NUMEROSITA’
NUMEROSITA’ CAMPAGNE
n LIVELLO DEL BUDGET
n MEZZI IMPIEGATI
n
n
X
X
X
X
X
FOCUS
Un esempio di analisi dei punti
di forza/debolezza (1/2)
IMPORTANZA
FATTORI DI MARKETING
IMPRESA
CONCOR. 1
CONCOR. 2
ALTA
MEDIA
BASS
A
PROMOZIONE DELLE VENDITE
CANALI UTILIZZATI
n FREQUENZA
n LIVELLO DEL BUDGET
n
SERVIZI
C
B
D
A
B
B
B
A
A
…..
……
……
X
X
X
AMPIEZZA
n TERMINE DI CONSEGNA
n SERVIZIO POSTPOST-VENDITA
n
INFORMAZIONI
QUALITA’
QUALITA’ DEL SIM
n BANCA DATI
n COMPETENZE
n
CRITERI DI GIUDIZIO: A Più
Più forte di tutti (leader)
B Sfidante (vicino al leader)
C Nella media
D Inferiore alla media
E Scadente
Fonte: adattamento da Lambin,
Lambin, 2002
SWOT
ANALYSIS
3.1. La matrice performance/importanza
Una volta effettuato il confronto con i concorrenti, è possibile sintetizzare i
risultati dell’analisi attraverso la matrice performance/importanza che permette
di individuare con precisione quali sono gli elementi che costituiscono i reali
punti di debolezza dell’impresa e quali sono i fattori critici di successo
Performance
Scarsa
Elevata
Importanza
Elevata
Scarsa
SVILUPPARE
MANTENERE
TRALASCIARE
IMPEGNO
ECCESSIVO
FOCUS
Le fonti di informazione per l’analisi SWOT
Le informazioni necessarie per l’analisi SWOT possono provenire da:
n
FONTI PRIMARIE: ricerche sul campo condotte ad hoc al fine di
indagare il profilo dei clienti, i principali attributi che rientrano nel
processo di scelta del prodotto/servizio, le caratteristiche dei concorrenti,
ecc.
n
FONTI SECONDARIE: informazioni già raccolte ed elaborate da
istituzioni, centri di ricerca, ecc.; tali informazioni rappresentano il punto
di partenza imprescindibile per l’analisi del macroambiente e dell’ambiente
settoriale
FOCUS
Alcune delle principali fonti di dati secondari
n
ISTAT (www.istat.it): censimenti su popolazione, industria e servizi,
indicatori congiunturali, attitudini e comportamenti sociali, ecc.
n
SITI ISTITUZIONALI: Ministeri (es. l’”Osservatorio sul commercio” del
Ministero dell’Industria – www.minindustria.it), Regioni, Unioncamere,
Banca d’Italia, Istituti di ricerca (Tagliacarne, Censis, ecc.)
n
ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: es. Assinform (www.assinform.it)
Associazione nazionale delle imprese operanti nell’ICT, FIPE (www.fipe.it)
Federazione Italiana dei Pubblici Esercizi, ecc.
n
QUOTIDIANI E PERIODICI: Affari&Finanza, Corriere Economia, Il
Sole24Ore, Il Mondo, L’impresa, Largo Consumo, Mark Up, ecc.
SWOT
ANALYSIS
UN QUADRO DI SINTESI
AUDIT STRATEGICO
AUDIT
INTERNO
AUDIT
ESTERNO
MERCATO
n CLIENTI
n DISTRIBUZIONE
n CONCORRENZA
n
MINACCE/OPPORTUNITA’
SWOT
ANALYSIS
FORZE/DEBOLEZZE
• PRODOTTO
• DISTRIBUZIONE
• PUBBLICITA’
PUBBLICITA’
• SERVIZIO
• …..
FONTI DI INFORMAZIONE
30
IL PIANO DI
MARKETING
LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO
LA SWOT ANALYSIS
IDENTIFICAZIONE
DELLE BASI DI
SEGMENTAZIONE
SEGMENTAZIONE
DEL MERCATO
DEFINIZIONE
DEI
SEGMENTI
IL PIANO DI
MARKETING
LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO
La prima fase del processo di formulazione della strategia di marketing mira
alla scomposizione del mercato totale – ampio ed eterogeneo - in sottoinsiemi
di clienti (segmenti di mercato), omogenei in termini di bisogni,
comportamenti, motivazioni d’acquisto, ciascuno dei quali possa essere
raggiunto con azioni di marketing più mirate e, pertanto, efficaci.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1)
Quanti e quali sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati
al prodotto/servizio e attraverso quali variabili è possibile identificarli?
2)
Quali sono gli elementi caratterizzanti il profilo di ciascun gruppo e le
loro aspettative in termini di servizio, qualità, prezzo, ecc.?
SEGMENTAZIONE
DEL MERCATO
1. L’IDENTIFICAZIONE DELLE
BASI DI SEGMENTAZIONE
Il primo passo per una efficace segmentazione del mercato è la scelta delle
variabili (le cosiddette basi di segmentazione) in base alle quali scomporre la
domanda in segmenti che presentino al proprio interno un sufficiente grado di
omogeneità e, al tempo stesso, risultino significativamente eterogenei tra loro.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
Quali sono i vantaggi conseguibili dalla scomposizione del mercato in base a
tali variabili?
Tale criterio consente di individuare e di soddisfare meglio le diverse esigenze
dei clienti? Perché? In che modo?
I gruppi di clienti individuati sulla base di tali variabili sono omogenei al
proprio interno e significativamente eterogenei tra loro?
FOCUS
Le principali basi di segmentazione del mercato
VARIABILI
GEOGRAFICHE
VARIABILI
DEMOGRAFICHE
VARIABILI
SOCIO-ECONOMICHE
• Area geografica
• Età
• Numerosità della famiglia
• Grandezza del centro
• Sesso
• Ciclo di vita della famiglia
• Densità abitativa
• Stato Civile
• Reddito
• Clima
• Nazionalità
• Occupazione
• Istruzione
• Religione
VARIABILI
PSICOGRAFICHE
• Attività:
- Tempo libero
- Vita sociale
• Stile di vita:
- Alimentazione
- Moda
- Personalità
VARIABILI DI
COMPORTAMENTO
DI ACQUISTO
VARIABILI DI
COMPORTAMENTO
DI CONSUMO
• Frequenza
• Occasioni d’uso
• Quantità
• Intensità d’uso
• Momento
• Benefici ricercati
• Modalità
• Conoscenza del prodotto
• Fedeltà alla marca
• Atteggiamento
FOCUS
Alcuni metodi di segmentazione del mercato
La segmentazione del mercato può essere effettuata con riferimento ad un’unica
variabile ovvero, come accade nella maggior parte dei casi, con l’utilizzo
combinato di diverse variabili (segmentazione multivariata). Esistono diversi
metodi per combinare le variabili al fine di definire un segmento di mercato:
§
§
§
E’ possibile combinare due variabili demografiche, (ad esempio: sesso ed
età) oppure una variabile demografica con una socio-economica o
psicografica (ad esempio: età e reddito): in questo caso si parla di
SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA SEMPLICE.
E’ possibile utilizzare contestualmente diverse variabili descrittive e
comportamentali (ad esempio: lo stile di vita, definito sulla base di un gran
numero di variabili demografiche, socio-economiche e psicografiche): in
questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA
COMPLESSA.
.
E’ possibile, infine, procedere per stadi successivi utilizzando una variabile
per definire i raggruppamenti di base (ad esempio: l’età) ed un’altra o più
variabili per definire gruppi più ristretti all’interno di ciascun
raggruppamento di base (ad esempio: le occasioni d’uso): in questo caso si
parla di SEGMENTAZIONE MULTISTADIO.
.
FOCUS
Un esempio di segmentazione multistadio
Tutti i clienti
MACROSEGMENTAZIONE
12-19 anni
20-34 anni
50-64 anni
MICROSEGMENTAZIONE
Utilizzatore
saltuario
Utilizzatore
regolare
Utilizzatore
saltuario
Utilizzatore
regolare
Utilizzatore
saltuario
Utilizzatore
regolare
SEGMENTAZIONE
DEL MERCATO
2. LA DEFINIZIONE DEI PROFILI DEI SEGMENTI
Dopo aver selezionato le basi di segmentazione del mercato occorre
raccogliere le informazioni necessarie a descrivere qualitativamente e
quantitativamente i segmenti individuati, evidenziandone le caratteristiche più
importanti.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
n
n
n
n
Quali sono le motivazioni, gli atteggiamenti e i comportamenti dei
dei diversi
segmenti?
Quali sono gli attributi del prodotto/servizio più
più importanti per i diversi
segmenti?
Quali sono le modalità
modalità di utilizzo del prodotto/servizio da parte dei diversi
segmenti?
Quale è l’atteggiamento dei diversi segmenti nei confronti della categoria di
prodotto/servizio?
Quale è la numerosità
numerosità dei diversi segmenti?
Quali è la capacità
capacità di spesa dei diversi segmenti?
Quale è l’esposizione ai media dei diversi segmenti?
Quali sono le caratteristiche demografiche e psicografiche dei diversi
segmenti?
FOCUS
Le fonti di informazione per la definizione
del profilo dei segmenti
Esistono diversi modi per raccogliere le informazioni necessarie per definire
il profilo dei segmenti di mercato individuati:
.
§
§
§
E’ possibile ricorrere ad interviste tramite FOCUS GROUP, ad
INTERVISTE INDIVIDUALI e ad INTERVISTE INFORMALI con
clienti dei diversi segmenti.
E’ possibile somministrare un QUESTIONARIO ad un campione
rappresentativo di clienti dei diversi segmenti.
.
E’ possibile ricorrere a DATI e FONTI SECONDARIE.
.
IL PIANO DI
MARKETING
LA DEFINIZIONE DEL TARGET
LA SWOT ANALYSIS
VALUTAZIONE
DELL’
DELL’ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’
DEI SEGMENTI
DEFINIZIONE
DEL TARGET
SELEZIONE
DEI SEGMENTI
OBIETTIVO
IL PIANO DI
MARKETING
LA DEFINIZIONE DEL TARGET
La seconda fase del processo di formulazione della strategia di marketing
consiste nella definizione del mercato obiettivo (target). A tal fine occorre,
innanzitutto, valutare l’attrattività dei diversi segmenti di mercato individuati,
nonché la capacità competitiva dell’impresa in ciascuno di essi.
Successivamente occorre selezionare uno o più segmenti di mercato in cui
s’intende operare – vale a dire il target market dell’impresa.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1)
2)
3)
Quanto sono attrattivi i diversi segmenti di mercato individuati?
Quanto è competitiva l’impresa in ciascuno di essi?
Quali sono i segmenti a cui è conveniente rivolgersi?
DEFINIZIONE
DEL TARGET
1. LA VALUTAZIONE
DELL’ATTRATTIVITÀ DEI SEGMENTI
Dopo aver definito il profilo dei diversi segmenti, occorre innanzitutto valutarne
il potenziale, dal punto di vista della dimensione, del tasso di crescita e
dell’attrattività.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
n
Quali sono le vendite complessive per ciascun segmento?
Quali sono le vendite dell’impresa (attuali o previste) per ciascun segmento?
Qual è la quota di mercato (attuale o prevista) dell’impresa in ciascun
segmento?
Qual è il tasso di crescita delle vendite per ciascun segmento?
Qual è il profitto potenziale realizzabile dall’azienda in ciascun segmento?
Quanti e quali sono i concorrenti diretti in ciascun segmento?
Qual è la pressione concorrenziale esercitata in ciascun segmento (leggera,
elevata, intensa)?
Quanti sono i nuovi concorrenti potenziali in ciascun segmento?
Qual è il potere contrattuale della clientela in ciascun segmento?
Qual è il potere contrattuale dei fornitori in ciascun segmento?
Qual è il livello di differenziazione dell’offerta in ciascun segmento?
FOCUS
Le schede per la valutazione
dell’attrattività dei segmenti
Per la valutazione dell’attrattività di ciascun segmento individuato può risultare utile
la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una scheda di
valutazione dell’attrattività dei segmenti di mercato?
n
Si individuano i fattori dimensionali e strutturali che maggiormente incidono sulla
attrattività dei singoli segmenti di mercato;
n
Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato). Ciascun fattore
può infatti contribuire diversamente a determinare l’attrattività del mercato;
n
A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1 =
insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame.
Attraverso la costruzione delle schede di valutazione
sintetico dell’attrattività di ciascun segmento.
si ottiene un indicatore
FOCUS
Un esempio di scheda di valutazione dei segmenti
SEGMENTO A:
FATTORI DI MERCATO
PESO
PUNTEGGIO
PUNTEGGIO
(A)
(B)
(A x B)
0,15
0,12
0,10
0,10
0,12
3
2
4
4
2
0,45
0,24
0,40
0,40
0,24
:::::::::
:::::::::
::::
::::
::::
::::
:::::
:::::
TOTALE
1,00
Vendite totali
Quota di mercato
Tasso di crescita
Profitto potenziale
Numero concorrenti
PONDERAZIONE
3,69
Fonte: adattamento da Grazioli,
Grazioli, 1996
DEFINIZIONE
DEL TARGET
2. LA VALUTAZIONE DELLA
COMPETITIVITÀ DELL’IMPRESA
Dopo aver valutato l’attrattività dei segmenti di mercato occorre esaminare la
capacità dell’impresa di competere con successo in ciascuno di essi. Un
segmento interessante per dimensioni, tasso di crescita e struttura competitiva
potrebbe non essere considerato dall’impresa, se, ad esempio, essa non ha le
risorse o le competenze per accedervi e raggiungere gli obiettivi prefissati.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
Si dispone di risorse sufficienti ad entrare in quel segmento?
Si dispone delle competenze necessarie ad offrire un valore superiore a
quello dei concorrenti?
Esiste coerenza tra l’ingresso in quel segmento e gli obiettivi a lungo
termine dell’impresa?
FOCUS
Le schede per la valutazione
della competitività dell’impresa
Per la valutazione della competitività dell’impresa in ciascun segmento individuato
può risultare utile la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una
scheda di valutazione della posizione competitiva dell’impresa?
n
Si individuano i fattori rilevanti che definiscono la capacità competitiva nei
singoli segmenti di mercato;
n
Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato). Ciascun fattore
può infatti contribuire diversamente a determinare la competitività dell’impresa;
n
A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1 =
insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame.
Attraverso la costruzione delle schede di valutazione si ottiene un indicatore
sintetico della competitività dell’impresa. Combinando tale indicatore con quello
della attrattività del mercato si individuano agevolmente i segmenti più interessanti ossia attraenti e accessibili per l’impresa.
FOCUS
Un esempio di scheda di
valutazione della competitività
SEGMENTO A:
FATTORI DI
COMPETITIVITA’
COMPETITIVITA’
PESO
PUNTEGGIO
PONDERAZIONE
(A)
(B)
(A x B)
Qualità dei prodotti
Risorse finanziarie
Innovazione prodotti
Qualità forza vendite
Costi/Produttività
0,15
0,13
0,12
0,11
0,10
4
2
3
2
2
0,60
0,26
0,36
0,22
0,20
:::::::::
:::::::::
::::
::::
::::
::::
:::::
:::::
TOTALE
1,00
3,82
Fonte: adattamento da Grazioli,
Grazioli, 1996
DEFINIZIONE
DEL TARGET
3. LA SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO
Dopo aver suddiviso il mercato totale in sottoinsiemi omogenei,
dettagliatamente definiti, descritti e valutati, occorre decidere in quanti
e quali posizionarsi, selezionando il proprio mercato obiettivo.
Le alternative strategiche sono tre:
n
n
n
STRATEGIA DIFFERENZIATA
STRATEGIA CONCENTRATA
STRATEGIA INDIFFERENZIATA
DEFINIZIONE
DEL TARGET
3.1. Le strategie di copertura del mercato
n
n
STRATEGIA DIFFERENZIATA: si può
scegliere più
più di un segmento, fino al limite di
tutti quelli individuati, e per ciascuno di essi
si adottano specifiche scelte di marketing.
STRATEGIA CONCENTRATA: si può
scegliere un solo segmento nei confronti del
quale vengono concentrate le azioni di
marketing con un’
un’unica offerta.
Marketing-mix 1
Segmento 1
Marketing-mix 2
Segmento 2
Marketing-mix 3
Segmento 3
Segmento 1
Marketing-mix
Segmento 2
Segmento 3
§ STRATEGIA INDIFFERENZIATA: si può
scegliere di ricorrere ad un’
un’unica azione di
marketing per tutti i clienti, senza alcuna
distinzione.
Marketing-mix
Mercato
Fonte: adattamento da Kotler,
Kotler, 1996
FOCUS
La scelta della strategia di copertura del mercato
Nella scelta tra le tre alternative strategiche di copertura del mercato occorre valutare
numerosi fattori relativi all’impresa, al prodotto, ai clienti, ai concorrenti. Ecco delle
ipotesi esemplificative in cui ciascuna delle tre strategie è preferibile:
.
STRATEGIA
DIFFERENZIATA
n
n
n
n
n
n
Le risorse dell’
dell’impresa non sono
limitate.
Il prodotto/servizio è altamente
differenziabile
nei
contenuti
tecnicotecnico-funzionali e/o sociosociopsicologici.
Il prodotto/servizio è nella fase di
maturità
maturità del proprio ciclo di vita.
Il mercato non è molto sensibile al
prezzo.
Il mercato è molto frammentato in
termini di bisogni, comportamenti,
reazioni
alle
iniziative
di
marketing.
I concorrenti adottano la strategia
differenziata.
STRATEGIA
CONCENTRATA
n
n
n
n
n
Le risorse dell’
dell’impresa sono
limitate.
Il prodotto/servizio è altamente
differenziabile
nei
contenuti
tecnicotecnico-funzionali e/o sociosociopsicologici.
Il prodotto/servizio è nella fase di
introduzione del proprio ciclo di
vita.
Il mercato è molto frammentato
in
termini
di
bisogni,
comportamenti, reazioni alle
iniziative di marketing.
I concorrenti adottano una
strategia indifferenziata.
STRATEGIA
INDIFFERENZIATA
n
n
n
Il prodotto/servizio è scarsamente
differenziabile
nei
contenuti
tecnicotecnico-funzionali e/o sociosociopsicologici.
Il mercato è molto sensibile al
prezzo.
Il mercato è molto omogeneo in
termini
di
bisogni,
comportamenti, reazioni alle
iniziative di marketing.
IL PIANO DI
MARKETING
IL POSIZIONAMENTO
LA SWOT ANALYSIS
POSIZIONAMENTO
PER OGNI
SEGMENTO
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
DEFINIZIONE DEL
MARKETING MIX
PER OGNI
SEGMENTO
IL PIANO DI
MARKETING
IL POSIZIONAMENTO
Dopo aver selezionato il proprio mercato obiettivo – uno o più segmenti – occorre
definire la posizione che s’intende adottare in quel mercato, ossia il modo in cui la
marca o l’impresa vuole essere percepita dai clienti-target rispetto alla
concorrenza. Si tratta, in altri termini, di concepire un prodotto/servizio ed una
immagine di marca in grado di occupare nella mente dei clienti una collocazione
apprezzata e diversa da quella occupata dai prodotti/servizi concorrenti.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1)
2)
3)
Quali sono le caratteristiche distintive e/o i vantaggi, reali o percepiti, di un
prodotto/servizio o di una marca che suscitano una reazione favorevole da
parte dei clienti-target e come sono percepite le diverse marche o imprese
concorrenti rispetto a tali caratteristiche distintive?
Quale è la migliore posizione da occupare in ciascun segmento, tenendo
conto delle aspettative dei clienti e delle posizioni già occupate dai
concorrenti?
Quali sono gli strumenti di marketing che consentono di occupare e
difendere questa posizione?
Fonte: adattamento da Ries e Trout,
Trout, 1981
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
1. LA VALUTAZIONE DEL
POSIZIONAMENTO ATTUALE
Il primo passo per la scelta del posizionamento competitivo è la valutazione del
posizionamento attualmente detenuto dal prodotto/servizio e/o dai
prodotti/servizi concorrenti.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
Quali sono le caratteristiche del prodotto/servizio che influiscono
maggiormente sulla scelta tra le diverse offerte?
Quali sono i giudizi espressi dai clienti-target sul possesso di tali attributi da
parte delle diverse marche?
FOCUS
Le griglie per la valutazione del posizionamento
Per la valutazione della posizione occupata dal prodotto/servizio e dai suoi diretti
concorrenti nella mente dei clienti può risultare utile la costruzione di griglie che
sintetizzino i risultati. Come si costruisce una griglia di posizionamento?
n
n
n
n
n
Si individuano le caratteristiche funzionali e/o psicologiche viste dal mercato
come importanti nella scelta di un prodotto piuttosto che di un altro. Tali
caratteristiche sono le righe della matrice;
Si individuano, per ciascun segmento, i prodotti concorrenti tra i quali i
consumatori effettuano, spesso inconsapevolmente, valutazioni comparate prima
dell’acquisto. Tali prodotti sono le colonne della matrice;
Ogni caratteristica viene pesata (p = coefficiente normalizzato) poiché può
contribuire molto o molto poco al giudizio complessivo di “qualità
percepita” di un dato prodotto e alla decisione di acquisto;
Si raccolgono i giudizi elementari riferiti alle singole caratteristiche in cui è
immaginabile decomporre il giudizio complessivo del potenziale cliente
circa la “qualità percepita” per ciascun prodotto (1 = insufficiente, 5 =
ottimo);
Dal confronto tra le colonne per ogni riga, si individuano i punti forza e di
debolezza per il dato prodotto.
FOCUS
Un esempio di griglia di posizionamento
PRODOTTI
Proprio
prodotto
Prodotto
concorrente
1
Prodotto
concorrente
2
………
Prodotto
concorrente
n
CARATTER. PESO
Prezzo
0,12
3
4
5
5
Qualità
Qualità
0,10
5
3
2
1
.……
…….
…….
Caratter.
Caratter.
n
0,4
2
2
4
3
TOTALE
1,00
4,75
4,67
3,69
4,57
FOCUS
Le mappe per la valutazione del posizionamento
Per la valutazione del posizionamento può risultare estremamente utile anche la
costruzione di mappe che condensino in poche dimensioni effettivamente
discriminanti sul piano dei benefici ricercati dai clienti-target le differenze percepite
fra le diverse marche concorrenti. L’ipotesi più semplice è ovviamente rappresentata
dalla costruzione di mappe a due dimensioni i cui assi siano rappresentati dalle
caratteristiche considerate nella griglia, prese a due a due. Ogni mappa può fornire
utili indicazioni. Si tratterà di scegliere, caso per caso, su quale focalizzare la propria
attenzione. L’analisi delle mappe di posizionamento consente di valutare:
.
n
n
n
L’esistenza di corrispondenza tra le preferenze del mercato-target (prodotto
ideale) ed il posizionamento del proprio prodotto.
Le posizioni dei prodotti concorrenti, con l’individuazione dei concorrenti
diretti (con posizionamento vicino a quello dell’impresa) e dei loro punti di
forza e di debolezza.
L’esistenza di posizionamenti ideali liberi, che rappresentano un’opportunità
di sviluppo o di riposizionamento per l’impresa.
Fonte: adattamento da Cozzi e Ferrero,
Ferrero, 1996.
FOCUS
Un esempio di mappa di posizionamento
Lusso
PRODOTTO C
Alta
qualità
Prezzo
Mercato
di massa
PRODOTTO A
PRODOTTO B
Economico
Qualità
Fonte: adattamento da Lambin,
Lambin, 2002
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
2. LA SCELTA DELLA STRATEGIA
DI POSIZIONAMENTO
Dopo aver valutato il posizionamento attualmente detenuto dal prodotto/servizio
e dai prodotti/servizi concorrenti, occorre scegliere la strategia di posizionamento
da perseguire.
Le alternative strategiche sono:
n
n
n
n
STRATEGIA CONSERVATIVA
STRATEGIA DI RIPOSIZIONAMENTO
STRATEGIA DI AFFIANCAMENTO
STRATEGIA DI MODIFICA DELLE BASI DI POSIZIONAMENTO
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
2.1. Le strategie di posizionamento
§
STRATEGIA CONSERVATIVA: si può scegliere di mantenere e rafforzare
il posizionamento attuale.
§
STRATEGIA DI RIPOSIZIONAMENTO: si può scegliere di modificare le
percezioni che i clienti-target hanno della marca.
n
STRATEGIA DI AFFIANCAMENTO: si può scegliere di lanciare un
nuovo prodotto che si affianca a quelli dell’impresa già esistenti, ma
destinato ad occupare un posizionamento diverso.
n
STRATEGIA DI MODIFICA DELLE BASI DI POSIZIONAMENTO: si
può scegliere di valorizzare attributi del prodotto prima trascurati,
modificando le variabili in base alle quali i prodotti esistenti ed ideali
vengono posizionati ed assumendo un’identità fortemente differenziata dai
concorrenti.
Fonte: adattamento da Cozzi e Ferrero,
Ferrero, 1996
POSIZIONAMENTO
DEL PRODOTTO
3. LA DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX
Il posizionamento voluto costituisce il principale punto di riferimento per la
formulazione della strategia di marketing-mix, che deve consentire di realizzare e
gestire in maniera coerente, creativa e permanente il posizionamento in ciascuno
dei segmenti obiettivo.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento al prodotto (gamma,
assortimenti, ampliamenti, etc.) al fine di perseguire, in ciascun segmento,
gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza strategica?
Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento ai canali di
distribuzione (diretti, indiretti, etc.) al fine di perseguire, in ciascun
segmento, gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza
strategica?
Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento ai prezzi e alle
condizioni di vendita (sconti, dilazioni, etc.) al fine di perseguire, in ciascun
segmento, gli obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza
strategica?
Quali sono le azioni da intraprendere con riferimento alla comunicazione
(personale, impersonale, etc.) al fine di perseguire, in ciascun segmento, gli
obiettivi di posizionamento ed assicurare la massima coerenza strategica?
LA STRATEGIA
DI MARKETING
UN QUADRO DI SINTESI
Valutazione dell’attrattività
dei segmenti
Selezione dei
segmenti obiettivo
DEFINIZIONE
DEL
TARGET
Posizionamento del prodotto
per ogni segmento
Definizione dei profili
dei segmenti
SEGMENTAZIONE
DEL MERCATO
Identificazione delle basi
di segmentazione
STRATEGIA
DI
MARKETING
POSIZIONAMENTO
Definizione del marketing mix
per ogni segmento
IL PIANO DI
MARKETING
IL MARKETING MIX
PRODOTTO
DISTRIBUZIONE
MARKETINGMARKETING-MIX
COMUNICAZIONE
PREZZO
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
IL PRODOTTO
La strategia di prodotto persegue un duplice obiettivo: da una parte assicurare
che il prodotto riesca sempre a soddisfare i bisogni o i desideri del mercato
obiettivo e dall’altra garantire che, alla luce delle mutevoli condizioni del
mercato, le risorse dell’impresa continuino ad essere utilizzate nel modo più
redditizio.
In questa fase si fornirà risposta alle seguenti domande:
n
Quali bisogni soddisfa il prodotto e quale vantaggio essenziale offre?
n
Quali sono le caratteristiche del portafoglio prodotti esistente?
n
Qual è l’attuale fase del ciclo di vita del prodotto?
n
Qual è l’ampiezza della gamma e delle linee di prodotto?
n
Qual è la strategia di marca da adottare?
n
E’ consigliabile lanciare nuovi prodotti?
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
1. I LIVELLI DEL PRODOTTO
In relazione alla strategia di prodotto è fondamentale tenere presente che è
possibile individuare tre livelli distinti:
n
IL VANTAGGIO ESSENZIALE: rappresenta ciò che l’acquirente riceve
in termini di soluzione di un bisogno o di un problema, ovvero dei
vantaggi che egli cerca di conseguire quando acquista un determinato
prodotto;
n
IL PRODOTTO EFFETTIVO: rappresenta la manifestazione tangibile
del vantaggio essenziale e deve possedere almeno 5 caratteristiche: un
livello di qualità, alcuni attributi specifici, il design, il nome di marca, la
confezione;
n
IL PRODOTTO AMPLIATO: si ottiene aggiungendo al vantaggio
essenziale e al prodotto effettivo ulteriori servizi e vantaggi per il
consumatore. Ciascun ampliamento comporta tuttavia dei costi, pertanto
occorre valutare se e quanto il cliente è disposto a pagare per ottenere i
benefici aggiuntivi.
FOCUS
Il vantaggio essenziale del prodotto
Impresa
Revlon
MissuriMissuri-Pacific Railroad
Xerox
International Minerals
and Chemicals
Standard Oil
Columbia Pictures
Encyclopaedia
Britannica
Carrier
Definizione orientata al
prodotto
Definizione orientata al
mercato
Vendiamo cosmetici
Vendiamo speranza
Gestiamo ferrovie
Trasportiamo cose e persone
Produciamo fotocopiatrici
Miglioriamo la produttività
produttività
dell’
dell’ufficio
Vendiamo fertilizzanti
Aumentiamo la produttività
produttività
nell’
nell’agricoltura
Vendiamo benzina
Forniamo energia
Produciamo film
Facciamo divertire
Vendiamo enciclopedie
Produciamo e distribuiamo
informazioni
Produciamo condizionatori e
caldaie
Realizziamo climatizzazione
ideale
Fonte: Kotler,
Kotler, 1996
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
2. L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO
PRODOTTI ESISTENTE
Ha la finalità di aiutare un’impresa multi-prodotto a definire gli obiettivi di
crescita e distribuire le risorse tra i diversi prodotti/mercati nei quali è
presente. In generale, la procedura adottata nell’analisi di portafoglio consiste
nel definire la posizione strategica di ogni attività facendo riferimento a due
dimensioni indipendenti: l’attrattività dei segmenti di mercato in cui
l’impresa opera (analisi di attrattività) e la forza competitiva che essa detiene
all’interno di ciascuno di essi (analisi di competitività).
L’analisi di portafoglio rappresenta un passaggio indispensabile per
individuare le varie opzioni strategiche tra cui l’impresa può scegliere per
assicurarsi lo sviluppo e la crescita, definire le diverse strategie adottabili nei
confronti dei concorrenti diretti e attribuire risorse in chiave strategica.
FOCUS
La matrice del Boston Consulting Group (BCG)
Quota di mercato rispetto al leader
Bassa
Tasso di crescita del mercato
Alto
Alta
Sostenere
Basso
Mantenere
Sviluppare o
abbandonare
Disinvestire o
rilanciare
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
3. L’ANALISI DEL CICLO DI VITA
Durante la vita di un prodotto l’impresa deve procedere a modificare le proprie
strategie di marketing allo scopo di adeguarsi alle mutate condizioni del mercato
e alla pressione competitiva esercitata dai concorrenti. A tale scopo è
fondamentale analizzare la natura e l’attuale stato del ciclo di vita del prodotto e
definire le strategie più appropriate per ciascuna fase.
VENDITE E PROFITTI
VENDITE
EVENTUALE RILANCIO
PROFITTI
TEMPO
INTRODUZIONE
SVILUPPO
MATURITA’
MATURITA’
DECLINO
MARKETING MIX:
3.1. Ciclo di vita e strategie di marketing
IL PRODOTTO
INTRODUZIONE
SVILUPPO
MATURITA’
MATURITA’
DECLINO
VENDITE
Scarse
Rapidamente
crescenti
Picco
Riduzione progressiva
COSTI
Alto costo per cliente
Costo medio per
cliente
Basso costo per
cliente
Basso costo per
cliente
PROFITTI
Negativi
Crescenti
Alti
Declinanti
CLIENTI
Innovatori
Adottanti iniziali
Maggioranza
Ritardatari
CONCORRENTI
Pochi
Crescenti
Stabili
In riduzione
Massimizzare il
profitto difendendo la
quota di mercato
Ridurre le spese e
“mungere”
mungere” il prodotto
OBIETTIVI DI MARKETING
Creare conoscenza
del prodotto e
stimolare la prova
Massimizzare la quota
di mercato
STRATEGIE
PRODOTTO
Base
Estendere
Diversificare
Selezionare
PREZZO
Scrematura o
penetrazione
Ridurre o mantenere
Stabile
Riduzione
PUBBLICITA’
PUBBLICITA’
Conoscenza
Consapevolezza e
interesse
Sottolineare le differenze
Incoraggiare la
conversione di marca
PROMOZIONE
Stimolare la prova
Ridurre
Incoraggiare la
conversione
Ridurre
DISTRIBUZIONE
Selettiva
Intensiva
Intensiva
Selettiva
Fonte: adattamento da Kotler,
Kotler, 1996
MARKETING MIX:
4. LA DEFINIZIONE DELLA LINEA
E DELLA GAMMA
IL PRODOTTO
PROFONDITA’’ LINEA
PROFONDITA
Le decisioni inerenti l’ampiezza della gamma e le linee di prodotto hanno
l’obiettivo di comporre in un portafoglio organico l’insieme dei prodotti che
l’impresa offre sul mercato. A tal fine le principali decisioni sono quelle
inerenti l’ampiezza dell’assortimento, la lunghezza e la profondità delle linee e
la coerenza dei criteri di classificazione.
LINEA 1
AMPIEZZA ASSORTIMENTO
(GAMMA)
…………….
…………….
LINEA 2
LINEA n
Prodotto 1
Prodotto 1
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 2
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 4
Prodotto 5
Prodotto 6
Prodotto 3
Prodotto 4
Prodotto 5
FOCUS
n
n
n
n
n
Le principali tipologie di intervento
sulla linea di prodotti
ALLUNGAMENTO: inteso come estensione della linea in fasce di
prezzo/qualità superiori (allungamento verso l’alto) o inferiori
(allungamento verso il basso);
COMPLETAMENTO: diretto ad integrare la linea con prodotti in grado di
soddisfare in maniera più completa le esigenze di clienti e distributori; in
questo caso il rischio da tener presente è quello della cannibalizzazione,
cioè della sottrazione di clienti ad un prodotto della linea da parte di un
altro;
MODERNIZZAZIONE: può essere graduale – in modo da verificare le
reazioni dei clienti – o rapida – così da impedire ai concorrenti di prendere
le adeguate contromisure;
CARATTERIZZAZIONE: realizzata attraverso uno o più prodotti della
linea che, per il loro prezzo o le loro caratteristiche, sono in grado di attirare
l’attenzione dei consumatori;
SEMPLIFICAZIONE: diretta a eliminare prodotti poco redditizi o non
coerenti con l’immagine e le caratteristiche della linea o con le strategie
aziendali.
MARKETING MIX:
4. LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
DI MARCA (1/2)
IL PRODOTTO
DECISIONE INIZIALE
E’ opportuno
sviluppare una
marca per il
prodotto?
STRATEGIA DI MARCA
DA ADOTTARE
Chi deve
attribuire una
marca al
prodotto?
MARCA DEL
PRODUTTORE
SI
NO
MARCA
COMMERCIALE
MARCA MISTA
IMMAGINE DI
QUALITA’
QUALITA’
MARCA
INDIVIDUALE
O DI GRUPPO
Quale livello
qualitativo deve
esprimere la
marca?
I singoli prodotti
devono essere
contraddistinti da
una marca propria
o è preferibile una
marca estesa a più
più
prodotti?
ALTA QUALITA’
QUALITA’
MEDIA
QUALITA’
QUALITA’
BASSA
QUALITA’
QUALITA’
MARCA
INDIVIDUALE
MARCA
COLLETTIVA
MARCA PER
GRUPPI DI
PRODOTTI
MARCA COME
COMBINAZIONE
DEL NOME DELDELL’ IMPRESA E DEL
PRODOTTO
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
4. LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
DI MARCA (2/2)
DECISIONE
SULL’
SULL’ESTENSIONE
DELLA MARCA
DECISIONE DI
SVILUPPO DI PIU’
PIU’
MARCHE
DECISIONE DI
RIPOSIZIONAMENTO
DELLA MARCA
Gli altri prodotti
dovranno avere
la stessa marca?
E’ opportuno
sviluppare due o
più
più marche
nell’
nell’ambito della
stessa categoria
di prodotto?
E’ necessario
riposizionare la
marca?
SI
SI
NO
NO
SI
NO
Fonte: Kotler,
Kotler, 1996
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
5. IL LANCIO DI NUOVI PRODOTTI
In un ambiente in continuo mutamento l’impresa deve costantemente
rimettere in discussione la struttura del proprio portafoglio di attività
valutando la possibilità di lanciare nuovi prodotti.
A tal fine è innanzitutto indispensabile che ciascun idea di prodotto sia
sottoposta ad uno screening preliminare che consenta di valutarne
l’attrattività attuale e prospettica nonchè la compatibilità con le risorse e gli
obiettivi dell’impresa. Un metodo semplice ed efficace consiste nel definire
una griglia di valutazione in cui si censiscono in maniera esaustiva i fattori
chiave di successo per il lancio del nuovo prodotto, si attribuisce a ciascun
fattore un punteggio ponderato in base all’importanza relativa e si elabora
un indicatore di performance che riassuma le valutazioni.
FOCUS
Un esempio di griglia di valutazione preliminare
per il lancio di nuovi prodotti
PESO
RELATIVO (A)
PUNTEGGIO
(1(1-5) (B)
VALUTAZIONE
(AXB)
Tendenza del mercato
0,20
3
0,60
Dimensioni del mercato potenziale
0,25
3
0,75
Durata di vita del prodotto
0,15
4
0,60
Barriere all’
all’ingresso
0,20
1
0,20
Accoglienza da parte della distribuzione
0,20
2
0,40
INDICATORI DI ATTRATTIVITA’
ATTRATTIVITA’
TOTALE
1
2,55/5
PESO
RELATIVO (A)
PUNTEGGIO
(1(1-5) (B)
VALUTAZIONE
(AXB)
Qualità
Qualità distintive
0,15
4
0,60
Forza della concorrenza
0,15
2
0,30
Complementarità
Complementarità con le attività
attività esistenti
0,20
3
0,60
Prezzo
0,10
2
0,20
Compatibilità
Compatibilità clientecliente-fornitore
0,15
4
0,60
Adeguamento della forza vendita
0,25
3
0,75
INDICATORI DI COMPETITIVITA’
COMPETITIVITA’
TOTALE
1
3,05/5
Fonte: adattamento da Lambin,
Lambin, 2002
MARKETING MIX:
IL PRODOTTO
UN QUADRO DI SINTESI
INDIVIDUAZIONE DEL VANTAGGIO
ESSENZIALE
ANALISI DEL PORTAFOGLIO ESISTENTE
ANALISI DEL CICLO DI VITA
LE FASI PER LA
DEFINIZIONE DELLA
STRATEGIA DI PRODOTTO
DEFINIZIONE DELLA LINEA E DELLA GAMMA
DEFINIZIONE DELLA POLITICA DI MARCA
EVENTUALE LANCIO DI NUOVI PRODOTTI
75
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
LA DISTRIBUZIONE
La strategia distributiva ha come obiettivo quello di rendere disponibile un
prodotto o un servizio al cliente finale, nei tempi e nei luoghi necessari,
realizzando la redditività, la quota di mercato, il tasso di crescita della gamma
e l’efficacia nella gestione del budget di vendita. Le scelte di canale
condizionano tutte le altre decisioni di marketing e implicano l’assunzione di
impegni a medio-lungo termine nei confronti di altre imprese.
In questa fase si fornirà risposta alle seguenti domande:
§ A quale tipo di canale distributivo è preferibile ricorrere e quanti
§
§
§
intermediari utilizzare?
Che grado di copertura del mercato è necessario raggiungere?
Quale strategia di comunicazione è preferibile adottare nel sistema
distributivo?
Quali sono i principali costi della distribuzione ed in che modo
influenzano le scelte di canale?
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
1. LE DIFFERENTI TIPOLOGIE DI CANALE:
NEI MERCATI DI CONSUMO….
CANALE DIRETTO
CANALE A 1 STADIO
DETTAGLIANTE
PRODUTTORE
CLIENTE
CANALE A 2 STADI
DETTAGLIANTE
GROSSISTA
CANALE A 3 STADI
GROSSISTA
INTERMEDIARIO
DETTAGLIANTE
Fonte: Kotler,
Kotler, 1996
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
…E NEI MERCATI INDUSTRIALI
DISTRIBUTORE
INDUSTRIALE
PRODUTTORE
CLIENTE
RAPPRESENTANTE
DEL PRODUTTORE
FILIALE VENDITA
DEL PRODUTTORE
Fonte: Kotler,
Kotler, 1996.
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
1.1. I fattori da considerare nella scelta
dei canali distributivi
n
I COMPORTAMENTI DI ACQUISTO DEI CONSUMATORI E I
LIVELLI DI SERVIZIO ATTESI
n
LE
CARATTERISTICHE
DEL
PRODOTTO
voluminosità, standardizzazione, valore unitario)
n
LE CARATTERISTICHE DEGLI INTERMEDIARI E DELLA
CONCORRENZA
n
LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA
finanziarie, gamma di prodotti)
n
I FATTORI AMBIENTALI (condizioni economiche, vincoli di legge)
(deperibilità,
(dimensioni,
risorse
FOCUS
Un esempio di griglia di valutazione (1/2)
Caratteristiche da considerare
Canale
diretto
Canale indiretto
COMMENTI
Breve
Lungo
++
+++
CARATTERISTICHE DEI CLIENTI
Numero elevato
Forte concentrazione
++
Acquisti importanti
+++
+++
Maggiore penetrazione
Costo di contatto inferiore
Costo di contatto ammortizzato facilmente
Acquisti irregolari
++
+++
Costo elevato dell’
dell’esecuzione degli ordini
frequenti e poco consistenti
Tempo di consegna breve
++
+++
Disponibilità
Disponibilità di scorte vicino al luogo di
acquisto
CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI
Prodotti deperibili
+++
Volume elevato
+++
Basso livello tecnico
Necessità
Necessità di spedizione rapida
++
++
Bassa standardizzazione
+++
In fase di lancio
+++
Valore unitario elevato
+++
Minimizzare il numero di movimentazioni
+++
Poche competenze richieste
Il prodotto deve essere adattato al bisogno
specifico
++
Il nuovo prodotto deve essere seguito da vicino
Il costo del contatto può essere facilmente
ammortizzato
FOCUS
Un esempio di griglia di valutazione (2/2)
Caratteristiche da considerare
Canale
diretto
Canale indiretto
COMMENTI
Breve
Lungo
++
+++
CARATTERISTICHE DELL’
DELL’IMPRESA
Scarse risorse finanziarie
++
Assortimento completo
+++
Esigenza di controlli elevati
+++
++
Costi di distribuzione proporzionati al volume di
affari
E’ possibile offrire un servizio completo
Minimizzare il numero di passaggi fra impresa e
cliente
Grande notorietà
notorietà
++
+++
Buona accoglienza da parte della distribuzione
Copertura elevata
++
+++
Necessità
Necessità di distribuzione intensiva
Importante
+++ Molto importante
Fonte: adattamento da Lambin,
Lambin, 2002.
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
1.2. I sistemi di marketing ibridi
Non necessariamente la vendita dei prodotti deve avvenire attraverso un unico
canale distributivo. La proliferazione dei segmenti di consumatori e le
opportunità offerte dalle diverse tipologie di canale possono infatti indurre
l’impresa ad adottare un sistema distributivo multicanale.
SEGMENTO
CONSUMATORI 1
RIVENDITORE
AL DETTAGLIO
SEGMENTO
CONSUMATORI 2
RIVENDITORE
INDUSTRIALE
SEGMENTO
INDUSTRIALE 1
PRODUTTORE
DITRIBUTORE
SEGMENTO
INDUSTRIALE 2
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
2. LA STRATEGIA DI COPERTURA
DEL MERCATO
Se si decide di ricorrere ad un canale indiretto, si pone il problema del numero di
intermediari da reclutare per ottenere il tasso di copertura del mercato necessario
alla realizzazione degli obiettivi di penetrazione. Esistono tre possibili strategie
di copertura del mercato:
n
DISTRIBUZIONE INTENSIVA: cerca di rendere disponibile il prodotto
prodotto nel maggior
numero possibile di punti vendita in una determinata area geografica.
geografica. Ciò avviene per
molti prodotti convenience (come alimentari, quotidiani, sigarette) per i quali sussiste
una relazione diretta tra il numero di negozi coperti e l’l’ammontare delle vendite, in
quanto il cliente non è disposto a visitare più
più negozi per trovare i prodotti desiderati;
n
DISTRIBUZIONE SELETTIVA: copre il mercato con un numero elevato di punti
vendita nell’
nell’area geografica. La copertura è minore rispetto alla soluzione intensiva,
ma la quota di penetrazione dovrebbe essere maggiore. Questo tipo
tipo di soluzione è
utilizzata soprattutto per i prodotti shopping per i quali è necessario utilizzare punti
vendita che offrano un livello di servizio adeguato;
n
DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA: prevede l’
l’utilizzo di un solo intermediario per una
determinata area, che di norma si impegna a non vendere marche concorrenti
concorrenti in
cambio del diritto esclusivo di vendere la marca del produttore. Si utilizza di norma
per i prodotti speciality.
speciality. Una forma particolare di distribuzione esclusiva è il
franchising.
franchising.
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
2.1. I principali indici di intensità
della strategia distributiva
n
L’INDICE DI PENETRAZIONE DEL MERCATO: è dato dal rapporto
percentuale tra le vendite della marca e le vendite totali della classe o della
linea di prodotti, da cui si può ricavare un indice di penetrazione per punto
vendita;
n
L’INDICE DI COPERTURA DEI PUNTI VENDITA: è dato dal rapporto
tra il numero di punti vendita che trattano la marca e il numero totale dei
punti vendita che trattano quella classe di prodotti;
n
L’INDICE DI COPERTURA PONDERATA: è dato dal rapporto tra le
vendite di una classe o linea di prodotti di una data percentuale di punti
vendita e le vendite complessive, sempre per quella classe o linea di
prodotti, di tutti i punti vendita trattanti.
FOCUS
Un esempio di calcolo degli indici di
intensità distributiva
Si suppongano i seguenti dati:
n
n
n
n
n
Quantità
Quantità venduta dall’
dall’impresa ii-esima (Q
(Qi) = 1.000
Quantità
Quantità totale venduta dal mercato (Q
(Q) = 10.000
Numero di distributori clienti dell’
dell’impresa ii-esima (N
(Ni) = 30.000
Numero totale di distributori (N
(N) = 80.000
Acquisti totali della classe di prodotto (non della sola marca ii-esima)
effettuati dai distribuitori serviti dall’
dall’impresa ii-esima (A
(Ai) = 7.000
Si possono calcolare i seguenti indici:
n
n
n
n
Quota di mercato = Qi/Q = 1.000/10.000= 10%
Copertura= Ni/N = 30.000/80.000= 37,5%
Indice di penetrazione = Qi/Ai = 1.000/7.000 = 14,3%
Copertura ponderata = Ai/Q = 7.000/10.000 = 70%
Fonte: Collesei e Iseppon,
Iseppon, 2002.
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
3. LA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE
La collaborazione nel sistema distributivo è una condizione essenziale per il
successo competitivo. Per ottenere tale impegno da parte degli intermediari
l’impresa può scegliere tra due possibili strategie di comunicazione:
n
STRATEGIA PUSH: consiste nel concentrare prioritariamente gli sforzi di
comunicazione e di promozione sugli intermediari, in modo da stimolarli a
inserire il prodotto nei loro assortimenti con uno spazio di vendita
adeguato. Ha l’obiettivo di incentivare la collaborazione volontaria del
distributore. In questo caso gli strumento di marketing più importanti sono
rappresentati dalla forza vendita e dalla comunicazione personale;
n
STRATEGIA PULL: concentra gli sforzi di comunicazione e di
promozione sul consumatore o sull’utente finale. Ha l’obiettivo di creare
atteggiamenti positivi nei confronti del prodotto o della marca, facendo in
modo che il cliente richieda quella particolare marca al distributore, il quale
sarà pertanto costretto ad inserirla nel proprio assortimento. L’attuazione di
una strategia pull richiede l’impiego di mezzi pubblicitari cospicui,
distribuiti su lunghi periodi, per riuscire a creare la domanda e la pressione
sui distributori.
FOCUS
OBIETTIVI PERSEGUITI
I principali incentivi utilizzati per motivare
i distributori
ESEMPIO DI INCENTIVI UTILIZZATI
Margini elevati, esclusiva sul territorio, promozioni, sconti
Aumento degli acquisti e
sulle quantità
quantità, impegno di nuovi ordini, programmi di
mantenimento di scorte abbondanti riempimento dei reparti
Aumento dell’
dell’impegno della forza
vendita
Formazione alla vendita, materiale promozionale, programmi
commerciali di incentivazione, concorsi
Aumento delle iniziative
promozionali
n
Pubblicità
Pubblicità locale
Pubblicità
Pubblicità cooperativa, investimenti pubblicitari, materiale
pubblicitario per uso locale
n
Aumento dello spazio nel pv
Budget promozionale legato allo spazio riservato ai prodotti
n
Promozione nel pv
Espositori e banchi di vendita, vendite dimostrative,
distribuzione di campioni gratuiti
Programma di formazione all’
all’assistenza, materiale didattico,
Miglioramento del servizio al cliente margini elevati su articoli sostituiti, copertura dei costi
scaturiti dal servizio di garanzia
Fonte: Lambin,
Lambin, 2002.
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
4. L’ANALISI DEI COSTI DELLA
DISTRIBUZIONE
Alla base della scelta fra canali diretti e indiretti deve esservi una rigorosa
valutazione dei costi, dei ricavi e dei rischi di ciascuna alternativa, in modo
da utilizzare quella che consente la redditività migliore. L’analisi del punto di
pareggio consente di confrontare la struttura dei costi delle due alternative di
canale.
L’adozione di un canale diretto implica un rischio finanziario più elevato in
quanto la quota di spese fisse a carico del produttore (trasporto, magazzino,
stipendi del personale di vendita) diventa preponderante, anche se è possibile
esercitare un maggior controllo. Viceversa, nel caso del canale indiretto la
maggior parte delle funzioni di distribuzione viene svolta dall’intermediario,
il cui corrispettivo è commisurato al volume di affari (provvigione); pertanto
prevale una struttura di costi variabili, a fronte di un minor controllo sulle
operazioni di vendita.
FOCUS
Punto di pareggio e strategie distributive
Come si vede dal grafico sottostante, ad un certo volume di fatturato i costi di
distribuzione dei due canali si equivalgono. Se le prospettive di vendita sono
inferiori al punto di equilibrio sarà preferibile il canale indiretto; in caso
contrario è consigliabile il canale diretto.
Canale indiretto
COSTI DI
DISTRIBUZIONE
Canale diretto
Punto di equilibrio
VOLUME DI
VENDITA
MARKETING MIX:
LA DISTRIBUZIONE
UN QUADRO DI SINTESI
LE PRINCIPALI SCELTE
DISTRIBUTIVE
SCELTA DEL CANALE
• DIRETTO
• INDIRETTO
• IBRIDO
COPERTURA DEL
MERCATO
COMUNICAZIONE CON
GLI INTERMEDIARI
ANALISI DEI COSTI
• INTENSIVA
• PUSH
• ESCLUSIVA
• SELETTIVA
• FISSI
• PULL
• VARIABILI
90
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
LA COMUNICAZIONE
La comunicazione, negli attuali scenari competitivi, ha assunto una valenza
strategica per l’impresa, poiché è il più importante strumento di segnalazione al
mercato obiettivo del valore specifico dei prodotti dell’impresa rispetto a quelli
dei concorrenti. La comunicazione ha luogo durante tutte le fasi della relazione
con il cliente – pre vendita, vendita, consumo, post vendita – e, grazie alle nuove
tecnologie, è sempre più diretta, interattiva e personalizzata.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
A chi s’intende rivolgersi con le attività di comunicazione?
Quali sono gli obiettivi che si vuole perseguire con la comunicazione?
Qual è il contenuto del messaggio da trasferire?
Quali sono i canali e i mezzi più efficaci per far arrivare il messaggio al
target prescelto?
Qual è il budget da destinare alla comunicazione?
Quali sono gli strumenti di comunicazione tra i quali ripartire il budget?
Quali sono i risultati delle attività di comunicazione (in termini di vendite,
quota di mercato, notorietà della marca, credibilità, etc.)?
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
1. LA DEFINIZIONE DEL TARGET AUDIENCE
Il primo passo nella predisposizione di un efficace piano di comunicazione è
rappresentato dalla chiara identificazione del target audience, vale a dire del
pubblico che s’intende raggiungere - non necessariamente coincidente in maniera
fedele con il proprio target market.
In generale i destinatari delle attività di comunicazione possono essere:
n
n
n
Gli attuali e/o potenziali utilizzatori del prodotto/servizio dell’impresa
I decisori delle scelte di acquisto (ad esempio: i genitori per prodotti/servizi
destinati ai bambini)
Gli influenzatori delle scelte di acquisto
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
2. GLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE
Definito il target, occorre determinare i risultati che s’intende ottenere con la
comunicazione. In generale la comunicazione ha come obiettivo finale un
aumento delle vendite per prodotto, segmento o canale; può tuttavia avere anche
degli obiettivi intermedi differenti (ad esempio: un aumento della notorietà del
prodotto, dell’impresa o della marca; un aumento degli atteggiamenti positivi nei
confronti del prodotto; etc.).
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
In quale fase del processo decisionale che porta all’acquisto si trova il target
audience?
In quale stadio successivo è necessario spingerlo?
FOCUS
Gli stadi di disponibilità all’acquisto
Nel fissare gli obiettivi della comunicazione occorre sapere in quale stadio di
disponibilità all’acquisto si trova il proprio target audience. L’acquisto è, infatti,
l’atto conclusivo di un lungo processo decisionale. L’obiettivo della comunicazione è
quello di spostare il cliente da uno stadio di tale processo a quello successivo fino ad
arrivare all’acquisto finale. Il pubblico può trovarsi in una qualsiasi delle seguenti
fasi del processo decisionale che porta all’acquisto:
Consapevolezza
Conoscenza
Gradimento
Preferenza
Convinzione
Acquisto
Fonte: adattamento da Kotler,
Kotler, 1996
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
3. IL CONTENUTO DEL MESSAGGIO
Dopo aver definito il proprio target e gli obiettivi da raggiungere, occorre
sviluppare il contenuto del messaggio. Un messaggio efficace deve essere in
grado di suscitare, nei confronti del prodotto/servizio: Attrazione, Interesse,
Desiderio e Acquisto (cosiddetto modello “AIDA”).
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
Cosa comunicare (contenuto)?
Come comunicarlo (struttura)?
Con quale simbologia (forma)?
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
4. LA SELEZIONE DEI CANALI
Il passo successivo alla creazione del messaggio è rappresentato dalla selezione
dei canali e dei mezzi attraverso cui si vuol fare arrivare il messaggio stesso al
target audience. I canali di comunicazione si dividono in:
n
CANALI PERSONALI: prevedono due o più persone che comunicano
direttamente tra di loro (faccia a faccia, telefonicamente, tramite Internet,
etc.). Il più importante è rappresentato dalla forza vendita.
n
CANALI NON PERSONALI: non prevedono alcun contatto personale tra il
comunicatore ed il ricevente. Sono rappresentati essenzialmente dai mass
media, dall’atmosfera (ambiente fisico in cui il prodotto/servizio viene
venduto) e dagli eventi.
FOCUS
I fattori che influenzano la scelta
dei canali e dei mezzi di comunicazione
Nella scelta dei canali di comunicazione occorre valutare numerosi fattori, tra i
quali:
n
n
n
n
n
n
n
n
IL GRADO DI COPERTURA DEL TARGET (cioè la percentuale di
potenziali clienti che si potrà raggiungere)
LA STABILITÀ DELLA COPERTURA NEL TEMPO
LA POSSIBILITÀ DI SELETTIVITÀ (in termini socio-demografici, di
consumo e di stile di vita)
IL COSTO UNITARIO DEL CONTATTO CON IL TARGET AUDIENCE
LA PROBABILITÀ DI RICEZIONE DEL MESSAGGIO
LA DURATA DEL MESSAGGIO
LE POSSIBILITÀ ESPRESSIVE DEL MEZZO
IL GRADO DI SATURAZIONE (cioè il volume pubblicitario complessivo del
mezzo e la presenza dei concorrenti)
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
5. LA DETERMINAZIONE DEL BUDGET
Una delle decisioni più difficili da assumere attiene alla determinazione del
budget totale da destinare alle diverse attività di comunicazione.
I metodi maggiormente utilizzati nella pratica sono:
n
n
n
n
METODO DELLE RISORSE DISPONIBILI
METODO DELLA PERCENTUALE SULLE VENDITE
METODO DELLA PARITÀ COMPETITIVA
METODO DELL’OBIETTIVO PERSEGUITO
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
5.1. I metodi di determinazione del budget
n
METODO DELLE RISORSE DISPONIBILI: destina alla comunicazione il
budget che l’impresa può permettersi in funzione dell’andamento economico
dell’esercizio in corso e di quelli precedenti.
n
METODO DELLA PERCENTUALE SULLE VENDITE: destina alla
comunicazione un budget pari ad una percentuale (fissa) delle vendite attuali
o previste.
n
METODO DELLA PARITÀ COMPETITIVA: destina alla comunicazione
un budget in linea con quello dei concorrenti diretti o con quello medio del
settore (rilevato da pubblicazioni specialistiche settoriali).
n
METODO DELL’OBIETTIVO PERSEGUITO: destina alla comunicazione
un budget proporzionato agli obiettivi che s’intende raggiungere; alle attività
da implementare per raggiungere quegli obiettivi; ai costi delle attività
pianificate. Il budget sarà quindi dato dalla somma dei costi necessari
all’implementazione delle singole attività.
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
6. LA DEFINIZIONE DEL MIX
COMUNICAZIONALE
Definito il budget complessivo occorre ripartirlo tra gli strumenti di
comunicazione più importanti, programmando e gestendo in maniera sinergica
e coordinata il mix comunicazionale dell’impresa.
Le componenti fondamentali del mix comunicazionale sono:
n
n
n
n
LA PUBBLICITÀ
LA PROMOZIONE DELLE VENDITE
LE PUBBLICHE RELAZIONI
LA VENDITA PERSONALE
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
6.1. Le componenti del mix comunicazionale
n
n
n
n
La PUBBLICITÀ è finalizzata ad evidenziare alcune caratteristiche distintive
di un’impresa o dei suoi prodotti al fine di suscitare o conservare, in un definito
target group, la loro conoscenza, un atteggiamento favorevole nei loro confronti
e comportamenti di acquisto o riacquisto (risposte cognitive e
comportamentali).
La PROMOZIONE DELLE VENDITE è finalizzata ad influire
esclusivamente sui comportamenti di acquisto o di riacquisto – sconti, 3x2,
omaggi, concorsi a premio, etc. -, dando per scontate le risposte cognitive e
quelle
riguardanti
gli
atteggiamenti
dei
consumatori
(risposte
comportamentali).
Le PUBBLICHE RELAZIONI sono dirette a pubblici-obiettivo più ampi dei
target group prescelti e consistono in varie iniziative – eventi, sponsorizzazioni,
presentazioni di nuovi prodotti, etc. - che spingano comunicatori professionali
(giornalisti) a parlare dell’impresa e dei suoi prodotti. Il vantaggio essenziale
risiede nella maggiore credibilità che il pubblico attribuisce a servizi
giornalistici e articoli, piuttosto che alla pubblicità.
La comunicazione personale attraverso la FORZA VENDITA è una forma
diretta di comunicazione con i clienti intermedi o con i clienti finali. Per il suo
carattere interattivo è più efficace delle altre forme di comunicazione, ma è
ovviamente più costosa.
FOCUS
I fattori determinanti il mix comunicazionale (1/2)
Nella definizione del mix comunicazionale occorre valutare numerosi fattori relativi
al tipo di prodotto/mercato, allo stadio di disponibilità all’acquisto dei clienti,
all’impiego di una strategia d’impulso o d’attrazione, allo stadio del ciclo di vita del
prodotto. Ecco delle ipotesi esemplificative relative ai singoli fattori in cui ciascuna
delle componenti del mix è preferibile:
n
n
TIPOLOGIA DI PRODOTTO E DI MERCATO: la vendita personale si
applica soprattutto a beni costosi e percepiti come rischiosi e a mercati con
pochi grandi venditori. È, in generale, lo strumento comunicazionale più
adeguato nelle relazioni business to business. Per i beni di consumo, invece, la
pubblicità e gli altri strumenti di comunicazione impersonale si lasciano
preferire per i minori costi e il maggior numero di contatti utili instaurabili in
poco tempo (contattare una persona con un venditore costa circa 100 volte in
più rispetto al contatto con un annuncio pubblicitario).
STADIO DI DISPONIBILITÀ ALL’ACQUISTO DEL CLIENTE: la
pubblicità e le pubbliche relazioni sono strumenti fondamentali nelle fasi di
consapevolezza e di conoscenza, più importanti delle “visite a freddo” dei
venditori. Il gradimento, le preferenze e le convinzioni sono maggiormente
influenzati dalla vendita personale, oltre che dalla pubblicità. La promozione
delle vendite e la vendita personale sono invece fondamentali per la chiusura
della vendita.
FOCUS
I fattori determinanti il mix comunicazionale (2/2)
n
STRATEGIA “PUSH” O “PULL”: una strategia push implica che il produttore
rivolge le sue attività di comunicazione esclusivamente agli intermediari per
indurli ad ordinare il prodotto e a promuoverlo presso i clienti finali. Gli
strumenti prioritari saranno dunque la promozione delle vendite e la
comunicazione personale. Con una strategia pull invece l’impresa indirizza le
attività di comunicazione ai clienti finali per indurli ad acquistare il prodotto.
Gli strumenti prioritari saranno la pubblicità, le pubbliche relazioni e la
promozione delle vendite al dettaglio.
n
FASE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO/SERVIZIO: nella fase di
introduzione la pubblicità e le pubbliche relazioni sono essenziali ma è la
promozione delle vendite che contribuisce maggiormente al lancio. Nella fase
di crescita va utilizzata la vendita personale, oltre che continuare con la
pubblicità e le pubbliche relazioni. Nella fase di maturità la promozione delle
vendite torna ad assumere maggior peso della pubblicità. Nella fase di declino
tutti gli strumenti assumono minor importanza, tranne, in alcune circostanze,
la promozione delle vendite.
Fonte: adattamento da Kotler,
Kotler, 1996
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
7. LA VALUTAZIONE DELLA COMUNICAZIONE
A conclusione del processo di comunicazione è importante misurare gli effetti delle
attività svolte. Come è possibile valutare l’efficacia della comunicazione?
§ Compiendo un’indagine presso il pubblico obiettivo al fine di verificare il tasso
di ricordo del messaggio, gli elementi ricordati, le sensazioni generate, la
propensione attuale e passata nei confronti del prodotto e dell’impresa.
§ Valutando il numero di contatti ricevuti (ad esempio: il numero di visite e il
numero medio di pagine visitate sul sito Internet dell’impresa).
§ Misurando gli acquisti generati dalla comunicazione, confrontando le vendite
precedenti alla campagna con quelle successive oppure confrontando le vendite
passate con i passati investimenti in comunicazione.
MARKETING MIX:
LA COMUNICAZIONE
UN QUADRO DI SINTESI
DEFINIZIONE DEL TARGET AUDIENCE
• Identificazione del gruppo (o dei gruppi) di persone a cui è destinato il messaggio
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE
• Aumento delle vendite
• Aumento della notorietà
• Aumento delle preferenze
DEFINIZIONE DEL MESSAGGIO
• Ideazione del contenuto
PUBBLICITA’
• Ideazione della struttura
PUBBLICHE
RELAZIONI
• Ideazione della forma
PROMOZIONE
DELLE VENDITE
VENDITA
PERSONALE
DEFINIZIONE DEL BUDGET
• Determinazione dell’importo totale degli investimenti in comunicazione
• Ripartizione degli investimenti tra i diversi strumenti di comunicazione
DEFINIZIONE DEI CONTROLLI
• Elaborazione di un piano preliminare per la valutazione dei risultati della comunicazione
MARKETING MIX:
IL PREZZO
IL PREZZO
Le decisioni inerenti il prezzo sono di vitale importanza per l’impresa, poiché il
prezzo influenza direttamente il livello della domanda e, di conseguenza,
determina la redditività, oltre a contribuire al posizionamento influenzando la
percezione globale del prodotto e della marca. Il prezzo, infatti, è la variabile che
meglio di tutte si presta al confronto tra i concorrenti da parte del mercato. Nel
fissare il livello del prezzo – che deve essere coerente con le altre componenti
della strategia di marketing – è necessario considerare i costi interni, i prezzi ed il
comportamento dei concorrenti, le percezioni ed il comportamento dei clienti
target.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1)
2)
3)
Quali sono gli obiettivi della strategia di prezzo?
Quali sono i fattori che influenzano il prezzo?
Quali sono le principali alternative strategiche nella determinazione del
prezzo?
MARKETING MIX:
IL PREZZO
1. GLI OBIETTIVI DELLA STRATEGIA DI PREZZO
Il primo passo nella determinazione del prezzo di un prodotto/servizio è
rappresentato dalla fissazione degli obiettivi che s’intende raggiungere.
Gli obiettivi della strategia di prezzo, in coerenza con gli obiettivi della strategia
complessiva di marketing, possono essere:
n
n
n
n
AUMENTO DELLE VENDITE
AUMENTO DELLA REDDITIVITÀ
AUMENTO DEL CASH FLOW
AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO
MARKETING MIX:
IL PREZZO
2. I FATTORI CHE INFLUENZANO IL PREZZO
Dopo aver fissato gli obiettivi da raggiungere, occorre valutare numerosi fattori,
interni ed esterni all’impresa.
I principali fattori che influenzano le decisioni di prezzo sono:
sono
n
n
n
n
I COSTI
L’ELASTICITÀ DELLA DOMANDA
LA PERCEZIONI DEI CLIENTI TARGET
LA SITUAZIONE CONCORRENZIALE
MARKETING MIX:
IL PREZZO
2.1. L’analisi dei costi
L’analisi dei costi – diretti e fissi – consente di determinare il limite inferiore del
prezzo di vendita.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
Quali sono i costi variabili per la produzione del prodotto/servizio (materie
prime, manodopera, etc.)?
Quali sono i costi di marketing (vendite, comunicazione, distribuzione, etc.)
per il prodotto/servizio?
Quali sono i costi fissi (spese generali, ammortamenti, etc.)?
MARKETING MIX:
IL PREZZO
2.2. L’analisi dell’elasticità
della domanda
L’analisi dell’elasticità della domanda consente di prevedere il volume delle vendite
in corrispondenza di diversi livelli di prezzo ipotizzati.
In questa fase occorre fornire una risposta alla seguente domanda:
n
In che misura variano le vendite realizzabili variando il livello del prezzo?
L’elasticità può essere valutata in diversi modi:
n
n
n
n
Si può chiedere ai responsabili di marketing di formulare una previsione delle
vendite attese al prezzo più basso e al prezzo più alto, oltre che a quello
intermedio.
Si possono condurre indagini dirette ed indirette presso i clienti-target.
Si possono fare delle sperimentazioni di prezzo, sul campo o in laboratorio.
Si può ricorrere a studi econometrici realizzati su dati storici o emersi da panel
di clienti.
MARKETING MIX:
IL PREZZO
2.3. L’analisi delle percezioni
dei clienti
L’analisi delle percezioni dei clienti target consente di determinare il limite
superiore del prezzo di vendita.
In questa fase occorre fornire una risposta alla seguente domanda:
n
Qual è il valore che i clienti-target attribuiscono all’uso e/o al possesso del
prodotto e, conseguentemente, qual è il prezzo massimo che sono disposti a
pagare?
Il “prezzo psicologico” può essere valutato con il clinic test – che precede
solitamente il lancio di un nuovo prodotto:
n
Si può chiedere ad un campione rappresentativo di potenziali clienti, cui si è
offerta la possibilità di sperimentare il nuovo prodotto, entro quale intervallo di
prezzo – minimo e massimo – ritengono che persone interessate al prodotto lo
prenderebbero in considerazione. Aggregando ed elaborando i dati sarà
possibile individuare il prezzo psicologico in corrispondenza della massima
differenza tra curva dei valori minimi e curva dei valori massimi.
MARKETING MIX:
IL PREZZO
2.4. L’analisi della concorrenza
L’analisi del comportamento dei concorrenti diretti consente di definire il grado di
autonomia di cui gode l’impresa nella fissazione dei prezzi.
In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande:
n
n
n
n
Qual è il prezzo dei prodotti concorrenti?
Chi è e come si comporta il leader di prezzo?
Quali sono le possibili reazioni dei concorrenti in caso di aumento o
diminuzione del prezzo da parte dell’impresa?
Quali sono le conseguenze per l’impresa di un aumento o di una diminuzione
del prezzo da parte di uno o più concorrenti?
MARKETING MIX:
IL PREZZO
3. LA DEFINIZIONE DEL PREZZO
Dopo aver fissato gli obiettivi da raggiungere ed aver valutato i fattori interni ed
esterni all’impresa che hanno un impatto diretto sulle decisioni di prezzo - in
piena coerenza con il posizionamento prescelto e con le altre politiche del
marketing mix -, occorre definire, per ciascun segmento, il livello del prezzo.
Le principali alternative strategiche sono:
n
n
n
PREZZO DI PENETRAZIONE
PREZZO DI SCREMATURA
PREZZO DI PARITÀ
MARKETING MIX:
IL PREZZO
3.1. Le strategie di prezzo
n
PREZZO DI PENETRAZIONE: si può scegliere di fissare un prezzo
relativamente basso, inferiore a quello della concorrenza, al fine di
incrementare il più rapidamente possibile il volume e, di conseguenza, la
quota di mercato.
n
PREZZO DI SCREMATURA: si può scegliere di fissare un prezzo elevato, al
fine di incrementare il volume, approfittando del fatto che determinati gruppi
di clienti-target sono disposti a pagare a prezzo elevato l’alto valore percepito
del prodotto.
n
PREZZO DI PARITÀ: si può scegliere di fissare un prezzo allineato a quello
dei concorrenti diretti, al fine di evitare “guerre di prezzo” e indirizzare gli
sforzi verso forme di concorrenza diverse.
FOCUS
Le schede di valutazione delle decisioni di prezzo
Una valutazione attendibile del prezzo di vendita più redditizio è una
caratteristica essenziale del piano di marketing di qualsiasi
prodotto/servizio.
Per la valutazione della redditività delle decisioni inerenti il prezzo può
risultare utile la costruzione, per ciascun segmento obiettivo, di schede di
valutazione, che sintetizzino i risultati attesi in termini di volumi di vendita
e profitto in corrispondenza di diversi livelli di prezzo ipotizzati.
FOCUS
Un esempio di scheda di
valutazione delle decisioni di prezzo
SEGMENTO A:
OPZIONI DI PREZZO DA VALUTARE
1
• Prezzo del prodotto
• Unità vendute
RICAVI
MARGINE LORDO
(euro)
(%)
- Costi Fissi
• Spese generali
• Ammortamenti
UTILE AL LORDO
DELLE TASSE
4
5
(euro)
(euro)
CONTRIBUZIONE NETTA
DI MARKETING
3
(euro)
(n.)
- Costi Variabili
§ Materiali
§ Manodopera diretta
- Costi di Marketing
• Vendite
• Comunicazione
• Distribuzione
2
(euro)
(euro)
(%)
(euro)
(euro)
(%)
Fonte: adattamento da Grazioli,
Grazioli, 1996
MARKETING MIX:
IL PREZZO
UN QUADRO DI SINTESI
CONCORRENTI:
• Prezzi dei concorrenti
• Comportamento dei concorrenti
COSTI:
• Costi Variabili
• Costi di Marketing
• Costi Fissi
CLIENTI:
DECISIONI
DI
PREZZO
OBIETTIVI DI MARKETING:
• Obiettivi della strategia di marketing
• Obiettivi del marketing-mix
• Elasticità della
domanda
• Valore percepito
del prodotto
IL PIANO DI
MARKETING
IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
PREVISIONI
ECONOMICHE
PIANO
ECONOMICO
FINANZIARIO
PREVISIONI
FINANZIARIE
IL PIANO DI
MARKETING
IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO
Le scelte di marketing richiedono, prima di essere implementate, una verifica
della fattibilità economica e finanziaria che richiede una stima preventiva dei
costi, dei ricavi e dei flussi finanziari cui le stesse daranno origine.
In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande:
1. Qual è il metodo per la stima dei ricavi?
2. Qual è il metodo per la stima dei costi?
3. Come si valuta l’equilibrio economico finanziario?
IL PIANO
ECONOMICO-FINANZIARIO
1. LA STIMA DEI RICAVI
Si determina attraverso l’elaborazione dei seguenti documenti:
IL PIANO DI VENDITA che realizza le previsione dei volumi e del
conseguente valore delle vendite, sulla base delle scelte strategiche adottate. Lo
strumento previsionale viene strutturato, distinguendo le previsioni per singoli
prodotti e/o per aree geografiche. Può risultare utile, se si vuole offrire un
maggiore ventaglio di informazioni, associare i dati sulle vendite programmate,
con il valore del mercato di riferimento, al fine di consentire l’individuazione
delle quote di mercato auspicate.
§
IL PIANO DI PRODUZIONE che definisce le quantità da produrre e l’entità
delle rimanenze. E’ il passaggio conseguente alla pianificazione delle vendite ed
ha un carattere tipicamente organizzativo dell’attività produttiva, finalizzato a
determinare le quantità da produrre per singolo prodotto. E’ uno strumento
indispensabile per il dimensionamento degli impianti; per la programmazione
dei cicli produttivi; per la quantificazione delle risorse da impiegare nella
produzione; per la gestione del magazzino di materie prime e di prodotti finiti;
per la gestione delle risorse umane; e naturalmente per la pianificazione dei flussi
finanziari nonché per la valutazione della redditività.
§
FOCUS
Un esempio di piano di vendita
Si determina mediante la previsione delle vendite e la loro declinazione in
obiettivi (per prodotti, linee, segmenti, aree geografiche ecc.)
Previsione delle vendite anno n
Prodotto ALFA Prodotto BETA
Valore complessivo del mercato
Quota di mercato obiettivo
Vendite stimate (valore)
Prezzo unitario di vendita stimato
Vendite stimate (quantità
(quantità)
100.000
400.000
30%
3%
30.000
12.000
5,00
3,00
6.000
4.000
Tot. Imprese
42.000
Piano di vendita anno n (valori)
Segmento clienti 1
21.000
4.800
25.800
4.200
480
4.680
16.800
4.320
21.120
Segmento clienti 2
9.000
7.200
16.200
Canale diretto
2.700
2.880
5.580
Canali indiretti
6.300
4.320
10.620
Canale diretto
Canali indiretti
FOCUS
Un esempio di piano di produzione
Dopo aver determinato le previsioni di vendita, definite per prodotti come nel
caso in esame, è necessario pianificare l’attività produttiva allo scopo di
ottenere le quantità da destinare alla vendita ed al magazzino.
Prodotto ALFA
Prodotto BETA Totale impresa
Vendite programmate (quantità
(quantità)
6.000
4.000
+ rimanenze finali (quantità
(quantità)
1.000
300
- esistenze iniziali (quantità
(quantità)
500
1.000
= quantità
quantità da produrre
6.500
3.300
Rimanenze finali (valore)
5.000
900
Esistenze iniziali (valore)
2.500
3.000
Variazione rimanenze prodotti
2.500
- 2.100
400
IL PIANO
ECONOMICO-FINANZIARIO
2. LA STIMA DEI COSTI
Si determina attraverso l’elaborazione dei seguenti documenti:
IL PIANO DEI CONSUMI E DEGLI APPROVIGIONAMENTI che definisce
le risorse di cui l’impresa deve dotarsi per rendere possibili le produzioni stimate.
§
IL PIANO DEI COSTI PER SERVIZI che presenta i costi relativi all’attività di
vendita e/o di produzione, forniti da soggetti esterni all’impresa;
§
IL PIANO DEL PERSONALE che definisce la dotazione organica
dell’impresa ed i relativi oneri per retribuzioni, contribuzioni e accantonamenti;
§
IL PIANO DEGLI ALTRI PROVENTI E ONERI che stima proventi e oneri
finanziari e diversi, afferenti la gestione ordinaria dell’impresa.
§
FOCUS
Quantità
Quantità da
produrre
Prodotto
ALFA
Prodotto
BETA
Prodotto
ALFA
Prodotto
BETA
Un esempio di piano
dei consumi e degli approvvigionamenti
Materie
Consumo
unitario
Mat.
Mat. 1
2
13.000
100
200
12.900
0,10
1.290
Mat.
Mat. 2
3
19.500
50
80
19.470
0,30
5.841
Mat,
Mat, 3
1
6.500
50
100
6.450
0,20
1.290
Mat.
Mat. 1
1
3.300
0
600
2.700
0,15
405
3.300
Mat.
Mat. 2
3
19.500
100
500
9.500
0,10
950
Quantità
Quantità da
vendere
Materie
Consumo
unitario
Mat.
Mat. 1
2
12.000
0,10
1.200
10,00
20,00
- 10,00
Mat.
Mat. 2
3
18.000
0,30
5.400
15,00
24,00
- 9,00
Mat,
Mat, 3
1
6.000
0,20
1.200
10,00
20,00
-10,00
Mat.
Mat. 1
1
4.000
0,15
600
0
90,00
- 90,00
Mat.
Mat. 2
3
12.000
0,10
1.200
10,00
50,00
- 40,00
6.500
6.000
4.000
Consumo
totale
Consumo
totale
+ rimanenze
finale
Costo unitario
- esistenze
iniziali
Costo
compless.
compless.
= Acquisti
(quantità
(quantità)
Costo
unitario
Rimanenze Es. iniz
fin.(Valore) (valore)
Acquisti
(valore)
Variazione
rimanenze
FOCUS
Un esempio di piano dei costi per servizi
Prodotto ALFA
Prodotto BETA
Costi non imputabili
Tot. Impresa
Servizi legati alla vendita
Provvigioni
Royalties
Trasporti su vendite
500
200
0
700
0
0
1.000
1.000
200
300
0
500
700
500
1.000
2.200
400
200
300
900
0
0
1.000
1.000
100
0
0
100
500
200
1.300
2.000
Altro servizio 1
Altro servizio 2
Totale
Servizi legati alla produzione
Lavorazioni esterne
Energia
Trasporti su acquisti
Altro servizio 1
Altro servizio 2
totale
I costi relativi a servizi in outsourcing vanno distinti, se possibile, per oggetto di
costo per consentirne l’imputazione diretta o indiretta.
FOCUS
Un esempio di piano del personale
Prodotto ALFA
Addetti diretti – numeri
Addetti diretti – oneri retribuiti
Addetti diretti – oneri contributivi
Addetti diretti – accantonamenti
Prodotto BETA
2
Addetti diretti – numeri
Addetti diretti – oneri retribuiti
Totale Impresa
1
3
10.000
5.000
15.000
1.000
500
1.500
700
350
1.050
50
50
5.900
17.600
Addetti diretti – altri costi
Totale
Costi non imputab.
imputab.
11.700
1
1
5.000
5.000
Addetti diretti – oneri contributivi
500
500
Addetti diretti – accantonamenti
350
350
Addetti diretti – altri costi
100
100
5.950
5.950
Totale
Numero complessivo addetti
Oneri retributivi complessivi
4
20.000
Oneri contributivi complessivi
2.000
Accantonamenti complessivi
1.400
Altri costi complessivi
Totale
150
23.550
La spesa per retribuzioni, contribuzioni e accantonamenti va ripartita, se possibile,
per oggetto di costo.
FOCUS
Il piano degli altri proventi e oneri
Prodotto ALFA
Prodotto BETA
Costi non imputabili
Tot. Impresa
Proventi
Ricavi diversi
0
0
200
200
Proventi finanziari
0
0
50
50
0
0
250
250
Spese pubblicitarie
100
150
0
450
Spese promozionali
0
200
0
200
10
0
0
10
Manutenzioni
0
0
150
150
Spese per organi sociali
0
0
50
50
110
350
600
1.060
Altri proventi 1
Altro proventi 2
Altro proventi 3
Totale Proventi
Oneri
Spese di ricerca
Totale
La stima dei proventi e degli oneri finanziari e diversi afferenti la gestione
ordinaria dell’impresa, va distinta, se possibile, per oggetto di costo.
IL PIANO
ECONOMICO-FINANZIARIO
3. LA VALUTAZIONE DELL’EQUILIBRIO
ECONOMICO FINANZIARIO
Si determina attraverso l’elaborazione dei seguenti:
IL PIANO ECONOMICO che misura il reddito prodotto nel periodo, sintetizza
l’andamento economico della gestione e offre elementi utili per stimare la
redditività tendenziale.
§
IL RENDICONTO FINANZIARIO che esprime i flussi monetari della gestione
e consente di identificare se esiste un avanzo finanziario da investire o un
disavanzo finanziario da fronteggiare. Si completa con l’indicazione delle forme di
investimento o di copertura.
§
Allo scopo di valutare la redditività è utile determinare il MARGINE DI
CONTRIBUZIONE LORDO che esprime la capacità di ogni prodotto contribuire
alla copertura dei costi indiretti e alla creazione del profitto.
Mediante l’individuazione del PUNTO DI PAREGGIO si determinano le quantità
di prodotto venduto necessarie per coprire i costi fissi e variabili.
FOCUS
Un esempio di calcolo del margine di contribuzione
Prodotto ALFA
Prodotto BETA
Quantità
Quantità da vendere
6.000
4.000
x Prezzo unitario
5,00
3,00
= Ricavi di vendita
30.000
12.000
- Costi delle materie prime
7.800
1.800
- Costi diretti servizi
1.200
700
11.700
5.900
110
350
9.190
3.250
- Costi diretti del personale
-Costi diretti diversi
Margine di contribuzione
MdC % sul fatturato
31%
27%
FOCUS
Un esempio di punto di pareggio (1/4)
Classificazione dei costi per il calcolo del B.E.P.
Ricavi
Quantità Prezzo un.
Prodotto Alfa
30.000,00
6.000
5,00
Costi Fissi
Importi in euro
Personale non imputabile
3.570,00
Altri oneri e proventi imputabili
110,00
Altri oneri e proventi non imp.
360,00
Costi diretti diversi
110,00
Personale imputabile
11.700,00
Totale
15.850,00
Costi variabili
Materie prime
7.800,00
6.000
1,30
Costi diretti servizi
1.200,00
6.000
0,20
Totale
Per prodotto Alfa si raggiunge il
punto di pareggio producendo
4.529 unità di prodotto.
9.000,00
6.000
B.E.P. quantità
B.E.P. fatturato
1,50
4.528,57
22.642,86
FOCUS
Un esempio di grafico del punto di pareggio (2/4)
Prodotto Alfa
Fatturato
Ricavi
30.000
Area dei profitti
25.000
Costi variabili
20.000
Costi fissi
15.000
10.000
5.000
1
2
3
4
5
Punto di equilibrio
6
Quantità
Quantità
FOCUS
Un esempio di pareggio (3/4)
Classificazione dei costi per il calcolo del B.E.P.
Ricavi
Quantità Prezzo un.
Prodotto Beta
12.000,00
4.000
3,00
Costi Fissi
Importi in euro
Personale non imputabile
2.380,00
Altri oneri e proventi imputabili
350,00
Altri oneri e proventi non imp.
240,00
Costi diretti diversi
350,00
Personale imputabile
5.900,00
Totale
9.220,00
Costi variabili
Materie prime
1.800,00
6.000
0,30
Costi diretti servizi
1.200,00
6.000
0,20
Totale
Per il prodotto Beta si raggiunge il
punto di pareggio producendo 3.688
unità di prodotto.
3.000,00
6.000
B.E.P. quantità
B.E.P. fatturato
0,50
3.688,00
11.064,00
FOCUS
Un esempio di grafico del punto di pareggio (4/4)
Prodotto Beta
Fatturato
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
Area dei profitti
Costi variabili
Ricavi
5.000
Costi fissi
1
2
3
4
5
Punto di equilibrio
6
Quantità
Quantità
FOCUS
Un esempio di piano economico
Ricavi di vendita
Proventi diversi
Variazione rimanenze prodotti
Valore della produzione
42.000
+
200
+/+/-
400
=
Costi per acquisto materie prime
42.600
9.776
Costi per servizi
+
4.200
Costi per il personale
+
23.550
Variazione rimanenze materie prime
+/+/-
159
Oneri diversi
+
1.060
Costo della produzione
=
38.745
Differenza tra valore e costo della produzione
3.855
Risultato gestione finanziaria
+/+/-
50
Risultato gestione straordinaria
+/+/-
0
Risultato economico lordo
=
3.905
Imposte
-
1.500
Risultato d’
d’esercizio
=
2.405
FOCUS
Un esempio di rendiconto finanziario
A) Flusso monetario dell’
dell’attività
attività operativa d’
d’esercizio
Risultato d’
d’ esercizio (+ gli utili; - le perdite)
2.864
+/+/-
2.405
Ammortamenti
+
0
Minusvalenze da alienazioni
+
0
Plusvalenze da alienazioni
-
Nota 1
0
Variazione netta TFRL e fondi rischi e oneri (+ per gli incrementi,
incrementi, - per le diminuzioni)
+/+/-
1.400
Variazione delle rimanenze ( - per gli incrementi, + per le diminuzioni)
-/+
- 241
Variazione nei crediti a breve termine e nei ratei e risconti attivi
attivi ( - per gli incrementi, + per le diminuzioni)
+/+/-
- 500
Nota 3
Variazione nei debiti a breve termine e nei ratei e risconti passivi
passivi ( + per gli incrementi, - per le diminuzioni)
-/+
- 200
Nota 4
B) Flusso monetario dell’
dell’attività
attività di investimento e disinvestimento
- Investimenti, + Disinvestimenti
0
-/+
0
Accensione di debiti di finanziamento
+
0
Rimborsi di finanziamenti
-
0
Conferimenti dei soci
+
0
Rimborsi ai soci
-
0
Contributi in c/capitale
+
0
C) Flusso monetario da attività
attività di finanziamento
D) Distribuzione Utili
Pagamento dei dividendi
Flusso di cassa della gestione complessiva (A + B + C + D)
(nota 1): si è immaginato di non aver effettuato ammortamenti
(nota 2): si è riportato l’l’intero accantonamento al TFRL prescindendo dalla ritenuta fiscale
fiscale dell’
dell’11%
(nota 3): si è ipotizzato di dare più
più credito ai clienti
(nota 4): si è ipotizzato di dare meno credito ai fornitori
-
2.864
Nota 2
IL PIANO
ECONOMICO-FINANZIARIO
UN QUADRO DI SINTESI
Previsioni di vendita
Piano dei costi per servizi
Piano di vendita
Piano del personale
Piano di produzione
Piano degli altri proventi
e oneri
Piano dei consumi e degli
approvvigionamenti
Analisi dei margini di
contribuzione
Piano Economico
Rendiconto Finanziario
IN BOCCA AL LUPO