Come iniziare: quali sono primi fondamentali passi per

Come iniziare: quali sono primi fondamentali passi per realizzare un
punto vendita di successo
La domanda preliminare: dove aprire un punto vendita?
Le scelte di posizionamento geografico di nuove aperture sono di cruciale importanza per il commercio al dettaglio: la
raggiungibilità, le attività circostanti, la posizione dei concorrenti, il potenziale bacino d’utenza sono fattori chiave nei processi
di decisione per nuove aperture.
Lo scopo di questo modulo è quello di fornire strumenti e metodi per costruire un punto vendita di successo, ma non ci
soffermiamo sugli aspetti relativi alla scelta del DOVE ubicare un nuovo punto vendita, poiché la trattazione risulterebbe
troppo complessa. Crediamo utile segnalare comunque che esistono analisi fornite da studi di consulenza e pacchetti
informatici (disponibili anche online) che consentono di rispondere a tutte quelle domande che ci si deve porre prima di
decidere dove aprire un negozio, quali:
Dove sono posizionati i punti vendita della concorrenza?
Dove posizionare il punto vendita per raggiungere un target specifico?
Quale potenziale mercato posso raggiungere attraverso una specifica location?
Qual è l'attrattività di una zona per una nuova apertura?
La disciplina che si occupa di rispondere a queste domande si chiama geomarketing (dalla fusione del marketing con la
geografia). Il geomarketing consiste nell'analizzare i comportamenti dei soggetti economici (clienti, utilizzatori, concorrenza
ecc.) tenendo conto della componente geografica. Il "territorio" diventa, quindi, un elemento fondamentale a supporto delle
scelte strategiche.
Anche nella gestione operativa di un negozio esistente, le analisi di geomarketing consentono di ottenere informazioni utili per
una migliore gestione delle opportunità e delle minacce di business legate al territorio, monitorando in modo continuativo i
fenomeni legati a domanda, potere d’acquisto e concorrenza.
1
In estrema sintesi, il geomarketing è un supporto strategico e operativo che permette di approcciarsi al mercato con un’offerta
adeguata e creata su misura per rispondere alle specifiche esigenze della domanda in funzione della sua localizzazione sul
territorio.
I concetti preliminari su cui si basa il successo di un punto vendita
E’ noto, da osservazioni condotte negli anni recenti, che le variabili ed i concetti su cui si fonda un negozio di successo sono i
seguenti:
Si deve innanzitutto offrire un sistema di beni e servizi in grado di soddisfare bisogni complessi e quindi è opportuno
generare complementarietà nei processi di acquisto. Ciò significa che occorre proporre un prodotto e tutti i complementi
necessari al suo impiego. Si è visto che i punti vendita che per primi hanno soddisfatto bisogni complessi hanno
generato quello che si definisce lo “shopping esperienziale” ove il consumatore viene calato in una realtà ambientata,
fino ad arrivare a presentare il prodotto in una condizione reale. In pratica si vendono soluzioni, consulenza ed idee; non
solo prodotti.
In seconda battuta le leve su cui agire sono l’assortimento (quali prodotti offrire; ampiezza e profondità delle gamme) e
il merchandising (attività promozionale sul punto vendita finalizzata ad attirare l'attenzione del consumatore sul
prodotto). Pertanto, le modalità di esposizione e l’ambientazione, diverse a seconda delle tipologie di prodotto, sono
elementi cardine per la leggibilità e fruibilità della gamma;
Come terzo elemento troviamo la relazione. Si devono proporre servizi che esulano da quelli tradizionali che permettano
di costruire la migliore relazione possibile con il consumatore.
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L’analisi della quota di mercato nel territorio
Se facciamo 50.000 scontrini/anno è perché abbiamo 5.000 clienti che ci visitano 10 volte l’anno oppure 25.000 clienti che
effettuano due sole visite? I due scenari sono molto diversi. Sapere quanti clienti serviamo e quante volte ci visitano ci consente
di capire i nostri punti di forza e debolezza e di adottare dei comportamenti idonei alla crescita.
Se avessimo solo 5.000 clienti la quota di mercato (ossia la % di mercato potenziale effettivamente servito dal punto vendita)
potrebbe essere bassa e quindi la strategia si orienterebbe all’acquisizione di nuovi clienti.
Se, al contrario, avessimo molti più clienti ma ci accorgessimo che ci visitano soltanto 2 volte all’anno, dovremmo lavorare
sull’assortimento introducendo delle gamme che lavorino su un’offerta continuativa con prodotti di consumo corrente, al fine di
avere una maggiore frequenza di visita e di conseguenza una maggiore quota di spesa per cliente.
Esempio
Come esempio, si prendano i parametri dell’Agraria Verde riportati nella tabella qui sotto.
DATI
Giorni di apertura
320
Mercato potenziale: potenziali clienti residenti nell’isocrona
identificata come “soglia” (es. 15')
30.000
Numero di scontrini annui
65.000
Frequenza media di visita
ogni 60 giorni
3
Si calcola:
Giorni di apertura
No. visite =
320
=
Frequenza media
No. visite per cliente
12.187,5
5,3
No. clienti attuali
12.187,5
x 100 = 18,8%
=
No. clienti potenziali
=
65.000
=
Quota di mercato =
5,3
60
No. scontrini
No. clienti attuali =
=
65.000
La quota di mercato dell’Agraria Verde è dunque pari al 18,8%, mentre il numero medio di visite per cliente è più di 5 all’anno.
Questi due parametri vanno messi in relazione rispettivamente con la concorrenza e con il comparto di riferimento (= i punti
vendita per agricoltura).
Ad esempio, bisognerebbe considerare quanti altri concorrenti esistono in zona (pochi concorrenti con una quota di mercato più
alta o molti con una quota più piccola?). Se i concorrenti sono molti e piccoli, il 18,8% di quota di mercato è un buon risultato; se
al contrario esistono solo altri due concorrenti che si spartiscono il restante 81,2%, le azioni che Agraria Verde dovrebbe
intraprendere sarebbero tese all’aumento del numero di clienti a scapito della concorrenza.
Per quanto riguarda il numero di visite per cliente all’anno, si osserva che per Agraria Verde questo parametro è già maggiore
di 5 (i migliori punti vendita per l’agricoltura hanno una frequenza di visita di almeno 4-5 volte/anno), quindi sarebbe difficile
incrementarlo ulteriormente. Se invece esso fosse più basso, occorrerebbe aumentare la diversificazione delle gamme e lavorare
più sul servizio; questo avrebbe anche la conseguenza positiva di creare attrattiva per i consumatori più lontani rispetto
all’isocrona identificata come soglia (nell’esempio: 15’) e quindi indirettamente farebbe anche crescere il mercato potenziale.
Come si evince dall’esempio, una delle decisioni strategiche fondamentali è la seguente: crescere aumentando il numero di
clienti (market share) o il fatturato medio per cliente (customer share)? Questo va deciso anche in base al potenziale ed alle
caratteristiche del territori (si veda il grafico 1).
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GRAFICO 1
5
La scelta del formato
Quando si parla di formato di una struttura per la vendita al dettaglio, si intende definire quell’insieme di caratteristiche che
danno l’identità al punto vendita. Il negozio costruisce la propria identità adottando degli specifici indicatori di struttura di cui
la tabella seguente espone uno schema generale.
Gli indicatori di struttura definiscono i parametri di base per la progettazione e per la determinazione dell’investimento.
Format
Concept
Marca insegna
IL FORMATO VIENE PRESENTATO PER LA
PRIMA VOLTA
FORMULA EVOLUTIVA DEL
PRECEDENTE
IL NEGOZIO A MARCHIO ED IN
FRANCHISING
Nuova formula che offre servizi nuovi ed
aggiuntivi rispetto alle formule preesistenti
Formula che offre una ricombinazione dei
servizi esistenti
Strategia di differenziazione che conferisce
identità all’insegna
Variabili chiave
Variabili chiave
Indicatori di struttura
assortimento
Gli indicatori di struttura standard e tipici
Le variabili dell’innovazione secondaria
Variabili operative tipiche dell’insegna

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

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

UBICAZIONE
SUPERFICIE
PARCHEGGIO
NUMERO CASSE
NUMERO ADDETTI
ORARI DI APERTURA
LOCALIZZAZIONE
LAYOUT ESPOSITIVO
NUMERO REPARTI

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

NUMERO CATEGORIE
MERCEOLOGICHE
NUMERO REFERENZE
NUMERO REFERENZE E
INCIDENZA % PRODOTTI
INNOVATIVI
INCIDENZA E NUMERO NUOVE
REFERENZE
Strategia di differenziazione del marchio
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Il radicamento territoriale
Le considerazioni appena espresse permettono di dare un’identità precisa al formato distributivo, ma ovviamente questo non
basta per avere successo. Qualunque sia il formato distributivo, occorre una grande sensibilità per comprendere la domanda
specifica del territorio.
Come afferma Granowetter, famoso sociologo ed economista americano, ogni evento relativo ad una qualsiasi offerta
commerciale deve allinearsi alla domanda del bacino di riferimento.
L’approccio di Granowetter si fonda sul concetto di radicamento territoriale (“embeddedness” in inglese).
In sostanza egli afferma che le attività economiche come la produzione, la distribuzione ed il consumo dei beni dipendono da
fattori sociali come la cultura, le abitudini, il senso di responsabilità e la reciprocità verso gli altri. In estrema sintesi il
significato è che l'economia è incapsulata nel sociale (embedded in inglese significa infatti "inglobato", "incorporato") e deve
rispondere alle specifiche esigenze del sociale di riferimento. Se questo è stato dimostrato in generale per tutte le attività
produttive e commerciali, a maggior ragione deve essere valido per le attività che sono legate all’agricoltura specifica del
territorio.
Maggiori sono le specificità del bacino, più è facile codificarle e trasformarle in prodotti e servizi, e più si eleva la potenziale
soddisfazione del cliente.
Non bisogna tuttavia dimenticare i meccanismi commerciali e di affluenza che regolano il formato distributivo.
Ad esempio una ferramenta Valdostana, sito da prossimità e fedeltà, deve rispondere in maniera specifica a determinate
esigenze territoriali; un Autogrill, sito da traffico, deve comunque sposare una domanda generica; ma anche nel caso
dell’Autogrill si è visto negli ultimi anni un progressivo radicamento territoriale (nel vercellese gli Autogrill vendono il riso ed
in Campania la mozzarella di bufala).
Occorre svilupparsi e crescere filtrando la cultura del territorio.
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Quando l’attività è avviata…
… dobbiamo continuare a porci le domande essenziali per capire se stiamo facendo le cose giuste o se ci serve un cambiamento
di rotta!
Qui di seguito, a titolo di esempio, proponiamo un breve elenco delle domande che più di sovente ci sono state poste dai
commercianti con cui abbiamo collaborato.
Perché investiamo tempo e denaro nella relazione con il cliente (più consulenza, negozio di qualità … ) ma il mercato chiede
solo sconti?
Spesso si propone un’offerta articolata e di presunto valore che genera dei costi ma che non è adeguatamente compresa o
apprezzata dai clienti. Occorre saper legittimare nel prezzo di vendita il valore offerto altrimenti il cliente chiede sconti proprio
perché non è disposto ciò che non “vede” o di cui non ha necessità.
Perché si riesce a veicolare solo una parte dell’offerta? Perché buona parte dell’offerta del negozio non trova riscontro?
Occorre riflettere sul radicamento territoriale! Se solo una parte dell’offerta esce dalle casse è perché quell’offerta è poco in
linea con gli stili di consumo del territorio o con la capacità di spesa. Si deve “sposare” la domanda del territorio con grande
empatia per avere successo.
Perché sulla stessa categoria merceologica la concorrenza pare abbia più successo?
Spesso giudichiamo i concorrenti in modo qualitativo, a sensazione, senza avere dei riscontri oggettivi. Verificare le attività
della concorrenza è importante e va fatto, purché le verifiche non rispondano ad aspetti emozionali. Non si deve inseguire il
concorrente senza avere un adeguato riscontro.
Perché il cliente chiede investimenti di marketing senza però dare un riscontro su quanto effettivamente fatto?
I clienti manifestano la loro insoddisfazione e non si accorgono dei miglioramenti fatti; paradossalmente si lamentano anche
quando l’offerta comprende l’oggetto o il servizio causa della rimostranza. Si deve esplicitare tutto con grande chiarezza. Non
bisogna lasciare nulla di scontato, occorre comunicare bene per superare le barriere di distrazione, superficialità e fretta del
cliente: fattori che limitano la percezione dei miglioramenti e delle innovazioni disponibili.
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Che cosa si deve conoscere del cliente per individuare i soggetti più adatti all’offerta?
Occorre sapere non solo quanti sono i nostri clienti, ma chi sono e come acquistano. Profilare correttamente i clienti sarà un
esercizio fondamentale. Riferendosi ad un medesimo prodotto c’è chi acquista il prodotto in quanto tale, chi acquista la
consulenza che facciamo, chi invece acquista il marchio del prodotto. Altri “acquistano” il fatto che siamo vicini ed abbiamo un
comodo parcheggio. Si fattura un articolo ma si vende sempre qualcos’altro ed è importantissimo sapere che cosa
effettivamente acquistano i vari gruppi di clienti.
Perché per alcune categorie merceologiche gli sconti non fanno aumentare le vendite?
La paura del prezzo spesso colpisce di più l’imprenditore dettagliante che non il cliente. Certi acquisti non sono motivati dal
prezzo basso ed abbassare i listini peggiora solo la marginalità. Tecnicamente in questi casi si dice che la domanda è “rigida”.
Quando attraverso una promozione desideriamo aumentare la quantità di prodotto venduto, il presupposto di base è che
l’oggetto della promozione goda di una domanda di acquisto assai “elastica” (il contrario di “rigida”) e che pertanto alla
diminuzione di prezzo corrisponda una quantità venduta decisamente superiore.
Questo presupposto va confermato per poter effettuare una promozione di successo, poiché ogni prodotto gode di una sua
specifica elasticità rispetto al prezzo. Sconti e promozioni di prezzo risultano efficaci solo in caso di prodotti la cui domanda è
molto “elastica”.
Per spiegare questo concetto fondamentale ci serviamo del grafico 2.
Prendiamo in esame due prodotti: al prezzo P1 si vende la quantità QA del prodotto x e la quantità QB del prodotto y.
Se abbassiamo il prezzo al livello P2, la quantità di prodotto x venduta arriva a QC mentre la quantità di y arriva sino a QD.
E’ evidente che l’incremento di vendite per effetto delle diminuzione di prezzo nel caso del prodotto y è decisamente superiore.
Questo significa che la domanda di y, nei confronti della variabile prezzo è decisamente più elastica mentre x gode di una
domanda rigida: anche per sensibili variazioni di pezzo la quantità venduta cambia di poco. (Si noti che l’incremento di profitto
per effetto della promozione è rappresentato in figura dai rettangoli gialli: più piccolo nel caso del prodotto x, maggiore nel caso
di y).
Nel grafico, per semplificare, le relazioni prezzo/quantità sono rappresentate in maniera lineare anche se nella realtà non è
proprio così.
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GRAFICO 2
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Per riassumere
Abbiamo visto che:
Le analisi di geomarketing ci possono aiutare nella valutazione dell’ubicazione di un nuovo punto vendita.
Occorre analizzare la quota di mercato nel territorio (market share) e il fatturato per cliente (customer share) per
decidere quali azioni intraprendere per la crescita.
La scelta del formato e il radicamento territoriale sono prerequisiti fondamentali.
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