smart cube - Sviluppo Basilicata

SMART INCUBATOR
Rapporto finale
1
11
PREMESSA
Capitolo 1 - ANALISI COMPARATA DELLE STRATEGIE INNOVATIVE ....... ……………….
5
1.1
Il ruolo degli incubatori dalla Old alla “Smart Economy”
5
1.2
Gli Smart Incubator nelle “economie emergenti”
8
1.2.1
Il CIETEC Centro de Incubação de Empresas Tecnológicas
9
1.2.2
Il sistema di incubazione dell‟Hong Kong Science Park Corporation e il ruolo dell‟incubatore
INNOCENTRE
18
1.3
Cluster innovativi e smart incubator europei
26
1.3.1
BIC (Business Innovation Centre) Montpellier Agglomération
26
1.3.2
AALTO Start-Up Center
35
1.3.3
LAHTI Science and Business Park
41
1.3.4
I3P
47
1.3.5
ALMACUBE
53
1.3.6
BIC LA FUCINA
57
1.3.7
H-FARM
65
1.4
Smart e green incubator U.S.A.
70
1.4.1
Un incubatore virtuale nella Silicon Valley: CONNECT
71
1.4.2
Murata Business Center
78
1.5
Gli esiti dell‟attività di benchmark
83
Capitolo 2 - ANALISI VANTAGGI LOCALIZZATIVI……………………………………………..…. 89
2.1
Vantaggi Reali
90
2.1.1
Il Fondo di Venture Capital
90
2.2
I Vantaggi Potenziali: la Val d‟Agri “terra di risorse”?
91
2.2.1
Royalties dirette
92
2.2.2
Royalties indirette: Il PO Val d‟Agri 2007-2013
93
2.2.3
PO FESR BASILICATA 2007-2013
96
2.2.4
PO FSE BASILICATA 2007-2013
104
2.2.5
Il PAR FAS BASILICATA 2007-2013
107
2.2.6
Obiettivo Basilicata 2012 “Patto di sistema per il lavoro e la crescita"
109
2.2.7
Il Memorandum sulle royalties petrolifere
111
2.2.8
Indicazioni operative
112
Capitolo 3 - INDAGINE SULLE IMPRESE DA “ATTRARRE” ALL’INTERNO DELL’’INCUBATORE….114
2.3
Aspetti metodologici e operativi
114
2.4
Sondaggio quali - quantitativo e interviste
116
Capitolo 4 - VAL D’AGRI SMART CUBE: LO SPARTIACQUE DELLA QUALITA’ ……….....132
APPENDICE
2
PREMESSA
Il protrarsi della crisi economica e finanziaria ha reso evidente e, al tempo
stesso, irreversibile la graduale transizione verso una “nuova economia”,
caratterizzata da una crescente globalizzazione, “smaterializzazione” e
terziarizzazione dei sistemi produttivi, in gran parte indotta dall‟innovazione
tecnologica. La “nuova economia”, utilizza e mette a sistema, su scala
sempre più diffusa e con particolare attenzione alla sostenibilità ambientale,
gli strumenti informatici e telematici, facendo leva su un riuso intensivo della
conoscenza posseduta.
Gli scenari futuri lasciano facilmente prevedere che le nuove dinamiche
economiche saranno determinate da una maggiore integrazione tra assett
tangibili (edifici, macchinari, ecc.) e fattori immateriali (conoscenza, talenti,
innovazione, ecc.), grazie alla quale le attività tradizionali potranno
beneficiare di un nuovo slancio. In questo contesto, la conoscenza e
l‟innovazione, assumono un ruolo centrale nel determinare le traiettorie
evolutive della smart-economy e della green-economy e la loro
interconnessione virtuosa con parti significative della old economy.
Nella “nuova economia”, peraltro, si assiste ad una integrazione sempre più
repentina tra i settori tradizionali ed il terziario avanzato intelligente (KIBS).
Queste interconnessioni, stanno favorendo la nascita di nuove aggregazioni
produttive, di cluster territoriali molto dinamici che ridisegnano la geografia
competitiva globale.
Questa progressiva transizione, di conseguenza, determinerà una modifica sia
delle strutture che delle localizzazioni dei vantaggi competitivi dei vari settori
economici.
L‟urgenza di velocizzare e sostenere questa complessa transizione è stata
recepita anche dalle istituzioni europee che, nel documento EUROPA 2020,
hanno individuato tre priorità strategiche per uscire dalla crisi e preparare
l‟economia dell‟Unione Europea ad affrontare le sfide del prossimo decennio:
 crescita “smart”, per sviluppare
conoscenza e sull'innovazione;
un'economia
 crescita sostenibile per un'economia
utilizzare con efficienza le risorse;
costruita
competitiva
che
sulla
sappia
 crescita inclusiva per promuovere un'economia con un alto tasso di
occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale.
3
Appare evidente che, mai come in questa fase storica, è necessario
individuare risposte coordinate e flessibili, in coerenza con la specificità dei
contesti sia territoriali che settoriali, in grado di sostenere in modo esaustivo
le imprese nei nuovi processi e nelle nuove sfide poste dalla “Smart”
Economy.
In questa prospettiva gli incubatori di nuova generazione stanno assumendo
un ruolo chiave nel favorire il passaggio dalla old alla “Smart” Economy.
Alla luce di queste considerazioni, si è ritenuto utile la predisposizione di uno
studio di fattibilità volto a verificare la possibilità di riorientare la strategia e il
ruolo dell‟incubatore della Val d‟Agri.
4
Capitolo 1 - ANALISI COMPARATA DELLE STRATEGIE INNOVATIVE
1.1
Il ruolo degli incubatori dalla Old alla “Smart Economy”
L‟avvento della globalizzazione e lo sviluppo delle nuove tecnologie hanno
progressivamente favorito e indotto un graduale passaggio dalla “old
economy” alla nuova economia basata sull‟innovazione, sull‟informazione,
sulla conoscenza, sul primato dei beni intangibili rispetto ai beni materiali.
Nella nuova economia, sempre più green e smart, un sistema di servizi
knowledge intensive, si compenetra nel tessuto produttivo tradizionale
modificandone, di fatto, le coordinate principali e le regole competitive.
In questa difficile fase di transizione, pertanto, risulta indispensabile innescare
meccanismi virtuosi di selezione delle idee imprenditoriali innovative e
individuare meccanismi e strumenti di supporto alla creazione di nuove
imprese Knowledge-based.
Negli ultimi anni gli incubatori di impresa, in stretta connessione con il
sistema delle R&ST, hanno svolto un ruolo di facilitatori e di catalizzatori di
processi di sviluppo economico-territoriale di carattere complesso.
Con la progressiva transizione dalla “old” alla smart economy, peraltro, gli
incubatori hanno progressivamente assunto ruoli e funzioni diverse rispetto al
passato. E‟ noto, infatti, che nella fase iniziale di sviluppo, la mission
principale degli incubatori consisteva nell‟investire e nel supportare qualsiasi
iniziativa imprenditoriale indipendentemente dal settore di appartenenza e
dalla relativa tipologia, con il fine ultimo di rappresentare una risposta
1
adeguata alla crisi di un determinato tessuto produttivo .
Il fine ultimo che gli incubatori perseguivano era quello di soddisfare i requisiti
di potenzialità di crescita dell‟iniziativa imprenditoriale. Più in dettaglio, il
2
modello originario di incubazione si caratterizzava sostanzialmente per
un‟offerta di spazi comuni e per l‟erogazione di un pacchetto di servizi,
soprattutto di carattere logistico, di tipo indifferenziato e standardizzato,
erogato ad un prezzo inferiore rispetto a quelli normali di mercato ed in cui, il
target principale era rappresentato in gran parte piccole imprese operanti in
settori high labour-based che:
 si rivolgevano a mercati relativamente maturi;
 erano caratterizzate da un tasso di investimento o re-investimento
in innovazione tecnologica non troppo elevato;
1
Cfr. MISE “L‟incubazione d‟imprese ad alta tecnologia: una ricognizione dell‟esperienza
italiana”, Marzo 2010.
2
La letteratura fa risalire le origini dell‟incubazione al 1959, anno in cui fu creata a Batavia
(USA), una prima struttura all‟interno di uno stabilimento manifatturiero abbandonato .
5
 non necessitavano di ingenti quantità di capitali in fase di
avviamento in quanto attribuivano maggiore rilevanza strategica
soprattutto alla disponibilità di servizi logistici.
I servizi offerti andavano dalla semplice segreteria, all‟uso di telefoni, fax, alla
consulenza fiscale e amministrativa. Gli incubatori di prima generazione,
erano gestiti da operatori pubblici e/o istituzionali e presentavano una
connotazione geografica di carattere regionale e/o locale, per cui l‟approccio
era essenzialmente di tipo locale.
Di conseguenza, la selezione delle business idea avveniva solitamente
tramite bandi che per lo più erano indirizzati ad iniziative
imprenditoriali provenienti dal territorio circostante. Gli incubatori “old”
ancora esistenti, presentano una relativa stabilità, ma per ovvie ragioni sono
esposti al rischio di trasformarsi in semplici luoghi di sosta temporanea, e, di
conseguenza, di estinguersi nel medio periodo.
Negli ultimi anni, infatti, sono emersi nuovi modelli di incubazione più
adeguati alle trasformazioni in atto che hanno indotto in molti casi un
riorientamento delle strutture esistenti e/o la creazione di nuovi incubatori.
Per soddisfare “nuovi” bisogni espressi da importanti mutamenti economici e
sociali segnati dall‟avvento di Internet e per rispondere alle esigenze degli
operatori in specifici settori e nicchie di mercato come quello high tech, sono
nati così molti incubatori, “virtuali”, che come nel caso di E-cradle (Regno
Unito), e Equityengine.com, CONNECT (Stati Uniti), hanno iniziato ad offrire
nuovi servizi, caratterizzati da un alto valore aggiunto con l‟obiettivo di creare
valore per le nuove imprese, trascurando i “vecchi” servizi offerti in passato
(accesso a spazi fisici, servizi logistici, supporto alla nuova iniziativa
imprenditoriale).
Questo modello operativo di incubazione oltre ad offrire una gamma di servizi
(consulenza, confronto con investitori istituzionali, assistenza nello sviluppo
dei canali di vendita ecc.) più ampia che in passato riesce nel contempo ad
abbattere sensibilmente i costi di gestione, in quanto non necessariamente si
identifica con una struttura fisica.
Il target degli incubatori virtuali è costituito soprattutto da start up operanti
nel settore ICT, poiché per questa particolare tipologia d‟impresa non è
considerato di grande interesse lo spazio fisico ed i relativi servizi.
Infatti le start-up ICT considerano la consulenza strategica e l'assistenza nello
sviluppo del business servizi di gran lunga più importanti rispetto alle
facilitazioni di tipo logistico. Questa opzione risulta facilmente comprensibile
se si considera che molte imprese “smart” (Knowledge based),non
necessitano di ampi spazi per lo sviluppo della loro business idea, a differenza
delle imprese manifatturiere tradizionali per le quali, il costo di localizzazione
incideva maggiormente nelle fasi di start-up.
6
Tuttavia è opportuno evidenziare che, anche per gli incubatori di nuova
generazione, è importante la disponibilità di spazi fisici anche se, come sarà
meglio precisato, la tendenza più recente è quella di offrire alla proprie startup spazi sempre più innovativi e di qualità (edifici passivi e/o smart ).
Basti pensare, ad esempio, agli
imprese “ospiti” la possibilità
personalizzato, la disponibilità
soprattutto a favorire il lavoro
forme di co-working e/o di
dell‟incubatore .
“hub incubator”, che solitamente offrono alle
di gestire gli spazi in modo flessibile e
di servizi ad alto valore aggiunto volti
collaborativo, il sostegno per lo sviluppo di
partnership sia all‟interno che all‟esterno
La funzione di networking, risulta prioritaria nel modello operativo
d‟incubazione dei Networked Incubator, nati sul finire degli anni ‟90 per
rispondere alle esigenze espresse da molti imprenditori, di poter rivolgersi a
partner (finanziari, tecnologici, commerciali, ecc.) importanti ed affermati su
scale territoriali ampie.
Grazie a questi incubatori le start-up possono creare partnership strategiche
cruciali ed inserirsi strategicamente e funzionalmente in un sistema che
permette loro di ottenere risorse e partner molto più rapidamente.
In definitiva, appare chiaro che nel passaggio dalla old alla smart economy le
funzioni e i servizi degli incubatori stanno assumendo differenti forme in
perfetto raccordo con le altrettanto significative trasformazioni economicoterritoriali in atto.
In considerazione di questo variegato sistema di offerta, si è ritenuto
opportuno non limitare l‟analisi esclusivamente agli incubatori presenti in
Italia, ma estenderla alle esperienze più significative e performanti nate a
livello internazionale, con una particolare attenzione agli incubatori insediati
nelle “economie emergenti” (BRICS) e all‟interno degli eco-cluster.
L‟attività di benchmarking è stata orientata all‟individuazione del profilo di
offerta degli incubatori. In particolare sono state analizzate tutte quelle
tipologie di funzioni (promozione e supporto all‟attività di R&ST, due diligence
tecnologica, Early stage financing e Seed capital, etc) e servizi che hanno
consentito agli incubatori selezionati di svilupparsi in maniera sostenibile e, di
conseguenza, di raggiungere elevati gradi di attrattività e competitività nel
contesto globale.
7
1.2
Gli Smart Incubator nelle “economie emergenti”
Abbiamo ritenuto opportuno iniziare l‟attività di benchmarking con una
disamina puntuale di alcune esperienze realizzate nei “paesi emergenti” che,
come è noto, nel corso degli ultimi anni stanno trascinando l‟economia globale
con tassi di crescita molto sostenuti.
In particolare abbiamo tentato di capire se, e in che misura, le performance
degli incubatori selezionati, potesse essere ricondotta anche alla qualità delle
policies adottate e alla lungimiranza delle strategie di sviluppo economicoterritoriale.
In effetti, a partire dagli anni ‟90 il governo Brasiliano ha attivato politiche di
sostegno all‟innovazione finalizzate allo sviluppo di settori produttivi di punta
e, negli ultimi anni, ha puntato molto sugli incubatori d‟impresa come fattore
di traino per una crescita sostenibile.
Allo stesso modo, il governo cinese ha supportato, attraverso policies mirate
ed ingenti e crescenti risorse finanziarie, la crescita di settori tecnology-based
e di cluster innovativi3.
In linea con una tendenza diffusa in molti stati asiatici, il governo cinese ha
compreso l‟importanza dei territori come risorsa per stimolare i fenomeni di
innovazione e di crescita e ha iniziato a introdurre politiche di supporto allo
sviluppo di zone territoriali determinate, di milieux locali dinamici e proattivi,
dotati di un‟elevata competitività sul piano globale-locale..
Nell‟ambito della strategia a supporto dell‟innovazione è stato conferito un
ruolo centrale ai Parchi scientifici e tecnologici ed agli incubatori con il preciso
intento di fornire un supporto integrato e mirato agli spin-off ed alle start-up
high tecnology-based
3
Cfr. OCSE “Main Science and Technology Indicators”, 2008.
8
1.2.1 Il CIETEC Centro de Incubação de Empresas Tecnológicas
Il Centro per l'Innovazione e imprenditorialità (CIETEC), è stato
selezionato come buona pratica nell‟ambito del presente lavoro sia per la sua
significativa capacità di adattamento alle dinamiche mondiali del mercato, sia
per gli importanti risultati conseguiti nel corso degli anni dalle start–up che
hanno usufruito del suo innovativo modello di incubazione.
4
La scelta di questo incubatore pubblico di tipo no profit e tecnology based,
inoltre, è stata legittimata anche dal particolare modello di governance: il
CIETEC è un esempio lampante di come un “connubio intelligente” fra diversi
attori pubblici caratterizzati da competenze complementari e accomunati da
un obiettivo strategico condiviso, possa rendere più fluido ed efficace il
processo di trasferimento tecnologico e, in parallelo, sostenere concretamente
sia la nascita che lo sviluppo di nuove imprese knowledge-intensive.
In effetti, il Centro già nella fase di costituzione è stato concepito come uno
strumento di integrazione e di “ibridazione” tra vari mondi, con l‟obiettivo
dichiarato di stimolare l‟imprenditoria innovativa, aumentare il tasso di
sopravvivenza e la competitività delle imprese knowledge-intensive e, di
conseguenza, garantire sia la crescita dell'economia brasiliana che il
riposizionamento competitivo del Paese come centro di creazione ed
esportazione di tecnologie innovative negli ambiti più diversi del sapere.
Questa ambiziosa prospettiva non poteva essere realizzata in assenza di un
coinvolgimento forte e convinto di attori istituzionali importanti.
Il CIETEC, infatti, è stato promosso e formalmente istituito nel 1998 grazie ad
un apposito Protocollo di Cooperazione sottoscritto :
 dalla Segreteria della Scienza, della Tecnologia e dello Sviluppo
Economico dello Stato di San Paolo (SCTDE-SP),
5,
 dall‟ Istituto di Ricerche Energetiche e Nucleari –IPEN
 dall‟Università di San Paolo (USP),
 dall‟Istituto per la Ricerca Tecnologica (IPT),
 dal Servizio di Supporto alle Micro e Piccole Imprese dello stato di
San Paolo (SEBRAE-SP)6 .
4
Essendo un incubatore non profit, la totalità delle risorse rivenienti dagli investimenti
effettuati vengono rinvestite nelle attività di incubazione marcatamente ed unicamente
innovative, seppur operanti in settori merceologici differenti.
5
Braccio operativo della Commissione Nazionale di Energia Nucleare (CNEN).
Il SEBRAE è un ente privato, senza fini lucrativi che, pur operando in sintonia con il settore
6
pubblico, non è vincolata alla struttura pubblica federale. Dal punto di vista organizzativo il
SEBRAE si articola in una unità centrale che determina le direttrici generali del
funzionamento del sistema e una rete di unità locali localizzate in tutti gli stati federali. del
Brasile. Il SEBRAE offre un sostegno mirato alle imprese sia in maniera diretta sia agendo
sulla istituzione, la valorizzazione e il potenziamento dei c.d aranjos productivos locais
(distretti produttivi locali ) Per ulteriori approfondimenti:http://www.sebrae.com.br/.
9
Grazie a questo solido partenariato il CIETEC ha potuto elaborare un modello
innovativo che punta ad offrire un adeguato sostegno alle imprese knowledgebased, non solo nella fase di ideazione e start-up, ma anche nella fase di
post-incubazione e consolidamento.
In linea con l‟orientamento adottato dalla gran parte degli smart incubatori,
anche l‟intervento del CIETEC si articola in tre momenti principali:
1.
Hotel de projetos (Pre-incubazione) Questa prima fase (6 mesi - 1
anno al massimo) è caratterizzata da un insieme di attività con le quali
l‟incubatore punta a stimolare la nascita di idee innovative ed
accompagnare quelle più promettenti verso la successiva fase di
incubazione Durante questa fase gli aspiranti imprenditori ricevono un
supporto mirato nell‟elaborazione del business plan e possono usufruire
di interventi formativi e di workshop tematici per innalzare le proprie
competenze. Alla fine del percorso di pre-incubazione, un team di
esperti provenienti dalle organizzazioni partner (IPEN, USP, SEBRAE-SP,
etc) valuta tecnicamente ed economicamente i progetti e seleziona
quelli da ammettere alla fase di incubazione.
2.
Incubazione. Le imprese selezionate possono usufruire dei vantaggi
offerti dal CIETEC per un periodo minimo di un anno, prorogabile fino a
un massimo di 36 mesi. In questa delicata ed importantissima fase
l‟incubatore offre alle aziende “ospiti” una variegata gamma di servizi e
di opportunità a condizioni vantaggiose.
3.
Post-Incubazione: Le
legame all‟incubatore in
loro di continuare ad
soprattutto quelli relativi
imprese laureate possono mantenere il loro
qualità di “associati”. Questo status permette
usufruire dei servizi offerti dall‟incubatore,
ai laboratori.
Il processo di incubazione offerto è estremamente vantaggioso sia dal punto
di vista infrastrutturale, sia per la specificità dei servizi, sia per la rete di
relazioni e di supporto attivata dall‟incubatore.
Cietec, infatti, dopo diverse fasi di espansione, realizzate in gran parte con il
concorso di risorse finanziarie nazionali, dispone di un‟area di 6.000 mq
all‟interno della Città Universitaria di San Paolo ed è in grado di garantire alle
start-up “incubate” spazi attrezzati di qualità e servizi di base condivisi (e.g.
reception, segreteria, fax, telefono, internet, servizi di sicurezza, pulizia delle
aree comuni, servizi igienici, sala da pranzo, aule e sala riunioni, ecc.) a costi
7
estremamente ridotti .
7
CIETEC ha quintuplicato la propria disponibilità di spazi fisici, grazie soprattutto alle risorse
finanziarie elargite dalla FINEP (Agenzia di Finanziamento per Studi e Progetti nel campo
della Ricerca Scientifica e Tecnologica) e, in particolare, con le risorse messe a
disposizione dal Programma nazionale di sostegno ai processi di incubazione (PNI).
10
Figura 1: la mappa del CIETEC
11
La possibilità di garantire condizioni particolarmente vantaggiose alle proprie
start-up deriva anche dal fatto che gli incubatori brasiliani, in genere, ricevono
il sostegno di un ampio spettro di agenzie federali, come FINEP, entità
pubblico-private come SEBRAE, associazioni nazionali di incubatori, come
ANPROTEC e quello delle istituzioni locali. Peraltro, alle risorse pubbliche si
aggiungono anche quelle di grandi aziende private (eg Petrobras, Biobras
teca) che sostengono gli incubatori legati ai cluster tecnologici.
La qualità dell‟offerta ha favorito l‟attrazione di un numero sempre più
cospicuo di imprese knowledge-based ed operanti in settori sempre più
diversificati , anche se tra loro funzionali, come le costruzioni civili, le energie
alternative, l‟ambiente, l‟informatica, le telecomunicazioni, l‟e-learning, le
biotecnologie, la biomedicina, la scienza dei materiali, ecc.
CIETEC, infatti, può garantire alle start-up portafoglio di servizi che nel tempo
si è notevolmente evoluto, sia sotto il profilo quantitativo che sotto quello
qualitativo (e.g. studi di fattibilità tecnica, assistenza amministrativa,
elaborazione business plan, consulenza contabile, relazioni con i media,
promozione e marketing, supporto nella registrazione di proprietà industriali
ed intellettuali, assistenza nella compilazione del registro della proprietà
industriale/ intellettuale e nell‟acquisizione delle licenze di prodotto, ecc.)
Grazie alla partnership con il sistema della ricerca, il CIETEC riesce a svolgere
in maniera efficiente l‟importante funzione di “interfaccia cognitiva”,
favorendo il continuo e efficace scambio di conoscenza tra le start-up “ospiti”
ed i centri di ricerca scientifica e tecnologica, soprattutto quelli gestiti dai
partner (USP, IPT e IPEN).
Le imprese hanno il vantaggio di poter sviluppare il proprio business in un
habitat di innovazione e di ricerca unico, godono di un accesso privilegiato,a
costo zero, alla rete composta da oltre 400 laboratori di eccellenza e possono
usufruire del supporto di tecnici e ricercatori qualificati.
Peraltro, in considerazione dell‟importanza del capitale umano nelle imprese
science- based, l‟incubatore è in grado di sostenere le start-up sia nella
identificazione di ricercatori e tecnologi che possono collaborare al
potenziamento tecnologico dei prodotti/servizi, sia nella ricerca di
finanziamenti per poter garantire loro un‟adeguata remunerazione.
In prima battuta l‟incubatore offre assistenza e servizi di consulenza affinché i
progetti delle imprese incubate possano essere protetti da apposite leggi sulla
proprietà intellettuale. A tal proposito CIETEC ha un accordo con due studi
legali di fama internazionale che assistono le aziende ospiti qualora ci sia la
necessità di elaborare una richiesta di brevetto.
Per far fronte alla mancanza di abilità manageriali che spesso connotano
proprio le start-up costituite da ricercatori, il Centro offre corsi di formazione
sul management aziendale e assistenza tecnica in partenariato con il SebraeSP e con altre organizzazioni specializzate.
Di particolare rilievo è anche la funzione di “business connector” che il
CIETEC garantisce sia alle imprese incubate che, più in generale, al milieu
locale.
12
Uno dei principali punti di forza del modello brasiliano di supporto alle imprese
innovative è l‟attività di networking e lo sviluppo di “parcerias” (partnership)
tra incubatori, ma anche con le autorità statali, provinciali e locali, università,
associazioni di categoria e l'industria. In quest‟ottica, il CIETEC ha sviluppato
nel corso degli anni importanti liaison strategiche non solo con il Sistema della
Ricerca, ma anche con:


associazioni di imprese locali ed estere,
investitori esterni e agenzie di finanziamento.
Indagini recenti hanno evidenziato che le start-up insediate all'interno del
CIETEC sono state in grado di sviluppare una forte capacità di networking sia
all'interno che all‟esterno dell'incubatore con l‟obiettivo di favorire lo scambio
di buone prassi, ottenere conoscenze sulle nuove tendenze del mercato,
favorire partnership finalizzate allo sviluppo di nuovi prodotti e/o servizi, etc.
Le imprese hanno confermato che l‟incubatore ha svolto un ruolo molto
importante nello sviluppo di queste connessioni attraverso varie attività
(conferenze tematiche, attività sociali, organizzazione di eventi di mercato,
incontri e viaggi, etc).
In realtà, il CIETEC per rafforzare la propria capacità di networking ha assunto
il coordinamento della rete degli incubatori tecnologici brasiliani (RAITEC) e
proprio all‟interno di questo importante network è stato ideato un interessante
strumento di comunicazione e di business matching: il “Café Tecnologico”.
Il Cafè, infatti, è un‟occasione di incontro e confronto informale tra diversi
“attori”(gestori di incubatori, rappresentanti delle agenzie di sviluppo,
rappresentanti di associazioni di categoria, investitori, partner, giornalisti,
uomini d'affari, autorità, etc) nel corso della quale le società incubate hanno
l‟opportunità di presentare i loro progetti, prodotti e servizi.
Consapevole dell'importanza delle relazioni internazionali per lo sviluppo
competitivo delle imprese, il CIETEC ha istituito una specifica divisione
(Coordenação de Negócios e Relações Institucionais) che ha il compito
di incoraggiare i contatti internazionali:





trasferimenti di tecnologia;
presentazione di progetti di innovazione tecnologica brasiliani
all'estero e attrazione di capitali stranieri;
supporto alla creazione di joint-ventures produttive e commerciali;
accordi produttivi senza scambio di capitali
sostegno all'esportazione dei prodotti delle imprese incubate e/o
“associate” .
Nella sua duplice veste di Business connector ed attrattore, nel 2007 il CIETEC
ha ricevuto 46 missioni estere, provenienti da 15 paesi diversi, alle quali sono
state presentati i prodotti e le tecnologie delle imprese incubate o associate.
Occorre infine evidenziare la valenza strategica dell‟incubatore nella difficile
attività di fund raising a supporto delle start-up.
E‟ noto, infatti, che soprattutto le piccole imprese innovative, per finanziare i
propri progetti, hanno necessità di capitali e risorse complementari di vitale
importanza per il loro sviluppo.
13
In considerazione di ciò, il CIETEC ha sviluppato due linee di intervento:

una specifica attività di assistenza alle imprese nell‟acquisizione di
risorse finanziarie aggiuntive e complementari;

una importantissima funzione di “intermediario” tra le imprese
incubate e le società di venture capital, anche grazie ad importanti
programmi di sostegno attivati dalla FINEP come, ad esempio, il
8
programma INOVAR .
Recenti studi hanno evidenziato che le aziende incubate all‟interno del CIETEC
non solo hanno mostrato di essere ben informate in materia di finanziamenti
disponibili, ma, grazie al supporto dell‟incubatore, sono state in grado di
ottenere importanti risorse messe a disposizione da Enti ed agenzie finanziarie
nazionali, federali e locali per lo sviluppo di imprese Knowledge based.
Dal 1998 al 2008,infatti, le aziende sostenute dal CIETEC hanno ricevuto:
8

8,8 milioni di R$ dal Consiglio nazionale dello sviluppo tecnologico
(CNPq) sotto forma di borse di studio nell‟ambito del programma
Rhae innovazione;

19,5 milioni di R$ dal Fondazione per la ricerca dello Stato di San
Paulo FAPESP) per lo sviluppo di prodotti/processi innovativi da parte
Il Progetto INOVAR guidato dal FINEP è finalizzato alla creazione di un consorzio di
imprese VC locali e straniere per la creazione di una struttura istituzionale per promuovere
la capacità e la cultura del rischio per le imprese innovative site negli incubatori
14
delle imprese incubate , tramite il Programma per la ricerca
innovativa nella microimpresa e nella piccola impresa (PIPE );

27,8 milioni di R$ dal FINEP (FINanciadora de Estudos e Projeto) 9;
Grazie al raccordo con la FINEP, l‟incubatore ha acquisito altri importanti
vantaggi per le proprie start-up.
Nel 2009, infatti, Cietec è stato selezionato insieme ad altri 17 incubatori per
la promozione la gestione del PROGRAMMA PRIME (Primeira Empresa
Inovadora) un nuovo strumento di sostegno alle imprese Knowledge Based
finanziato dalla FINEP con un ammontare complessivo di risorse pari a 1,3
miliardi di R$. (vedi BOX)
9
La FINEP è l‟Agenzia nazionale istituita per promuovere lo sviluppo economico e sociale del
Brasile attraverso il sostegno pubblico alla scienza, alla tecnologia ed all‟ innovazione nelle
imprese, nelle università, negli istituti tecnologici e in altre istituzioni pubbliche o private.
15
Il programma PRIME (Primeira Empresa Inovadora), lanciato nel 2009 dal
Ministero della Scienza e della Tecnologia e dalla FINEP rappresenta il
traguardo più recente nel cammino verso un maggiore sostegno alle PMI
innovative in Brasile
L'iniziativa pilota, punta a raggiungere in una prima fase circa 5.000 nuove
società connotate da un significativo potenziale di crescita e con una chiaro
e marcato orientamento verso nuovi prodotti, servizi e processi ad alto
valore aggiunto.
Target dell‟iniziativa, infatti, sono le start-up innovative con un massimo di
24 mesi di vita che, ovviamente, sono considerate una delle leve principali
per mantenere i livelli di crescita sostenuta che il Brasile ha fatto registrare
nel corso degli ultimi anni. L‟iniziativa è nata con il preciso intento di creare
condizioni favorevoli per supportare le nuove imprese Knowledge based
nella difficile fase di start-up, attraverso la concessione di incentivi e
supporti mirati per lo sviluppo di prodotti e processi innovativi e la
definizione di una strategia vincente di ingresso e consolidamento sui
mercati globali
In effetti, PRIME punta principalmente su due fattori chiave:
 innalzare il livello delle competenze del personale presente all‟interno
delle PMI interno. L‟iniziativa consente la remunerazione anche dei
“soci-Lavoratori” , di tecnici di elevata professionalità ed anche
l‟assunzione di Business Manager per un periodo iniziale (12 mesi)
 facilitare l‟acquisizione di Servizi di consulenza specializzata (
Ricerche di mercato; Piani di Marketing; Sistemi di gestione;
Progettazione, studio e
Per lo sviluppo della fase di start-up ogni impresa selezionata può
beneficiare di una prima tranche di risorse pari a R $ 120.000 .
La prima fase di sostegno dovrebbe essere completata in un anno. Le
aziende che superano la prima fase, avendo raggiunto gli obiettivi fissati nel
business plan, potranno godere di un finanziamento a Tasso Zero di
ulteriori R $ 120.000,00.
In considerazione della complessità dell‟iniziativa e per rispondere in
maniera efficace alle numerose richieste di sostegno provenienti dall‟intero
territorio nazionale, si è ritenuto opportuno adottare un modello
organizzativo decentrato, basato su una forte cooperazione istituzionale tra
FINEP e partner regionali.
16
Il modello di incubazione del CIETEC è stato valutato come buona pratica a
livello mondiale nell‟ambito del workshop “Portugal Empreendedor
Benchmarking Nacional e Internacional.
Uno dei principali indicatori di successo del CIETEC è sicuramente
rappresentato dal numero delle imprese incubate e dalla tipologia, dal tasso di
permanenza sul mercato e dal loro fatturato prodotto. Dalla relazione finale
del 2010 risultano incubate 135 imprese con 941 addetti totali.
Il fatturato totale delle imprese incubate nel corso degli anni ammonta a
266.595 milioni di dollari. Il vero fattore di successo dell‟incubatore è
rappresentato dal tasso di permanenza delle imprese sui mercati globali nelle
fasi di post - incubazione che ammonta al 94,8%10.
1998-2010
94,8%
Tasso di permanenza sul mercato delle
imprese incubate
In sintesi si può affermare che il CIETEC, essendo stato concepito come uno
strumento di integrazione e di “ibridazione” tra vari mondi, proprio grazie al
solido partenariato che lo sostiene, ha saputo interpretare e prevedere i
cambiamenti strutturali indotti dai mutamenti economici ed ha saputo imporsi
come un importante driver di competitività e di sviluppo economico per il
territorio di riferimento.
10
Cfr. CIETEC: Rapporto annuale 2010
.
17
1.2.2
Il sistema di incubazione dell‟Hong Kong Science
Corporation e il ruolo dell‟incubatore INNOCENTRE
Park
Tra le tante esperienze di incubatori decollati con successo negli ultimi anni
nei paesi “emergenti”, abbiamo ritenuto opportuno dedicare un
approfondimento mirato al Sistema di Incubazione offerto dalla Hong
Kong Science Park Corporation (HKSTPC) e, in particolare, all‟intelligente
modello di supporto offerto dall‟ INNOCENTRE, un HUB INCUBATOR che ha
come ha come target esclusivo le imprese o gli aspiranti imprenditori nel
settore del design.
La scelta dell‟Innocentre è stata legittimata dalla particolare, se non
addirittura straordinaria combinazione di elementi positivi, direttamente e/o
indirettamente connessi con questo smart incubator, ma soprattutto perché
le sue significative performances sono il portato di politiche lungimiranti e
sono sostenute da un ecosistema fortemente integrato, capace di
facilitare il cambiamento e l‟evoluzione del tessuto imprenditoriale locale in
chiave “glocale”.
Per poter comprendere la particolarità di questa esperienza, dunque, è
indispensabile una premessa su Hong Kong, un‟area che mantiene una sua
specificità all‟interno del variegato mondo cinese e che da sempre,
rappresenta un esemplare trait d‟union tra Oriente ed Occidente.
Dal punto di vista economico, infatti, è noto che Hong Kong è stata e continua
ad essere una città profondamente legata al commercio internazionale.
A partire dalla sua nascita, fino a quando nel 1860 venne ceduta alla Gran
Bretagna, per arrivare al 1997, anno in cui si trasforma in una Regione
Amministrativa Speciale della Repubblica Popolare Cinese (HKSAR), Hong
Kong ha rappresentato e rappresenta la porta commerciale tra occidente e
oriente.
In perfetta linea con il principio ”un paese, due sistemi” negoziato tra la Cina
ed il Regno Unito, Hong Kong controlla autonomamente tutti gli aspetti del
proprio governo, ad eccezione della politica estera e di tutte le questioni
11
attinenti alla difesa .
Per questo motivo e grazie anche and una politica finanziaria e fiscale di
particolare vantaggio, Hong Kong è diventata un hub economico ed
istituzionale con i suoi 107 consolati di paesi stranieri che oltre ad un ruolo di
rappresentanza, svolgono il ruolo di promotori economici, non solo nei
confronti della Cina, ma anche verso tutti gli altri Paesi presenti sul territorio.
Infatti, secondo il rapporto Doing Business 2010 della Banca Mondiale,
Hong Kong rimane il terzo Paese al mondo più idoneo allo svolgimento di
11
Per quel concerne il sistema giuridico di Hong Kong si rileva che quest‟ultimo rispecchia in
larga misura il modello britannico
18
attività imprenditoriali, dopo Singapore e Nuova Zelanda (Hong Kong risulta al
primo posto nella graduatoria per la rapidità nel rilascio di permessi per
costruzioni, al secondo posto per il commercio transfrontaliero e al terzo per il
rispetto dei contratti, la protezione degli investitori e il pagamento delle
tasse). Inoltre, in base al rapporto dell'Heritage Foundation pubblicato a
gennaio 2011, l'economia di Hong Kong nel periodo luglio 2009 - giugno 2010
è risultata, per il diciassettesimo anno consecutivo, la più libera al mondo.
Tale posizione si è rafforzata negli ultimi anni grazie sia alla progressiva
apertura del mercato cinese che all‟aumento dell'interesse mondiale per la
Cina.
L‟appeal di Hong Kong come un luogo per fare affari è evidente se si
osservano i dati relativi agli Investimenti Diretti Esteri (IDE).
Secondo l'ultimo Rapporto dell‟United Nations Conference on Trade and
Development (UNCTAD), Hong Kong è passata dal nono al terzo posto tra le
aree destinatarie di Investimenti Diretti Esteri su scala mondiale e, per il
dodicesimo anno consecutivo, occupa addirittura il secondo in Asia
12
.
Nel 2009 gli IDE in entrata avevano toccato i 52,4 miliardi di $ USA mentre
13
nel 2010 hanno raggiunto i 62,6 miliardi di dollari USA .
Un dato particolarmente eloquente riguarda i settori privilegiati dagli IDE;
infatti,secondo gli ultimi dati, HK attrae investimenti soprattutto nelle
tecnologie innovative, nell'ITC, nelle industrie creative, oltre che nelle
telecomunicazioni ed in alcune aree dei servizi finanziari.
Queste importanti performance sono in gran parte legittimate da politiche
lungimiranti e da significativi investimenti in R&ST.
Secondo uno studio condotto dalla Business School for the World INSEAD che
prende in considerazione 132 "economie -Paese ” del mondo, analizzandole
secondo parametri come il numero dei brevetti depositati, quello delle
pubblicazioni scientifiche, la quota di PIL destinata a ricerca e sviluppo e
quanto queste attività incidono sulla crescita economica, la competitività ed il
welfare del Paese in osservazione, l'economia di Hong Kong è risultata, nel
2010, la più innovativa dell'Asia.
Grazie a queste scelte lungimiranti, Hong Kong è oggi un territorio in perpetuo
mutamento, un vero e proprio “cantiere” sottoposto a continui processi
progettuali e, grazie alla particolare posizione internazionale, un luogo di
incontro tra cultura locale e cultura globale.
Le policies sviluppate dalla Special Administrative Region di Honk Hong (SAR),
inoltre, sono fondate su una vision prospettica che tende ad anticipare
piuttosto che ad inseguire i percorsi di crescita.
12
UNCTAD World Investment Report 2010.
13
Fonte: Census Hong Dati.
19
In effetti, la SAR, nel corso degli ultimi anni, ha posto in essere politiche a
sostegno delle imprese creative ed, in particolare, a supporto del DESIGN, in
linea con una analoga tendenza rilevata in altri Paesi connotati da elevati
livelli di innovazione e di creatività come la Finlandia. Un‟opzione giustificata
dal fatto che il DESIGN, da sempre settore trasversale, complementare e
strategico per la competitività di tutte le altre filiere produttive, assume un
ruolo ancora più rilevante nella “nuova economia, caratterizzata da una
crescente smaterializzazione, terziarizzazione e dal parallelo sviluppo di
modelli di aggregazione strategica e “reticolare” tra imprese.
In considerazione di ciò, la strategia della SAR intende:
 favorire ed incentivare l‟uso del design da parte delle imprese, in
particolare nelle PMI per elevarne i tassi di competitività e di crescita;
 creare e formare nuove figure professionali per incrementare il tasso
di occupazione anche attraverso proficue collaborazioni con le
università ed i centri di ricerca;
 innalzare ulteriormente il grado di attrattività per gli investitori
internazionali.
Questi ambiziosi obiettivi non sono lasciati al caso ma sono supportati da
risorse e strumenti adeguati. Peraltro, nella sua complessa strategia di
sviluppo del Design su scala globale, la SAR, è coadiuvata da un sistema
integrato di strutture e di Enti come:

l‟Hong Kong Design Centre (HKDC), un‟ istituzione no-profit che ha
il compito di promuovere e valorizzare le eccellenze nel campo del
Design e, al tempo stesso, di migliorare l‟immagine internazionale di
Hong Kong nel campo del design;

la commissione per l’Innovazione e la Tecnologia;

l‟Hong Kong Science Park Corporation (HKSPC), fulcro dell‟intero
sistema;

l‟Agenzia Create Hong Kong (Create HK), che ha il delicato compito
di gestire ed amministrare le iniziative a supporto delle industrie
creative promosse e finanziate dalla Amministrazione Regionale di
Hong Kong e, in particolare, la Design-Smart Initiativ
20
L‟Hong Kong Science Park Corporation
svolge un ruolo di promozione e di
coordinamento di un Sistema Integrato
e complesso dedicato allo sviluppo
tecnologico delle imprese
L‟HKSTPC, infatti, è responsabile della
gestione dell‟Hong Kong Science Park
che è la sede privilegiata di oltre 300
aziende Knowledge based (start-up, PMI,
multinazionali)
locali
ed
internazionali
anche grazie ad una straordinaria offerta di
centri di ricerca e laboratori.
La Corporation gestisce, inoltre, tre aree
industriali molto ben attrezzate e servite
che offrono suoli in locazione a prezzi
molto competitivi.
L‟HKSTPC è anche il promotore e il
coordinatore di un articolato sistema di
incubazione che viene attuato da tre
incubatori che hanno come target
rispettivamente: le imprese operanti
lungo la filiera del design (InnoCentre),
le imprese Technology-based e quelle
Biotechnology-based.
Per agevolare le migliori start-up,
inoltre,
sono
stati
sviluppati
tre
programmi mirati di incubazione (IncuDesig, Incu-Tech e Incu-Bio) che si
distinguono
per
il
loro
carattere
fortemente premiale
All‟interno di questo sistema complesso, ma non caotico, di strumenti e di
strutture, trova la sua legittimazione e la sua giusta collocazione, l‟azione
innovativa dell‟INNOCENTRE.
In realtà è proprio grazie alla DesignSmart Initiative14 che l‟incubatore può
disporre di un significativo supporto garantito da uno specifico programma di
incubazione dedicato alle imprese innovative nel settore del design (INCUDESIGN PROGRAMM).Il programma d‟incubazione, pianificato e gestito in collaborazione con
l‟HKSTP, è volto a supportare tutte le start-up designed-based, (e.g. la
progettazione, arti visive, media, branding, packaging, moda, ecc.) attraverso
un sistema di incentivazione basato sulla premialità.
L‟accesso delle aspiranti start-up al programma di incubazione è subordinato
al possesso obbligatorio di predeterminati requisiti (e.g. essere una società
registrata nel settore della progettazione da non più di tre anni; non
richiedere più di 74,32 metri quadrati lordi di spazio adibito ad uso ufficio
nell‟arco dei due anni; impiegare almeno due collaboratori a tempo pieno; il
maggior azionista o il socio che detiene la maggioranza delle quote deve
essere un designer operante in una delle discipline di progettazione
riconosciute, per le candidate straniere, la società deve essere una PMI e deve
avere nel proprio organigramma almeno un designer) che di fatto innalzano il
potenziale grado d‟innovatività e quello di competitività.
Difatti, le aspiranti start-up sono valutate anche sulla base dei seguenti criteri
qualitativi di ammissione:




qualità, competenza e motivazione dei proponenti;
vitalità commerciale e la propensione al rischio nella fase di start-up;
potenziale innovativo del design, ecc.;
qualità e competenza del team.
A tutte le start up vengono offerti gratuitamente alcuni servizi in condivisione
(reception, sale riunioni, connessione internet, l‟utilizzo di un centro ricreativo
e sportivo, ecc.) in aggiunta ad altri servizi di base (e.g. spazi fisici adibiti ad
ufficio e relative pertinenze, un canone di affitto molto agevolante, ecc.
La domanda di partecipazione al programma viene verificata da un membro
del gruppo di valutazione. Le eventuali osservazioni e raccomandazioni
vengono trasmesse al Panel di Progettazione per l‟eventuale ammissione ed
approvazione.
Le start-up che non raggiungono i traguardi programmati non hanno diritto al
pacchetto di aiuti customerizzato e devono uscire dal Centro per le Piccole
Imprese (SEC).
14 A partire da giugno 2011 l‟iniziativa è stata rimodulata ed è diventata CreateSmart Initiative.
22
22
22
Se ammessi, gli aspiranti imprenditori firmano un contratto di licenza con
l‟HKSTPC, che contiene gli obblighi ai quali le incubate devono attenersi.
Il contratto di licenza è soggetto a modifiche discrezionali da parte
dell‟HKSTPC che possono essere effettuate unilateralmente e senza preavviso.
A tal proposito l‟HKSTPC effettua periodicamente, ed in coerenza con le linee
guida del DIP, visite di “due diligence” volte a verificare l‟ottemperanza degli
obblighi sottoscritti e il perseguimento degli obiettivi intermedi prefissati dalle
incubate in sede di redazione del business plan.
Dopo la “due diligence”, viene redatta una relazione di valutazione che dovrà
essere successivamente depositata presso l‟HKSTPC. Il raggiungimento di
questi traguardi intermedi per lo sviluppo delle incubate si riferisce in
particolare a specifici parametri oggettivi tra cui lo stato di sviluppo del
prodotto, il tasso di utilizzo dei servizi di supporti erogati dall‟HKSTPC, la
proiezione delle vendite sul mercato ed il numero dei dipendenti.
Più in dettaglio il programma di incubazione si articola in tre macro-fasi
temporali, connotate da specifiche previsioni :

dal 1° al 4° mese le start up sono esenti dal pagare il canone di
affitto fino ad una superficie lorda di 74,32 m2 (800 ft2), in questa
fase però non vengono offerti né i servizi di supporto e sviluppo del
business tantomeno il pacchetto di servizi di assistenza tecnica e
gestione, formazione, assistenza marketing, etc;

dal 5° al 12° mese. Alla fine del 4° mese viene effettuata la verifica
intermedia in merito al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Se gli
obiettivi risultano raggiunti, il canone di pagamento relativo all‟affitto
dei locali, la tassa per la licenza e quella per il management,
continuano ad essere pari a zero. Inoltre, le start-up possono
beneficiare anche dei servizi di supporto e sviluppo del business e del
pacchetto di servizi finanziari. In caso contrario, le incubate non solo
usciranno dal SEC, ma non potranno neanche usufruire di tutti quei
servizi messi a disposizione delle start-up che hanno perseguito gli
obiettivi concordati;

dal 13° al 24° mese. Alla fine del 12° mese viene effettuata l‟ultima
verifica intermedia in merito al raggiungimento degli obiettivi
prefissati. Le start up che hanno raggiunto i propri obiettivi hanno il
diritto di pagare un canone di locazione molto agevolato pari a HK $
9,15, e continuano ad usufruire dei servizi di supporto e sviluppo del
business e del pacchetto dei servizi finanziari. Viceversa, se le
incubate non hanno perseguito gli obiettivi programmati si troveranno
nello stesso status previsto nel precedente periodo d‟incubazione.
In aggiunta, alle start-up viene erogato un supporto finanziario totale fino ad
un massimo di HK $ 500.000 per un periodo di due anni di durata previsto dal
programma di incubazione.
23
L'aiuto è destinato prioritariamente a far ammortizzare alle start-up
una parte del costi vivi da queste sostenute per l‟accesso ai servizi di sviluppo
del business e di supporto ed accompagnamento forniti dall‟HKSTPC, nonché
una parte delle loro spese operative.
Più in particolare il pacchetto di finanziamento offerto è composto dai seguenti
fondi, che pro quota concorrono a formarne l‟ammontare complessivo:

Fondo di assistenza tecnica, che permette alle start up un
significativo ammortamento del relativo servizio erogato a titolo
oneroso dall‟università di Hong Kong e da altri esperti appartenenti al
HKSTPC. Le start up, infatti, possono chiedere un rimborso fino al
75% delle spese sostenute per servizi di consulenza.

Fondo di assistenza e di formazione, finalizzato a coprire fino ad un
massimo del 50% delle spese sostenute dalle imprese incubate per
i corsi di formazione organizzati dall‟ HKSTPC.

Fondo per la Promozione e lo sviluppo. Le incubate possono chiedere
un rimborso fino al 75% delle spese sostenute per la promozione e
questioni connesse.

Fondo di rimborso di una parte delle spese generali, che permette alle
start up di ottenere il risarcimento di una parte significativa delle
spese
operative
sostenute
(massimo
il
50%), eccetto gli
stipendi e le spese di rappresentanza.
L‟accesso al pacchetto di aiuti è subordinata al raggiungimento degli obiettivi
programmati nel piano di attività dell‟impresa e concordato con HKSTPC.
Inoltre, vengono offerti alle start-up anche servizi di assistenza gestionale e di
marketing, sovvenzioni, opportunità di networking, con imprese innovative
provenienti da tutto il mondo, formazione e training, assistenza legale e
soprattutto servizi di business matching.
Molto importanti sono i servizi di Fund raising e di business matching che
accompagnano le start up lungo l‟intero processo d‟incubazione e che si
sostanziano essenzialmente in azioni di:

assistenza alle start up per facilitarne l‟accesso al Programma di
Assistenza all‟Imprenditoria ed alla Ricerca Entrepreneur (SERAP),

supporto consulenziale alle start up per il reperimento di altre fonti di
finanziamento, compreso il venture capital, i business angels e gli
investitori corporate;

supporto ed assistenza al processo di negoziazione con i potenziali
investitori;
24

organizzazione di eventi volti a favorire il matching tra le start up ed i
potenziali investitori, partner tecnologici e distributori di prodotti.
Parallelamente, InnoCentre offre anche un programma di mentorship e
tutoraggio della durata di un anno, in base al quale l‟HKSTPC si propone di
espletare servizi di assistenza tecnica e di gestione a supporto delle start up.
Le imprese che decidono di aderire al programma di mentorship sottoscrivono
un accordo trilaterale con rispettivi mentor e con l‟ HKSTPC.
Periodicamente, ed in ogni caso almeno tre volte in un anno, le start up
incontrano i mentor che a loro volta sono tenuti ad informare l‟ HKSTPC sullo
stato dell‟arte del programma. Inizialmente, le aspiranti imprese dovevano
corrispondere un compenso di $ 3.000 ai mentor. Questa tipologia di costo
poteva essere ricompresa nelle spese tecniche e di gestione, e, come tale, se
ne poteva chiedere un rimborso fino al 75% dell‟importo pagato.
Successivamente, l‟HKSTPC si è fatto carico dell‟intero importo. Il programma
di mentorship da allora è diventato un servizio gratuito per tutte le start up.
Da non sottovalutare sono, infine, i servizi complementari alle attività
connesse con il processo di incubazione.
InnoCentre organizza, ad esempio, una vasta gamma di programmi ed eventi
volti a promuovere ed a valorizzare il design come strumento di sviluppo
economico di Hong Kong
Tra questi, meritano di essere evidenziati:

il Design for Asia Award (DFA) che premia quelle aziende i cui
prodotti hanno rappresentato, in quell‟anno, un successo nei mercati
asiatici;

il World‟s Outstanding Chinese Designer (WOCD) che premia i
designer cinesi il cui lavoro ha un vision internazionale;

l‟Hong Kong Young Design Talent Awards (HKYDTA) che, dal 2005,
individua e promuove il lancio di giovani designer e dei neo-laureati
accompagnandoli allo start-up professionale.
In definitiva, l‟InnoCentre rappresenta per le start-up designed based, un vero
e proprio punto di riferimento, grazie soprattutto ad una sinergica e proficua
collaborazione con altre strutture e, in particolare, con l‟HKDC e l‟HKSPC.
Questo innovativo incubatore design-based è diventato un centro di risorse
per la comunità del design, un ambiente dinamico dove le persone possono
scambiare e sviluppare idee, assorbire conoscenza e know-how e, soprattutto,
un hub all‟interno del quale le “contaminazioni” e le “ibridazioni” tra imprese,
professionisti,start-up, multinazionali rappresentano, ormai, una incoraggiante
realtà.
25
1.3
Cluster innovativi e smart incubator europei
1.3.1 BIC (Business Innovation Centre) Montpellier Agglomération
Le straordinarie performance conseguite dal Business Innovation Center di
Montpellier Agglomeration sono una conferma delle ipotesi sulle quali è stato
fondato il presente lavoro. Come sarà meglio esplicitato, la grande
affermazione e gli importanti risultati del BIC sono, in gran parte, il portato di
scelte strategiche e lungimiranti, accompagnate da un sistema di governance
capace di integrare e valorizzare gli atout presenti a livello locale.
In effetti il BIC Montpellier Agglomération nasce nel 1987 nell‟ambito di una
strategia di riposizionamento competitivo promossa dal Distretto urbano di
Montpellier15 e seguendo la traiettoria di sviluppo della Montpellier
Méditerranée Technopole, una “città-territorio”, organizzata in funzione della
ricerca, della tecnologia e dell‟innovazione. A partire dagli anni ottanta l‟
Agglomeration ha investito sul sistema locale di Ricerca e sviluppo
tecnologico, individuando gli assi portanti di intervento (scienze della
vita,information technology, agronomia, biotecnologi, etc) e favorendo il
conseguente sviluppo di poli di eccellenza (Agropolis, Euromédecine,
Millenaire Park, Antenna e Héliopolis), localizzati in maniera diffusa sull‟intero
territorio comunitario.
Grazie a questa vision strategica lungimirante l‟area vasta presenta oggi un
potenziale di ricerca e di innovazione elevatissimo e, al tempo stesso, una
altrettanto significativa interconnessione tra imprese e sistema di R&ST che si
è tradotta formalmente nella istituzione di 5 “poli di competitività” focalizzati
in gran parte sulle “vocazioni tradizionali” della Technopole e con
un‟attenzione crescente alla green economy:
1.
2.
3.
4.
5.
EuroBioMed.
Q@LIMEDiterranée.
Derbi.
Trimatec.
Gestion des risques et vulnérabilité des territoires
15 Il Distretto urbano di Montpellier, creato nel 1965 e composto da 15 Comuni ha
rappresentato il pronao dell‟attuale Communauté d‟Agglomération de Montpellier. La C.A.
è un ente pubblico per la cooperazione intercomunale (établissement public de coopération
intercommunale –EPCI), istituito nel 2001 che interessa 31 comuni ed ha una popolazione
di oltre 400.000 abitanti. La Communauté d'Agglomération de Montpellier esercita una
serie di funzioni e servizi stabiliti dalle leggi nazionali o delegati dalle amministrazioni
partner.
26
POLI DI COMPETITIVITA’
I POLI di competitività sono
considerati
acceleratori
di
crescita intelligente, poiché
riescono a far lavorare in
sintonia imprese e laboratori di
ricerca su progetti innovativi
I POLI sviluppano tre tipi di
progetti collaborativi:
* progetti di R&ST;
* piattaforme di innovazione;
* progetti complementari (TIC,
formazione, sviluppo a livello
internazionale,
promozione del
territorio, etc)
Per favorire lo sviluppo di nuovi
prodotti/servizi i poli hanno
anche
avviato
forme
di
partenariato
su
specifiche
tematiche.
Il POLO DERBY, ad esempio,
partecipa al Reseau Bâtiment
Durable che raggruppa tutti i
poli connessi con lo sviluppo
dello smart and green building
27
27
La Technopole, luogo ideale di polarizzazione e concentrazione di funzioni,
attività e servizi strategici, si caratterizza, come altri contesti territoriali
innovativi, per la moltitudine degli scambi tra il sistema della ricerca
pubblica e le imprese, per la capacità di programmazione, per l‟intensità
degli investimenti in alta formazione e nella R&ST, per una significativa
cooperazione tra i vari livelli istituzionali e tra i vari attori pubblici e privati
nell‟ambito di una strategia di sviluppo condivisa, per la presenza di un
sistema mirato di supporto alla creazione di imprese innovative, per lo
sviluppo di finanziamenti pubblici mirati e strumenti di “ingegneria
finanziaria”.
In questo “milieu innovateur” particolarmente dinamico e proattivo si
colloca e, al tempo stesso si comprende, la nascita, lo sviluppo e
l‟evoluzione di un sistema di incubazione vincente finalizzato alla creazione
di nuove imprese innovative. Il BIC Montpellier Agglomeration si inserisce
all‟interno di una strategia e di un sistema pensato e strutturato non solo
per consentire alle start-up di testare e lanciare nuovi prodotti, ma anche
per favorire il consolidamento e l‟innalzamento quanti-qualitativo del
tessuto produttivo locale ed incentivare processi di internazionalizzazione
passiva ed attiva.Per rispondere ai bisogni delle imprese non solo nella fase
di start-up, ma anche in quella di sviluppo e consolidamento, Montpellier
Agglomération ha strutturato in primo luogo un‟offerta diversificata di spazi
e strutture qualificate (18 parchi tecnologici, scientifici, industriali,
artigianali o ludo-commerciali, tre hotel d‟entreprise, 3 atelier relais, 2
Villaggi di Aziende Artigianali e di Servizi –VEAS-) che coprono l‟intero
territorio.
28
28
Questo particolare sistema di offerta localizzativa è completato dalle strutture
gestite e coordinate dal BIC: Cap Alpha, Cap Omega e MIBI (Montpellier
International Business Incubator). In linea con la strategia di sviluppo
delineata dalla Communauté d‟agglomèration, i pépinières d‟entreprises, sono
stati concepiti per offrire spazi e servizi mirati a nuove imprese innovative e
con forte potenziale di crescita nei “settori chiave” della Technopole.
In realtà, il primo pépinière CAP ALPHA, localizzato nel comune di Clapiers, a
nord di Montpellier, è stato concepito inizialmente come uno strumento di
sostegno alla creazione di imprese innovative nei settori della scienza della
vita (biotecnologie, biofarmacia, etc) e delll‟ambiente. Perfettamente integrato
con le vocazioni espresse dal territorio, CAP ALPHA offre alle nuove imprese
un ambiente dinamico e strutture di qualità (5 atelier, 2 laboratori hi-tech,
sale conferenze, etc).
Grazie alla sua particolare collocazione, in prossimità dell‟EUROMEDICINE
BIOPOLE , il pépinière può garantire alle proprie start-up una stretta liaison
con i principali centri di ricerca e con importanti imprese di rango
internazionale (Maxmat,Sanofi Aventis,Bausch & Lomb, etc) presenti
all‟interno dell‟area.
Il pèpiniere svolge la sua attività su diversi versanti ritenuti strategici:
contratti di partenariato per la creazione e lo sviluppo di imprese innovative in
riferimento ad una rete europea,
protezione industriale, ricerca di
investitori
e
partner,
reti
strategiche
con
laboratori
universitari, etc. Per poter attrarre
al suo interno anche imprese
“green”,CAP ALPHA di recente si è
trasformato in “pépinière verde”,
grazie
ad
una
adeguata
riqualificazione
della
propria
struttura.
In considerazione della notevole
performance di CAP Alpha, nel
2004, l‟Agglomération decise di
arricchire l‟offerta di spazi del BIC
con la creazione di un nuovo
pépinière, Cap Omega, dedicato
alle imprese ICT .
La nascita di CAP OMEGA è stata
legittimata dall‟enorme rilievo che le TIC hanno raggiunto nel processo di
crescita dell‟economia tecnopolitana. Anche in questo caso il pépinière può
garantire alle proprie start-up, oltre ai servizi ed alle facilities tradizionali,
anche la possibilità di interagire con il sistema di R&ST, la disponibilità di
datacenters di ultima generazione e soprattutto una forte liaison con imprese
già consolidate, a partire dalle “grandi imprese faro” della portata di IBM, Dell,
PC Soft Windev, Genesys Conferencing.
29
Il sostegno a forme sempre più significative di partenariato tra grandi imprese
e PMI innovative, peraltro, rientra tra gli obiettivi strategici della Technopole.
In questa prospettiva, nel 2006 Montpellier Agglomération ha sottoscritto un
accordo di partenariato con Oséo (struttura pubblica di sostegno alle PMI) e
con il Comitato Richelieu16 nell‟ambito del “Pacte PME“, un‟iniziativa nata per
incentivare e consolidare gli scambi tra piccole e grandi imprese e favorire la
crescita di imprese di livello internazionale.
In tal senso è importante sottolineare che, negli ultimi anni, Montpellier
Agglomération ha sviluppato una strategia di internazionalizzazione e di
scambio con le principali reti di innovazione e di incubazione che hanno già
contribuito ad elevare ulteriormente l‟appeal del BIC su scala globale.
Accordi strategici sono stati sottoscritti
con gli incubatori di Seattle (Tacoma)
e New York (Troy) negli Stati Uniti,
con la rete degli incubatori a Shanghai
e con due importanti incubatori di
Milano (Padano e BIC La Fucina) al
fine di favorire scambi tra imprese e/o
promuovere la creazione di imprese
innovative
francesi
all‟estero
e,
viceversa, la localizzazione delle
imprese
straniere
all‟interno
del
territorio metropolitano. In linea con
questo
significativo
processo
di
“apertura al globale”, il BIC di
Montpellier
Agglomération
ha
arricchito la propria offerta con una
nuova struttura caratterizzata da una
forte vocazione internazionale: il
Montpellier International Business Incubator (MIBI).
Realizzato all‟interno dell‟Eureka Business Park, in prossimità del Cap Omega
con il concorso finanziario dell‟Agglomération, della regione LanguedocRoussillon e di risorse comunitarie (FESR), il MIBI occupa una superficie di
3500 mq e può consentire la localizzazione di un articolato target di imprese:

società estere;

società francesi orientate all'esportazione e con almeno il 25%
del fatturato derivante dall‟export;

start-up innovative estere alle quali sarà riservato uno spazio
(pépinière) di 500 mq.
16
Il Comitato Richelieu è struttura di sostegno delle PMI francesi knowledge based)
30
In sostanza, il "Montpellier International Business Incubator" si configura
come un "hub", un luogo ideale di incontro e di cooperazione per imprese
caratterizzate da una forte propensione all‟internazionalizzazione ed
all‟innovazione.
Grazie alla strategia di internazionalizzazione sviluppata nel corso degli ultimi
anni, il MIBI ospita già 15 aziende francesi e internazionali. Queste ultime
provengono per lo più da Paesi come Stati Uniti, Spagna, Portogallo, Sud
Africa, ecc.17 .
Il MIBI garantisce alle imprese un sostegno individuale e customerizzato e
offre alle aziende “ospiti”, attraverso una rete di oltre 40 fornitori, una gamma
innovativa di servizi internazionali di “Soft Landing”(e.g. logistica, sala
attrezzata per videoconferenze, traduzioni ed interpretariato, rassegna
stampa
internazionale,
newsletter,
sensibilizzazione
culturale,
networking, supporto alla ricerca di partnership tecniche e commerciali,
organizzazione di eventi, ecc.).
Oltre a questo sostegno personalizzato, le start-up estere, possono usufruire
di un accesso privilegiato ad un pool di esperti con competenze
multidisciplinari e complementari, che erogano, a tariffe negoziate, servizi di
natura strategica come ricerche di mercato, posizionamento strategico,
supporto alla contabilità, marketing e comunicazione, assistenza per la
18
protezione industriale, aiuto nel reclutamento del personale , ecc.
Appare evidente che con la creazione del MIBI, l‟Agglomération di Montpellier
si è dotata di uno strumento capace di:


supportare i processi di internazionalizzazione del tessuto produttivo
locale;
favorire l‟attrazione di imprese estere knowledge based all‟interno del
proprio territorio.
In questa prospettiva sono stati sottoscritti accordi specifici con il Centro per
la commercializzazione della tecnologia innovativa (CCIT) e con il Business
Development Centre (EDC) nel New Jersey. Inoltre, al fine di creare una
piattaforma per le imprese finalizzata alla cooperazione tecnologica è stato
sottoscritto un accordo con la Obninsk, l‟agenzia di sviluppo della Regione di
Kaluga (Russia).
17
AVINEON (Stati Uniti), AWEX Walon (Belgio) , DP Technology (Stati Uniti) , JinkoSolar SAS
(Cina), PROPHIX (Canada), Sketchpixel (Portogallo) , Sistema di controlli Francia (India) ,
Tecnalia (Spagna), TechInsights e UBM-IXENTO (UK), Aquafadas , Maeglin Software, SA ,Satin
Technologies (Francia).
18 La ricca presenza in loco di risorse umane qualificate rientra nell'ambito della politica di
attrazione di investimenti esterni
31
In definitiva il MIBI rappresenta un modello di innovazione da molti punti di
vista: dalla sua strategia d‟azione al suo rapporto con il milieu locale, dai
servizi offerti, alla peculiarità della sua struttura ecosostenibile.
Merita di essere evidenziato che il MIBI è il primo edificio ad energia positiva
in tutta l‟Agglomération di Montpellier, in quanto produce più energia di
quanta ne consuma.
La sua pianta triangolare permette di avere un lato a sud di grandi dimensioni
e solo due facciate (Nord-Ovest e Nord Est), di dimensioni ovviamente minori
per isolare e proteggere l‟edificio. L'orientamento delle facciata rappresenta
uno degli elementi principali messi in campo al fine di minimizzarne le perdite
energetiche.
Grazie all‟isolamento termico e all'installazione di pannelli fotovoltaici su una
superficie di 700mq l‟edificio riesce non solo a generare più energia di quella
consumata, ma anche di ridurre sensibilmente le emissioni di CO2 19.
In definitiva, appare chiaro che il modello di incubazione sviluppato dal BIC
Montpellier Agglomération, sempre più dinamico e flessibile, contribuisce a
stimolare l‟economia locale e ad attrarre imprese e investimenti esteri.
19
La produzione totale annua di energia ammonta a 76.630 kWh, mentre sono 27 le tonnellate di
CO2/ anno risparmiate.
32
L‟esperienza vincente del BIC Agglomération Montpellier si fonda più di altre
sulla strategia delle “3 I“: Innovazione, Internazionalizzazione, Integrazione.
Un réseau international
GRANDS
INCUBATEURS
COMPTES
INTERNATIONAUX
une méthode pour réussir
QUALITE
FORMATION
europe
CŒUR DE METIER /
LOGICIELS ET
SITES WEB
COACHING ENTREPRISES INNOVANTES
ET CLUSTERS
HEBERGEMENT PEPINIERE
BUSINESS
ANGELS
CONTRIBUTION A LA CHAINE DE
L’INNOVATION REGIONALE
INVESTISSEURS
ENQUÊTES
Partenaires
économiques
institutionnels
BASES DE
DONNEES
GRDS COMPTES
POLES DE COMPETITIVITE
Evaluation et
transparence
un réseau de croissance
E‟ agevole evidenziare che l‟innovazione è presente anche nella progettazione
e nella erogazione dei servizi più tradizionali come, ad esempio, il servizio di
stesura del business plan.
Questo servizio viene erogato sia in versione stand alone, sia on line. Le startup possono usufruire di un‟assistenza via web che, tra le altre cose, prevede
la disponibilità di tre pacchetti software dedicati:

il classico, il primo strumento interattivo sviluppato dal BIC, è ideale
per la redazione e la preparazione della strategia aziendale, per la
previsione ed il monitoraggio dei principali indicatori di redditività dei
primi tre anni di attività;

il “dual finance edition” ha come target principale gli imprenditori
interessati a formare delle joint-venture a livello internazionale ed in
particolare in nord America; questo strumento offre un approccio più
analitico sviluppando una previsione finanziaria di cinque anni.

l‟ “International edition”, appositamente sviluppato per i clienti
anglofoni, è volto ad individuare i punti di forza e quelli di debolezza
di un progetto, permettendo così di minimizzare il rischio relativo agli
investimenti da effettuare.
33
L‟utilizzo delle tecnologie infotelematiche è opportuno per abbattere le
barriere fisiche e per rafforzare la funzione di business connector a livello
internazionale. Grazie ad una serie di siti sito web dedicati, il BIC di fatto
facilita l‟insediamento anche delle start-up straniere, offrendo una gamma di
20
servizi innovativi utili nella fase di pre-incubazione.
In parallelo l‟utilizzo dei new media incentiva e facilita l‟importante attività di
networking condotta dal BIC Montpellier Agglomération.
Le reti “lunghe“ e “corte” attivate nel corso degli anni hanno contribuito ad
accrescere ed a migliorare la qualità dei servizi offerti sia sul versante
dell‟innovazione tecnologica che nella indispensabile attività di fund raising.
Il BIC aiuta i futuri imprenditori ad accedere ai diversi canali di finanziamento
e, in parallelo, li aiuta nella ricerca di partner finanziari favorendo l'incontro
tra la domanda di capitale, tipica delle start-up, e i Business Angel, che
investono il proprio patrimonio e le competenze manageriali nelle neo
imprese. Attraverso questo processo evolutivo e rafforzativo il BIC ha
conseguito importanti risultati e importanti riconoscimenti anche a livello
internazionale.
In oltre venti anni il BIC Montpellier Agglomération ha supportato quasi 500
imprese innovative che hanno generato oltre 4000 posti di lavoro ed hanno
contribuito ad innalzare qualitativamente il tessuto produttivo dell‟intera area
metropolitana. In considerazione dei risultati ottenuti, dei servizi offerti, dei
casi di successo registrati e anche in base alla solidità finanziaria del
programma di incubazione, inoltre, nel 2007, il BIC è stato eletto migliore
21
incubatore nel mondo dalla National Business Incubation Association (NBIA) .
Inoltre, sempre la NBIA ha premiato per ben due volte negli ultimi 4 anni il
BIC con il prestigioso label “SOFT LANDING”, un premio che viene attribuito
agli incubatori più performanti che hanno deciso di sostenere nuove start-up
internazionali.
Al termine di questa breve disamina della interessante e complessa
esperienza realizzata dal BIC Montpellier Agglomération è importante
evidenziare e ribadire che le ragioni di questo innegabile successo sono in
gran parte il portato di scelte strategiche di lungo termine e di un modello di
governance altrettanto particolare ed innovativo.
20
www.europeanmarketaccess.com
21
NBIA, fondata nel 1985, è la più importante organizzazione no-profit mondiale di incubatori di
imprese. L'associazione cerca di promuovere la crescita di nuovi business; inoltre educare la
comunità degli investitori circa i benefici degli incubatori. NBIA offre informazione e formazione
su come formare e gestire incubatori, svolge attività di ricerca statistica, fornisce altri servizi
come newsletter, rapporti, monografie, e analisi del settore. La NBIA ospita anche un convegno
annuale, e assegna numerosi premi di settore. http://www.nbia.org/
34
IL BIC è stato istituito per contribuire a raggiungere gli ambiziosi obiettivi di
crescita dell‟area metropolitana e, di conseguenza, ha adattato e modulato la
propria offerta di servizi in funzione delle scelte strategiche assunte dalla
Communauté d‟Agglomération
Questa costante liaison tra il BIC e l‟Agglomération, d‟altra parte, deriva
anche dal fatto che a livello organizzativo, programmatico e finanziario, il BIC
è incardinato all‟interno della Direzione dello Sviluppo Economico e del Lavoro
22
della Communauté d‟Agglomération Montpellier Agglomération .
L‟esperienza del BIC Montpellier Agglomération è anche il frutto di una
importante attività di cooperazione intercomunale, iniziata oltre venti anni fa e
che oggi consente all‟area metropolitana di occupare una posizione di rilievo
nella smart economy.
1.3.2
AALTO Start-Up Center
Abbiamo ritenuto opportuno un approfondimento relativo all‟Aalto Start-Up
Center for Enterprenership (ACE) soprattutto per l‟ecosistema innovativo
nel quale opera ed è inserito. L‟incubatore, infatti, presenta, trend di crescita
molto elevati e rappresenta il braccio operativo di un particolare ecosistema
integrato e sinergico che fa capo alla Aalto University, nata il primo gennaio
2010 dall‟unione di tre università finlandesi:
22
La Direzione dello Sviluppo Economico e del Lavoro, enfaticamente denominata
Montpellier Méditerranée Technopole, è stata istituita nel 1985 per sostenere i
processi di creazione e di crescita di aziende innovative con ambizioni internazionali.
35

The Helsinki School of Economics;

Helsinki University of Technology;

The University of Art and Design Helsinki.
L‟unione di questi tre atenei operanti in tre ambiti diversi (tecnologia,
economia e arte) ha di fatto permesso di combinare diverse discipline secondo
uno spirito ed un approccio multidisciplinare, assolutamente innovativo,
proattivo e moderno. In realtà, proprio grazie a questa integrazione la AAlto
University si propone di diventare leader mondiale per la ricerca e
l‟educazione, attraverso la creazione ed il continuo miglioramento di un
ambiente capace di innescare e di catalizzare processi di sviluppo
socioeconomico sia di breve che di lungo periodo.
Peraltro, al fine di perseguire obiettivi sostenibili e duraturi di crescita
economico-territoriale, la Aalto University promuove e sostiene un
“ecosistema cognitivo”, una Community basata sulla cooperazione
multidisciplinare tra ricercatori, studenti, attori dell‟imprenditoria e sistema
della ricerca eccellente.
Un esempio eloquente di questo approccio integrato è rappresentato dalle
Aalto Factories, ambienti dinamici e collaborativi per l'apprendimento
multidisciplinare, l'insegnamento, la ricerca e soprattutto luoghi di incontro e
di co-working tra gruppi di ricerca universitari e imprese o enti pubblici.
In questo contesto dinamico e proattivo si inserisce e trova una opportuna
collocazione l‟Aalto Start-Up Center for Entreprenership (ACE), che ha come
mission strategica la creazione di business e start-up di successo
Il modello di incubazione ideato e sviluppato dall‟ACE presenta spunti di
significativo interesse soprattutto per quanto riguarda la fase di PREINCUBAZIONE che viene gestita in partenariato con altre strutture e, in
particolare, con:


la Aalto Entrepreneurship Society, una società creata dagli stessi
studenti della AAlto University;
l‟Aalto Venture Garage, spazio di co-working e seed accelerator di
circa 700 metri quadrati , dove studenti e ricercatori si incontrano e
lavorano con imprenditori esperti, mentors e coach al fine di far
nascere, dalle loro interazioni, nuove imprese.
L‟Aalto Venture Garage offre diversi programmi per le start up:
 Lo Startup Sauna che, attraverso un’attenta azione di scouting,
punta ad individuare le start up più promettenti situate in differenti
città della macroregione Europea del Baltico. Il programma è a sua
volta suddiviso in tre parti:

Startup Sauna Warmups, che consiste in una sessione di un giorno
dove i coach invitano i migliori team ad aderire allo start up sauna;
36

Startup Sauna, un programma intensivo di training della durata di
sei settimane volto a selezionare 15 team di lavoro disposti a
vivere e a lavorare a tempo pieno presso l‟ Aalto Venture Garage.
Il programma si conclude con un Demo Day dove vengono diffusi i
risultati raggiunti.

Startup Sauna Silicon Valley. Durante il programma, alcuni tra i
team più promettenti di lavoro vengono accompagnati nella Silicon
Valley per incontrare gli investitori, i concorrenti ed i media.
 Summer of Startups: un programma intensivo della durata di 10
settimane, gestito in partenariato con la Aalto Entrepreneurship
Society, e rivolto a studenti e ricercatori provenienti in primis dalla
Finlandia e dalle altre nazioni del Nord Europa, ma anche al resto del
mondo.
 Internship: consente agli studenti di lavorare in una start-up e,
quindi, di toccare con mano rischi ed opportunità.
 Startup Life in Silicon Valley: è un programma di intership di tre
mesi offerto agli studenti della Aalto University e rientra nell‟ambito di
un più ampio accordo di partenariato tra l‟ACE e lo Stanford
Technology Ventures Programme.
Figura 2: sintesi della fase di pre incubazione
In questa fase l‟ ACE offre anche servizi di alta formazione relativi ai
fondamenti del management di un'impresa. I programmi di formazione offerti
sono molto vari e sono tenuti nella Aalto School of Economics.
37
Il supporto allo sviluppo di questi programmi è fornito dall‟ ELY-keskus, che
attraverso una funzionale cooperazione con il Centro per lo Sviluppo
Economico, dei Trasporti e l'Ambiente offre questi servizi gratuitamente o ad
un prezzo modico ed altamente concorrenziale
Risulta evidente che l‟obiettivo principale di questa fase è quello di studiare il
potenziale economico di idee e di invenzioni e di stimolare, in primo luogo,
ricercatori e studenti a sviluppare nuove start-up.
Per questo motivo, tutte le idee presentate sono valutate attraverso tre
parametri principali:
 il potenziale imprenditoriale (potenziale di un‟ idea o di invenzione a
divenire impresa);
 la fattibilità (con riferimento soprattutto ai mercati di sbocco e al time
to market);
 le potenzialità della proprietà intellettuale.
Tra la fine della fase di pre - incubazione e la fase di incubazione vera e
propria, che inizia solo quando si costituisce una società, l‟ACE lavora a stretto
contatto con altri due importanti incubatori: l‟Aalto Startup Center di Helsinki
e lo Spinno di Espoo Innopoli, allo scopo di fornire servizi di coaching e
mentoring di eccellenza.
Durante la fase d‟incubazione vengono garantiti servizi di fondamentale
importanza come:
 il development program, che offre un supporto di tipo consulenziale
alla definizione sia del modello di business che della struttura
societaria;
 Il sales program, grazie al quale le imprese possono beneficiare di un
supporto mirato per l‟elaborazione di un vero e proprio piano di vendita
e di una parallela attività di networking (eg organizzazione di eventi
finalizzati al matching tra le imprese e potenziali partner).
 Il Growth program, finalizzato ad erogare servizi specializzati di
mentoring, atti a garantire la continuità della crescita, la creazione e la
definizione di un vantaggio competitivo duraturo nel tempo.
38
Figura 3: servizi e programmi strategici
Per garantire un effettivo sviluppo delle business idea, soprattutto quelle con
un più alto potenziale di successo, l‟incubatore assicura anche agevolazioni
finanziarie che possono essere utilizzate non solo per l‟acquisizione di servizi
ma anche per pagare gli stipendi del gruppo di lavoro.
In considerazione dell‟importanza che hanno le attività di networking per lo
sviluppo delle imprese, l‟ACE ha avviato anche importanti collaborazioni con
partner strategici esterni alla AAlto Community.
Un esempio concreto è rappresentato dalla collaborazione dell‟ACE con lo
Stanford Technology Ventures Program (STVP), il centro per l‟imprese
della Stanford University's School of Engineering, situato nel cuore della
23
Silicon Valley .
L‟ACE ha lanciato, in partnership con la Stanford Technology Ventures
Program, (STVP), un programma della durata di tre anni che mira a trasferire
know-how dal Centro alla Aalto University e viceversa, al fine di creare
conoscenza basata sull'interazione proficua delle due università.
23
http://stvp.stanford.edu/
39
Il programma è finalizzato, attraverso idonee azioni formative, a fornire le
basi imprenditoriali propedeutiche alla creazione di imprese high technology e
knowledge – based che, a loro volta, siano in grado di fornire nuove
prospettive per gli studenti, ricercatori ed imprenditori su scala più diffusa ed
ampia.
Lo Stanford Technology Ventures Program, in sintesi, fornisce agli studenti
universitari ed ai laureati le capacità imprenditoriali per commercializzare
tutto il know-how esistente e potenziale, con particolare riferimento ad ambiti
quali l'ambiente, la salute e le TIC.
Il partenariato di “programma”, in pratica, si configura come un flusso
bidirezionale di idee, di contenuti, studenti, ricercatori, professori ecc., allo
scopo di apportare impatti benefici sull‟economia finlandese, soprattutto in
termini di internazionalizzazione, perseguendo obiettivi di crescita ben
determinati e predeterminati.
In conclusione, grazie alla contaminazione costante tra “mondi“ differenti,
(imprese, R&ST, Pubblica Amministrazione, etc), alle frequenti esperienze di
co-working, alle attività di trasferimento di know-how tra imprese e tra il
sistema della R&ST e le start-up tecnologiche, l‟ACE rappresenta ormai la
prova concreta e lampante che un modello di supporto alla nascita di nuove
imprese knowledge-based, funziona soprattutto se riesce ad accomunare un
insieme di attori che, di fatto, si comportano come un attore collettivo intorno
ad un progetto/processo condiviso di crescita sostenibile.
40
1.3.3
LAHTI Science and Business Park
La esaltante esperienza del Lathi Science e Business Park (LSBP) è
un‟ulteriore conferma del fatto che gli incubatori e i sistemi di incubazione
sono sempre più strumenti a sostegno di progetti/processi complessi di
sviluppo economico-terrioriale.
L‟attività di enterprise creation sviluppata nel corso degli ultimi 10 anni dal
LSB, infatti, si inquadra in una strategia di sviluppo elaborata per fronteggiare
una grave crisi economica che aveva interessato l‟area alla fine degli anni ‟90,
al punto da raggiungere un tasso di disoccupazione del 12%.
Grazie ad un utilizzo intelligente di cofinanziamenti comunitari (FESR, FSE) è
stata elaborata e avviata una rinconversione del sistema produttivo locale in
chiave green che, nel giro di pochi anni ha portato alla creazione del Lahti
Cleantech cluster, una aggregazione virtuosa di centri di competenza,
imprese, università, centri di formazione e ricerca, investitori istituzionali,
istituita con l‟obiettivo di stimolare la creazione di nuove attività
imprenditoriali nel campo dell‟energia e delle tecnologie pulite.
In pochi anni l‟aggregazione ha assunto la leadership del Finnish Cleantech
cluster, la rete finlandese dei cluster specializzati in tecnologie pulite (Lahti,
Kuopio, Oulu e Uusimaa), che oggi rappresenta il 60% del business
ambientale del Paese e l'80% della ricerca del settore.
Figura 4
FINNISH CLEANTECH CLUSTER
Il Lathi Science e Business Park Ltd (LSBP) svolge il difficile ruolo di
“aggregatore” di questo complesso sistema integrato dedicato alle tecnologie
pulite.
41
In considerazione del fatto che gli investimenti in tecnologia pulita spesso
comportano lunghi tempi di ammortamento e costi iniziali elevati soprattutto
per le PMI e per le start-up, il Lahti Science and Business Park ha istituito una
specifica Business Unit ed ha sviluppato un programma integrato e complesso
di incubazione per le imprese del settore.
E‟ importante evidenziare che il successo di questo modello di incubazione
deriva anche dall‟enorme rilievo che il LSBP attribuisce alle fasi di scouting e
di pre-incubazione.
In realtà, anche grazie al supporto del programma TULI, un‟iniziativa
finanziata da Tekes 24(l‟Agenzia finlandese per i finanziamenti nel campo
della Tecnologia e dell'Innovazione) per aiutare i ricercatori e il sistema di
R&ST a valutare il potenziale di mercato delle ricerche, delle invenzioni, delle
idee, il LSBP ha elaborato un modello di preselezione delle business idea per
poter garantire i servizi di incubazione solo alle start-up più promettenti.
24
Tekes, l'agenzia finlandese che finanzia la tecnologia e l'innovazione, svolge un ruolo
fondamentale per il finanziamento pubblico della R & S nelle tecnologie ambientali, compresi i
programmi sull'acqua, celle a combustibile e l'eco-costruzione. Tekes ha un budget annuo di €
500 milioni per finanziare i progetti presentati ed ammessi. Tekes finanzia circa 3.000 imprese
ogni anno, e le assiste attraverso propri panel di esperti in tutte le fasi di sviluppo.
42
In sostanza, la fase di incubazione viene anticipata dall‟attività di scouting,
durante la quale lo staff dell‟incubatore, effettua una minuziosa ricerca di idee
imprenditoriali fortemente innovative e ne valuta soprattutto il potenziale di
internazionalizzazione.
Le migliori idee hanno accesso alla fase di "pre-incubazione, che può durare da
6 a 8 mesi ". Durante questo periodo, l'Incubatore eroga in particolare servizi
volti ad affinare la business idea, fornendo sia complesse ricerche di mercato
che appositi studi di fattibilità.
A margine di questa fase viene elaborato un business plan che di solito si
connota per una diffusa presenza di elementi potenzialmente di successo che
possono rappresentare un punto di partenza perfetto per l‟accesso alla
successiva fase, quella di incubazione o meglio di “start - up”.
La fase d‟incubazione ha una durata variabile da 12 a 18 mesi.
Figura 5: Dalla business idea all’impresa
Per consentire ai neo-imprenditori di concentrarsi sulla crescita dell‟azienda,
nel periodo di incubazione il LSBP prevede l‟erogazione di specifiche forme di
sostegno economico e, in particolare, :
43
 fino al 50% dei costi generali ammissibili (comprese spese per
consulenze e formazione);
 fino al fino al 15% delle spese per attrezzature;
 fino al 50% del costo dello stipendio di 1-3 soci-lavoratori.
A partire dalla fase di incubazione le start-up possono presentare domanda
per l‟accesso al sostegno finanziario offerto dal Centro di occupazione e
sviluppo economico. Per poter accedere ai canali di credito e/o di
finanziamento le imprese devono essere ufficialmente registrate e insediate
nei locali gestiti dall‟ incubatore.
In questa fase, alle imprese incubate viene offerto un accesso agevolato al
microcredito attraverso una società creata ad hoc, la Finnvera, ovvero
l‟agenzia ufficiale dello stato della Finlandia specializzata nella fornitura di
servizi finanziari volti a favorire l‟export e l‟internazionalizzazione delle
imprese finlandesi.
Finnvera offre una grande varietà di servizi a sostegno del business fermo
restando quelle che sono le necessità di ciascuna azienda.
L'agenzia offre ai propri clienti, prestiti, anche per favorire gli investimenti in
capitale di rischio, nonché garanzie di credito all'esportazione. Una start-up
può ricevere un finanziamento che varia da un minimo di 3.000 euro ad un
massimo di 35.000 euro. Questo tipo di prestito può essere assegnato a tutte
le forme di società e può essere combinato con il fondo per lo start-up
concesso dal Ministero del Lavoro. La durata del prestito è di cinque anni e il
tasso di interesse di riferimento utilizzato è l'Euribor a 6 mesi.
L'aiuto finanziario che è in grado di fornire supporto a ogni azienda ammessa
viene erogato per un periodo massimo di un anno, mentre gli altri servizi sono
erogati regolarmente per tutta la durata del programma.
Completata con successo questa seconda fase, l'azienda entra nella fase di
"uscita" che può durare da 6 a 12 mesi
Per fare in modo che, al termine della fase di incubazione, le imprese siano
finanziariamente indipendenti, il Lathi SBP fornisce un qualificato supporto
per l'accesso a finanziamenti pubblici nazionali e comunitari e, grazie ad un
proficuo partenariato con un esteso network di investitori istituzionali ( e.g.
Cleantech Scandinavia) riesce a garantire alle proprie start-up anche
l‟accesso privilegiato a capitali privati.
44
45
45
45
Inoltre, per accompagnare le imprese in forma singola o associata nei processi di
internazionalizzazione , il Lahti SBP, in partenariato con altre strutture del Finnish
Cleantech Cluster, ha sviluppato programmi rivolti a Paesi “target”, selezionati sia
tra i “paesi emergenti”, (CINA, Russia, India) che in Europa e negli Stati Uniti.
Risulta altrettanto rilevante evidenziare che, anche grazie ad un‟intensa attività di
networking con strutture omologhe, il LSB riesce a garantire un adeguato supporto
alle proprie start-up su mercati extra-regionali e globali.
In definitiva, è facile sostenere che il sistema di incubazione integrato ed
intelligente sviluppato dal Lathi Science e Business Park, attraverso un
sapiente connubio tra strategie di sviluppo economico-territoriale e
“attori” locali e globali, descrive ed esplicita la traiettoria degli incubatori
nella smart e green economy.
46
46
1.3.4 I3P
L‟incubatore I3P del Politecnico di Torino, il principale incubatore universitario
italiano, uno dei maggiori a livello europeo, è stato individuato e selezionato
come buona pratica non solo perché si pone come promotore di importanti
iniziative per il trasferimento tecnologico ma soprattutto perché le sue
principali attività rientrano nelle strategie globali fortemente incentivate dalla
Regione Piemonte, volte a sostenere la ricerca, l‟innovazione tecnologica e la
nuova imprenditoria.
Infatti la Regione, a conferma di un concetto che vede la competitività di
un‟economia dipendere da un insieme di fattori tra loro collegati, tra i quali
hanno un‟importanza cruciale sia lo sviluppo di conoscenza che quello di reti
d‟innovazione, sia su scala locale che globale, è stata la prima regione italiana
25
a istituire i “Poli di Innovazione”
(FIG. 7), mutuandoli in gran parte
dall‟esperienza francese. I poli, raggruppamenti di imprese indipendenti
(piccole, medie e grandi) ed organismi di ricerca incentrati su ambiti settoriali
specifici e coordinati da un ente gestore, perseguono i seguenti obiettivi:


interpretare le esigenze tecnologiche delle imprese;

rendere disponibili infrastrutture e servizi ,ad alto valore aggiunto, a
sostegno della competitività delle imprese.
indirizzare le azioni
dell‟innovazione;
regionali
a
sostegno
della
ricerca
e
Per questi particolari strumenti a sostegno delle politiche d‟impresa, il P.O.
F.E.S.R. Piemonte 2007-2013 prevede all‟interno dell‟Asse I il sostegno ai Poli
di Innovazione con una dotazione finanziaria di 60 milioni di euro. Con tali
risorse verranno finanziate: le attività dei soggetti gestori (6 milioni di euro) e
le domande dei soggetti aggregati, per lo sviluppo di progetti, l‟accesso a
servizi ad alto valore aggiunto per la ricerca e l‟innovazione (54 milioni di
euro).
La prima azione della Giunta regionale, in collaborazione con Finpiemonte
S.p.A, società in house della Regione Piemonte che opera da oltre trent‟anni a
sostegno dello sviluppo e della competitività del territorio piemontese, è stata
quella di individuare dei domini tecnologici in considerazione delle singole
vocazioni di ciascun territorio, declinandoli nei settori strategici dell‟economia
piemontese, quali ad esempio l‟ICT, l‟agroalimentare, le energie rinnovabili , i
biocombustibili, l‟architettura sostenibile, le biotecnologie, i nuovi materiali,
ecc. Successivamente l‟esecutivo regionale ha identificato i soggetti gestori
dei Poli, attraverso un bando finalizzato alla costituzione, l‟ampliamento ed il
funzionamento dei Poli di innovazione.
25
Delibera di Giunta regionale del 5 maggio 2008, n. 25-8735
47
Figura 6: Poli di innovazione e relativi soggetti gestori
In presenza di queste particolari ed efficaci policies gli attori, sia privati sia
pubblici dimostrano maggiore attitudine a investire in innovazione, e
soprattutto a farlo con intelligenza.
L‟incubatore I3P nasce nel 1999 come società consortile per azioni, senza fini
di lucro, i cui soci sono: la Provincia di Torino, il Politecnico di Torino, la Città
di Torino, la Camera di Commercio di Torino, FinPiemonte e la Fondazione
TorinoWireless26.
I3P, accanto a Torino Wireless, azionista di maggioranza, è nella compagine
societaria di Piemontech, un fondo di seed capital, risorse sia pubbliche che
private dedicate al Distretto tecnologico piemontese, che inizialmente ha
effettuato investimenti in start-up operanti nel settore dell‟ICT, per poi
allargare il suo campo d‟azione, a partire dal 2008, a tutte le start-up
innovative aventi sede in Piemonte, indipendentemente dal settore.
26
TorinoWireless, partecipata di FinPiemonte è l‟ente che promuove, in sinergia con gli altri
attori operanti sul territorio, la crescita del Distretto ICT Piemontese.
48
Figura 7: i servizi offerti dalla Fondazione Torino Wireless
Dal 2007 l‟incubatore ha una nuova sede nel cuore della Cittadella
27
Politecnica , luogo di incontro tra giovani, ricerca e impresa ed oggi è capace
di ospitare fino a 127 neo-imprese a carattere tecnologico-innovativo.
La sede dispone di quasi 3.000 mq di spazi: uffici per le imprese e spazi ad
hoc creati per favorire il networking, sale riunioni, spazio break, l‟Agorà, cuore
pulsante dell‟Incubatore e di tutta la Cittadella Politecnica, ed infine un forum
virtuale a disposizione dell‟intera comunità.
I3p si rivolge a studenti, ricercatori, docenti del Politecnico e degli Enti
pubblici di ricerca, alle aziende interessate a creare spin-off per la
valorizzazione di progetti di ricerca nonché a chiunque sia interessato alla
creazione di un‟impresa ad elevato contenuto di conoscenza.
L‟incubatore si propone come partner del team imprenditoriale con l‟obiettivo
di massimizzare la crescita dell‟impresa attraverso servizi erogati direttamente
e tramite partner convenzionati.
In particolare, offre agli imprenditori un percorso completo, di seguito meglio
esplicitato, che partendo dalla definizione del modello di business e del piano
industriale si prefigge di accompagnare l‟impresa nei suoi primi tre anni di
vita.
27 L‟incubatore è ospitato negli immobili delle ex-Officine OGR, recuperati e restaurati grazie al
finanziamento della Fondazione CRT; così uno dei simboli della Torino industriale del „900
diventa l‟emblema di una crescita imprenditoriale che punta su ricerca, innovazione e
tecnologia.
49
Figura 8: servizi offerti da I3P
Il Percorso di accompagnamento inizia con la fase di PreIncubazione,
"dall'IDEA all'IMPRESA" , nel corso della quale gli aspiranti imprenditori
sono supportati da un tutor e, nel complesso, possono usufruire di tutti gli
strumenti necessari per:






valutare le opportunità di business di un‟idea;
progettare un modello di business sostenibile;
progettare la proprietà intellettuale dell‟idea;
sviluppare un business plan robusto;
ottenere un finanziamento seed;
arricchire il team imprenditoriale (team building).
Il Percorso denominato "Dal BUSINESS PLAN alla START UP
INNOVATIVA" - L'Incubazione, è un periodo triennale durante il quale le
neo-imprese, ospitate all'interno dell'incubatore, si avvalgono di servizi
logistici e servizi a valore aggiunto per lo sviluppo dell‟attività imprenditoriale.
Il percorso di incubazione ha per l‟impresa un costo moderato, con prezzi
inizialmente bassi e crescenti nel tempo; inoltre a scelta dell‟imprenditore, è
possibile adottare una forma più stretta di partnership con I3P, con la quale il
pagamento per i servizi a valore aggiunto viene sostituito da una commissione
sul fatturato dell‟impresa al 4° e 5° anno.
50
E‟ possibile scegliere anche un percorso di “incubazione virtuale”, usufruendo
invece dei soli servizi a valore aggiunto. Rilevante è la presentazione delle neo
imprese alle associazioni di categoria e la loro visibilità nel corso di eventi e
manifestazioni locali e nazionali nonché la possibilità di ripartire i costi di
partecipazione a fiere di settore con altre imprese I3P.
Alle neo imprese viene offerto anche un servizio di accompagnamento che
prevede: un supporto nell‟aggiornamento continuo del business plan,
un‟analisi strategico-gestionale per le imprese con almeno un anno di attività
e consulenze in materia fiscale, legislativa, di sicurezza, di amministrazione
del personale e proprietà intellettuale offerte da professionisti convenzionati,
esperti del Politecnico e dell‟Unione Industriale di Torino.
Considerando che I3P è anche sede del Polo Italiano del Venture Capital, la
nuova struttura che riunisce a Torino i migliori fondi di early-stage, le neo
imprese vengono supportate anche nella definizione delle strategie di
finanziamento.
Inoltre l‟incubatore I3P svolge anche un ruolo di vero e proprio business
connector in quanto oltre a garantire alle imprese contatti con i dipartimenti
del Politecnico per l‟utilizzo dei laboratori, sinergie con le altre imprese
ospitate, una rete di contatti e convenzioni con enti, associazioni ed imprese
presenti sul territorio, offre loro un affiancamento nella realizzazione di un
piano di impresa di internazionalizzazione nonché la possibilità di essere
ospitate presso incubatori europei.
Figura 9: il network delle competenze 1
Piuttosto rilevante e poco diffusa è una tipologia di servizio che I3P garantisce
ai potenziali investitori mettendo a loro disposizione un ampio ventaglio di
business innovativi ad alto potenziale di crescita in cui investire.
Agli investitori infatti vengono erogati servizi dedicati, come l‟orientamento,
che mirano a selezionare le imprese che meglio rispecchiano le loro esigenze,
51
ed i servizi di avvicinamento alle imprese che mirano a facilitare lo scambio di
informazioni utili, garantendo la dovuta riservatezza.
I3P si propone anche ai Manager che desiderano collaborare con giovani startup ad alto contenuto di Know How, attraverso varie forme di collaborazione,
per dar loro l‟opportunità di mettere a frutto l‟esperienza professionale
maturata in altre realtà.
Ad oggi I3P ha avviato quasi 130 start up in diversi settori: dall‟Information
Technology all‟elettronica, dall‟energia alla meccanica, dall‟aerospazio
all‟ambiente. In media, ogni anno l‟incubatore accoglie oltre 200 idee
imprenditoriali, valuta più di 60 business plan e avvia circa 15 nuove start-up;
ad oggi ha creato circa 600 nuovi posti di lavoro.
Il dinamismo di I3P si esprime anche attraverso iniziative collaterali che,
tuttavia, contribuiscono ad accrescere l‟appeal dell‟incubatore
In effetti, grazie ad un utilizzo “intelligente” e mirato dei Fondi Strutturali, I3p
in collaborazione con altri incubatori, organizza “Start Cup Piemonte Valle
d'Aosta”, un concorso di progetti imprenditoriali finalizzato a sostenere la
nascita di imprese knowledge based, nonché a sensibilizzare i giovani (e
non) alle tematiche relative all‟imprenditorialità. Per i vincitori, il concorso
prevede premi in denaro, formazione ed assistenza.
Tra gli eventi organizzati periodicamente dall‟incubatore, merita di essere
evidenziato ai fini della presente ricerca, lo “ [Smart building] Camp: ICT,
Energie rinnovabili, Edilizia sostenibile: verso l’edificio intelligente”.
Organizzato da I3P, dal Polo di Innovazione ICT, da POLIGHT (Cluster di
ricerca e sviluppo della Regione Piemonte dedicato alle tecnologie dell‟edilizia
sostenibile e dell‟idrogeno) e POLIBRE (Polo Energie Rinnovabili e
Biocombustibili), [Smart building] Camp è un “evento aperto” i cui
contenuti sono stati proposti e presentati dai partecipanti (aziende, centri di
28
ricerca e Poli di Innovazione piemontesi).
I3P, ponendo l‟accento sul milieu non solo garantisce alle neo imprese
un‟elevata efficienza ma contribuisce a dare un forte impulso alla crescita di
un vero e proprio ecosistema regionale di supporto alle start up ad alta
tecnologia. Inoltre è diventata non solo una realtà affermata a livello italiano
ma anche internazionale
Difatti,già nel 2004, I3P ha vinto un prestigioso premio offerto da "Best
science based incubator award", ambito che vede ogni anno la partecipazione
di ben 50 candidati da tutto il mondo. I criteri di assegnazione del
riconoscimento si basano principalmente sulle performance conseguite dalle
aziende incubate e sulle pratiche messe in atto dagli incubatori stessi. A
decretare la vittoria dell'incubatore italiano, determinanti si sono dimostrati
l'orientamento fortemente tecnologico di I3P e la spiccata componente
innovativa delle imprese ospitate, oltre alla possibilità di creare posti di
lavoro.
28
http://smartbuilding.torinowireless.it/
52
1.3.5 ALMACUBE
Oltre all‟incubatore I3P, tra quelli accademici più attivi in Italia, è stato
individuato AlmaCube, ad elevato contenuto di conoscenza, lanciato nel 2001
dall‟Università di Bologna, grazie alla collaborazione della Fondazione Cassa di
Risparmio in Bologna e della Fondazione Alma Mater 29, come ente non profit.
I fondatori non solo hanno fornito le risorse di base per l'avvio ma continuano
ad elargirle per lo svolgimento delle attività.
L‟incubatore ha sede nella città di Bologna, in un‟area di proprietà comunale di
circa 700 mq, all‟interno della nuova e moderna sede della facoltà di Agraria e
si rivolge a spin-off universitari, di ricerca o altre imprese a forte connotazione
tecnologica, selezionate a seguito della presentazione di una domanda.
AlmaCube nasce per dare continuità allo sviluppo d‟idee imprenditoriali
ambito accademico, fornendo gli strumenti affinché le business idea
trasformino in imprese. La sua mission istituzionale non vincola AlmaCube
uno specifico settore di riferimento e questo permette di favorire sia
potenzialità scientifiche e tecnologiche dell'Ateneo che quelle esogene.
in
si
ad
le
L'incubatore accoglie le nuove iniziative d'impresa solo per le fasi di messa a
punto e di primo sviluppo dell'idea imprenditoriale in quanto le ridotte
dimensioni non consentono lo sviluppo delle successive fasi.
In particolare, il modello “leggero” di AlmaCube prevede:

l‟offerta di strutture logistiche attrezzate, come ad esempio uffici cablati
e collegati al GARR (Gruppo per l‟armonizzazione delle Reti della
ricerca) cioè alla rete dell‟università e della ricerca scientifica;



l‟accesso ai laboratori e alle biblioteche universitarie;

l‟offerta di servizi di ricerca e contatti per l'attivazione di rapporti con
imprese, associazioni di categoria ed istituzioni presenti sul territorio;

la garanzia di un importante networking fatto di istituzioni e imprese
locali, istituti di credito, associazioni di categoria e grandi
multinazionali.
il supporto nella stesura del business plan;
la disponibilità di servizi professionali (contabilità, servizi legali e
fiscali);
Una delle caratteristica particolari dell‟incubatore è
quotidianamente le aziende incubate lungo due direttrici:


quella
di
seguire
il reperimento di finanziamenti;
l‟accompagnamento sul mercato.
29
La Fondazione Alma Mater, istituita nel 1996, ha come mission l'integrazione fra sistemi
(Università, istituzioni, imprenditoria privata) al fine di mettere a disposizione delle realtà
socio-economiche nazionali ed internazionali l‟enorme patrimonio del sapere universitario.
53
AlmaCube, infatti pur non elargendo direttamente risorse finanziarie aiuta le
neo imprese ad attingere a varie forme di finanziamento sia pubbliche che
private.
AlmaCube, ad esempio, è strettamente collegato al premio per l'innovazione
denominato “Start Cup”, lanciato nel 2000 dall‟Università di Bologna e la
Fondazione Carisbo con il supporto di Assindustria Bologna. L‟iniziativa nasce
grazie ad alcuni ricercatori e docenti della facoltà di Economia dell‟Università
di Bologna con l‟obiettivo di stimolare giovani laureati, laureandi, ricercatori e
personale universitario a formulare progetti imprenditoriali e favorire il
30
trasferimento tecnologico dai laboratori accademici al mercato .
Ai vincitori della gara, ormai appuntamento annuale, vengono offerti:





finanziamenti,
accesso agevolato al credito ed esclusivi servizi bancari,
supporto legale, fiscale e amministrativo,
tutoraggio da parte dei business angels;
frequenza gratuita ad un corso di 60 ore sul tema “come preparare un
business plan”.
Il premio StartCup dal 2010 è diventato StartCup - Spinner 2013 poiché viene
realizzato con il supporto di Spinner 2013, una Sovvenzione Globale inserita
nel PO FSE 2007-2013 dell'Emilia-Romagna31 e gestita da un consorzio in cui
32
figurano, in qualità di soci, ASTER Scienza Tecnologia Impresa , Invitalia ed
anche la Fondazione Alma Mater, che assicura il collegamento con Almacube.
Figura 10 : le attività di supporto al percorso di costruzione di nuove imprese
30
Già alla prima edizione parteciparono 286 progetti d‟impresa che coinvolsero oltre 800
persone, provenienti da tutte le diciannove facoltà dell‟Ateneo di Bologna.
31
Obiettivo 2, Asse IV Capitale Umano "Competitività e Occupazione", promosso
dall‟Assessorato Scuola, Formazione professionale, Università e ricerca, Lavoro della
Regione Emilia-Romagna.
32
ASTER, consorzio tra la Regione Emilia-Romagna, le Università, gli Enti di ricerca
nazionali operanti sul territorio (CNR ed ENEA), l'Unione regionale delle Camere di
Commercio e le associazioni imprenditoriali regionali, nato non solo con lo scopo di
promuovere e coordinare azioni per lo sviluppo del sistema produttivo regionale ma per
avviare azioni per il trasferimento di conoscenze e competenze tecnologiche.
54
Grazie alle risorse messe a disposizione dalla sovvenzione globale, ai primi
tre classificati viene riconosciuto un contributo a fondo perduto (8.000 Euro) e
la possibilità di partecipare al Working Capital - Premio Nazionale per
l‟Innovazione
Le Sovvenzione Globale Spinner 2013, inoltre, prevede agevolazioni
finanziarie rilevanti per le attività dell‟incubatore. In effetti, per favorire lo
start-up e lo sviluppo di imprese knowledge-based Spinner 2013, offre un
sistema integrato di agevolazioni, opportunità e servizi finalizzato, tra le altre
cose, al sostegno di:
 Idee imprenditoriali innovative e/o ad alto contenuto di conoscenza,
 Progetti di ricerca industriale, sviluppo pre-competitivo, trasferimento
tecnologico, in collaborazione tra università, centri di ricerca, imprese
ed enti.
 Progetti di innovazione organizzativa e manageriale a favore di micro,
piccole, medie imprese e cooperative sociali.
AlmaCube è anche sede della joint venture italo-olandese Zernike-Meta
Ventures, del gruppo “Meta Group” che gestisce il fondo di venture capital
INGENIUM Emilia-Romagna II, uno strumento del PO FESR 2007-2013,
destinato a sostenere l'avvio, lo sviluppo e l‟espansione di imprese innovative
nell‟intero territorio regionale.
Il Fondo che interviene per compiere operazioni di seed, start up ed expansion
capital in piccole e medie imprese innovative, con particolare riferimento alle
iniziative imprenditoriali che operano nei settori ad alta tecnologia, favorisce
la nascita di nuove aziende e l‟accelerazione di quelle esistenti che intendono
puntare sulla ricerca e sullo sviluppo33.
AlmaCube si occupa anche di recruiting, attraverso l‟attivazione di convenzioni
speciali con AlmaLaurea, la bancadati delle Università italiane e l‟ufficio
placement della Facoltà di Economia di Bologna e consente alle imprese di
crescere formandosi attraverso la partecipazione ai workshop ed ai seminari
organizzati da Start Cup e da AlmaWeb.
L‟incubatore inoltre promuove e valorizza le imprese attraverso la
partecipazione a manifestazioni fieristiche nonché attraverso una costante
attività di sensibilizzazione nel mondo dei mass media.
Almacube rappresenta una buona pratica soprattutto per il suo forte legame
con il milieu e per la sua particolare funzione di sapersi connettere al meglio
alle politiche di sviluppo della Regione Emilia-Romagna dedicate alla creazione
d‟impresa innovativa.
33
Il Fondo ha una dotazione complessiva di 14 milioni di Euro, di cui 7 conferiti dalla Regione
Emilia-Romagna a Valere sul PO FESR 2007-2013
55
Basti pensare, ad esempio, all‟interessante collaborazione avviata
dall‟incubatore con l‟assessorato alle attività produttive della Provincia di
Bologna, finalizzata alla realizzazione di “Progettando”, concorso per il
finanziamento di idee imprenditoriali innovative.
A conferma della validità delle iniziative finora condotte, l‟assessorato
regionale alle attività produttive ha previsto di sostenere finanziariamente,
attraverso la misura 2.2, azione B del PO FESR 2007-2013, la nascita
dell‟incubatore AlmaCube 2.
In effetti, in considerazione del positivo impatto generato da AlmaCube
sull‟economia locale, la Regione Emilia Romagna, garantisce, in aggiunta alle
risorse elargite dalle due fondazioni, un sostegno annuale per la gestione
dell‟incubatore.
Dal 2000, l‟incubatore con la sua azione, oltre a supportare più di 50 attività
imprenditoriali, coinvolgere circa 200 persone tra giovani imprenditori,
dipendenti, collaboratori esterni e stagisti, fatturare 10 milioni di euro, ha
favorito la creazione e lo sviluppo di reti territoriali corte e lunghe.
L‟ incubatore AlmaCube è:
 socio Fondatore di PniCube (dal 2007 detiene anche la presidenza),
associazione che oggi riunisce 34 membri tra Università e incubatori
accademici italiani, finalizzata alla promozione di iniziative volte alla
creazione di imprese;
 membro delle Business Plan Competition italiane;
 membro del Gate2Growth, il network europeo di incubatori patrocinato
dalla Commissione Europea;
 partner di Innovami, il centro per l‟innovazione imolese, finanziato
dalle misure 3.2 del Pritt (Programma Regionale per la ricerca
industriale, l‟innovazione e il trasferimento tecnologico).
Le risorse interne “leggere” di Almacube e le competenze esterne di qualità,
disponibili ad interagire, volta per volta e su specifici progetti, rappresentano,
la modalità che minimizza i rischi per l‟incubatore, non solo salvaguardando la
sua capacità di generare valore alle imprese incubate ma ampliando anche la
gamma di competenze che è in grado di assicurare loro.
In definitiva, attraverso il suo modello “leggero” Almacube presenta il
vantaggio della flessibilità e consente di accedere in qualunque momento a
beni e servizi tecnologicamente in evoluzione.
56
1.3.6 BIC LA FUCINA
Il BIC La Fucina è parte integrale e sostanziale di un sistema complesso
coordinato da Milano Metropoli Agenzia di Sviluppo34, grazie al quale in questi
anni sono stati sviluppati strutture e servizi avanzati, sempre più innovativi e
customerizzati, al fine di sostenere la nascita di nuove imprese e la crescita
delle piccole e medie imprese preesistenti.
Il Sistema di Incubazione di Milano Metropoli, avviato nel 2000, rappresenta il
mezzo attraverso il quale l'Agenzia garantisce un supporto concreto a
professionisti, aspiranti imprenditori e imprese nella fase di start up in cerca
di localizzazione. Questo modello oltre agli importanti vantaggi economici,
offre servizi personalizzati e soprattutto una rete di relazioni e di opportunità
per lo sviluppo di un nuovo business: un vero propulsore di imprenditorialità a
forte valore aggiunto. In sette anni il Sistema di Incubazione ha sostenuto
la nascita di 81 imprese operanti in settori tecnologicamente avanzati ed
innovativi che hanno favorito la nascita di circa 400 nuovi addetti.
Il Sistema di Incubazione si pone in maniera proattiva e lungimirante per il
business development di imprenditori, PMI ed enti operanti nel Terzo Settore,
che di fatto trovano un validissimo e concreto supporto sia nella fase di preincubazione, sia in quella d‟incubazione vera e propria, attraverso:
 il supporto alla realizzazione del business plan di progetti innovativi;
 la consulenza volta a favorire l'accesso a fonti di finanziamento;
 l‟innesco di processi di internazionalizzazione e di innovazione sia
organizzativa che tecnologica;
 l'attuazione
di
interventi
per
migliorare
le
proprie
prestazioni
ambientali e l'efficienza energetica.
Milano Metropoli Agenzia di Sviluppo svolge la sua attività nell'intera area
metropolitana milanese in collaborazione con la Provincia di Milano, la Camera
di Commercio e tutte le altre istituzioni pubbliche che operano nell'area.
Lavora inoltre in partnership con Enti Locali, associazioni di Comuni, agenzie
territoriali, università e centri di ricerca, parti sociali, aziende, istituti di
credito, fondazioni ed enti non profit.
34 Milano Metropoli è una struttura creata dalla Provincia di Milano e dalla Camera di Commercio
insieme ad alcuni Comuni, enti pubblici ed imprese private, per valorizzare e promuovere lo
sviluppo sostenibile dell'area metropolitana milanese.
57
L‟agenzia di sviluppo Milano Metropoli opera in sinergia con tre incubatori di
impresa:
 BIC La Fucina,che fornisce assistenza per la creazione e lo sviluppo
d'impresa, l'internazionalizzazione, l'innovazione, il trasferimento
tecnologico e la finanza innovativa;
 Incubatore - Hotel d'Impresa LIB che fornisce spazi, servizi e
concrete possibilità di networking a nuove imprese innovative;
 Quarto Laboratorio, un vero e proprio centro di animazione territoriale
che eroga servizi e informazioni utili alla creazione d'impresa, anche
sociale.
Il BIC La Fucina, uno strumento catalizzatore di risorse e forze locali che si
condensano in unico organismo capace di rappresentare a livello di azionariato
gli enti e le società interessate allo sviluppo di un‟area o di una regione, è
stato creato nel 1996 con il sostegno di Milano Metropoli Agenzia di Sviluppo e
35
grazie anche alla preziosa voluntas del Comune di Sesto S. Giovanni .
Il BIC, nato in risposta ai nuovi fabbisogni espressi dal tessuto imprenditoriale
locale, a seguito dei repentini mutamenti economici e finanziari che si sono
caratterizzati negli ultimi anni, si propone come punto di incontro tra il settore
profit e non profit e a supporto delle imprese, nella definizione di una
strategia volta a favorirne il business development e contestualmente a
migliorare il rapporto tra una società e i suoi dipendenti, la comunità locale e
l‟ambiente circostante.
In realtà, l‟incubatore oltre ad assicurare servizi di qualità rivolti sia al mondo
imprenditoriale che alla Pubblica Amministrazione, negli anni è stato in grado
di creare una rete di contatti sul territorio, di innescare rapporti di
collaborazione a livello nazionale e internazionale con enti pubblici e privati,
con il mondo imprenditoriale, dell‟università e della ricerca e, quindi, si è
progressivamente connotato come un‟ interfaccia cognitiva ed un business
connector su scala transnazionale.
Il BIC La Fucina ha come target di riferimento sia aziende già consolidate, sia
artigiani e piccole medie imprese, sia nuove imprese in fase di start-up,
caratterizzate da un forte contenuto innovativo ed orientate a sviluppare il
proprio business, con particolare riferimento ai settori multimediale,
biotecnologico, nanotecnologico, agro-alimentare, dei nuovi materiali e del
design.
35 Milano Metropoli Agenzia di Sviluppo è il socio di maggioranza del BIC La Fucina.
58
Per favorire lo sviluppo d‟impresa, inoltre, il BIC offre un supporto mirato in
materia di progetti di finanza agevolata alle Pubbliche Amministrazioni
attraverso :

la progettazione di bandi e regolamenti con modulistica annessa;

la valutazione delle domande e l‟elaborazione della graduatoria;

la rendicontazione della chiusura dei progetti per l‟erogazione dei
finanziamenti.
Figura 11: le aree tematiche dei servizi offerti
Tutti i servizi sono sviluppati ed erogati grazie ad una funzionale e proficua
collaborazione tra il BIC La Fucina, Milano Metropoli Agenzia di Sviluppo ed il
Centro per lo sviluppo e l'innovazione imprenditoriale.
Agli aspiranti imprenditori ed alle neo imprese viene offerto un percorso e per
un sostegno sia nella fase di avvio d‟incubazione che in quella relativa al
business development.
59
Il carattere innovativo dell‟erogazione dei servizi risiede nella metodologia che
prevede un intervento per aree di competenza ben definite e come di seguito
dettagliate.

Creazione d'impresa
In questa specifica area di competenza, attraverso un incontro conoscitivo con
lo staff del BIC La Fucina, si permette agli aspiranti imprenditori di definire
una concreta e fattibile idea d‟impresa e di essere seguiti nella fase di
autovalutazione delle attitudini imprenditoriali. Infine vengono offerte tutte le
informazioni utili inerenti la scelta della forma giuridica più idonea per la
futura impresa e sulle procedure burocratiche richieste.
Inoltre il BIC aiuta gli imprenditori nella stesura del Business Plan, anche
attraverso momenti di formazione individuali e online, il risultato di una
attività di ricerca e pianificazione che serve a fornire una valida guida per
l‟imprenditore. E‟ anche il mezzo più efficace per presentare l‟impresa ad
eventuali finanziatori. Rilevante è anche l‟attività di diffusione della cultura
della protezione della proprietà intellettuale.
A tal proposito, La Fucina segue le imprese nel percorso di brevettazione di
prodotti e processi produttivi aziendali, attraverso il coinvolgimento di
professionisti esterni. In particolare assiste gli imprenditori e di fornire tutte le
informazioni necessarie in merito a:


valutazione della brevettabilità;

preparazione delle domande di brevettazione;

deposito della domanda di brevetto.
Finanza
Il centro servizi del BIC La Fucina accompagna le imprese nel percorso di
attivazione degli strumenti di finanza agevolata disponibili a livello regionale,
nazionale e comunitario e si occupa anche di analizzare le esigenze specifiche
dell‟imprenditore in relazione all‟idea progettuale, ipotizzandone le spese e la
fattibilità del progetto, nonché individuando le risorse disponibili (e.g. accesso
al credito e a capitali di rischio tra cui fondi di Venture Capital, investimenti di
Business Angels, ecc.).
A tal proposito è importante ricordare che sin dal 1999 BIC La Fucina
collabora con Provincia di Milano, Regione Lombardia e Camera di Commercio
di Milano per realizzare iniziative di finanza agevolata rivolte alle imprese del
territorio. Dal 1999 ad oggi il BIC ha valutato oltre 2.800 richieste di
finanziamento per progetti di e-business e 600 domande sullo sviluppo
d‟impresa. Attraverso questo servizio, erogato on line, in maniera innovativa,
BIConline, raccoglie centinaia di società lombarde che, attraverso il web, si
scambiano informazioni, creano nuove opportunità di collaborazione.
60
Questa rete aiuta le imprese a fare sistema, a divenire sempre più competitive
sul mercato globale come un vero e proprio distretto produttivo virtuale.

Innovazione e trasferimento tecnologico
Questo ambito di attività si sostanzia nell‟erogazione di particolari servizi volti
alla realizzazione di audit e check up tecnologici, analisi e pianificazione di
iniziative per lo sviluppo aziendale, assistenza e orientamento alla
brevettazione, progetti per stimolare partnership e collaborazioni tra
imprenditori, università e centri di ricerca. Il centro servizi segue gli artigiani,
le piccole e medie imprese nei processi di innovazione e trasferimento
tecnologico, due aspetti fondamentali per mantenersi competitivi sul mercato.
La Fucina accompagna le imprese in questo percorso attraverso audit e checkup tecnologici, analisi e pianificazione di iniziative per lo sviluppo aziendale,
assistenza e orientamento alla brevettazione, progetti per stimolare
partnership e collaborazioni tra imprenditori, università e centri di ricerca.
Attraverso l‟analisi tecnologica l‟azienda individua in collaborazione con il
centro servizi le sue esigenze di innovazione e valuta:






l‟area su cui effettuare gli interventi;
il posizionamento tecnologico dei prodotti esistenti o di nuovi
prodotti;
le soluzioni tecnologiche più idonee per innovare i prodotti e i processi
produttivi;
le possibilità di successo;
eventuali partner con competenze tecnologiche da trasferire
all‟azienda;
i tempi e i costi dell'iniziativa.
Dal check-up tecnologico La Fucina realizza due report: uno tecnico e uno
finanziario, da condividere con l‟imprenditore, al fine di valutare i rischi e le
opportunità di nuovi investimenti tecnologici.
In questa direzione il centro servizi promuove partnership e collaborazioni per
la ricerca e lo sviluppo tecnologico a livello locale, nazionale e internazionale.
Merita di essere ricordato a questo proposito, l'accordo tra BIC La Fucina e
Manageritalia Milano, l‟associazione che rappresenta a livello lombardo i
dirigenti e quadri del terziario e dei servizi avanzati (KIBS), attraverso il quale
è stata suggellata una forte collaborazione tra le parti per promuovere la
cultura dell‟innovazione tra le piccole e medie imprese lombarde, favorire la
nascita e lo sviluppo di iniziative imprenditoriali innovative, sostenere le
imprese più competitive nei settori strategici.
Il primo importante risultato di questo accordo è l'avvio del servizio
Temporary Manager attivato unicamente per e nelle imprese tecnologiche.
Con questa iniziativa si offre concretamente la possibilità di inserimento in
azienda di manager altamente qualificati e con notevole esperienza per fornire
consulenza manageriale “a tempo” alle iniziative imprenditoriali innovative e
61
altamente competitive. L'intervento di manager esperti, in particolare nelle
fasi iniziali dell'attività e di crescita permette di superare i problemi
organizzativi e gestionali che molte aziende si trovano ad affrontare senza
avere gli strumenti idonei.
Il progetto è rivolto principalmente alle imprese dei settori più
innovativi (Information & Communication Technologies multimediale, bio e
nanotecnologie, food, nuovi materiali, moda, design ecc).
La fase di ricerca e selezione del profilo più idoneo, effettuata da BIC La
Fucina e Manageritalia Milano, è gratuita mentre i compensi dei Manager sono
a carico dell'impresa. Tuttavia, è prevista una convenzione per offrire
condizioni particolarmente vantaggiose alle imprese.
Risulta opportuno ricordare, infine, che BIC La Fucina fornisce anche un
utilissimo accompagnamento agli imprenditori e ai centri di ricerca per la
stesura della rendicontazione necessaria all'ottenimento delle agevolazioni
36
fiscali per le attività di ricerca e sviluppo delle imprese.

Internazionalizzazione
Attraverso ricerche
di
mercato, studi
di
fattibilità, missioni
di
internazionalizzazione, percorsi ad hoc per la selezione di partner stranieri e
l'avvio di progetti di collaborazione, il BIC la Fucina effettua una valutazione
dei punti di forza e di debolezza delle imprese che desiderano operare sui
mercati esteri. Su richiesta, il centro servizi mette a disposizione manager con
competenze specifiche per supportare le società nelle iniziative di
internazionalizzazione.
Gli obiettivi del BIC La Fucina in tema di internazionalizzazione risiedono
soprattutto nella promozione delle eccellenze del milieu di riferimento e, in
particolare, del sistema imprenditoriale lombardo a livello internazionale,
stimolando rapporti di collaborazione, scambi produttivi e tecnologici tra
aziende italiane e straniere che operano in comparti innovativi come quello
multimediale, biotecnologico, dei nuovi materiali, della moda e del design.
In particolare l‟incubatore aiuta ad innalzare il livello competitivo delle startup per sui mercati internazionali attraverso progetti e missioni verso regioni di
eccellenza tecnologica in Europa, negli Stati Uniti, in Canada, in Asia (Cina e
India).
36 Queste possono avere la forma di credito d‟imposta, in una misura che varia dal 10% al 40%
delle spese sostenute in attività di ricerca e sviluppo, o di deduzione dei costi del personale
impiegato in questo tipo di attività. In entrambi i casi il contributo è a fondo perduto, con il
vantaggio di pagare subito meno tasse senza dover attendere una restituzione da parte dello
stato.
62
L‟area di San Francisco e in particolare la Silicon Valley, sono considerate zone
di eccellenza nel campo delle tecnologie e della ricerca. Sono quindi un punto
di attrazione per le imprese che vogliono avviare nuove collaborazioni con le
realtà più innovative.
Grazie a progetti come “Digital Gate to California” e “Digital Hub in the Great
West”, La Fucina ha supportato un centinaio di imprese lombarde nella
penetrazione del mercato californiano, attraverso attività di tutoraggio,
orientamento, formazione e assistenza. I contatti e le collaborazioni avviate
con le più interessanti realtà imprenditoriali e di servizio di San Francisco,
hanno permesso alle più innovative aziende lombarde di:

valutare le loro opportunità sul mercato californiano;

ricercare partner mirati per attività commerciali o di ricerca;

organizzare incontri ad hoc (road show) con aziende californiane.
In considerazione del fatto che la Cina rappresenta oggi per le imprese
italiane uno dei più grandi e vitali mercati mondiali, BIC La Fucina, con il
supporto di Provincia di Milano, ha avviato un percorso per avvicinare le
imprese creative milanesi del design al mercato cinese.
L‟obiettivo è individuare nuove opportunità per trasferire la capacità
progettuale milanese alle aziende asiatiche ed instaurare collaborazioni tra
designer, progettisti italiani e aziende cinesi. In sostanza, le imprese creative
del territorio milanese, hanno la possibilità di diventare in Cina il simbolo del
made in Italy coniugando l‟innovazione al gusto e alla tradizione.
Infine, BIC La Fucina guarda all‟India come a uno dei principali mercati
mondiali per i settori hi-tech e multimediale, un‟opportunità interessante per
le imprese lombarde dell‟audiovisivo alla ricerca di collaborazioni con società
indiane che si occupano di scenografia, montaggio, regìa ecc.
A tal proposito rilevante è il supporto della Provincia di Milano che ha avviato
una mappatura delle più significative realtà milanesi della filiera
dell‟audiovisivo (cinema, televisione e pubblicità), al fine di valorizzare questo
settore in forte espansione, anche in vista della sua introduzione nel mercato
indiano.

Responsabilità Sociale d'Impresa (RSI)
In tema di RS La Fucina supporta le imprese al fine di:



favorire la cooperazione tra imprese del settore profit e le realtà del
terzo settore quali imprese sociali e solidali, associazioni e onlus;
avviare progetti che favoriscano la crescita degli lavoratori e delle loro
potenzialità;
promuovere le pari opportunità;
63


favorire azioni per conciliare i tempi di lavoro e gli impegni di
cura familiare;
diffondere la cultura della certificazione ambientale.
In particolare il BIC ha avviato attività di sensibilizzazione sulle tematiche
della Responsabilità sociale rivolte alle piccole medie imprese, attraverso
l'organizzazione di eventi (Salone della Responsabilità Sociale) e la diffusione
di buone pratiche. In quest‟area di competenza il BIC La Fucina supporta le
società che operano nell‟ambito dei servizi alla persona, con un focus
particolare su quelli ad alto contenuto innovativo tecnologico. Numerose sono
le iniziative avviate e in fase di progettazione in questo ambito di attività.
In effetti, il BIC La Fucina è promotore dal 2005 del progetto “Dal dire al
fare”, nell‟ambito del Salone milanese della Responsabilità Sociale d'Impresa,
e propone un modello di sviluppo territoriale sostenibile e un sistema
produttivo innovativo che è al contempo equo e attento alle esigenze
di tutte le parti coinvolte.
In questa prospettiva, La Fucina ha avviato una collaborazione con la
Fondazione per la Diffusione della Responsabilità Sociale d’Impresa
(Fondazione I-Csr ) nella promozione del progetto di ricerca “People First! Le
dimensioni del bilanciamento tra vita personale e professionale. Le nuove
prassi italiane”. Il progetto è promosso in condivisione con il Ministero del
Lavoro e l‟Ufficio della Consigliera Nazionale di Parità, e mira ad analizzare le
iniziative di conciliazione vita-lavoro implementate dalle organizzazioni italiane
(pubbliche e private), in un‟ottica di Responsabilità Sociale d‟Impresa.
Il centro servizi - BIC La Fucina, nell‟ambito della partecipazione al seminario
“Il quadro dei nuovi strumenti finanziari per l‟innovazione d‟impresa previsti
dall‟Unione Europea per il periodo 2007-2013”, presentato da Philippe Vanrie,
direttore di European BIC Network (EBN), è stato segnalato come esempio di
successo tra i Business Innovation Centre italiani. Un ulteriore riconoscimento
al BIC milanese arriva proprio dall‟European BIC Network, la rete dei BIC
creata nel 1984 dall‟Unione Europea che raccoglie oltre 200 iscritti provenienti
da 21 diverse nazioni. Il BIC La Fucina è diventato membro effettivo a pieno
titolo di EBN e ha ottenuto il marchio “European Community Business and
Innovation Centre”, che attesta la qualità dei suoi servizi in base agli standard
europei EBN.
Valutato in base a criteri quali mission, struttura aziendale e organizzativa,
tipologia e qualità dei servizi per l‟impresa e la pubblica amministrazione,
risultati ottenuti, BIC La Fucina ha dimostrato di essere un centro servizi
innovativo, dinamico e sensibile alle esigenze del suo territorio.
Ne sono prova i 140 aspiranti imprenditori che nel 2006 si sono avvalsi dei
suoi servizi di orientamento alla creazione d‟impresa, le oltre 200 tra piccole e
medie imprese, start up e spin off supportate nell‟identificazione dei migliori
canali di finanziamento sia pubblico che privato, e ancora le 15 idee che,
grazie al supporto del BIC milanese, si sono trasformate in altrettante
imprese.
64
1.3.7 H-FARM
Il modello di business di H-Farm è inconsueto nel panorama italiano.
E‟ un‟impresa che opera come un incubatore ovvero crea e coltiva altre
imprese offrendo loro un luogo favorevole alla crescita.
La struttura principale sorge nella campagna di Ca‟Tron, una frazione di
Roncade (Treviso) ed è composta da una serie di cascine ristrutturate in stile
hi-tech che ospitano uffici con infrastrutture tecnologiche all‟avanguardia.
L‟attività fu avviata nel 2005 da un‟idea di Riccardo Donadon, imprenditore
trevigiano proveniente dall‟esperienza di E-tree, che decise di investire un
capitale di 10 milioni di euro nella nuova avventura.
Il sistema di incubazione adottato incarna alla perfezione la nuova tipologia di
incubatori privati che si dedicano principalmente ad attività tecnologiche o
web-based. In particolare il massiccio utilizzo del web è finalizzato a
raccogliere idee imprenditoriali provenienti da tutto il mondo e renderle capaci
di competere nei mercati glocali.
H-Farm si basa essenzialmente sul modello del venture capital californiano ed
ha l‟obiettivo di innescare un meccanismo per cui i capitali realizzati con
investimenti produttivi performanti tornano nell‟economia reale per finanziare
nuove start-up innovative, perpetuando così il meccanismo della crescita
basata sull‟innovazione.
In sostanza, H-farm è un‟“impresa – incubatore” che punta a ridefinire e
ridisegnare rispettivamente i ruoli e le funzioni sia dell‟incubatore che delle
società di Venture Capital ibridandoli e favorendo così la nascita di una nuova
generazione di incubatori, anche grazie ad una proiezione internazionale
raggiunta dopo aver aperto sedi negli Stati Uniti, in India e in Inghilterra 37
37
Fonte: http://www.h-farm.it.
65
L‟obiettivo principale che H-Farm si è proposto di conseguire è quello di
riuscire ad eleggere Ca' Tron, come sede ideale di un nucleo di imprese che
abbiano al centro del proprio progetto lo sviluppo di soluzioni avanzate e
all'avanguardia ed in cui il fattore creativo e la passione per il "fare le cose
bene" rappresenti il minimo comune denominatore.
In sostanza, questo venture incubator intende diventare un vero e proprio
“catalizzatore di nuova imprenditorialità”, attraverso una ricognizione
intelligente di idee innovative da trasformare in nuove aziende di tipo
verticale, le H-Companies, tutte accomunate dall‟obiettivo di semplificare e
creare un valore significativo nel campo della tecnologia e dei “new media”
con maggiore interesse a quelle appartenenti agli ambiti Green Tech
(tecnologie per l'ecosostenibilità), Health Care (la tecnologia al servizio della
cura e del benessere del corpo), City/Local News (tecnologie per la diffusione
di informazioni globali a carattere locale) e Social Gaming.
Partendo dall‟osservazione delle elevate potenzialità offerte dalle moderne ICT
e dalla rete internet in particolare, H-Farm si ritaglia in questo settore un
ruolo di “semplificatore della complessità” intrinseca alla continua
evoluzione della tecnologia, con l‟obiettivo di renderla accessibile, in maniera
semplice ed immediata ad un target di utenti sempre più esteso, anche se
inesperto o con scarse conoscenze informatiche “riportando al centro del
sistema l‟uomo, con i suoi ritmi e i suoi limiti e la sua creatività”, considerato
la principale fonte di valore per l‟azienda.
Questo approccio è già insito nella scelta del nome.“H” sta per “Human” e
sottintende l‟idea che la tecnologia debba essere compatibile con l‟uomo e
resa di più facile fruizione. Così come era nel mondo agricolo l‟uomo deve
essere al centro anche nello sviluppo di una nuova tecnologia.
“FARM” perché collega l‟idea della fattoria della tradizione contadina con le
più avanzate tecnologie del web e dei nuovi media proiettando il contesto
locale nel mondo delle tecnologie e della conoscenza, ma anche per
evidenziare che l‟incubatore è stato pensato come una fabbrica di idee e di
innovazione.
L‟approccio strategico basato su una prospettiva relazionale, orientata alla
condivisione non solo del semplice spazio fisico e lavorativo, ma anche di uno
o più frame cognitivi, permette di fatto un migliore e più rapido adattamento
per le moderne start-up creative, snelle e basate sul talento, a contesti
economici che richiedono una crescente flessibilità. Un rapido adattamento
favorito soprattutto dalla creazione di un ambiente ed un clima organizzativo
che non sia solo efficiente ed efficace, ma anche culturalmente e socialmente
stimolante.
Non è casuale che l‟incubatore rivolga gran parte della propria attenzione alla
vivibilità dell‟ “ambiente”di lavoro ed alla gestione degli spazi di tipo openspace, elementi che molto più di altri sono in grado di favorire la
socializzazione tra le start-up che partecipano al processo d‟incubazione e di
agevolare la “contaminazione cognitiva”, attraverso lo scambio delle
competenze e dei metodi di lavoro diversi.
66
Il sistema di supporto messo a punto da H-Farm si articola in un insieme di
fasi strutturate ed organizzate in modo da poter posizionare adeguatamente
sul mercato le H-Companies di entro due anni dall‟avvio del periodo di
incubazione.
La fase di incubazione vera e propria è anticipata da una fase di scouting e
pre-selezione molto complessa. Le aspiranti start up possono candidare il
proprio progetto inviando al team di H-Farm una descrizione di massima della
business idea. In questa prima fase il Comitato di valutazione prende in esame
tre elementi principali:
 la qualità e la competenza del team;
 l‟analisi di mercato (introduttiva) e le opportunità di investimento;
 la solidità del modello di business;
 la business idea
I migliori progetti vengono invitati allo Storming Pizza38, un evento periodico
organizzato dal Team interno di H-FARM per consentire ad un gruppo
preselezionato di potenziali start-up una presentazione adeguata delle proprie
idee imprenditoriali. Il tono dell'evento è molto informale: si parte con una
rapida (6 minuti) presentazione dell‟idea, seguita da una sessione di 15
serratissimi minuti, durante i quali gli aspiranti imprenditori dovranno
rispondere alle domande degli investitori. Se, dopo la presentazione, il
feedback sul progetto è positivo, viene fissato un incontro di approfondimento;
tipicamente, i temi trattati sono:
 analisi di mercato
 roadmap di sviluppo
 funding e budget per lo startup
 definizione dell'operazione di investimento.
L‟incontro di approfondimento è l‟ultimo step per i team di neo-imprenditori.
Se l‟esito dell‟incontro risulta positivo e almeno uno dei Partner di H-FARM è
disposto a "sponsorizzare" il progetto, l'investimento viene presentato al
Comitato Investimenti per la valutazione finale e per l‟accesso al Seed
38
Storming Pizza, il format ideato da H-Farm per individuare le start up più promettenti, in realtà,
è nato come serata di confronto interna su idee di business interessanti. In considerazione della
validità della formula, le serate sono state aperte a chiunque volesse unirsi alla discussione e, in
seguito, questo format è diventato parte integrante del processo di selezione degli investimenti
(www.stormingpizza.it)
67
39
Program. Durante la prima fase di incubazione le start-up sono controllate da
H-FARM per almeno il 70%, ed il restante 30% è suddiviso tra altri partner
industriali, investitori privati ed eventualmente istituzionali ed infine dai
manager che costituiscono, di fatto “l‟ossatura operativa” dell‟azienda.
L‟investimento medio per ogni società è di 250mila euro, ma in alcuni casi è
stato raggiunta quota 2,5 milioni.
H-farm solitamente chiede una quota (variabile) della start up stessa per
sostenere gli investimenti iniziali, mentre è previsto un tariffario per altri
servizi di carattere secondario.
Nella seconda fase di incubazione H-Farm aiuta le imprese presenti
nell‟incubatore a valutare attentamente il time to market, cioè il momento
giusto per introdursi nel mercato per supportarle nell‟elaborazione di una
strategia di way-out vincente. L‟obiettivo è quello di posizionare nel mercato
la start up nei primi due anni di incubazione. H-Farm successivamente rallenta
la sua attività di intervento commerciale e di sostegno e nell‟arco dell‟ultimo
anno effettua delle prove per valutare non solo la maturità dell‟azienda ma
incentrando il proprio supporto prevalentemente sulla ricerca di un partner
industriale e sulla strategia di way out.
Nel complesso il venture incubator investe in modo mirato sulle imprese
selezionate fornendo:
 un adeguato supporto finanziario;
 una vasta gamma di servizi (real estate, branding, marketing,
coaching e di mentoring, assistenza e consulenza legale,
amministrativa, etc);
 spazi e strutture dove le neo imprese si insediano e fanno rete e dove
possono usufruire di alcuni servizi comuni.
Appare evidente che la rotta da seguire per le start - up viene decisa e
condivisa ex ante ed è espressione diretta di un impegno forte assunto dal
management.
Attraverso questo percorso, le.”H-companies” sono messe in grado di
ambire a rivestire il ruolo di imprese - leader nel proprio segmento di business
non solo per capacità tecnologica,ma anche per grado di innovazione o
semplicemente per presidio geografico di una determinata area.
39
Il Seed Program è stato presentato da H-Farm a pochi giorni di distanza dal lancio in Italia
dell‟iPhone con il preciso intento di mettere, a disposizione delle start up , un finanziamento
pari a 250.000 dollari per lo sviluppo e la messa a punto di idee innovative per lo sviluppo di
un nuovo servizio o programma applicato all‟iPhone.
In seguito è diventato un vero e proprio programma di finanziamento a sostegno delle migliori
idee innovative.
68
Facendo leva su questo innovativo approccio strategico H-FARM è riuscita a
far “decollare” le proprie start-up secondo un modello innovativo e,
considerati i risultati, anche vincente.
Attualmente il portafoglio complessivo di H-Farm comprende 30 start-up e di
queste,4 sono diventate del tutto autonome. Tra le principali realtà che hanno
spiccato il volo da Ca‟Tron vanno ricordate H-art, H-care, H-umus, H-play,
Shado.tv e Zooppa. Quest‟ultima è una società di outsourcing nell‟ambito del
digital advertising ed in breve tempo si è ritagliata il ruolo di leader mondiale
nel suo campo, diventando il fiore all‟occhiello di H-Farm.
Il valore complessivo della produzione delle società del gruppo H-FARM nel
2006 ha raggiunto gli 8,5 milioni di euro, con una crescita complessiva dei
ricavi che si attesta attorno al 320%.
H-Farm è una interessante sintesi di localismo e globalità. Dalla campagna
veneta H-Farm ha esteso la propria presenza in aree di mercato (Usa, India e
Regno Unito) molto vaste relativamente all‟ampiezza del loro bacino d‟utenza,
per rispondere alle richieste specifiche del mercato e per favorire processi di
internazionalizzazione. Peraltro, il fatto che l‟incubatore è nato all‟interno di
una realtà economica come quella del nordest Italia, dove sono presenti una
miriade di piccole e medie imprese strettamente interconnesse tra loro, ed ha
gradualmente avviato altri centri in contesti imprenditoriali molto vivaci e
dinamici, ha caratterizzato e sta caratterizzando sempre più il modo in cui la
struttura stessa funziona: ogni sede di H-farm cerca di integrarsi il più
possibile con le piccole aziende locali, creando di fatto un network di risorse e
servizi a disposizione delle start-up al fine di consentire a quest‟ultime di
essere sin da subito competitive sui relativi mercati di sbocco.
E‟ necessario evidenziare, inoltre, che la valorizzazione del capitale umano
rappresenta uno dei punti di forza dell‟incubatore. Proprio grazie alla
condivisione di conoscenze di un gruppo socialmente unito e capace di
cooperare sintonizzandosi su di un obiettivo finale condiviso, i tempi di
realizzazione di un nuovo prodotto/servizio in H-FARM si sono di molto
ristretti. L‟identità del gruppo viene sostenuta anche dalla partecipazione
collettiva ad azioni e relazioni sociali (imagination) sotto forme diverse quali le
conversazioni, le riunioni, gli incontri, ecc.Questi fattori e questi processi
ingenerano in ciascun “attore” un forte senso di appartenenza ad una serie di
intenti ed ad un network di progetti, che di fatto ne accresce il potenziale
innovativo e di conseguenza quello reddituale. In H-Farm, peraltro, è presente
un sistema di stock-options che ridistribuisce, in caso di successo, i profitti ai
propri dipendenti e/o manager, stimolandoli così ad ottimizzare le proprie
performance lavorative e le proprie relazioni identitarie con l‟organizzazione.
L‟ esperienza di H-FARM dimostra che è ormai indispensabile rileggere in
modo nuovo le relazioni tra attori-agenti e organizzazione, tra strategia e
mercati, tra consumo e produzione, tra crescita e globalizzazione,
introducendo nuovi e più inclusivi strumenti di governance e superando i limiti
del controllo a tutti costi con modelli partecipativi attivi, dinamici e coevolutivi.
69
1.4
Smart e green incubator U.S.A.
Nelle attività di benchmarking su scala globale non poteva mancare un
approfondimento sulle esperienze maturate negli Stati Uniti, il Paese che ha
visto nascere il primo incubatore e che ancora evidenzia ritmi sorprendenti di
sviluppo di nuove iniziative di incubazione.
Dall‟analisi è emersa una sorprendente proliferazione di “green incubator”, in
parte legittimata anche dal fatto che l‟Amministrazione Obama attraverso
l’Economic Recovery Plan ha puntato in maniera significativa sulla “green
economy” in risposta alla grave crisi economico-finanziaria mondiale
In realtà, molti incubatori statunitensi oltre a favorire lo sviluppo di idee
imprenditoriali in grado di coniugare sviluppo e innovazione, contribuiscono
alla creazione ed al sostegno di un economia sempre più sostenibile.
I Green incubator, oltre ad ispirare le imprese, attraverso programmi,
strumenti, centri di formazione e ricerca, a sviluppare, gestire e promuovere
programmi correlati alle specificità territoriali, garantiscono una assistenza
“esclusiva” alle imprese sostenibili, alle imprese non profit e alle
organizzazioni che sviluppano tecnologie verdi o praticano forme sostenibili di
business ed utilizzano o producono prodotti verdi, tecnologie pulite.
Tra gli obiettivi degli “incubatori verdi”, in sostanza, rientra anche una
importante azione di sensibilizzazione nei confronti delle comunità locali e,
una parallela attività di stimolo ad una gestione sostenibile diretta ai leader
del business, delle istituzioni pubbliche, del mondo della scuola, etc.
In genere, i green incubator sono localizzati in edifici "green (design
sostenibile, materiali di costruzione riciclati, "laboratori a secco", nel senso
che non vengono utilizzate sostanze chimiche aggressive o coinvolti
macchinari pesanti,ecc) e le start up, selezionate attraverso un rigoroso
processo di selezione competitiva, sono incentivate a lavorare insieme e a
sostenere un nuovo modello economico basato sulle tecnologie pulite
(trasmissione e distribuzione di energia, la pubblica illuminazione, mercati
ambientali ed i servizi finanziari connessi, architettura sostenibile e il green
design), sui green job e sulle energie rinnovabili.
70
1.4.1 Un incubatore virtuale nella Silicon Valley: CONNECT
CONNECT è un‟organizzazione non profit che riunisce scienziati, imprenditori
ed investitori al servizio della Contea di San Diego; è stata fondata nel 1985,
come spun–out della University of California, San Diego (UCSD), in un
momento storico molto particolare per gli USA, ossia la crisi degli anni 80, in
cui i settori trainanti dell‟economia erano in declino e bisognava individuare un
nuovo modello per la creazione e l‟attrazione d‟impresa al fine di contribuire
allo sviluppo economico.
La funzione di Connect è particolarmente strategica, in quanto, attraverso i
programmi messi a punto offre una pluralità di servizi innovativi ad alto valore
aggiunto che possono essere suddivisi in sei categorie:
 Business Creation - Accelerare il successo degli innovatori in tutte le
fasi di crescita;
 Convergence Clusters - Accelerare l'innovazione con informazioni
condivise e di collaborazione.
 Investment Capital – Connettere gli innovatori alle risorse finanziarie
necessarie per il loro successo.
 Educational Curriculum - Accelerare la conoscenza degli innovatori;
 Public Policy - Rappresentare le imprese a livello sia federale che
statale per fronteggiare eventuali ostacoli.
 Recognition & Competition - Promuovere innovatori e idee innovative
di San Diego.
71
Per quanto riguarda il “Business Advisory Services”, Connect offre il
programma Springboard (Trampolino), un programma di fama mondiale,
finalizzato alla creazione di imprese tecnologiche ed all‟individuazione di
strategie finanziarie, attraverso un processo di tutoraggio di gruppo.
Le start-up ricevono servizi di mentoring da un team di circa 500 dirigenti di
successo, sia Chief executive office (CFO) che Chief Marketing Officer (CMO)
che offrono consulenze attraverso il “CONNECT‟s Entrepreneurs-in-Residence”
(EIR) e il “Domain Expert Program”.
Il programma offre alle imprese la possibilità di essere assistite in tutte le fasi
di crescita:
 Innovation - lavorando con i ricercatori nella fase iniziale, per
valutare il potenziale della “Business idea”.
 Technology Transfer - assistenza ai ricercatori e ipotesi di creazione
d‟impresa attraverso l‟individuazione di strategie di finanziamento.
 Commercialization - coaching per sviluppare una business idea
convincente da poter essere presentata agli investitori.
 Transition - mentoring per le imprese che stanno provando a
lanciare un nuovo prodotto o ad entrare in un nuovo mercato.
 Global Bridge – collaborazione con aziende con sede in altre regioni
che vorrebbero aprire uffici a San Diego e cercare di investire in un
nuovo mercato.
Appena accolta nel programma Springboard, la neo-impresa viene affiancata
da due o tre volontari della EIR per un periodo che può oscillare da due
settimane a sei mesi. Questi volontari offrono consulenza su una serie di
argomenti (proprietà intellettuale, valutazione,finanziamenti, due diligence,
ecc). Quando l‟azienda è “allenata”, ossia ha ricevuto una consulenza
puntuale, viene sottoposta al vaglio di un gruppo di esperti del settore:
fornitori di servizi, venture capitalist e business angels che dopo aver fornito
un feedback sulla presentazione, decidono se fare o meno un investimento o
se presentare l‟impresa agli altri membri delle reti in cui sono coinvolti. Dopo
questo passaggio l‟impresa può definirsi “laureata” dal programma.
Fin dalla sua ideazione, il programma ha assistito oltre 1.000 aziende in
partenza, di cui oltre 400 si sono laureate, e ha raccolto più di 1 miliardo di $
di finanziamenti.
CONNECT lavora per aiutare le imprese dell‟intera contea ad ottenere
l'accesso al capitale di rischio attraverso l‟individuazione di percorsi diversi:
 Venture Roundtable - CONNECT ospita ogni anno quattro tavole
rotonde di Venture capital in particolari discipline (scienze della Vita,
tecnologie pulite,ecc). In pratica gli esperti del settore giudicano le
candidature e scelgono cinque venture capitalist disposti a investire
nelle imprese innovative di San Diego.
72
 Deal Network - un database riservato a singoli investitori che non
fanno parte di un gruppo di business angels, ma sono comunque
interessati ad investire in early stage. Questi oltre a ricevere offerte
d‟investimento periodiche partecipano ai “Deal network”, brevi
presentazioni e networking tra imprese e potenziali investitori.
Solitamente le imprese partecipanti sono le “laureate“ del programma
Springboard, mentre gli investitori provengono dai “Venture
Roundtable”.
 CONNECT/Calit2 Grants Portal - CONNECT collabora con il
“California Institute for Telecommunications and Information
Technology” (Calit2) per garantire agli imprenditori, attraverso un
portale dedicato, l‟accesso ad informazioni riguardanti tutte le
sovvenzioni federali. Il portale consente alle imprese di creare un
profilo individuale e ricevere in tempo reale le opportunità in base alle
proprie potenzialità.
 Tech Coast Angels - CONNECT collabora da tempo con la San Diego
Tech Coast Angels (TCA), una delle più importanti reti di business
angels degli Stati Uniti, nonché una delle principali fonti di
finanziamento per le start-up. Solo nel 2010, TCA ha finanziato 31
aziende, investito 6,3 milioni di dollari, esaminato oltre 500 nuove
imprese.
CONNECT, inoltre, fornisce alle imprese una serie di programmi e servizi
educativi, nonché continui aggiornamenti sulle politiche e sugli eventi pubblici.
Meritano di essere menzionati:

Entrepreneurs for Young Innovators - programma finalizzato ad
una interazione continua tra imprenditori tecnologici e studenti di
scuole medie e superiori con l'obiettivo di incoraggiare questi ultimi ad
intraprendere la strada della creazione d‟impresa.

CEO Strategy Forum - l'intento del forum è quello di supportare le
sfide avviate dagli “chief executive officer” (CEO) delle imprese,
nonché le strategie commerciali e le tecniche di gestione al fine di
superare gli ostacoli e accelerare la crescita. I membri solitamente
sono gli amministratori delegati di imprese che hanno già ricevuto
finanziamenti per lo start-up, ed hanno già acquisito clienti quindi sono
in fase di crescita.

Connect-Assist – supporta gli istituti di ricerca nell‟attrazione e
fidelizzazione di talenti.

FrameWorks Workshops – predispone workshop sui principi
fondamentali di business per neo imprenditori e start up e per
professionisti come ingegneri e scienziati che vogliono migliorare le
proprie capacità imprenditoriali.
73

Frontiers in Science and Technology - organizza cicli di conferenze
finalizzate a rendere pubblici i risultati raggiunti dal sistema della
ricerca della contea di San Diego. Le conferenze riuniscono
imprenditori, scienziati, ingegneri e medici di numerosi istituti di
ricerca di San Diego.

Financial Forums/Timely Topics - didattica per
capitali di investimento nonché alla normativa vigente.

CONNECT/Xconomy Research & Innovation Summit – incontri
tra venture capitalist e scienziati al fine di abbozzare una vision del
futuro.

CONNECT/Xconomy Research & Innovation - assume un ruolo
attivo a favore dei suoi membri nelle politiche pubbliche. Infatti
CONNECT individua questioni legislative ritenute fondamentali e si
pone come sostenitore riunendo esperti sia a Washington che a San
Diego al fine di formare gruppi e farsi portavoce di bisogni e
preoccupazioni del comparto produttivo.
l'accesso
ai
Nel 2010, il Consiglio di Amministrazione di CONNECT ha approvato
l'istituzione di un think tank (CONNECT Innovation Institute ) per sviluppare
e pubblicare libri bianchi sulla politica dell'innovazione e la competitività
nell'economia globale.
CONNECT, inoltre, pubblica un
trimestrale
sull‟innovazione dell‟intero stato della California al fine di fornire indicatori sull‟
impatto dell'innovazione sull'economia. Il rapporto trimestrale considera, ad
esempio, il numero di start-up nelle regioni chiave della California,
l‟ammontare dei salari nel settore tecnologico, nonché i numeri occupazionali,
gli investimenti pubblici e privati l'attività brevettuale, ecc.
CONNECT è fermamente convinta che le start-up e gli imprenditori giocano un
ruolo fondamentale nella promozione dell'economia dell'innovazione, a tal
proposito sostiene riconoscimenti e competizioni come:

Entrepreneur Hall of Fame - per individuare leader della Contea di
San Diego che si sono distinti nella creazione di imprese tecnology
based e che hanno contribuito allo sviluppo economico locale e statale.

Most Innovative New Product Awards – riconoscimento per
imprese che operano nel settori: aerospazio,tecnologie di sicurezza,
tecnologie pulite, comunicazione e IT, scienze della vita.

Connect with CONNECT - eventi di networking promossi durante
l'anno al fine di creare per gli nuove partnership e ampliare le loro
reti.
74
CONNECT ha lanciato anche un “Nearsourcing Marketplace” per formare i neo
imprenditori sui benefici del nearsourcing. Il programma include tre
componenti: programmazione di workshop educativi e conferenze sui
vantaggi del nearsourcing, possibilità di interazione con “Connectory” un data
base di 5.000 società di outsourcing di San Diego ed organizzazione di tavole
rotonde per assistere gli imprenditori nel sourcing e nella contrattazione.
Il Continuo sviluppo di nuove strategie dell‟intero team di CONNECT,
all‟interno del quale ci sono anche 1800 volontari, riesce a soddisfare le
esigenze di un'economia in continua evoluzione. Il fattore di successo più
importante sicuramente è la collaborazione.
Infatti, tutti i membri, particolarmente convinti che l'innovazione è un
processo sociale che si basa sull'interazione, sulla fiducia e sullo scambio di
conoscenza tacita, svolgono un ruolo attivo all'interno dell'organizzazione e
rendono possibile l‟offerta di una vasta gamma di servizi di alta qualità e, allo
stesso tempo, permettono a CONNECT di svolgere anche il ruolo di
catalizzatore dell‟innovazione e acceleratore della crescita economica.
CONNECT, dunque, attraverso un modello di governance basato
essenzialmente sulla suddivisione di compiti e ruoli specifici, sulla
programmazione di strategie ed interventi di tipo integrato è riuscito a
divenire un leader rispettato nella definizione delle policy pubbliche.
Il Bilancio annuale di CONNECT è di circa 3 milioni $. Quasi la metà delle
entrate dell'organizzazione è generata da quote associative pagate dal settore
industriale, da fornitori di servizi professionali, istituti di ricerca e società di
venture capital; ulteriori entrate provengono dalle sponsorizzazioni dei singoli
programmi. Queste entrate consentono a CONNECT di offrire assistenza e
programmi educativi sia gratuitamente che ad un costo molto basso
sia per i ricercatori che per le imprese (nelle fasi iniziali e di
crescita).
CONNECT ha assistito oltre 3.000 aziende, ha attratto più di 10 miliardi di $ in
capitale di investimento ed il suo modello è stato replicato in altre città e
paesi, tra cui Scozia, Danimarca, Svezia Norvegia, Colombia, Arabia Saudita,
Taiwan, New York, Bogotá,ecc.
Recentemente ha ricevuto due importanti riconoscimenti: il premio per la
capacità di costruire imprese tecnology based dal “National State Science and
Technology Institute‟s Excellence in Tech-Based Economic Development” ed
il Premio Innovazione da parte del “US Department of Commerce for creation
of Regional Innovation cluster”.
Risulta importante evidenziare, inoltre, che l‟interessante azione di CONNECT
a sostegno di nuove e più innovative forme di imprenditorialità, si sostanzia
ormai anche in un ruolo di promozione e coordinamento di numerose
aggregazioni e “reti” di impresa sia nella Contesa di San Diego che in altri
territori.
75
Figura 12 CLUSTER – San Diego
CONNECT promuove e coordina, inoltre, il San Diego Innovation Hub (SD
I-Hub) una straordinaria integrazione di cluster specializzati in settori di
punta (e.g. mobile health, biofuels, solar energy/energy storage,etc),
finalizzata a trasformare la ricerca in nuova impresa e, quindi, in nuovi posti
di lavoro
In effetti, San Diego Innovation Hub si inserisce nell‟ambito di un‟iniziativa
strategica lanciata nel tentativo di sfruttare e valorizzare lo spirito innovativo
della California.
76
In effetti, l‟iniziativa Innovation Hub (iHub) suddivide l‟intero territorio in
zone particolarmente vocate per determinati settori e favorisce la creazione di
piattaforme fisiche e virtuali tra parchi di ricerca, incubatori tecnologici,
università, start-up, organizzazioni per lo sviluppo economico, gruppi aziendali
e venture capitalist.
Figura 14: la mappa degli I–Hub californiani
La gestione della “rete di cluster innovativi” della Contea di S.Diego e di quella
di Imperial, il San Diego I – Hub, è affidata a un consorzio costituito da 35
partner tra cui istituzioni accademiche, gruppi e consorzi di sviluppo
economico e locale e coordinata da CONNECT.
In definitiva Connect, pur non essendo un incubatore nel senso tradizionale
del termine, rappresenta un ottimo esempio di smart incubator proprio
perché, in maniera flessibile e proattiva, riesce ad essere un “integratore”
di sistemi integrati e interconnessi di sviluppo e un “connettore
intelligente” di funzioni e servizi indispensabili per una compiuta “smart (r )
evolution.
77
1.4.2
Murata Business Center
40
Nel marzo del 1997 la società Murata Electronics of North America
ha
donato una struttura di 34.000 mq alla Capital Region Economic
Development Corporation (CREDC), braccio operativo della “Harrisburg
41
Regional Chamber” ,principale organizzazione per la promozione e
l'attuazione di attività di sviluppo economico-territoriale nella regione centrale
della Pennsylvania.
L'edificio, situato nella contea di Cumberland, realizzato per promuovere un
progetto di sviluppo economico, ospita il Murata Business Center (MBC) ,
un incubatore di imprese gestito dal CREDC e al servizio delle contee di
Cumberland, Perry e Dauphin nella regione centrale della Pennsylvania.
40
Murata Electronics North America è una delle 54 società interamente controllate, in tutto il
mondo, dall'organizzazione giapponese Murata Manufacturing Co. che produce materiali elettrici
tecnologicamente avanzati, attraverso processi innovativi. Il gruppo Murata Manufacturing investe
ogni anno il 7-8% del fatturato in R & S, al fine di mantenere costantemente alto l‟impegno per la
qualità e l'innovazione.
41
L‟ ”Harrisburg Regional Chamber”, attraverso il CREDC funge da vero e proprio catalizzatore
per promuovere la crescita e la qualità della vita nell‟intera regione,combinando una miscela fatta
di servizi alle imprese e sviluppo economico al fine di migliorare la vitalità economica della
regione e la qualità della vita.
78
La mission di questo incubatore pubblico si inserisce nella strategia che lo
stato della Pennsylvania ha attuato al fine di favorire lo sviluppo della “new
economy”.
L‟amministrazione statale ha identificato quattro macrosettori di importanza
strategica (Scienze della Vita, Alte Tecnologie, Manifatture e Materiali, Servizi
Commerciali e Finanziari), sui quali è imperniato l‟attuale programma di
sviluppo economico, ed fa sviluppato un‟ampia gamma di programmi
d‟incentivazione e finanziamenti per attrarre ed assistere le imprese, e per
promuovere la R & S nei settori d‟avanguardia.
In questo contesto competitivo si inserisce l‟azione del Murata Business
Center (MBC), finalizzata a promuovere lo sviluppo economico attraverso una
vera e propria integrazione di talenti, tecnologie, know-how e capitali
all‟interno di un milieu favorevole.
L‟incubatore, in effetti, con l‟ambizione di essere non solo leader tra gli
incubatori di imprese, ma un vero e proprio “energizzante” dell‟economia
locale, cerca di sostenere in modo efficace sia le imprese innovative in fase di
pre-venture che gli imprenditori, fornendo loro opportunità di successo
attraverso lo sviluppo di partnership strategiche.
Il MBC offre un servizio di pre-incubazione non solo attraverso una particolare
e puntuale assistenza nella stesura del business plan, dei Piani finanziari e dei
piani di marketing dei futuri imprenditori, ma soprattutto offrendo loro
l‟opportunità di aderire ad una interessante iniziativa denominata “Tech
Celerator”.
Questa iniziativa, nata dalla collaborazione del CREDC con la Ben Franklin
Technology Development Authority, aiuta gli imprenditori ad acquisire le
competenze necessarie per far decollare le idee innovative e al contempo
contribuisce a migliorare l‟economia e l‟attrattività dell‟intero territorio.
Per candidarsi al programma della durata di 60 giorni, partecipare a costo
zero e ricevere un premio iniziale di 1000 $, gli imprenditori devono
presentare una idea imprenditoriale con una forte connotazione tecnologica.
In questi due mesi, i neo imprenditori si trovano non solo ad operare
quotidianamente, attraverso un approccio one-to-one, con mentor business,
ma ad essere settimanalmente coinvolti in gruppi per dibattere su temi
specifici (la stesura del business plan, marketing, finanza, ecc.).
Oltre ad utilizzare alcuni servizi di base (sale conferenze, connessione ad
Internet, servizio copia/fax, accesso alla biblioteca ecc.), come veri e propri
“residenti” dell‟incubatore, i neo imprenditori vengono presentati agli ex
inquilini dell‟incubatore per apprendere, attraverso opportune “Lessons
Learned”, gli errori commessi e le best Practices di altre imprese.
79
Alle start-up che completano con successo il programma, viene offerta
l‟opportunità di competere con le altre neo-imprese al fine di acquisire un
“seed account” per meglio comprendere il pieno sviluppo del loro business
plan e cogliere le opportunità offerte del mercato.
Inoltre dopo la prima fase i neo imprenditori possono:

concorrere per acquisire ulteriori 10.000 $ per continuare l‟avventura
imprenditoriale;

essere presentati a potenziali angel investors;

usufruire degli uffici e dei servizi di MBC;

aderire al Programma Ben Franklin Tecnology Partner.
Nello specifico il Ben Franklin Tecnology Partner è uno dei maggiori
programmi di sviluppo nazionale, gestiti dalla Ben Franklin Technology
Development Authority (BFTDA), del “Department of Community and
Economic Development” della Pennsylvania, attivo da oltre un quarto di
secolo, che persegue i seguenti obiettivi:

accelerare lo sviluppo tecnologico dello stato e creare posti di lavoro
sostenibili;

fornire alle imprese assistenza operativa, sostegno imprenditoriale,
ricerca di prestiti, sovvenzioni e capitali di investimento per lo
sviluppo di nuove tecnologie;

fornire assistenza per le imprese avviate al fine di creare e mantenere
posti di lavoro;
In sintesi questo programma, strategicamente offerto sull‟intero territorio
statale, si pone come un vero e proprio strumento per accelerare e
promuovere la crescita economica.
Per quanto concerne la fase di incubazione vera è propria il MBC è stato
progettato per ospitare 28 aziende.
Le imprese, pagando un canone mensile agevolato, ricevono un pacchetto
completo di servizi che permette loro di diventare indipendenti in 3/5 anni.
Il MBC, grazie alla collaborazione con agenzie e organizzazioni presenti in
tutta la regione centrale della Pennsylvania e al sostegno finanziario che
riceve dai vari governi provinciali e locali, tra cui il Comune di Carlisle e da
molte aziende private, riesce a fornire numerosi servizi innovativi.
80
Inoltre, per avviare imprese non ancora pronte a sostenere spese di
locazione, l‟incubatore offre un programma denominato “Associate client
program”, un pacchetto di servizi e orientamenti che prevede, per un costo di
79 dollari al mese:

l'utilizzo del sale conferenze Connettività Internet in camera sala
della conferenza;







50 fax in arrivo ed invio a titolo gratuito e 100 copie.
Inviti e sconti per workshop e seminari promossi da Murata;
l'utilizzo del breakroom / cucina;
connessione ad internet;
business mailbox;
l‟utilizzo del “Murata Resource Center” /biblioteche;
servizi di supporto da parte del personale Murata.
Il MBC può garantire alle sue imprese particolari benefici. In effetti, l‟intero
territorio su cui opera rientra in una delle 29 “Keystone Innovation Zone”
(KIZ), lanciate dal “Department of Community and Economic Development” Technology Investment Office e gestite sul territorio da enti preposti.
Le Keystone Innovation Zone, aree geografiche delineate per favorire
l'innovazione, creare nuove opportunità imprenditoriali, migliorare l‟economia
e l‟attrattività e favorire la diffusione di R & S, si basano sulla collaborazione
di enti pubblici (comunità locali, università, centri di ricerca, ecc) e privati
(istituti di credito, imprese private, organizzazioni di sostegno alle imprese,
reti di venture capital, business angel, fondazioni).
Le KIZ forniscono alle imprese non solo una fitta rete di sostegno, ma anche
considerevoli
risorse
economiche
e
soprattutto
crediti
d‟imposta
particolarmente agevolati al fine di costruire un‟ economia Knowledge based.
La “Keystone Innovation Zone” dello stato della Pennysilvania gestita, come il
MBC, dal CREDC, offre alle imprese numerosi vantaggi tra i quali:
 prestiti a basso tasso di interesse grazie ad un fondo gestito dal CREDC
denominato “Enterprise Zone Loan Fund” che prevede un importo
massimo di 500.000 $ o se il progetto ha un costo inferiore un prestito
pari al 30% del costo totale del progetto;
 tassi di interesse ridotti attraverso il
Community and Economic Development;
Pennsylvania Department of
 crediti d'imposta agevolati per le imprese, (fino ad un max del 20%
recuperabile sotto forma di reddito netto aziendale);
 le imprese possono ricevere particolare attenzione in altri programmi
nazionali;
81

diritto a ricevere assistenza tecnica da parte di aziende simili presenti
sull‟intero territorio.
La Keystone Innovation Zone ha ideato un centro chiamato Innovation
Transfer Network, per aiutare ulteriormente le imprese a connettersi con
college ed università dell‟intera regione al fine di arginare il brain drain.
Il MBC svolge un ruolo strategico di sostegno all‟internazionalizzazione sia
“passiva” che “attiva“ delle imprese.
A tal proposito, nel 2009 l‟incubatore ha ricevuto dal NBIA l‟importante Label
“soft landing”, grazie alla vasta gamma di servizi offerti per l‟attrazione tra i
quali: traduzione, problem solving, accesso al capitale, ricerche di mercato,
ricerca delle leggi in vigore sull‟importazione ed esportazione, acquisizione di
visti per immigrati, ecc.
Grazie all‟esperienza ed alla capacità nel sostegno alla crescita delle imprese,
dalla pianificazione al finanziamento del business, quindi, il Business Murata
Center rappresenta un‟importante risorsa per lo sviluppo dell‟intero territorio.
82
1.5
Gli esiti dell‟attività di benchmark
L‟attività di benchmarking ha fatto emergere con estrema evidenza che
spesso gli incubatori “intelligenti” sono i principali strumenti delle policies
pubbliche a sostegno di questa complessa smart (r)evolution.
I risultati dell‟analisi hanno reso evidente, infatti, che le importanti
performance realizzate soprattutto dagli incubatori pubblici o misti (pubblicoprivati) rappresentano in gran parte il portato di scelte strategiche di mediolungo periodo, supportate da policies adeguate e da inediti, quanto
indispensabili, “raccordi” tra vari livelli istituzionali e tra la sfera pubblica e
quella privata.
Il dato più importante è che dalla Silicon Valley,ai poli di innovazione e di
competitività europei, fino alle esperienze positive condotte nei paesi
emergenti (BRICs), la transizione verso un’economia “intelligente” non
è affidata al caso ma, al contrario, è sostenuta da ingenti investimenti
pubblici e privati, dallo sviluppo di reti glocali, dalla sperimentazione
di nuovi modelli di collaborazione e di “ibridazione” tra imprese (joint
venture, partenariati tecnologici, industriali, commerciali, finanziari,
partecipazioni a network internazionali di ricerca e trasferimento tecnologico,
reti di impresa, sistemi di near-sourcing, etc) e da nuovi strumenti
finalizzati alla nascita di imprese knowledge based.
In questo contesto “glocale” sottoposto a continue e frenetiche “mutazioni”,
quindi, lo SMART INCUBATOR è uno dei “pilastri” sui quali si tenta di costruire
il nuovo.
Dall‟analisi comparata, peraltro, è emerso che, con il graduale passaggio dalla
old alla nuova economia, gli incubatori diventano “conglomerati virtuali” ed
interfacce cognitive capaci di promuovere contenuti e servizi a forte
componente immateriale.
In sostanza stiamo assistendo ad una smart (r)evolution anche dei servizi
offerti e delle funzioni svolte dagli incubatori. Accanto ad un‟offerta di spazi
fisici e di attrezzature sempre più sofisticata, gli SMART INCUBATOR si
distinguono, infatti, per un elevato grado di know-how correlato alle attività
ed ai servizi ad alto valore aggiunto offerti alle nuove start-up in maniera
sempre più individuale e customerizzata.
Abbiamo provato a riassumere in quadri sinottici le funzioni e l‟ampia gamma
di servizi offerti dagli incubatori analizzati in modo da rendere evidente che
non esiste un modus agendi unico e replicabile, ma che, in genere, le
strategie ed i programmi di incubazione sono strutturati in funzione delle
esigenze delle imprese e nel rispetto di normative esistenti e in sintonia con
gli strumenti di programmazione.
83
INTERFACCIA COGNITIVA
FUNZIONE
SERVIZI
INCUBATORI
supporto volto all’identificazione di
ricercatori e tecnologi che possono
collaborare al potenziamento
tecnologico dei prodotti/servizi
erogazione di servizi di rete e di
consulenza allo scopo di favorire il
trasferimento tecnologico e di
finanziarie meglio e di più l’innovazione
delle PMI
accesso ai servizi di biblioteca , strumenti
di progettazione e laboratori
multimediali e strutture di studio
CIETEC
InnoCentre
BIC La Fucina
InnoCentre
Montpellier
InnoCentre
centro di scambio delle informazioni tra
imprese, costituende e/o costituite
finalizzate alla creazione di nuove
opportunità di collaborazione
BIC La Fucina
Attivazione di collaborazioni attraverso la
stipula di appositi protocolli di
cooperazione con Università, Centri di
ricerca e attori della grande impresa volti
a favorire un connubio intelligente fra
diversi attori pubblici (finanziare
regionali, agenzie di sviluppo, ecc.)
caratterizzati da competenze
complementari, ma tra loro funzionali al
perseguimento di un obiettivo comune, e
soggetti privati
CIETEC
BIC
Montpellier
InnoCentre
BIC La Fucina
Almacube
Murata
H-Farm
I3p
condivisione di specifici Frame Cognitivi
(e.g. modo di pensare le relazioni tra
attori-agenti e organizzazione, modo di
pensare il rapporto tra la strategia e i
mercati target, tra consumo e
produzione, tra crescita e
globalizzazione, con nuovi e più inclusivi
strumenti di governance, di tipo
dinamico e co-evolutivo
H-Farm
84
FUNZIONE
SERVIZI
Accordi di cooperazione su
scala internazionale con altri
incubatori
INCUBATORI
BIC Montpellier
InnoCentre
BIC La Fucina
BIC Montpellier
Servizi “soft landings”
internazionali a supporto
della realizzazione del piano
industriale
Supporto alla ricerca di
partnership tecnica e
commerciale
Murata
BIC La Fucina
Bethesda Green Expands
Business Incubator
BIC Montpellier
H-Farm
InnoCentre
Marketing Internazionale
BIC Montpellier
ATTRATTORE
BIC La Fucina
BIC Montpellier
InnoCentre
Networking “glocale”,
orizzontale e verticale
finalizzato alla creazione di
“reti”, joint, new-co
BIC La Fucina
H-Farm
CONNECT
Almacube
I3p
Virtual Networking
Sostegno finanziario
attraverso l’erogazione di
sovvenzioni vincolate al
perseguimento degli obiettivi
declinati nel business plan
Erogazioni di finanziamenti
diretti
BIC Montpellier
BIC La Fucina
InnoCentre
CIETEC
InnoCentre
Missioni di
Internazionalizzazione
BIC La Fucina
CIETEC
85
FUNZIONE
SERVIZI
Supporto ed assistenza al processo di
negoziazione con i potenziali investitori
nazionali ed internazionali supporto
alla ricerca di partnership tecnica e
commerciale, ecc.
INCUBATORI
Innocentre
BIC Montpellier
BIC Montpellier
Innocentre
BIC La Fucina
Networking “glocale”, orizzontale e
verticale finalizzato alla creazione di
“reti”, joint, new-co
H-Farm
CONNECT
AlmaCube
BUSINESS CONNECTOR
I3P
Servizi strategici
personalizzati/customerizzati (e.g.
scouting, ricerche di mercato, studi di
fattibilità, ecc.,) per individuare validi
partner e facilitare in tal modo le
relazioni commerciali tra le start-up ed
il resto del mondo
Fund raising a livello nazionale ed
internazionale: Business, Angels,
Venture Capitalist, Investimenti di tipo
Corporate, investimenti pubblici,
sovvenzioni dirette, ecc
Organizzazione di eventi, in particolare
fiere del tipo "b2b", strategiche
all’individuazione dei trend e degli
andamenti dei settori a livello globale
in cui operano le proprie start – up
Innocentre
H-Farm
BIC Montpellier
BIC Montpellier
Innocentre
CIETEC
AlmaCube
H-Farm
Innocentre
CIETEC
I3P
BIC Montpellier
Hong Kong
accordi di cooperazione su scala
internazionale con altri incubatori
BIC La Fucina
86
L‟attività di analisi ha messo in risalto che gli incubatori più performanti hanno
basato la loro strategia di riposizionamento su tre fattori principali:
Innovazione – Internazionalizzazione – Integrazione.
E‟ stato più volte evidenziato, infatti, che le nuove dinamiche economiche
saranno determinate da una maggiore integrazione tra asset tangibili
(edifici, macchinari, ecc.) e fattori immateriali (conoscenza, talenti,
innovazione, ecc.), grazie alla quale le attività tradizionali potranno
beneficiare di un nuovo slancio.
L‟accelerazione del cambiamento richiede strategie di competitività fondate su
una innovazione globale e continua, indispensabili per garantire i processi
di trasformazione dei modelli di business delle imprese. Non basta solo
incentivare la nascita di nuove imprese innovative, “born global”, ma appare
altrettanto necessario non “fare invecchiare" le imprese esistenti. Da queste
considerazioni deriva un modo innovativo di interpretare il mercato e di
scoprirne nuove nicchie, di capitalizzare le tradizioni artigiane incorporandole
in nuove concezioni di prodotto.
In questa prospettiva, gli SMART INCUBATOR sono spesso HUB
“intelligenti”, all‟interno dei quali vengono incentivate e sostenute
“contaminazioni virtuose” tra imprese e viene agevolato, nel complesso, un
approccio integrato a mercati sempre più globali e complessi.
L‟analisi comparata ha reso evidente, infatti, che gli SMART INCUBATOR,
soprattutto quelli di natura pubblica, non si comportano come “monadi” ma, al
contrario, per garantire funzioni e servizi innovativi, risultano perfettamente
integrati all‟interno del “milieu” di riferimento e funzionali rispetto al processo
di smaterializzazione e di terziarizzazione dell‟economia.
Oggi gli incubatori strategicamente nascono e si sviluppano come nodi di una
rete di relazioni dove le imprese knowledge-intensive investono moltissimo in
rapporti di natura collaborativa e competitiva con il mercato locale e globale, il
mondo della ricerca, i partner industriali e tecnologici.
Nel difficile passaggio dalla old alla smart economy, quindi gli incubatori smart
giocano un ruolo fondamentale o addirittura rappresentano gli “aggregatori” di
di Sistemi complessi e integrati di sviluppo (Poli di competitività, ecocluster, POLI di Innovazione, RIC, etc).
In questo modo gli incubatori garantiscono alle imprese il vantaggio
importante di poter competere sui mercati globali con la forza del SISTEMA.
Osservando le altre realtà internazionali si capisce che per promuovere lo
sviluppo economico di un territorio è ormai indispensabile innescare
consolidati meccanismi di trasferimento tecnologico, valide strutture
d‟incubazione e un efficiente sistema di ricerca e sviluppo, in modo da
87
consentire il nascere di un ecosistema, un milieu innovativo, a supporto della
nuova imprenditorialità.
Risulta determinante, comunque, la validità e la flessibilità del modello di
incubazione adottato, che deve essere in grado di mutare configurazione al
variare della congiuntura.
In definitiva, la nuova generazione di incubatori, grazie ad inedite quanto
indispensabili partnership, riesce a svolgere funzioni strategiche e a garantire
una articolata offerta di servizi per sostenere le imprese nei nuovi processi e
nelle nuove sfide imposte dalla “smart economy“ (globalizzazione,
terziarizzazione, smaterializzazione, etc).
Partendo dalla lettura “ragionata” dei dati emersi su scala globale, dunque, si
comprende facilmente il perché dello scarso “appeal” dell‟incubatore della Val
d‟Agri e, in parallelo, si intuiscono le enormi difficoltà connesse con un
suo concreto processo di riposizionamento strategico in assenza di
interventi diretti all‟ ”ecosistema” locale.
88
2
Capitolo 2 - ANALISI VANTAGGI LOCALIZZATIVI
In considerazione degli esiti dell‟attività di benchmarking, abbiamo ritenuto
opportuno integrare l‟analisi tradizionale dei vantaggi localizzativi con una
valutazione di massima del grado di interconnessione dell‟incubatore della Val
d‟Agri con il Sistema regionale della R&ST e, più in generale, con l‟
“ecosistema locale”.
L‟analisi è stata condotta sia attraverso attività desk che attraverso un
confronto mirato con referenti istituzionali. Inoltre si è ritenuto opportuno
fare riferimento a studi recenti per valutare lo status quali-quantitativo
dell‟“ecosistema locale” dell‟innovazione.
42
Come sarà meglio precisato, l‟analisi ha reso evidente che la Val d‟Agri si
connota come un‟area che, accanto alle tradizionali “criticità”, tipiche dei
sistemi economico-territoriali in ritardo di sviluppo (carenza di infrastrutture,
problemi di accessibilità e mobilità territoriale di merci e persone, elevata
polverizzazione territoriale e frammentazione dimensionale del sistema
imprenditoriale, inadeguato livello d‟offerta dei servizi pubblici e privati, etc.)
presenta un insieme di vantaggi:
 Reali (persistenza di un clima sociale improntato alla coesione,
considerevoli risorse energetiche ed idriche, bassi tassi di criminalità,
notevole disponibilità di risorse finanziarie proprie, rivenienti dalle
royalties del petrolio e del gas, ecc.).
 Potenziali che potrebbero derivare da una “rivisitazione mirata” di
politiche pubbliche già attive o in fase di definizione a livello regionale
(PO Val d‟Agri, PIEAR, Piano Regionale per la Ricerca e l‟Innovazione
2007-2013, Memorandum d‟intesa Stato - Regione Basilicata sulle
royalties, PO FESR, ecc..) e da una maggiore integrazione strategica
ed operativa tra “attori” locali e tra questi e reti globali d‟eccellenza.
L‟analisi ha messo in evidenza, in maniera nitida ed inequivocabile, che il
principale vantaggio localizzativo della Val d‟Agri risiede nella ingente
disponibilità di risorse finanziarie aggiuntive rispetto a quelle dedicate alle
aree sottoutilizzate (Fondi Strutturali, Fondo Coesione e Sviluppo, etc.)
derivanti dalle royalties dirette e indirette (P.O. VAL d‟AGRI).
Risorse
aggiuntive potrebbero essere disponibili a breve termine grazie al
Memorandum d‟intesa Stato - Regione Basilicata sulle royalties che, tra le
altre cose, prevede la realizzazione in Val d‟Agri di un Distretto energetico per
favorire l‟insediamento e il consolidamento nell‟area di filiere produttive
tecnology-based appartenenti al settore dell‟energia e, con molta probabilità,
43
anche a quello dell‟edilizia ecosostenibile .
42
Sviluppo Basilicata,“Studio del Potenziale Innovativo della Basilicata”, 2010
43
Cfr. 1.2.7
89
Nella prospettiva del riposizionamento strategico dell‟incubatore abbiamo
ritenuto utile e necessaria una disamina puntuale delle risorse disponibili, nel
dichiarato intento di verificare se e in che misura potrebbe essere proposta
una parziale rimodulazione delle risorse disponibili a supporto della
riconversione in chiave Smart e Green dell‟incubatore della val d‟Agri.
2.1
Vantaggi Reali
La Val d‟Agri oltre a custodire un notevole, diffuso e pregevole patrimonio
naturalistico-ambientale e storico-archeologico cui si accompagna una
dinamicità socio-culturale, particolarmente legata alle tradizioni, è un
territorio che insieme al resto della Basilicata, si è sempre distinto per un
basso tasso di criminalità, fattore questo che potrebbe facilitare l‟attrazione di
nuovi investimenti non solo locali.
Altro vantaggio reale, sicuramente più rilevante ai fini dello studio è
rappresentato dalla recente istituzione del Fondo di Venture Capital (FVC),
indispensabile strumento a supporto della creazione di imprese knowledge
based e dalla opportuna decisione dell‟esecutivo regionale di affidare la
gestione del Fondo a Sviluppo Basilicata.
2.1.1 Il Fondo di Venture Capital
E‟ opportuno evidenziare che l‟istituzione del Fondo di Venture Capital
rientra tra le iniziative portanti di “Obiettivo Basilicata 2012”, un Patto di
Sistema sottoscritto dalla Regione Basilicata con Cgil, Cisl e Uil e Confindustria
44
Basilicata per il lavoro e la crescita” .
Con una dotazione finanziaria di 8 ME, a valere sul PO FESR 2007-2013, il
FVC intende sostenere la creazione di nuove imprese ad alto contenuto
tecnologico, anche sotto forma di spin-off provenienti da centri di ricerca o dal
sistema universitario, nonché lo sviluppo di aziende già attive, interessate a
sviluppare nuovi prodotti e nuove tecnologie.
La finalità del Fondo di Venture Capital è quella di favorire la nascita e lo
sviluppo delle PMI localizzate o che intendono localizzarsi in Basilicata
attraverso l‟investimento diretto e il co-investimento, in partnership, con altri
investitori (altri fondi, generalisti o specializzati, business angel, investitori
privati, soci della stessa impresa), mediante operazioni finanziarie, dirette a
finanziare le prime fasi di sviluppo dell‟iniziativa imprenditoriale (Early Stage)
e programmi di sviluppo organizzativo, tecnologico, produttivo e commerciale
(Expansion).
Gli interventi saranno realizzati dal Fondo Regionale di Venture Capital in
collaborazione con co-investitori privati e assumeranno la forma di:


44
partecipazione al Capitale di rischio;
prestito partecipativo.
Cfr. 2.2.6
90
La partecipazione di Sviluppo Basilicata e di coinvestitori esterni sarà
temporanea (max 7 anni) e minoritaria ovvero nella misura massima
del 49% del capitale sociale delle imprese beneficiarie.
Inoltre i prestiti partecipativi avranno una durata massima di 7 anni, compresi
2 di preammortamento e la loro remunerazione (interessi) sarà collegata alla
redditività dell‟impresa.
Gli interventi del Fondo andranno a
finanziare le imprese che si trovano in una
delle seguenti fasi:
 SEED CAPITAL-Intervento attuato nella
fase
di
sperimentazione
di
un prodotto/servizio, vale a dire su
imprese in fase pre – prototipale quando
ancora non si conosce la validità
dell‟idea innovativa.
 START
UP
CAPITAL-Investimento
finalizzato
all'avvio
di
un'attività
imprenditoriale quando esiste già almeno
un prototipo, anche se non si conosce la
validità commerciale del prodotto/servizio.
 EXPANSION CAPITAL - Investimento in capitale di rischio a, realizzato
attraverso un aumento di capitale e finalizzato ad espandere un'attività già
esistente.
Il rapporto di partecipazione sarà regolato da appositi patti parasociali che
saranno stipulati tra il Soggetto Gestore del Fondo, i soci della PMI e il
coinvestitore che disciplineranno: i tempi e modalità di ingresso nella
compagine sociale, gli obblighi a carico dei soci e della società, le modifiche
statutarie, i vincoli alle modifiche della compagine sociale, il monitoraggio
della partecipazione, la designazione di rappresentanti del Fondo/coinvestitore
negli organi sociali e di controllo dell‟impresa partecipata, la definizione delle
modalità di disinvestimento e la determinazione del prezzo di smobilizzo della
partecipazione. Il prestito partecipativo sarà regolato da un apposito
contratto di finanziamento; la remunerazione annua del prestito partecipativo,
a carico dei beneficiari dell‟intervento, è costituita da una quota fissa e una
variabile determinata in una % di un margine del conto economico aziendale.
2.2
I Vantaggi Potenziali: la Val d‟Agri “terra di risorse”?
Vantaggi potenziali per l‟area della Val d‟Agri ed in particolare per
riposizionare l‟incubatore potrebbero derivare da una “rivisitazione mirata”
di politiche pubbliche già attive o in fase di definizione a livello regionale,
come riscontrabile dalla disamina che segue, e da una maggiore integrazione
strategica ed operativa tra “attori” locali e tra questi e reti globali
d‟eccellenza.
91
È evidente che il principale vantaggio potenziale della Val d‟Agri è
rappresentato dalla ingente quantità di risorse finanziarie aggiuntive rispetto a
quelle dedicate alle aree sottoutilizzate derivanti dalle royalties dirette ed
indirette.
2.2.1 Royalties dirette
L‟intero territorio della Val d'Agri è interessato da un‟ intensa attività
estrattiva di risorse naturali che genera royalties, di cui beneficiano sia la
Regione Basilicata, sia i singoli comuni nel cui territorio avviene l‟estrazione.
In particolare, l‟attività estrattiva relativa al petrolio, è disciplinata dal decreto
Legislativo n.652 del 1996, art. 19, che stabilisce il valore di un‟aliquota del
prodotto di coltivazione che il titolare di ciascuna compagnia è tenuto a
corrispondere annualmente allo Stato pari al 7%. Tale quota è così ripartita:
30% per lo Stato, 55% per le Regioni, 15% per i Comuni.
In Val D‟agri i comuni interessati alle attività sono Viggiano, Grumento Nova,
Montemurro, Calvello e Marsico Nuovo che in toto, nell‟anno in corso, hanno
maturato, quasi 12 milioni di euro di royalties45.
L‟incubatore d'impresa della Val d‟Agri è situato nella zona industriale
denominata “Alta Val‟Agri” che insiste sul territorio del Comune di Viggiano e
quello di Grumento che, nel 2011, hanno ottenuto royalties dirette
rispettivamente pari a 8.248.275 euro e 1.308.080 euro.
GETTITO ROYALTIES - REGIONE BASILICATA
Anno
importo (euro)
2009
2010
2011
234.914,64
96.746.260,94
96.981.175
totale
193.962.350,58
Gettito royalties Comuni Val d'Agri anno 2011*
Comune
Viggiano
Grumento Nova
Marsico Nuovo
Calvello
Montemurro
Garaguso
totale
Importo (Euro)
8.248.275,43
1.308.080,03
980.550,43
654.040,01
327.020,01
79.790,01
11.597.755,92
*dati aggiornati al 31 ottobre 2011
45
Fonte: Ministero dello Sviluppo Economico
92
2.2.2 Royalties indirette: Il PO Val d‟Agri 2007-2013
La Regione, in relazione allo sfruttamento dei giacimenti petroliferi, ha inteso
indirizzare le risorse finanziarie devolute alla Val d‟Agri, attraverso
l‟approvazione del “Programma Operativo Val d'Agri-Melandro-SauroCamastra 2007-2013” istituito con la sottoscrizione di un Accordo di
Programma fra la Regione Basilicata, le amministrazioni comunali e le
46
Comunità Montane con delibera regionale n.838 del 2003 .
Il Programma operativo, con una dotazione finanziaria pari a 350 milioni di
euro, ha come obiettivo primario l‟avvio di un “percorso innovativo di sviluppo
territoriale”. In particolare le strategie e le risorse finalizzate al sostegno delle
47
attività produttive
interessano le seguenti Linee d’Intervento del
Programma Operativo - D “Sostegno alle attività produttive”


D.1 Sostegno all'impresa:

Sostegno alle imprese esistenti ed alle nuove nei settori
produttivi ad elevato potenziale di sviluppo endogeno
(disponibilità di risorse, tradizione artigianale, vocazione
turistica, agricola, agroalimentare, zootecnica, commerciale,
terziario e terziario avanzato,ecc).

Sostegno alle imprese esistenti ed alle nuove operanti nei
settori dei servizi alla persona o in altri settori individuali
attraverso procedure di concertazione.

Regimi di aiuto, azioni formative ed altre forme di
incentivazione in forma integrata, in coerenza con gli interventi
48
previsti nella linea d‟intervento B3
oltre alle premialità
territoriali.
D.2 impresa e Territorio:

Animazione e promozione della cultura d'impresa, delle
opportunità localizzative, di accordi commerciali, di joint
ventures, di trasferimenti tecnologici e di accesso ad altri servizi
reali alle imprese. Iniziative queste che potranno realizzarsi
anche attraverso partnership con soggetti co-finanziatori delle
iniziative stesse.

Promozione di nuova imprenditorialità.
46 L‟accordo interessa 35 comuni della Val d‟Agri ricadenti nel Comprensorio individuato
dalla Legge Regionale n. 40/1995 e successive modifiche ed integrazioni.
47 Con riferimento al settore manifatturiero, all‟agricoltura, al commercio, al turismo, ai
servizi ed alla formazione.
48
Tematica B3/Aree industriali ed artigianali ed infrastrutture turistiche: completamenti,
ampliamenti e miglioramento delle aree destinate alla localizzazione di attività produttive
nonché potenziamento delle infrastrutture turistiche e loro messa in rete. Dotazione
finanziaria pari a 10 ME.
93
 D.3 Localizzazione d'impresa attraverso le seguenti azioni:

Attrazione e localizzazione di singoli investimenti produttivi di
dimensione unitaria significativa in settori produttivi compatibili con le
risorse disponibili e la tutela ambientale. E‟ importante sottolineare
che queste iniziative potranno attuarsi in coerenza con gli interventi
previsti in B3 e con due possibili modalità di attivazione: avviso
pubblico e procedure negoziali.
La struttura iniziale del PO prevedeva per la tematica “D” risorse finanziarie
pari a 134 ME complessivi (D1:30 ME; D2:1 ME;D3:103 ME).
Analizzando il report di sintesi sullo stato di attuazione del Po Val d‟Agri,
aggiornato al 31 dicembre 2010, nonché le strategie finalizzate al sostegno
delle attività produttive, con particolare riferimento alle tipologie
d‟incentivazione adottate e all‟ammontare delle agevolazioni erogate nel
settore produttivo è emerso che:

nella prima fase attuativa è stata attivata la Linea d‟Intervento D,
ricorrendo principalmente alla previsione di regimi di aiuto in de
minimis, attraverso la concessione di contributi alle imprese – con
sede nei comuni interessati dalle estrazioni petrolifere – già utilmente
collocate in pre-esistenti graduatorie regionali di bandi POR
2000/2006 (Asse Agricoltura e Asse Sviluppo Locale) ma non
finanziate per mancanza di risorse.

nella seconda fase sono stati sperimentati aiuti e strumenti
d‟incentivazione mirati e innovativi, al fine di sostenere i processi
produttivi delle imprese nel settore turistico, dei servizi e
manifatturiero. In particolare, la Struttura di Progetto Val d‟Agri, in
collaborazione con i Dipartimenti della Regione Basilicata alle attività
produttive e alla formazione, utilizzando anche una parte delle risorse
della Linea C "Scuola-Formazione-Saperi" (a valere sulla sezione
Formazione la Tematica C.3.a)49 ha sviluppato specifici Pacchetti
Integrati di Agevolazioni (PIA) composti da un progetto di
investimento, un programma di formazione, certificazioni ambientali e
di qualità.
Da questa prima analisi emerge non solo la conferma dell‟ingente disponibilità
di risorse dedicate allo sviluppo delle imprese esistenti e/o alla
creazione di nuove realtà, ma anche l’esistenza di una serie di
strumenti di intervento che, se correttamente finalizzati, potrebbero
49 C “Scuola formazione e saperi”, tematica C.3a. “Realizzazione di cantieri-scuola, botteghe
–scuola, corsi IFTS, progetti work experience ed altre azioni pilota per il collegamento tra
istruzione professionale e creazione d‟impresa in settori produttivi ad elevato potenziale di
sviluppo endogeno (disponibilità di risorse, tradizione artigianale e agricola, terziario e
terziario avanzato, ecc.)”.
94
contribuire all’avvio di un programma di incubazione mirato a
sostegno dell’incubatore della Val d’Agri.
In realtà, le linee d‟intervento D1 e D2 potrebbero essere in parte riorientate
per sostenere l‟attrazione di nuove imprese all‟interno dello smart cube e/o
per favorire importanti joint-venture tra imprese innovative esterne
all’area e imprese locali.
Dal confronto tra le azioni programmate e quelle realizzate risulta non
solo una oggettiva difficoltà nell’avanzamento della spesa, ma anche
una altrettanto evidente difficoltà nella realizzazione di interventi
finalizzati all’innovazione ed alla internazionalizzazione del tessuto
produttivo locale, anche attraverso l’iniezione di investimenti esterni.
Tabella 1: Quadro di sintesi degli interventi attivati nel PO Val d’Agri 2007-2013 - Tematica D al 31/12/2010
INTERVENTI
D.1
Programmato
Impegnato
Speso al 31/12/2010
Azioni di sostegno alle imprese
manifatturiere esistenti (PIAinvestimenti)
29.743.152
29.743.152
8.493.224
Miglioramento offerta ricettiva (PIAinvestimenti)
2.100.000
1.587.272
588.862
3.100.000
2.990.173
488.102
6.253.447
6.208.345
3.521.746
3.000.000
3.000.000
/
44.196.599
43.528.942
13.091.934
Formazione per giovani imprenditori
agricoli
175.000
175.000
119.095
Valore natura: turismo ambientale a
sostegno dell’economia locale
130.000
130.000
39.000
305.000
305.000
158.095
Bandi POR Agricoltura
38.756.746
30.685.685
20.533.864
Bandi POR Asse Sviluppo Locale
12.940.707
12.218.022
5.872.376
Riconversione imprese di
autotrasportatori convenzionate con
l'ENI
2.896.660
2.894.234
1.778.145
140.004
140.004
/
Agevolazioni per lo sviluppo e
l’innovazione delle PMI
12.000.000
12.000.000
Valorizzazione e promozione del
“Canestrato di Moliterno”
2.850.000
2.850.000
Valorizzazione e promozione della “Mela
dell’Alta Val d’Agri”
2.950.000
2.950.000
72.534.117
63.737.945
28.184.386
107.571.887
41.434.415
Nuove strutture per il tempo libero
Interventi di rivitalizzazione centri storici
Creazione d’impresa e delle PMI esistenti
per la rivitalizzazione dei centri storici
Subtotale
D.2
Subtotale
Imprese Ecocompatibili
D.3
/
/
Subtotale
Totale
117.035.716
/
95
2.2.3 PO FESR BASILICATA 2007-2013
Il Programma Operativo FESR Basilicata 2007/2013, per il settore produttivo,
prevede di favorire l‟ispessimento del tessuto imprenditoriale regionale ed il
suo radicamento sul territorio, in modo tale da facilitare la formazione ed il
consolidamento delle filiere e dei sistemi produttivi locali anche mediante un
più efficiente e trasparente funzionamento dei mercati (dei capitali, dei
servizi, del lavoro).
In particolare, nell‟asse II “Società della conoscenza” finalizzato alla
promozione di una società fondata sull‟economia della conoscenza, sulla
valorizzazione del capitale umano, sul ricorso alle nuove tecnologie, ecc.
l‟obiettivo generale dovrebbe essere perseguito da un lato, mobilitando le
“eccellenze” presenti in regione nel campo della ricerca, dello sviluppo
tecnologico, delle innovazioni, ecc., dall‟altro, potenziando le tecniche e le
tecnologie proprie della società dell‟informazione attraverso il rafforzamento
delle reti ICT e la promozione della relativa domanda delle imprese.
L‟Asse II con una dotazione finanziaria pari a 88 ME si articola in due obiettivi
specifici a loro volta suddivisi in relativi obiettivi operativi. Al 31 dicembre
2010, le risorse impegnate per l‟asse II risultano quasi 61 ME mentre quelle
spese solo 21,8 ME.
L‟obiettivo specifico II.1 “Sostegno alla domanda di innovazione delle imprese
finalizzata all‟innalzamento della competitività del sistema produttivo
regionale attraverso il rafforzamento delle reti di cooperazione tra imprese ed
organismi di ricerca” presenta, all‟interno dell‟obiettivo operativo II.1.1 50 due
linee d‟intervento di particolare rilievo: la II.1.1.A e la II.1.1.B.
Nello specifico, per quanto riguarda la
linea d‟intervento II.1.1.A ”programmi
di investimento concernenti iniziative
e progetti di ricerca industriale e
sviluppo sperimentale promossi da
imprese, anche in partnership con
centri di ricerca, comprensivi anche di
indagini propedeutiche e studi di
fattibilità coerenti con gli indirizzi
formulati nell‟aggiornata strategia
regionale
per
la
ricerca
e
l‟innovazione”, nonostante siano stati
assegnati 2.777.500 euro, alla fine
dell‟anno 2010 risultano spesi solo
2.500.000 per il Fondo di Garanzia
50
Obiettivo operativo II.1.1: incentivare gli investimenti in ricerca industriale e sviluppo
sperimentale da parte di imprese in collaborazione con organismi di ricerca
prevalentemente nell‟ambito di distretti tecnologici e cluster produttivi.
96
regionale a favore delle piccole e medie imprese della Basilicata.
In parallelo, la linea d‟intervento II.1.1.B “potenziamento di infrastrutture di
ricerca di centri pubblici e privati e delle imprese presenti sul territorio
regionale” grazie alla quale potranno essere sostenuti interventi
infrastrutturali, servizi e attrezzature, funzionali alle filiere produttive e
tecnologiche e ai relativi progetti integrati di ricerca, presenta una dotazione
finanziaria pari a 11.650.000 e nel corso del 2010 ha contribuito alla
realizzazione della struttura fisica destinata ad ospitare il Campus
industriale di manufacturing presso l’area industriale di Melfi.
L‟operazione ha richiesto un impegno di spesa ed una successiva spesa pari a
5.650.000.
L‟obiettivo
tecnologico
tecnologico
dal sistema
operativo II.1.2,“Rafforzamento delle attività di trasferimento
(azioni di assistenza e accompagnamento all‟innovazione, auditing
e organizzativo, acquisizione di servizi avanzati) delle innovazioni
della ricerca a quello delle imprese”, presenta 3 linee d‟intervento.
La II.1.2.A “acquisizione di servizi avanzati da parte di imprese singole ed
associate quali auditing tecnologico ed organizzativo, attivazione di „mediatori
tecnologici‟, azioni di accompagnamento all‟innovazione, progetti di
cooperazione tra PMI ed istituti di RSI” con una dotazione pari a 6.487.500
euro, di cui già 2.900.000 impegnati e spesi nell’ambito del Fondo di
Garanzia e 6.000.000 impegnati per il “Bando a sportello voucher per servizi
innovativi” , di cui 2.200.000 già spesi.
Mentre la II.1.2.B “sostegno a programmi di attività promossi, in
cooperazione con imprese, da „centri di competenza‟ settoriali e territoriali
operanti nel campo della diffusione delle innovazioni e del trasferimento
tecnologico selezionati in base alla loro „eccellenza‟ riconosciuta con una
dotazione pari a 5.472.500, ha finanziato con 2.500.000 il Fondo di
Garanzia e assegnato risorse pari a 4.360.000 euro al Progetto-Accordo
di collaborazione tra la Regione Basilicata e il Consorzio AREA di
Trieste a supporto della cultura dell’innovazione e dei processi di
trasferimento tecnologico per le imprese (al 31/12/2010 risultano spesi
2.300.000 euro).
Alla II.1.2.C, “Creazione anche attraverso azioni di scambio e progetti di
cooperazione a livello interregionale e transnazionale, di reti stabili in modo
da raccordare settore pubblico, mondo della ricerca, sistema produttivo e
delle imprese in materia di R&SI”, sono stati assegnati 1.472.000 euro di cui
500.000 inseriti nel Fondo di Garanzia e 970.000 stanziati per il bando ILO
(industrial liaison office) finalizzato a creare reti, di cui già 500.000 risultano
spesi.
Nell‟obiettivo specifico II.2 “Diffusione delle nuove tecnologie e dei servizi
avanzati
connessi
all‟impiego
dell‟ICT,
rafforzando
i
processi
di
modernizzazione della P.A. e di innovazione delle PMI”, finalizzato al
miglioramento e potenziamento della dotazione di infrastrutture ed
attrezzature relativa alle reti dell‟ICT in modo da garantire la copertura
dell‟intero territorio regionale, la connettività delle reti regionali ai network
nazionali ed internazionali, l‟accessibilità e la sicurezza delle reti, ecc, risultano
97
rilevanti la linea d‟intervento II.3.A e II.3.B entrambe rientranti nell‟obiettivo
operativo II.3 “Sostegno all‟innovazione di prodotto e di processo nelle PMI e
nelle microimprese mediante il ricorso alle nuove Tecnologie dell‟Informazione
e Comunicazione”.
La prima linea d‟intervento, “interventi di qualificazione e specializzazione
delle imprese di produzione e di servizi operativi nel settore delle tecniche e
delle tecnologie della Società dell‟Informazione”, con una dotazione
complessiva di 2.653.333 euro, al 31 dicembre 2010, ha speso 1.950.000
euro: 1.200.000 per il fondo di garanzia e 750.000 per il bando a sportello per
la creazione di rete delle software house e aumento della competitività delle
imprese ICT della regione Basilicata.
Tabella 2: cronoprogramma attività ASSE II- FESR 2007-2013 al 31/12/2010
Asse Prioritario/L.I./Progetto
Asse II società della conoscenza
L.I II.1.1.A - Programmi di investimento concernenti
iniziative e progetti di ricerca industriale e sviluppo
sperimentale promossi da imprese lucane
L.I. II.1.1.B - Potenziamento di infrastrutture di ricerca di
centri pubblici e privati e delle imprese presenti sul
territorio regionale
ob.sp.II.1 Progetto Campus di ricerca e alta formazione
area industriale melfi ; realizzazione laboratori specialistici
L.I. II.1.2.A Acquisizione di servizi avanzati (azioni di
assistenza ed accompagnamento all’innovazione, auditing
tecnologico ed organizzativo, attivazione di ‘mediatori
tecnologici’ nonché progetti di cooperazione tra PMI ed
istituti di RSI) da parte di imprese, singole od associate AIUTI Bando a sportello per voucher per servizi avanzati
L.I. II.1.2 B Programmi di attività di supporto al
trasferimento tecnologico ed all’innovazione produttiva
promossi, in cooperazione con imprese, da ‘centri di
competenza’ settoriali e territoriali - AIUTI Progetto Accordo di collaborazione Regione Basilicata Consorzio Area di Ricerca Scientifica e Tecnologica (AREA)
di Trieste(a titolarità regionale)
L.I. II.1.2 C Creazione, attraverso anche azioni di scambio e
progetti di cooperazione a livello inter-regionale e
transnazionale, di reti stabili in modo da raccordare settore
pubblico, mondo della ricerca e sistema produttivo e delle
imprese in materia di R&SI.
BANDO PER ILO (Industrial Liaison Office) finalizzato a
creare rete con BI - CONFINDUSTRIA, CCIA, etc.
BANDO a sportello per la creazione di rete delle software
house e aumento della competitività delle imprese ICT di
Basilicata
L.I. II.2.3 B Aiuti agli investimenti nel campo dell’ICT (ecommerce, applicazioni ICT nei processi produttivi, ecc.) da
parte di PMI.
BANDO a sportello per la creazione di rete delle software
house e aumento della competitività delle imprese ICT di
Basilicata
Risorse assegnate
Quota di risorse
impegnate
Quota di
risorse pagate
entro il
31.12.2010
88.000.000
60.849.491
21.804.185,27
2.777.500,00
2.500.000,00
2.500.000,00
11.650.000,00
5.650.000,00
7.786.070,00
6.000.000,00
5.650.000,00
7.786.070,00
6.487.500,00
2.900.000,00
5.100.000,00
6.000.000,00
2.200.000,00
5.472.500,00
6.860.000,00
4.800.000,00
4.360.000,00
4.360.000,00
2.300.000,00
1.472.500,00
500.000,00
1.000.000,00
972.000,00
500.000,00
2.180.000,00
750.000,00
5.306.666,67
2.180.000,00
2.400.000,00
3.150.000,00
750.000,00
98
Infine la seconda linea d‟intervento, la II.2.3.B, “sostegno agli investimenti
nel campo dell‟ICT (e-commerce, applicazione dell‟ICT nei processi produttivi
con particolare attenzione ai cluster di imprese) da parte di PMI in modo da
accrescere la capacità competitiva del sistema produttivo”, con una dotazione
complessiva di 5.306.657euro, ha speso 2.400.000 per il fondo di Garanzia e
prevede anche essa di assegnare 2.180.000 euro al bando di cui sopra.
L‟altro asse che interessa il comparto produttivo è l‟Asse III “Competitività
produttiva”, che si pone l‟obiettivo generale di accrescere il tasso di
competitività sui mercati nazionali ed internazionali del sistema produttivo
della Basilicata, a livello sia settoriale che territoriale, attraverso interventi
diretti a rafforzare la competitività e la concorrenzialità delle imprese e dei
sistemi produttivi lucani, a partire dalle „eccellenze‟ presenti in Basilicata a
livello settoriale e territoriale.
L‟asse, è stato programmato non solo al fine di potenziare la dotazione
regionale di infrastrutture e reti materiali ed immateriali a diretto supporto
dell‟esercizio di attività produttive ma per:

elevare gli standard di qualità dei servizi avanzati stimolando un
approccio attivo delle imprese volto al rafforzamento della propria
competitività sui mercati;

rafforzare la presenza sui mercati nazionali ed internazionali delle
imprese e dei sistemi produttivi regionali di eccellenza presenti nei
singoli comparti e settori di attività attraverso azioni mirate di
promozione economica;

ispessire il tessuto produttivo regionale attraverso l’attrazione
di
investimento
da
fuori
regione,
la
promozione
dell’associazionismo imprenditoriale, la formazione di polarità
produttive specializzate (distretti, cluster, filiere di imprese,
ecc.), il sostegno all’imprenditoria giovanile femminile e
professionalmente qualificata, ecc.;

puntare
sulle
imprese
innovative
sostenendo
l’ingegnerizzazione produttiva dei risultati delle attività di
ricerca industriale e sviluppo sperimentale e promuovendo
l’innovazione di processo ed organizzativa delle imprese;

promuovere lo sviluppo sostenibile delle attività economiche
incentivando gli investimenti volti ad elevare le performance
ambientali ed energetiche delle imprese singole e degli
agglomerati produttivi;

diffondere, attraverso il P.O. a valere sul Fondo FSE, la cultura di
impresa all‟interno della società lucana, ed in particolare presso le
nuove generazioni, qualificando l‟occupazione ed elevando la
funzionalità dei mercati (dei capitali, del lavoro e dei servizi).
Questo Asse, articolato su tre obiettivi specifici, ha una dotazione complessiva
di risorse pari a 79.291.183 euro.
99
In particolare l‟obiettivo specifico III.1 “Completamento degli interventi di
infrastrutturazione delle aree per insediamenti produttivi” mira a rendere
funzionali e pienamente fruibili le aree già esistenti destinate ad insediamenti
produttivi.
Quest‟ultimo si articola in due obiettivi operativi finalizzati ad elevare la
complessiva capacità di attrazione delle aree attrezzate lucane nei confronti di
investitori privati del settore industriale:

l‟Obiettivo
Operativo
III.1.1
“Realizzazione
di
opere
d‟infrastrutturazione primaria e secondaria per la piena fruibilità di
aree attrezzate per insediamenti produttivi già attivi” presenta una
sola linea di intervento, la III.1.1.A “Completare le esistenti aree
attrezzate per insediamenti produttivi (agglomerati industriali ed
artigianali) attraverso la realizzazione di interventi” onde favorire lo
sviluppo sostenibile delle attività industriali, con una dotazione pari a
21.890.000 di cui risultano già spesi 4.000.000 per gli interventi
infrastrutturali ASI (DGR 2047/2009-50% PZ/50%MT), per interventi
infrastrutturali del distretto sito in Val d'Agri ed, in parte, per
l‟infrastrutturazione "Cittadella dell'innovazione" di Tito Scalo;

l‟Obiettivo
Operativo
III.1.2”Realizzazione
di
impianti
ed
infrastrutture relativi a reti dell‟ICT per la piena fruibilità di aree
attrezzate per insediamenti produttivi già esistenti” anch‟esso con una
sola linea d‟intervento, la III.1.2.A. “Accrescere l‟accessibilità delle
imprese insediate nelle aree produttive ai servizi on line attraverso la
realizzazione di impianti ed infrastrutture relativi a reti dell‟ICT” con
una dotazione pari a 11.940.000 di cui risultano spesi al 31/12/2010
solo un 1.000.000 (a fronte dei 3.000.000 assegnati) per
l‟infrastrutturazione dell‟ASI (Agenzia Spaziale Italiana, tramite la
Società dell'Informazione "Cittadella della scienza" di Matera.
Altro obiettivo rilevante è il III.2 “Promozione di un sistema mirato di
incentivazioni alle imprese ed alle attività economiche” attraverso tre obiettivi
operativi. Questo Obiettivo Operativo, infatti, è stato programmato per
favorire l’innalzamento qualitativo del tessuto produttivo locale.
Per questo motivo, l‟obiettivo operativo III.2.1 “Aiuti agli investimenti
produttivi innovativi” si articola nelle seguenti due linee di intervento:

la III.2.1.A “sostegno a progetti di investimenti innovativi attraverso
la concessione di aiuti ad imprese, singole ed aggregate, anche in
partenariato con istituti e centri di ricerca specializzati, tali da
realizzare interventi di ingegnerizzazione produttiva dei risultati delle
attività di ricerca industriale e sviluppo sperimentale in grado di
realizzare integrazioni di filiera a sostegno della formazione di meta e
proto distretti” con una dotazione di risorse pari a 11.940.000, di cui
100
2.400.000 sono stati attribuiti e spesi per la realizzazione del fondo di
garanzia e 3.000.000 sono stati assegnati al Bando nuove imprese
nei settori innovativi (di cui un milione risulta speso al 31/12/2010).
Questa linea d‟intervento prevede la concessione di aiuti anche
attraverso il ricorso a procedure negoziali (quali, ad esempio, i
contratti di programma ed i contratti d’area, i contratti di
investimento e di Localizzazione) e favorisce il partenariato tra
PMI locali.

la III.2.1.B “Concessione di aiuti mirati alla promozione delle
innovazioni di processo ed organizzative nelle PMI per elevarne la
competitività sui mercati”, con una dotazione finanziaria pari a
12.935.000 euro, di cui 4.600.000 euro sono già stati spesi
(2.600.000 per il Fondo di garanzia, 2.000.000 euro per il
finanziamento pro quota per il BANDO destinato a sostenere i settori
prioritari della Strategia Regionale per l‟innovazione (Mobilità
sostenibile/energie/biotecnologie)51.

L‟obiettivo operativo III.2.2 “Aiuti agli investimenti produttivi ed
all‟acquisizione di servizi avanzati volti al miglioramento delle
performance ambientali ed energetiche”, al fine di mitigare l‟impatto
ambientale delle attività industriali e ridurre i volumi di domanda
energetica provenienti dalle imprese, l‟obiettivo operativo mira ad
elevare le performance ambientali ed energetiche degli impianti
produttivi ed a promuovere uno sviluppo sostenibile e rispettoso
dell‟ambiente circostante, si articola anch‟essa in due linee
d‟intervento.
In un‟ottica “green” le due linee d‟intervento in cui si articola l‟obiettivo (la
III.2.2.A “concessione di aiuti per il miglioramento delle performance
ambientali degli impianti produttivi e la III.2.2.B “concessione di aiuti per il
miglioramento delle performance energetiche degli impianti produttivi)
puntano ad una riqualificazione degli impianti produttivi attraverso
l’adozione di GREEN-TECH.
Risulta evidente il tentativo di favorire attraverso le diverse linee
d’intervento un graduale “new green deal” del tessuto produttivo
locale e, più in generale una crescita qualitativa e un ispessimento
consistente delle imprese.
In quest‟ottica l‟Asse prevede l‟Obiettivo Operativo III.2.3 “Investimenti
produttivi volti a favorire l‟ispessimento del tessuto imprenditoriale regionale”,
per attivare ed offrire agli operatori economici regionali strumenti idonei per
allargare la base produttiva di partenza e favorire la loro transizione in classi
dimensionali maggiori, le uniche in grado di assicurare prospettive di crescita
51 Per approfondimenti sulla Strategia Regionale per l‟innovazione cfr. Documento “Strategia
regionale per la ricerca, l‟innovazione e la società dell‟informazione - Regione Basilicata 20072013”.
101
e sviluppo in un mercato ormai globale. E‟ importante evidenziare che questo
Obiettivo, in considerazione della riscontrata carenza di spin off, è stato
articolato in due distinte linee d‟intervento:

la III.2.3.A, pensata per favorire la crescita dimensionale del tessuto
imprenditoriale e la formazione di sistemi (cluster, filiere, polarità,
reti, ecc.) produttivi locali.

la III.2.3.B. dedicata proprio alla promozione di „spin off’ da parte di
operatori qualificati provenienti dai centri di ricerca o dal mondo della
produzione”.
Dall‟analisi delle performance attuative di queste L.I., tuttavia, emerge una
maggiore difficoltà a sostenere concretamente gli spin-off. In effetti:
Mentre sulla III.2.3.A risultano spesi già 12.200.00 euro a fronte dei
7.296.666,67 euro inizialmente programmati (4.600.000 euro per il fondo di
garanzia, i restanti per il bando per aiuti a PMI ); sulla III.2.3.B a fronte del
1.160.833,33 euro originariamente assegnati, risultano spesi solo
500.000 euro per la creazione del Fondo di
garanzia e 660.000 euro impegnati, per il
finanziamento pro-quota dell‟ Avviso Pubblico
“Procedura valutativa a sportello per il sostegno
di start-up ed allo spin-off di imprese in settori
innovativi”.
Nel complesso emerge una significativa
difficoltà ad incentivare e sostenere
processi di innovazione ulteriormente
aggravata dalle emergenze prodotte dalla
pesante crisi economica.
In parallelo è agevole evidenziare una relativa “debolezza programmatica” per
quanto riguarda la promozione dell‟internazionalizzazione del sistema
produttivo lucano.
L‟Asse III prevede l‟obiettivo specifico III.3 “Potenziamento delle capacità di
internazionalizzazione delle imprese e dei sistemi produttivi locali ed
attrazione degli investimenti dall‟Italia e dall‟estero” a sua volta declinato in
due obiettivi operativi e relative linee d‟intervento. Nello specifico, l‟obiettivo
operativo III.3.1 “Sviluppo delle capacità ed accrescimento del potenziale di
internazionalizzazione delle PMI” ha una sola linea d‟intervento, la III.3.1.A
che riguarda ”l‟accrescimento del potenziale di internazionalizzazione delle
PMI attraverso interventi relativi ad azioni di supporto „collettivo‟ volte a
potenziare la loro capacità operativa sui mercati internazionali” e presenta
una dotazione finanziaria pari a 3.980.000 euro di cui risultano spesi solo
840.002 dallo SPRINT (Sportello regionale per l‟internazionalizzazione delle
imprese-Servizio Europa).
102
In parallelo, per favorire l‟internazionalizzazione passiva del Sistema Basilicata
è, quindi per innalzare la capacità di attrarre investimenti, è stato previsto
un unico obiettivo operativo, il III.3.2 “Innalzamento dell‟attrattività della
Basilicata rispetto agli investimenti produttivi esterni” ed una sola linea
d‟intervento la III.3.2.A “Attrazione di investimenti produttivi esterni mediante
l‟attivazione di interventi di scouting produttivo e commerciale” .
A questo obiettivo strategico per la crescita del sistema locale sono state
assegnate solo 3.980.000 euro di cui risultano spesi 500.000 euro per
accordi con associazioni di categoria finalizzati all‟ apertura di sportelli di
scouting.
Anche in questo caso risulta opportuno evidenziare che esistono ancora
risorse sufficienti per attivare attività di scouting mirato a sostegno
dello smart incubator.
Tabella 3: attività
ASSE III - FESR 2007-2013 al 31/12/2010
Asse Prioritario/L.I./Progetto
Risorse
assegnate
Quota di risorse
impegnate
Quota di
risorse pagate
entro il
31.12.2010
Asse III: competitività produttiva
79.291.183
13.188.495
13.090.002
11.940.000
2.400.000
3.400.000,00
Fondo di garanzia
L.I. III.2.1.A Concessione di aiuti per la realizzazione di
progetti di investimenti innovativi
13090002,07
BANDO NUOVE IMPRESE SETTORI INNOVATIVI
3.000.000,00
L.I. III.2.1.B Concessione di aiuti mirati alla promozione
delle innovazioni di processo ed organizzative nelle PMI
per elevarne la competitività sui mercati
12.935.000,00
2.788.494,80
3.440.002,00
L.I. III.3.1 A Accrescimento del potenziale di
internazionalizzazione delle PMI attraverso interventi
relativi ad azioni di supporto ‘collettivo’ volte a
potenziare la loro capacità operativa sui mercati
internazionali
3.980.000,00
188.494,80
840.002,00
188.494,80
188.494,80
840.002,00
SPRINT - Servizio Europa
1.000.000,00
L.I. III.3.2.A Attrazione di investimenti produttivi
esterni mediante l’attivazione di interventi di scouting
produttivo e commerciale
1.492.500,00
500.000,00
Accordi con associazioni di categoria per apertura di
sportelli di scouting
1.492.500,00
500.000,00
In questa analisi non poteva essere tralasciato l‟Asse VII “Energia e Sviluppo
sostenibile“ e, in particolare, la linea di intervento VII.1.3.A: “concessione di
aiuti per investimenti produttivi nel comparto della produzione della
componentistica energetica ed in particolare in quelli dedicati alla produzione
di attrezzature ed impianti, materiali e tecnologie innovative nel campo del
risparmio energetico e del ricorso alle fonti rinnovabili nonché nel comparto
della produzione di biocarburanti a partire da colture agroenergetiche”.
Quest‟ultima linea d‟intervento sembra pensata e articolata per le imprese
“green“ e “smart”dell‟incubatore Val d‟Agri.
103
In questa prospettiva occorre evidenziare una relativa difficoltà di spesa. Al 31
dicembre 2010 risultano spesi solo 8.500.000 euro a fronte di una dotazione
iniziale pari a 16.915.000 euro.
Tabella 4: cronoprogramma attività
Asse Prioritario/L.I./Progetto
ASSE VII Energia e sviluppo sostenibile
L.I. VII.1.3.A Aiuti per investimenti produttivi nel
comparto della produzione della componentistica
energetica ed in particolare in quelli dedicati alla
produzione di attrezzature ed impianti, materiali e
tecnologie innovative nel campo del risparmio
energetico e del ricorso alle fonti rinnovabili nonché
nel comparto della produzione di biocarburanti a
partire da colture agro energetiche
ASSE VII - FESR 2007-2013 al 31/12/2010
Risorse assegnate
Quota di risorse
impegnate
Quota di risorse
pagate entro il
31.12.2010
185.524.933
44.343.068
35.233.217
16.915.000,00
4.000.000,00
8.500.000,00
2.2.4 PO FSE BASILICATA 2007-2013
Il Programma Operativo (PO) FSE Basilicata 2007-2013 è volto a promuovere
lo sviluppo, la piena occupazione e la qualità del lavoro, l‟adattabilità dei
lavoratori e delle imprese pubbliche e private nonché l‟integrazione sociale e
le pari opportunità e presenta una strategia articolata su 7 assi prioritari.
Ai fini del nostro lavoro risultano rilevanti gli assi I, IV e V.
L‟ASSE I – ADATTABILITÀ – “migliorare la flessibilità del mercato del lavoro
sostenendo l‟adattabilità della forza lavoro alle mutate condizioni di contesto”
presenta due obiettivi specifici :
 Il primo prevede l‟implementazione di un sistema di intervento
flessibile, snello e veloce in grado di attivare un ampio numero di
strumenti, non solo formativi, e sappia dare risposte opportune, mirate
e di qualità alle sfide competitive e del lavoro;
 Il secondo è finalizzato ad un maggior sviluppo della competitività
mediante la promozione di nuove forme di imprenditorialità ed
attraverso il sostegno all‟internazionalizzazione e all‟innovazione
tecnologica.
L‟asse IV, “Capitale Umano”, che si prefigge il raggiungimento di cinque
obiettivi, è stato analizzato soprattutto per l‟obiettivo: “l. Creare reti tra
università, centri tecnologici di ricerca, mondo produttivo e istituzionale con
particolare attenzione alla promozione della ricerca e dell'innovazione”
104
Questo
obiettivo
operativo
prevede
una
collaborazione tra i diversi sistemi, i quali devono
essere in grado di comprendere le reciproche
esigenze
di
innovazione
e
saper
offrire
opportunità di conoscenza e condivisione di
saperi. Una particolare apertura e un maggiore
coinvolgimento sarà richiesto alle università e ai
centri di ricerca pubblici, con il duplice scopo di
sostenere le esigenze innovative locali e di aprire
il sistema produttivo alle reti di conoscenza
internazionali
In questo quadro le reti per la ricerca e l‟innovazione saranno considerate
prioritarie e le azioni finalizzate al loro sostegno dovranno consentire un
rafforzamento delle capacità di tutti gli attori regionali.
Infine l‟asse V – Transnazionalità ed interregionalità che promuove la
realizzazione di progetti su basi interregionali e internazionali e individua un
solo obiettivo specifico “m) promuovere la realizzazione e lo sviluppo di
iniziative e di reti su base interregionale e transnazionale, con particolare
riferimento alle buone pratiche” e si sviluppa attraverso i seguenti obiettivi
operativi e temi prioritari: politiche di long
life learning e del lavoro; rafforzamento delle
reti internazionali di Università e centri di
R&S, attrazione di investimenti e talenti,
marketing
territoriale;
crescita
delle
esperienze di internazionalizzazione (in
entrata ed uscita) dei giovani lucani;
creazione
di
reti
internazionali
di
collaborazione tra distretti di PMI locali sui
temi della formazione continua, le risorse
umane e la gestione e valorizzazione dei beni
culturali e ambientali;ampliamento degli
scambi e cooperazioni.
Le risorse disponibili sul PO FSE sono
estremamente rilevanti non solo per gli
interventi diretti sulle imprese, ma anche e soprattutto, per la possibilità di
sostenere “azioni immateriali” per favorire processi di trasformazione e di
innovazione e, allo stesso tempo, per incentivare la nascita di imprese
knowledge based Si pensi, ad esempio. alla positiva esperienza condotta in
Emilia Romagna, attraverso la Sovvenzione Globale “Spinner” o alla possibilità
di utilizzare le risorse dell‟asse V Transnazionalità ed Interregionalità per
favorire lo scambio di buone pratiche
Infine risulta opportuno evidenziare che quasi tutti gli assi del PO FSE
prevedono la possibilità di sviluppare Azioni Innovative e che questa
opportunità potrebbe essere utilizzata per favorire percorsi strategici di
innovazione dell’incubatore (cfr CAP.IV)
105
Tabella 5: quadro sinottico ASSI e relativi obiettivi specifici FSE Basilicata 2007-2013
Asse prioritario
obiettivo specifico
risorse assegnate
risorse
impegnate
risorse
pagate al
30.04.11
Asse A - adattabilità
b. Favorire l’innovazione e la produttività
attraverso una migliore organizzazione e
Accrescere l'adattabilità
qualità del lavoro
dei lavoratori, delle
imprese e degli
imprenditori, al fine di
53.190.323
migliorare
l'anticipazione dei
cambiamenti economici
12.810.840
6.859.342
26.882.887
16.225.313
3.305.618
953.289
c. Sviluppare politiche e servizi per
l’anticipazione e la gestione dei
cambiamenti,promuovere competitività e
imprenditorialità
IV - Capitale Umano
l.Creare reti tra università, centri
Potenziare il capitale
umano
tecnologici di ricerca, mondo produttivo e
istituzionale con particolare attenzione
128.946.235
alla promozione della ricerca e
dell'innovazione .
V - Transnazionalità e interregionalità
Promuovere partenariati
patti e iniziative tramite
la creazione di reti a
livello transnazionale,
nazionale, regionale e
locale, al
fine di promuovere
riforme nei settori
m.Promuovere la realizzazione e lo
sviluppo di iniziative e di reti su base
interregionale e transnazionale, con
14.506.451
particolare attenzione alle buone pratiche
dell'occupazione e
dell'integrazione nel
mercato del lavoro
106
2.2.5
Il PAR FAS BASILICATA 2007-2013
Il Fondo Aree Sottoutilizzate (FAS) rappresenta, o meglio, avrebbe dovuto
rappresentare, lo strumento di unità programmatica e finanziaria di
quell‟insieme di interventi aggiuntivi a finanziamento nazionale rivolti al
riequilibrio economico e sociale delle diverse aree del Paese.
La dotazione finanziaria del fondo, programmata dal Cipe, nel rispetto del
criterio di ripartizione tra Mezzogiorno e Centro-Nord, con il decreto legge
185/2008, è stata riprogrammata in considerazione della eccezionale crisi
economica internazionale.
In pratica, il Programma Attuativo Regionale (PAR) FAS per il periodo
di programmazione 2007-2013 risulta ancora in attesa di una formale
approvazione da parte del CIPE.
Per questo motivo non abbiamo ritenuto opportuno inserire una
disamina puntuale di questo importante documento programmatico,
ma ci siamo limitati ad una valutazione complessiva della strategia
proposta.
In effetti, il PAR, in linea con i macro obiettivi contenuti all‟interno del
Documento unico di programmazione regionale (DUPR) risulta coerente
rispetto alla programmazione dei PO cofinanziati dai Fondi Strutturali e, in
molti casi, introduce integrazioni importanti.
Anche se in maniera ancora limitata, infatti, L‟Obiettivo specifico I.B.
“Apertura internazionale” con un impegno finanziario di 1,605 ME punta a
favorire la graduale “apertura al globale” del sistema Basilicata, incentivando
accordi bilaterali con regioni europee con le quali si intende avviare delle
attività di cooperazione in campi specifici tra cui la ricerca e l‟interscambio
commerciale.
Una particolare attenzione è dedicata sia ai processi di innovazione del
sistema produttivo che alla necessaria liaison tra sistema delle imprese e
sistema della R&ST
Merita di essere evidenziato, inoltre, che il PAR contiene anche una specifica
linea d‟azione , la III.a.3 , per sostenere la Promozione di filiere produttive nel
campo della produzione di energia e nella componentistica energetica”
107
Tabella 6: quadro sinottico obiettivi strategici/specifici DUP e linee d’azione PAR FAS
DUP -obiettivi
strategici
I-UN TERRITORIO
APERTO E
COLLEGATO ALLE
RETINAZIONALI ED
INTERNAZIOANLI
DUP - Obiettivi specifici
Accessibilità
I.a.1
I.b
Apertura internazionale
I.b.1
migliorare la capacità delle istituzioni e dei sistemi
territoriali di cooperare e competere sul piano
internazionale
II.b.1
Potenziamento della connettività delle reti ICT
II.b
diffusione e utilizzo delle
nuove tcnologie ICT
II.b.3
Sostegno all'innovazione nelle imprese mediante
utilizzo dell'ICT
II.c.1
Sviluppo dell'offerta di ricerca scientifica e
tecnologica e del trasferimento tecnologico nel
campo della mobilità sostenibile
II.c.3
supporto agli investimenti in R&S ed innovazione
delle imprese regionali
III.a.3
Promozione di filiere produttive nel campo della
produzione di energia e della componentistica
IV.a.1
reindustrializzazione e consolidamento del tessuto
produttivo industriale terziario
IV.a.3
sostegno allo sviluppo competititivo del sistema
produttivo regionale
II.c
IV-INNOVAZIONE E
QUALITA' PER UNA
NUOVA STRATEGIA
PRODUTTIVA
rafforzamento della connettività della viabilità interna di
livello regionale e provinciale alle reti TEN ed attuazione del
PRV:l’azione cardine 2 interessa il territorio della val d’agri e
prevede il completamento ed adeguamento dell’itinerario
che collega in maniera rapida l’intera area del lagonegrese
all’area petrolifera dell’alta Val d’Agri e questa alla
Basentana
I.a
II - VERSO UNA
SOCIETA' DELLA
CONOSCENZA
III- LE RISORSE
AMBIENTALI E LO
SVILUPPO
SOSTENIBILE
PAR FAS -Linee d'azione
III.a.
IV.a
Promozione, valorizzazione e
diffusione della ricerca e
dell'innovazione
favorire la diffusione di
tecniche finalizzate al
risparmio energetico e alla
produzione di energia da
fonti rinnovabili
competitività dei sistemi
produttivi e occupazione
108
2.2.6 Obiettivo Basilicata 2012
crescita"
“Patto di sistema per il lavoro e la
L‟opportunità e l‟urgenza di una parziale riprogrammazione dell'utilizzo dei
fondi strutturali per contrastare i fenomeni recessivi in atto attraverso il
sostegno alle imprese e all‟occupazione è stata formalmente riconosciuta con
la sottoscrizione da parte della Regione Basilicata, dei sindacati e di
Confindustria Basilicata del “Patto di sistema per il lavoro e la crescita
Obiettivo Basilicata 2012”
Il Patto di sistema, con una dotazione complessiva di 150 milioni di euro,
prevede interventi funzionali ad una ridefinizione degli obiettivi prioritari dello
sviluppo regionale in tre macro ambiti: occupazione, semplificazione
burocratica e competitività del settore produttivo (TAB 8).
Tabella 7: Obiettivo Basilicata 2012: tavola riepilogativa degli interventi
109
Ad oggi sono stati approvati in Giunta, per un valore finanziario pari a circa 40
ME, i primi quattro provvedimenti del Patto di Sistema che riguardano il
micro-credito, la sburocratizzazione, il venture capital 52 e la banda larga.
In particolare, i provvedimenti riguardanti il micro-credito e il venture capital,
che possono contare su una dotazione complessiva di 17 milioni di euro,
potranno incidere sui principali fattori di debolezza del tessuto produttivo
lucano. Il micro-credito in particolare è un prestito di piccola entità che la
Regione, tramite Sviluppo Basilicata erogherà ad imprese, costituite o
costituende. La modalità di erogazione sarà a sportello, previa pubblicazione
su Bur di un apposito avviso pubblico.
Beneficiari saranno microimprese, lavoratori autonomi liberi professionisti,
operatori del privato sociale e organizzazioni no-profit, disoccupati, inoccupati
e inattivi, lavoratori in mobilità, immigrati, donne e immigrati,individui in
condizione di svantaggio e individui con disabilità.
Le risorse disponibili ammontano a 9 Meuro per il triennio 2011-2013, tutti
rivenienti dal Fondo Sociale Europeo, modulati tra le diverse linee di
intervento. Vantaggi indiretti potrebbero derivare dall‟istituzione della task
force sulla “sburocratizzazione” che ha l‟obiettivo di predisporre interventi di
semplificazione amministrativa per favorire lo sviluppo, la competitività, la
crescita economica e l‟innovazione del sistema produttivo lucano.
Tra le altre attività previste dal Patto di Sistema, rilevante risulta l‟intervento
denominato “Talenti per una nuova imprenditorialità”; con una dotazione
finanziaria di 15 ME, l‟azione ha come obiettivi:



la creazione di nuove imprese e nuovi posti di lavoro in settori
technology based;
la promozione di progetti di ricerca e di trasferimento tecnologico
market driven;
la creazione di una rete di collaborazione tra le imprese,
l‟Università, i centri di ricerca in ambito regionale, nazionale ed
internazionale.
In questa prospettiva meriterà un‟attenta valutazione il disegno di legge,
recentemente approvato dalla Giunta regionale per rafforzare la competitività
dei territori e incentivare le aggregazioni di imprese, attraverso appositi
progetti strategici.
Il Ddl regionale disciplinerà anche l‟introduzione di un contratto di programma
a regia regionale i cui beneficiari saranno le imprese di medio-grandi
dimensioni operanti nel settore industriale o dei servizi, con una dotazione
finanziaria pari a 20 ME. Una quota non inferiore al 60% sarà riservata ad
imprese aventi sede legale sul territorio regionale, il restante 40% sarà
destinato ad agevolare ed attrarre gli investimenti di imprese “non residenti”
che intendano localizzare strutture produttive con almeno 50 addetti.
52
Cfr. cap. 1– Fondo di venture capital
110
2.2.7 Il Memorandum sulle royalties petrolifere
Ai programmi e alle risorse disponibili va ad aggiungersi il “Memorandum”
stipulato dal Governo Nazionale e la Regione Basilicata, nel gennaio 2011.
Infatti, in considerazione del fatto che l‟accesso alle risorse energetiche lucane
ed il loro corretto, razionale e sostenibile utilizzo rappresentano un fattore
della ricchezza e della competitività del territorio regionale, il governo e la
Regione Basilicata hanno stipulato un accordo in coerenza con il Piano
Nazionale per il Sud e con gli altri strumenti normativi della programmazione
comunitaria, nazionale e regionale.
Le Parti hanno definito un programma, dotato di finanza addizionale, che
sarà implementato mediante specifiche linee d‟azione; tra queste le più
rilevanti ai fini del presente studio risultano:

la realizzazione, partendo proprio dal territorio della Val d‟Agri, di un
Polo tecnologico dedicato ai temi dell‟energia (produzione di energia,
con particolare riferimento alle fonti rinnovabili e alla cogenerazione,
produzione di materiali innovativi, impiantistica e componentistica per
il miglioramento dell‟efficienza
energetica, etc) per favorire
l‟insediamento e il consolidamento all‟interno dell‟area di filiere
produttive tecnology-based (grandi imprese, PMI, start-up) anche
grazie ad una diretta partecipazione di Enti di ricerca ;

il sostegno alla costituzione di reti di impresa in campo energetico
(produzione, efficienza, etc).
Rispetto ad altri accordi, il Memorandum introduce un importante quid novi in
materia di innovazione ed una maggiore “apertura” al globale.
In realtà, l‟accordo prevede non solo la valorizzazione ed il coinvolgimento
delle strutture di alta formazione e di R&ST già esistenti ma anche :

la costituzione di un Centro Studi sull‟energia, come istituzione
comunitaria a carattere sovranazionale;

l‟istituzione di una Scuola Superiore di Formazione sull‟Energia per la
formazione di quadri tecnici e giuridico-amministrativi, economicofinanziari
e industriali nel campo delle installazioni e delle
realizzazioni di impianti di energia e, più in generale, nei settori
dell‟edilizia sostenibile, della rigenerazione urbana e rurale,
dell‟analisi e monitoraggio del rischio sismico e idrogeologico, della
protezione dell‟ambiente e della certificazione di qualità.
111
2.2.8 Indicazioni operative
Dall‟analisi dei documenti esaminati si evince in primo luogo che sono
disponibili ingenti risorse finanziarie e alcune promettenti e lungimiranti
indicazioni di scenario per poter avviare un percorso innovativo sui temi dello
Smart and Green Building partendo proprio dalla Val D‟Agri.
Tuttavia, è incontrovertibile che l‟insieme dei vantaggi “reali” individuati
(capitale umano particolarmente qualificato, bassi tassi di criminalità,
considerevoli risorse energetiche ed idriche, persistenza di un clima sociale
improntato alla coesione, notevole disponibilità di risorse finanziarie proprie,
rivenienti dalle royalties del petrolio e del gas e di risorse finanziarie
complementari, etc) non riesce ad incidere in maniera significativa
sull‟attrattività dell‟incubatore.
Nel complesso a livello locale non sono state individuate tutte quelle
precondizioni che, in contesti extra-regionali, hanno inciso
positivamente sulle performance degli Smart Incubator.
Manca innanzitutto una seria e concreta politica a sostegno di
processi di incubazione finalizzati allo sviluppo di imprenditorialità
innovativa e, risultano ancora troppo deboli ed incerti gli strumenti a
supporto di nuove imprese knowledge based
Le esperienze “eccellenti” individuate sia a livello nazionale che internazionale
hanno dimostrato, infatti, che i processi di creazione di imprese innovative
non possono essere più realizzati solo con gli strumenti tradizionali, (bandi,
sportelli e chiamate per idee) né tantomeno con il semplice supporto degli
incentivi finanziari, ma richiedono forme complementari di sostegno per
trasformare un‟idea innovativa in un business di successo.
L‟accelerazione del cambiamento richiede, peraltro, strategie di competitività
fondate su una innovazione globale e continua, indispensabili per
garantire i processi di trasformazione dei modelli di business delle imprese.
Rispetto ad scenario in repentino mutamento su scala globale, come
abbiamo evidenziato in precedenza, gli strumenti di sostegno ai
processi di innovazione e di “apertura al globale” del sistema
produttivo a livello locale, messi a punto a livello locale, continuano
ad essere ancora troppo deboli e/o inefficaci.
Nel complesso, dunque, non mancano risorse finanziarie, mancano
strumenti di sostegno prioritari, mentre risultano sovrabbondanti
interventi “a pioggia”, di piccola entità e, in genere, non inseriti in
una logica sistemica
Manca un Sistema Integrato aperto e creativo, capace di ibridare e
moltiplicare la conoscenza, di interconnettere Istituzioni-Imprese-Ricerca, di
generare liaison virtuose tra imprese, di ridurre i conflitti e generare nuove
convenienze localizzative
112
Questa criticità di sistema, letta in un‟ottica globale, rappresenta l‟ostacolo
maggiore per l‟avvio di percorsi integrati di innovazione e di crescita
economico-territoriale.
In realtà, un‟economia globalizzata, caratterizzata da mercati aperti e
mutevoli e che risente di una crisi economica e finanziaria, comporta un più
elevato grado di rischio di marginalizzazione per tutti i territori affetti da
“monadismo “, ossia dalla presenza di una molteplicità di attori (e.g. Centri di
ricerca, decision makers, imprese ecc.) che non riescono a fare sistema, ad
integrarsi reciprocamente e di conseguenza ad innescare, partendo da quelle
che sono le proprie potenzialità e peculiarità, processi innovativi di sviluppo
endogeno ed autosostenuto.
Gli strumenti di programmazione e soprattutto i più recenti provvedimenti
assunti dall‟esecutivo regionale, tuttavia, sembrano orientati a colmare questa
lacuna e, più in generale, evidenziano una maggiore attenzione alle tematiche
dell‟innovazione, dell‟internazionalizzazione e della creazione di imprese
innovative.
In parallelo, l‟attivazione di Tavoli di confronto per l‟individuazione e la
realizzazione di percorsi condivisi di sviluppo territoriale, la ”riscoperta” di
modelli negoziali, rappresentano una grande opportunità per l‟avvio di una
attenta riflessione sulle possibili strategie a supporto della smart (r)evolution
Nonostante le emergenze dettate dalla crisi, quindi, questa delicata fase di
transizione potrebbe facilitare un ripensamento complessivo delle politiche a
sostegno delle imprese innovative e una contestuale riflessione sul ruolo degli
incubatori che, come abbiamo visto, continuano a rappresentare uno
strumento principe per favorire processi “intelligenti” di enterprise creation
In definitiva, se è vero che da un lato permangono numerose criticità è
altrettanto vero che sono stati individuati vantaggi “potenziali” e, al tempo
stesso, sono state “intercettate” indicazioni programmatiche e di scenario
all‟interno delle quali potrebbe trovare una adeguata collocazione la
trasformazione in chiave green e smart dell‟incubatore.
113
Capitolo 3 - INDAGINE SULLE IMPRESE DA “ATTRARRE” ALL’INTERNO
DELL’’INCUBATORE
“un mercato sociale degli investimenti sostenibili,
rendendo più facile per le imprese social
l’accesso ai finanziamenti e alla
consulenza di cui hanno bisogno”
(J.Cameron, Premier inglese)
2.3
Aspetti metodologici e operativi
L‟indagine sulle imprese è stata anticipata da una attenta analisi delle
tendenze del mercato delle costruzioni a livello nazionale ed internazionale,
con particolare riferimento ai settori più trainanti della green economy e della
bio-edilizia, connessi con la riqualificazione e l'efficientamento energetico,
53
l'energy tecnology, ecc.
Sono state selezionate 40 imprese del settore edilizio orientate allo smartgreen building (produttori di beni e servizi, materiali, impianti e tecnologie) di
dimensioni varie (multinazionali e nazionali) alle quali è stato somministrato
un questionario chiuso, con il preciso intento di intercettare i fabbisogni reali
delle imprese da attrarre all‟interno dell‟incubatore e, in parallelo, di valutare
il loro interesse alla partecipazione ad una piattaforma integrata orientata al
mercato meridionale e del mediterraneo, localizzata in Val D'Agri.
Il sondaggio ha risentito di recenti tendenze che interessano il settore:
 innanzitutto della elevatissima crescita d‟uso dello strumento, con
conseguente decadimento della soglia di attenzione da parte
dell‟intervistato cui il questionario viene somministrato.
 quindi del timore, soprattutto in tempi di crisi, di “dire troppo”,
inavvertitamente favorendo diretti competitor.
A riprova di tale “diffidenza” ci sono stati 2 casi di aziende multinazionali che,
contravvenendo ad un corretto e condiviso atteggiamento, diffuso tra gli
operatori di settore, hanno dichiarato “la propria indisponibilità a rispondere
per motivi inerenti la riservatezza aziendale” e in ciò aderendo a precisi e
codificati comportamenti aziendali.
In un mondo di impresa sempre più mediatizzato, analizzato e “pesato”,
rispondere esplicitamente comporta dunque il timore di rivelare elementi di
utilità per aziende concorrenti.
53
Appendice “Analisi e prospettive del settore delle costruzioni a livello nazionale ed internazionale”
114
E‟ un segnale importante perché, naturalmente, ci sono stati numerosi altri
interlocutori (7 unità) che non hanno aderito per oggettivi limiti di tempo o,
semplicemente, per timore di non essere in grado di dare risposte adeguate e
all‟altezza del tema, certamente innovativo. Ma queste difficoltà a raggiungere
il cliente sono considerate, tra gli operatori di settore, normali e superabili.
Ciò premesso il campione dei partecipanti attivi (pari a 31 imprese) ha
54
risposto a due requisiti di fondo :







La verificata affidabilità, misurata per:
notorietà aziendale
nel contatto telefonico o frontale
nella compilazione del questionario.
L‟ampiezza del campione:
Sufficientemente ampio e articolato
pesato in modi diversi, a secondo dei segmenti commercialiimprenditoriali di appartenenza. Definire pesi diversi – in gergo
“raddrizzare il dato”- è stato necessario per garantire alle aziende con
migliore consapevolezza la possibilità di influenzare maggiormente i
temi rispetto alle aziende più piccole che, comunque, offrono altri
importanti vantaggi conoscitivi (ad esempio in ordine alla
trasferibilità, alla collaborazione con partner, ecc).
Inoltre, è stato essenziale tener conto delle valutazioni emerse dall’analisi di
mercato del settore delle costruzioni che ha affrontato punti di verifica nodali,
quali ad esempio:

i temi chiave

il mercato dei prodotti

gli elementi di ripartenza

i nuovi mercati e i mercati tradizionali

il sistema dell‟offerta

i settori merceologici.
54
Il termine “campione” non deve far supporre ad una rilevazione statisticamente
rappresentativa di uno o più “universi” di riferimento (d‟altra parte con soli 40 casi, di cui 31
rispondenti, non si sarebbero potuti raggiungere risultati anche minimamente rappresentativi di
alcun universo ancorchè finito e limitato), ma piuttosto ad uno studio di casi relativi a particolari
tipologie di imprese che secondo gli esperti che li hanno selezionati, possono essere interessanti
della nuova ed emergente categoria di imprese orientate alle (appunto) nuove tendenze del
mercato edilizio (inderito nella cosidetta green economy) così come descritto nell‟appendice del
rapporto. Questa categorie di imprese, come si dirà in seguito, dovrebbero rappresentare la
tipologia delle aziende che potranno (dovranno) insediarsi nel nuovo (appunto) smart incubator.
115
Tale verifica è stata utile per impostare il questionario e necessaria per
comprendere i diversi settori e le tendenze di mercato, cosicché le domande
e, quindi, le risposte sono state misurate, nella loro ragionevolezza, anche
all‟interno delle tendenze internazionalmente e localmente in atto, sia per
singolo settore che per strategia di breve-medio periodo.
In sintesi non sono stati ravveduti significativi slittamenti di senso o
contraddizioni tra i contenuti delle analisi di mercato e le risposte fornite nei
questionari. E‟ questa una ulteriore conferma della fondatezza e della
correttezza di metodo del lavoro svolto.
Ai referenti delle imprese che hanno evidenziato maggior interesse
all'iniziativa, sono stati riservati contatti “mirati” e, grazie a colloqui
approfonditi e domande “a cascata”, è stato possibile cogliere anche il
“sentiment” che orienta le scelte e, anche in un momento di enorme difficoltà
economica, i necessari orientamenti del mercato relativamente a nuovi poli di
conoscenza e crescita imprenditoriale.
Sondaggio quali - quantitativo e interviste
2.4
La premessa logica alle 10 domande del sondaggio è stata strutturata sui
seguenti concetti.

Parliamo di Basilicata nel distretto dell‟energia della Valdagri che
significa ENI, indotto e prossimità al polo automotive FIAT .

Ipotizziamo un centro di eccellenza per circa aziende che guardano alle
possibili sinergie nella green economy, applicata alla filiera ambiente,
energie, bioedilizia e riqualificazione, dall‟abitazione ai centri storici.

un approccio rivolto al meridione e, in prospettiva, quale piattaforma
verso il Mediterraneo che può contare sulle qualità universitarie e la
disponibilità della sfera pubblica a supportare le scelte, purché
imprenditorialmente fondate e innovative.

L‟intento è attrarre aziende su un progetto di qualità, convergendo su
obiettivi comuni (nella produzione, nei mercati, nelle strategie di
ricerca e marketing) e ottimizzando i consumi.
Analizziamo ora le singole risposte al questionario, arricchite dalle
considerazioni e valutazioni espresse da testimoni eccellenti e operatori di
settore ascoltati negli approfondimenti tematici.
116
Prima domanda
Si parla molto di green economy come di un modello ecosostenibile di
sviluppo economico. Lei opera in tale direzione o ha intenzione di
farlo?
Opera nella Green Economy?
10%
Non so cosa sia
E' già terreno di lavoro
E' mia intenzione
operarvi
90%
Eventualmente in quali settori:
In quale settore?
62%
22%
16%
0%
117
Green economy è ormai una speranza sistemica alla quale, nel volgere di
pochi mesi o al massimo di alcuni anni, tutti si sono orientati con attenzione.
Attenzione condivisa, ma con modalità diverse perché - come emerge dalle
interviste approfondite che hanno accompagnato il questionario - per alcuni
soggetti è, almeno in parte, una modalità di marketing e comunicazione in cui
“si lucida” il risvolto ecosostenibile e di efficientamento del prodotto/servizio,
per continuare, con poche innovazioni, sulla scia degli anni precedenti e del
mercato tradizionale.
Ma, a ben vedere, anche se in parte si tratta di un effetto annuncio, ciò
dimostra quanto sia divenuta pervasiva la modalità “ecosostenibile” e come
questa, a maggior ragione, coinvolga comunque tutti gli operatori di settore.
Secondo altri, invece l‟impatto è, e sarà ancor di più, elevato per cui nulla
sarà più come prima. Analizzando il “Rapporto Green economy 2011”, di
Fondazione Symbola (che si rivolge in chiave generale a tutti i settori
d‟impresa e non strettamente a quelli qui di interesse) abbiamo delle
interessanti chiavi di lettura: “Il segnale di una nuova luce verde all‟orizzonte
- manifestatosi in quel 30% di aziende manifatturiere di medie e mediopiccole dimensioni che l‟anno passato investivano in prodotti e tecnologie
green - trova nel 2011 la sua massima diffusione: circa il 60% delle stesse
imprese punta oggi sul green per uscire con più forza dalla crisi, per rendere
più efficienti i propri processi produttivi e intercettare così nuovi dì segmenti
di domanda, alzando con innovazione e creatività l‟asticella della qualità.”
In tale approccio è interessante soffermarsi sul pensiero di un promotore
dell‟indagine, perché citato da alcuni degli interlocutori interpellati: Claudio
Gagliardi, Segretario Generale Unioncamere. Egli - con molta franchezza e
lucidità - sostiene che in Italia la Green economy non scaturisce né è
significativamente favorita da strategie pubbliche e nuove politiche industriali
ma “è il risultato di un processo bottom up, guidato da 6 milioni di imprese e
fondato sullo sviluppo di settori alternativi e sulla rivitalizzazione di un‟offerta
economica legata al territorio e ai saperi delle PMI”. A complemento di tale
assunto, individua quindi 4 chiavi per decifrare la green economy:




Qualità intrinseca
Innovazione
Sostenibilità
Efficienza.
Tali peculiarità definiscono un profilo competitivo delle aziende che vi
investono con risultati - sempre secondo Gagliardi e la citata indagine - già
oggi rilevanti:




29% del totale le assunzioni di figure high skill contro il 19% delle
non green;
32% nel 2011 le imprese che assumono contro il 20% delle non
green;
38% ha sviluppato nuovi prodotti o servizi nel 2010 contro il 18%
delle non green;
35% ha esportato nel 2010 contro il 19% delle non green.
118
Sono dunque aziende “più internazionali, più innovative, più attente
al lavoro, più aperte al lavoro”, tanto da aver “programmato 344.000
assunzioni nel 2011, pari al 41% di tutte quelle dell’industria dei
servizi.
Dopo questa considerazione condivisa vediamo nel segmento di specifico
interesse i giudizi del campione interpellato.
Ebbene, il 90% già dichiara di operare in tal senso e il residuo 10% si
accinge a farlo. Se tale tendenza sarà solo promozionale, il mercato farà
giustizia, come dimostrato in questi anni di dura selezione imprenditoriale. Se
invece, corrisponderà ad un rischio calcolato ed accettato, significa che il
Paese si è messo ineludibilmente in movimento.
In sintesi, aldilà del gradiente di innovazione apportato, ognuno
dell’universo di indagine, opera nella direzione condivisa della green
economy. E, possiamo aggiungere, in tutti i comparti. Infatti, tra
coloro che hanno risposto, abbiamo la sostanziale unanimità sia dei
produttori di materiali e impianti per la Bioedilizia e l’efficientamento
energetico che di chi opera nel settore delle energie rinnovabili e della
progettazione architettonica e impiantistica.
Tale tendenza rispecchia pienamente quanto emerge dalle analisi di mercato,
nazionale e internazionale dei diversi segmenti del ciclo edilizio, soprattutto
per i materiali e le componenti riportata in allegato.
Infatti, “gli anni della crisi, sono anche anni in cui si riconfigura con
entità sorprendenti il mercato con un cambiamento della domanda. Il
mercato ridisegna i comparti di attività, i prodotti e i comportamenti
degli attori con spostamenti dalle dimensioni sorprendenti. E in
questo cambiamento ci sono in gioco relazioni storiche importanti:
quella tra le strutture, le opere murarie e l’impianto, quella tra
architettura e ingegneria, quella tra la tradizione e l’innovazione,
quella tra la metalmeccanica, l’elettrotecnica e l’edile. Ma anche
quelle tra i servizi e le costruzioni, e quelle che guardano al
partenariato pubblico e privato in forme evolute.”
Infatti “alla luce dei dati 2010 potremmo dire che la crisi ha minato il
settore delle costruzioni tradizionale: la crisi è delle nuove costruzioni
residenziali e non residenziali; la crisi è dei laterizi che perdono un altro
16,9% del loro fatturato nel 2010, dopo il 18,8% del 2008 e il 21% del 2009.;
la crisi è del cemento e del calcestruzzo che perdono un altro 15,3% del
mercato. La flessione riguarda anche i prefabbricati, che registrano un calo del
fatturato del 13,2%. Per i distributori di materiali edili, la flessione è più
contenuta, solo 1,5%, ma paga una selezione che ha visto uscire dalle
classifiche 2010 alcuni grandi nomi e il 10% dei distributori della lista
dell‟anno precedente. L‟acciaio cresce del 22%, ma come vedremo non sono i
dati sul tondino a crescere (perde il 16%). Le strutture e le opere murarie
perdono nel 2010 il 15% del mercato del drammatico 2009. E’ la crisi dei
cantieri di nuova costruzione.”
119
Come ribadiscono alcuni degli esperti interrogati – e detto anche nella citata
indagine di Symbola - “la ricerca di maggior efficienza energetica del mondo
delle costruzioni è stata accompagnata da significative evoluzioni anche nel
settore impiantistico. Un altro elemento importante, in grado di indurre dei
cambiamenti in un settore come quello edile che evolve lentamente, è la
certificazione energetica degli edifici, la chiave che obbligherà il mercato a
fare un salto di qualità, condizionando le politiche da adottare.
Ne è un esempio la Provincia autonoma di Bolzano che è stata la prima, in
Italia, a introdurre l‟obbligo della certificazione energetica CasaClima per
raggiungere gli obiettivi stabiliti dall‟Unione Europea in tema di abbattimento
dei consumi di energia e di emissioni di anidride carbonica.
La provincia di Trento ha dato il buon esempio, decidendo di adottare per la
costruzione e la riqualificazione degli edifici pubblici, standard di sostenibilità
superiori a quelli adottati in campo nazionale, ossia i LEED (Leadership in
Energy and Environmental design), un sistema ormai diffuso in ben 41 paesi.
Il vantaggio di questa certificazione sta nel fatto che misura l‟ecocompatibilità
dell‟edificio su tutto il suo ciclo di vita sin dalla fase di progettazione e
cantierizzazione e non solo sull‟impiego dei materiali e sull‟efficienza
energetica. La differenza si vede anche a livello di mercato, visto che un
edificio certificato LEED ha un valore commerciale superiore di almeno il
7,5%.
Un ultimo elemento citato dai più è l‟impegno di molte amministrazioni
locali che stanno promuovendo la diffusione di un‟edilizia più sostenibile.
E‟ quanto emerge dal Rapporto dell’Osservatorio Nazionale Regolamenti
Edilizi (ONRE), curato da Legambiente e dal Cresme.
Un campione di 1000 comuni, ha offerto un universo ampio e variegato di
regolamenti edilizi che, con obblighi o incentivi, favoriscono costruzioni
ambientalmente sostenibili. Dall‟analisi emerge che 705 comuni hanno
introdotto innovazioni che riguardano l‟energia e la sostenibilità in edilizia per
circa 19 milioni di cittadini (nel 2009 i comuni erano 557).
Dei 705 comuni individuati, ben 506 comuni chiedono l‟isolamento termico,
tetti verdi e serramenti ad alta efficienza; 531 favoriscono l‟uso di energie
rinnovabili (solare termico e fotovoltaico). Elementi non soltanto tecnici se si
considera che una casa certificata, vale circa il 20% in più di una tradizionale.
120
Seconda domanda
Lei crede che il Mezzogiorno di Italia rappresenti una opportunità in
tal senso o un problema?
Il Mezzogiorno rappresenta una
opportunità o un problema per la
Green Economy?
Un'opportunità
22%
Un problema
12%
66%
Una realtà analoga al
Centro-Nord
Il Mezzogiorno: opportunità o “palla al piede”? E‟ interessante cogliere le
considerazioni del campione perché ne emerge un quadro meno negativo della
vulgata dei media di questi ultimi mesi. Infatti due operatori su tre
considerano il Sud come opportunità, proprio in virtù della sua ancora
mancata crescita nei segmenti di qualità e di innovazione. E’ il classico
esempio di una criticità percepita quale opportunità dal 66% del
campione. Un terreno da esperire, dunque, ben sapendo delle difficoltà
oggettive, dimostrate anche da quel 12% di intervistati che dichiarano che
rappresenta “un problema per il minor livello di servizi e una domanda
contenuta”, anche se a tale perplessità imprenditoriale fa invece fronte il 22%
che trova sostanzialmente analoghi il Sud e il Centro-Nord.
Dagli approfondimenti successivi emerge anche una ragionevole spiegazione
di tali atteggiamenti. Infatti chi fa produzione seriale e distribuzione su
domanda, senza specifici investimenti territoriali che non riguardino
rappresentanza e trasporti dai luoghi di produzione, non trova differenza nello
spedire le produzioni ovunque sia.
Ma chi deve avere basi logistiche, progettazioni specifiche – ovvero un livello
di servizi e investimenti maggiori e mirati – coglie le difficoltà e la latenza
della domanda di un settore che opera quasi “su misura” con maggiori oneri e
più lenta redditività. E‟ ad esempio il caso della progettazione bioclimatica
applicata all‟edilizia che, pur riconosciuta come punto essenziale di un nuovo
approccio, tipico della green economy, penetra con difficoltà nel meridione.
121
Terza domanda
Venendo alla sua azienda, avete sedi nel Mezzogiorno che operano
nella green economy?
Ha sede nel Mezzogiorno?
16%
36%
Si, vi operiamo
regolarmente
Si, vi operiamo senza
bisogno di sedi in loco
16%
32%
E' nostra intenzione
aprirne
Non è nostra intenzione
aprirne
Entrando nel merito, ecco apparire un giudizio chiaroscurale. Infatti a
fronte di un 16% che dichiara la propria intenzione di aprire nuove sedi nel
Mezzogiorno, la stessa percentuale riguarda chi non ha interesse aziendale a
farlo. Vista la percentuale contenuta, però, tale diniego può dipendere da
filiere esistenti o per le quali la domanda è maggiormente contenuta.
Spicca invece il dato di chi già fa affari e dichiara di “operarvi regolarmente”:
è sostanzialmente 1 su 3, con il 32% delle risposte mentre il 36% per cento
dichiara di basarsi su “una logistica efficiente senza bisogno di sedi in loco”. In
altre parole stiamo parlando di produzioni seriali che - su gomma molto più
che su ferro e via web – possono raggiungere e soddisfare la domanda senza
altri investimenti o radicamenti necessari.
Così se l‟interesse della presente analisi riguardasse indistintamente prodotti
industriali seriali, lo sforzo di creare “luoghi di conoscenza e intelligenza rivolti
al mercato verde” al Sud potrebbe sembrare, almeno parzialmente, inutile.
In realtà la domanda corretta non riguarda generici insediamenti industriali da
favorire o realizzarsi al sud, ma luoghi di impianto e innesto virtuoso di
collaborazioni, condivisioni nel settore evolutivo della trasformazione
del territorio, ovvero della green economy.
Tale settore non è solo industrializzabile, ma ha una variabile
fondamentale in più: il territorio.
122
Territorio che richiede risposte specifiche ad esigenze specifiche,
come possono essere le condizioni climatiche, il rischio idrogeologico,
le peculiarità delle tipologie architettoniche o dei centri e borghi
storici locali.
Echi di tali considerazioni si trovano in quanti hanno risposto positivamente
alla richiesta di definizione delle prospettive: per quasi la metà (44%) sono
“timide ma esistenti” mentre per il 56% sono: “capaci di forte sviluppo”.
Un numero di risposte favorevoli che è doppio rispetto a voci più perplesse:
deluse per aver già tentato, occupate nel cercare sbocchi in altri mercati o che
non ravvedono “stimoli mirati o opportunità specifiche per farlo”.
Prospettive nel Mezzogiorno
0%
scoraggianti
56%
capaci di forte sviluppo
0%
analoghe al centro nord
44%
Timide ma esistenti
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Motivi per non operare nel
Mezzogiorno
Abbiamo già tentato con
scarsi risultati
33%
45%
22%
Siamo troppo impegnati
in altri territori, nazionali
e non
Non vediamo stimoli
mirati o opportunità
specifiche
123
Quarta domanda
Svolgete attività di innovazione o miglior finalizzazione relativamente
ai mercati locali? Come?
In che modo svolge attività di
innovazione?
In maniera centralizzata
28%
Ricaviamo input dai
territori e li
comunichiamo al centro
72%
Abbiamo laboratori di
ricerca presenti nei
diversi territori
Ecco un quesito importante, concernente la disponibilità a collaborare
intrecciando know how, presenza nei territori e strategie di crescita
aziendale. Così la domanda n.4 ha voluto indagare la propensione a
distribuire la propria attività informativa, di analisi, di progettazione e
ingegnerizzazione, di prodotto e processo, sul territorio.
Schematizzando infatti i due approcci estremi – il bottom up che elabora i
segnali che arrivano dai territori, anche i più periferici, e il top down o
monade autonoma in cui la funzione progettuale è del tutto staccata e si
alimenta solo di studi e ricerca interna applicata – le percentuali rilevano con
chiarezza la funzione osmotica dei territori dove, in quasi 3 casi su 4
(pari al 72%), “ricavano input e li comunicano al centro”. Non c‟è
ancora una attività di innovazione “condotta” per le diverse realtà
imprenditoriali e di mercato, ma certamente un atteggiamento “proattivo”,
rivolto alle diverse specificità, ne emerge con chiarezza.
Ma in che direzione?
Dagli esperti ascoltati in merito riemerge ancora il riferimento, già citato, al
rapporto ONRE, Regolamenti Edilizi Comunali. Quello del 2011, infatti, coni il
suo meticoloso lavoro sul territorio, ha ampliato il numero dei parametri di
sostenibilità che, implementano il dato asciutto del questionario,
individuando altrettanti terreni di sperimentazione, condivisione e
lavoro.
124
Essi sinteticamente sono:









Isolamento termico
I tetti giardino, per favorire isolamento termico
I serramenti ad alta efficienza sono previsti in caso di sostituzione dei vecchi o in
nuovi edifici
L‟utilizzo delle fonti rinnovabili con pannelli solari termici
Efficienza energetica con l‟allacciamento a una rete di teleriscaldamento, l‟uso di
pompe di calore o il collegamento a impianti di cogenerazione per il
riscaldamento e la climatizzazione estiva delle case.
Materiali da costruzione locali e riciclabili con l‟origine dei materiali e l‟energia
impiegata per la loro produzione
Risparmio idrico e recupero acque meteoriche
Isolamento acustico
Permeabilità dei suoli per evitare effetto isola di calore.
Quinta domanda
Ritenete utile sviluppare filiere d’offerta creando sinergie con aziende
complementari e non direttamente concorrenti?
Ritiene utile sviluppare sinergie con
aziende complementari e non
direttamente concorrenti?
Non di frequente ma potrebbe essere
interessante
71%
26%
Lo utiliziamo usualmente
3%
Mette a rischio il nostro know how
0%
20%
40%
60%
80%
125
A questa domanda non ci sono state risposte di arroccamento e gelosie
aziendali e già questa è una notizia. Ma anche la pratica opposta dell’utilizzazione usuale di sinergie nei diversi territori, nazionali e
non, dove si opera – si attesta al 26%. Come dire che, al più, è un elemento
interessante ma non frequente e vale il 71% delle risposte. Con una
definizione sintetica possiamo parlare di “atteggiamento guardingo” ma
non preconcetto. E tale giudizio si comprenderà meglio con le risposte
della domanda successiva.
Sesta domanda
In Basilicata, nel distretto dell’energia della Valdagri - che significa
ENI, indotto e prossimità al polo automotive FIAT – si è inaugurato un
polo che ospiterà circa 15 aziende e che guarda alle possibili sinergie
nella green economy applicata alla filiera energia, bioedilizia,
riqualificazione centri storici nel meridione e, in prospettiva quale
piattaforma rivolta al Mediterraneo. Se tale evento innovativo vi
solleva qualche interesse, a quali condizioni condividereste tale sfida?
Che caratteristiche deve avere lo
Smartcube?
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
76%
20%
4%
Costi contenuti
Bassi costi e mercato
"aperto" senza
condizionamenti
ambientali
Approccio integrato
La risposta significativa è quella che non raccoglie sostanzialmente preferenze
(4%). Ovvero il contenimento dei costi di insediamento non è, da solo,
l‟aspetto più rilevante di una intrapresa che, nascendo per fare affari, prevede
nel suo business plan tutti i costi relativi a insediamento e logistica.
Una attenzione, quella della prima risposta che, nella seconda, si trova ancor
più esplicitata: ovvero il 20% degli intervistati richiede condizioni ragionevoli
per i costi di insediamento ma la precondizione è che non vi siano
condizionamenti ambientali.
126
Un argomento certamente non secondario, se consideriamo diffusione della
corruzione e malaffare, soprattutto al Sud. “Recentemente, e di nuovo, Banca
d'Italia ha rilanciato il suo allarme sul peso dell'economia illegale e sul rischio
che la crisi la renda ancora più forte e pervasiva, registrando come già oggi
l'anomalia italiana comporta che il riciclaggio vale il 10% del Pil contro il 5%
nel resto del mondo sviluppato”. (V. Cogliati Dezza, Ecomafia 2011). Ma, a tal
proposito, è importante anche ascoltare il procuratore Nazionale Antimafia,
Pietro Grasso quando afferma che “da un'analisi globale delle indagini si
possono dedurre elementi che lasciano intravedere “condotte spia” indicative
di una presenza di strutture organizzate in mano alla criminalità, come può
desumersi, per esempio, dal fatto che quasi tutte le società che si occupano di
movimento terra hanno sede al Sud, e che sempre al Sud per celare lo
smaltimento di rifiuti pericolosi si fa ricorso: a) alle cave abusive e
abbandonate; b) ai cantieri per infrastrutture (utilizzati in corso d'opera per
smaltire nel terreno sottostante rifiuti grazie alla “copertura” del cantiere
medesimo e i relativi movimenti di merci e terra); c) alle aziende agricole ove
viene utilizzato il cosiddetto “compost” (cioé il risultato della decomposizione e
umidificazione di un misto di materie organiche da parte di macro e
microorganismi decompositori).
L'uso di tale sostanza, invero, agevola l'occultamento in seno alla stessa di
altre sostanze nocive.” (Ecomafia 2011). E‟ dunque comprensibile la cautela
degli imprenditori anche se le peculiarità sociali ed economiche della Basilicata
la sottraggono ai maggiori rischi.
L‟elemento di speranza e di proposta emerge dal 76% degli intervistati che ha
scelto la seguente risposta: “se innovazione significa una piattaforma
strategica (integrazione di prodotto, di servizio, di marketing e
comunicazione) tra aziende leader di settore e il possibile lancio di un
approccio integrato (o almeno complementare).
E‟ una risposta confortante per almeno due motivi:

A favore di ibridazioni aziendali con disponibilità a collaborare su
mete di medio periodo e non solo su imminenti opportunità.

Secondo un approccio integrato che rimanda alla parte dello studio in
cui si analizzano le best practices.
A tal proposito si dimostrano adeguate le premesse del presente studio,
ovvero come, nel protrarsi della crisi economica e finanziaria è irreversibile la
transizione verso una “nuova economia”, caratterizzata da una crescente
globalizzazione, “smaterializzazione” e terziarizzazione dei sistemi produttivi,
in gran parte indotta dall‟innovazione tecnologica.
La “nuova economia”, utilizza e mette a sistema, su scala sempre più diffusa e
con particolare attenzione alla sostenibilità ambientale, gli strumenti
informatici e telematici, facendo leva su un riuso intensivo della conoscenza
posseduta. Gli scenari futuri lasciano facilmente prevedere che le nuove
dinamiche economiche saranno determinate da una maggiore integrazione
tra assett tangibili (edifici, macchinari, ecc.) e fattori immateriali
127
(conoscenza, talenti, innovazione, ecc.), grazie alla
tradizionali potranno beneficiare di un nuovo slancio.
quale
le
attività
Dunque, in questo contesto, la conoscenza e l’innovazione, assumono un
ruolo centrale nel determinare le traiettorie evolutive della smarteconomy e della green-economy e la loro interconnessione virtuosa con
parti significative della old economy.
Nella “nuova economia”, si assiste ad una integrazione sempre più repentina
tra i settori tradizionali ed il terziario avanzato intelligente (KIBS - Knowledge
Intensive Business Services). Queste interconnessioni, stanno di fatto
favorendo la nascita di nuove aggregazioni produttive di cluster territoriali
molto dinamici che ridisegnano la geografia competitiva globale ed è quanto si
vuole attrarre in Basilicata.
Settima domanda
Per quale tipo di attività distaccherebbe del personale in Val d’Agri?
Motivi per trasferire il personale nel
Val D'Agri Smartcube
52%
37%
11%
Centro di progettazione e
rapresentanza aziendale
Sede di rappresentanza e
Laboratorio con altre
deposito materiali
aziende private, dialogo con
Università e aziende di
servizio pubblico per un
approccio integrato
Questa domanda è sostanzialmente la controprova del quesito precedente. In
altre parole chi rischierebbe di investire il proprio capitale e know how
costituito dal personale aziendale e per quale motivo? Sostanzialmente la
metà delle risposte (52%) ribadisce il concetto dichiarandosi “pronto
a distaccare personale in un Laboratorio con le altre aziende private e
dialogo aperto con Università locale e aziende di servizio pubblico per
un approccio integrato.”
L‟innovatività di tale approccio è altresì dimostrata dalle altre due risposte. Il
37% che è ancora legato alla funzione primaria della azienda di fornitura e
servizio standardizzato e fa prevalere la “sede di rappresentanza e deposito
materiali” e il residuo 11% comunque aperto ad un “centro di progettazione e
rappresentanza aziendale”.
128
Ottava domanda
La definizione: “Green economy-Filiera Sud” che vuole costituire tale
polo di confronto e strategia condivisa tra privati e l’attenzione della
sfera pubblica, le sembra:
La definizione "Green Economy Filiera Sud" le sembra:
Solo uno slogan
7%
45%
48%
Un'opportunità di medio
periodo da costruire adesso
Un modo innovativo per
dialogare con aziende
competitive e
complementari
La ottava, e ultima domanda “chiusa” trova solo il 7% di scetticismo riguardo
ad un progetto strategico e coeso per il Sud Italia.
Il 45%, invece, lo considera “un modo innovativo per dialogare con aziende
competitive e complementari nell‟offerta commerciale/professionale”.
Ciò ad indicare la necessità di ricollegare i pezzi separati della ricerca e della
attività promozionale ma, e soprattutto, riconsiderare obiettivi condivisi.
E‟ infine il 48% degli intervistati che invece ritiene l’opportunità
strategica, cioè di medio periodo ma “da costruire adesso”.
129
Nona domanda
Infine, con solo 3 parole, quali sostegni (di mercato potenziale,
finanziamenti agevolati, imprese insediate con filosofie aziendali
condivise, di società di servizio avanzato localizzate nell’area, ecc.)
spingerebbero imprese del centro-nord e straniere ad affrontare tale
sfida?
Ed ecco gli esiti dell‟ultimo quesito, a cui non tutti hanno risposto, accorpati
per temi concettuali e ciascuno seguito dal numero di quante volte è stato
espresso il termine.
ESIGENZE DI SERVIZI E INFRASTRUTTURE N.16
ESIGENZE DI INTRINSECHE QUALITÀ AZIENDALI N.23
ATTESE DI SUSSIDI ECONOMICI N.15
ATTESE DI SUPPORTI ESOGENI N.9
Il primo gruppo “ESIGENZE DI SERVIZI E INFRASTRUTTURE“ raccoglie
16 item che spaziano dalle esigenze strutturali (infrastrutture, ecc.) fino a
quelle amministrative e della pubblica sicurezza (P.A. efficiente,
Distretto/rete, ecc.)
INFRASTRUTTURE N. 4
LEGALITÀ N.2
DISTRETTO/RETE N.3
SOCIETÀ DI SERVIZIO AVANZATO LOCALI N.1
TRASPARENZA N.1
P.A EFFICIENTE N.1
SEMPLICITÀ INSEDIAMENTO N.3
SICUREZZA DI INTERVENTO N.1
Il secondo gruppo “ESIGENZE DI INTRINSECHE QUALITÀ AZIENDALI”
pone l‟accento sulle capacità delle aziende di possedere “Intrinseche qualità”
tali da favorire il matching tra di esse. Andiamo così da “(ricerca e) sviluppo”
agli specifici know how aziendali, a un più generale spirito di innovazione,
condivisione, cambiamento, ecc.).
130
Sviluppo N.5
Know how N.5
Internazionalità soggetti coinvolti N.3
Condivisione N.2
Innovazione N.2
Manodopera N.1
Ricerca e sviluppo N.1
Filosofie aziendali N.1
Qualità N.1
Cambiamento N.1
Interazione N.1
Il terzo gruppo “ATTESE DI SUSSIDI ECONOMICI” sembra rivolgersi con
concretezza, anche se datata, principalmente alla risorsa economica, forse
memore di quanto storicamente accaduto. Ecco che i finanziamenti e altri
incentivi divengono l‟elemento distintivo.
Finanziamenti/incentivi N.11
Credito N.4
Il quarto gruppo “ATTESE DI SUPPORTI ESOGENI” riguarda istanze meno
facilmente riconducibili, esterne alle singole aziende e dunque meno
strutturate. La richiesta di mercato sta comunque a indicare il bisogno/volontà
di perseguire obiettivi concreti e anche non temporalmente distanti.
Mercato N.5
Prospettive di crescita N.2
Opportunità N.2
Con il sondaggio presentato termina il Capitolo.
Un capitolo denso di contenuti e indicazioni che confluiranno nell‟ultimo
capitolo all‟interno del quale saranno esplicitate le linee strategiche per
favorire la ridefinizione delle funzioni e dei servizi dell‟incubatore ed un suo
conseguente riposizionamento all‟interno dello scenario competitivo glocale.
131
Capitolo 4 - VAL D’AGRI SMART CUBE: LO SPARTIACQUE DELLA
QUALITA’
Eccoci al capitolo finale che deve tirare la sintesi degli argomenti e delle
conoscenze strutturate nei capitoli precedenti
Come passare dalle parole ai fatti”? Attraverso quali azioni sostanziare un
approccio innovativo che abbiamo visto essere necessario per avere mercato,
creare qualità e costruire uno sviluppo duraturo e sostenibile?
Primo item: VAL D’AGRI SMART CUBE
In un concetto, Val d’Agri Smart Cube, sarà il “Parco delle costruzioni
innovative e dello sviluppo sostenibile del territorio” che si gioverà della sua
prossimità con il costituendo Polo tecnologico dell’energia.
In realtà, sia i risultati dell‟indagine sulle imprese che le indicazioni emerse
dall‟analisi puntuale sulle trasformazioni in atto lungo la filiera delle
costruzioni, hanno legittimato l‟ipotesi di rifunzionalizzare l’incubatore
della Val d’Agri non solo come una “struttura intelligente” destinata alla
creazione di nuove imprese, ma anche come “piattaforma integrata”
(ideazione, progettazione, produzione, innovazione, formazione, networking,
etc) per lo Smart-green building nell’area euromediterranea.
Il “Val d’Agri Smart Cube”, quindi, come centro di eccellenza per aziende
che guardano alle possibili sinergie nella smart and green economy, applicata
alla filiera ambiente, energie, bioedilizia e riqualificazione, dall‟abitazione ai
centri storici.
Questa ambiziosa prospettiva risulta funzionale rispetto alle principali
indicazioni programmatiche espresse dalla Regione Basilicata. Come è stato
evidenziato in precedenza, i documenti di programmazione regionali
prevedono la realizzazione in Basilicata, partendo proprio dal territorio della
Val d’Agri, di un Polo tecnologico dedicato ai temi dell’energia
(produzione di energia, con particolare riferimento alle fonti rinnovabili e alla
cogenerazione, produzione di materiali innovativi, impiantistica e
componentistica per il miglioramento dell’efficienza energetica, etc)
per favorire l‟insediamento e il consolidamento all‟interno dell‟area di filiere
produttive tecnology-based (grandi imprese, PMI, start-up) anche grazie ad
una diretta partecipazione di Enti di ricerca .
132
L‟idea di orientare il “Val d’Agri Smart Cube” come centro di eccellenza per
lo Smart Building risulta legittimata dal fatto che all‟interno dell‟istituendo
Polo tecnologico della Val d’Agri è prevista :
 la costituzione di un Centro Studi sull’energia, come istituzione
comunitaria a carattere sovranazionale;
 l‟istituzione di una Scuola Superiore di Formazione sull’Energia per
la formazione di quadri tecnici e giuridico-amministrativi, economicofinanziari e industriali nel campo delle installazioni e delle realizzazioni di
impianti di energia e, più in generale, nei settori dell‟edilizia
sostenibile, della rigenerazione urbana e rurale, dell‟analisi e
monitoraggio del rischio sismico e idrogeologico, della protezione
dell‟ambiente e della certificazione di qualità.
Appare evidente che all‟interno della programmazione del Polo tecnologico
dell’energia, ancora molto generica e di massima, potrebbe essere inserita
una specifica “declinazione” relativa allo smart and green building, in
considerazione non solo del peso dell‟edilizia in materia di risparmio e di
efficienza energetica, ma anche dell‟importanza che la filiera “allargata” delle
costruzioni, ancora troppo tradizionale, riveste all‟interno dell‟economia
regionale.
Secondo item Gli obiettivi strategici del VAL dAgri SMART CUBE
L‟attività di benchmarking ha fatto emergere con estrema evidenza che, oltre
ad un‟offerta di spazi fisici, attrezzature di base, assistenza manageriale,
legale, consulenziale, amministrativo-finanziaria, funzionale alla creazione
dell‟impresa ed alla sua permanenza sui mercati, gli Smart Incubator si
distinguono per un elevato grado di know-how correlato alle attività ed
ai servizi ad alto valore aggiunto offerti alle nuove start-up in maniera
sempre più individuale e customerizzata.
Peraltro, l‟‟analisi comparata ha reso evidente che spesso gli incubatori
“intelligenti” sono i principali strumenti delle policies pubbliche a sostegno di
questa complessa smart (r)evolution
E‟ all‟interno di queste coordinate “glocali” che va inserito il riposizionamento
strategico dell‟incubatore della Val d‟Agri, abbandonando pericolose tentazioni
localistiche.
Obiettivo strategico del “Val d’Agri Smart Cube”, pertanto, sarà lo
sviluppo di una “piattaforma integrata” di servizi (ideazione, progettazione,
produzione, innovazione, internazionalizzazione, formazione, networking, etc)
dedicata allo Smart-green building, attraverso la quale sarà possibile
supportare lo start–up di nuove imprese high tecnology-based e, al tempo
133
stesso, sostenere la smart (r)evolution della filiera delle costruzioni
partendo dal Mezzogiorno e con uno sguardo rivolto all‟area Euromediterranea
Terzo item: Le Motivazioni
L‟analisi generale dell‟intera filiera delle costruzioni a livello nazionale ed
europeo (Cfr. Appendice) ha messo in luce alcuni nodi essenziali nella
riorganizzazione e anche del nuovo, più esteso, perimetro di questa.
Tuttavia, il Mezzogiorno d’Italia e, più in generale, l‟area mediterranea,
non hanno attinto a tali criticità/opportunità che necessitano di un alto
potenziale di ricerca high tecnology-based e non hanno avuto ancora le
significative ricadute di sistema che il Val d’Agri Smart Cube vuole ottenere
con un progetto durevole di innovazione tecnologica e d‟impresa.
I risultati dell‟indagine, peraltro, hanno evidenziato che dalla riconfigurazione
dell‟intera filiera delle costruzioni sono già emerse e potranno emergere in
futuro, nuove opportunità di mercato e nuovi “attori” (Item 4-5)
E’ il momento, dunque, di nuovo approccio di mercato, sia a livello
locale che su scala più ampia. (Europa-Mediterraneo)
L‟accelerazione del cambiamento richiede, peraltro, strategie di competitività
fondate su un‟ innovazione globale e continua, indispensabili per garantire
i processi di trasformazione dei modelli di business delle imprese. In sostanza,
non basta solo incentivare la nascita di nuove imprese innovative, “born
global”, ma appare altrettanto necessario non “fare invecchiare" le imprese
esistenti.
Da queste considerazioni deriva un modo innovativo di interpretare il mercato
e di scoprire nuove “nicchie”di business, di capitalizzare le tradizioni artigiane
incorporandole in nuove concezioni di prodotto. In questo mutato cotesto, gli
SMART INCUBATOR, grazie al supporto di politiche dedicate e mirate,
diventano spesso HUB “intelligenti”, all‟interno dei quali vengono
incentivate e sostenute “contaminazioni virtuose” tra imprese e viene
agevolato, nel complesso, un approccio integrato a mercati sempre più globali
e complessi
La ricerca, l‟innovazione tecnologica ed organizzativa, l‟internazionalizzazione
e l‟integrazione tra settori e competenze, rappresentano, di certo, i “vettori” di
questa smart (r)evolution connessa alla filiera delle costruzioni
In questo scenario, trova la sua piena legittimazione l‟idea di “piattaforma
integrata” di servizi (ideazione, progettazione, produzione, innovazione,
formazione, networking, etc) per lo Smart-green building capace di creare
134
le precondizioni per la crescita e la riconfigurazione (organizzativa,
tecnologica, etc) della filiera delle costruzioni e rivolta non solo al territorio
lucano ma, in prospettiva, all‟area mediterranea.
Questa opzione strategica ha trovato un‟ulteriore conferma anche nei risultati
dell‟indagine condotta su un campione di 40 imprese del settore edilizio
orientate allo smart-green building.
Il dato più eloquente emerso dall‟indagine riguarda, infatti, la bassa
propensione delle imprese a delocalizzare parte delle proprie attività in Val
d‟Agri solo per abbattere costi fissi di produzione o per acquisire
risorse aggiuntive. Per quanto riguarda l‟accesso ai finanziamenti, inoltre,
non è ritenuta importante la quantità, ma la qualità degli incentivi e i tempi di
erogazione.
In sostanza, nonostante le incertezze dovute alla grave crisi economicofinanziaria, le imprese hanno mostrato di preferire alla “certezza” dei vantaggi
tradizionali, le “rischiose” prospettive di un progetto/processo di più ampia
portata.
A parte le riserve riguardanti la concreta possibilità di realizzare un progetto
complesso ed innovativo in un‟area interna del Mezzogiorno, infatti, la
maggioranza delle imprese ha evidenziato:
 una significativa propensione a partecipare ad una piattaforma
integrata orientata allo sviluppo dello smart building e rivolta
principalmente al mercato meridionale e dell‟area euromediterranea;
 una sostanziale disponibilità a sviluppare forme di partenariato con
altre aziende private, con il Sistema della Ricerca e dell‟Innovazione
(Università locale, centri di competenza, centri di R&ST) con
aziende di servizio pubblico e con altri attori locali
135
Quarto item
La riconfigurazione della filiera delle costruzioni: le
opportunità di mercato
I bilanci degli attori della filiera hanno confermato come l’attività di
riqualificazione sia oggi un mercato in crescita. E‟ una crescita ben più
contenuta di quella che ha caratterizzato gli impianti delle energie rinnovabili,
ma le dimensione della manutenzione ordinaria e straordinaria dal
patrimonio esistente sono, veramente, “lo zoccolo duro del mercato”.
Insieme all’Energy e Smart Technology la riqualificazione sarà la
chiave del prossimo futuro, passando: “dall’espansione alla
trasformazione urbana e dei territori”. E‟ una visione nuova del settore e
si gioca, in parte, sul piano della riqualificazione del patrimonio e del
territorio e in parte sul piano dell’energy technology.
Basterà pensare alla riqualificazione strutturale dell’edilizia realizzata
negli anni ‟50 e ‟70 (cemento armato in deterioramento), al rischio sismico,
alla riqualificazione del “colabrodo” energetico rappresentato dalla nostra
edilizia; alla crescita dell‟integrazione tra manutenzione e gestione
attraverso il boom del project financing e del facility management; al
tema, un po‟ tralasciato nella fase del boom, e centrale nello scenario futuro
dei bilanci degli enti locali dei prossimi anni, della riqualificazione urbana,
che investe aree urbane, centrali e periferiche e che saranno soggette
allo strumento obbligato del “federalismo demaniale”.
O, ancora, alla tema della riqualificazione del patrimonio industriale e
commerciale dismesso a causa della crisi e alle bonifiche ambientali. E
infine al tema della manutenzione del territorio, un tema antico, che ha
visto nel nostro Paese progressivamente aumentare la disattenzione, i rischi,
le tragedie e i danni
Tuttavia, se è vero che la gestione e il recupero del costruito esistente in Italia
rappresentano circa il 65% del mercato nei prossimi anni, è pur vero che,
accanto a questa ampia prospettiva, permane il mercato, ancorché
parzializzato, della nuova produzione edilizia, residenziale e non residenziale.
Esso appare oggi, e nel prossimo periodo, l‟anello più debole della catena
dell‟economia immobiliare. Ma anche per questo è quello che può
permettersi il livello più elevato di innovazione. La crescita selettiva
della qualità è, finalmente, ciò che stanno percependo numerosi operatori del
settore.
136
La nuova domanda residenziale sta focalizzando prioritariamente la sua
attenzione verso gli ambiti che schematizziamo di seguito
Le propensioni del mercato
Economicità del bene (alloggio low cost: il social housing
Caratteristiche eco-tecnologiche avanzate nell’immobile
Identità sociale e architettonica qualificata del quartiere e dell’intorno dell’edificio
Presenza di qualità ambientali (verde, silenziosità, estetica)
Minimi costi e disagi della mobilità
Dotazione di adeguati servizi primari e secondari
Prossimità ad altre attività di servizio e assistenza
Dotazioni di infrastrutture per la mobilità
Dotazioni tecnologiche in chiave di sostenibilità energetica
Ma tutto questo non è ancora sufficiente: ogni luogo ed ogni soggetto
posseggono caratteri particolari e le scelte localizzative e costruttive vanno
rinnovate con una rapidità maggiore che nel passato: sulla base dei costi di
produzione, dei nuovi bacini di utenti e di quell‟insieme di esternalità (fattori
socio-ambientali, amministrativi e di servizi alla persona o alla produzione)
che le diverse aree territoriali sono, o meno, in grado di offrire.
Appare evidente, inoltre, che una riconfigurazione della filiera delle costruzioni
in chiave “green” e “smart” potrebbe ampliare le prospettive di mercato e, di
conseguenza, di nuova imprenditoria.
Basti pensare alle enormi possibilità che potrebbero derivare dagli interventi
pubblici e privati previsti a sostegno di sistema urbani e territoriali “intelligenti
e sostenibili” (smart cities, smart village, smart land), interconnessi da un
adeguato sistema di infrastrutture di rete.
In realtà, gli edifici “smart” (case, residenze particolari, uffici pubblici, teatri,
alberghi,etc.) sono strutture “intelligenti” e, allo stesso tempo, contenitori di
oggetti “intelligenti” che, in prospettiva, potranno “dialogare” tra loro in
modo da offrire ai residenti e/o ai clienti nuovi vantaggi e nuovi servizi
(smart services) .
In sostanza, è necessario puntare sull‟innovazione per sviluppare la “domanda
latente”
137
138
Quinto item: La riconfigurazione della filiera delle costruzioni: i “nuovi
attori”
Per poter progettare, costruire, demolire, recuperare e gestire non solo edifici
“intelligenti”, ma anche sistemi urbani e territoriali “intelligenti e sostenibili”,
tuttavia, non basterà produrre nuovi materiali, sviluppare nuove tecnologie e
nuovi temi di ricerca (domotica, biomimetica, etc), nuove soluzioni
impiantistiche, nuovi processi di progettazione e costruzione (Hybrid design),
ma saranno necessarie nuove competenze, emergeranno “nuovi attori” e si
renderanno indispensabili nuovi modelli di aggregazione tra imprese e nuovi
strumenti di partenariato pubblico-privato
Dall‟analisi del mercato delle costruzioni (Cfr. Appendice) sono emersi nuovi
operatori (Tab.1) che hanno rapidamente coperto quote di una nuova
domanda, che va tenuta in considerazione nel tessere la nuova filiera degli
“attori” del Val d’Agri Smart Cube .
Tabella 8:
I "NUOVI ATTORI"
Produttori di materiali tradizionali da stimolare, nella volontà necessaria di
innovare i settori che non tirano e hanno visto un calo percentuale significativo di
produzione (cemento, macchine, ecc.)
Produttori di materiali evoluti, che nei primi passi della green economy,
soprattutto nel settore energetico, hanno elevate performance (vetro, acciaio, legno,
ecc.)
Project developer, che ha superato il tradizionale ruolo di professionista a favore
di un nuovo profilo di “imprenditore di idee”
Imprese e professionisti che si occupano direttamente e/o indirettamente di
DESIGN e che, pertanto, operano trasversalmente, apportando valore ai prodotti
delle imprese della intera filiera
Brokers & società di consulenza, per una domanda sempre più sofisticata di
servizi evoluti, sia per l‟accesso ai finanziamenti che per la redazione degli strumenti
progettuali e previsionali, dal business plan alle valutazioni di vario impatto sul
paesaggio e l‟ambiente
Proprietari di terreni e di siti di installazione, non solo intesi per il titolo di
proprietà ma quali stockholder dei progetti
Real estate e proprietari e gestori di edifici industriali, nella filiera delle
energie rinnovabili ma anche nel recupero edilizio, del riuso con diversa destinazione
funzionale, della condivisione di filiera e della creazione di distretti tematici
Investitori privati, fondi di investimenti, venture capital & private equity,
banche corporate e società di leasing. E‟ questa l‟irruzione dei soggetti finanziari
nel ciclo edilizio con possibilità di investimenti duraturi e redditivi e non
necessariamente la “cattiva finanziarizzazione del settore”
Studi legali e società di ingegneria, compagnie di assicurazione e di
riassicurazione,ovvero il livello superiore dei servizi tradizionali che, nella lentezza
del ciclo edilizio e nell‟atteggiamento restio a maturare scelte innovative,
rappresenta un ulteriore elemento di innovazione di mercato
Contractor EPC e contractor O&M , ovvero la frontiera avanzata di chi assume in
sè tutte le fasi realizzative e, successivamente, anche gestionali a garanzia della
piena funzionalità dell‟opera realizzata.
139
Lo sviluppo dello Smart Building, peraltro, contribuirà a moltiplicare le
“ibridazioni” tra le imprese della filiera tradizionale delle costruzioni e le
imprese ICT.
In effetti, la Smart (r) evolution non potrà nascere solo per effetto della spinta
propulsiva dei Big player, né tantomeno dalla moltiplicazione di piccole e
medie imprese innovative ma, come è stato più volte evidenziato, richiederà
contaminazioni virtuose tra aziende esistenti, mondo della R&ST, investitori
istituzionali, portatori di idee innovative, istituzioni pubbliche, etc.
Sesto item: Le attività principali da affrontare nello Smart Cube
In quest‟ottica trova un‟ulteriore legittimazione l‟idea attribuire al Val d’Agri
SMART CUBE non solo le funzioni strategiche degli SMART INCUBATOR
(ATTRATTORE- INTERFACCIA COGNITIVA- BUSINESS CONNECTOR) ma anche funzioni
complementari di sensibilizzazione, di stimolo, di promozione e di sostegno
alla “rigenerazione” delle imprese della filiera allargata delle costruzioni in
chiave smart & green
Nelle Tabelle abbiamo provato a riassumere e schematizzare le Funzioni
strategiche e i relativi servizi dello SMART CUBE
FUNZIONE
SERVIZI
Accordi di cooperazione su scala internazionale con altri
incubatori
Servizi “soft landings” internazionali
realizzazione del piano industriale
a
supporto
della
ATTRATTORE
Supporto alla ricerca di partnership tecnica e commerciale
Marketing Internazionale
Networking “glocale”, orizzontale e verticale finalizzato alla
creazione di “reti”, joint, new-co
Virtual Networking
Sostegno finanziario attraverso l’erogazione di sovvenzioni
vincolate al perseguimento degli obiettivi declinati nel business
plan
Erogazioni di finanziamenti diretti
Missioni di Internazionalizzazione
140
FUNZIONE
SERVIZI
Supporto volto all’identificazione di ricercatori e tecnologi che
possono collaborare al potenziamento tecnologico dei
prodotti/servizi
Erogazione di servizi di rete e di consulenza allo scopo di favorire il
trasferimento tecnologico e di finanziarie meglio e di più
l’innovazione delle PMI
INTERFACCIA COGNITIVA
Disponibilità di Laboratori e di servizi di biblioteca interna e/o di
strutture partner; strumenti di progettazione e laboratori
multimediali e strutture di studio
Smart Desk: Centro di scambio delle informazioni tra imprese,
costituende e/o costituite finalizzate alla creazione di nuove
opportunità di collaborazione
Attivazione di collaborazioni attraverso la stipula di appositi
protocolli di cooperazione con Università, Centri di ricerca e attori
della grande impresa volti a favorire un connubio intelligente fra
diversi attori pubblici (finanziare regionali, agenzie di sviluppo, ecc.)
caratterizzati da competenze complementari, ma tra loro funzionali
al perseguimento di un obiettivo comune, e soggetti privati
Condivisione di specifici Frame Cognitivi (e.g. modo di pensare le
relazioni tra attori-agenti e organizzazione, modo di pensare il
rapporto tra la strategia e i mercati target, tra consumo e
produzione, tra crescita e globalizzazione, con nuovi e più inclusivi
strumenti di governance, di tipo dinamico e co-evolutivo
141
FUNZIONE
SERVIZI
Supporto ed assistenza al processo di negoziazione con i
potenziali investitori nazionali ed internazionali; supporto alla
ricerca di partnership tecnica e commerciale, ecc.
BUSINESS CONNECTOR
Networking “glocale”, orizzontale e verticale finalizzato alla
creazione di “reti”, joint, new-co
Servizi strategici personalizzati/customerizzati (e.g. scouting,
ricerche di mercato, studi di fattibilità, ecc.,) per individuare
validi partner e facilitare in tal modo le relazioni commerciali
tra le start-up ed il resto del mondo
Fund raising a livello nazionale ed internazionale: Business,
Angels, Venture Capitalist, Investimenti di tipo Corporate,
investimenti pubblici, sovvenzioni dirette, ecc
Organizzazione di eventi, in particolare fiere del tipo "b2b",
strategiche all‟individuazione dei trend e degli andamenti dei
settori a livello globale in cui operano le proprie start – up
Accordi di cooperazione su scala internazionale con altri
incubatori
142
In parallelo, abbiamo provato a schematizzare obiettivi, tipologie di imprese e
ambiti di riferimento potenziali sulla base dei quali sarà possibile delineare, nel
medio termine, un ulteriore “pacchetto” di servizi
Ambito di riferimento
Obiettivo
Riqualificazione
strutturale
edilizia,
soprattutto degli anni ’50-’70 (cemento armato
in deterioramento, obsolescenza diffusa, ecc.)
Consolidamento
strutturale e
impiantistica
Rischio sismico
Messa in sicurezza
Riqualificazione delle inefficienze energetiche
in edilizia, soprattutto degli anni ’50-’70
Efficientamento
energetico
Integrazione manutenzione/gestione e facility
management
Corretta
conservazione del
bene Immobiliare
Integrazione manutenzione/gestione con
project financing
Riqualificazione urbana e dei centri storici,
nello scenario futuro del “federalismo
demaniale” degli enti locali
Riqualificazione del patrimonio industriale e
commerciale dismesso a causa della crisi
Bonifiche ambientali
Manutenzione costante del territorio:
dall’emergenza alla manutenzione ordinaria
Efficiente gestione
del bene con
contenimento degli
oneri
Ampliamento della
capacità tecnica,
finanziaria ed
economica delle
imprese: Partnership
pubblico-private
Ampliamento della
capacità finanziaria
ed economica delle
imprese: Partnership
operative private
Salvaguardia
ambientale e
recupero situazioni
compromesse
Gestione
dell’equilibrio
ambientale esistente
e ripristino delle
situazioni
compromesse
Tipologie d’impresa e
professionali
Impresa edile e figure
professionali tradizionali
Impresa edile e figure
professionali tradizionali e
innovative
Tecnici formati ad hoc nella
filiera energetica
Crescita professionalità del
facility
management;
Riconversione professionale
tecnici
Ampliamento
competenze
tradizionali
delle
professionali
Integrazione
professionale
complessa con elementi
gestionali di forte innovazione
Integrazione
professionale
complessa con elementi
gestionali di forte innovazione
Specializzazione e capacità di
condivisione imprenditoriale
Parziale riconversione
d’impresa e coinvolgimento
nuovi soggetti del mondo
agricolo
143
Settimo item: Il TARGET del Val d’Agri Smart Cube
Il Val d’Agri Smart Cube, di conseguenza, avrà come target, non solo
potenziali imprese innovative e nuove start–up knowledge based, ma tutte le
imprese della filiera “allargata”delle costruzioni.
Il target prioritario saranno le PMI, anche se non si esclude un coinvolgimento
“indiretto”dei “BIG Player”.
In linea di massima la tipologia di imprese-target può essere così riassunta:
 Nuova impresa locale (Know-how e capitali locali);
 Spin off aziendale (es. “gemmazione” da aziende leader locali ed extraregionali che intendono sperimentare un nuovo prodotto/servizio);
 Spin off accademico (Know-how e capitali locali e/o esterni all‟area);
 Nuova impresa frutto di “ibridazioni” tra aziende locali e aziende
extra/regionali (Know-how e capitali locali e/o esterni all‟area);
 Nuova impresa “glocale” (Know-how e capitali extra/regionali).
Ottavo item: La strategia operativa e il ruolo di Sviluppo Basilicata
Smart-green building, energie rinnovabili ed efficienza energetica: il nuovo
che premia. A tali esigenze lo Smart Cube vuole dare risposta, non
(solo) di tipo fisico ma (innanzitutto) di strategie (per riempirlo di
senso prima che di aziende).
Appare evidente, tuttavia, che per poter trasformare l‟incubatore in un
“modello intelligente” di creazione d‟impresa e di “fertilizzazione” del contesto
territoriale non basta ridisegnare le funzioni ed i servizi in chiave innovativa,
ma risulta indispensabile:
 inserire l‟incubatore in una strategia complessa di sviluppo economicoterritoriale;
 puntare su una complementare rivisitazione degli strumenti a sostegno
dell‟enterprise creation, dell‟innovazione e dell‟internazionalizzazione;
 favorire lo sviluppo di politiche a supporto di processi di incubazione
finalizzati allo sviluppo di imprenditorialità innovativa;
 garantire un intervento sull‟”ecosistema” locale dell‟innovazione.
144
I risultati dell‟analisi comparata hanno reso evidente, infatti, che le importanti
performance realizzate soprattutto dagli incubatori pubblici o misti (pubblicoprivati) sono spesso il portato di scelte strategiche di medio-lungo periodo,
supportate da policies adeguate e da inediti, quanto indispensabili, “raccordi”
tra vari livelli istituzionali e tra la sfera pubblica e quella privata.
E‟ proprio per questo motivo che abbiamo ritenuto opportuno inserire la
rifunzionalizzazione dell‟incubatore della Val d‟Agri nell‟ambito di una
ambiziosa strategia di sviluppo economico-territoriale di medio-lungo periodo
- il POLO TECNOLOGICO dell’ ENERGIA- che ha già ottenuto un consenso
istituzionale sia a livello regionale che nazionale.
Questo “percorso”, così articolato e complesso, potrebbe essere esposto al
rischio di “cedimenti” e di “impasse” in assenza di una specifica azione di
accompagnamento e soprattutto in assenza di un ruolo proattivo di stimolo, di
coordinamento e di regìa.
Pur non essendo direttamente oggetto del presente studio, si è ritenuto utile,
fornire in questa sede alcuni suggerimenti relativi a questa indispensabile
attività di accompagnamento.
In considerazione delle indicazioni emerse dalle attività di analisi e
dall‟indagine sulle imprese e in una prospettiva di breve-medio periodo si
ritiene opportuna la definizione di una strategia operativa, articolata in due
macro-azioni parallele:
 un‟ Azione pilota che, con il supporto del Fondo per il Venture
Capital, dovrebbe stimolare l‟insediamento di aziende leader in modo
da rafforzare l‟appeal dell‟incubatore e, in parallelo, favorire possibili
ibridazioni tra imprese locali ed imprese esterne all‟area
 Un‟“Iniziativa strategica” a cavallo tra la fase finale della
programmazione 2007-2013 e il nuovo ciclo 2014-2020, grazie alla
quale sarà possibile identificare, valutare e sperimentare soluzioni
adeguate per risolvere le “criticità di sistema” rilevate dall‟analisi e,
quindi, supportare in maniera mirata il riorientamento dell‟incubatore
della Val d‟Agri
La complessità di questo percorso e la necessità di avviarlo in rapida e
incisiva richiederà un ruolo proattivo di promozione, di rappresentanza, di
coordinamento e regìa da parte di Sviluppo Basilicata soprattutto in
considerazione della sua mission strategica a sostegno dello sviluppo, della
ricerca e della competitività del territorio della regione Basilicata
145
Nono item : L’Azione Pilota
L‟ Azione Pilota dovrà avere una funzione di “traino” e di catalizzatore di
questo ambizioso processo. Questa prima iniziativa, pertanto, sarà strutturata
partendo dagli interessanti esiti dell‟indagine sulle imprese.
Come è stato anticipato, le imprese hanno evidenziato non
significativa propensione ad aderire ad un progetto/processo di
portata, ma anche una sostanziale disponibilità a sviluppare
partenariato con altre aziende private, con il Sistema della
dell‟Innovazione (Università , centri di competenza, centri di R&ST)
solo una
più ampia
forme di
Ricerca e
In considerazione di ciò. L‟azione pilota dovrebbe incentivare il coinvolgimento
delle imprese leader e favorire una parallela integrazione con altri Big Player
che hanno già avviato interessanti sperimentazioni nel campo dello Smart and
Green Building. Obiettivo dichiarato di questa prima iniziativa è l‟attrazione di
un gruppo di soggetti, vincenti e che fanno vincere i sistemi che
rappresentano o introducono, che inventano uno spazio di mercato, formano e
conquistano una nuova domanda, allineano l‟intero sistema dell‟azienda a
favore del doppio obiettivo: sia la differenziazione che il contenimento dei
costi. Essi costruiscono nuove forme di valore e le comunicano
facilmente, creano quei fattori mai offerti dal settore, studiano coloro
che attualmente non sono clienti per capirne i bisogni latenti
Il coinvolgimento di imprese leader e di Big Player sarà finalizzato a :
 stimolare ed incentivare, eventualmente con il supporto del Fondo per il
Venture Capital, la nascita di spin off aziendali e/o new-co che
potranno nascere sia da “ibridazioni” con imprese locali, sia da
partenariati mirati con il Sistema della R&ST ;
 delineare le coordinate ed avviare una prima sperimentazione dello
“smart desk”, ovvero di quello che , a regime, dovrà essere il centro
di stimolo e di regìa dello SMART CUBE.
Lo “smart desk” dovrebbe essere, in sostanza, il “motore immobile” del Val
d‟Agri Smart Cube e, come gli “aggregatori” dei cluster innovativi europei e/o
come CONNECT nella Silicon Valley, dovrebbe svolgere funzioni di traino e
azioni trasversali finalizzate sia ad innalzare l‟appeal dell‟incubatore che lo
sviluppo economico-territoriale in chiave smart and green.
L‟Azione Pilota, infine, avrà anche un valore emblematico perché dimostrerà
che, all‟interno dello Smart Cube, appartenenza significa aver scelto di
partecipare ad un progetto, ad un percorso di costruzione di una nuova
offerta. Quindi il vantaggio per le imprese non dovrà sostanziarsi
nell’insediamento a condizioni privilegiate ma nella creazione di nuovi
terreni di lavoro
146
Decimo item: L’ INIZIATIVA STRATEGICA
L‟ Iniziativa strategica potrebbe inserirsi a pieno titolo nella complessa fase
di “rivisitazione” delle iniziative inserite nella programmazione 2007-2013 e,
in parallelo, potrebbe consentire alla Regione Basilicata di delineare e testare
ex ante misure e strumenti finalizzati allo sviluppo di nuove imprese
innovative anche e soprattutto attraverso un percorso di riorientamento e di
potenziamento della rete di incubatori.
A differenza dell‟Azione Pilota, quindi, dovrebbe avere una portata generale e
“sistemica” .
L‟Iniziativa strategica potrebbe essere strutturata come un insieme
integrato di
interventi
(regimi
di
aiuto,
assistenza,
formazione,
comunicazione, studio) rivolti da un lato alla individuazione ed alla prima
sperimentazione delle nuove funzioni e dei nuovi servizi dell‟incubatore,
dall‟altro alla definizione del Sistema Integrato all‟interno del quale
l‟incubatore dovrebbe trovare una opportuna collocazione.
Come abbiamo più volte evidenziato, la “perimetrazione” dell‟ecosistema
locale, la definizione delle coordinate all‟interno delle quali i vari attori/partner
devono interagire e, quindi, la definizione del “modello di governance” del
Sistema Integrato, rappresentano le pre-condizioni per evitare che
l‟incubatore sia una “monade” isolata e priva del supporto di un importante
network di “conoscenze”.
Nel complesso, l‟insieme organico degli interventi dovrebbe “ruotare” intorno
a tre macro-ambiti:
 Azioni innovative che avranno un impatto diretto sulle attività di preincubazione e di incubazione;
 Azioni trasversali;
 Regimi di aiuto;
Le Azioni innovative dovrebbero essere rivolte in maniera diretta alla
sperimentazione di buone pratiche connesse con tutte le fasi di intervento
dell‟incubatore mentre le Azioni trasversali, dovrebbero essere strutturate
per accrescere, anche se in maniera indiretta, l‟ “appeal” dell‟ incubatore e
favorire la definizione e lo sviluppo della “piattaforma integrata” dedicata allo
Smart and green building.
Particolare rilievo dovrà essere dedicato ai “Progetti Faro”, ossia a progetti
che dovrebbero fungere da stimolo e da catalizzatore. Si pensi, ad esempio,
alla possibilità di selezionare alcuni Centri Storici, magari partendo proprio
147
dai “borghi antichi” della Val d’Agri, per avviare sperimentazioni connesse
con lo Smart and Green Building, in partenariato con Big Player e nella
prospettiva delle Smart communities delineate sia dall‟Unione Europea che dal
governo nazionale.
Infine, last but not least, sarà indispensabile riservare un approfondimento
mirato ai modelli di finanziamento finalizzati alla nascita di nuove imprese
knowledge based (seed e start-up capital) sia di natura pubblica che privata .
In considerazione della crescente globalizzazione, smaterializzazione e
terziarizzazione dell‟economia, dovrebbero essere analizzate e valutate, in
particolare, le forme più innovative di incentivazione finalizzate allo sviluppo di
partenariati “verticali” ed “orizzontali”, di “ibridazioni”, tra imprese (PMI,
Grandi imprese, etc) e tra queste e il mondo della R&ST.
L‟azione di accompagnamento, peraltro, avrebbe il vantaggio di poter
verificare sul campo la “sostenibilità” di interventi particolarmente innovativi
supportati da un composito insieme di risorse finanziarie.
In realtà, anche il quadro finanziario dell‟iniziativa dovrebbe integrare risorse
finanziarie provenienti da fonti differenti (FESR, Fondo di Coesione e Sviluppo,
FSE, PO Val d‟Agri, Royalties dirette, etc), mutuando anche sul versante
finanziario, le buone pratiche rilevate in contesti innovativi e che, attraverso
un utilizzo meno burocratico e “ingessato” delle risorse, hanno consentito a
quelle realtà di pianificare e realizzare processi complessi e ambiziosi di
sviluppo economico-territoriale.
In definitiva, l‟insieme integrato degli interventi, dovrebbe essere strutturato e
gestito in modo da accelerare il riposizionamento strategico dell‟incubatore,
consentendo, in parallelo, un ripensamento complessivo delle politiche a
sostegno delle imprese innovative e una attenta riflessione sul ruolo e sulla
tipologia degli incubatori che, come è stato evidenziato, possono
rappresentare uno strumento principe per favorire processi “intelligenti” di
enterprise creation e, più in generale, di sostegno alla smart (r)evolution.
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INIZIATIVA STRATEGICA
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