1 NEW HEALTH RESTAURANT 2

NEW HEALTH RESTAURANT
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1. L’IDEA IMPRENDITORIALE
1.1 La “Mission”
1.2 Le chiavi del successo
1.3 Obiettivi
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2. L’ANALISI DEL SETTORE
2.1 Il settore della ristorazione oggi
2.2 I trend futuri e le opportunità strategiche
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3. I PRODOTTI E I SERVIZI OFFERTI
3.1 Il menù
3.2 La produzione
3.3 Il servizio
3.4 I locali e le strutture
3.5 Le opportunità future
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4. IL MERCATO OBIETTIVO
4.1 La localizzazione e il profilo dei potenziali clienti
4.2 Le tendenze del mercato e del contesto economico-sociale
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5. IL CONTESTO COMPETITIVO
5.1 Il profilo dei concorrenti
5.2 La strategia competitiva
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6. IL PIANO DI MARKETING
6.1 La penetrazione nel mercato
6.2 La strategia di marketing
6.3 Le opportunità strategiche future
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7. IL PROFILO ORGANIZZATIVO
7.1 La compagine proprietaria
7.2 La struttura organizzativa
7.3 La formazione del personale
7.4 Il sistema di retribuzione e incentivazione
7.5 Il budget del personale
7.6 Alcuni aspetti relativi alla gestione operativa
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8. IL PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO
8.1 Le ipotesi di fondo
8.2 Alcuni aspetti economici rilevanti della fase di avvio
8.3 I principali indicatori economico-finanziari
8.4 Il conto economico previsionale
8.5 Lo stato patrimoniale previsionale
8.6 I flussi di cassa previsionali
8.7 Alcuni indici significativi
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NEW HEALTH RESTAURANT 1
1. L’IDEA IMPRENDITORIALE
New Healt Restaurant (NHR) è un ristorante di prossima apertura, di medie dimensioni e
specializzato nell’offrire ai propri clienti menu ricercati, alla moda, salutari e con
un’ampia scelta di piatti macrobiotici, tipici di diverse culture culinarie.
Inoltre NHR sarà l’unico ristorante nell’area in cui andrà ad operare in grado di offrire in
alternativa servizio ai tavoli, servizio d’asporto e servizio a domicilio.
Il fondatore e i dipendenti di NHR hanno maturato una significativa esperienza
professionale all’interno del settore della ristorazione commerciale.
La differenziazione del sistema di prodotto/servizio rispetto alla concorrenza, il crescente
interesse dei consumatori nei confronti di proposte culinarie alternative, innovative e
salutari, la professionalità e l’esperienza dell’imprenditore e dei gestori costituiscono
delle valide premesse per il successo dell’iniziativa imprenditoriale.
Il ristorante sarà localizzato in un edificio prestigioso al centro di Bologna, nei pressi
dell’area universitaria.
L’andamento dei principali indicatori economici stimato per i primi tre anni di attività è
illustrato nel grafico 1 presentato in allegato.
1.1 La “Mission”
La missione di NHR può essere sintetizzata come segue: “diventare uno dei principali
ristoranti in Bologna in grado di offrire alla propria clientela un nuovo stile di pranzare e
cenare, salutare ed al tempo stesso ricercato ed esclusivo”.
Il conseguimento della missione sarà basato sulla capacità di offrire un elevata qualità dei
cibi e dei piatti proposti, preparati e serviti con ingredienti naturali e macrobiotici,
secondo ricette ricercate ma estremamente salutari. La qualità della cucina sarà
accompagnata dall’efficienza e dalla professionalità del servizio che potrà essere
garantito sia al tavolo, sia a domicilio, in casa ed in ufficio sia con la formula “take
away”.
1
Questo caso è stato elaborato con il solo scopo di fornire materiale per la discussione in aula e non di
illustrare una gestione efficace o inefficace di una situazione aziendale. I dati e i riferimenti a nomi di persone
e società sono , quindi, di pura fantasia.
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Grafico 1
Andamento dei Ricavi, del M.O.L. e del reddito netto
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00
Euro
800.000,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
Ricavi
Margine Operativo Lordo
Risultato di esercizio
2001
2002
2003
1.018.875,00
1.078.720,50
1.186.592,00
105.325,00
111.386,00
151.120,00
40.585,00
44.394,00
59.834,00
Anni
1.2 Le chiavi del successo
Il successo dell’iniziativa imprenditoriale si basa sui seguenti tratti distintivi di NHR
•
Chiaro e differenziato posizionamento del ristorante nei confronti dei principali
concorrenti della area geografica in cui si collocherà NHR: sia per lo stile di
cucina che per il servizio proposto.
•
Focalizzazione su un target di clienti che presenta interessanti prospettive di
crescita.
•
Competenze imprenditoriali e professionali qualificate e costantemente
aggiornate sulle principali tendenze del business.
•
Efficacia e originalità nel comunicare la differenziazione e la qualità della nostra
offerta e l’immagine del ristorante nei confronti del target di clienti cui si rivolge
NHR.
1.3 Obiettivi
Obiettivi di breve e medio termine (entro il terzo anno di attività):
•
Raggiungere un fatturato di 1.200.000 € nel giro dei primi tre anni di attività.
•
Conseguire e mantenere un margine operativo lordo medio pari all'11%.
•
Acquisire il 20% del fatturato attraverso la vendita con le formula take away e
servizio a domicilio
Nel medio-lungo termine gli obiettivi di NHR sono i seguenti:
•
Ampliare la gamma dei prodotti e servizi offerti, in linea con le tendenze del
mercato, del cambiamento dei gusti dei consumatori e dei costumi della
popolazione italiana.
•
Ampliare la presenza sul territorio e la dimensione del mercato obiettivo
attraverso l’apertura di nuovi ristoranti in altre realtà urbane.
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2. L’ANALISI DEL SETTORE
Sebbene il settore della ristorazione presenti un livello di competitività elevato, i rapidi
cambiamenti dello stile di vita continuano in un certo senso a rivitalizzare la fase di
maturità del settore stesso. Le persone hanno infatti a disposizione sempre meno tempo,
risorse e capacità da dedicare alla cucina. I trend socio-culturali hanno inoltre un notevole
impatto sulle dinamiche del business: NHR ha intenzione di posizionarsi in modo da
poter rispondere al crescente interesse che si sta creando attorno ai cibi leggeri, salutari,
di prezzi contenuti che possano garantirne l’accessibilità ad un ampio segmento di
consumatori.
2.1 Il settore della ristorazione oggi
Il business della ristorazione rappresenta in Italia uno dei principali settori per volume di
fatturato. Il giro d’affari stimato per tale business è all’incirca di 45 miliardi di €.
La classificazione delle diverse tipologie di ristorazione commerciale in Italia è illustrata
nella figura seguente:
Figura 1 – Le tipologie di ristorazione commerciale in Italia
- Ristoranti
TRADIZIONALE
- Bar
- Alberghi
- Fast Food
MODERNA
- Self Service
RISTORAZIONE COMMERCIALE
- Autostrade
- Treni
- Stazioni Ferroviarie
IN CONCESSIONE
- Aeroportuale
- Aeronautica
- Navale
- Centri Commerciali
Il segmento della ristorazione tradizionale costituito da singoli esercizi indipendenti (e
quindi non appartenenti a catene di ristoranti/hotel più o meno affermate sul territorio
nazionale o locale) contribuisce per circa il 23% al totale del fatturato.
Mediamente gli italiani spendo circa il 9% del proprio reddito in pasti consumati fuori
casa. Questo valore è inoltre andato aumentando nel corso degli ultimi sette anni. Inoltre
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se si considerano solamente gli ultimi cinque il settore della ristorazione ha aumentato del
40% il proprio peso sul PIL. Le ragioni di tale andamento possono essere ricercate nei
seguenti fattori: 1) il cambiamento degli stili di vita della popolazione; 2) il favorevole
contesto economico; 3) l’aumento della varietà dei prodotti/servizi proposti nel settore da
nuovi e vecchi attori.
Ogni mese infatti in Italia aprono mediamente 120 nuovi ristoranti.
2.2 I trend futuri e le opportunità strategiche
Il trend di crescita è previsto essere particolarmente positivo sia nel breve sia nel lungo
termine. Alcune ricerche hanno evidenziato che il moderno stile di vita ha contribuito allo
sviluppo di nuovi comportamenti, di nuove esigenze e domande. Queste nuove abitudini
hanno più o meno direttamente spinto le persone ad aumentare il numero di pasti
consumati fuori casa. Altre ricerche hanno inoltre stimato una crescita del 30% di questo
settore nel corso dei prossimi cinque anni.
Nel 2000 l’Associazione Nazionale Ristoratori ha pubblicato un rapporto sul settore che
illustrava e dava alcune indicazioni su come sarebbe cambiato e come si sarebbe
presentato il business della ristorazione all’indomani del 2001.
A tal proposito di seguito sono sintetizzati alcuni degli aspetti più significativi:
• La popolazione tenderà a spendere una porzione maggiore del proprio reddito
destinato all’alimentazione in pasti consumati fuori casa;
• Operatori e imprenditori autonomi e indipendenti saranno all’origine della nascita
di ristoranti caratterizzati da un nuovo concetto e approccio di offrire tale
servizio;
• Gli aspetti di carattere nutrizionale saranno al centro di tutte le principali
tipologie di offerta di ristorazione, così come la ricerca di originalità dei sapori
nel rispetto della genuinità;
• Anche gli aspetti salutistici legati al cibo offerto godranno di maggiore attenzione
da parte dei “nuovi consumatori”.
3. I PRODOTTI E I SERVIZI OFFERTI
New Health Restaurant offrirà ai propri clienti una particolare tipologia di prodotto e
servizio caratterizzati da un immagine decisamente distintiva rispetto alle tradizionali
proposte di altri concorrenti. Sono previsti tre differenti modalità di erogazione del
servizio di ristorazione ai propri clienti: servizio ai tavoli, take-away, e servizio di
catering e consegna a domicilio.
3.1 Il menù
Il menù proposto da NHR è di caratterizzato da prezzi relativamente accessibili ad
un’ampia fascia di clientela pur offrendo un’ampia varietà di piatti, sia di tradizione
culinaria italiana sia di altre culture internazionali. Il denominatore comune dei piatti
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offerti risiede tuttavia nell’essere salutari (a basso contenuto di colesterolo e di grassi
animali, preparati con ingredienti naturali e macrobiotici), ricercati e sofisticati nel gusto,
negli abbinamenti e nella presentazione. L’obiettivo è di creare un’immagine di piatti e
cibi estremamente salutari ma al tempo stesso nutrienti e gustosi.
Nel corso degli anni recenti è cresciuta l’attenzione e l’interesse nei confronti dei temi
legati ad un’alimentazione sana, equilibrata e nutriente ed è aumentato il numero di
persone che ad oggi si sono spostate verso questo stile di vita e di alimentazione.
3.2 La produzione
La preparazione dei piatti e il loro eventuale “confezionamento” per essere
successivamente venduti attraverso il servizio a domicilio o di take-away avviene nella
cucina del ristorante. Nella preparazione dei piatti sono esclusivamente utilizzati cibi,
verdure e prodotti caseari freschi, non trattati con prodotti chimici, carni e pesci
selezionate e non di allevamento. I cuochi, i camerieri e l’intero staff del ristorante si
atterranno strettamente alle norme e agli standard igienici, sanitari, di qualità nella
preparazione dei piatti, del loro confezionamento e del loro servizio.
3.3 Il servizio
Sono previste tre diverse alternative con cui i clienti di NHR possono acquistare i piatti
preparati dal ristorante. Possono sedersi al tavolo in uno dei 60 posti previsti nelle due
sale del ristorante (una per fumatori e una per non fumatori) per essere serviti dai nostri
camerieri, i quali saranno in grado di consigliare le diverse alternative del giorno. Un
banco e una cassa localizzati in una diversa sala serviranno quelle persone che desiderano
un servizio di cibo d’asporto. La maggior parte dei piatti d’asporto saranno preparati sulla
base di ordini pervenuti al ristorante via telefono, fax e direttamente via Internet (grazie
all’accesso diretto al sito di NHR). La consegna a domicilio (che rientra in una particolare
forma di servizio di cibo d’asporto) sarà disponibile in determinati orari della giornata e
limitatamente ad una ristretta area urbana.
3.4 I locali e le strutture
Il ristorante è all’interno di un edificio storico localizzato in pieno centro città. I locali di
NHR si estendono su di una superficie di circa 1.000 metri. Essi erano precedentemente
occupati da un altro ristorante, di conseguenza necessitano solamente di alcuni interventi
di ristrutturazione e adeguamento alla nuova immagine che NHR vuole trasmettere
all’esterno. I locali sono in affitto, mentre le attrezzature, le cucine e i mobili saranno
acquisiti attraverso un contratto di leasing, con la possibilità di riscattarli al termine del
contratto stesso. All’interno dell’edificio che ospiterà il ristorante saranno presi in affitto
anche gli uffici che dovranno occuparsi principalmente delle attività amministrative.
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3.5 Le opportunità future
Attualmente esiste un segmento di mercato, non ancora sviluppato ma in rapida crescita,
rappresentato da persone/famiglie che preferiscono consumare con una certa sistematicità
a casa propria questi particolari piatti, dal momento che hanno a disposizione poco tempo
e scarse abilità culinarie da dedicare alla cucina. Ad oggi esistono e sono già ampliamente
diffuse società di catering in grado di offrire un servizio a domicilio di cibi pre-cotti a
persone singole e/o famiglie. Questo particolare canale sarà analizzato, monitorato
costantemente e inizialmente sviluppato in via “sperimentale”. Se si rivelerà di successo
potrebbe rappresentare la principale fonte di ricavo per il ristorante, senza la necessità di
ampliare in modo considerevole il personale e gli spazi a disposizione di NHR.
4. IL MERCATO OBIETTIVO
Il mercato obiettivo per l’offerta di NHR copre una vasta area caratterizzata da un’elevata
densità di popolazione e dalla presenza di diverse tipologie di gruppi/categorie di
potenziali clienti. Il ristorante è localizzato nell’area urbana, a ridosso del centro storico.
La localizzazione scelta rientra in un’area che è solitamente frequentata da turisti ma
soprattutto da persone provenienti da altre aree urbane che si recano in questa parte della
città appositamente per consumare i pasti fuori casa o durante il break per la sosta di
pranzo. È inoltre un’area densamente popolata dai gruppi demografici che rappresentano
il target di mercato.
4.1 La localizzazione e il profilo dei potenziali clienti
Il centro storico di Bologna è una delle aree urbane a maggiore densità di esercizi
commerciali e di attività che offrono servizi di ristorazione. La Camera di Commercio la
include all’interno delle prime cinque aree urbane in Italia con il maggior numero di
esercizi commerciali dedicati alla ristorazione (bar e ristoranti) per chilometro quadrato.
Il bacino dei principali clienti cui rivolgere l’offerta di NHR può essere classificato nei
seguenti gruppi:
•
•
La popolazione locale: Bologna è una città di medio-grandi dimensioni. In
particolare, l’area urbana in prossimità del centro storico (dove verrà aperto il
ristorante) è caratterizzata da un’elevata densità di popolazione e dalla presenza
di residenti di ceto sociale medio-alto, con un elevato reddito annuo pro capite.
La “popolazione universitaria”: Bologna, è caratterizzata da un’elevata
concentrazione di studenti, dovuta soprattutto alla presenza delle strutture
universitarie. I soli studenti iscritti all’università rappresentano una popolazione
stagionale di circa 30.000 persone, con un’età media di 22 anni. Parte di tali
studenti è inoltre residente nei pressi della zona universitaria in cui sarà
localizzato NHR.
7
•
•
Turismo: l’offerta alberghiera di Bologna, che comprende hotel, motel, alberghi,
soluzioni bed & breakfast, è in grado di garantire più di 10.000 camere: nel corso
dell’anno precedente (1999), la saturazione dell’offerta alberghiera è risultata
essere mediamente del 80%.
Uffici e terziario locale: nella zona centrale della città sono presenti numerose
sedi di società e aziende di servizi, studi professionali e attività commerciali. Da
una recente indagine condotta dalla Camera di Commercio Industria e
Artigianato di Bologna è emerso che un parte rilevante degli edifici del centro
cittadino sono destinati ad ospitare circa 700 uffici in cui lavorano giornalmente
più di 7.500 persone. La maggior parte di questa popolazione trascorre
abitualmente la propria pausa pranzo fuori casa. La domanda di questa fascia di
persone è orientata principalmente ad un pranzo leggero, salutare, di prezzo
contenuto e consumato in tempi rapidi, in un ambiente confortevole e vicino al
proprio luogo di lavoro. Queste persone rappresentano quindi un interessante
segmento di mercato cui NHR può rivolgere la propria offerta.
Il concetto di cibo e l’immagine di prodotto/servizio offerto da NHR si rivolgerà quindi a
tre differenti profili di consumatori:
•
•
•
Lo studente: un numero sempre maggiore di giovani ha sviluppato l’abitudine di
mangiare in modo salutare. Altri ancora, soprattutto appartenenti al segmento
degli studenti universitari, stanno vivendo “una fase salutistica” dei propri stili di
vita, tra cui rientrano anche le abitudini alimentari.
La persona, di qualsiasi età e sesso, particolarmente attenta alla propria
salute: in questo segmento rientrano tutte quelle persone che stanno seguendo un
rigida dieta, per motivi di salute o di “linea”, o da coloro che hanno
semplicemente deciso di seguire un’alimentazione salutare.
Il “curioso e sperimentatore”: in questa categoria rientrano tutte quelle perone
che si avvicinano a questo stile alimentare perché incuriosite dal provare qualcosa
di nuovo, alternativo e al tempo stesso gustoso ed economico, più che mosse da
una consapevole scelta salutistica.
4.2 Le tendenze del mercato e del contesto economico-sociale
La popolazione di Bologna è rimasta pressoché stabile nel corso degli ultimi dieci anni,
anche se negli ultimi cinque si assistito ad un leggero aumento. Al contrario il turismo è
aumentato di circa il 10% nel corso degli ultimi tre anni e le previsioni parlano di una sua
ulteriore crescita nel breve-medio termine. Il dato più interessante sembra tuttavia essere
quello relativo alle attività economiche. In particolare il terziario (principalmente terziario
avanzato) è infatti aumentato ad un tasso del 12% annuo.
Una maggiore consapevolezza nei confronti di un una tipologia di dieta salutare e il
cambiamento delle abitudini alimentari degli Italiani nel corso degli ultimi dieci anni
rappresentano una tendenza sempre più concreta e diffusa. Alcuni studi condotti da istituti
governativi hanno inoltre proposto una nuove definizione, un nuovo paradigma per una
8
dieta e un’alimentazione, salutare equilibrata e nutriente. Tutto ciò non rappresenta
solamente una “moda” ma una vera e propria tendenza per i prossimi anni ed è inoltre
supportato dalla comunità medica e scientifica, dai media, dalle autorità ed enti
governativi stessi e seguito con attenzione anche dai grandi produttori del settore
alimentare.
Come riportato dall’Istituto Nazionale per l’alimentazione questo trend sarà ancora più
accentuato nei prossimi anni.
Infine un ulteriore tendenza merita di essere presa in considerazione. Sempre più persone
infatti desiderano rimanere in casa ma cucinano sempre meno, o per mancanza di tempo o
per incapacità di preparare piatti particolarmente ricercati ed elaborati. In questo scenario
la nostra strategia di consegnare a domicilio pasti già pronti sulla base di accordi
settimanali o mensili con single e nuclei famigliari potrebbe rappresentare una valida
alternativa ai tradizionali servizi di ristorazione e/o di catering dalle interessanti
prospettive.
5. IL CONTESTO COMPETITIVO
Esistono almeno 14 ristoranti nelle vicinanze dell’edificio in cui si collocherà NHR e che
offrono un servizio di ristorazione rientrante nella medesima fascia di prezzo medio per
pasto consumato di NHR. Sebbene tale situazione rappresenti un’ovvia fonte di
competitività, al tempo stesso essa è indice della presenza di un ampio e forte potenziale
per questo business. I competitor più recenti che si sono insediati nell’area hanno basato
il proprio successo su un sistema di prodotto/servizio innovativo che fosse portatore di
elementi originali nel panorama proposto dalle precedenti realtà. Anche NHR ha come
obiettivo quello di proporre un’offerta innovativa, ma al tempo stesso di facile ricezione
da parte della potenziale clientela e ad un prezzo estremamente competitivo. Il nostro
approccio aggressivo e al tempo stesso di differenziazione, rappresentato soprattutto dalla
possibilità di un servizio di take-away e di consegna a domicilio, potrebbe conferire a
NHR un vantaggio competitivo in grado di favorire l’acquisizione di una soddisfacente
quota di mercato, prima che la concorrenza adegui le proprie mosse strategiche o che si
diffondano delle offerte simili a quella proposta da NHR.
5.1 Il profilo dei concorrenti
I concorrenti, attuali e potenziali, di NHR possono rientrare nelle seguenti categorie:
• I ristoranti “indipendenti”, gestiti da un singolo imprenditore o costituiti in forma
di società di persone, che offrono diverse tipologie di menù (da quelli più
tradizionali ad altri più originali), con servizio al tavolo e a prezzi che rientrano in
una fascia medio-bassa.
• Le catene di ristoranti, appartenenti a società o gruppi sia nazionali che stranieri.
In questa categoria rientrano anche le principali catene di fast-food diffuse sul
territorio nazionale.
9
•
Le società che operano nel settore della ristorazione specializzate nell’offrire un
servizio di mensa direttamente agli studenti (tipicamente all’interno delle
strutture scolastiche e/o universitarie) e alle aziende di grandi dimensioni.
All’intero della prima categoria i concorrenti più accreditati sono i seguenti: Il Capriccio,
Indian Restaurant, Il Messicano, Lo Zuck, Non solo gusto, Daily Restaurant, Down Town
Cafe. Alcuni di questi propongono una cucina etnica ed un menù abbastanza originale,
con ampia scelta anche se spesso standard nel corso dell’anno o della stagione. Il
Capriccio e Il Messicano sono i ristoranti presenti da più tempo in città e hanno
conquistato una significativa posizione competitiva, mentre gli altri sono relativamente
nuovi. In ogni caso ciascuno di questi ristoranti ha conseguito un significativo successo in
termini competitivi e reddituali.
Le maggiori catene di ristoranti che rappresentano i principali concorrenti per NHR sono
quelle più conosciute e diffuse sul territorio nazionale. Seppur contraddistinte da formule
imprenditoriali diverse esse sono accomunate dalle seguenti caratteristiche: presentano un
menù limitato e uguale per ogni punto vendita, sono molto aggressivi sul piano
commerciale e investono ingenti risorse nell’attività di marketing e promozionale, hanno
un’immagine e un posizionamento chiaro nei confronti dei propri concorrenti.
Nella terza categoria rientrano due aziende che, più di altre, ad oggi rappresentano dei
concorrenti molto agguerriti. Esse sono Food School e Servizio Mensa. La prima in
particolare fa parte di un gruppo multinazionale che offre servizi di mensa a scuole e
università. Attualmente School Food ha in appalto per i prossimi tre anni la gestione della
mensa dell’Università degli Studi di Bologna e ogni giorno, mediamente, serve più di
10.000 studenti nei quattro ristoranti dislocati all’interno delle strutture universitarie. Pur
detenendo un considerevole posizione competitiva ed un accesso privilegiato in segmento
di mercato importante come quello rappresentato dalla popolazione studentesca, è tuttavia
possibile individuare un punto di debolezza nell’offerta di Food School. Il livello
qualitativo del cibo offerto è relativamente basso, inoltre il suo sistema di prodotto non è
abbastanza appealing da spingere uno studente a consumare in mensa 5 o 7 pasti la
settimana.
Infine sono presenti sul territorio due aziende di catering locali che offrono un servizio di
consegna a domicilio (in casa e/o in ufficio) pasti già pronti. Il loro prodotti e il loro
servizio sono tuttavia molto tradizionali e poco differenziati rispetto alla media.
5.2 La strategia competitiva
Si possono individuare tre principali aspetti su cui basare l’impostazione strategica e
gestionale ed in grado di garantire un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti
di NHR:
•
•
Qualità, innovatività ed originalità del sistema di prodottoofferto.
Elevata motivazione e professionalità del personale dipendente e un buon
approccio all’attività di vendita.
10
•
Soluzioni di servizio innovative e aggressive.
NHR sarà l’unico ristorante tra quelli attualmente esistenti e concorrenti diretti che baserà
l’intero menù sulla proposta di una cucina salutare e leggera. Ciascuno dei competitor
offre all’interno dei propri menù una sezione (solitamente poco ricca in termini di scelta)
dedicata a piatti salutari e poco grassi. In tutti i casi, tuttavia, queste proposte di menù
sono viste come alternative, alcune delle quali anche poco ricercate, al principale stile e/o
tipologia di cucina che caratterizza il ristorante in oggetto. Il mercato obbiettivo dovrebbe
quindi identificare in NHR il luogo esclusivo, privilegiato e per eccellenza in cui viene
proposta e servita una cucina salutare, poco grassa, a base di ingredienti naturali e
macrobiotici, ma non per questo meno gustosa e ricercata.
L’idea alla base del sistema di offerta di NHR risiede nel fatto che i clienti, una volta
attratti dalla proposta e dal menù alternativo di NHR, saranno ulteriormente soddisfatti
dall’accoglienza dell’ambiente e del personale, e dalla professionalità ed efficienza del
servizio. Inoltre, si avrà la possibilità di aumentare la “frequenza d’acquisto” dei propri
clienti offrendo loro due alternative al servizio al tavolo (nello specifico il servizio takeaway e la consegna a domicilio). Attualmente solamente due dei ristoranti concorrenti
presentati in precedenza offrono anche la possibilità dei piatti d’asporto.
6. IL PIANO DI MARKETING
6.1 La penetrazione nel mercato
La penetrazione nel mercato non dovrebbe rappresentare un elevato problema nella fase
iniziale di start up. L’edificio in cui verrà aperto NHR ha infatti un’ampia visibilità in
quanto si affaccia su una via centrale della città, caratterizzata dalla presenza di numerosi
esercizi commerciali e da un elevato traffico pedonale, sia nelle ore diurne che serali. Le
esperienze precedenti (con riferimento soprattutto ai principali competitor) hanno
mostrato che i residenti locali e gli studenti, soprattutto universitari, tendono a supportare
le aperture di nuovi ristoranti, in quanto attratti dalla novità. Il flusso iniziale di clientela
dovrebbe quindi essere in parte garantito.
Per quanto concerne il segmento turistico, invece, esso non presenta delle particolari
preferenze a priori. Il “processo d’acquisto” è quindi maggiormente “d’impulso”.
Risulterà di conseguenza importante per questo segmento di clienti creare un’immagine
esterna del ristorante particolarmente appealing per una persona di passaggio quale un
turista.
Infine si è previsto un budget di circa 10.000 € da investire in una campagna
promozionale aggressiva che pubblicizzi l’imminente apertura del ristorante. Questo
approccio potrebbe inoltre risultare particolarmente efficace per raggiungere il segmento
di tutte quelle persone che lavorano in uffici localizzati in prossimità di NHR.
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6.2 La strategia di marketing
Verrà utilizzato un adeguato mix di canali e forme di comunicazione al fine di
consolidare la nostra presenza sul territorio, la nostra immagine e la nostra filosofia
aziendale. In ogni caso verrà data particolare enfasi all’unicità dell’offerta di NHR (cibo
salutare, ricercato e servizio esclusivo). I principali canali cui si farà ricorso sono i
seguenti:
•
•
•
•
•
Stampa: giornali locali, riviste, pubblicazioni studentesche (giornalino
universitario, pubblicazioni legate ad associazioni studentesche ecc..).
Radio e TV: programmi radiofonici e trasmissioni televisive locali.
Guide: presenza su guide turistiche, sulle brochure di Hotel, su guide e
pubblicazioni della Camera di Commercio.
Direct mailing: verrà acquistato un database di indirizzi selezionato in relazione
al target di clienti scelto. Sulla base di questo indirizzario verrà attivata una
mirata campagna pubblicitaria.
Altro: pagine gialle, volantinaggio, sponsorizzazioni di eventi sportivi, culturali
ecc..
Per l’attività di marketing e di promozione ci si appoggerà ad un’agenzia specializzata in
marketing e comunicazione.
Lo sforzo di marketing si articolerà in tre fasi principali:
1) Apertura e avviamento: verrà elaborato un approccio pubblicitario da parte
della società di consulenza di marketing e pubbliche relazioni. Esso avrà come
principali destinatari i media che sono stati preventivamente selezionati dalla
società stessa. Verrà inoltre sviluppata una politica di advertising e di
volantinaggio concentrata in aree strategiche della città (centro storico, strutture
universitarie, attività commerciali ecc..).
2) Consolidamento: in questa fase si farà ricorso ad una campagna promozionale e
di comunicazione estremamente flessibile, ricorrendo di volta in volta a diversi
canali di comunicazione, per affermare il nome di NHR e differenziare la sua
offerta da quella dei principali concorrenti. L’ammontare previsto a budget per
questa fase è di circa 9.000 €.
3) Promozione nel punto vendita: si ritiene che, nel lungo periodo, la promozione
di NHR debba sempre più essere svolta e veicolata da un personale
professionalmente all’altezza, in grado di comprendere e soddisfare le esigenze
dei clienti e di garantire un servizio efficiente e di elevata qualità. Solo attraverso
un simile approccio è infatti possibile innescare un efficace processo di
passaparola che consenta di costituire una solida base di clienti abituali.
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6.3 Le opportunità strategiche future
Il servizio di catering e servizio a domicilio presso gli uffici (anche al di fuori dell’area
locale in cui opera NHR) potrebbe rappresentare una parte significativa dei ricavi
aziendali. In tale scenario è possibile ipotizzare l’assunzione di una figura professionale
vicina al profilo di agente di vendita che si occupi di promuovere direttamente i nostri
prodotti/servizi relativi al servizio di catering a domicilio.
7. IL PROFILO ORGANIZZATIVO
7.1 La compagine proprietaria
NHR sarà costituito in forma di società in nome collettivo. L’idea imprenditoriale nasce
dall’iniziativa di Luca Matteoli, ex-manager di successo con una significativa esperienza
all’interno di un’importante società multinazionale che gestisce diverse catene di
ristoranti, ricoprendo per diversi anni anche il ruolo di direttore generale di alcuni
ristoranti della catena per cui ha lavorato. Le altre persone che entreranno a far parte della
compagine societaria sono Giuseppe Pugliese e Guido Parioli, con una quota
rispettivamente del 20% e del 15%. Il primo è uno chef affermato che ha maturato una
significativa esperienza in diversi ristoranti con una cultura culinaria e gestionale
innovativa, mentre il secondo ha alle spalle un’esperienza di oltre 5 anni come
maître/capo sala.
7.2 La struttura organizzativa
Luca Matteoli, il fondatore e proprietario di NHR occuperà la posizione di Direttore
Generale. A lui spetteranno i compiti più strettamente strategici e gestionali di NHR,
quali l’impostazione e la definizione della formula imprenditoriale, la ricerca di partner e
fornitori esterni, la gestione del personale ecc…. Inoltre si avvarrà della collaborazione
dei due soci per le decisioni e le scelte più strettamente operative.
La struttura organizzativa sarà composta, almeno inizialmente, da circa 20 persone,
suddivise nelle seguenti posizioni:
•
•
•
1 Chef / capo cuoco, nella persona di Giuseppe Pugliese, si occuperà
principalmente di decidere ed impostare i menù offerti d NHR, curandone la
preparazione con ingredienti naturali e macrobiotici che sceglierà personalmente,
la presentazione e la varietà.
1 Vice Chef: assisterà lo Chef e curerà principalmente la realizzazione dei menù,
occupandosi anche della gestione e dell’organizzazione della cucina e del
“processo produttivo”.
4 aiuti cuochi: sono stati individuati alcuni potenziali candidati per ricoprire
questa posizione, di età relativamente giovane, formati in valide scuole
13
•
•
•
•
•
•
alberghiere e dotati di interessanti prospettive di crescita professionale nonché di
un’elevata motivazione.
2 persone addette alla pulizia e al riordino delle cucine e delle stoviglie. Questi
ruoli saranno presumibilmente occupati da lavoratori stagionali e caratterizzati da
un elevato turn over.
1 capo sala, nella persona di Guido Parioli, si occuperà di gestire e organizzare
l’attività di servizio ai tavoli. Si occuperà inoltre anche personalmente del
servizio al tavolo.
4 camerieri: si occuperanno principalmente della raccolta delle ordinazioni e del
servizio ai tavoli.
3 addetti al servizio take away: si occuperanno della raccolta degli ordini, della
preparazione e confezionamento dei cibi da asporto e opereranno anche a diretto
contatto con il cliente.
2 persone impegnate part-time per la consegna a domicilio dei pasti (a casa e in
ufficio). Per questa specifica attività è inoltre ipotizzabile fare ricorso in modo
sistematico al lavoro interinale al fine di adeguare in maniera flessibile l’organico
in relazione alle specifiche esigenze del momento.
2 persone addette alla gestione amministrativa: in particolare una di queste sarà
addetta al servizio di cassa centrale, sia per il servizio al tavolo sia per quello da
asporto e take away, nonché alla raccolta gli ordini per il servizio a domicilio. La
seconda sarà invece maggiormente impiegata a tempo pieno in attività di backoffice quali la tenuta della contabilità, l’espletamento delle diverse procedure
amministrative, il rapporto con i fornitori, supportando per alcuni aspetti
operativi l’attività del direttore generale.
7.3 La formazione del personale
Il personale sarà formato non solo nell’ambito delle sue specifiche professionalità. Ampia
attenzione sarà dedicata alla filosofia gestionale e di offerta che NHR intende seguire e
comunicare ai propri clienti.
Il personale (in particolare i camerieri) saranno costantemente informati dallo chef e dal
suo staff sui menù del giorno, sulle loro caratteristiche dietetiche ed organolettiche. Infine
il personale addetto alla cucina frequenterà in modo sistematico dei corsi ad hoc su temi
concernenti le nuove diete, le nuove tendenze ed abitudini alimentari. Ampio spazio verrà
inoltre dedicato ad argomenti di carattere più strettamente “scientifico”, (proprietà e
caratteristiche nutrizionali, organolettiche e dietetiche dei cibi, degli ingredienti, modalità
di loro preparazione, ecc..).
7.4 Il sistema di retribuzione e incentivazione
NHR sarà in grado di offrire al proprio personale dipendente livelli di salari e stipendi
mediamente più elevati rispetto a quelli offerti dalla concorrenza, al fine di attirare e
fidelizzare il personale più qualificato. Parte della retribuzione sarà inoltre legata alle
performance e agli obiettivi conseguiti dalle singole persone e dai gruppi omogenei di
dipendenti (camerieri, cuochi, personale dedicato alla consegna al banco e a domicilio).
La qualità del lavoro svolto sarà valutata anche sulla base di questionari sottoposti
periodicamente alla clientela di NHR.
14
7.5 Il budget del personale
Il budget del personale descrive i costi previsti per il personale relativi al periodo
considerato. NHR non prevede la necessità di ampliare modo significativo l’organico dei
propri dipendenti nel corso dei primi due-tre anni di attività. Probabilmente tale esigenza
si farà più pressante nel momento in cui il giro d’affari raggiungerà un livello
considerevole. È invece previsto l’utilizzo del lavoro interinale, soprattutto per saturare
alcune punte produttive in alcuni giorni della settimana, o ore del giorno e per le attività
che richiedono minore professionalità.
Nella tabella 1, in allegato, viene presentato in dettaglio il budget del personale relativo ai
primi tre anni di attività.
7.6 Alcuni aspetti relativi alla gestione operativa
7.6.1 Gli orari di apertura
Il ristorante sarà aperto sia per l’ora di pranzo sia per l’ora di cena sette giorni su sette. Le
cucine e il servizio (sia ai tavoli sia take-away) saranno operativi dalle ore 11:30 del
mattino alle 23:00. Il ristorante rimarrà chiuso durante le principali festività natalizie e
pasquali, mentre è prevista una pausa estiva di circa 15-20 giorni.
7.6.2 I sistemi di controllo
Grande attenzione verrà posta sull’attività di monitoraggio continuo della qualità dei
nostri prodotti, degli ingredienti e del processo di preparazione e servizio dei nostri piatti.
Essi verranno continuamente sottoposti a rigidi test di controllo per verificare che
rispondano agli standard qualitativi e di freschezza. Il controllo dei costi dei nostri cibi e
del magazzino delle materie prime utilizzate per la preparazione e il servizio dei nostri
prodotti verrà costantemente monitorato giornalmente dal nostro management grazie al
sistema computerizzato di controllo dei costi e gestione dei magazzini.
7.6.3 La preparazione dei piatti
La maggior parte dei cibi e dei piatti offerti verranno preparati all’interno delle strutture
di NHR.
La cucina verrà ristrutturata e riprogettata al fine di rispettare elevati standard di qualità
ed in linea con le più rigide disposizioni sanitarie e governative in materia di igiene e
sicurezza. Le cucine e i locali di NHR verranno puliti giornalmente ad opera di
un’impresa di pulizie specializzata, a cui si è deciso di appaltare il servizio con un
contratto annuale, rinnovabile di anno in anno.
I piatti destinati al servizio di consegna a domicilio e al take away possono essere
preparati su ordinazione e quindi consegnati, così come preparati in anticipo e quindi
stoccati nelle celle frigo del ristorante.
15
Budget annuale del personale (in Euro)
Personale
Anno 2001
Anno 2002
Anno 2003
Direttore Generale - Luca Matteoli
60.000,00
63.300,00
67.098,00
Chef/Capo cuoco - Giuseppe Pugliese
50.000,00
52.750,00
55.915,00
Capo sala - Giudo Parioli
50.000,00
52.750,00
55.915,00
385.000,00
406.175,00
430.545,50
60.000,00
63.300,00
67.098,00
605.000,00
638.275,00
676.571,00
Personale
Amministrazione
Totale costo del personale
Tabella 1
8. IL PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO
Le sezioni qui di seguito proposte hanno lo scopo di fornire indicazioni di dettaglio
relative al piano economico-finanziario elaborato per NHR.
Innanzitutto si vuole focalizzare l'attenzione sul fatturato di NHR che registrerà una
costante crescita in tutto il triennio considerato. Un simile andamento, senza decisivi
boom ma in continuo aumento, è da attribuire al tentativo di sviluppare e rafforzare negli
anni il successo di un ristorante all'avanguardia nella predisposizione di pietanze salutari
ed al tempo stesso ricercate ed esclusive.
NHR inoltre mostra un'ottima liquidità soprattutto nel terzo anno utile per far fronte alla
crescita che si prefigge di raggiungere nel medio/lungo periodo. NHR prevede infine un
interessante incremento del risultato di esercizio che nel 2003 mostra una forte
impennata.
In sintesi, il piano finanziario nel suo complesso costituisce una rappresentazione
dell'evoluzione di NHR nei primi tre anni di attività che vale la pena analizzare in
dettaglio.
8.1 Le ipotesi di fondo
Il piano finanziario è stato elaborato assumendo che:
•
la valutazione della consistenza del mercato nonché del grado di copertura dello
stesso siano corrette;
•
l'attuale propensione per i cibi leggeri con ingredienti naturali e macrobiotici sia negli
anni crescente e non subisca alcuna battuta di arresto;
•
l'interesse per le consegne a domicilio di cibi naturali pre-confezionati mostri un
trend di crescita supportato dalla continua evoluzione delle abitudini delle persone.
8.2 Alcuni aspetti economici rilevanti della fase di avvio
Il capitale apportato direttamente dall'imprenditore e dagli altri soci per garantire l'avvio
dell'attività imprenditoriale è di 450.000 € che verranno incrementiti di 50.000 € nell'anno
successivo. Questa fase di avvio, inoltre, presuppone il ricorso ad un'altra forma di
finanziamento, ovvero il prestito bancario a medio/lungo termine garantito dalla Banca
Nazionale del Lavoro. Tale prestito ammonta nel primo anno a 35.000 €, mentre negli
anni successivi viene notevolmente incrementato fino al raggiungimento di un ammontare
pari a circa 175.000 €. Con questo prestito NHR intende effettuare interventi di
ristrutturazione e adeguamento dei locali.
Il prestito bancario contratto con la Banca Nazionale del Lavoro, oltre che il consistente
apporto di capitale di rischio dell'imprenditore e dei soci, rendono l'investimento
sostenibile dal punto di vista finanziario. Sempre a tal proposito si sottolineano le
condizioni particolarmente vantaggiose offerte dalla banca a NHR. Questa situazione è il
risultato dei rapporti di collaborazione stretti dal Dott. Matteoli con questa banca già nel
corso della sua precedente esperienza lavorativa. In particolare, l'esperienza maturata
16
negli anni, in qualità di direttore generale di alcuni ristoranti gestiti da un’importante
società multinazionale, gli ha consentito di avviare e sviluppare accordi con differenti
istituti bancari. Di fatto la Banca Nazionale del Lavoro si è offerta di garantire il suddetto
prestito bancario a condizioni sensibilmente più interessanti rispetto a quelle proposte da
altre banche.
Tra i costi necessari all'avvio dell'attività del ristorante sono inoltre da ricordare l'affitto
dei locali e degli uffici nei quali verranno svolte attività amministrative, oltre che la
stipulazione di un contratto di leasing per la locazione temporanea, con successiva
possibilità di riscatto, delle attrezzature, delle cucine e dei mobili.
In particolare il canone annuale di questo contratto viene compreso nel Conto Economico
tra le voci relative agli altri oneri di gestione caratteristica2.
8.3 I principali indicatori economico-finanziari
Il grafico proposto in allegato rappresenta l’andamento dei principali indicatori
economico-finanziari per i primi tre anni di attività. NHR prevede un continuo aumento
delle vendite e del fatturato con interessanti tassi di crescita che si aggirano intorno al 6%
nel primo biennio per poi raggiungere quota +10% nell'ultimo anno. Di fatto anche il
peso del Margine Operativo Lordo sul Fatturato appare costante tra il 2001 e il 2002 per
poi mostrare un interessante aumento nel 2003 (12,74%).
Le condizioni economiche favorevoli e le previsioni relative ad una progressiva crescita
del settore dei cibi naturali e macrobiotici confermano il successo previsto per NHR; in
effetti anche l'andamento del Risultato di Esercizio previsto per il primo triennio di
attività sembra confermare questi dati macro-economici (si veda il grafico 2 in allegato).
8.4 Il conto economico previsionale
L’andamento della redditività di NHR presenta un progressivo miglioramento già a
partire dal primo anno di attività e per tutto il triennio considerato. NHR prevede inoltre
di consolidare il proprio margine operativo lordo nei primi due anni ancorandolo ad un
valore pari a 10,33%, per poi farlo lievitare nel terzo anno a quota 12,74%. Anche il
Risultato di Esercizio sembra confermare il trend positivo di crescita: sia in valori assoluti
che in termini di rapporto sui Ricavi Netti appare in costante crescita.
A tal proposito si vuole fornire qui di seguito qualche indicazione di dettaglio circa i
valori inseriti nel Conto Economico triennale proposto:
• I ricavi previsti per il primo anno considerano la fornitura di circa 33.000 pasti al
tavolo presso il ristorante ad un prezzo medio unitario di 25 €, la consegna a
domicilio di circa 10.000 pasti il cui prezzo medio unitario sarà di 15 € ed infine la
vendita di oltre 13.000 pasti take away ad un prezzo medio unitario di 7,5 €. Il valore
dei ricavi si prevede mostri un trend di crescita nell'ordine del 7% il secondo anno e
del 10% il terzo.
2
Per ulteriori approfondimenti si veda Tabella 2.
17
Gli indicatori chiave
1.200.000,00
1.000.000,00
Euro
800.000,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
Ricavi
Margine Operativo Lordo
Risultato di esercizio
2001
2002
2003
1.018.875,00
1.078.720,50
1.186.592,00
105.325,00
111.386,00
151.120,00
40.585,00
44.394,00
59.834,00
Grafico 2
Anni
•
•
Il costo del personale riporta i valori proposti in Tabella 1 nella quale sono stati
esplicitati i compensi di ciascuna categoria di figura professionale. In particolare, gli
aumenti del costo del personale previsti per il secondo biennio sono da attribuire ad
incrementi della parte di retribuzione legata alla performance raggiunta dalle diverse
persone. Si tratta cioè di incrementi conseguenti il raggiungimento di alcuni obiettivi
qualitativi stabiliti in sede di definizione del contratto.
I costi relativi alla gestione caratteristica e non di NHR mostrano anch'essi un trend di
incremento fisiologico necessario per sostenere il percorso di sviluppo prospettato dal
business. A conferma di questa affermazione si sottolinea che il Risultato di Esercizio
nel triennio considerato aumenta di circa 1,5 volte.
La previsione dettagliata delle principali voci di Conto Economico è presentata nella
tabella 2 proposta in allegato.
8.5 Lo stato patrimoniale previsionale
Anche lo stato patrimoniale previsionale conferma la buona crescita di NHR. Sono a tal
proposito da sottolineare alcune peculiarità proprie della tipologia di attività svolta da
NHR oltre che da scelte di carattere strategico:
• I crediti verso clienti appaiono piuttosto contenuti; questo fenomeno si spiega
semplicemente considerando che NHR vende un prodotto/servizio che le viene
immediatamente pagato (pranzi serviti al ristorante, pasti take away), eccezion fatta
per i pasti consegnati a domicilio per i quali possono essere definiti degli accordi
specifici con i clienti circa le modalità di pagamento.
• Il valore delle passività che, nel primo anno, appare particolarmente sbilanciato sui
mezzi propri rispetto ai mezzi di terzi, mostra un'inversione di tendenza che, nel terzo
anno porta il peso dei mezzi di terzi al 53,7% del totale del passivo. A tutto ciò
contribuisce in misura considerevole l'incremento del fondo TFR oltre che l'aumento
dei debiti a medio/lungo termine, accesi per far fronte alle spese di ristrutturazione e
ammodernamento dei locali adibiti a ristorante. Già dal secondo anno si nota, d'altro
canto, un apprezzabile tentativo di incrementare il valore del capitale sociale.
La previsione dettagliata delle principali voci di Stato Patrimoniale è presentata nella
tabella 3 proposta in allegato.
8.6 I flussi di cassa previsionali
L’analisi dei flussi di cassa mostra un'interessante e crescente capacità dell'azienda di
generare risorse finanziarie utili alla crescita e allo sviluppo. Nonostante il fabbisogno
iniziale di liquidità utile all'avvio dell'attività, si riesce ad ottenere già nell'arco del primo
biennio, un flusso di capitale circolante netto da gestione corrente pari a 150.412 € che
diventa di 159.301 € nel secondo. Ancora più interessante è il valore del flusso di cassa
netto da gestione corrente che nell'ultimo anno raggiunge quota 165.842 €.
18
CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO (In Euro)
2001
VALORE
RICAVI
SCONTI E RESI
RICAVI NETTI
COSTO BENI E SERVIZI ACQUISITI DALL'ESTERNO
VALORE AGGIUNTO
COSTO DEL PERSONALE
ACCANTONAMENTI
MARGINE OPERATIVO LORDO
AMMORTAMENTI
ALTRI ONERI DI GESTIONE CARATTERISTICA
ALTRI PROVENTI DI GESTIONE CARATTERISTICA
REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA
ALTRI ONERI DI GESTIONE CORRENTE
ALTRI PROVENTI DI GESTIONE CORRENTE
REDDITO OPERATIVO AZIENDALE
ONERI FINANZIARI
PROVENTI FINANZIARI
REDDITO DI COMPETENZA
IMPOSTE
RISULTATO DI ESERCIZIO
%
2002
VALORE
%
2003
VALORE
%
1.072.500,00
53.625,00
105,26%
5,26%
1.147.575,00
68.854,50
106,38%
6,38%
1.262.332,00
75.740,00
106,38%
6,38%
1.018.875,00
100,00%
1.078.720,50
100,00%
1.186.592,00
100,00%
235.950,00
23,16%
252.466,50
23,40%
277.713,00
23,40%
782.925,00
76,84%
826.254,00
76,60%
908.879,00
76,60%
605.000,00
72.600,00
59,38%
7,13%
638.275,00
76.593,00
59,17%
7,10%
676.571,00
81.188,00
57,02%
6,84%
105.325,00
10,34%
111.386,00
10,33%
151.120,00
12,74%
27.500,00
30.000,00
33.000,00
2,70%
2,94%
3,24%
29.425,00
31.200,00
33.500,00
2,73%
2,89%
3,11%
31.779,00
32.448,00
25.000,00
2,68%
2,73%
2,11%
80.825,00
7,93%
84.261,00
7,81%
111.893,00
9,43%
12.500,00
9.000,00
1,23%
0,88%
13.000,00
12.750,00
1,21%
1,18%
22.500,00
15.000,00
1,90%
1,26%
77.325,00
7,59%
84.011,00
7,79%
104.393,00
8,80%
3.750,00
3.000,00
0,37%
0,29%
4.000,00
3.750,00
0,39%
0,35%
5.000,00
13.500,00
0,42%
0,00%
76.575,00
7,52%
83.761,00
8,22%
112.893,00
11,08%
35.990,00
3,53%
39.367,00
3,86%
53.059,00
4,47%
40.585,00
3,98%
44.394,00
4,36%
59.834,00
5,87%
Tabella 2
STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO (In Euro)
ATTIVO
CASSA E BANCHE
CREDITI V/CLIENTI
ALTRI CREDITI
ALTRE ATTIVITA' CORRENTI
ATTIVITA' CORRENTI
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
FONDO AMMORTAMENTO
IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
2001
VALORE
%
97.500,00
96.931,00
300.000,00
210.379,00
704.810,00
2002
VALORE
%
112.125,00
110.736,00
351.000,00
274.892,00
82%
110.000,00
27.500,00
15.875,00
848.753,00
2003
VALORE
%
125.580,00
108.118,00
379.080,00
279.489,00
73%
227.700,00
56.925,00
24.075,00
892.267,00
66%
344.920,00
88.704,00
26.482,00
ATTIVITA' FISSE NETTE
153.375,00
18%
308.700,00
27%
460.106,00
34%
CAPITALE INVESTITO
858.185,00
100%
1.157.453,00
100%
1.352.373,00
100%
PASSIVO
BANCHE
FORNITORI
PASSIVITA' CORRENTI
DEBITI A M/L TERMINE
FONDO TFR
2000
VALORE
%
75.000,00
140.000,00
215.000,00
2001
VALORE
%
80.000,00
183.000,00
25,1%
35.000,00
72.600,00
263.000,00
2002
VALORE
%
101.988,00
219.600,00
22,7%
140.866,00
149.193,00
321.588,00
23,8%
174.570,00
230.381,00
PASSIVITA' CONSOLIDATE DI TERZI
107.600,00
12,5%
290.059,00
25,1%
404.951,00
29,9%
MEZZI DI TERZI
322.600,00
37,6%
553.059,00
47,8%
726.539,00
53,7%
CAPITALE SOCIALE
RISERVE
RISULTATO DI ESERCIZIO:
UTILE
PERDITA
450.000,00
45.000,00
500.000,00
60.000,00
500.000,00
66.000,00
40.585,00
44.394,00
59.834,00
MEZZI PROPRI
535.585,00
62,4%
604.394,00
52,2%
625.834,00
46,3%
TOTALE PASSIVITA'
858.185,00
100,0%
1.157.453,00
100,0%
1.352.373,00
100,0%
Tabella 3
La rappresentazione dettagliata dei flussi finanziari viene proposta nella tabella 4 di
seguito allegata.
8.7 Alcuni indici significativi
Sulla base delle previsioni prospettiche economiche, finanziarie e patrimoniali di NHR
sono stati elaborati alcuni indicatori di sintesi che mostrano in sintesi il trend di sviluppo
prospettato. Una prima analisi segnala gli indicatori di redditività, solidità e solvibilità
sicuramente apprezzabili e destinati a crescere nell'arco del triennio considerato pur
mostrando, in qualche caso, una leggera flessione nel secondo anno di attività.
L'interpretazione di questo fenomeno che si suggerisce presenta NHR come una struttura
innovativa che offre un prodotto innovativo e che indubbiamente tende ad interessare una
vasta gamma di clienti. Di fatto questo contribuisce ad ottenere, già nel primo anno,
risultati efficaci. Nel secondo anno di attività, invece, l'obiettivo è il consolidamento della
struttura con inevitabile maggior impegno economico e finanziario. Tutto ciò sembra
avere alcune leggere ripercussioni negative sui principali indicatori di bilancio. Nel corso
del terzo anno, infine, il trend sembra avviarsi verso una decisa crescita con conseguente
potenziamento di NHR: anche gli indicatori di sintesi considerati mostrano, infatti,
un'inversione di tendenza positiva.
Per ulteriori approfondimenti si consulti la figura 2 di seguito allegata.
19
PROSPETTO DEI FLUSSI FINANZIARI (In Euro)
2002
REDDITO OPERATIVO
AMMORTAMENTI
ACCANTONAMENTI
84.011,00
29.425,00
76.593,00
FLUSSO DI C.C.N. DA
GESTIONE CARATTERISTICA
ONERI FINANZIARI NETTI
IMPOSTE
FLUSSO DI C.C.N. DA
GESTIONE CORRENTE
VAR. CREDITI
VAR. ALTRE ATTIVITA'
VAR. FORNITORI
190.029,00
250,00
39.367,00
150.412,00
64.805,00
64.513,00
43.000,00
FLUSSO DI CASSA NETTO
DA GESTIONE CORRENTE
64.094,00
Tabella 4
2003
104.393,00
31.779,00
81.188,00
217.360,00
5.000,00
53.059,00
159.301,00
25.462,00
4.597,00
36.600,00
165.842,00
ALCUNI INDICI DI BILANCIO IN SINTESI
REDDITIVITA' DEI MEZZI PROPRI
(R.O.E.)
2001
2002
2003
7,6
7,3
9,6
GRADO DI INDEBITAMENTO (tD)
2001
2002
2003
0,6
0,9
1,2
REDDITIVITA' DEL CAPITALE
INVESTITO (R.O.I.)
2001
2002
2003
9,0
7,3
7,7
REDDITIVITA' DELLE VENDITE
(R.O.S.)
TASSO DI ROTAZIONE DEL
CAPITALE INVESTITO
2001
2002
2003
2001
2002
2003
7,6
7,8
8,8
1,2
0,9
0,9
DURATA MEDIA DEI CREDITI
DURATA MEDIA DEI DEBITI
2000
2001
2002
2000
2001
2002
34,7
37,5
33,3
216,6
264,6
288,6
Figura 2