Roccia M. - Masala F.

EBR
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REPORT
HOTEL EXCELSIOR GALLIA
16 MAGGIO 2002
“Piccola e media banca in Europa”
EBR
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REPORT
“Scenario strategico e trends nel mercato bancario europeo:
vincoli, opportunità e minacce per le piccole e medie banche”
Dr. Francesco MASALA*; Dr. Massimo ROCCIA**
*Responsabile del R
Research
esearch Department dell’Osservatorio European Banking Report (EBR) dell’ABI
**EBR
**
EBR Director; Responsabile Funzione Valutazioni Economiche Pianificazione e Controllo dell’ABI
Milano 16 maggio 2002
EBR
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REPORT
AGENDA
1. LA “MORFOLOGIA” DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
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REPORT
SPREAD ON LENDING AND FUNDING BUSINESSES AT ITALIAN BANKS
(mark-up and mark-down; basis points; %; 1995; 2001)
Mark-up
Mark-down
• Mark-up and mark-down (basis points)
• Mark-up and mark-down (composition %)
700
100%
616 bp
- 28%
90%
600
500
80%
180bp
444 bp
55%
70%
60%
400
243 bp
300
200
29%
50%
40%
436bp
71%
30%
45%
20%
201 bp
100
0
10%
0%
1995
2001
1995
2001
EBR
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REPORT
SPREAD NELL’ATTIVITÀ BANCARIA TRADIZIONALE
(LENDING RATE - DEPOSIT RATE; basis points; ott. 2001 vs dic 1995*)
2001
800
711
686
700
1995
616
600
500
525
459
444
438
365
400
495
460
360
358
314
300
300
263
259
245
182
200
182
135
100
Fonte: elaborazione EBR su dati FMI
Un
ite
dK
ing
do
m
**
**
Sw
ed
en
**
*
Sp
ain
Po
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s
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y
Fr
an
ce
Fin
lan
d
Be
lgi
um
0
Il dato si riferisce a: dicembre 2001 (*) - marzo 2000 (**) - giugno 2001 (***) - dicembre 1998 (****)
EBR
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REPORT
MARGINI SULL'ATTIVITA' DI FINANZIAMENTO E RACCOLTA DELLE BANCHE ITALIANE
(mark-up e mark-down; basis points %; 1995 - 2001)
(b.p.)
500
MARK-UP
400
300
55%
200
29% 100
0
rendimento medio lordo dei BOT in circolazione
-100
71%
-200
45%
MARK-DOWN
-300
-400
-500
M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A MG L A S O N DG F M A M G L A S O N D
95
96
97
98
99
00
01
EBR
EUROPEAN
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REPORT
MARGINI SULL'ATTIVITA' DI FINANZIAMENTO E RACCOLTA DELLE BANCHE ITALIANE
(mark-up e mark-down; basis points %)
(b.p.)
500
MARK-UP
400
300
200
100
0
rendimento medio lordo dei BOT in circolazione
-100
-200
MARK-DOWN
-300
-400
-500
M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M
95 EBR
Fonte: elaborazioni
96
97
98
99
EBR
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REPORT
MARGINI SULL'ATTIVITA' DI FINANZIAMENTO E RACCOLTA DELLE BANCHE ITALIANE
(mark-up e mark-down; basis points %)
COE riferito al lending
Costo di amministrazione
Perdita attesa
(b.p.)
500
MARK-UP
400
300
200
100
0
rendimento medio lordo dei BOT in circolazione
-100
-200
MARK-DOWN
-300
-400
-500
M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M
95 EBR
Fonte: elaborazioni
96
97
98
99
EBR
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MARGINI SULL'ATTIVITA' DI FINANZIAMENTO E RACCOLTA DELLE BANCHE ITALIANE
(mark-up e mark-down; basis points %)
COE riferito al lending
Costo di amministrazione
Perdita attesa
(b.p.)
500
MARK-UP
400
300
200
100
0
rendimento medio lordo dei BOT in circolazione
-100
-200
MARK-DOWN
-300
-400
-500
M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M
95 EBR
Fonte: elaborazioni
96
97
98
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EBR
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MARGINI SULL'ATTIVITA' DI FINANZIAMENTO E RACCOLTA DELLE BANCHE ITALIANE
(mark-up e mark-down; basis points %)
COE riferito al lending
Costo di amministrazione
Perdita attesa
(b.p.)
500
MARK-UP
400
300
200
100
0
rendimento medio lordo dei BOT in circolazione
-100
-200
MARK-DOWN
-300
-400
-500
M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M
95 EBR
Fonte: elaborazioni
96
97
98
99
EBR
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REPORT
MARGINI SULL'ATTIVITA' DI FINANZIAMENTO E RACCOLTA DELLE BANCHE ITALIANE
(mark-up e mark-down; basis points %)
COE riferito al lending
Costo di amministrazione
Perdita attesa
(b.p.)
500
MARK-UP
400
300
200
100
0
rendimento medio lordo dei BOT in circolazione
-100
-200
MARK-DOWN
-300
-400
-500
M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M
95 EBR
Fonte: elaborazioni
96
97
98
99
EBR
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REPORT
COMPOSIZIONE DEL MARGINE DI INTERMEDIAZIONE PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE
EUROPEE (in %; 1995 - 2000)
100%
90%
19%
22%
27%
30%
80%
Ricavi da
servizi
37%
52%
70%
60%
50%
40%
81%
78%
70%
30%
73%
63%
48%
20%
10%
0%
1995
2000
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
1995
2000
BANCHE MEDIE
1995
2000
BANCHE PICCOLE
Margine di
interesse
EBR
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REPORT
In breve:
Ø il differenziale fra i tassi medi sugli impieghi a breve termine e quelli sui depositi continua a
scendere rendendo gli spread sui tassi molto “sottili” e il rendimento dell’attività di lending ha
assunto in alcuni mercati valori insufficienti a remunerare i costi del capitale allocato a questo
business.
Ø Questo trend, che si associa al perdurare di una rilevante esposizione delle banche europee
(soprattutto piccole e medie) verso l’attività creditizia tradizionale, si configura come un chiaro
elemento di criticità. L’analisi del business mix delle banche europee evidenzia, infatti, che il
portafoglio prestiti rappresenta ancora uno dei principali asset finanziari in tutti i sistemi bancari
mondiali. In particolare,come rilevato, ciò è vero per le piccole e medie banche per cui, in media, i
¾ del margine di intermediazione derivano dai ricavi del banking tradizionale.
Ø Questa minaccia è peraltro aggravata, in alcuni mercati, quale quello italiano, dal processo di
ricomposizione dei margini complessivi dell’attività di intermediazione creditizia verso il lending a
danno del funding, cosa che comporta un maggior volume di componenti di ricavo al lordo
anziché al netto dei rischi
Ø La sistemica situazione di riduzione dei tassi determina inevitabilmente l’aumento delle
emissioni di titoli da parte delle imprese, stimolate da un incremento della domanda di strumenti
finanziari caratterizzati da un più elevato profilo rischio-rendimento.
EBR
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REPORT
AGENDA
1. LA “MORFOLOGIA” DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
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REPORT
Per analizzare il posizionamento competitivo delle banche europee e le risposte strategiche
adottate è stato selezionato un campione di 450 banche rappresentativo dello scenario
bancario europeo, in termini di dimensione e di copertura geografica:
• in relazione al criterio dimensionale il campione è stato suddiviso in tre gruppi (banche
grandi, medie e piccole) utilizzando quale parametro di riferimento il volume totale dei
mezzi amministrati secondo la ripartizione proposta da Banca d’Italia che indica come
“grandi” le banche con total asset superiore a 16.000 miliardi di Lire, “medie” le
banche con total asset compreso tra 5.500 e 16.000 miliardi di Lire e “piccole” le
banche con total asset inferiore a 5.500 miliardi di Lire.
• dal punto di vista geografico sono stati considerati i seguenti mercati: Francia, Italia,
Germania, Gran Bretagna, Spagna, Portogallo, Belgio, Olanda, Danimarca, Finlandia,
Svezia (questi ultimi tre paesi confluiscono nel gruppo denominato “Northern
Countries”); affinchè ogni mercato fosse significativamente rappresentato è stato
considerato un numero minimo di sei banche per ogni Paese.
EBR
EUROPEAN
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IL CAMPIONE DI BANCHE EBR
CRITERI:
NUMERICO
DIMENSIONALE *
GEOGRAFICO
B
CH
D
E
F
I
• GRANDI
• MEDIE
150 BANCHE
149 BANCHE
NL
7%
20%
OGNI CAMPIONE E’
COMPOSTO DA DIECI
PAESI:
• BELGIO
• PAESI DEL NORD
• FRANCIA
• GERMANIA
• ITALIA
• OLANDA
• PORTOGALLO
• SPAGNA
• SVIZZERA
• REGNO UNITO
NC
P
UK
7%
4%
23%
7%
5%
6%
4%
4%
17%
4%
7%
4%
5%
7%
28%
9%
4%
23%
4%
5%
4%
9%
5%
4%
12%
• PICCOLE
150 BANCHE
OGNI PAESE E’
RAPPRESENTATO DA
ALMENO SEI BANCHE
* I dati si riferiscono alla ripartizione dimensionale proposta da Banca d’Italia
49%
9%
4%
EBR
EUROPEAN
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REPORT
SCHEMA DI RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO
margine di intersse
Fonte: EBR
ricavi da servizi
margine di
intermediazione
costi operativi
accantonamenti e
gestione straordinaria
utile lordo
imposte
utile netto
EBR
EUROPEAN
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REPORT
MARGINE DI INTERESSE PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
CAGR
4,00%
1995
MARGINE DI INTERESSE
1996
3,50%
1,00%
0,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
2000
2,22%
2,49%
2,60%
2,35%
2,06%
2,10%
2,15%
2,22%
1999
1,20%
1,30%
1,37%
1,42%
1,50%
-3.25%
1998
-5.07%
-5.71%
1,52%
2,00%
1,61%
2,50%
2,41%
2,43%
3,00%
2,83%
2,88%
1997
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
RICAVI DA SERVIZI PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
4,00%
1995
RICAVI DA SERVIZI
1996
3,50%
1997
1998
1999
3,00%
2000
2,50%
0,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
0,86%
0,85%
0,87%
0,78%
0,72%
3.62%
0,72%
0,98%
0,90%
0,87%
0,81%
0,77%
1,16%
1,04%
1,01%
5.78%
0,74%
1,00%
0,95%
1,50%
1,10%
6.80%
1,32%
2,00%
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
MARGINE DI INTERMEDIAZIONE PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
MARGINE DI INTERMEDIAZIONE
1,00%
0,50%
0,00%
(1) dati aggregati
1998
2000
1,50%
Fonte: EBR
1997
1999
2,00%
BANCHE GRANDI
1996
3,09%
3,20%
1995
3,36%
3,39%
3,55%
3,59%
3,04%
3,00%
3,02%
-2.96%
2,52%
2,46%
2,47%
2,46%
2,55%
2,50%
2,53%
-0.24%
3,00%
-0.90%
3,03%
3,18%
3,50%
3,18%
4,00%
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
EBR
EUROPEAN
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REPORT
COSTI OPERATIVI PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
4,00%
COSTI OPERATIVI
1995
1996
3,50%
1997
1998
3,00%
1999
-1,57%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
2,01%
2,08%
2,16%
2,16%
2,21%
1,98%
1,92%
1,94%
1,95%
1,69%
1,63%
1,65%
1,62%
1,67%
2,00%
1,71%
-0,20%
2,06%
2,05%
2,50%
2,23%
2000
-0,58%
EBR
EUROPEAN
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REPORT
COSTO DEL LAVORO PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
4,00%
COSTI DELLAVORO
1995
1996
3,50%
1997
1998
3,00%
1999
2000
2,50%
2,00%
0,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
1,16%
1,19%
1,23%
1,25%
1,29%
1,30%
1,04%
1,04%
1,06%
1,07%
1,11%
1,12%
0,92%
0,89%
0,88%
0,90%
0,93%
1,00%
0,92%
-0,2%
1,50%
-1,9%
-1,2%
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
ALTRI COSTI OPERATIVI PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
4,00%
ALTRI COSTI OPERATIVI
1995
1996
3,50%
1997
1998
3,00%
1999
2000
2,50%
2,00%
0,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
0,86%
0,89%
0,93%
0,91%
0,94%
0,91%
0,94%
0,88%
0,88%
0,88%
0,95%
0,93%
0,77%
0,74%
0,77%
0,72%
0,75%
0,78%
-0,2%
1,00%
-0,9%
0,9%
1,50%
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
UTILE LORDO PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
4,00%
UTILE LORDO
1995
1996
3,50%
1997
1998
3,00%
1999
2000
2,50%
2,00%
0,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
0,88%
0,82%
0,89%
0,87%
0,93%
0,87%
0,77%
0,82%
0,79%
0,83%
0,88%
0,82%
0,73%
0,70%
0,60%
0,63%
0,61%
5,05%
1,00%
-3,05%
-0.19%
1,06%
1,50%
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
UTILE NETTO PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
CONTO ECONOMICO 1
(In % del totale attivo; 1995 - 2000)
4,00%
UTILE NETTO
1995
1996
3,50%
1997
1998
3,00%
1999
2000
2,50%
2,00%
1,50%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
0,55%
0,47%
0,45%
0,46%
0,59%
0,55%
0,48%
0,47%
0,45%
0,44%
0,46%
0,60%
0,52%
0,49%
-1,16%
3,02%
0,47%
0,40%
0,39%
0,50%
0,41%
7,44%
1,00%
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø L’analisi degli economics di bilancio è stata condotta comparando i risultati
realizzati tra il 1995 e il 2000 dai 3 gruppi di banche individuati (grandi, medie e
piccole).
Ø Gli indicatori sono sostanzialmente concordi nel dare sostegno all’ipotesi di
migliori performance delle banche di dimensioni più grandi.
Øle banche grandi hanno saputo meglio compensare la riduzione dei margini sul
banking tradizionale agendo sulla componente dei ricavi da servizi, con un azione
che ha permesso di mantenere il margine di intermediazione unitario su livelli
pressochè costanti dal 1995 al 2000…
Ø …le banche piccole e medie, invece, più focalizzate sul segmento del banking
tradizionale, sono andate incontro ad un progressivo decremento del margine di
intermediazione...
Ø …che ha portato ad una parallela erosione della redditività: le piccole banche, in
particolare, hanno ridotto il loro rendimento, in termini di ROA, del 3,5% l’anno; al
contrario, le grandi banche hanno accresciuto lo stesso indicatore del 9% l’anno
EBR
R
EUROPEAN BANKING
EUROPEAN
BANKING REPORT
REPORT
SCOMPOSIZIONE LOGARITMICA DEL ROE PER UN CAMPIONE DI 450
BANCHE EUROPEE
(Banche grandi vs Banche piccole; in %; 2000)
72,80%
RICAVI
COSTI
38,60%
56,40%
-129,10%
48,30%
100%
69,40%
? Roe = 5 p.p.
LEVERAGE
Fonte: EBR
RISCHIO
TAX
GESTIONE
CARATTERISTICA
Delta ROE
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
COST/INCOME RATIO PER UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
(1995 - 2000)
1995
65,1%
65,0%
64,3%
63,7%
62,8%
61,6%
65,1%
0.9%
64,0%
64,2%
64,8%
64,5%
67,1%
66,3%
66,8%
65,9%
66,0%
67,1%
70,00%
0.2%
0%
64,4%
80,00%
1996
1997
1998
60,00%
1999
2000
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
(1) dati aggregati
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø Il gap tra grandi e piccole banche in termini di ROE, tra il 1995 e il 2000, si è
ampliato attestandosi intorno al 5%
Ø la scomposizione logaritmica del Roe permette di spiegare il differenziale di
redditività tra i diversi gruppi di banche individuati; le principali componenti in grado
di spiegare la minore redditività delle piccole e medie banche (5 p.p.) risultano
essere:
ü una differente capacità di agire sulla leva del leverage finanziario (attivo/equity)
ü un capacità di controllare i rischi inferiore per le banche locali
ü il rilevante peso dei costi operativi, che annullano il vantaggio nella struttura di
ricavo
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
Analisi della creazione del valore per le banche quotate del campione (equity approach)
Confronto ROE vs COE (2000)
(ROE)
30%
IL 62% DELLE BANCHE HA CREATO VALORE
(ROE > COE)
BANCHE GRANDI
25%
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
20%
15%
10%
IL 38% DELLE BANCHE HA DISTRUTTO VALORE
(ROE < COE)
5%
(COE)
0%
0%
3%
6%
9%
12%
15%
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø L’aumento delle dimensioni non è di per sé sufficiente a conseguire obiettivi di
riduzione dei costi, diversificazione dei ricavi, efficiente governo dei rischi.
L’evidenza empirica dimostra che nei grandi mercati bancari europei la capacità di
generare valore proviene, infatti, sia dalle banche di grandi dimensioni che dalle
piccole e medie banche, purché efficienti e ben posizionate sui mercati di
riferimento.
Ø E’ peraltro indubbio come sulla relazione costi-ricavi incida pesantemente anche
il sistema paese; se infatti si analizzano gli economics aziendali sulla base di una
ripartizione per Paese emergono divergenze dovute, almeno in parte, a
regolamentazioni e sistemi competitivi non omogenei fra mercati europei: ne deriva
che le piccole banche italiane pur caratterizzate dal maggiore livello di MINTM in
Europa si trovano penalizzate in termini di ROA in virtù di un più “forte” livello di
costi e tasse.
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
AGENDA
1. LA MORFOLOGIA DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø Nel complesso, dunque, gli indicatori di performance confermano le attese e
accentuano l’evidenza di alcune aree problematiche.
Ø Come possono dunque reagire le banche piccole e medie di fronte ad uno scenario
di questo tipo? Sembra evidente che accanto alla tradizionale peculiarità delle
banche locali, ovvero il radicamento sul territorio e la creazione di solide relazioni
con la clientela, debbano essere promosse nuove iniziative volte a migliorare il
controllo della relazione costi-ricavi.
Ø Certamente, la sola dimensione non appare sufficiente a garantire il successo, le
banche piccole e medie possono però intervenire su tre leve per ridurre il gap di
competitività esistente rispetto alle banche grandi pur mantenendo, ed anzi,
esaltando, le peculiari caratteristiche di vicinanza al territorio e alla clientela di
piccole e medie dimensioni :
ü la diversificazione produttiva, specializzandosi in specifici segmenti di clientela o
verso business diversi da quelli tradizionali (RICAVI)
ü le operazioni di ristrutturazioni di business e di processo (COSTI);
ü la gestione attiva del capitale, ricorrendo anche ai nuovi strumenti finanziari
(RISCHIO e LEVERAGE)
EBR
EUROPEAN
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REPORT
Cluster derivanti dall’analisi delle banche in funzione della segmentazione dei ricavi
per business (specializzazione produttiva)
struttura dei ricavi
Banche grandi
C
C
C
C
C
C
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
1
2
3
4
5
6
Numero di
banche
Margine di
interesse
C o m m is s io n i
Trading
Altri ricavi
operativi
12
50
55
7
7
6
103,3%
74,7%
55,7%
40,0%
33,0%
20,7%
-5,1%
14,3%
29,6%
45,9%
10,5%
37,6%
1,0%
2,9%
7,8%
10,6%
3,6%
34,1%
0,8%
8,0%
6,9%
3,5%
52,8%
7,6%
Numero di
banche
Margine di
interesse
C o m m is s io n i
Trading
Altri ricavi
operativi
14
109
18
4
95,5%
75,4%
56,8%
20,5%
1,5%
18,3%
37,4%
68,1%
0,4%
1,7%
1,2%
8,4%
2,6%
4,6%
4,6%
3,0%
Numero di
banche
Margine di
interesse
C o m m is s io n i
Trading
Altri ricavi
operativi
31
66
37
5
92,2%
74,6%
58,6%
20,8%
2,3%
19,2%
31,3%
68,1%
0,6%
0,7%
5,3%
8,1%
5,0%
5,5%
4,9%
3,1%
Banche medie
C
C
C
C
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
1
2
3
4
Banche piccole
C
C
C
C
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
lu s t e r
1
2
3
4
Fonte: elaborazioni EBR
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
Return on equity - comparazione 1995-2000 delle performance per singoli cluster
20%
BANCHE MEDIE
13%
13%
15%
8%
8%
8%
6%
7%
7%
7%
7%
7%
8%
9%
10%
11%
11%
9%
9%
9%
12%
8%
12%
14%
9%
16%
14%
15%
18%
10%
BANCHE PICCOLE
17%
BANCHE GRANDI
2000
19%
19%
1995
5%
6%
4%
2%
0%
tradizionale
Specializzazione
business
Fonte: elaborazioni EBR
non tradizionale
trad.
Specializzazione
business
non trad.
trad.
Specializzazione
business
non trad.
EBR
EUROPEAN
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REPORT
Return on equity - 2000 vs 1995 Per singoli cluster (p.p.)
15
BANCHE GRANDI
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
11
13
9
10
11
7
9
3
4
5
4
5
7
1
2
3
0
1
-2
-1
Specializzazione
business
Fonte: elaborazioni EBR
non tradizionale
trad.
Specializzazione
business
non trad.
trad.
-5
tradizionale
-7
-3
Specializzazione
business
non trad.
EBR
EUROPEAN
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REPORT
Cost / income ratio - comparazione 1995-2000 delle performance per singoli cluster
100%
1995
2000
90%
75%
67%
54%
69%
66%
63%
67%
70%
70%
72%
66%
54%
55%
64%
67%
73%
74%
BANCHE PICCOLE
45%
50%
57%
61%
60%
48%
52%
70%
67%
64%
80%
BANCHE MEDIE
66%
70%
75%
75%
BANCHE GRANDI
40%
30%
20%
10%
0%
tradizionale
Specializzazione
business
Fonte: elaborazioni EBR
non tradizionale
trad.
Specializzazione
business
non trad.
trad.
Specializzazione
business
non trad.
EBR
EUROPEAN
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REPORT
Cost / income ratio - 2000 vs 1995 per singoli cluster (p.p.)
BANCHE GRANDI
9
10
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
4
-3
-3
0
0
1
0
1
3
4
4
4
5
tradizionale
Specializzazione
business
Fonte: elaborazioni EBR
non tradizionale
trad.
Specializzazione
business
-8
-6
-5
non trad.
trad.
Specializzazione
business
non trad.
EBR
EUROPEAN
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REPORT
In breve:
Ø l’analisi dell’efficienza e della redditività delle banche europee segmentate
secondo cluster caratterizzati da livelli crescenti di specializzazione in attività
diverse dal banking tradizionale mostra:
ú
una redditività più elevata per le banche che maggiormente hanno
diversificato il proprio portafoglio di ricavi, e ciò vale sia per le grandi che
per le piccole e medie banche.
ú
la minaccia che incombe sulle banche tradizionali (1° e 2° cluster) in termini
di efficienza
problema di governo dell’equilibrio economico aziendale
(rigidità dei costi vs flessibilità dei ricavi)
Ø La diversificazione del business mix è una “strada” perseguibile anche dalle
banche regionali per agire sul lato dei ricavi all’interno di strategie volte ad
acquisire un vantaggio competitivo basato sul forte posizionamento in specifici
mercati geografici ma occorre agire anche sul lato del contenimento dei costi
EBR
EUROPEAN
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REPORT
AGENDA
1. LA MORFOLOGIA DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
EUROPEAN
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REPORT
OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE:
Obiettivo
1. Domestic
consolidation (DC)
• Acquisire società operative sul mercato domestico per realizzare
economie di scala e di scopo
2. Business
extension (BE)
• Ampliare lo spettro di attività offerte verso business non tradizionali
3. Market
extension (ME)
4. Distribution
alliance (DA)
5. Expertise
acquisition (EA)
6. Reorganisation (ORG)
• Ampliare la propria operatività su una più ampia scala geografica,
globale o regionale
• Integrare il sistema distributivo per permettere ai clienti di accedere ai
prodotti bancari da canali differenziati
• Realizzare operazioni e fasi di processo con partner specializzati
(sviluppo di tecnologie sofisticate e di product capabilities)
• Riorganizzare l’architettura aziendale attraverso operazioni “interne”
EBR
EUROPEAN
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REPORT
OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE:
Tipologia del deal
1. Merger &
Acquisition (A)
• Fusione o acquisizione di una partecipazione di controllo nel
capitale sociale di banche o altre tipologie di istituti
2. Joint Venture (JV)
• Alleanza strategica in forma equity: ovvero con la costituzione di una
nuova società
4. Strategic Alliance
(SA)
• Alleanza strategica che non comportala costituzione di una
nuova società
5. Internal
Restructuring (IR)
• Apertura di nuovi sportelli/ lancio di nuovi prodotti/ staff restructuring/
fusioni di divisioni infragruppo
6. Closure (RIT)
• Chiusura di rami aziendali, abbandono di joint venture o alleanze
strategiche
7. Disinvestment (V)
• Cessione di società del gruppo, di rami aziendali o di partecipazioni di controllo in
altre società
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE:
Area di business
1. Commercial
banking (CB)
2. Capital market (MC)
• Attività e servizi di banca commerciale
•
Attività e servizi di capital market
3. Asset
managemet (AM)
•
4. Insurance (ASS)
•
5. Financial services
(SF)
• Servizi finanziari, carte di credito, leasing factoring
6. TMT
• computer system development, tecnology, back-office and internet
operations, electronic trading platform, telecommunication networking
system
7. Industrial activities
(IA)
•
Attività e servizi di asset management
Attività e servizi in campo assicurativo
Attività e servizi non finanziari
EBR
EUROPEAN
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REPORT
NUMERO MEDIO DI OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE PER BANCA
(numero di operazioni per anno; 1995-2000)*
10
9,32
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0,66
0,48
BANCHE MEDIE
BANCHE PICCOLE
0
BANCHE GRANDI
Fonte: EBR
*è opportuno evidenziare come le operazioni compiute da banche piccole e medie, essendo talvolta di portata decisamente limitata, non trovino ampio risalto a livello di organi di
informazione, e ciò determina una indubbia difficoltà per l’analista nel cogliere appieno lo sviluppo delle operazioni in essere
EBR
EUROPEAN
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REPORT
OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE DI UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
(Ripartizione delle operazioni per obiettivo perseguito; 1995-2000)
100%
12%
90%
MARKET EXTENSION
<
29%
80%
19%
4%
70%
REORGANISATION
<
EXPERTISE ACQUISITION
60%
29%
22%
DOMESTIC CONSOLIDATION
>
7%
7%
7%
17%
DISTIBUTION ALLIANCE
>
21%
25%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Banche grandi
Fonte: EBR
Banche medie e piccole
BUSINESS EXTENSION
EBR
EUROPEAN
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REPORT
OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE DI UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE*
(Ripartizione delle operazioni per tipologia; 1995-2000)
100%
90%
DISINVESTEMENT
15%
2%
25%
STRATEGIC ALLIANCE
13%
11%
JOINT VENTURE
23%
INTERNAL ORGANISATION
>
MERGER & ACQUISITION
<
80%
70%
60%
<
11%
18%
2%
CLOSURE
50%
40%
15%
30%
20%
36%
10%
29%
0%
Banche grandi
Fonte: EBR
Banche medie e piccole
EBR
EUROPEAN
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REPORT
OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE DI UN CAMPIONE DI 450 BANCHE EUROPEE
(Ripartizione delle operazioni per area di business; 1995-2000)
100%
9%
19%
90%
80%
70%
60%
TMT
15%
12%
12%
13%
8%
7%
35%
36%
7%
7%
9%
11%
Banche grandi
Banche medie e piccole
FINANCIAL SERVICES
CAPITAL MARKET
INDUSTRIAL ACTIVITIES
50%
40%
30%
20%
COMMERCIAL BANKING
INSURANCE
10%
0%
Fonte: EBR
ASSET MANAGEMENT
>
EBR
EUROPEAN
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REPORT
In breve:
Ø
le operazioni di ristrutturazioni di business e di processo rappresentano una
fondamentale leva di governo aziendale giacché permettono di agire sia sulla
composizione dei ricavi che sul livello dei costi operativi;
Ø la ristrutturazione del portafoglio di business è stata negli anni novanta la grande via
alla ricostruzione di condizioni di competitività nelle grandi global banks europee
mentre solo di recente questa leva è stata usata più intensamente, ma ancora
probabilmente non sufficientemente, anche dalle banche regionali: il minor dinamismo
sembra la principale minaccia alla ristrutturazione delle regional europee...
Ø ...tuttavia, le banche piccole e medie, già oggi, hanno realizzato numerose alleanze
strategiche, generalmente assumendo il ruolo di distributori di prodotti di banche di
dimensioni più grandi (il dato è confermato dall’elevata incidenza degli accordi volti a definire alleanze
distributive) ;
Ø rilevante è anche il peso delle operazioni concluse con operatori TMT finalizzate a
“virtualizzare” i canali distributivi, in funzione delle specifiche esigenze dei differenti
segmenti di mercato, come dimostra lo sviluppo di canali quali il phone banking,
l’Internet banking, etc.
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø Diventa allora fondamentale capire quanto e come investire nell’uso della
tecnologia (specie per le banche per le quali la quotazione del capitale azionario
innalza molto il costo del capitale) e governare dinamicamente la scelta tra
“produrre dentro o fuori” (secondo il principio di mantenere al proprio interno,
impegnando capitale, solo quelle fasi di processo il cui governo diretto può creare
più valore rispetto all’acquisizione dall’esterno, per esempio grazie
all’acquisizione di economie di esperienza). È questo un tema fondamentale
rispetto al binomio dimensione – efficienza:
ü la crescente sofisticazione delle tecnologie può infatti richiedere una scala di
investimento incompatibile con la dimensione della banca e spingere dunque
verso soluzioni di outsourcing;
ü al contrario, proprio scelte di outsourcing potrebbero non essere consigliabili
rispetto ad obiettivi di governo diretto di fasi strategiche del business.
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
AGENDA
1. LA MORFOLOGIA DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
EUROPEAN
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REPORT
Coefficiente di solvibilità e Net Free Capital - grafico di riepilogo
(186 banche su un campione di 450)
30%
Market evidence:
1. Some banks featured by
a sub-optimal amount of
NFC ==> more free capital
is required
2.Some banks show
a strong total capital ratio
==> excess capital to be
reduced
BANCHE
GRANDI
(Coefficiente di
solvibilità)
BANCHE
MEDIE
25%
BANCHE
PICCOLE
20%
15%
10%
5%
(NFC / attivo)
0%
-10%
-5%
Fonte: elaborazioni EBR
0%
5%
10%
15%
20%
EBR
EUROPEAN
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REPORT
In breve:
Ø Una ulteriore leva con la quale le banche possono modificare la loro combinazione tra
rischio, capitale allocato e rendimento è la gestione dinamica della struttura finanziaria, i
cui strumenti essenziali sono:
Ÿ l’adozione di politiche di gestione del capitale più attive/dinamiche, basate su
un controllo della dimensione/composizione del capitale (il che significa
contenimento degli attivi infruttiferi ma anche ricomposizione del capitale
verso strumenti ibridi, es. subordinati), finalizzate alla riduzione del
fabbisogno di capitale necessario e a liberare risorse da impiegare su
investimenti più redditizi senza però intaccare le relazioni con la clientela,
Ÿ l’impiego di strumenti finanziari avanzati (cartolarizzazione e credit
derivatives) che consentono di rivedere, tramite la scomposizione e
successiva ricomposizione del proprio credit portfolio, il processo di
valutazione e di assunzione dei rischi, permettendo anche a banche con un
forte radicamento territoriale di diversificare il proprio portafoglio crediti dal
punto di vista geografico e settoriale, evitando così la forte concentrazione
dei crediti che determina la differente rischiosità tra banche grandi e piccole a
sfavore di queste ultime.
EBR
EUROPEAN
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REPORT
In breve:
Ÿ I nuovi strumenti di gestione del rischio di credito (cartolarizzazione e credit
derivatives) trasformano l’essenza della intermediazione bancaria da attività di
posizione ad attività di negoziazione, in quanto la banca origina e cede il credito
acquisendone successivamente uno nuovo. Questo rappresenta un grosso
vantaggio in quei mercati dove il valore complessivo della transazione è
concentrato nella fase di emissione dei prestiti e dove rilevano soprattutto le
relazioni di lungo periodo con la clientela, le quali non potrebbero essere
mantenute se la banca avesse poco patrimonio a disposizione da poter utilizzare
per erogare nuove linee di credito
Ÿ Un ostacolo all’impiego degli strumenti finanziari in questione per le banche più
piccole risiede nei ridotti volumi intermediati…
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø …tuttavia anche le banche locali possono ricorrere agli strumenti finanziari a più
elevato contenuto di sofisticazione, come i credit derivatives e/o tecniche di
cartolarizzazione del passivo, attraverso operazioni in pool (es. cartolarizzazioni
multioriginator)
Cartolarizzazioni multi-originator
Settembre 2001
Marzo 2002
Pool di banche
Assets
Bcc di Roma
mutui
in bonis Credico
(80%
Finance
residenziali
e Spa
20%
commerciali)
Bcc di Romagna est
Bcc di Orsago
Bcc di Agro Bresciano
Bcc di Alba, Langhe e
Roero
Società
veicolo
Valore
cartolarizzato
Pool di banche
Assets
Società
veicolo
303 mln euro
in 3 tranche
di
obbligazioni
116 banche di credito
cooperativo e ICCREA
banca
117
Credico
obbligazioni
Funding
senior a medio
termine
Valore
cartolarizzato
889 milioni
di euro
EBR
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REPORT
AGENDA
1. LA MORFOLOGIA DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
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REPORT
CASE STUDIES
EBR
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REPORT
PRESENTAZIONE
• La Banque Populaire de Lorraine (Francia) è una delle maggiori
banche regionali nell’ambito del circuito delle banche popolari.
• Si tratta di una banca cooperativa con un capitale di 90,6 milioni di Euro
ed un totale attivo di 4,8 miliardi di Euro.
• Attualmente il suo organico conta 981 unità distribuite tra la sede centrale
di Metz e le 88 filali sparse nelle quattro provincie della Lorena.
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
STRATEGIA
La banca, pur mantenendo un connotato fortemente locale, ha esteso
notevolmente le proprie attività grazie allo sviluppo di canali e prodotti
UNA FITTA RETE DI CANALI…
•
•
•
•
•
•
Filiali
Promotori finanziari (appoggiandosi alla rete globale di Natexis)
Telephone banking
Internet banking
PDA, WAP servicies
…altri in continua evoluzione
In questo modo la banca può acquisire clientela non solo nella regione della
Lorena, grazie allo sviluppo dei canali virtuali che permettono di eliminare le
distanze fisiche e basare la sfida competitiva sulla reale efficienza della banca.
Peraltro, l’allargamento dell’offerta e dei canali non ha certo coinciso con una
rinuncia alla propria connotazione territoriale, visto che nella regione della Lorena
ben un’azienda di piccole-medie dimensioni su due ha rapporti con la banca.
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
…E UN CONTINUO SVILUPPO DEI PRODOTTI
Sono in gran numero i prodotti e servizi offerti; non essendo in grado di
sviluppare esclusivamente al proprio interno l’offerta, la banca ha stretto diversi
rapporti di partnership con partner specializzati, ad esempio:
• offerte destinate al pubblico impiego tramite lo sviluppo di relazioni con ACEF
(club financier des fonctionnaires);
• offerta di prodotti immobiliari tramite la rete di FNAIM (Fédération Nationale des
Agents immobilier).
EFFICIENZA E PERFORMANCE
COST TO INCOME
80%
72%
RETURN ON EQUITY
25%
70%
70%
70,70%
70%
65%
59%
60%
20%
63%
20%
15%
50%
15%
13%
40%
10%
30%
9%
10%
10%
7,40%
20%
5%
10%
0%
0%
1995
1996
1997
1998
1999
2000
mF
(2000)
1995
1996
1997
1998
1999
2000
mF
(2000)
EBR
EUROPEAN
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REPORT
STORIA (media banca) UK
• HFC Bank, sorta nel 1973, è controllata interamente da Household
International, Inc., tra i maggiori protagonisti del mercato del consumer
finance negli Stati Uniti.
• Nel 1993, tramite il lancio di Hamilton Direct Bank, è entrata nel mercato
del direct lending.
• Nel 1994 è entrata nel business delle carte di credito mediante il lancio
di GM Card from Vauxhall. Oggi HFC offre più di 100 opzioni ai propri
clienti nell’ambito delle carte di credito avendo aderito pure al consorzio
che ha dato vita a Marbles, carta di credito venduta via Internet.
• Nel 1998 si è fusa con Beneficial Bank dando vita ad una nuova realtà
lanciata nell’espansione del mercato e del proprio potenziale di crescita.
EBR
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REPORT
MISSIONE e STRATEGIA
La mission di HFC Bank è di aiutare i propri clienti nell’organizzare le proprie esigenze
di credito a breve e medio termine in moda da permettere loro di acquistare ciò che
desiderano.
Tale missione viene perseguita tramite una strategia che mira a fornire i clienti di tutto
ciò di cui possono necessitare relativamente all’accensione di crediti a breve-medio
termine.
La concreta realizzazione di tale proposito strategico avviene tramite una vasta
gamme di prodotti che, coordinati tra loro, permettono di venire incontro a qualsiasi
esigenza.
PRODOTTI E SERVIZI
•
•
•
•
•
•
personal banking
commercial servicies
credit cards
direct lending
secured lending
insurance servicies
Molti servizi vengono forniti in partnership
con altri soggetti specializzati sul mercato:
ad esempio, per i servizi assicurativi HFC
si appoggia alla rete assicurativa di Household
International Group. In questo modo è pos=
sibile fornire servizi per i quali mancherebbe
all’interno della banca il know-how necessario
EBR
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REPORT
EFFICIENZA E PERFORMANCE
I clienti dimostrano di apprezzare notevolmente l’ampia offerta di HFC focaliz=
zata su di un business ben conosciuto dalla banca; i servizi offerti sono ad alto
valore aggiunto e ciò è ben riscontrabile dalle performance conseguite:
RETURN ON EQUITY
COST/INCOME RATIO
60%
55%
30%
56%
53%
53%
49,60%
50%
46%
45%
25%
25%
21%
40%
20%
30%
15%
20%
10%
10%
5%
0%
0%
23%
22%
19%
10,20%
-2%
1995
1996
1997
1998
1999
2000
m UK
(2000)
1995
1996
-5%
Fusione con Beneficial Bank
1997
1998
1999
2000
m uk
(2000)
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
In breve:
Ø Banque Populaire de Lorraine è una delle maggiori banche regionali nell’ambito
del circuito delle banche popolari. Mantenendo un connotato fortemente locale
(un’azienda di piccole-medie dimensioni su due della regione ha rapporti con lei):
ü ha allargato la sua clientela oltre la regione, grazie allo sviluppo, in
particolare, di canali virtuali,
ü ha stretto diversi rapporti di patnership con aziende specializzate, per poter
ampliare l’offerta di prodotti ai suoi clienti.
Ø HFC Bank si pone come obiettivo quello di aiutare i propri clienti nell’organizzare
le proprie esigenze di credito a breve e a medio termine, attraverso l’offerta di una
vasta gamma di prodotti:
ü personal banking, commercial services, credit cards, direct lending, secured
lending, insurance services,
ü molti di questi vengono forniti in patnership con aziende specializzate
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
AGENDA
1. LA MORFOLOGIA DEL SISTEMA BANCARIO EUROPEO: LE MINACCE
EMERGENTI
2. GLI ECONOMICS DI BILANCIO: GRANDI vs PICCOLE E MEDIE BANCHE
3. LE LEVE DI GOVERNO AZIENDALE:
ü il business portfolio
ü le operazioni di ristrutturazione
ü la gestione attiva del capitale
4. CASE STUDIES
5. CONCLUSIONI
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
ü I vantaggi del radicamento sul territorio non sono piu’ sufficienti a
garantire l’economicità della gestione
ü accanto alla tradizionale peculiarità delle banche locali (radicamento
sul territorio, creazione di solide relazioni con la clientela) devono
essere comunque promosse nuove iniziative volte a migliorare il
controllo della relazione costi-ricavi e a ridefinire il portafoglio di
business
distribuire/consulenza
vs
produzione
Contract banking (per non essere schiacciati dal cost/income)
EBR
EUROPEAN
BANKING
REPORT
ü le piccole e medie banche possono reagire cercando di uscire dal
localismo e dal banking tradizionale usando la leva delle
ristrutturazioni per ricercare valore nella relazione di clientela…
ü … e rinunciando ai modelli di produzione integrata a favore di formule
differenziate e gestite dinamicamente