Politiche per l`invecchiamento attivo e trasferimento di

Transcript

Politiche per l’invecchiamento attivo
e trasferimento di competenze
in azienda:
linee guida ed esperienze
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Progetto realizzato con il sostegno finanziario della Commissione Europea, nel quadro
delle Azioni Innovative - Articolo 6 del Regolamento del Fondo Sociale Europeo, Accordo
di Sovvenzione
n° VS/2004/0372.
Il contenuto di questa pubblicazione riflette il punto di vista degli autori. La Commissione non
è responsabile dell’uso che potrebbe esserne fatto.
2
A Sam,
per la sua amicizia e la sua professionalità
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Sommario
Ringraziamenti ...................................................................................................................................... 7
Introduzione .......................................................................................................................................... 9
Parte I Quadro di riferimento metodologico ........................................................................................ 15
1. Premessa ........................................................................................................................................ 17
2. Riflessioni metodologiche ........................................................................................................... 20
3. Cosa trasferire, come trasferire e a chi ....................................................................................... 27
4. Trasferimento delle competenze (con particolare riferimento a quelle trasversali) all’interno
dell’azienda, da lavoratori senior a lavoratori junior ........................................................................ 32
5. Catalogo formativo...................................................................................................................... 36
Competenze personali ................................................................................................................. 36
Competenze organizzative ........................................................................................................... 37
Competenze tecnico professionali ............................................................................................... 37
Competenze valoriali ................................................................................................................... 37
6. Note conclusive........................................................................................................................... 45
7. Bibliografia .................................................................................................................................. 46
8. Sitografia essenziale ................................................................................................................... 48
9. Dizionario delle competenze........................................................................................................ 49
Parte II Strumenti per le Aziende......................................................................................................... 53
Introduzione: processi, sottoprocessi, strumenti ............................................................................ 54
A. Guida per l’autovalutazione ......................................................................................................... 63
Premessa ........................................................................................................................................ 63
Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda in merito alla piramide delle
età allo stato attuale ed in proiezione futura? .................................................................................. 66
Fase 2: Formulare un progetto per mantenere e sviluppare le competenze legate al tema
dell’invecchiamento ........................................................................................................................ 94
Fase 3: Fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle competenze di cui l’azienda ha bisogno .. 97
B. Selezione di metodi e strumenti per il trasferimento ................................................................. 105
B.1. – Una check-list per l’auto-verifica......................................................................................... 105
B.2. – Metodi per il trasferimento ................................................................................................. 106
1. Mentoring ............................................................................................................................. 107
2. Coaching ............................................................................................................................... 108
3. Dimostrazione ....................................................................................................................... 109
4. Shadowing ............................................................................................................................ 110
5. Focus group .......................................................................................................................... 111
6. Counselling aziendale ............................................................................................................ 111
7. Interviste ............................................................................................................................... 112
8. Formazione Esperienziale ...................................................................................................... 113
9. Formazione residenziale ........................................................................................................ 114
10. Corsi di formazione in sede ................................................................................................. 115
11. E- Learning (Apprendimento a distanza tramite Internet / Intranet) .................................... 116
12. Corsi e formazione fuori sede ............................................................................................. 117
C. Unità formative ......................................................................................................................... 122
C.1. – Imparare ad apprendere nel quadro del trasferimento di competenze ................................ 122
C.2. – Formare i formatori sulle metodologie di trasferimento delle competenze.......................... 125
C.3. – Gestione del trasferimento .................................................................................................. 129
D. Casi di studio ............................................................................................................................ 134
Caso di studio n. 1 ........................................................................................................................ 135
4
Caso di studio n. 2 ........................................................................................................................ 136
Caso di studio n. 3 ........................................................................................................................ 138
Caso di studio n. 4 ........................................................................................................................ 139
Caso di studio n. 5 ........................................................................................................................ 141
Caso di studio n. 6 ........................................................................................................................ 147
Caso di studio n. 7 ........................................................................................................................ 149
Appendici .......................................................................................................................................... 151
Appendice 1 – Il progetto ACTING .................................................................................................... 153
Appendice 2 Indagine sui profili professionali e le competenze distintive dei lavoratori senior che
presidiano processi aziendali chiave Report..................................................................................... 157
Appendice 3 Rapporto sulle attività a sostegno dell’ invecchiamento attivo attualmente in essere nel
Regno Unito ...................................................................................................................................... 193
Esempi di buone prassi ..................................................................................................................... 193
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Ringraziamenti
ACTING è stato un progetto complesso, con diciotto partner in quattro Paesi europei, al
quale hanno partecipato a vario titolo centinaia di persone. Tanto lavoro non sarebbe stato
possibile senza l’apporto di molti. E’ necessario quindi un grande numero di ringraziamenti.
E’ doveroso iniziare da chi ha reso possibile il nostro lavoro, co-finanziando il progetto, cioè
la Commissione Europea – DG Impiego, Affari Sociali e Pari Opportunità, e i partner
che hanno contribuito finanziariamente, e che riportiamo in ordine alfabetico: Agenzia
Regionale per il Lavoro della Regione Lombardia (IT), Cámara Oficial de Commercio,
Industria y Navegación de Oviedo (ES), Camera di Commercio di Reggio nell’Emilia
(IT), Groupe ESCI de l’Ain (FR), North West Institute of Further and Higher Education
(UK, Northern Ireland), Regione Toscana - Direzione Generale Politiche formative, beni
e attività culturali - Settore Formazione Continua e Obbligo Formativo (IT), Unione delle
Comunità Economiche Montane (UNCEM) della Toscana (IT), Unione Regionale delle
Camere di Commercio dell’Emilia-Romagna (IT).
Un gruppo di persone in particolare ha contribuito alla realizzazione del progetto seguendone
passo passo con pazienza e determinazione lo svolgimento, costituendone il motore e
consentendo che acquistasse una dimensione davvero internazionale.
Quanto di utile c’è in questo lavoro è altrettanto merito loro che nostro.
Sono Sam Carlin e Marilyn Lento del North West Institute, Yves Courteaud e Marie-Pierre
Vilaflor di Groupe ESCI, Cristina Sancristóval Zurita e Gloria Costejà Cros di Cámara
Oviedo.
Lavorare con loro è stato davvero un piacere, che è andato ben oltre la formalità dei rapporti
professionali.
Un grazie speciale a Derek Smith, che ha raccolto e fornito le informazioni sulle buone
prassi esistenti nel Regno Unito.
Dobbiamo anche ad Emmedelta Consulting e al Dr. Franco Civelli se questo lavoro
potrà servire a far comprendere meglio alle Aziende problemi, sfide, opportunità legate
all’invecchiamento della popolazione.
Una parte importante del supporto che abbiamo ricevuto viene dalle Aziende. A loro va un
grazie particolare, per avere fornito il punto di partenza e il punto di arrivo dei nostri sforzi.
Di volta in volta non interessate, scettiche, dubbiose, curiose, partecipative, entusiaste,
consapevoli, trascinatrici, tutte ci hanno aiutato a capirne di più su un tema che ciascuno di noi
sembra considerare come lontano, o che non ci appartiene, e che invece fa profondamente
parte del nostro essere.
Infine, non possiamo dimenticarci di ringraziare i tanti colleghi dell’Azienda per cui lavoriamo
quotidianamente, IFOA, che a loro volta ci hanno dovuto sopportare, oltre che supportare,
lungo questo cammino.
Reggio Emilia, gennaio 2007.
Luca Boetti
Andrea Bellani
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Introduzione
L’Europa che cresce
Prima o poi, ogni bambina e ogni bambino percepisce, comprende, sente, “sa” che sta
“diventando grande”. Questo sapere si trasforma negli anni nella consapevolezza che
“diventare più grandi” fa parte del nostro futuro. L’invecchiamento, qualunque sia l’età che
riusciremo a raggiungere, è un elemento costitutivo del nostro far parte del genere umano.
Nei Paesi dell’Unione Europea, grazie ai significativi progressi in campo medico, economico,
sociale che ci garantiscono una situazione di stabilità e sicurezza mai sperimentate in
passato, la percentuale della popolazione che vive più a lungo è in rapido aumento. Al ritmo
attuale, la speranza di vita alla nascita potrebbe crescere di cinque anni entro il 2050: è
probabile quindi che nel futuro assisteremo ad un aumento spettacolare delle persone di
80, 90 e più anni.
Questo fatto, incrociato con la riduzione del tasso di fertilità, le conseguenze del baby
boom seguito alla seconda guerra mondiale e la solo parziale compensazione che i flussi
migratori sembrano poter garantire, fa prevedere che la popolazione dell’Unione invecchierà
sensibilmente.
Il fenomeno, in sé estremamente positivo, e che dovrebbe riempirci di felicità e di ottimismo nei
confronti del ruolo che possiamo giocare come individui attivi, che faranno parte dell’umanità
per un tempo più lungo, è complesso e complicato, e impatta su tutti gli aspetti della nostra
vita: personale, familiare, sociale, lavorativo.
In particolare, rispetto all’ultimo punto che più direttamente qui ci interessa, si stima che il
numero di persone in età lavorativa (15-64 anni) si ridurrà di ben 48 milioni di unità entro
il 2050, che il tasso di dipendenza (rapporto tra il numero degli ultra-sessantacinquenni e
i 15-64-enni) raddoppierà, e ci saranno perciò solo due persone in età lavorativa per ogni
ultra-sessantacinquenne, contro le quattro attuali.1
Tuttavia bisogna considerare che non tutta la popolazione in età lavorativa ha effettivamente
un lavoro. Di conseguenza si stima che il numero totale di chi lavora in Europa continuerà a
crescere ancora per una decina di anni.2
La combinazione degli aspetti sopra citati sembra quindi aprire uno spazio e un tempo
per la realizzazione di riforme nel campo dell’invecchiamento. Ma occorre agire. E’ fuori di
dubbio che i lavoratori anziani saranno in proporzione sempre maggiore. E’ altrettanto certo
che sino ad ora diversi Paesi Europei hanno promosso (e gli imprenditori sia pubblici che
privati hanno incoraggiato) politiche che favoriscono il pensionamento anticipato, con scarsa
gestione degli aspetti legati all’età sul posto di lavoro, non ricorso alla formazione e, spesso,
incentivi per l’abbandono del lavoro. Si potrebbe dire che questi Stati Membri sono alle prese
con un problema di cattive politiche di pensionamento, più che di invecchiamento della forza
lavoro. Dato poi che il numero di giovani in ingresso nel mercato del lavoro è in calo, e dato
che le competenze dei lavoratori immigrati difficilmente sono in grado di rimpiazzare in tempi
1 Communication from the Commission - The demographic future of Europe – from challenge to opportunity 2
COM(2006) 571 final, 12.10.2006.
Economic Policy Committee and European Commission (2006), “The impact of ageing on public expenditure: projections for the EU-25 Member States on pensions, health care, long-term care, education and unemployment transfers
(2004-50)” in European Economy Reports and Studies, No 1.
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brevi quelle dei senior che si ritirano, gli imprenditori si trovano o si troveranno presto a dover
affrontare la sfida di trattenere e incentivare i lavoratori più anziani. Di qui la necessità di
affrontare il tema dell’invecchiamento attivo sul posto di lavoro.
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L’invecchiamento attivo
L’“invecchiamento attivo” sul posto di lavoro è il tema alla base di questo documento. Perché
un lavoratore prenda seriamente in considerazione l’ipotesi di rimanere al lavoro più a
lungo, è necessario tra l’altro che non si senta discriminato o oggetto di pregiudizi a causa
della sua età, che il suo lavoro sia apprezzato, che possa aggiornarsi, che possa trarre il
massimo vantaggio dalle competenze che ha accumulato, che non sia penalizzato in termini
economici, che sia in buona salute fisica e mentale ed abbia la ragionevole prospettiva
di rimanerlo ancora sufficientemente a lungo. Tra i diversi fattori in gioco, spiccano quelli
legati alla formazione, all’apprendimento lungo tutto l’arco della vita, alla riqualificazione/
riconversione delle risorse umane3.
In questo contesto il tema della formazione, come peraltro emerge dalle indicazioni dei governi
nazionali e dagli indirizzi comunitari (non ultime le linee guida fissate dal Consiglio di Lisbona),
rappresenta un elemento imprescindibile per affrontare efficacemente le problematiche sin
qui esposte. Alcuni elementi testimoniano, infatti, l’importanza della formazione continua, e
ancora più delle azioni incentrate sul LifeLong Learning, per il miglioramento dell’occupabilità
degli anziani e il conseguente prolungamento della loro attività lavorativa:
−
Vi è un rapporto diretto fra opportunità di formazione e livello delle competenze e
produttività: i rapidi cambiamenti del mercato del lavoro richiedono l’adattamento
delle skill dei lavoratori per garantire un tasso di produttività adeguato. Per gli anziani
in particolare, la mancanza di opportunità di apprendimento permanente ne mettono
significativamente a rischio l’occupabilità.
−
Esiste un rapporto diretto tra livello delle qualifiche e delle competenze, le possibilità di
accesso alla formazione e tassi di occupazione e permanenza nel mercato dei lavoratori
anziani.
−
L’avvento massiccio dell’ICT e di nuovi metodi di produzione determina fortemente i
piani di occupazione e pensionamento degli anziani: minore è l’aggiornamento delle
competenze e qualifiche, maggiori le possibilità di esclusione dal mondo del lavoro o di
ritiro spontaneo anticipati.
Queste considerazioni possono essere sintetizzate come segue:
−
la produttività degli anziani non è negativamente influenzata dall’età, quanto dalla
obsolescenza delle competenze;
−
inoltre, la loro permanenza nel mercato del lavoro dipende anche dalle opportunità di
formazione ed adattamento delle skill ai nuovi contesti produttivi.
Anche in questo ambito la situazione nell’Unione è alquanto diversificata: mentre nel Nord
Europa la percentuale degli anziani partecipanti alla formazione tocca punte del 15%, i
paesi meridionali (Francia, Spagna ed Italia in testa) rimangono sotto il 2%. (rif. Employment
in Europe 2003. Rif. Relatorio della Commissione, 24.01.2002. Rif. Piano d’azione della
Commissione per le competenze e la mobilita, 13.02.2002).
L’importanza della formazione risulta ancora più decisiva se affiancata ad azioni di
sensibilizzazione (sia verso gli anziani, sia verso le imprese) sulle potenzialità ed i benefici
economici che i lavoratori senior possono apportare al sistema produttivo. Nonostante i
forti pregiudizi, solo in parte giustificati, nel non considerare l’anziano “risorsa” ancora ricca
3 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2006), “A guide to good practice in
age management”
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ed attiva, è invece indubbio che la maggiore esperienza professionale apporti maggiore
produttività all’azienda. Come è altresì certo che i lavoratori anziani rappresentino un
patrimonio di saperi e professionalità importante per le imprese - soprattutto per quei comparti
economici ad alto valore aggiunto – non sempre adeguatamente intercettato e sfruttato.
Questa situazione di partenza fa emergere due considerazioni determinanti:
1)
L’aggiornamento delle competenze e la riqualificazione delle professionalità
contribuiscono ad aumentare le chance di occupabilità ed adattabilità in un
mercato del lavoro in rapida evoluzione e caratterizzato da nuove tecnologie e
metodologie produttive.
2)
Il lavoratore anziano possiede un patrimonio importante per l’impresa che, se
non adeguatamente valorizzato – soprattutto in settori produttivi ad alto valore
aggiunto (es. moda ed abbigliamento), rischia di essere disperso arrecando danni
alla produttività e know-how aziendale.
Perché questo documento?
Partendo da questi due assunti, i partner del progetto “ACTING” (vedi Appendice 1) hanno
inteso contribuire in modo originale e propositivo ad affrontare il tema dell’active ageing, in
particolare:
−
Valorizzare le professionalità degli anziani, maturate in contesti formali ma soprattutto non
formali come lo stesso luogo di lavoro, innescando due processi positivi: il rafforzamento
dell’auto-consapevolezza e la comprensione del potenziale professionale in loro
possesso, presupposto all’adattabilità e mobilità occupazionale; la sensibilizzazione
dell’azienda nel considerare i senior come risorse attive, “depositari” di un patrimonio
importantissimo per l’impresa in termini di know-how e, dunque, di produttività.
−
Promuovere l’“ereditarietà” delle risorse professionali tramite il trasferimento delle
competenze distintive dagli anziani ai junior producendo un circolo virtuoso del quale
possono beneficiare l’impresa stessa (evitando la non dispersione delle professionalità
e saperi maturati internamente), i giovani lavoratori destinatari del trasferimento di
know-how, nonché gli stessi senior i quali rafforzerebbero la consapevolezza di essere
individui ancora attivi e importanti per l’organizzazione aziendale.
−
Sviluppare piani formativi finalizzati alla riqualificazione degli anziani, incentrati soprattutto
sulle nuove tecnologie e metodologie produttive, impattando direttamente sulle chance
di adattabilità e occupabilità degli stessi tramite l’aggiornamento delle competenze e
il ri-orientamento del lavoratore nei nuovi contesti e trend produttivi segnati dal rapido
sviluppo dell’information society e da un mercato del lavoro in continuo cambiamento.
Questo documento raccoglie alcuni risultati principali del lavoro svolto dai partner. Il tema
dell’invecchiamento attivo sul posto di lavoro è talmente vasto ed interessa così tanti aspetti
della nostra vita che sarebbe pretenzioso cercare di risolverlo nel suo complesso.
Tuttavia, riteniamo che quattro aspetti possano fare di questo documento uno strumento
utile:
−
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la multi-attorialità del partenariato che lo ha sviluppato: alle varie fasi del progetto
hanno contribuito e collaborato aziende, enti di formazione, parti sociali, enti pubblici,
lavoratori senior e junior. Anche se non troverete qui le risposte a tutti i problemi,
queste pagine raccolgono i punti di vista di molti attori-chiave, coinvolti sul tema
dell’invecchiamento attivo a tutti i livelli ed in prima persona;
−
la connotazione europea: gli strumenti utilizzati per le indagini, l’approccio nei contatti
con le aziende, i metodi operativi sono stati concepiti e realizzati congiuntamente dai
partner, con un’ottica di appartenenza ad una casa e famiglia comune, che è quella
dell’Europa allargata. Pur consapevoli delle specificità di ciascuno, e del fatto che
alcuni rappresentanti di questa famiglia stanno progredendo più rapidamente di altri, la
condivisione ha costituito la base del lavoro svolto. Riteniamo perciò che quanto fatto
possa essere agevolmente trasferito ad altri contesti, settori economici, Stati Membri;
−
la presenza di strumenti di uso concreto: tra gli aspetti che vengono sottolineati più
di frequente quando si parla di invecchiamento attivo c’è la necessità di aumentare, in
tutti gli attori coinvolti, la consapevolezza dell’importanza di questo tema, e del dare
seguito alle riflessioni teoriche con azioni concrete. Abbiamo pensato che la disponibilità
di qualche strumento di uso pratico potesse rispondere ad entrambe queste necessità.
Senza credere di avere fornito tutti gli strumenti, perciò, ne proponiamo qui alcuni di
utilizzo semplice e immediato: ricerche, questionari, griglie di autovalutazione, studi di
casi, spunti per interventi di formazione sul luogo di lavoro, possibili metodi per favorire
il trasferimento delle conoscenze e delle competenze da/verso i lavoratori senior;
−
l’esperienza: quanto esposto nelle pagine seguenti deriva da attività effettivamente
condotte dai partner del progetto in aziende a questi vicine; i lavoratori, i manager, i
responsabili delle risorse umane, i formatori che hanno fornito il loro contributo sono
tutti cittadini europei che stanno sperimentando, spesso su di sé, i problemi, le sfide e le
opportunità legati all’invecchiamento attivo.
A chi è destinato tutto questo?
Prima di tutto a chi vuole saperne di più.
Stiamo parlando ad esempio di chi nelle aziende gestisce delle responsabilità a qualunque
livello nei confronti dei lavoratori, come i responsabili delle risorse umane o della formazione
e gli imprenditori – in particolare quelli delle Piccole e Medie Imprese –. Costoro potranno
trovare qui, oltre all’inquadramento generale, una “cassetta degli attrezzi” che speriamo li
aiuterà a capire meglio e li invoglierà a occuparsi del tema, se ancora non lo hanno fatto, o
a verificare le azioni intraprese, se già hanno iniziato.
Poi stiamo parlando degli enti pubblici, soprattutto a livello locale, delle Camere di Commercio,
delle Associazioni di imprenditori, dei Sindacati. Anche per loro l’aspetto della maggiore
consapevolezza sul tema è importante, perché è a loro che imprese e lavoratori si rivolgono
per chiedere supporto.
Infine, questo documento è destinato alle Agenzie formative, che possono utilizzarlo per
arricchire e motivare la propria offerta, per dialogare meglio con i lavoratori e le imprese, per
capirne meglio aspettative e fabbisogni, per tarare con più precisione e concretezza le loro
azioni.
Come è strutturato questo documento
Dopo questa Premessa che ha l’obiettivo di introdurvi al tema definendo lo scenario generale,
il documento si articola in due parti e tre appendici.
Nella prima parte viene fornito il quadro di riferimento metodologico nel quale è stato
svolto il lavoro. Si entra più nel dettaglio sui fattori che possono influenzare, positivamente
o negativamente, politiche per l’invecchiamento attivo ed il trasferimento di conoscenze
e competenze da senior a junior e viceversa all’interno di un’azienda. Si discute di cosa,
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come, quando trasferire, delle modalità più adatte alla formazione degli adulti in generale e
dei senior in particolare. Viene fornita anche una breve bibliografia e sitografia e un glossario
sui principali termini in gioco.
La seconda parte ha un taglio più operativo, ed illustra il processo, una possibile sequenza di
passi che deve percorrere un’azienda che vuole affrontare il tema dell’invecchiamento attivo.
Per le varie fasi, fornisce degli strumenti concreti, tra cui una guida per l’autovalutazione (con
cui l’azienda può comprendere meglio come comportarsi), un set di strumenti per la scelta
dei metodi di trasferimento delle competenze, tre unità formative dedicate rispettivamente a
chi fornisce competenze, a chi le acquisisce e a chi ha il compito di gestire il processo, sette
casi di studio risultanti dal lavoro dei partner nel progetto.
L’appendice 1 riporta una sintetica descrizione del progetto, le attività realizzate ed i
riferimenti dei partner.
L’appendice 2 contiene un’indagine sui profili professionali e sulle competenze distintive
possedute dai lavoratori senior che ricoprono ruoli chiave in aziende di cinque settori: tessile/
abbigliamento, trasformazione dei prodotti alimentari, costruzioni, stampaggio a iniezione di
materie plastiche, siderurgia. L’indagine, condotta dai partner in 6 Regioni appartenenti a 4
Paesi Europei, è stata fonte di indicazioni preziose per tutto lo svolgimento del progetto, ed
ha permesso la mappatura di 54 profili, con le relative macro e micro-competenze, oltre che
la costruzione di un catalogo di unità formative per lo sviluppo delle competenze stesse.
L’appendice 3 propone un rapporto sulle attività e sulle buone prassi in essere nel Regno
Unito in termini di active ageing. Il rapporto è stato utilizzato durante il progetto per una
serie di attività di sensibilizzazione a favore di funzionari di Enti pubblici italiani, e contiene
numerosi esempi, riferimenti bibliografici e web e casi di studio.
Tutti i prodotti e i documenti realizzati nel corso del progetto e a cui si fa riferimento in questo
lavoro sono scaricabili liberamente dal sito web di ACTING: www.ifoa.it/acting
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Parte I
Quadro di riferimento metodologico
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Parte I: Quadro di
riferimento metodologico
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Parte I: Quadro di
1. Premessa
Complessità e causalità lineare
Gli angoli visuali con i quali affrontare l’ “active ageing” devono essere molteplici dato che il
tema non può essere trattato secondo una logica “lineare” di causa ed effetto, ma secondo una
logica della complessità che richiede più angoli di osservazione. Più angoli visuali significa
che quanto si rileva assume una prospettiva differente a seconda che si consideri un angolo
visuale generale (organizzativo, personale, collettivo, istituzionale, sociale, economico,
normativo, andragogico ecc.), quello delle generazioni lavorative considerate (marketing
generazionale senior, junior) quello della dimensione temporale (passato, presente, futuro),
quello del territorio (ambiente, storia, tradizioni, valori).
Dimensione sociale del tema
La messa in campo di set di competenze distintive patrimonio di alcuni senior nelle diverse
realtà considerate e che rischiano di scomparire con l’uscita dall’attività lavorativa di questi
per raggiunti limiti d’età non interessa solo l’azienda o è circoscritta alla sola organizzazione,
ma ha una dimensione e una rilevanza soprattutto sociale. La frontiera non è data dai
muri della fabbrica, dalle pareti dell’ufficio, dall’attrezzatura utilizzata, dal reparto. Si pensi
all’insieme delle necessarie “connessioni” con altri attori quali i sindacati, le Associazioni di
Categoria, gli Enti di Formazione ai diversi livelli, gli Enti della Pubblica Amministrazione,
etc.
La prospettiva che si presenta è data non tanto dal lavoro in sé, dall’attività svolta, dalla
descrizione più o meno accurata di questa, ma dal rapporto tra “lavoro” e non “lavoro” dal
significato che assume non solo per i diretti interessati aged e con seniority aziendale ma
dal fatto che alcune conoscenze specifiche, alcuni “modi di” (lavorare, risolvere i problemi,
di rapportarsi, di innovare) che “danno senso” all’attività rischiano di scomparire con la
persona che la svolge o con l’uscita dal lavoro di un’intera generazione.
Il territorio come ambiente, l’“oikos” da cui provengono le persone che operano nelle
imprese considerate e con il quale è comunque necessario raccordarsi. Basti pensare al
sistema di relazioni, al sistema scolastico-professionale di alimentazione delle organizzazioni
sul territorio, alla presenza di particolari tipologie di insediamenti, alla esistenza di distretti
industriali.
Il crescente divario e la divaricazione tra domanda e offerta. Cosa significa la ricerca
di un’attività o l’offerta di un’attività o la più generica richiesta/offerta di un lavoro. Cosa
assicura valore aggiunto ad un’attività all’interno di un’organizzazione. Come si comunica
la necessità di coprire una data attività. Come “si chiama” l’attività, come è individuabile
quando il modo di definire un’attività interna organizzazione è differente da quanto il mondo
esterno utilizza.
I processi di comunicazione che si prendono in considerazione e come veicolare i diversi
messaggi in rapporto a quali destinatari relativamente all’attività presa in esame (diverso è
dire che il job title interno azienda è di un certo tipo, valido solo all’interno di questa, diverso
è considerare un job title che abbia senso in uno specifico comparto, diverso è il riferimento
alla scuola, ai mercati del lavoro). E in molti casi la ricerca ci ha proposto job title molto
“aziendali”, ovvero riconoscibili solo all’interno di queste.
Si devono considerare le competenze delle persone all’interno non solo e non tanto di una
“struttura organizzativa” o di una struttura sociale ma soprattutto in un “sistema sociale”
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Parte I: Quadro di
che ha differenti livelli di apertura al di fuori dell’impresa ovvero con gli altri sistemi sociali
(famiglia, scuola, amministrazione pubblica). L’impresa come subsistema sociale a sua volta
deve essere considerata parte di un sistema sociale più ampio.
Che “immagine di sé” offre chi svolge un determinato tipo di attività rispetto ad altri attori
che operano nel reparto, nell’unità organizzativa, nell’ambiente famigliare, nella comunità,
nelle diverse entità della comunità (scuola, banche, istituzioni varie).
Che “immagine” gioca, nel bene e nel male una determinata attività, un determinato settore
produttivo, un’azienda e che tipo di “attrattività” può esercitare rispetto ai giovani o a quanti
sono sul mercato del lavoro per qualsiasi motivo (mobilità, disoccupazione ecc.) ma anche
all’interno di una stessa organizzazione.
Meccanismi operativi
La descrizione formale dell’attività svolta, i tradizionali criteri di descrizione job title, job
description, conoscenze necessarie scolastiche, competenze tecnico professionali non
sono sufficienti a descrivere quali competenze distintive sono presenti in una data persona
con seniority che “svolge di fatto e presumibilmente con successo” un’attività e questo è un
aspetto che emerge anche dalla ricerca.
La classificazione delle attività svolte o la lettura dei job in termini tayloristici (identifico
cosa fare, cosa si deve fare) e la realizzazione di programmi formativi che permettano
di trasferire questo “qualcosa” a qualcuno più o meno indifferentemente, non è
sufficiente. La persona che svolge l’attività non è detto sappia “descrivere”, “spiegare”
ciò che fa ormai in automatico. La messa a fuoco delle conoscenze implicite e delle
competenze tacite richiede attenti processi di osservazione, riflessione, categorizzazione,
restituzione, significazione, nonché la messa a fuoco di nuovi o differenti ruoli, di differenti
consapevolezze. Non è comune che una persona abbia chiaro o chiarito quali sono le
aree di miglioramento nella propria attività soprattutto in assenza di momenti e strumenti
di riflessione e gestione che assicurino sistematicamente feedback. La domanda che può
sorgere spontaneamente è: “quali possono essere le aree di miglioramento, rispetto a
cosa?”.
Il rapporto da focalizzare non può essere solo tra singolo attore e la propria attività e tra
l’attività e attese organizzative, in quanto le modalità di azione nel ruolo sono fortemente
permeate dalle competenze personali, dalle conoscenze attivate e dalle esperienze maturate
di quanti presidiano un’attività o un ruolo organizzativo.
Attenzione delle imprese ma anche del management e dei sindacati a far sì che i lavoratori
con seniority possano sistematicamente essere aggiornati su nuovi aspetti connessi
all’attività per evitare un’emarginazione o una ghettizzazione anche quando sono detentori
di conoscenze fondamentali per l’organizzazione.
Trasferibilità delle conoscenze
Si deve tener conto non solo della biografia dei senior, ma anche della “memoria d’impresa”,
di come la conoscenza distintiva d’azienda, di distretto si è caratterizzata nel tempo, di come
le persone che ne sono parte hanno contribuito a costituire questa. E’ un elemento di valore
per l’impresa e non solo per questa.
Le forme di trasferimento (tutorship, mentorship, affiancamento ecc) assumono una rilevanza
fondamentale per la valorizzazione delle conoscenze e delle competenze professionali
18
Parte I: Quadro di
ma non possono e non devono essere a loro volta una sorta di corpo estraneo ad
un’organizzazione. Non possono essere solo una procedura, un programma. In altri termini
si deve prevedere il più possibile il coinvolgimento diretto dei senior e un riconoscimento di
questo coinvolgimento. Le forme di richiedono un percorso di formazione, sensibilizzazione e
affiancamento dei seniores e in molti casi la creazione di figure di facilitazione, di mediazione
capaci di “far leggere” e di “trasmettere” il particolare linguaggio e il discorso dell’esperienza
della conoscenza e competenza implicita.
Una competenza professionale è tale se “socialmente riconosciuta” in un determinato ambito
organizzativo, altrimenti è parte di un elenco senza senso per chi la possiede e per chi la
dovrebbe in qualche modo agire.
Operare quindi sulle “condizioni di apprendimento”, favorire e riconoscere che la maestrìa
è la risultante delle competenze, conoscenze, esperienze agite e agite in un determinato
contesto. Favorire anche forme di riconoscimento del senior come “maestro” della propria
attività, attrezzandolo o mettendolo nelle condizioni (per esempio con l’affiancamento di un
“mediatore”) di saper, voler trasmettere le proprie specifiche competenze, conoscenze. Se
trasmetto ad altri non sono a rischio, ma sono riconosciuto anche al di fuori dell’azienda.
La maestrìa nell’attività come espressione personale e sociale del lavoro e non solo limitata
allo specifico contesto lavorativo e non solo come valore economico….
Le modalità di trasferimento delle conoscenze dovrà tenere conto sia della dimensione
verticale (top down o middle up down management facendo riferimento alle figure di supervisor
e di middle manager) sia in senso orizzontale sia si senso temporale in rapporto ai differenti
cicli di vita dell’impresa, delle tecnologie, delle professionalità, delle conoscenze, delle
competenze. “La dinamica della conoscenza non è unidirezionale, nemmeno in relazione al
fattore tempo: è anzi ricorsiva e riflessiva, perché senza un apprendimento delle conoscenze
pregresse la conoscenza si appiattisce, non riconosce più il cambiamento e è destinata a
non avere futuro (P. Minguzzi, 2006).
Employability
L’utilizzablità delle conoscenze e delle competenze maturate dai lavoratori di un’organizzazione
richiede strumenti di gestione delle risorse umane indipendentemente da quali siano disponibili
in grado di monitorare, mappare e sistematizzare queste informazioni per assicurare una
maggiore flessibilità organizzativa.
Management and development of human resources
Il trasferimento di conoscenze non può limitarsi ad essere agito in senso verticale senior
junior, ma si presenta come opportunità di apprendimento e sviluppo o di orientamento
interno/esterno all’impresa.
I senior di una data organizzazione possono/devono rappresentare un riferimento anche
per inserimenti da altre realtà organizzative. In questo senso va realizzato il sistema di
trasmissione delle conoscenze con le relative forme di comunicazione, veicolazione,
riconoscimento anche esterna all’impresa.
Va considerata anche la possibilità e capacità dei senior di assicurare apporti innovativi
all’attività (“sedimentazione”, “distillazione selettiva”).
Aiutare le organizzazioni a “mappare” sistematicamente le competenze presenti (bilanci di
competenze, bilancio personale e professionale, portfolio personale, sistemi di valutazione)
19
Parte I: Quadro di
soprattutto attraverso forme di coinvolgimento diretto.
Pluridimensionalità degli interventi, responsabilità sociale delle imprese rapporti tra parti
sociali.
La necessità di dotare le organizzazioni di strumentazioni per forme di affiancamento ai
senior detentori di conoscenze, di competenze distintive.
La necessità di “intercettare” l’attività di lavoro non più sul piano formale astratto (ruolo,
mansione, qualifica formale), ma sul piano della “soggettività di chi lo esprime” attraverso
azioni che si sostanziano in modo differente in rapporto ai livelli dei principali processi nei
quali i senior sono chiamati a intervenire.
Le organizzazioni e le persone dovranno operare in una logica di apprendimento continuo
come prassi gestionale, come comportamento riconosciuto e premiato.
Come riconoscere le competenze, come assicurare “manutenzione nel tempo” ai senior
(ma non solo) e quali riconoscere per assicurare che una data attività , compito o progetto
sia realizzata in modo egregio o distintivo.
L’azione e la progettazione formativa dovrà sempre più essere concepita come rivolta all’
“apprendere ad apprendere” e sempre meno alla sola “formazione-nozione”.
L’expertise che caratterizza i senior significa per l’organizzazione un patrimonio unico,
prezioso che va “scoperto”, incentivato, valorizzato per evitare situazioni di “corporate
amnesia” (P.Minguzzi, 2006), che deve essere tradotto in “conoscenza d’impresa” attivabile
e che richiede di essere gestito.
Il senior deve con il suo pacchetto di conoscenze, esperienze, competenze rappresentare
un nodo e uno snodo per la circolazione/trasmissione/scambio con i senior ma non solo.
2. Riflessioni metodologiche
Il tema della gestione delle conoscenze nelle organizzazioni è esploso in tutta la sua rilevanza
in particolare là dove le imprese si sono trovate a confrontarsi con il trapasso generazionale,
là dove alcune intere attività rischiano di scomparire o sono già scomparse perché i detentori
delle conoscenze, per motivi di ordine anagrafico, sono in procinto di lasciare o hanno già
abbandonato l’attività lavorativa.
Negli ultimi anni è cresciuta, nell’ambito della Comunità Europea, la consapevolezza della
possibile perdita di conoscenze connessa all’uscita dall’ambito del lavoro di intere generazioni
di aged; Paesi che si sono improvvisamente accorti di avere un numero rilevante di anziani e
di non avere una politica del lavoro che tenesse conto della variabile età e dell’invecchiamento
della popolazione. L’Italia rientra tra questi ma non è certo la sola.
Il cambiamento all’interno delle imprese viene considerato prevalentemente e, in genere
circoscritto, ad aspetti quali la globalizzazione, il mercato, i prodotti, il ciclo di vita delle
tecnologie e gli atteggiamenti delle persone rispetto al lavoro ma assai raramente si associa
ad una componente tutt’altro che irrilevante: quella connessa al fattore demografico.
Così oggi molte imprese, specialmente in Europa, si trovano a confrontarsi con un problema
di non facile soluzione: far sì che le loro organizzazioni, da un lato, non espellano lavoratori
per il solo fatto che sono “anziani” e dall’altro non si perdano conoscenze con l’uscita di
20
Parte I: Quadro di
lavoratori che hanno accumulato esperienze e competenze difficilmente sostituibili.
I baby boomers ovvero i nati nell’intervallo 1946-1964 rappresentano una quota decisamente
consistente dell’intera popolazione attiva di molti paesi avanzati e il loro peso numerico ha
contribuito, tra l’altro, a dare massa all’ “onda d’urto” che ha significato il ’68 così come
aveva evidenziato a suo tempo, con molta puntualità, Peter Drucker (1986). A breve
rappresenteranno una consistente quota di quanti lasceranno il lavoro portando con sé un
patrimonio di conoscenze non sempre facilmente trasferibile. Un tema quest’ultimo presente
sia nei dibattiti tra addetti ai lavori sia nella informazione trattata dai mass media a livello di
paesi industrialmente avanzati.
L’uscita di una parte del personale o di intere generazioni lavorative rischia oggi e, nel breve
termine, di collassare intere organizzazioni, di portarle di fronte ad una realtà che in molti
casi si concretizza nella sua drammaticità con l’uscita non solo delle persone, ma anche
con la perdita di conoscenze, di mestieri difficilmente reperibili sul mercato del lavoro e
che, in ogni caso, non si possono sostituire in tempo reale. Si ha così la perdita del valore
di un mestiere frutto di saperi, esperienze, conoscenze, apprendimenti con la contropartita
dell’inserimento di qualcuno che deve comunque costruire un qualcosa sulla base di un
lavoro che non è detto si trasformi in mestiere ipso facto. Le persone al lavoro non sono solo
risorse ma bensì “portatori di risorse” (Minguzzi 2006).
Una variabile importante da tenere presente è che sempre più una persona è chiamata a
confrontarsi con molteplici cicli di vita quali quelli della professionalità, delle conoscenze,
delle energie e risorse fisiche, cicli di vita da tenere sotto controllo anche da parte delle
organizzazioni.
Un aspetto da tenere rilevante nella valutazione delle risorse aged è connessa alla “capacità
di lavoro”, dove vengono prese in considerazione (Progetto AGE MANAGEMENT – IT G
VEN 062) diverse variabili che riguardano un fattore importante quale quello connesso alla
salute (Figura I.1).
La capacità di lavoro è infatti determinata non solo dalla soddisfazione personale, dalla
motivazione, ma anche e soprattutto dalle capacità mentali e fisiche che il lavoro necessita.
Ogni attività richiede una quantità di energia che per un lavoratore aged (specialmente in
alcune attività) non possono essere ignorate. (www.agemanagement.it)
Figura I.1 – Capacità di lavoro (Fonte: Ilmarinen, 1999, European Foundation, Active
strategies for an ageing workforce )
21
Parte I: Quadro di
E’ interessante far rilevare che se si naviga su internet i riferimenti rispetto agli aged sono
quasi interamente dedicati o rivolti alla salute, a qualcosa che manca, a una perdita, di
salute, di giovinezza, di vigore fisico.
Probabilmente vale anche sul piano del lavoro il fatto che non vi sia una concezione della
persona che lavora con esperienza ma prevalga un aspetto correlato prevalentemente
all’anzianità lavorativa. E’, in altri termini, qualcosa che si inscrive nella prospettiva che
è stata delineata dagli sviluppi delle neuroscienze (Fukuyama, 2002) dove manca una
concezione dell’uomo che superi le tradizionali età cronologiche alle quali si è abituati a
pensare. La rivoluzione in essere connessa agli sviluppi della medicina, delle biotecnologie
con la conseguente possibilità di allungare sensibilmente gli anni di vita delle persone non
ha il supporto di “nuove concezioni della persona”. Molti nell’ambito del lavoro hanno potuto
sperimentare la situazione contraddittoria secondo alla quale il mercato cerca giovani “con
esperienza” e, dall’altro, lo stesso mercato espelle “l’esperienza” con quanti ne hanno corredo
ovvero gli anziani. Troppo frequentemente si tende a considerare l’anzianità lavorativa come
indicatore di esperienza, una sorta di equazione tra i due aspetti appunto l’esperienza e
l’anzianità. Ma non sempre si riscontra questa equazione. Ci sono molteplici casi di “anzianità
senza o con limitata esperienza”.
Saper “lavorare con le competenze”
Nell’attuale realtà del mercato del lavoro in Italia, così come già in altri paesi europei e non
solo, esiste una crescente difficoltà di raccordo tra domanda ed offerta, pur in presenza di
strumenti e di tecnologie che dovrebbero aiutare ad un migliore avvicinamento tra l’una e
l’altra (norme meno rigide, differenti forme per favorire il collocamento, Internet, telelavoro,
ecc.). Nonostante ciò, il problema è complesso, perché non sempre agli attori in gioco,
risulta facile avere la necessaria visibilità. Anche dagli elementi che escono dalla presente
ricerca, condotta nei quattro paesi per le professionalità prese in esame (oltre cinquanta),
emerge questa difficoltà nel momento stesso in cui si ritiene che il mercato del lavoro
esterno all’azienda sia capace di fornire professionalità “immediatamente sostituibili” con
quelle che stanno per lasciare l’azienda. Ma anche quando si ritiene da parte datoriale che
basti prevedere un percorso di formazione di stampo “prettamente scolastico” per colmare
i gap tra quanto le persone attualmente presenti fanno e quanto si rende necessario al
mutare delle tecnologie, delle sollecitazioni dei mercati. E’ chiaro che alcune professionalità
che si sono costruite, nel tempo, “on the job” risentono fortemente di questo ordine di cose.
Chi è abituato da sempre ad “apprendere facendo” può trovarsi di fronte a grandi difficoltà
rispetto a forme istituzionalizzate di trasferimento di conoscenze, indipendentemente dal
mezzo utilizzato per veicolare dette conoscenze nella formazione (aula, sistemi di e-learning,
metodiche didattiche attive ecc.).
In pratica è il processo stesso di comunicazione tra domanda ed offerta di lavoro (e questo
anche nel mercato interno della stessa organizzazione) a risultare fortemente implicato, in
quanto le “competenze al lavoro”, paradigma tradizionale delle imprese, mal si configura con
la difficoltà delle persone di saper “mettere le proprie competenze al lavoro”.
Si pensi a fattori (Civelli 1999) quali:
− titolo di studio in Italia, ma non solo, il “pezzo di carta” tradizionalmente è uno degli
elementi fondamentali per “entrare nel mercato del lavoro”. Il “prodotto” delle scuole
(ai diversi livelli e tra paese e paese.) “parla” sempre meno il linguaggio del mondo del
lavoro, ma risulta frequentemente autoreferenziale al mondo della scuola stesso.
− qualifiche formali quali quelle contrattuali (livello, qualifica funzionale, ecc.) non
servono da sole a descrivere la specificità delle conoscenze delle persone di una data
organizzazione;
22
Parte I: Quadro di
−
−
le descrizioni nominalistiche (job description, job titles), non facilitano le possibilità di
comunicazione tra un’azienda e l’altra (o anche all’interno della stessa organizzazione),
in quanto sottendono sempre ruoli dagli stessi contenuti;
la conoscenza diretta delle persone è in genere un limite perché difficilmente si supera
la logica dello stereotipo o del pregiudizio. E non mancano le sorprese…
Diventa importante, in qualsiasi caso, la capacità di “riconoscere le competenze” questo sia
da parte delle imprese sia da parte delle persone, “l’employability”, ovvero la loro utilizzabilità
(Civelli 1998), la loro “trasferibilità”.
Di solito ci si accorge con sempre maggiore frequenza che “non si conosce cosa si è in grado
di fare” (di nuovo o di diverso), anche in presenza di persone con esperienza e soprattutto
quanto sia difficile trasmettere ad altri “cosa una persona fa”, molte volte quasi in automatico,
o cosa “sa fare”. Il rapporto tra competenze esplicite e implicite o tacite è assai variabile e
non è di facile gestione dei diversi attori interessati. (Nonaka, Takeuchi 1995).
Emerge sempre più pressante l’esigenza di prevedere strumenti di “valutazione” delle
competenze “in percorso”, della “attribuzione di significato” nella “carriera” personale.
Inoltre tradizionalmente si verifica un fenomeno peraltro assai diffuso nell’esperienza pratica,
nel vissuto di molti, e cioè che la persona che ha appreso un mestiere non sempre è poi
capace di trasferirne i contenuti, le specificità che appartengono non tanto al mestiere in
sé ma al modo con il quale la persona interpreta il mestiere in sé. In molti casi si ha una
sorta di gelosia di timore di spossessamento di qualcosa, dall’altro le competenze richieste
per trasmettere le conoscenze ad altri non sono sempre presenti nella persona e questo,
ovviamente, non ne favorisce il relativo passaggio. Diverso è “fare”, “saper fare”, “saper far
fare”, “saper trasmettere un fare”.
Oggi e da qualche anno sono numerosi gli studi e i contributi sulla società della conoscenza
che spingono a cercare di delineare modelli interpretativi del come e del perché si verificano
forme di apprendimento e di trasferimento, passaggio e acquisizione di conoscenza.
Il Trasferimento di conoscenza è ritenuto frequentemente particolarmente limitato alla
sola conoscenza tecnica ma in realtà assume un significato più vasto quando si prende
in considerazione la dimensione individuale, sociale e organizzativa. Il lavoro non è solo
conoscenza tecnica ma è qualcosa che rappresenta la risultante di tanti fattori in rapporto
alla prospettiva anche temporale con la quale si affronta il tutto.
Basti ricordare come in fondo solo da qualche decennio si sia incominciato ad approfondire
lo studio nel campo dell’apprendimento degli adulti, con la andragogia a riconoscerne le
specificità rispetto ad altre fasi della vita. Ma anche dell’apprendimento degli adulti sul lavoro
sicuramente c’è molto da costruire, da approfondire, attivare proprio quando il concetto
stesso di lavoro sta vivendo trasformazioni anche molto forti sulla spinta di vari fattori sociali
e non organizzativi, culturali, tecnologici…
Frequentemente si è ritenuto che le conoscenze individuali fossero facilmente sostituibili
o riproducibili una volta identificati strumenti per riconoscerle e per descriverle, questo
nonostante meccanismi di vario genere (processi certificatori, sistemi di valutazione delle
posizioni, job description ecc.). Si è pensato nelle organizzazioni che “oggettivando” o
“formalizzando” qualcosa (lavoro, compito, mansione, procedura, secondo quanto tipicamente
derivato dal taylorismo nelle sue diverse forme) e trasferendola nel campo dei meccanismi
di governo delle organizzazioni fosse possibile il trasferimento di conoscenze.
In molti casi non si è tenuto conto che ogni organizzazione oltre che “struttura sociale” è
anche un “sistema sociale” e che in molti casi interi settori di attività possono vantare il
23
Parte I: Quadro di
proprio livello di competitività, di distintività sulle competenze acquisite dalle persone in
quanto tali, dove proprio le competenze personali hanno una rilevanza fondamentale.
Lavoro come espressione
Il lavoro tra le mille altre cose che lo caratterizzano è forma di espressione, di significati che
qualcuno a diverso titolo vi annette, di riconoscimento e, per rimanere in alcuni temi che al
giorno d’oggi vanno per la maggiore, è passione, è emozione. Rappresenta il risultato di una
“produttività” individuale e sociale (Fromm 1971) intesa non tanto nel senso economico del
termine, ma in quanto finalizzazione efficace di energie, saperi, esperienze riconosciute o
riconoscibili, di progettualità, di abilità personali che si affinano nel tempo di vario genere
(manuali, relazionali, di apprendimento plurisensoriale, ecc.). Sempre Fromm (1971) ricorda
che nel rapporto tra uomo e lavoro non vi è significato nella vita al di là di quello che noi
intendiamo dargli sviluppando le nostre capacità e vivendo produttivamente.
Dejobbing
Le forme e gli strumenti adottati nel corso dei decenni di formalizzazione del lavoro, di
classificazione delle attività, di codificazione non sono riuscite in molti casi ad entrare
nell’ambito di interi settori di attività, si pensi alle PMI o alle imprese a carattere famigliare
(Zonin, Cuccato, Rodina, 2004) o ancora ad attività produttive manufatturiere nelle quali
la componente artigianale è presente e anche in buona misura. Oppure hanno dimostrato
la propria inadeguatezza a cercare di trovare forme di applicazione in ambiti nei quali,
viceversa, si andavano affermando processi caratterizzati da una più elevata necessità
di discrezionalità secondo quanto gli addetti ai lavori definiscono processi di dejobbing.
(Bridges, 1999). In organizzazioni centrate sulla persona e sulle abilità di questa è assai
difficile far ricadere il lavoro esclusivamente all’interno di qualche categoria di job. E’ evidente
questo aspetto quando si cerca di “etichettare” una determinata attività svolta con un “job
title”, con una definizione in particolari contesti dove prevale l’attività della persona rispetto
all’intercambiabilità che è alla base di approcci organizzativistici di stampo tayloristico. Aspetti
come una facile replicabilità sono metodologicamente inadeguati per cercare di utilizzare le
risorse di altri in un’attività svolta ad oggi in modo adeguato al contesto. Questo peraltro non
assicura che l’interpretazione dell’attività in senso soggettivistico o individualistico significhi
che l’attività svolta rappresenti il modo più efficace di svolgerla. L’azione della persona
nel lavoro potrebbe rappresentare un modo non necessariamente efficace e neppure il
più efficace possibile (“the best way”) in quanto “quel lavoro” svolto da “quella persona” in
“quell’arco di tempo” si è, per tutta una serie di motivi, “ipostatizzato” sulle caratteristiche e
sulle conoscenze, sul livello di motivazioni che la persona direttamente interessata è riuscita
o ha voluto o saputo mettere in campo o ancora da parte aziendale poco o nulla è stato fatto
per favorire la “manutenzione delle competenze” o lo sviluppo delle abilità, delle motivazioni,
delle condizioni di apprendimento. Questo aspetto rimanda sia alle politiche del personale,
sia agli stili di conduzione del management, sia ai criteri di valutazione, riconoscimento e
sviluppo.
Come “leggere” allora l’attività in una visione non statica ma in una prospettiva articolata,
dove aspetti quali la storia dell’organizzazione, il territorio, le condizioni di contesto hanno
portato nel tempo ad un “distillato” che si sostanzia nel “modo” con cui chi opera, “opera
in un certo peculiare modo”, “ distintivo” (nel bene e nel male) e che va riconosciuto e
interpretato?
24
Parte I: Quadro di
Politiche delle risorse umane
E’ innegabile che rispetto ai temi che si stanno trattando assuma un significato fondamentale il
tipo di politiche del personale che una data organizzazione è stata capace di attivare, rispetto
a quale indirizzi ha inteso perseguire rispetto alle risorse umane, all’utilizzo di strumenti di
valutazione e di sviluppo e a come questi strumenti sono entrati a far parte e a che titolo
all’interno delle modalità di conduzione del personale da parte dei capi, del management.
Riconoscere quale modalità esercita la funzione dedicata alle Risorse umane è di
fondamentale importanza per poter favorire o meno determinate iniziative rivolte a
riconoscere le conoscenze esistenti, a mappare le competenze presenti a individuare
quelle necessarie a sostenere le strategie delle aziende di cui sono parte.
Se riprendiamo per comodità il modello che Ulrich (1997) propone può essere utile
valutare per ogni specifica realtà dove si colloca la funzione dedicata alle Risorse umane e
le effettive possibilità di assicurare supporto a sistemi di valutazione delle Risorse umane e
in che misura.
Figura I.2 – Tratto da Ulrich, 1997
Competitività e innovazione: la Commissione Europea
−
L’attenzione che la Commissione Europea attribuisce all’innovazione e alle misure
innovative sul versante sociale e del lavoro, agli “approcci innovativi per la gestione del
cambiamento” è decisamente sostanziata anche dalle ragioni che hanno portato allo
sviluppo della presente ricerca sul tema dell’ “active ageing”.
−
Le azioni innovative dell’art. 6 FSE sono rivolte alla gestione del cambiamento demografico
attraverso la elaborazione e la sperimentazione di nuovi modi di proporre formazione ai
lavoratori anziani e alla sensibilizzazione delle potenzialità presenti in questi, soprattutto
per quanto riguarda la identificazione e valorizzazione delle competenze personali,
organizzative, tecnico-professionali e valoriali che li caratterizzano
−
Diventa quindi fondamentale riuscire a identificare modalità “innovative” per la
25
Parte I: Quadro di
valorizzazione e trasmissione di queste competenze che caratterizzano l’attività degli
aged.
Capitale sociale
Un altro importante aspetto da tenere in considerazione è dato dal fatto che nel valore di
un’impresa è da prevedere anche il cosiddetto capitale sociale, la capacità delle persone di
lavorare insieme per scopi comuni in gruppi e in organizzazioni. Ma si riferisce anche alle
risorse disponibili all’interno della rete di relazioni dell’impresa, le relazioni alle quali può
accedere o far capo, siano esse interne all’impresa stessa o esterne. (Lipparini 2002).
La sostituzione di un uomo operativo a causa di fattori differenti tra i quali il raggiunto
limite di età rappresenta un costo difficilmente quantificabile e contabilizzabile, in quanto la
perdita e/o la sostituzione di questa persona rappresenta per l’azienda la perdita di parte
della sua storia, della sua esperienza, del suo passato (Chifari, 2004). Ma per sostituirlo non
sempre è sufficiente la definizione organizzativa del tipo di attività o dei presunti compiti che
svolge o le conoscenze necessarie affinchè il lavoro venga realizzato. Si rischia di perdere di
vista la componente che permette di realizzare l’attività con le sue conoscenze, esperienze,
motivazioni e demotivazioni ovvero la persona. E questo ha tanto più peso quanto meno
un’organizzazione si è attrezzata per la gestione della persona in termini di sistematico
sviluppo attraverso le metodiche relative (sistemi di valutazione, condizioni che favoriscano
l’apprendimento continuativo e la manutenzione delle competenze per citarne alcuni). Ma
anche di tanto in quanto l’impresa in molti casi cura poco la rilevanza data dalla sua identità,
dalla sua specificità, dalla sua storia e dai valori che rappresenta (Viviani 2005) della sua
memoria (Minguzzi 2006).
Formazione e senior
Solo da pochi decenni ci si è resi conto che l’apprendimento continua nel tempo e con forme
differenti e che il mondo in cui viviamo richiede a tutti noi di apprendere continuativamente.
Però fino a non molto tempo fa’ si riteneva che l’apprendimento fosse circoscritto
prevalentemente alla formazione “scolastica” e che continuasse con le stesse modalità ad
essere trasmesso agli utilizzatori nel mondo degli adulti nel lavoro e non solo attraverso la
formazione.
Interessante notare come a tutt’oggi, pur in presenza di sempre più numerosi lavoratori
anziani e con un dilazionarsi nel tempo del periodo di pensionamento di recovery, ben poche
risorse sono destinate alla formazione dei senior e degli anziani lavorativamente parlando
(Minguzzi 2006). Destinare risorse agli anziani ai seniores viene per lo più ritenuto uno
spreco, un costo eccessivo da sostenere per le imprese. In alcuni tipi di organizzazione gli
sforzi di investimento di risorse, di sviluppo, di sistemi di riconoscimento sono fortemente
concentrati su un gruppo target che in numerosi casi si avvicina a circa un quinto dell’intera
popolazione e che si ritiene rappresenti “the best” mentre i rimanenti quattro quinti di queste
realtà sono “the rest”. E’ facilmente osservabile che se andiamo a valutare da chi è costituito
il gruppo e la popolazione di questo “the rest” non è difficile scoprire che la variabile di età
più elevata può avere una rilevanza notevole. Se poi si va a valutare chi sono i the best,
ben difficilmente si troveranno presenti numerosità elevate all’interno delle popolazioni dei
seniores. La già citata flessibilizzazione e dicotomizzazione del mercato del lavoro avrebbe
già a sua volta causato una cesura nell’attività di formazione, prevalentemente rivolta a un
nucleo stabile di lavoratori cui destinare i maggiori sforzi progettuali, mentre per i contingent
workers i momenti di formazione e apprendimento si diraderebbero anziché intensificarsi,
26
Parte I: Quadro di
in una logica neo-taylorista di intercambiabilità che comprime le condizioni minime di
sostenibilità economica del processo formativo (Zaramella 2002).
Le conoscenze acquisite e attualizzate sono qualcosa di più e di diverso di una job, di un
peso in termini di posizione, di una classifica formale contrattuale, di un numero di settimane
lavorative…
Il grosso rischio per le imprese, ma non solo, è che a fronte di persone che hanno costruito
un’attività, un ruolo, un portfolio di competenze, un insieme di saperi nel corso del tempo, un
modo di esprimere un’attività, si ritenga di poter sostituire, magari in tempi ridotti, qualcuno
semplicemente attraverso una “formalizzazione” su carta (job description, titoli di studio,
sistemi di qualità, procedure organizzative, job o altro…).
3. Cosa trasferire, come trasferire e a chi
Una fondamentale esigenza che emerge è data da cosa riconoscere come carattere distintivo
da trasferire in un’attività lavorativa, generalmente parlando. E non è mai solo un “cosa”
trasferire, qualcosa che può essere misurato con qualche forma di strumentazione, che può
essere descritto da un manuale organizzativo, da un manuale operativo, da un sistema di
codifiche di qualità.
Una basilare questione è data non solo dal processo produttivo e dal livello di complessità
che viene regolato dal singolo individuo, dalla rilevanza che (per semplificare) assume la
componente hard o la componente soft nel processo stesso, nell’attività.
Se teniamo conto di come si caratterizza il processo di assunzione di un ruolo di una persona
e, in particolare nell’assunzione di un ruolo in situazioni di cambiamento, non possiamo non
considerare un fattore fondamentale ovvero il processo di adattamento al ruolo. L’assunzione
piena e consapevole di un ruolo lavorativo (e non solo) evidenzia quanto viene chiamato
“provisional self “ o “sé provvisorio” (Ibarra 1999).
In questo senso rispetto al tema trattato dall’analisi effettuata ai fini del presente lavoro
riteniamo si debbano spendere alcune parole rispetto a questo importante modalità di
considerare un’attività di lavoro e in particolare un ruolo lavorativo nel cambiamento. Il processo
di adattamento (Ibarra 1999) che prevede l’attivazione di cicli iterativi di osservazione,
sperimentazione e valutazione assume una rilevanza fondamentale nei momenti in cui si
deve prevedere la sostituibilità di qualcuno che oggi occupa con perizia o con esperienza un
ruolo ma anche di qualcuno che “semplicemente” occupa un ruolo o svolge un’attività non
necessariamente esprimendo il massimo possibile nell’attività stessa.
27
Parte I: Quadro di
Riproponiamo il processo di adattamento connesso al sé provvisorio con qualche piccolo
aggiustamento rispetto al modello di riferimento (Ibarra 1999).
Figura I.3 – I “sé” provvisori
Le competenze si possono considerare come una forma di “discorso” più che non solo di
linguaggio omogeneo che impronta comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un determinato
contesto (Civelli, 2005). Un discorso in qualche misura condiviso non necessariamente
omogeneo tra attori differenti e che comporta un prodotto “frutto di azioni competenti da
parte di alcune popolazioni”.
Quando poi siamo in presenza di competenze peculiari ad una persona, di una comunità
professionale fortemente contestualizzate, non sempre il discorso è facilmente condivisibile
in quanto il vincolo è dato proprio nei personaggi che non sono in grado di comunicare le
proprie abilità, conoscenze, esperienze ma richiedono forme di mediazione, l’attivazione
di metodi e strumenti per favorire la trasmissione ad altri. Si ritengono indispensabili figure
professionali capaci di svolgere un ruolo di “traduttore”, di “facilitatore” per lo scambio e il
trasferimento di conoscenze, in grado di mediare quanto una persona “fa” e non sempre
“sa di saper fare”, di fare emergere quanto è conoscenza tacita e di far sì che questa venga
riconosciuta, selezionata, convertita, tradotta, resa palese, socializzabile e trasferibile ad altri
(Civelli, Donati 2004). Ma si dovrà operare anche nelle condizioni di gestione che favoriscono
il riconoscimento della “maestria” in una data attività e favoriscono che i “maestri” in un’attività
siano valorizzati come patrimonio e non solo per l’organizzazione di cui fa parte.
La frammentazione che caratterizza le competenze nei diversi contesti in cui è stata condotta
la rilevazione, indipendentemente dal comparto o dal paese o dall’organizzazione è un
elemento frequente allorché si cerca di ricondurre ad un numero circoscritto categorie di
attività che in molti casi sono vere e proprie descrizioni di quanto è conoscenza, di quanto è
espressione di una persona o di un gruppo di persone.
Trattare di competenze in particolare delle cosiddette “competenze trasversali” significa
28
Parte I: Quadro di
porre sotto il cono di luce quanto è “lettura” e “riconoscibilità sociale di una data competenza.
In questo senso sicuramente la competenza non può essere circoscritta alla singola attività,
alla singola esperienza ma deve avere almeno due altri fattori ben presenti il capitale sociale
e la costruzione di fiducia.
Probabilmente si deve tentare di ipotizzare una classificazione delle attività che sono state
“censite” nel corso delle analisi sul campo tenendo conto delle elevate difformità di contenuti
e di ambiti nelle quali queste si esplicano e si sostanziano nell’attività dei lavoratori “aged”.
Le oltre 50 attività considerate dall’indagine richiedono per un esame non autorizzato
di poter essere ricondotte ad un sistema di classificazione che serva poi a misurare le
azioni formative e di trasferimento di conoscenze che tenga conto da un lato del livello di
complessità che i detentori dei ruoli sono chiamati a presidiare, della maggiore o minore
discrezionalità che sono chiamati ad esprimere, del confronto con un ambiente più o meno
regolato, prevedibile e/o stabile.
Una possibile classificazione delle oltre 50 attività prese in considerazione dall’indagine,
anche se comunque da ritenersi “a maglie larghe,” riconduce ad una classificazione quale
la seguente:
Classificazione delle attività
(Tabella I.1)
Discrezionalità alta
Manageriale
Ambiente
instabile
Selezione di più variabili.
Capacità di
operare in situazioni a
complessità anche elevata.
Gestione di più variabili anche
eterogenee.
Professional
Capace di identificare e
risolvere problemi con
l’attivazione del contributo di
altri.
Discrezionalità limitata
Capo gestore
Assicura che gli obiettivi fissati
da altri vengano realizzati
attraverso programmazione,
assegnazione di compiti,
controllo.
Ambiente
stabile
Specialista
Capace di risolvere problemi
che rientrano nella specifica
area di competenza.
29
Parte I: Quadro di
Se entriamo più nel dettaglio dei principali comportamenti che caratterizzano il quadro di
classificazione delle attività si ha il quadro sinottico presentato in Tabella I.2.
La Tabella I.3 riassume le famiglie di attività per i profili oggetto dell’indagine.
Quadro sinottico
(Tabella I.2)
Manageriale
Capo Gestore
Professional
Specialista
Decide con forte
autonomia
Decide entro
linee guida
definite
Problem finding
(sa come fare)
Problem solving
(sa cosa fare)
Segue indirizzi,
strategie,
politiche
Segue linee
guida definite
Si confronta
con nuove
conoscenze
Applica
conoscenze
Agisce entro
linee guida
definite
Esegue con
linee guida
definite
Flessibile
organizzativamente
Adattabile su
base personale
Flessibile
organizzativamente
Adattabile alla
specifica attività
Adattabile
alle condizioni
organizzative
Adattabile alle
condizioni di
contesto
Apprende per
sedimentazione
di esperienze
Apprende
“ad hoc”,
l’esperienza
passata non
è elemento
determinante
Apprende per
sedimentazione
di conoscenze
Apprende
riflettendo su
quanto fa
Apprende
facendo
Rispetta i tempi
Rispetta i tempi
Apprende
“ad hoc”;
l’esperienza
passata non
è elemento
determinante
Definisce i tempi Rispetta i tempi Definisce i tempi Rispetta i tempi
30
Operativo
Esecutivo
Problem solving
Problem solving
operativo (sa
esecutivo (fa)
fare)
Controlla
più variabili
eterogenee su
obiettivi
Controlla alcune
variabili di
routine
Controlla
variabili
eterogenee
Controlla
alcune variabili
omogenee
Controlla
alcune variabili
predefinite
E’ controllato da
altri in quanto fa
Utilizza
strumenti
di gestione
articolati
Utilizza
strumenti
di gestione
prefissati
Seleziona
quali strumenti
utilizzare
Utilizza
strumenti
specifici
Utilizza
strumenti anche
articolati
Utilizza
strumenti
semplici
Parte I: Quadro di
Famiglie di attività
(Tabella I.3)
M = manager
S = specialista
CG = capo gestore
O = operativo
M
Direttore produzione e logistica
Direttore tecnico
Responsabile delle risorse umane
Responsabile lavorazione materie prime
Responsabile commerciale
P
Responsabile gestione distinta base
Modellista jersey e tessuti navetta
Responsabile ingegnerizzazione prodotto
Responsabile ufficio acquisti
Caposquadra in genere
Responsabile della formazione
O
Fresatore
Addetto produzione caldaie industriali
Radiatorista
Vice direttore incubatoio
Supervisore vendite a distanza
O/CG
Caposquadra lavorazioni alimentari
P = professional
E = esecutivo
CG
Capo reparto
Coordinatore ufficio di progettazione
Responsabile linea produzione (prototipi)
Capo reparto e controllo qualità produzioni
esterne
Responsabile prodotto finito
Responsabile montaggio
Responsabile montaggio e ricambi
Capo cantiere
Capo squadra
Capo officina
Quadro
Responsabile di produzione
Responsabile di azienda agricola
Responsabile di incubatoio
Responsabile piazzamenti
Capo reparto cucina
DH/S
Modellista
Responsabile industrializzazione
prodotto
S
Responsabile tempi e metodi di processo
Responsabile piazzamenti CAD
Responsabile acquisti accessori
Tecnico di prodotto
Responsabile produzione maglieria
Responsabile della Qualità
Tecnico CAD
Tecnico contabile
Responsabile acquisti
Responsabile allevamento
Operaio di linea/Addetto guida muletti
Impiegato amministrativo
S/O
Elettricista
Addetto controllo servizi operativi
E
Fonditore
Saldature strutture pesanti
Operaio
31
Parte I: Quadro di
4. Trasferimento delle competenze
(con particolare riferimento a quelle trasversali)
all’interno dell’azienda, da lavoratori senior
a lavoratori junior
Le vere sfide per la formazione sono (Quaglino, 2000) sostanzialmente tre:
−
−
−
apprendere a cambiare
apprendere ad apprendere
apprendere da sé
Le sfide corrispondenti sono quindi date da una prospettiva di “forma-azione” , da un recupero
di profondità e di senso dell’“esperienza soggettiva”, dalla dimensione “lifelearning” (Quaglino
2000)
Le prospettive indicate precedentemente sono fondamentali in particolare allorché ci si colloca
in una prospettiva significativamente differente dal solo elenco di titoli di interventi formativi
e assume una rilevanza diversa la specificità, il valore della conoscenza che una persona
porta con sé nell’attività che svolge, nel suo specifico “modo di essere” in quanto fa e non
solo in quanto portatore di esperienza, di conoscenza nelle competenze (tacite o esplicite)
che comunque sa mettere in campo, dalla dimensione temporale dell’apprendere.
Apprendimento e competenze
L’attivazione e la valorizzazione delle competenze non può limitarsi quindi solo alla
tradizionale formazione all’interno di momenti istituzionalizzati. La competenza base è
data dalla capacità di favorire nelle persone quanto è “apprendere ad apprendere”, a dare
significato alle diverse situazioni in cui ci si trova nel corso della vita e dell’attività lavorativa
(Civelli- Manara, 2002).
Le situazioni lavorative e le opportunità di confronto extralavorativo offrono occasioni di
apprendimento, di riconoscimento, di rinforzo delle competenze che vanno colte, valorizzate,
rinforzate.
Al riguardo si deve tener conto che l’apprendimento si intreccia continuamente con
l’esperienza (Kolb, 1984), e quest’ultima si pone come origine, terreno di applicazione e
destinazione dell’apprendimento. Kolb propone un modello ciclico di apprendimento in cui si
parte dall’esperienza concreta per transitare attraverso altre forme di apprendimento, quali
l’osservazione riflessiva, la concettualizzazione astratta e la sperimentazione attiva.
La conoscenza trova il suo inizio nell’esperienza concreta, nelle azioni che l’individuo mette
in atto nella pratica lavorativa, nel “fare”. E’ solo in un secondo momento che l’individuo,
riflettendo sull’azione compiuta e sull’esperienza vissuta, giunge ad operare astrazioni e
concettualizzazioni che permettono una migliore comprensione dell’esperienza secondo i
propri schemi personali di riferimento.
La ciclicità dell’apprendimento esperienziale descrive come l’individuo ritorni ad applicare
le conoscenze derivate dal processo di attribuzione di senso e di astrazione della realtà
vissuta a successivi e diversi momenti esperienziali.
32
Parte I: Quadro di
Figura I.4 – Ciclo dell’apprendimento esperienziale – Kolb.
Tale modello di apprendimento individuale può essere esteso all’organizzazione più ampia in
cui l’individuo è inserito, che si tratti di azienda o di contesto socio-culturale di riferimento più
ampio, come dimostrato, ad esempio, da Nonaka e Tekeuchi (1997) attraverso il paradigma
della learning organization. I due autori operano una distinzione fondamentale tra due tipi di
conoscenza, la conoscenza tacita o implicita e la conoscenza esplicita. La conoscenza
esplicita si caratterizza per codificabilità, comunicabilità e trasferibilità. La conoscenza
tacita o implicita, è, invece, difficilmente comunicabile e trasmissibile, in quanto scaturisce
dall’azione, è radicata nella pratica, nell’impegno e nel coinvolgimento in uno specifico
contesto. Le due forme di conoscenza sono strettamente interconnesse e complementari ed
è dalla loro interazione dinamica che deriva la possibilità di generazione della conoscenza
all’interno delle organizzazioni, o meglio di “conversione della conoscenza”. Il processo di
conversione della conoscenza (figura I.5) è un processo sociale e può avvenire attraverso
quattro diverse modalità:
Conoscenza tacita
Conoscenza tacita
Conoscenza esplicita
Socializzazione
Interiorizzazione
Conoscenza
esplicita
Esteriorizzazione
Combinazione
Figura I.5. – Processo di conversione della conoscenza
•
•
•
Socializzazione: tale modalità di conversione permette di trasferire le conoscenze tacite
tra gli individui, è una forma di trasferimento di conoscenze basato sulla condivisione
di esperienze e riconducibile al training on the job, all’affiancamento, all’osservazione e
all’imitazione.
Combinazione: è la modalità di conversione della conoscenza attraverso cui si
trasferiscono tra gli individui conoscenze esplicite, si scambiano e si combinano
conoscenze e informazioni, attraverso meccanismi quali le comunicazioni telefoniche,
le riunioni, le conversazioni informali.
Esteriorizzazione: tale modalità di conversione permette di trasferire le conoscenze
implicite in conoscenze esplicite, attraverso l’utilizzo di metafore, analogie e modelli.
33
Parte I: Quadro di
•
Interiorizzazione: è il processo che permette di convertire la conoscenza esplicita in
conoscenza implicita, è l’apprendimento che avviene attraverso la sperimentazione,
l’“apprendere facendo”. (Civelli, Donati, 2004).
L’apprendimento negli adulti si caratterizza per esperienze uniche.
Per ridurre la complessità delle competenze trasversali che sono state individuate nella
fase di analisi sul campo, che ricordiamo prevede settori merceologici differenti, mercati e
culture paese e territorio differenti, ruoli e attività assolutamente differenti per complessità e
per finalizzazione, ma che ha un comune denominatore dato dalla necessità di valorizzare e
trasmettere quanto i lavoratori aged mettono e sanno mettere in campo, è necessario tenere
conto di alcune variabili che di seguito presentiamo.
Le variabili che presentiamo rappresentano un vero e proprio modello di analisi che
concettualmente riconduce ad un precedente analogo tipo di intervento condotto con
popolazioni diverse e con differenti finalità (Civelli 2004). Trattare di competenze significa
trattare di un insieme di comportamenti e azioni che danno luogo ad un “ prodotto”, ad
un’azione riconoscibile e che ne permette una sua identificazione da parte di osservatori
(il diretto interessato detentore di quella competenza ma non sempre o altri capi, colleghi,
collaboratori, fornitori, clienti).
Sulla base delle indicazioni emerse dall’analisi condotta su tipologie assai differenti di attività
nell’ambito dei paesi coinvolti si possono riconoscere alcune classi di competenze descrittive
di comportamenti osservabili e riconoscibili in un determinato contesto:
•
•
•
•
Personali
Organizzative
Tecnico-professionali
Valoriali
−
Competenze personali: sono le competenze più propriamente attribuibili alla
persona, a quanto ne caratterizza il modo peculiare di agire, di operare, di decidere, di
rapportarsi. Nella popolazione in esame è chiaro che all’interno di tali competenze ha
una considerevole rilevanza l’esperienza maturata, il tipo di apprendimento che in molti
casi inconsapevolmente ha portato a far sì che nel corso del tempo si siano modificate
una serie di atteggiamenti, si siano sviluppate alcune capacità, si siano ottenute migliori
forme di “produttività personale”. Per produttività personale si intende (Fromm 1971,
Geier 1999) non tanto una produttività solamente economica ma una più ampia e
pervasiva modalità con la quale l’uomo , in quanto “animale produttivo” è capace di
trasformare i materiali che si trova a portata di mano, di utilizzare la propria ragione, la
propria immaginazione. L’ “orientamento produttivo” della personalità fa riferimento ad un
atteggiamento fondamentale, ad una modalità di relazione in tutti campi dell’esperienza
umana. Se le competenze personali sono lette in un ambito lavorativo rispondono ad un
interrogativo “Se manca questa persona, cosa succede?” (Civelli 2004)
−
Competenze organizzative Sono riconducibili più propriamente all’agire in un ambito
che supera la dimensione personale ma tiene conto delle necessarie connessioni con
altri, con variabili legate al tempo, all’allocazione delle risorse in un contesto a quanto
in genere rappresenta informazione rispetto ad una situazione di caos di entropia.
Riconducono, a secondo del livello nel quale incidono in una data realtà, a comportamenti
organizzativi o a comportamenti manageriali.
34
Parte I: Quadro di
−
Competenze tecnico professionali. Sono più collegate all’insieme delle conoscenze
che sono significative rispetto ad una determinata attività e il cui possesso o meno
rappresenta elemento di discriminazione.
−
Competenze valoriali. Sono fortemente collegate al sistema di valori propri di una data
organizzazione, ad una cultura organizzativa (Avallone, Farnese 2005). Rappresentano
il denominatore comune di cui le persone sono portatori (vedi capitolo 9).
Modelli interpretativi fondamentali alla base di una descrizione/riconoscimento/
riconoscibilità di competenze
In più in presenza di lavoratori “esperti” che hanno acquisito nel corso del tempo un “mestiere”
una professionalità significativa o distintiva è chiaro che vi è una parte non facilmente
individuabile ovvero quella connessa alla storia, alla biografia della persona, alla specificità
con cui sa interpretare il ruolo o i ruoli di cui è depositario e che nessuna job description da
sola riuscirà mai a caratterizzare. Altro elemento facilmente trascurato è dato dalle condizioni
di contesto, dal livello di costruzione di conoscenza peculiari non solo l’azienda ma ad un
territorio, ad un comparto, ad un distretto
Le variabili di cui si deve tener conto anche in sede di forme di apprendimento e di
trasferimento di conoscenze non potranno che considerare alcune coppie di variabili (Civelli,
Donati, 2004) che qui verranno ulteriormente caratterizzate sulla base di quanto emerso
nella fase di analisi condotta nei diversi paesi e contesti merceologici.
Le variabili in gioco
(Tabella I.4)
Persona = Prevalenza di una centratura
sulle caratteristiche personali, sui tratti che
individuano uno specifico comportamento,
anche su una stereotipia di persona. Per
sintetizzare la mancanza per qualsiasi
motivo della persona può condurre a “crisi
organizzativa”, a “corporate amnesia”.
Organizzazione = Prevalenza di aspetti
strutturali che caratterizzano il funzionamento
dell’azienda (procedure, formalizzazione
compiti e attività, sistemi certificatori ecc.).
Attività = Prevalenza del “fare”, della soluzione
immediata di un problema, dell’agire “qui ed
ora”, in una logica di breve termine.
Processi = Prevalenza della focalizzazione
su aspetti che prevedono una strutturazione
razionale e programmata, anche progettuale
delle attività. La variabile tempo assume
rilevanza fondamentale.
Sé = Le competenze sono fortemente
sovrapposte alle caratteristiche individuali
(temperamento, carattere, comportamenti,
atteggiamenti) e in qualche caso si confondono
con queste.
Altro/Altri = Le competenze tengono conto
della capacità/necessità di connettersi di
rapportarsi con altre persone per l’efficace
realizzazione dell’attività. A persone differenti
come caratteristiche si richiedono capacità
differenti di rapportarsi, di comunicare, di
connettersi.
Localismo = Prevale un orientamento rivolto
a quanto è territorio di riferimento e ai relativi
valori, alla conoscenza diretta tra persone,
ambiti.
Cosmopolitismo = Prevale un orientamento
al confronto con contesti e con ambiti al di
fuori di quello d’origine.
(segue)
35
Parte I: Quadro di
Passato/conservazione = Orientamento a
quanto riguarda al “fare come si è sempre
fatto”, avendo come riferimento routine
consolidate. Le esperienze rappresentano una
sedimentazione progressiva, una cumulatività.
Futuro/innovazione = Orientamento a
cercare nuove opportunità, a sperimentare
nuove vie, nuovi prodotti.
Semplicità = Orientamento ad affrontare
ambiti e attività caratterizzati da poche
e riconoscibili variabili sostanzialmente
omogenee tra di loro.
Complessità = Orientamento al confronto con
una molteplicità di variabili anche eterogenee
tra loro.
5. Catalogo formativo
Sviluppo di un catalogo di unità formative per l’adattamento e lo sviluppo delle
competenze dei lavoratori senior, attraverso piani e metodi formativi costruiti ad hoc
Da quanto rilevato nel corso dell’analisi per le oltre cinquanta attività se si esclude la parte
relativa all’Italia non si sono avute particolari indicazioni su come adattare o sviluppare le
competenze dei seniores.
Probabilmente vale un po’ quanto accennato in precedenza e, cioè, la difficoltà da parte delle
organizzazioni, di saper andare al di là del ruolo agito nella valutazione dei comportamenti
dei collaboratori e, in particolare dei seniores. Non sempre le organizzazioni hanno il controllo
o assicurano un monitoraggio delle proprie risorse umane. Il bilancio delle competenze non
sempre è presente, se è presente non sempre viene sistematicamente aggiornato e poco
spazio e attenzione viene assicurata alla “manutenzione delle competenze”.
Altro aspetto da considerare è che anche se esistono strumenti di gestione e sviluppo delle
Risorse umane in un’azienda non sempre tengono conto degli aged, che in molti casi ne
risultano del tutto esclusi.
In questi ultimi potrebbero poi giocare pesantemente fattori connessi alla lettura prevalente
della esperienza, dell’anzianità lavorativa o dell’ anzianità aziendale, alla rilevanza del ruolo
preso in considerazione nella specifica realtà lavorativa.
Inoltre potrebbe anche valere il fatto che un’azienda, un’organizzazione è inevitabilmente
portata alla “autoreferenzialità” e quindi non sempre ha elementi di riferimento con altre
realtà o non sa come rapportarsi rispetto proprio alle attività che le persone vi svolgono
In molti casi nelle organizzazioni “non si sa dove si è” e risulta conseguentemente difficile
“saper dove voler andare”.
Se prendiamo in considerazione le macro famiglie con le quali si sono accorpate le
competenze e, se teniamo anche conto delle principali variabili in gioco possiamo avanzare
alcune ipotesi che riguardano alcuni temi inevitabili e fondamentali. Su questi temi o filoni
di argomenti andranno costruite le azioni formative e le unità didattiche che dovranno
sostanziarle.
Competenze personali
Lo sviluppo di queste nei seniores, in rapporto alla rilevanza che rivestono nei differenti ruoli
36
Parte I: Quadro di
attuali a fronte delle trasformazioni degli scenari ,dovranno riguardare aspetti quali:
− sviluppo dell’autoconsapevolezza, crescita personale
− autoefficacia e self -leadership
− lettura del contesto in trasformazione
− riconoscimento e valorizzazione delle modalità di apprendimento
− sviluppo del pensiero positivo, della capacità di affrontare un problema da più angoli
visuali
− innovatività, capacità di affrontare in modo differente le stesse cose, le stesse
situazioni gli stessi problemi
− valutazione e discernimento
− valore della persona nel lavoro
Competenze organizzative
−
−
−
−
−
−
−
−
−
teamness, team building
leadership
capacità organizzativa e flessibilità organizzativa
gestione dei dati, delle informazioni, delle comunicazioni
comunicazione interpersonale e nuove tecnologie
gestione del cambiamento
conflitti, differenze, connessioni organizzative
gestione delle risorse umane
gestione delle reti di relazione e delle connessioni
Competenze tecnico professionali
−
−
−
−
−
gestione per progetti
capacità di advisoring
capacità di affiancare altri nel trasmettere conoscenze
gestione efficace di strumentazioni
operare in gruppi di miglioramento
Competenze valoriali
−
−
Comportamenti etici nel lavoro che cambia
Mission aziendale e scenari di riferimento
Le indicazioni di cui sopra potranno essere tradotte in unità didattiche in rapporto alle
specifiche esigenze dei destinatari e in rapporto alle finalità che ogni organizzazione
persegue in rapporto alle differenti componenti con cui si rapporta (Organizzazioni sindacali,
associazioni di categoria, strutture della Pubblica Amministrazione) e in funzione delle fonti
di finanziamento che potranno essere attivate.
Anche le modalità di progettazione e gestione formativa dovrà tenere fortemente in
considerazione le caratteristiche dei processi di apprendimento di persone adulte, con
esperienza, con abilità riconosciute con motivazioni all’attività che a loro volta dovranno
non perdere di vista le politiche che l’azienda intende portare avanti per lo sviluppo delle
competenze dei lavoratori aged.
37
Parte I: Quadro di
Lo “Skills gap”
Una recente analisi condotta dall’ASTD, l’American Society for Training and Development, la
principale associazione nel settore HR a livello mondiale, tra dicembre 2005 e gennaio 2006
mostra che l’ottantuno per cento delle aziende americane selezionate manifesta una grande
difficoltà a reperire personale qualificato per ricoprire posizioni vacanti.
Nonostante la ricerca sia stata condotta su aziende manifatturiere, il problema non si limita
solo al settore operaio, ma si presenta per molte altre posizioni di differenti aree lavorative,
che portano le aziende ad affrontare elevatissimi costi di selezione dovuti alla difficoltosa
ricerca di personale in grado di ricoprire queste posizioni.
Peter Cappelli, professore alla Wharton School, mette in evidenza come un basso grado di
disoccupazione possa creare un gap tra le posizioni aperte e i lavoratori disponibili. Quando
la disponibilità di lavoratori è ampia, significa che c’è una discrepanza tra le competenze che
le aziende richiedono e la possibilità di trovarle nel mercato del lavoro. Ogni volta che si crea
un vuoto in una posizione ricoperta da anni da una stessa persona, l’azienda si aspetta di
trovare una qualcuno in grado di svolgere quel ruolo con la stessa abilità e competenza di
colui che la svolgeva in precedenza. Ciò che rende la ricerca ancora più ardua sta nel fatto
che questi older si sono costruiti loro stessi il loro ruolo, grazie alla crescita dell’esperienza e
alle loro competenze che via via hanno acquisito e gli sono state riconosciute; di conseguenza
il loro lavoro in quella azienda va molto al di là di quello che il ruolo formale prevede e la
possibilità di trovare persone in grado di ricoprire quel ruolo allo stesso modo diventano
un’utopia.
L’incapacità delle aziende di fare previsioni a lungo termine relativamente a questa realtà fa
pensare che nei prossimi anni lo skills gap sarà destinato a diventare sempre più ampio e
diffuso.
Il problema di fondo, sostiene Cappelli, sta nel fatto che le aziende non prevedono un
percorso di training per le persone che devono essere inserite in azienda. Il rischio è quello
di perdere la ricchezza di esperienza e di competenze sviluppate dagli older e di ricercare
invano persone che abbiano già le competenze di cui loro necessitano.
Questo problema è destinato ad ampliarsi ulteriormente e a diventare sempre più consistente,
soprattutto finché i datori di lavoro riterranno più proficuo assumere personale già competente
proveniente da aziende concorrenti, piuttosto che investire su programmi di training. Questa
strategia adottata da alcune aziende, anche sul mercato europeo di investire sulla ricerca
di personale già in possesso di competenze per ridurre i costi, può creare false illusioni.
Ogni ruolo all’interno di un’organizzazione richiede competenze specifiche, le quali possono
essere trasmesse solo con un percorso ad hoc costruito all’interno dell’azienda stessa.
L’acquisizione di personale dall’esterno necessita comunque di un percorso di training che
riduca il più possibile lo skills gap. I differenti tipi di conoscenze che devono essere acquisite
una volta entrati in un’organizzazione sono specifiche di quella azienda e possono essere
trasmesse solo all’interno dell’azienda stessa.
La memoria d’impresa non è solo un fatto che interessa i ricercatori, ma la gestione efficiente
delle Risorse umane (Minguzzi 2006). Un ulteriore dato emerso dalla Survey ha evidenziato
che il 97.40% del campione ritiene ci sia uno skill gap all’interno della propria organizzazione
e che i tipi di skill gap ritenuti più ampi sono relativi alle competenze trasversali (capacità di
leadership 44, 68%, manageriali 55,32%, comunicative 50, 53%).
Un percorso di training si presenta, quindi, come una necessità per le aziende per
salvaguardare e mantenere le competenze e garantire un’integrazione ottimale del nuovi
38
Parte I: Quadro di
assunti; sia dal punto di vista culturale sia da quello di trasferimento di competenze.
L’utilizzo di tecniche di affiancamento come il coaching, il counseling, il mentoring, lo
shadowing può essere un modo per favorire questo processo, ma non può prescindere da
alcune fondamentali premesse.
La scelta e l’intero percorso di affiancamento deve essere effettuata in organizzazioni in
cui la gestione e sviluppo delle Risorse Umane è già inserita nelle logiche e nelle politiche
dell’azienda e, soprattutto, deve essere parte di un processo condiviso dal management
e continuamente adattato alle esigenze dell’organizzazione e a quelle del mercato. Il
coinvolgimento del management è fondamentale perché può contribuire a “costruire” le
“condizioni” nelle quali le forme di affiancamento possono essere attivate con probabilità di
successo.
Le principali fasi che precedono la scelta di un percorso di affiancamento sono quattro:
1. Identificazione delle “core competencies” dell’organizzazione e del ruolo che dovrà
essere ricoperto.
2. Definizione dei criteri e delle modalità che si utilizzeranno per far emergere queste
competenze.
3. Individuazione dei “ruoli chiave” all’interno dell’organizzazione che devono esercitare tali
competenze.
4. Identificazione dei destinatari dell’affiancamento e loro sensibilizzazione e informazione
rispetto all’iniziativa.
Di seguito verranno illustrate brevemente alcune tecniche di affiancamento e ciò che le
caratterizza.
39
(segue)
Parte I: Quadro di
40
Parte I: Quadro di
41
Parte I: Quadro di
Durante il processo di trasferimento delle conoscenze è necessario considerare la specificità
dell’apprendimento degli adulti, che richiede la focalizzazione su aspetti differenti rispetto
all’apprendimento nei giovani. In questo senso non si possono trascurare gli insegnamenti
che hanno portato a identificare l’area dell’andragogia (Knowles, 1989) e quanto riguarda
il processo di apprendimento delle persone, in generale, e degli adulti, in particolare, che
non può circoscriversi a forme più o meno articolate di scolarizzazione. La maggior parte di
quanto le persone apprendono solitamente non avviene all’interno di un’aula, o all’interno
di un piano di studi (Illich, 1978). Le opportunità di apprendimento sono molteplici e ad ogni
persona deve essere favorito quanto è il processo di apprendere ad apprendere. La capacità
di studiare può rappresentare un ben limitato risultato del percorso scolastico o assimilabile:
la capacità di apprendere è qualcosa di più ampio che non la sola capacità di studiare. Gli
adulti apprendono avendo un forte riferimento a quanto è esperienza, a quanto rappresenta
possibilità di essere partecipi del proprio processo di apprendimento, a quanto significa
risultato tangibile dell’apprendere.
Un processo di apprendimento negli adulti
L’importante nell’attività di un’organizzazione è di favorire le opportunità di apprendimento del
proprio personale perché questo sviluppi la consapevolezza della rilevanza dell’apprendere,
il significato che assume l’ “apprendere ad apprendere”, non solo per l’individuo ma per il
suo essere “attore sociale” nell’attività di lavoro (e non solo in questa).
Favorire le opportunità di apprendimento significa attivare stili di conduzione da parte di
quanti hanno responsabilità di coordinamento (manager, capi, supervisori, capi progetto)
che sappiano tener conto dei differenti stili di apprendimento, dei diversi processi delle
differenti motivazioni. Significa rafforzare il valore attribuito dall’insieme all’apprendere, alla
capacità delle persone nell’organizzazione e di questa nel suo insieme di saper fare tesoro
dagli errori, dalle differenti opportunità che si offrono a fronte della soluzione dei problemi
(gruppi di miglioramento, gruppi interfunzionali) o dall’inserimento di nuove apparecchiature,
macchinari, strumentazioni.
In generale, vale una semplice regola ci sono organizzazioni che operano “con” le persone
e organizzazioni “costruite sulle persone”, dove queste ultime sono un optional. Non è
tanto rilevante disegnare, magari su carta, una learning organization quanto favorire un
sistema capace di apprendere e di favorire trasferimento di conoscenze e valorizzazione
di competenze. E questo non è solo un aspetto formativo gestionale ma di “cultura
organizzativa”.
Si dovrà conseguentemente tenere conto di quali sono le opportunità di apprendimento e
di formare i diversi tipi di collaboratori. Questo aspetto riguarda sia chi ha responsabilità di
gestione delle Human Resources sia chi ha la responsabilità di altri (anche se a diverso
titolo).
Di seguito alcune indicazioni di come un approccio gestionale può favorire l’apprendimento
negli adulti.
Lo schema riportato di seguito enfatizza gli aspetti che facilitano questo processo di
apprendimento e quelli che possono ostacolarlo. Diventa, perciò fondamentale la scelta di
coloro che svolgeranno l’affiancamento, che non solo dovranno essere in grado di trasferire
le competenze che possiedono, ma dovranno anche possedere un metodo per poterlo fare
al meglio, dovranno essere formati e sensibilizzati a tutto questo.
Indipendentemente dalla scelta della tecnica di affiancamento che verrà attivata è necessario
che coloro che affiancheranno i nuovi arrivati nel ruolo abbiano un’elevata capacità relazionale
42
Parte I: Quadro di
e la disponibilità e la capacità di trasmettere le competenze che mettono in campo. I percorsi
di training, non possono avere effetti positivi se la motivazione di entrambe le parti non è
elevata. Inoltre dovranno essere assicurate “condizioni favorevoli all’apprendimento” senza
le quali qualsiasi tecnica rischia di rimanere fine a se stessa.
Come favorire l’apprendimento negli adulti (Civelli, 1989)
(Tabella I.5)
FASI
COSA FAVORISCE IL PROCESSO COSA OSTACOLA IL PROCESSO
Dalla dipendenza
all’autonomia
− Consentire al collaboratore di
effettuare le proprie scelte
− Offrire opportunità di espressione
− Incoraggiare l’espressione di idee
nuove e insolite
− Imporre le proprie soluzioni
− Trovare da sé soluzioni
− Soffocare le proposte con
innumerevoli obiezioni
Dall’ignoranza alla
comprensione
− Favorire ipotesi generali per
spiegare una determinata situazione
− Incoraggiare il sistematico feedback sul “come” del comportamento
− Attribuire eccessivo peso al
fare, all’azione pratica a scapito
della teorizzazione o della
generalizzazione
− Attuare un feed-back solo in forma
punitiva
Dall’egoismo
all’altruismo
− Rafforzare le attività che si rivolgono
all’interazione con altre aree di
competenza
− Incoraggiare quanto può influire
sul lavoro degli altri e quanto
può comportare richiesta di
collaborazione altrui
− Premiare i soli risultati individuali
− Adottare una gestione del tipo
“divide et impera”
Dal bisogno di
certezze alla
gestione del nuovo
− Favorire il pensare alle possibili
azioni alternative
− Appoggiare il collaboratore
nell’affrontare rischi e situazioni con
risultati incerti
− Far fermare la persona alla prima
idea di soluzione che propone
− Insistere sul fatto che non è
possibile agire se non si sono presi
in considerazione tutti i fattori
Dalle abilità
generiche alle
abilità profonde
− Mettere il collaboratore
nelle condizioni di affrontare
problematiche sconosciute o che
richiedano un nuovo know-how
− Limitare l’ambito di azione del
collaboratore solo ai compiti che sa
svolgere bene
Dall’immagine
negativa di sé
all’immagine
positiva
− Rafforzare il collaboratore nei suoi
punti forti
− Fornire feed-back sui fatti e non con
giudizi sulla sfera personale
− Intervenire sugli aspetti dell’Io della
persona
− Enfatizzare solo i punti di debolezza
43
Parte I: Quadro di
Le opportunità di apprendimento sul lavoro
(Tabella I.6)
Cosa
Come
Situazioni istituzionali
Inserimento o ingresso in azienda, in un nuovo
reparto
Spostamenti attribuzione nuove responsabilità,
nuovi incarichi
Valutazione delle prestazioni
Piano di inserimento, trasmissione di alcuni
fondamentali dell’attività, comunicazione.
Comunicazione, coinvolgimenti, informazioni
diffuse
Gestione delle prestazioni, feedback
sistematici, cultura della valutazione
Valutazione del potenziale
Cambiamenti organizzativi
Di struttura, di disegno, di assetto proprietario,
societario
Ridisegno di area funzionale, di reparto, di
settore
Di processi trasversali
Di strumenti e meccanismi gestionali (qualità,
customer satisfaction, esternalizzazione/
outsourcing)
Informativa e sensibilizzazione strutture e
responsabili
Informativa, comunicazione, gestione del
cambiamento
Formazione ad hoc, comunicazione,
sensibilizzazione
Cambiamenti tecnologici
Di processi, di metodi
Di apparecchiature
Di strumenti
44
Coinvolgimento, condivisione, formazione
Parte I: Quadro di
6. Note conclusive
Da quanto si è precedentemente esposto emergono alcune riflessioni che sinteticamente
proponiamo nel seguito.
−
L’attenzione che la Commissione Europea attribuisce all’innovazione e alle misure
innovative sul versante sociale e del lavoro, agli “approcci innovativi per la gestione del
cambiamento” è decisamente sostanziata anche dalle ragioni che hanno portato allo
sviluppo della presente ricerca.
−
La ricerca ha evidenziato quanto sia complesso ricondurre le attività di un determinato
contesto alle persone che le svolgono, al modo specifico con queste ultime le
concretizzano attraverso le specifiche conoscenze, esperienze, motivazioni, in una
parola, con quali competenze sono veicolabili, comunicabili e traducibili ad altri. Le
competenze distintive in molti casi si identificano fortemente con alcuni “tratti” della
persona, con il modo peculiare con cui questa si rapporta agli altri, al contesto, allo
scorrere del tempo, al tipo di rapporto che ha con quanto rappresenta o rappresenterà
il prodotto del proprio e altrui agire e interagire.
−
Le competenze personali si sovrappongono in qualche caso a quelle dell’ “agire
organizzativo” nelle sue differenti modalità quindi alle “competenze organizzative” a
quelle più strettamente connesse alle conoscenze tecnico-professionali e infine a quelle
“valoriali”.
−
Il fenomeno dello “skills gap” appare emergere in tutta la sua rilevanza allorchè intere
popolazioni lavorative si trovano in condizioni di “marginalizzazione” se non di “espulsione”
del processo produttivo ma nache più semplicemente quando l’uscita di una persona con
competenze determina un “vuoto” organizzativo o una “corporate amnesia”(Minguzzi
2006).
−
L’invecchiamento della popolazione e della popolazione lavorativa nei diversi paesi
avanzati e nelle organizzazioni produttive offre ampie opportunità di messa in discussione
di differenti aspetti che toccano con diversa rilevanza la società, le condizioni di sviluppo
sostenibile, le istituzioni pubbliche, le imprese, il mondo della scuola, la salute e il
benessere, le persone.
−
Probabilmente ci si trova di fronte, oggi, a qualcosa di più ampio di quanto il singolo
approccio al fenomeno degli aged illustra e, cioè l’esigenza di una riflessione sulla
concezione della persona al lavoro, sulla concezione del lavoro in una società in
trasformazione, sulla concezione delle competenze nelle differenti declinazioni e,
soprattutto, delle interconnessioni che si rendono necessarie tra ambiti tradizionalmente
separati “lavoro/ non lavoro”, “gioventù/ anzianità”, “conoscenza/ non conoscenza per
citarne solo alcuni”.
−
Il valore della “maestrìa” e della capacità di mettere in campo determinate
competenze, il riconoscimento del valore della memoria d’impresa, il valore delle
conoscenze (e non solo di quelle scolastiche) sono altrettanti aspetti da tenere
presenti.
45
Parte I: Quadro di
7. Bibliografia
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47
Parte I: Quadro di
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http://www.thesuccesscoach.com
http://www.sagepub.com
http://www.ilo.org
48
Parte I: Quadro di
9. Dizionario delle competenze
Personali
−
Abilità manuale (destrezza e coordinamento motorio in attività manuali).
−
Adattabilità personale (versatilità, eclettismo, flessibilità ad adattarsi ai diversi contesti e alle diverse
situazioni)
−
Analisi e sintesi (capacità di approfondire in modo analitico e consequenziale problemi, progetti o processi
complessi scomponendoli nelle loro parti elementari costitutive)
−
Approccio positivo (capacità di affrontare situazioni potenzialmente negative, sapendole interpretare in
modo positivo)
−
Comunicazione (capacità di trasmettere agli altri idee, concetti o informazioni in maniera comprensibile
e semplice, attraverso una presentazione scritta o orale, attraverso l’attivazione di strumenti e la capacità di
rapportarsi, la capacità di leggere il verbale e il non verbale e il linguaggio del corpo e di utilizzare strumenti di
comunicazione, es. comunicazione telefonica)
−
Creatività (capacità di creare nuove idee o metodi, di prendere decisioni che determinino l’avvio di nuove
azioni o programmi, di introdurre e utilizzare le novità tecnologiche, normative, metodologiche; capacità di
produrre nuove soluzioni collegando tra loro eventi privi di relazioni, invece di utilizzare esclusivamente dei
processi logici; l’azione della mente che consiste nel collegare insieme informazioni in modo imprevedibile, in
modo da costituire un nuovo ordine).
−
Innovazione tecnologica (capacità di agire per introdurre la propria attività in nuove aree di mercato,
prodotti o servizi o per introdurre nella propria impresa nuovi modi di lavorare o nuove tecnologie)
−
Innovatività (capacità di affrontare situazioni, problemi, eventi in modo nuovo, originale, non accettando il
dato per scontato)
−
Curiosità (spirito di non accettare le “cose così come sono”, non fermarsi all’apparenza, avere la necessità
di approfondire, porsi problemi”
−
Iniziativa/proattività (orientamento ad agire in autonomia, a decidere prima che ciò sia richiesto, a
cogliere le opportunità, a fare più di quanto richiesto dalla posizione e dalla situazione in generale. Capacità di
identificare e organizzare le risorse a disposizione sviluppando azioni finalizzate e stabilendo razionalmente le
priorità).
−
Discernimento, capacità di valutare persone, cose, situazioni, di selezionare (capacità
di intendere e di riconoscere le situazioni e gli eventi, collocandoli attraverso una valutazione equilibrata, al fine
di aumentare le possibilità di comprensione del contesto in cui si è inseriti).
−
Gestione delle emozioni e controllo dell’entusiasmo (capacità di dominare le emozioni,
autocontrollo; essere in grado di gestire i propri sentimenti, essere quindi capaci di controllarli ed esprimerli in
modo appropriato ed efficace)
−
Fattualità (andare ai fatti, concretezza, senso di realtà)
−
Responsabilizzazione (senso di responsabilità, capacità di farsi carico degli impegni assunti)
−
Tenacia, (perseveranza nel portare a compimento quanto iniziato, assiduità, attenzione, diligenza, perseveranza,
costanza, applicazione, impegno)
Personali/Organizzative
−
Leadership capacità di motivare altri (abilità di stimolare i membri di un gruppo ed i collaboratori
a lavorare insieme in maniera efficace, assumendo il ruolo di guida, coinvolgendo e trascinando gli altri).
49
Parte I: Quadro di
−
Decisionalità (capacità di decidere in rapporto alle più ampie performance di sistema. E’ un’attività che
implica la necessità di compiere una scelta, provocata da una o più informazioni ricevute).
−
Capacità di osservazione (orientamento a leggere fatti, eventi, prodotti, comportamenti. Collegata
anche alla comprensione dei segnali “deboli” dell’ambiente e alla conseguente regolazione del proprio
comportamento).
−
Gestione Stress (capacità di gestire situazioni di tensione, di disagio. Nel coping o fronteggiamento di
situazioni stressanti, parte delle risorse personali viene utilizzata per cercare di mantenere entro livelli accettabili
la sofferenza emotiva. Questo aspetto del fronteggiamento viene detto fronteggiamento passivo o gestione dello
stress).
−
Team/dinamiche gruppo/Operare in team (è la capacità di lavorare in collaborazione con gli altri,
di essere parte di un gruppo piuttosto che lavorare da soli o in competizione, con la finalità anche di migliorare
il rendimento dei collaboratori fornendo istruzioni efficaci, utili occasioni formative e riscontri precisi. È, inoltre,
la capacità di sviluppare cooperazione e partecipazione, rafforzando nei singoli la consapevolezza dell’apporto
personale nel perseguire gli obiettivi del gruppo).
Organizzative
−
Autorevolezza (sicurezza, assertività; è l’attitudine a far obbedire gli altri ai propri ordini attraverso un
comportamento autorevole e un uso appropriato del potere formale)
−
Capacità organizzativa (capacità di comprendere il funzionamento dell’organizzazione, i suoi
comportamenti, le sue attese; è l’organizzazione dell’attività/lavoro, propria e altrui, assegnazione di compiti e
attività, rigore metodologico, comprensione processi lavorativi)
−
Autoefficacia (capacità di gestire al meglio le proprie energie e risorse, in rapporto alle situazioni ed agli
eventi; è la sicurezza che una persona dimostra nelle proprie capacità di sviluppare l’approccio più efficace, di
affrontare compiti impegnativi e di elaborare giudizi personali.).
−
Conclusività (Completamento/Realizzazione delle attività/del “prodotto”, orientamento al risultato
concreto).
−
Flessibilità organizzativa (orientamento ad utilizzare efficacemente i differenti strumenti, a regolare più
variabili, a definire direttamente le priorità, ad adattarsi alle differenti situazioni di lavoro complesse e variabili
in base alle esigenze del momento o ai cambiamenti del mercato, a lavorare con persone o gruppi diversi, ad
affrontare il cambiamento nell’organizzazione del lavoro e ad essere aperto ai contributi altrui).
−
Gestione dei conflitti (capacità di negoziare tra posizioni divergenti, antitetiche, tensive)
−
Gestione dell’incertezza / imprevedibilità / complessità / cambiamento (capacità
di reagire in maniera efficace di fronte a situazioni impreviste, attuando strategie flessibili di gestione della
situazione e adattandosi in modo veloce alle nuove richieste. Riuscire a gestire situazioni non previste o non
desiderate, prendendo decisioni tempestive, senza bloccarsi, senza arrendersi e scoraggiarsi di fronte agli
ostacoli o ai cambiamenti improvvisi).
−
Gestione del personale Gestione economica/valutazione costi/senso
dell’ottimizzazione delle risorse (assegnazione e condivisione dei ruoli e delle attività ai membri
del gruppo; facilitazione dello sviluppo delle competenze individuali; organizzazione di sistematici momenti di
riunione per esaminare la situazione aziendale; riconosce e celebrare i buoni risultati del gruppo; impegno per
la costruzione di un “team”).
−
Gestione connessioni (capacità di stabilire rapporti omogenei ed eterogenei con clienti/utenti interni
all’organizzazione ed esterni, es.fornitori; è la capacità di concentrare i propri sforzi sulla soddisfazione dei
bisogni del cliente/utente).
−
Pianificazione/visione strategica (capacità di muoversi prospetticamente, di essere in grado di
50
Parte I: Quadro di
costruire un’immagine di lungo periodo dell’azienda e di pianificare le azioni strategiche che permetteranno di
raggiungere l’immagine e il livello di sviluppo verso cui si tendere).
−
Assunzione del rischio (capacità di assumersi dei rischi, di prendere decisioni essere in grado di
esplorare nuove possibilità di azione).
−
Delega (è la capacità di attribuire ad altri, aree di attività e responsabilità da gestire in autonomia, fornendo
linee guida e indicazioni chiare e mantenendone un adeguato monitoraggio).
−
Selezione e gestione dati/informazioni (capacità di acquisire, selezionare, scambiare dati e
tradurli in informazioni, dando valore aggiunto sulla base delle esperienze e conoscenze maturate)
Tecnico-professionali
−
Advisoring (capacità di essere consulenti di altri, di assicurare il contributo della propria esperienza e
professionalità)
−
Capacità di trasmettere conoscenze altri (saper far fare), di formare altri (padronanza
di un corpo di conoscenze (che possono essere tecniche, professionali o manageriali), ed è la capacità di
utilizzarle e di trasferire quelle più appropriate alle diverse situazioni di lavoro. Implica anche la motivazione ad
accrescerle e a condividerle con gli altri. Comporta la cattura e l’uso delle conoscenze di tutti, per aumentare le
prestazioni dell’azienda nel suo complesso).
−
Gestione dei progetti (gestione attività adhocratiche, capacità di operare in modo efficace e finalizzato
rispetto ad un progetto, utilizzando al meglio risorse, tempi, persone, tecnologie nel rispetto dei tempi e dei
risultati )
−
Gestione strumenti (capacità di utilizzare al meglio tecnologie e apparecchiature con una gestione
economica di questi)
Valoriali
−
Adesione ai valori/trasmissione valori aziendali (capacità di fare propri, comprendere,
trasmettere la filosofia, le linee guida e i valori dell’Ente di cui si è membri).
−
Spinta al miglioramento/spirito di progresso (capacità di ricercare e attivare costantemente e
autonomamente fonti di aggiornamento per migliorare la propria prestazione professionale, nonché di acquisire,
sviluppare e concretizzare le nuove esperienze rendendole disponibili al contesto organizzativo; dare valore
aggiunto e/o favorire la concretizzazione, nelle attività di lavoro, delle conoscenze ed esperienze proprie ed
altrui).
−
Riconoscimento delle differenze personali (orientamento ad identificare i punti di forza e i punti
di debolezza negli altri; riuscire a decodificare le richieste e le attese delle diverse persone e dei diversi ambienti
con cui ci si confronta, adattando le strategie comportamentali adeguate alle esigenze stesse).
−
Identificazione con l’azienda (capacità di far propria la Mission aziendale orientando i propri
comportamenti alle necessità e agli obiettivi dell’organizzazione, e subordinando le proprie esigenze professionali
e le priorità del proprio ruolo alle priorità e agli obiettivi dell’organizzazione. Si basa sulla lealtà e sulla costruzione
di fiducia con gli altri).
−
Comportamento etico (capacità di operare con correttezza, di fare proprie e di tradurre in azioni coerenti
le norme e i regolamenti dell’organizzazione. Rappresenta per la compagine sociale, la codificazione delle
politiche di controllo dei comportamenti individuali, garantisce la gestione equa ed efficace delle transazioni e
delle relazioni umane, che sostiene la reputazione dell’impresa, in modo da creare fiducia verso l’esterno).
51
Parte I: Quadro di
52
Parte II
Strumenti per le Aziende
53
Parte II:
Strumenti per le aziende
Introduzione: processi, sottoprocessi, strumenti
L’approccio di ACTING prevede di considerare il fenomeno dell’invecchiamento dei lavoratori
in azienda non come un evento “che accade”, ed al quale bisogna reagire, ma come
qualcosa che “è”, cioè che esiste come parte intrinseca e naturale della vita dell’Azienda.
Di conseguenza, scegliere di considerare il tema dell’“active ageing” da un lato significa
semplicemente prendere atto di ciò che è “normale” per l’Azienda, dall’altro richiede la
messa in atto di una strategia complessiva e non di azioni isolate.
In questa sezione della Guida perciò viene proposta una serie di strumenti che possono
aiutare una Azienda a riflettere sugli aspetti legati all’invecchiamento delle sue risorse
umane e a prenderli in considerazione da un punto di vista di sistema.
Data la complessità del tema affrontato, come evidenziato nella sezione relativa al quadro di
riferimento metodologico, e poiché ogni Azienda è unica per prodotto, mercato, organizzazione,
tecnologia, risorse umane, visione, questa Guida non ha la pretesa di rispondere a tutte le
possibili esigenze, né di essere integralmente adatta a risolvere qualsiasi situazione.
Questa Guida non contiene “la” soluzione, né “tutte” le soluzioni, ma “un” possibile supporto,
pensato e costruito basandosi sull’esperienza dei partner di progetto, Aziende, Centri di
Formazione, Parti sociali.
La logica con cui sono proposti gli strumenti descritti nei paragrafi seguenti, perciò, è quella
della “cassetta degli attrezzi”, ovvero un kit di risorse tra cui cercare quella che può aiutare
a capire la propria situazione, identificare degli obiettivi, scegliere possibili modi in cui
raggiungerli.
In particolare, dato lo scopo del progetto che ne ha permesso la realizzazione, questa Guida
si occupa di come arrivare a identificare i fabbisogni di competenze e formativi dei lavoratori
senior, di come soddisfarli.
Lo scenario in cui ci muoveremo nel seguito, perciò, è quello di una Azienda che ha deciso
di volere prendere in considerazione i problemi, le sfide, le opportunità connesse al fatto
naturale di avere risorse umane la cui età è in continua crescita. In particolare, gli strumenti
sono pensati per essere impiegati in una Piccola o Media Azienda, che spesso è meno
preparata, dispone di meno risorse umane e materiali, e rischia di subire molto di più
l’invecchiamento del suo personale.
La nostra proposta per affrontare i problemi, raccogliere le sfide, trarre vantaggio dalle
opportunità prevede il percorso (processo) indicato nella figura II.1. E’ importante ricordare
che le varie fasi (sottoprocessi) sono illustrate in modo sequenziale solo per ragioni di
comodità nell’esposizione.
Nella pratica ciascuna di esse deve avvenire come un processo ad anello chiuso (con
retroazione), ossia è necessario prevedere adeguate azioni di monitoraggio e opportuni
momenti e indicatori di verifica.
Esaminiamo ora brevemente i sottoprocessi che compongono il percorso proposto.
54
Parte II:
Figura II.1 – Il processo e i sottoprocessi
55
Parte II:
a. Processo decisionale
I responsabili delle risorse umane o tutti coloro che lavorano nella gestione del personale
si confrontano regolarmente con il problema dell’invecchiamento, come i pensionamenti,
l’assenteismo a causa di condizioni lavorative problematiche, le difficoltà sentite dai lavoratori
che alla fine della loro carriera si devono adattare a nuovi metodi, tecnologie moderne o
semplicemente a diverse condizioni di lavoro.
Tutti costoro tendono naturalmente ad anticipare questi temi nella definizione di piani
provvisori per la gestione del personale, per i sistemi di mobilità interna e per le campagne
di assunzione.
Perché iniziative di questo tipo abbiano successo, è necessario che ogni persona coinvolta
le sostenga ed abbia il pieno supporto dell’intero staff di gestione. E’ pertanto opportuno
raccogliere tutti gli elementi affinché il management sia consapevole dell’importanza di
queste attività e dei rischi finanziari che si corrono se non si prende alcuna decisione.
Presentare allo staff di gestione argomentazioni fondate su cifre facilita la comprensione
dell’importanze delle azioni da intraprendere.
Per far questo possono essere utili i seguenti strumenti:
− una piramide delle età delle risorse umane dell'azienda
− la divisione per fascia d'età dei numeri del personale
− un'analisi della previsione dei pensionamenti area per area, tra 6 mesi, tra un anno, 2
anni, 3 anni, 4 anni, ...
− una definizione precisa delle posizioni in questione, incluse le competenze specifiche
che probabilmente andranno a scomparire
− un'analisi dell'evoluzione delle posizioni all'interno dell'azienda (in relazione alla
strategia di mercato)
L’analisi di questi dati potrà fornire un quadro degli sviluppi/conseguenze, per esempio i costi
per l'azienda. La perdita di competenze specifiche, infatti, genera costi supplementari legati
a:
−
−
−
−
−
−
ricorso a contratti esterni,
impiego di lavoratori temporanei,
campagne di reclutamento,
inserimento dei nuovi assunti,
formazione,
...
Questi costi devono essere comparati con i costi di un trasferimento anticipato delle
competenze, come:
−
−
−
−
il tempo speso dal comitato di pilotaggio,
il tempo speso dalla persona o dalle persone responsabili del progetto,
il costo della formazione del personale coinvolto,
...
Con il supporto di questi dati, la gestione del personale avrà gli strumenti per decidere se
intraprendere o meno un'iniziativa per la gestione delle competenze dei lavoratori senior.
b. Designazione del comitato di pilotaggio
All’interno dell’azienda deve essere individuato un comitato di pilotaggio, composto ad
56
Parte II:
esempio da:
−
−
−
−
un membro del servizio risorse umane (o altra persona che se ne occupi)
un manager senior
un manager
un rappresentante dei sindacati, se presenti (a seconda delle dimensioni
dell'azienda).
Il compito del comitato di pilotaggio consiste nel:
− seguire e facilitare una buona gestione del progetto,
− validare le diverse fasi del processo e prendere le decisioni necessarie,
− portare le informazioni al cuore dell'azienda.
c. Raccolta informazioni
Un passo ulteriore mira a raccogliere tutte le informazioni necessarie per realizzare questa
iniziativa, ovvero, per ogni posizione lavorativa interessata:
− la definizione delle funzioni,
− la storia individuale
• la data di arrivo nell'azienda,
• la formazione iniziale,
• la formazione professionale,
• la progressione di carriera,
E' importante identificare in maniera precisa le competenze che devono essere trasmesse
– questo potrebbe essere fatto intervistando le persone coinvolte, la gerarchia, i colleghi,
ecc. Si possono utilizzare ad esempio anche i verbali delle verifiche annuali (se esistono in
azienda). Un'analisi dell'organizzazione del servizio interessato potrebbe inoltre determinare
a quale altra posizione certe competenze potrebbero essere attribuite.
Attraverso i dati sopra citati, sarà possibile definire una lista precisa di competenze da
trasmettere, articolata in termini di sapere, saper fare e saper essere.
d. Scelta delle persone più adatte a trasferire le competenze
Identificare le persone che hanno un talento naturale nel trasmettere le conoscenze sopra
citate è un processo delicato.
Nella scelta dei migliori professionisti per portare a termine il percorso di formazione ed il
trasferimento di competenze ad altri, devono essere tenute in considerazione le seguenti
caratteristiche (maggiore il numero, migliore la scelta):
−
−
−
−
una profonda conoscenza dei compiti da trasferire;
competenza negli argomenti riconosciuta anche dai colleghi;
capacità di trasmettere le conoscenze;
capacità distintive necessarie per portare a termine il lavoro e, contemporaneamente,
capacità relazionali.
Questo spesso include persone che:
− hanno (o hanno avuto) un'attività extra-professionale legata alla supervisione di
gruppi, per esempio come allenatori sportivi,
− hanno svolto lavori estivi, per esempio cura di bambini durante campi di vacanza,
− sono spesso disponibili ad accogliere nuovi assunti,
57
Parte II:
− supervisionano regolarmente tirocinanti per l’azienda.
Questi dati possono essere reperiti nei fascicoli personali degli interessati, oppure identificati
nel corso di interviste con i lavoratori stessi, i loro diretti superiori, i colleghi, ecc. Nella scelta
ci si può anche avvalere di test di personalità legati alle capacità pedagogiche individuali e
al grado di motivazione.
Utilizzando queste chiavi, il management o il servizio risorse umane può selezionare i
professionisti più appropriati, tenendo naturalmente costantemente in conto adeguato le
capacità formative, le competenze professionali e la stima del resto dei colleghi di lavoro.
e. Scelta dei destinatari del trasferimento
La selezione di queste persone dovrebbe essere un diretto risultato del sottoprocesso c.
Ciononostante, vale la pena di sottolineare che il coinvolgimento diretto dei lavoratori fin
dal principio si è quasi sempre dimostrato un fattore chiave di successo. “Coinvolgere” non
significa “costringere” o semplicemente “informare”, ma piuttosto includere nel processo
decisionale, ascoltare e fidarsi.
f. Scelta degli strumenti di trasferimento
Sono da tenere in considerazione i seguenti fattori chiave :
− tipo di competenze da trasmettere (tecniche, organizzative, amministrative, ecc.),
− persone coinvolte (trasmissione di conoscenze attraverso strumenti informali, facilità
di espressione, motivazione del personale),
− la cultura dell'azienda.
Quest'ultimo punto è importante poiché in settori come ad esempio quello edile, è sempre
stata adottata una vera e propria cultura dell’apprendimento. Questo non è altrettanto vero
in altri campi, come per esempio quello dello stampaggio di materie plastiche.
g. Coinvolgimento delle risorse umane
Coinvolgere è fondamentale.
I lavoratori senior per primi. Aver deciso che una persona potrebbe avere le caratteristiche
ottimali per essere un buon formatore/trice non vuol dire che questi accetterà di farlo.
E’ importante prendere in considerazione i profili delle persone che vorremmo coinvolgere
come formatori. Per esempio, si potrebbe trattare di lavoratori che svolgono il loro incarico
in condizioni fisiche/psicologiche estreme, oppure di lavoratori che avendo svolto lo stesso
incarico per molti anni potrebbero essere poco motivati. Per questo, dover dedicare parte del
loro tempo lavorativo alla formazione potrebbe attrarli abbastanza da partecipare.
In ogni caso l’azienda, oltre a tenere a mente quanto sopra nel momento in cui assegna a un
determinato individuo lo svolgimento della formazione, dovrebbe anche saper trasmettere
a lui/lei la sensazione dell’importanza del nuovo incarico affidato. In più, dovrebbe renderli
consapevoli dell’importanza delle loro buone prassi professionali e cercare per prima cosa
di sviluppare le loro capacità di formatori/trici, per assicurarsi che il processo formativo abbia
il maggior successo possibile.
E’ inoltre essenziale che gli stessi senior vengano informati e rassicurati su come questo
nuovo compito è associato alle loro precedenti responsabilità, per prevenire l’incomprensione
che si possa trattare di un compito aggiunto al loro solito lavoro. Questo dovrebbe includere
58
Parte II:
la certezza che lo status raggiunto precedentemente, e di conseguenza il salario, non
verranno toccati, se non per essere addirittura incrementati con la nuova assunzione di
responsabilità. In ogni caso, questi ambiti vanno ben oltre lo scopo del nostro progetto.
Anche i destinatari della formazione devono essere coinvolti. Poiché si tratta di professionisti
che non hanno la stessa esperienza sul luogo di lavoro, è importante trasmettere le seguenti
idee nel momento in cui vengono coinvolti nel processo formativo:
− stanno per beneficiare di un’esperienza di formazione mirata;
− questa formazione è utile, ovvero è ritagliata sulle caratteristiche di una posizione
lavorativa realmente esistente o di cui l’azienda ha bisogno effettivo;
− attraverso il percorso formativo, l'azienda intende fornire loro le capacità necessarie allo
sviluppo di più attività pertinenti al loro incarico, oppure formarli a nuove mansioni.
Per poter motivare la partecipazione dei lavoratori alla formazione, altri aspetti devono
essere considerati:
− la formazione dovrebbe avvenire durante l'orario di lavoro;
− impiegare del tempo in formazione non si traduce in una diminuzione di salario perché
nel frattempo non si sta lavorando;
− gli individui scelti come formatori dovrebbero essere rispettati ed ammirati dai colleghi
di lavoro.
Infine, ma non meno importante, il management. Per coinvolgere nel processo i massimi
livelli dirigenziali è importante che il servizio risorse umane trasmetta i seguenti stimoli:
− necessità di avere personale qualificato nelle diverse aree dell'azienda,
− problemi connessi al ricambio generazionale, che lascerà vacanti posti ed incarichi
portati avanti da lavoratori esperti, senza più personale qualificato che li sappia
portare a termine,
− importanza di mantenere nell'azienda e capitalizzare il know-how appreso negli anni
dai lavoratori più anziani e di trasmetterlo ad altri lavoratori;
− necessità di avere giovani pronti a portare a termine diverse funzioni, preparandoli ed
anticipando i possibili cambiamenti e gli sviluppi previsti.
Un buon piano aziendale che illustri vantaggi, costi e benefici competitivi derivanti da
una politica previdente a proposito dei lavoratori senior, dell'invecchiamento attivo e del
trasferimento delle competenze, dovrebbe sempre essere parte delle azioni mirate a
coinvolgere il management.
Un altro fattore estremamente importante per il successo è coinvolgere i diretti superiori dei
senior. Infatti, a loro compete supportare il sottoprocesso descritto, riferendo e contribuendo
a risolvere qualsiasi problema che possa emergere.
Tenere per i dirigenti sessioni informative sul loro ruolo in queste attività, spiegando ciò che
il comitato di pilotaggio si aspetta da loro, permetterà di posizionare efficacemente il quadro
operativo specifico nel complesso dell’iniziativa.
h. Comunicazione
Un’iniziativa che vuole affrontare il tema dell’invecchiamento attivo all’interno di un’azienda
può facilmente portare a incomprensioni, frustrazioni, anche preoccupazione nell’animo
della forza lavoro e delle loro parti sociali.
59
Parte II:
Per compensare tutte le insicurezze e il mnaifestarsi di “voci di corridoio” che potrebbero
pregiudicare il progetto e’ importante organizzare incontri informativi che dettaglino gli
obiettivi e seguano lo stato di avanzamento del progetto attraverso:
−
−
−
−
notiziari,
articoli nei bollettini aziendali,
intranet,
varie reti interne,
in modo da permettere la circolazione di informazioni precise, uniformi e non distorte.
i. Formazione dei formatori e dei destinatari
Realizzare corsi di formazione per formatori occasionali è fortemente raccomandato.
Essi dovrebbero riguardare aspetti teorici collegati a situazioni reali. Dato che i formatori
vengono scelti anche per la loro padronanza di capacità, tecnologie, know-how pratico,
la loro formazione dovrebbe piuttosto concentrarsi su temi relazionali e sulla capacità di
trasmettere ad altri le loro competenze.
I risultati della formazione sui lavoratori senior come mentori o formatori dovrebbe
riguardare la:
− preparazione di un modulo di formazione finalizzato all’analisi dei bisogni dei
partecipanti,
− progettazione di strumenti di supporto alla formazione,
− trasmissione di saperi e know-how,
− acquisizione di tecniche di comunicazione di base che permettano di gestire e
motivare un gruppo di partecipanti,
− valutazione, verifica dell’avanzamento e adozione delle eventuali misure correttive
necessarie.
La formazione per i destinatari potrebbe poi essere definita per esempio seguendo questo
processo:
1. determinare gli obiettivi da raggiungere e le competenze da trasmettere:
− verificare le competenze degli impiegati e identificare il supporto da fornire
2. organizzare un piano di formazione in funzione di:
− competenze che devono essere trasmesse
− vari passi successivi da compiere
− contesto dell’azienda
3. preparare e strutturare la sequenza del percorso formativo:
− definire gli strumenti pedagogici, un piano di azione, ecc.
− identificare le qualità personali del coordinatore.
4. padroneggiare tecniche di comunicazione individuali e collettive,
− le basi, le difficoltà e le tecniche di comunicazione interpersonale;
− preparare, strutturare e guidare un colloquio individuale
− tecniche di espressione orale
− tenere i contatti orali con i colleghi da formare in modo da spiegare, motivare e
verificare la loro comprensione
− condurre un percorso formativo, sapere come identificare i diversi tipi di discenti e
adattare di conseguenza il proprio comportamento.
60
Parte II:
5. verificare la progressione
− preparare indicatori semplici e non ambigui
− sapere come reagire e modificare il progetto formativo
6. motivare per avere maggior successo
− i meccanismi e gli elementi fondamentali della motivazione individuale e collettiva.
7. assicurare un feedback e un supporto alla fine del percorso formativo.
j. Misure di accompagnamento, valutazione e follow-up
Gli adulti normalmente apprendono per spendere nel loro immediato futuro. Questo
significa che hanno bisogno di mettere in pratica il più presto possibile ciò che hanno
appreso.
La formazione deve quindi essere seguita da una rapida applicazione delle capacità
acquisite.
La presenza attenta ed efficace del comitato di pilotaggio e il supporto da parte dei
diretti superiori del lavoratore senior gli/le permetteranno di migliorare le sue tecniche ed
acquisire più confidenza nelle sue capacità di trasferimento pedagogico.
Molti strumenti sono già disponibili, sviluppati nel tempo per rispondere a diverse esigenze.
Quelli che proponiamo qui derivano dal lavoro e dall’esperienza congiunta dei partner del
nostro progetto in 4 Paesi Europei. Sono stati sviluppati ed utilizzati in aziende di diversi
settori e dimensioni, con problemi, aspettative, obiettivi diversi, e possono costituire un
supporto per la messa in pratica dei processi sopra citati.
Più nel dettaglio, essi sono:
A. Una guida per l’autovalutazione dell’Azienda
Si tratta di un percorso articolato in 3 fasi, suddivise in passi intermedi, pensato per una
Azienda, in particolare piccola o media, che vuole avvicinare il tema dell’invecchiamento
delle sue risorse umane.
Ogni tappa è corredata di questionari e tabelle di facile uso, che oltre ad accompagnare
l’Azienda nello svolgimento delle attività permettono di tenere traccia scritta del lavoro fatto,
cioè di recuperare una parte della memoria dell’Azienda, descriverla e “fissarla”.
La guida è concepita in modo da inquadrare il problema dei lavoratori senior nel quadro più
generale dell’attenzione alle risorse umane e del loro sviluppo.
B. Un set di strumenti per la scelta dei metodi di trasferimento delle competenze in
Azienda
Coaching, mentoring, accompagnamento, formazione individuale, lavoro in gruppo, learningby-doing, autoformazione, formazione a distanza… La varietà di possibili modi per favorire
l’apprendimento dei lavoratori senior, ovvero per aiutarli ad essere loro stessi motori del
trasferimento delle proprie, preziose competenze è davvero ampia. In questa parte viene
proposta una serie di strumenti e vengono fornite indicazioni per comprendere le differenze
tra le varie modalità di trasferimento delle competenze e la loro maggiore o minore utilità in
funzione delle caratteristiche dei possibili utilizzatori.
C. Tre Unità Formative
Il processo di trasferimento delle competenze non è mai a senso unico. Sia chi trasmette
che chi riceve è coinvolto. Un lavoratore senior può trovarsi perciò coinvolto nel processo di
trasferimento sia come “fornitore” che come “cliente” di competenze, talvolta anche senza
61
Parte II:
una separazione netta tra i due ruoli, ma con un interscambio continuo di dare/avere in
termini di conoscenza, abilità, comportamenti. Inoltre, perché l’azione di trasferimento sia
efficace, è necessario che venga incentivata, promossa, seguita, verificata dal management.
Perciò in questa guida proponiamo tre possibili Unità Formative di riferimento, dedicate
rispettivamente a chi fornisce competenze, a chi le acquisisce e a chi ha il compito di gestire
il processo. Più in dettaglio si tratta di:
− imparare ad apprendere;
− formare i formatori;
− gestire il processo di trasferimento.
D. Casi di studio
Durante lo svolgimento del progetto sono state contattate diverse aziende e intervistati i loro
manager e dipendenti. In tutte sono presenti situazioni legate all’active ageing. In alcune
sono stati sperimentati direttamente gli strumenti proposti ai punti precedenti in brevi corsi
di formazione. Questa parte della guida raccoglie la descrizione di alcune delle esperienze
fatte e le considerazioni che ne sono scaturite.
62
Parte II:
A. Guida per l’autovalutazione
Premessa
Perchè questo strumento?
La vostra azienda è un ambiente in costante movimento, e ciò richiede una evoluzione ed
una trasformazione permanenti.
Le richieste incessanti da parte di un mercato instabile, mondiale, diversificato… concorrenti
che sono sempre più numerosi, validi, capaci… l’accelerazione delle innovazioni tecniche e
tecnologiche… le evoluzioni sociali legate alla curva demografica ed un boom dei “senior”
che si trasforma oggi in un grande numero di pensionamenti… richiedono un adattamento
permanente.
Per affrontare questo ambiente iper-variabile, la vostra azienda deve continuamente
mantenere, migliorare e sviluppare quelle capacità che saranno necessarie nel futuro, e
soprattutto avere i mezzi per identificarle, formalizzarle, trasferirle e/o acquisirle.
Questa capacità di gestire le competenze (“knowledge management”) da ora in poi diventerà
un fattore strategico importante per la vostra azienda.
Nel cuore dell’azienda, sta a voi pilotare questo processo di anticipazione e di orientamento,
per avere un’organizzazione adattata al mercato, all’evoluzione dei processi di scambio, dei
suoi bisogni in termini di competenze, risorse umane, eccetera.
Per pilotare questa anticipazione, dovreste fare un passo indietro rispetto alla routine
giornaliera e “auto-analizzare” la vostra azienda, le sue risorse interne, prodotti, clienti,
l’evoluzione del suo mercato, i suoi punti di forza e le sue debolezze…
Questa guida é pensata per aiutarvi nel vostro lavoro di analisi dell’evoluzione dell’azienda e
soprattutto delle competenze da mantenere, sviluppare ed integrare per portare a termine il
vostro progetto in condizioni demografiche sfavorevoli a causa dei numerosi pensionamenti
che non vengono compensati dall’arrivo di giovani, che per di più non sono sempre
immediatamente operativi e non necessariamente padroneggiano quei “meccanismi’ o
quelle “cose” che vengono di norma sviluppate nel corso di una vita lavorativa.
Questa guida intende anche moltiplicare le opportunità di scambio tra voi ed i vostri
collaboratori, tra i manager e i loro collaboratori e tra colleghi stessi in modo da raggiungere
ad una visione condivisa. Questo dialogo può contribuire allo sviluppo delle risorse umane,
ad una strategia di occupazione “win-win” per l’impresa inquadrabile tra le strategie vincenti
per l’azienda ed i suoi risultati economici, per i lavoratori senior nel loro lavoro quotidiano
e nella loro capacità di trasferire questo lavoro, per i lavoratori giovani che invece saranno
meglio integrati e immediatamente produttivi, nella consapevolezza del loro ruolo nel sistema
di cui sono entrati a far parte.
Com’è organizzato questo strumento?
La guida e’ strutturata in diverse fasi che rendono la vostra progressione più semplice non
solo cercando di anticipare le competenze necessarie per la vostra azienda, ma anche
come mantenerle o svilupparle.
Tre sono le fasi principali:
−
farsi un’idea chiara della situazione nella vostra azienda considerata la sua “piramide
63
Parte II:
−
−
delle età” nello stato attuale e la sua proiezione nel tempo.
formulare il progetto di mantenimento e di sviluppo delle competenze coinvolte nella
questione dei lavoratori senior.
fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle competenze di cui l’azienda ha
bisogno.
Il tutto viene perseguito attraverso 6 stadi:
1
3
3 stadi per avere un’idea chiara della situazione attuale dei lavoratori
senior dell’azienda e per approntare un’analisi comparativa degli
incarichi di lavoro che ricoprono.
4
1 stadio per formulare il vostro progetto per il mantenimento e lo
sviluppo delle competenze collegate ai temi dell’invecchiamento.
6
2 stadi per fornire materiale e strumenti necessari al mantenimento
e allo sviluppo delle competenze di cui ha bisogno l’azienda.
2
5
L’intero processo è illustrato nella pagina seguente, mentre le fasi e gli stadi vengono
dettagliati nei prossimi paragrafi.
64
Parte II:
65
Parte II:
66
Parte II:
Fase 1:
Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra
azienda in merito alla piramide delle età allo stato attuale
ed in proiezione futura?
Stadio 1: Definite la piramide delle età della vostra azienda
1
1.1. Costruite la piramide delle età.
1.2. Identificate i profili /le funzioni che prevedete saranno condizionate dal
pensionamento dei lavoratori senior.
1.3. Verificate l’effetto dei pensionamenti sull’organigramma.
1.4. Definite la funzione / le funzioni chiave da prendere in esame.
1.5. Studiate la catena delle attività legate alle funzioni chiave evidenziate.
1.1 Costruite la vostra piramide delle età
67
Parte II:
Per costruire la vostra piramide delle età, prima di tutto riempite questa tabella inserendo le
informazioni relative alla vostra azienda:
Poi mettete i dati raccolti in forma grafica, usando il numero più alto come riferimento di
scala, e usando la stessa scala per gli uomini e per le donne.
Naturalmente potete rendere più precisa la vostra analisi a piacimento, assottigliando le
fasce d’età (ad esempio, potreste essere interessati a considerare fasce d’età che variano
di 5 anni in 5 anni).
Esempio
Supponiamo che queste siano le informazioni che riguardano la vostra azienda:
Nell’esempio sopra citato il numero massimo è 8 (nella colonna degli uomini), perciò il grafico
‘uomini’ viene diviso in 8 unità e lo stesso viene fatto per le ‘donne’.
Anche da una rapida analisi della piramide delle età potete trarre una serie di informazioni
interessanti. Nel nostro caso per esempio la vostra azienda facilmente dovrà affrontare un
turn over del 18% dei suoi dipendenti nei prossimi anni.
68
Parte II:
1.2 Identificate i profili / le funzioni che prevedete saranno condizionate dal
pensionamento dei lavoratori senior
69
Parte II:
Schema 1.2 – Effetti della piramide delle età sul funzionamento dell’azienda
Funzioni
Indicatori di
verifica
1
q Marketing/
Commerciale
q R&S
q Post-vendita
q Acquisti
q Forniture
q Metodi organizzativi
q Pianificazione
q Produzione
q Manutenzione
q Qualità
q Logistica
q Spedizioni
q Finanze
q Contabilità
q Management
q Manager
q Tecnici
q Impiegati
q Operai
q Direzione Generale
70
2
3
4
Quanto sono influenzate oggi
Quanto saranno influenzate in futuro
Parte II:
71
Parte II:
1.4 Definite la funzione / le funzioni chiave da esaminare
72
Parte II:
Scheda 1.4.1 – Zoom su una funzione chiave
Funzione chiave individuata:
Principali compiti della funzione:
Compiti svolti da:
73
Parte II:
74
Parte II:
Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra
azienda tenendo in considerazione la piramide delle età
attuali e in proiezione?
Stadio 2: Posizionate gli incarichi attuali rispetto all’evoluzione
dell’azienda
2
2.1. Formalizzate la risposta dell’azienda alle aspettative presenti e future dei
clienti.
2.2. Decidete gli elementi che rischiano di essere un ‘peso’ per l’evoluzione
dell’azienda.
2.3. Chiarite le attività commerciali che stanno alla base dell’azienda.
2.1 Formalizzate la risposta dell’azienda alle aspettative presenti e future dei
clienti
75
Parte II:
Scheda 2.1 – Risposte dell’azienda rispetto alle aspettative presenti e future dei clienti
Legami cliente/prodotto
Aspettative del cliente
Prodotti
− prodotti standard
−
−
q
stessi prodotti adattati per
mercati diversi
prodotti fatti su misura o
personalizzati
Servizi
− servizi standard
−
−
−
q
q
−
q
stessi servizi adattati per
mercati diversi
servizi fatti su misura o
personalizzati
Mix prodotti/servizi
− un prodotto standard / un
servizio standard
− stesso pacchetto di prodotti/
servizi adattato ad un altro
mercato
− prodotti personalizzati /
servizi personalizzati
Altro
− …
− …
− …
Possibili scelte
q
−
q
q
svilupparsi sul mercato
geografico con gli stessi
prodotti/ servizi
sviluppare nuovi clienti sullo
stesso territorio con gli stessi
prodotti/servizi
76
q
-
per i clienti attuali
q
-
per nuovi clienti
q
migliorare i prodotti/servizi
attuali
q
−
mantenere gli stessi servizi
q
q
q
−
−
−
…
…
…
(selezionare le caselle adeguate)
Commenti:
q
sviluppare nuovi prodotti/
servizi:
−
q
q
q
q
q
q
q
Parte II:
2.2 Decisioni sugli elementi che rischiano di essere un ‘peso’ per l’evoluzione
dell’azienda
77
Parte II:
Scheda 2.2 – Decisioni sugli elementi che rischiano di essere un ‘peso’ per
l’evoluzione dell’azienda
Possibile evoluzione
Concorrenza
•
•
•
•
locale
europea
internazionale
ecc...
Fornitori
•
•
•
•
•
approvvigionamento
barriere commerciali
trasporti
costi
ecc...
Clienti
•
•
•
•
•
mercato potenziale
situazione
economica
punti di distribuzione
nuovi acquirenti
ecc...
Tecniche
•
•
•
•
progresso
tecnologico
innovazione
nuovi materiali
ecc...
Risorse
•
•
78
umane
altro
Decisioni prese
Parte II:
2.3. Chiarite le attività che stanno alla base dell’azienda
79
Parte II:
Scheda 2.3 – Definizione delle linee di attività dell’azienda
Ieri
−
−
−
−
…
…
…
…
Oggi
−
−
−
−
…
…
…
…
Domani
−
−
−
−
80
…
…
…
…
Parte II:
Fase 1: Come farsi un’idea chiara della situazione nella vostra
azienda tenendo in considerazione la piramide delle età
attuali e in proiezione?
Stadio 3: Mettere a fuoco la situazione esistente attraverso una
analisi comparativa dei posti di lavoro
3
3.1. Determinate quali incarichi vale la pena analizzare in modo più
approfondito.
3.2. Procedete con un’analisi comparativa degli incarichi con chi li svolge e con
i rispettivi responsabili.
3.3. Definite in base a una griglia comune in che cosa consistono le mansioni
delle posizioni analizzate.
3.1 Determinate quali incarichi vale la pena analizzare più
approfonditamente
81
Parte II:
Asse individuale/Formazione iniziale
Informazione
Relazioni di
cooperazione
Motivazione /
Responsabilità
Capacità di
problem solving
Esperienza
Professionale
Sapere
82
Organizzazione
Asse collettivo /
integrazione nell’azienda
Saper essere
Parte II:
Scheda 3.1 – Lavori da analizzare ulteriormente
Funzione chiave scelta:
Responsabilità assicurata da:
Principali mansioni della funzione:
Compiti da analizzare ulteriormente:
83
Parte II:
3.2 Analisi comparativa del lavoro
84
Parte II:
Scheda 3.2 – Analisi comparativa dei posti di lavoro
Le seguenti tabelle sono pensate per intervistare sia i dipendenti che i loro diretti superiori
e colleghi, in modo da fornire il miglior quadro possibile della mansione/posizione
lavorativa.
Posizione lavorativa (titolo): _____________________________________
Incaricato (Cognome / Nome): __________________________________
1 / OBIETTIVI LAVORATIVI
Quali sono le attività relative a questa posizione ed i risultati che devono essere raggiunti?
ATTIVITA’
RISULTATI ATTESI
STRUMENTI DI MISURA O
SOLUZIONI
85
Parte II:
2 / COMPITI ED AZIONI
Considerate le attività di questa mansione lavorativa e specificate se vengono portate avanti
giornalmente (G), mensilmente (M), annualmente, (A) e menzionate K/S/B (K = knowledge,
cioè conoscenza, S = skill, capacità, B = behaviour, comportamento) e gli strumenti necessari
per portare a termine questa mansione (si veda l’esempio nella prima riga):
ATTIVITA’
Battere la
corrispondenza
86
G/M/A
CONOSCENZE
Segretariali
CAPACITA’
Usare uno specifico
programma di
word processing,
scrivere alla
tastiera
STRUMENTI DA
COMPORTAMENTI PADRONEGGIARE
(se necessari)
Puntualità,
Precisione
Computer
Parte II:
87
Parte II:
3.3
88
Sintesi della nuova definizione delle competenze individuali e collettive
legate ai posti di lavoro – approccio BIOK
Parte II:
89
Parte II:
Scheda 3.3.2 – Diagnosi dell’incarico: punti in comune / studio delle differenze
Posizione lavorativa (titolo): _____________________________________
Incaricato (Cognome / Nome): __________________________________
1 / OBIETTIVI LAVORATIVI
Quali sono le attività previste per questo tipo di lavoro e quali i risultati da raggiungere
comuni alle due precedenti analisi completate nel corso dello stadio 3.2.?
ATTIVITA’
90
RISULTATI ATTESI
STRUMENTO/I DI
MISURAZIONE
E SOLUZIONI
Parte II:
Quali sono le differenze che si evidenziano nelle due analisi precedenti a proposito
delle attivita’ e dei risultati da raggiungere con questo tipo di lavoro?
Compilate insieme la tabella, o possibilmente, chiedete ad una terza persona (neutrale) di
scegliere tra i due punti di vista.
OGGETTO
(Attività, risultati attesi
strumenti di misurazione)
Punto di vista
del/della incaricato/a
A
Punto di vista
dei suoi diretti
superiori
B
La scelta
della terza
persona
(indicare A o B)
A
B
91
Parte II:
2 / I COMPITI E LE AZIONI GIORNALIERE, MENSILI O ANNUALI
Quali sono le attività connesse a questo tipo di lavoro che vengono riconosciute sia dalla
persona incaricata che dai suoi diretti superiori?
(annotate qui i punti comune emersi dalle due analisi)
ATTIVITA’
92
G/M/A
CONOSCENZE
CAPACITA’
COMPORTAMENTI
STRUMENTI DA
PADRONEGGIARE
(se necessari)
Parte II:
Quali differenze sono emerse nelle due analisi a proposito delle attività connesse al
tipo di lavoro in esame?
Compilate insieme la tabella, o possibilmente, chiedete ad una terza persona (neutrale) di
scegliere tra i due punti di vista.
OGGETTO
(Attività, risultati attesi
strumenti di misurazione)
Punto di vista
del/della incaricato/a
A
Punto di vista
dei suoi diretti superiori
B
La scelta
della terza
persona
(indicare A o B)
A
B
93
Parte II:
Fase 2: Formulare un progetto per mantenere e sviluppare le
competenze legate al tema dell’invecchiamento
Stadio 4: Decidete linee guida ed azioni da portare a termine per
quanto riguarda le competenze da mantenere e sviluppare
4
4.1 Definite insieme una scheda che identifichi le competenze legate
all’incarico e le eventuali azioni da intraprendere
4.2 Definite un piano d’azione per il trasferimento delle competenze.
94
Parte II:
95
Parte II:
96
Parte II:
Fase 3: Fornire metodi e strumenti per lo sviluppo
delle competenze di cui l’azienda ha bisogno
5
o
stadio
Formalizzare le
competenze
ed i metodi necessari
all’implementazione
5.1 Pilotate e seguite il processo di trasferimento delle
competenze.
(pagine da 98 a 99)
6
o
stadio
Passare ad una
visione globale in
termini di gestione
anticipatoria delle
competenze
(provisional
competence
management)
6.1 Identificate le macro-aree di competenza che si stanno
evolvendo nell’azienda.
6.2 Definite ed implementate un piano d’azione.
(pagine da 100 a 104)
97
Parte II:
Fase 3: Fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle
competenze di cui l’azienda ha bisogno
Stadio 5: Formalizzare le competenze ed i metodi necessari
all’implementazione
5
98
5.1 Pilotate e seguite il processo di trasferimento delle competenze.
Parte II:
Scheda 5.1 – Pilotate e seguite il processo di trasferimento delle competenze
Completate questo schema per ciascun elemento (ovvero per ogni voce di sapere, saper
fare, saper essere) identificato nello schema 4.2.
Elemento da trasmettere: ___________________________________________________
Passi da
compiere
Strumenti da
padroneggiare
Dove trovare le
informazioni
Strumenti da
creare
Scadenza
A chi trasferire
99
Parte II:
Fase 3: Fornire metodi e strumenti per lo sviluppo delle
competenze di cui l’azienda ha bisogno
Stadio 6: Passare ad una visione globale in termini di gestione
anticipatoria delle competenze (provisional competence
management)
6
6.1 Identificate le macro-aree di competenza che si stanno evolvendo
nell’azienda.
6.2 Definite ed implementate un piano d’azione.
6.1 Identificate le macro-aree di competenza che si stanno evolvendo
all’interno dell’azienda
100
Parte II:
(segue)
101
Parte II:
102
Parte II:
6.2 Definire ed implementare un piano d’azione
103
Parte II:
104
Parte II:
B. Selezione di metodi e strumenti per il trasferimento
B.1. – Una check-list per l’auto-verifica
Trasferire competenze non è un processo semplice. Al contrario, richiede cura e preparazione.
Il primo passo per un’azienda che vuole toccare questo tema può essere quello di verificare
la propria situazione, i propri punti di forza e di debolezza in questo ambito.
Questa check-list è da considerarsi come un indice delle cose/strumenti/informazioni che
le aziende devono accertarsi di avere nella propria organizzazione (una specie di ‘requisito
minimo’) prima di cominciare.
Ovviamente, non tutte le voci sono applicabili a tutte le aziende. E’ responsabilità delle
persone incaricate di affrontare i temi dell’invecchiamento verificare e scegliere ciò che
meglio risponde ai propri bisogni. Analogamente, si potrebbero aggiungere altre voci. Come
menzionato nell’introduzione alla seconda parte di questo documento, tutti gli strumenti
presentati sono da considerare un supporto per le aziende, non la soluzione a tutte le loro
esigenze.
Check-list
q
q
q
profilo dell’azienda
missione dell’azienda che contenga aspetti legati ai dipendenti
impegno e riconoscimento da parte dell’azienda che il trasferimento delle competenze è un fattore
importante
q
sviluppo o esistenza di politiche per il trasferimento delle competenze (verticale) dai lavoratori senior
ad altri lavoratori e viceversa
q
sviluppo o esistenza di politiche per il trasferimento delle competenze (orizzontale) da un dipendente
ad un altro dipendente
q
esistenza di programmi e piani per la formazione strategico-tattica di tutti i livelli dell’organizzazione
q
identificazione nell’organizzazione di individui chiave incaricati del monitoraggio ed
dell’implementazione del trasferimento di capacità, come il responsabile dello sviluppo, il
responsabile del personale o delle risorse umane, dell’apprendimento per tutto l’arco della vita, del
trasferimento delle capacità, della formazione, ecc.
q
q
q
q
q
q
q
job descriptions (aggiornate in funzione delle evoluzioni e cambiamenti)
sistemi e procedure per l’aggiornamento regolare delle job descriptions
descrizione dei ruoli e delle relative competenze/capacità e compiti
collegamenti con altre posizioni lavorative / funzioni nell’azienda
esistenza di un sistema di accoglienza/inserimento in azienda
percorsi promozionali per i lavoratori neoassunti
forum / riunioni / incontri di formazione per discutere come cambiano le competenze e la loro
trasferibilità, a tutti i livelli dell’azienda.
q
trasferibilità delle metodologie di formazione pianificate o esistenti, quali mentoring, tutoring,
coaching, interviste, gruppi di approfondimento, videoconferenze interattive, ecc.
q
strumenti di trasferimento – esistenza / metodi / frequenza delle interviste ed altri strumenti per la
verifica del raggiungimento degli obiettivi negoziati, ad esempio con il metodo “360 degree feedback
assessment”
q
q
relazioni con i sindacati / i rappresentanti del personale a supporto del processo
sistemi di comunicazione e meccanismi di feedback in atto che intercettino, confermino /
promuovano i risultati del personale, dei reparti e dei settori aziendali
…
q
105
Parte II:
B.2. – Metodi per il trasferimento
Ciascuno è diverso dall’altro. Le persone preferiscono apprendere ed imparano meglio e più
velocemente se lo fanno a modo loro. Nessun metodo è valido per tutti.
La seguente tabella II.1 riassume i risultati dell’indagine realizzata dai partner del progetto
“ACTING” in una serie di piccole, medie e grandi aziende, e mostra il metodo di trasferimento
preferito per ciascun gruppo di destinatari.
I metodi da 1 a 12 sono strumenti generali, su cui si è lavorato durante il progetto e che
vengono meglio descritti nel seguito.
I metodi da 13 a 21 sono i più adatti per il management aziendale e in parte sono protetti
da copyright, quindi non possono essere usati gratuitamente. Per questo motivo, non li
approfondiremo: per ulteriori informazioni potete fare riferimento per esempio ad Internet.
Tabella II.1 – Metodi di trasferimento per gruppo di destinatari
Senior
RU/
Junior &
Manager
Direzione Strumenti di trasferimento preferiti per gruppo
lavoratori
Personale
X
X
X
1.
Mentoring
X
X
X
2.
Coaching
X
X
X
3.
Dimostrazioni
X
X
X
4.
Accompagnamento
X
5.
Focus group
X
6.
Counselling
X
7.
Interviste
8.
Esperienze (sul lavoro – imparare facendo)
9.
Formazione residenziale
10.
11.
12.
Corsi di formazione in sede
e-learning (formazione a distanza attraverso
IT)
Corsi e formazione esterni
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13.
Uso di task force – Sixth Sigma
X
X
X
14.
Modelli di vita
X
X
X
15.
Diari dell’apprendimento
X
X
16.
Presentazioni
X
X
17.
Sistemi e liste di comunicazione
X
X
18.
Progetti di gruppo / casi studio
X
X
X
X
19.
20.
X
X
360 Degree Feedback Assessment
Kaizen (parola giapponese che significa
‘miglioramento’)
Sistemi di valutazione e feedback
X
106
21.
Parte II:
1. Mentoring
Il mentoring fa riferimento ad una relazione di sviluppo tra un professionista più esperto, o
mentore, ed un partner meno esperto chiamato mentee in inglese.
Ci sono due tipi di relazioni di mentoring: formali ed informali. Le relazioni informali si sviluppano
autonomamente tra i partner. Il mentoring formale si riferisce a partnership assegnate e viene
associato a programmi di mentoring organizzato progettato per promuovere lo sviluppo dei
dipendenti. In questo caso il mentoring è costruito da tre vertici: il mentore, il mentee ed il
coordinatore che rappresenta l’azienda e che si assicura che il processo venga guidato e
che le procedure, la cultura e le politiche dell’azienda vengano seguite.
Si tratta di fornire “sapere” che aiuti il dipendente a capire l’ambiente di lavoro in maniera
completa, in modo che possa essere meglio informato per prendere decisioni ed implementare
azioni.
In un programma ben disegnato di mentoring formale, ci sono obiettivi programmatici,
tempistica, formazione (per i mentori ed i mentee) e verifiche. I mentori ispirano i loro mentee.
Questa tecnica viene spesso usata per fornire il trasferimento di conoscenze (informazione,
buon esempio, buone pratiche, esperienze e consigli) per il dipendente che probabilmente
passerà ad un ruolo dirigenziale o di gestione nel futuro.
Una buona relazione di mentoring viene identificata dalla volontà e capacità di entrambi
gli individui di fare domande, mettere in dubbio le affermazioni ed essere in disaccordo.
Il successo del programma dipende molto dagli individui che ne prendono parte. Quindi
va fatta una selezione attenta dei membri responsabili del programma e dei partecipanti.
Il mentore è una persona che vuole investire tempo ed energia, dedicarsi al processo e
condividere esperienza e conoscenza. E’ consigliabile che l’individuo abbia avuto precedenti
esperienze positive e una buona reputazione nell’organizzazione, solide capacità di relazione
interpersonale ed un grande interesse nello sviluppo delle risorse umane. L’intera azienda
trarrà beneficio dal progetto: da un lato l’azienda tiene le persone maggiormente dotate di
talento e dall’altro, i giovani lavoratori, o i meno esperti, vengono motivati e coinvolti.
Il mentore non avrà normalmente una relazione diretta con il mentee, anzi in una relazione
di mentoring questa distanza è raccomandabile. Il mentoring raramente è una parte rilevante
del ruolo lavorativo degli individui, piuttosto un elemento extra che premia il mentore con
idee nuove così come con l’opportunità di trasferire conoscenze.
Vantaggi
•
•
•
•
•
•
•
•
Viene fornita una prospettiva più globale dell’organizzazione, della sua cultura e dei
suoi problemi.
Vengono fornite buone pratiche e “trucchi” all’interno dell’organizzazione, insieme
alla sua struttura e alle sue funzioni.
Gli individui coinvolti vengono stimolati a diventare proattivi, partecipatori ed
integrati.
Prestazione personale, produttività e motivazione vengono aumentati.
Vengono assicurati bassi costi di formazione, dato che avvengono sul posto del
lavoro.
Viene proposto un percorso per chi ha capacità di leadership.
Consente di impostare un percorso di formazione diluito nel tempo per la crescita di
manager e quadri.
Gli individui coinvolti avvertono l’impegno che l’azienda ha verso i propri lavoratori.
107
Parte II:
Svantaggi
•
•
•
•
•
Spesso viene confuso con il coaching.
Le informazioni trasmesse non sono necessariamente basate su capacità /
competenze.
Non é automaticamente sostenibile nel tempo.
Il prodotto finale non e’ visibile (lavoro in corso).
Nel contesto della formazione spesso viene considerato un esercizio per ‘costruire
potere’
2. Coaching
Il Coaching è un processo a due vie che aiuta sia gli individui che le organizzazioni a
svilupparsi più rapidamente ed a produrre risultati migliori. Il coaching costituisce uno
strumento importante per verificare e migliorare la prestazione di un individuo (coaching
personalizzato) o di una squadra (coaching di gruppo),
Sessioni di coaching personalizzato hanno a che fare con situazioni di supporto e sviluppo
di attitudini. I motivi più usuali per il ricorso a questo tipo di coaching sono: presa di decisioni,
rendersi utili, sviluppo di capacità, apprendere nuovi compiti, e così via.
Il coaching di gruppo aiuta a rendere più dinamico un gruppo di individui o un gruppo di
lavoro. I motivi più usuali per il ricorso a questo tipo di coaching sono: apprendere nuove
funzioni da svolgere, trasmissione globale delle competenze e così via.
Il coaching è il processo di facilitazione della prestazione, apprendimento e sviluppo di
un’altra persona. Il suo scopo è sviluppare il potenziale di un individuo, in maniera strutturata,
metodologica ed efficiente. Il coaching in contesto lavorativo dirige i risultati affinché siano
in linea con gli obiettivi organizzativi. Il coach guida lo sviluppo dell’individuo ed deve avere
(a certi livelli) le capacità / competenze che sono necessarie ad ogni individuo. Il coaching è
una parte critica del ruolo del manager moderno.
Le fasi più comuni per programmi di coaching sono:
1.
2.
3.
4.
5.
descrizione di una situazione desiderata (obiettivi)
descrizione della situazione corrente (aree da migliorare o con difficoltà)
mappa delle opzioni e delle risorse (da generare e selezionare)
piano d’azione (piano d’azione specifico)
risultati (gestire e supervisionare)
Pratiche correnti nel coaching si concentrano su domande non direttive e aiutano i dipendenti
ad analizzare ed affrontare le proprie sfide piuttosto che offrire consigli e indicazioni. Il
trasferimento delle capacità è evidente attraverso il successo del dipendente nel
momento in cui viene monitorato.
I risultanti punti di forza e di debolezza potrebbero essere analizzati con un formatore. In
questo modo, le correzioni ed i miglioramenti possono essere portati a termine mentre il
tirocinante si tiene al passo.
Vantaggi
•
108
Una forza lavoro più motivata, coinvolta e responsabile.
Parte II:
•
•
•
•
•
Una maggior soddisfazione ed una stima rafforzata nel momento in cui le persone si
sentono maggiormente capaci nel controllo del proprio processo di apprendimento e
sviluppo.
Un’organizzazione più coscientemente competente che rende molto più raggiungibile
lo sviluppo delle buone pratiche.
Un miglioramento delle relazioni tra manager e collaboratori.
Un miglioramento della curva di apprendimento (le persone apprendono più
velocemente) e della fissazione degli apprendimenti (le persone si ricordano di più e
usano quello che hanno imparato per periodi più lunghi).
Funziona bene con la formazione basata su capacità / competenze.
Svantaggi
•
•
I frutti della formazione vengono guidati dai risultati (i risultati devono essere visibili).
Alcuni dipendenti non amano il coaching dato che implica che qualcuno li segua, li
guidi in una certa direzione e verso determinate capacità.
3. Dimostrazione
Una dimostrazione è la dimostrazione pratica al tirocinante / discente di un aspetto o di
un prodotto ‘fisico’. Offre al discente l’opportunità di ‘vedere’, ‘sentire’ e capire il tema o
il prodotto dato che la sua intenzione e’ di ispirare le menti attraverso attività / esempi /
processi nell’ambiente di lavoro col fine di ottimizzare l’efficacia. Una Dimostrazione può
fornire sia il trasferimento di informazioni che di capacità.
Il tirocinante/discente può così correttamente identificare il/i problema/i in relazione
all’argomento o ai prodotti e avere una migliore comprensione e apprezzamento dell’intero
problema ed essere consapevole dei processi che hanno bisogno di essere affrontati. Questo
include la responsabilità personale, il coinvolgimento degli altri e l’interazione di coloro i quali
sono necessari per raggiungere il successo.
Vantaggi
•
•
•
Permette al dipendente di definire obiettivi e risultati ben formulati, includendo una
divisione dei compiti in moduli equamente calibrati.
Permette inoltre al dipendente di riflettere sul tema o sul prodotto o sul processo in
modo da assicurarsi che le azioni scelte lo coinvolgano direttamente, così come le
operazioni che lo riguardano.
Il processo di formazione è semplice dato che può essere usato facilmente insieme
ad altre tecniche formative, es. coaching.
Svantaggi
•
•
•
Viene meglio usato con prodotti ‘concreti’ o temi che possono essere presentati
fisicamente (o attraverso un modello).
Viene normalmente utilizzato a livello degli junior di un’organizzazione (con l’eccezione
della formazione tecnologica per i lavoratori senior o dei livelli manageriali).
Come cammino formativo, ha più successo se usato in piccoli gruppi o nella formazione
uno ad uno.
109
Parte II:
4. Shadowing
Shadowing vuol dire osservare e seguire un dipendente mentre lavora all’interno del suo
ambiente lavorativo. Questo dà all’osservatore una visione privilegiata su come opera
l’azienda, come si svolgono i vari processi e come sono organizzati i sistemi. Questa
tecnica permette anche la trasmissione delle conoscenze che avvengono a vari livelli
dell’organizzazione e tra ruoli/funzioni e processi/procedure ecc.
Il partecipante tenta di raccogliere una fotografia ‘modello’ dell’ambiente di lavoro mentre
si susseguono i ‘normali’ eventi e le ‘normali’ sfide, pressioni e problemi che accadono ogni
giorno.
In effetti lo shadowing permette al partecipante di raccogliere un feedback che può essere
usato oggettivamente per discutere la motivazione che guida le azioni dell’individuo che
osserva. Attraverso il dialogo aperto il partecipante viene incoraggiato a pensare e riflettere
sulla propria efficacia, ed il pensiero e le discussioni intorno a lui/lei (i capi, i subordinati ed
i compagni). Questo processo facilita frequentemente la crescita di auto-consapevolezza,
che può portare a cambiamenti fondamentali nel comportamento per il miglioramento
dell’impresa e dell’individuo.
Un’organizzazione che lotta per rimanere competitiva necessita di personale sempre
più qualificato, in possesso della necessaria formazione e flessibilità per portare avanti il
trasferimento di capacità e conoscenze.
Impiegati che hanno padroneggiato le capacita ‘soft’ – come comunicare efficacemente,
padroneggiare il proprio lavoro, avere iniziativa, lavorare come membri di una squadra
e risolvere problemi, con un forte senso di attenzione verso il cliente – potrebbero avere
bisogno dello shadowing per padroneggiare le capacità ‘hard’ o ‘tecniche’.
Vantaggi
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Abbatte le barriere che esistono in certe aree dell’azienda.
Costruisce le relazioni e migliora le comunicazioni interne.
Fornisce uno scambio di idee da parte di altri che potrebbero essere alla ricerca di
miglioramenti e potrebbero identificare ‘buone pratiche’.
L’impiegato assertivo, ben organizzato, trarrà benefici da questo processo di
formazione nel momento in cui si arricchirà della capacità di trasferire capacità e
conoscenze.
Può essere facilmente usato in tutti i livelli della organizzazione.
Dà l’occasione di imparare come vengono prese le decisioni.
Le capacità organizzative sono messe in risalto per tutta la durata del processo.
Aiuta a sviluppare capacità di coaching e di mentoring.
Facilita il lavoro di gruppo e in rete.
Svantaggi
•
•
•
•
110
Ci sono lavoratori che non amano essere osservati a causa della loro mancanza di
confidenza e di autostima.
Ogni irregolarità nelle procedure o nei metodi di lavoro può venire riportata ai superiori
gerarchici del dipendente osservato da parte del dipendente che sta osservando.
I dipendenti timidi preferiscono altri processi.
Il tirocinante può adottare un approccio sbagliato ai processi ed alle procedure.
Parte II:
5. Focus group
Un gruppo di approfondimento o ‘focus group’ è un gruppo di partecipanti che vengono
selezionati per incontrarsi, discutere e commentare (secondo la propria esperienza personale
e professionale) temi che possono influenzare/stanno influenzando un’organizzazione che
sta vivendo un ‘cambiamento’.
Un focus group è particolarmente utile quando: (1) ci sono differenze di potere tra dipendenti
e dirigenti, (2) quando l’uso quotidiano del linguaggio e della cultura di gruppi particolari ha
un interesse centrale, e (3) quando il management vuole esplorare il consenso (o la sua
mancanza) su un certo argomento o su una potenziale decisione che influenzerà l’azienda.
La trasmissione delle conoscenze e delle capacità potrebbe non essere ben inquadrata
dato che ci sono altri temi operativi che possono essere più importanti nella discussione.
Vantaggi
•
•
•
•
L’interazione permette ai partecipanti di fare domande l’un l’altro, così come di rivalutare e riconsiderare la propria comprensione di un’esperienza in merito ad un
determinato argomento.
Può essere meglio recepita la differenza tra ciò che le persone dicono e ciò che sono
in grado di fare.
L’opportunità di essere coinvolti nel processo decisionale può essere ben accolta;
avere, inoltre, la possibilità di lavorare collaborativamente, offre un’opportunità di
empowerment.
L’aspetto della trasmissione delle capacità e delle conoscenze è importante dato
che i partecipanti sono in grado di presentare diversi punti di vista.
Svantaggi
•
•
•
•
Da alcune aziende non viene riconosciuto come parte di un cammino di formazione
formalizzato.
Quando e se utilizzato male può essere controllato dall’organizzazione.
La riservatezza riguardo agli argomenti trattati può costituire un problema.
Devono essere fissati dei parametri e deve essere nominato un moderatore di gruppo
in modo da assicurare riunioni tranquille e far sentire che l’organizzazione non
manipolerà le informazioni ai propri fini.
6. Counselling aziendale
Questo tipo di consulenza si occupa delle capacità personali che condizionano la leadership
e la professionalità o vice versa. Lo scopo del business counselling è di assistere l’individuo
affinché rafforzi le sue capacità personali/competenze. A volte chiamati ‘mind tools’ (strumenti
per la mente) queste aree sono legate all’ambito delle ‘capacità soft’. Il counselling aiuta
l’individuo a sviluppare queste capacità in un rapporto uno a uno o in un piccolo gruppo.
Alcune organizzazioni offrono programmi on line e/o un consulente / mentore che verifichi i
progressi individuali in aree quali:
•
•
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•
Gestione del tempo
Capacità di leadership
Gestione dello stress
Equilibrio vita-lavoro
111
Parte II:
•
•
•
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•
•
Problem Solving
Creatività pratica
Capacità decisionale
Pianificazione e gestione dei progetti
Capacità di comunicazione
Miglioramento della memoria
Il business counselling è un concetto relativamente nuovo nell’ambito della trasmissione
delle capacità e della conoscenza. Si è sviluppata nell’ambito dell’imprenditoria in Irlanda
del Nord e Regno Unito.
Vantaggi
•
•
•
•
•
Può essere inserito direttamente nel piano di sviluppo organizzativo.
Offre un approccio più personale alla formazione in aree specifiche.
Può essere offerto sul posto per accompagnare lo sviluppo del personale, dei
manager o dei dirigenti.
Può essere collegato a sistemi on-line.
E’ un sistema di formazione flessibile e può essere collegato ad altri sistemi di
autovalutazione individuale..
Svantaggi
•
•
•
•
E’ un metodo formativo costoso, dato che deve essere chiamato un esperto dall’esterno
dell’organizzazione.
Inoltre è costoso l’approccio uno a uno o per piccoli gruppi.
Esistono programmi di sviluppo finanziati che possono offrire competenze e
formazione simili.
Non tutte le organizzazioni sanno di questa metodologia di formazione per la
trasmissione delle conoscenze.
7. Interviste
Le interviste possono essere sia informali che formali e vengono usate per determinare
se il trasferimento delle informazioni o della conoscenza è avvenuto attraverso un processo
di formazione, un sistema. Possono anche essere usate come un processo di formazione
‘dietro le quinte’, introducendo idee nuove e differenti in modo creativo. Ogni dubbio o
domanda può trovare risposta attraverso altri processi/tecniche di formazione.
Vantaggi
•
•
•
Possono essere utilizzate insieme ad altri tipi di formazione per il trasferimento
della conoscenza.
Possono essere utilizzate per testare le conoscenze e le capacità che sono state
trasferite.
Offrono un ritorno immediato.
Svantaggi
•
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112
Si tratta di una tecnica molto dispendiosa per quanto riguarda il tempo.
Devono essere collegate ad un modulo formativo per avere un ritorno vero e proprio.
Possono dare risultati negativi o addirittura all’opposto di quello che ci si aspetta.
Parte II:
8. Formazione Esperienziale
La formazione esperienziale è sia informale che formale. Coinvolge un processo che offre
formazione sul luogo, in un ruolo specifico per un lavoro specifico che richiede un dato
insieme di capacità / competenze. Questo processo può essere coordinato direttamente
dall’azienda o no. In ogni caso, il risultato finale è la trasmissione delle conoscenze/
capacità ad un livello specifico che viene mantenuto costantemente.
Il processo di formazione informale generalmente non viene riconosciuto, non è organizzato
all’interno di un programma o di un curriculum dal datore di lavoro e può avere o meno
risultati prestabiliti. Un processo di formazione formale potrebbe invece essere riconosciuto
e collegato ad un programma certificato, con risultati identificabili.
Attraverso la formazione esperienziale, si rafforzano le relazioni tra colleghi e manager che
tengono monitorato il processo formativo. I dipendenti capiscono meglio l’azienda a mano
a mano che diventano più consapevoli del suo contesto, delle prestazioni e delle priorità.
Percepiscono come il loro lavoro si integra con quello degli altri e intuiscono l’importanza degli
altri processi. Sono più coinvolti nell’azienda e ne condividono gli obiettivi generali. Possono
anche cercare di scoprire di più sul settore o attivarsi per imparare ancora e identificare e
replicare le ‘buone pratiche’.
Vantaggi
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•
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•
•
Questo tipo di formazione dà risultati in termini di sviluppo di capacità e conoscenze,
aumenta l’occupabilità e produce benefici per i manager e le aziende.
Può essere messo in pratica immediatamente.
Questo tipo di apprendimento fa parte delle attività quotidiane e le attività di ogni
giorno supportano l’apprendimento.
Per il trasferimento della conoscenza e delle capacità possono essere usati svariati
metodi, come per esempio: istruzione, dimostrazione, shadowing e modelli di vita,
pratica e feedback costruttivo.
Può essere integrato con altri processi, come il controllo della qualità e della
sicurezza.
La suddivisione dei compiti e le check-list aiutano a strutturare l’apprendimento
schematizzando i progressi e facendo collegamenti con altri processi.
Può sviluppare capacità nella esecuzione di compiti e know-how e manda un
messaggio di ‘rete’ sociale e schemi di comportamento preferenziali.
Gli impiegati sono più flessibili e diventano più facilmente occupabili dato che si offre
una formazione incrociata.
Gli impiegati acquisiscono una maggiore fiducia in se stessi e migliorano la
consapevolezza delle proprie abilità.
L’apprendimento può essere adattato ai bisogni ed alle situazioni dell’azienda
e dell’individuo: ad esempio si possono riconsiderare le pratiche lavorative e le
prestazioni e le nuove idee sono incoraggiate, nell’ottica di aiutare a risolvere problemi
relativi al lavoro.
L’apprendimento entra a far parte del subconscio e diventa parte della norma
comportamentale, dato che si realizza nel tempo e viene rinforzato nella pratica da
colleghi e dirigenti.
Svantaggi
•
Affinché questo tipo di formazione funzioni deve esistere una cultura della trasparenza,
113
Parte II:
•
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•
•
in modo che temi quali le prestazioni della ditta, le nuove idee, il problem solving,
l’empowerment individuale, e l’aderenza alla qualità diventino i temi chiave che
sottostanno al percorso formativo.
La formazione potrebbe poggiare su una base troppo piccola ed il dipendente potrebbe
apprendere solo parte di un compito o capacità superficiali che potrebbero o meno
essere trasferibili, seppur sempre auspicabili.
Il coinvolgimento attivo dei dirigenti è cruciale, perché hanno bisogno delle capacità
per supportare l’apprendimento.
Le capacità / competenze potrebbero essere apprese inconsapevolmente e quindi
non essere riconosciute.
In alcuni tipi di organizzazione potrebbe essere difficile identificare elementi concreti
a supporto di questo tipo di apprendimento.
La trasmissione di conoscenze potrebbe essere difficile da descrivere.
9. Formazione residenziale
La formazione residenziale prevede percorsi che possono essere riconosciuti o meno
ma che in ogni caso supportano il processo di apprendimento tramite il trasferimento
di conoscenze/capacità attraverso attività o compiti con attività anche fuori sede,
solitamente durante un weekend o durante una settimana trascorsa lontano dal luogo di
lavoro.
Il processo ha successo particolarmente quando vengono messi insieme vari operatori di
diverso livello per discutere di cambiamento in relazione alle capacità ‘soft’ e ‘hard’, per
trasferire capacità ‘soft’ e/o ‘hard’ e conoscenza a i partecipanti.
Vantaggi
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Offre un ambiente con poche distrazioni ed interferenze.
Gli impiegati partecipano perché l’evento è proposto a costo zero.
La profondità della formazione può essere graduata a piacere.
Potrebbe essere collegata direttamente o indirettamente al piano di sviluppo
dell’azienda.
Operatori di diverso livello dell’organizzazione possono partecipare insieme.
Può essere collegata al piano di sviluppo dei singoli dipendenti.
Può offrire formazione riconosciuta o non riconosciuta.
Svantaggi
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Si tende ad erogare troppa formazione in troppo poco tempo.
La verifica deve essere concentrata sui risultati.
Comporta un investimento costoso nella formazione da parte dell’organizzazione.
L’azienda si aspetta sempre risultati positivi, senza necessariamente prendere in
considerazione la cultura dell’organizzazione o i bisogni e gli stili di apprendimento
dei partecipanti.
La misura del trasferimento delle capacità soft e/o hard e delle conoscenze è
talvolta difficile da verificare in modo puntuale in un dato, singolo momento.
Parte II:
10. Corsi di formazione in sede
I corsi di formazione in sede vengono spesso selezionati dalle aziende dato che possono
essere offerti da formatori interni o formatori esterni contattati appositamente. E’ l’azienda a
controllare le modalità di erogazione, la tempistica e a volte anche il contenuto.
Avendo identificato i bisogni formativi e le capacità che devono essere trasferite, una
volta stabilito che questo è il metodo di formazione da impiegare, si deve procedere a
selezionare chi gestirà la formazione e quali misure di controllo della qualità verranno usate
per monitorare, verificare, testare e rivedere i risultati.
I formatori interni avranno bisogno di essere verificati in merito alle competenze, alle
qualifiche e alle capacità richieste per portare a termine l’incarico. I formatori esterni verranno
selezionati sulla base della loro competenza, del costo e della capacità di realizzare il
programma formativo nel rispetto di una serie di parametri e requisiti concordati.
Per la realizzazione si può utilizzare sia un metodo attivo che passivo.
Con il metodo passivo il formatore gestisce in toto il ruolo attivo nel processo di apprendimento
ed il partecipante apprende la conoscenza richiesta, ricevendo passivamente il contenuto
dai formatori, ed eseguendo di conseguenza le attività pianificate. Il ruolo del partecipante
è prestabilito ed i materiali vengono trasmessi per iscritto. Il formatore è quindi piuttosto un
istruttore che fornisce informazioni.
Con il metodo attivo, invece, ci si aspetta che i tirocinanti partecipino al lavoro in aula.
L’insegnante diventa una guida, un consigliere, o un trasmettitore di un contenuto programmato.
I formatori agiscono come fornitori, negoziatori o consulenti in un processo di insegnamento/
apprendimento.
Anche se il metodo passivo può essere utile per sessioni brevi, il metodo attivo è preferibile,
specialmente con i lavoratori senior, dato che favorisce la partecipazione diretta alle azioni
formative, permettendo così di sfruttare al massimo il processo di apprendimento.
Vantaggi
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Può essere organizzata facilmente per venire incontro a specifici obiettivi di
sviluppo.
I formatori interni conoscono l’azienda, i suoi problemi e possono costruire un approccio
alla formazione che rifletta la sua cultura in relazione ai problemi da risolvere.
Può venire offerta ai partecipanti parzialmente durante l’orario di lavoro o fuori
orario.
Può essere collegata al piano di sviluppo dell’azienda.
Può prevedere diverse fasi ed essere pianificata in anticipo.
La formazione può esser condivisa da formatori interni ed esterni, a seconda della
sua complessità e dei temi trattati.
Anche se appaltata all’esterno, la realizzazione della proposta formativa può essere
gestita internamente dall’azienda.
Svantaggi
•
Crea contraccolpi sulle risorse quando comincia la formazione (turni, incentivi, ecc.),
115
Parte II:
•
•
•
•
ivi compreso il tempo speso dal formatore interno.
Non è detto che si tenga conto dei diversi stili di apprendimento dei partecipanti.
La tempistica è un tema chiave in funzione dei piani produttivi dell’azienda.
La valutazione alla fine della formazione non viene sempre tenuta in considerazione
da parte del management.
I formatori esterni possono differire molto in termini di qualità nel servizio.
11. E- Learning (Apprendimento a distanza tramite Internet /
Intranet)
L’e-Learning (Apprendimento a distanza tramite Internet / Intranet) è una metodologia
formativa che si è evoluta negli ultimi dieci anni in relazione all’apprendimento a distanza
e/o misto – il partecipante è fuori sede o in sede ma apprende al proprio ritmo usando
Internet. Altre metodologie di apprendimento possono supportare il partecipante durante
tutto il processo.
Molte aziende usano l’e-Learning per ottimizzare la tempistica della formazione mentre altri
la usano per integrare la formazione sul posto e per trasmettere capacità e conoscenze
nella formazione di competenze complesse.
Vantaggi
•
•
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Può offrire un certo risparmio nei costi per le organizzazioni che hanno molti
dipendenti che devono completare la formazione (ad es. riguardo al costo di acquisto
della piattaforma di e-Learning o allo sviluppo delle unità formative in proprio).
I partecipanti possono disporre della formazione a piacimento e con il proprio ritmo.
L’apprendimento misto (regolare formazione interna più formazione Internet on-line)
contribuisce a rinforzare la trasmissibilità di alcune capacità.
La popolarità e l’accettazione della formazione on-line su Internet continua a crescere
con l’esperienza di lavoratori capaci di usare il computer e che usano pacchetti per la
produttività individuale come quelli contemplati nella Licenza Europea del Computer
(ECDL).
Molti pacchetti formativi coprono le opzioni sia delle competenze ‘hard’ che ‘soft’.
Svantaggi
•
•
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•
•
116
Pacchetti di formazione specialistica acquistati o sviluppati per piccoli gruppi di
partecipanti possono essere costosi.
Alcuni argomenti di formazione on-line diventano obsoleti rapidamente.
Tutti i pacchetti/materiali necessari devono essere ampiamente verificati prima
di essere utilizzati per la formazione in azienda in modo da accertarne qualità e
applicabilità.
Alcuni dipendenti non amano o non sanno usare il computer o Internet/Intranet.
Alcuni dipendenti hanno bisogni diversi e diversi stili di apprendimento che la
formazione in Internet, con i suoi limiti, non supporta.
Parte II:
12. Corsi e formazione fuori sede
I corsi e la formazione fuori sede vengono solitamente scelti dai dipendenti più che
dall’azienda. In ogni caso se sono richieste capacità o conoscenze specifiche per il dipendente,
l’azienda potrebbe contattare un fornitore di formazione fuori sede per una persona o per un
piccolo gruppo, in modo da negoziare costi più bassi per l’organizzazione.
I corsi e la formazione fuori sede sono quasi sempre riconosciuti ed è richiesto un qualche
tipo di verifica per il completamento del programma formativo. La maggior parte di essi si
concentra sulla trasmissibilità della conoscenza più che delle capacità.
Vantaggi
•
•
•
I fornitori di corsi e formazione fuori sede possono verificare i partecipanti per garantire
che il livello del corso/programma sia corretto.
L’esperienza del formatore/fornitore è generalmente garantita.
La familiarità con diversi stili di apprendimento è essenziale per il successo dei risultati
del programma.
Svantaggi
•
•
•
•
•
Il fornitore di formazione potrebbe non avere familiarità con la cultura dell’azienda ed
i suoi obiettivi.
Il corso/la formazione potrebbe essere limitato alla trasmissibilità di alcune capacità
(non tutte) e/o su aspetti specifici della conoscenza.
Gli obiettivi di apprendimento per l’azienda possono differire dagli obiettivi di
apprendimento del partecipante.
La qualità dei materiali e delle risorse potrebbe essere non adeguata.
Il monitoraggio di quanto realizzato potrebbe essere difficile, dato che la formazione
avviene lontano dall’azienda e con i tempi del dipendente.
La tabella sinottica II.2 nella pagina seguente riassume quanto descritto.
117
Parte II:
(segue)
118
Parte II:
(segue)
119
Parte II:
(segue)
120
Parte II:
121
Parte II:
C. Unità formative
C.1. – Imparare ad apprendere nel quadro del
trasferimento di competenze
Descrizione
L’apprendimento è un processo naturale, che avviene spontaneamente. Tuttavia le capacità
di apprendimento variano fortemente da individuo a individuo, in funzione delle caratteristiche
personali, dell’età, dell’esperienza, del contesto sociale, della formazione. E’ possibile perciò
imparare ad apprendere, ovvero migliorare le proprie caratteristiche personali con tecniche
specifiche. Questa unità formativa mira a fornire strumenti concreti per incrementare le proprie
capacità di apprendimento, in particolare nell’ottica di un trasferimento di competenze intraaziendale. Consente inoltre di osservare l’apprendimento da un punto di vista “distaccato”,
e costituisce perciò uno strumento per iniziare a trasformare la proprie competenze ed il
proprio atteggiamento mentale da “discente” a “formatore”, E’ rivolta quindi essenzialmente
a chi si prepara a seguire azioni di formazione in azienda, ma anche a chi potrebbe trovarsi
a dover collaborare in qualità di formatore.
Risultati
−
−
−
−
identificare lo stile di apprendimento di ciascuno;
sviluppare un Piano di Sviluppo Personale;
portare a termine un'analisi dei bisogni formative;
verificare il lavoro e l'apprendimento di ognuno.
Durata
20 ore
Struttura dell’unità formativa
Sessione
Titolo
Contenuti
−
−
−
−
1
Definire gli stili di
apprendimento
−
−
−
stili di apprendimento
preferenze tra gli stili di
apprendimento
come apprendere
la miscela migliore in situazione
di apprendimento
pratica su come apprendere
usando diversi tipi di media
(libri, internet, ecc)
scelta di un buon mezzo di
presentazione
individuazione dei ‘discenti’ che
hanno difficoltà
Attività
Individuali: completare, ondine,
un questionario sullo stile di
apprendimento per scoprire il
proprio stile.
Vedere il sito: http://www.ncsu.
edu/felder-public/ilspage.html
Di gruppo: discutere sugli stili di
apprendimento. Vedere il sito:
http://www.teachingenglish.org.
uk/think/methodology/learning_
style.shtml
oppure
www.campaign-for-learning.org.
uk/
per le preferenze sugli stili di
apprendimento.
(segue)
122
Parte II:
Sessione
Titolo
Contenuti
−
−
Trattare con tutte
le tipologie di
partecipanti
−
−
−
−
−
2
Comprendere
il partecipante
in modo da
influenzare,
negoziare e
pianificare
l’apprendimento.
−
tipologie di partecipante
possibili difficoltà nei
partecipanti meno preparati
livelli di prestazione e di bisogno
bisogni individuali contro bisogni
di gruppo
aspetti legali sulla disabilità ed
altri dissonanze
approccio a partecipanti
particolari ( stress, ecc)
Principi dell’apprendimento
negli adulti:
• teoria della stimolazione
sensoriale
• teoria del rafforzamento
• teoria dell’approccio
cognitivo
• teoria dell’apprendimento
olistico
• teoria della facilitazione
• apprendimento
esperienziale
• apprendimento attraverso il
fare
Attività
Individuali imparare a
distinguere il significato di
aderire, adattare, relazionarsi,
sperimentare, mettere in
comunicazione, concentrarsi sul
processo di apprendimento.
Di gruppo: discutere i problemi
che riguardano la gestione dei
partecipanti difficili
Di gruppo: discutere i principi
della formazione per adulti. Fare
una lista di questi principi con
una breve descrizione.
Sviluppare una matrice o un
grafico che identifichi tutti i
tipi di ‘discenti’ e gli approcci/
media/tecniche da usare nella
formazione o nelle situazioni di
formazione.
Anche l’uso di:
• apprendimento misto
• e-learning
• Atre tecniche
Individuale: identificare i
temi che condizionano gli
obiettivi di apprendimento per
la formazione. identificare le
barriere che condizionano i
partecipanti provenienti da
ciascun gruppo.
−
−
3
Sviluppare Piani di
Sviluppo Personale
−
(PSP) per le
diverse tipologie di
−
partecipante
Che cos’è un piano di sviluppo?
In che cosa differisce da un
piano formativo?
Le barriere all’apprendimento
create dagli obiettivi
Riconoscere i temi legati
all’uguaglianza e alle pari
opportunità
Di gruppo: poche aziende /
organizzazioni hanno una vera e
propria politica di invecchiamento
attivo. Trovate le aziende che,
nella vostra area, hanno una
politica per l’invecchiamento
attivo come parte integrante della
loro politica formativa. Scoprite
inoltre se i sindacati locali hanno
e supportano una politica di
invecchiamento attivo.
Riflettete su come una politica di
invecchiamento attivo potrebbe
condizionare o influenzare un
Piano di Sviluppo Personale
(e di conseguenza un piano di
formazione) per un dipendente.
(segue)
123
Parte II:
Sessione
4
Titolo
Contenuti
Sviluppare una
−
griglia per capacità
e competenze.
−
Sviluppare una griglia per
capacità e competenze.
Definire il contesto e lo scenario.
Attività
Individuale: prendete un ruolo
/ un incarico. Ottenetene la
descrizione. Analizzate il ruolo
ed identificate le capacità che
richiede. Analizzate inoltre i
livelli di competenza per quel
ruolo. Dividete le capacità in
sottosezioni e identificate il livello
di competenza (per esempio
– livello1 di base, livello 2 mediocompetente, livello 3 competente,
ecc.)
Organizzate le vostre
informazioni in una griglia di
capacità e di competenze.
Di gruppo: Discutete le griglie
di capacità e competenze
sviluppate. Decidete come
queste schede possono essere
usate per definire un’Analisi dei
Bisogni Formativi che prenda
in esame i piani di sviluppo
personale dei dipendenti.
Individuale: identificate le griglie
di capacità e di competenze da
usare per l’ABF. Sviluppate un
ABF per il vostro ruolo o incarico
specifico.
−
−
5
Analisi dei bisogni
formativi (ABF)
−
−
6
124
Valutazione
– un importante
strumento di
feedback
−
−
Che cos’e’ un’analisi dei bisogni
formativi?
Come rientra in un piano
di sviluppo personale dei
dipendenti?
Come può essere usata per
rinforzare la vision dell’azienda?
Quali sono le capacità e le
competenze che devono essere
incluse in una analisi dei bisogni
formativi?
Valutazione e verifica
La valutazione e la riflessione
sull’esperienza
Di gruppo: l’ABF prende in
considerazione politiche o
pratiche di invecchiamento
attivo o altri temi quali quello
del dipendente più anziano che
ha capacità specialistiche, o del
dipendente specializzato che
sceglie una carriera diversa,
o del dipendente che cerca
nuove opportunità per una
promozione più veloce rispetto al
dipendente più anziano che è più
specializzato?
Discutete il modo in cui
l’ABF può includere l’aspetto
dell’invecchiamento attivo
per preparare l’azienda ad
identificare capacità trasferibili e
competenze ad altri (verso l’alto
o verso il basso per mezzo del
processo formativo)
Di gruppo: valutate la vostra
ABF. Riflettete e verifiacte se
avete raggiunto gli obiettivi con
successo.
Parte II:
C.2. – Formare i formatori sulle metodologie di
trasferimento delle competenze
Descrizione
Non sempre chi è capace di fare è anche capace di insegnare a fare. Questa unità formativa ha
l’obiettivo di supportare i senior che detengono competenze chiave e distintive in un’Azienda
e che dovranno trasferirle ad altri colleghi.
Risultati
−
−
−
−
−
−
conoscenza di metodi e principi adatti a progettare azioni formative;
comprensione dei bisogni dei partecipanti;
progettazione di una semplice azione formativa;
preparazione di un’azione formativa
realizzazione di un’azione formativa
valutazione della formazione
Durata
20 ore
Sessione
1
Titolo
Contenuti
Analisi dei
bisogni
−
formativi (ABF)
e dei benefici
conseguenti
−
all’identificazione
dei bisogni
formativi
Pianificazione
dello sviluppo
personale e
consapevolezza
organizzativa
Sviluppo dell’Analisi dei
Bisogni Formativi
Benefici dell’Analisi dei
Bisogni Formativi
− Pianificazione dello
sviluppo personale (PSP),
Pianificatori dello sviluppo
personale, Registri dello
sviluppo personale,
Relazione sulle verifiche
annuali dei dipendenti,
Pianificazione dello
sviluppo dell’azienda,
Obiettivi dell’azienda,
Costruzione delle
competenze e delle
capacità.
Attività
Individuale: Sviluppate i
vostri bisogni formativi per i
nuovi dipendenti in modo da
determinare le loro lacune
(relative all’incarico che
devono svolgere)
Individuale: Completate un
Piano di Sviluppo Personale
(PSP) e un Registro dello
sviluppo personale. Spiegate
come la vostra azienda
potrebbe usare / usa questi
strumenti per lo sviluppo
individuale.
Di gruppo: Discutete i
problemi con i Piani per lo
Sviluppo Personale e con
i Registri dello Sviluppo
personale.
(segue)
125
Parte II:
Sessione
Titolo
Attività
− Il ciclo formativo
(Presentazione)
− Definizione del ciclo
formativo
− Consapevolezza della
formazione e collegamenti
ai risultati
Individuale: Molti cicli
formativi sono stagionali.
Disegnate un semplice ciclo
formativo per il vostro lavoro
ed identificate gli aspetti
stagionali.
− Tipologie di partecipante e
stili di apprendimento
Individuali: completare
una inchiesta online sullo
stile di apprendimento per
scoprire il vostro stile sul sito:
http://www.engr.ncsu.edu/
learningstyles/ilsweb.html
e chiedete ad uno dei vostri
partecipanti di fare lo stesso.
Tenetene delle copie per la
discussione sul ‘discente’,
eventualmente con immagini
e audio.
Principi di
apprendimento
negli adulti
− Principi di apprendimento
negli adulti.
Di gruppo: Discutete i principi
dell’apprendimento dgli adulti.
Fatene una lista con una
breve descrizione.
Dinamiche di
gruppo – giochi
di ruolo (metodi
per far lavorare i
gruppi)
− Dinamiche di gruppo
– giochi di ruolo (metodi
per far lavorare i gruppi);
ruoli dei giocatori di una
squadra, modelli di vita, …
Il ciclo formativo
Tipi di
partecipanti
2
Contenuti
− Questioni legate alla
legislazione sull’parità,
politiche di parità in
Problematiche di
uguaglianza nell’
corso, questioni legate
apprendimento
alla diversità: disabilità,
problematiche personali,
gestione dello stress.
Progettazione e
sviluppo della
formazione
− Scopo della progettazione
e dello sviluppo della
formazione, capacità
‘hard’ e capacità ‘soft’,
condivisione degli scopi ed
degli obiettivi dell’azienda /
del dipartimento
Di gruppo: Giochi di ruolo
sulle dinamiche di gruppo e
problematiche di uguaglianza.
Di gruppo: Delineate un
breve programma formativo
per un lavoro specifico.
Descrivete gli ostacoli
alla formazione per un
determinato lavoro.
(segue)
126
Parte II:
Sessione
3
Titolo
Obiettivi di
apprendimento
Contenuti
− Obiettivi di apprendimento
− Barriere
all’apprendimento,
Riconoscere tematiche di
uguaglianza: il discente
con difficoltà, il lavoratore
anziano, il lavoratore
sul punto di ritirarsi, il
lavoratore ambizioso (che
cerca la promozione),
il lavoratore che si è
trasferito in un’altra
sezione dell’azienda /
dell’organizzazione, ecc.
Nuovi metodi e
strumenti per la
formazione
Di gruppo: identificate le
questioni che condizionano
gli obiettivi di apprendimento.
Identificate inoltre le barriere
che condizionano i discenti
provenienti da ogni tipo di
gruppo.
Di gruppo: poche aziende
/ organizzazioni hanno
una vera e propria politica
di invecchiamento attivo.
Alcune aziende / organizzaini
pensano che questo tipo
di politica non sia richiesta
o che sia già condivisa e
devono solo formalizzarla.
Discutetene nel gruppo.
Di gruppo: Discussione sui
metodi e gli strumenti che
possono essere usati per la
trasmissione di conoscenze
in merito a competenze o
capacità. Usando una flipchart, elencate quali vengono
usate regolarmente dalla
vostra azienda e identificate
metodi e strumenti che
potrebbero essere usati.
Metodi e
strumenti per la
formazione
4
Attività
− Discussioni, gruppi
di approfondimento,
brainstorming,
apprendimento misto,
presentazioni sintetiche,
kaizen, verifica del
feedback a 360 gradi, ecc.
Individuale: elencate
brevemente i vostri metodi e
strumenti formativi preferiti.
(segue)
127
Parte II:
Sessione
5
6
128
Titolo
Contenuti
Attività
Preparazione
di una
presentazione
− Preparazione di una
presentazione
− Creare le condizioni
Di gruppo: Programmate un
piano per una lezione breve
da presentare a un gruppo di
tirocinanti.
Capacità
utili per una
presentazione
− Capacità utili per una
presentazione (per i
formatori)
Individuale: Identificare
le capacità per una
presentazione che un tutor/
formatore deve possedere per
avere successo.
Gestire le
domande
− Gestire le domande
Valutazione e
verifica
− Valutazione e verifica
Di gruppo: Programmate
un modulo di verifica per
una sessione formativa o
rivedetene uno elaborando i
suggerimenti necessari al suo
miglioramento.
− Il dibattito sulla valutazione
Perché valutare?
e riflessione sulla stessa
Individuale: Come, in
quanto formatori, riflettete
sulle valutazioni e sul ritorno
fornitovi dai partecipanti?
Strumenti di
valutazione
Individuale: Identificate tipi
di valutazione attualmente in
uso. Identificate gli strumenti
che potreste potenzialmente
utilizzare nel futuro per
rafforzare il vostro processo
formativo.
− Strumenti di valutazione
Parte II:
C.3. –
Gestione del trasferimento
Descrizione
Il ruolo del management aziendale è fondamentale nel processo di trasferimento. Chi si
trova in questa posizione ha infatti la possibilità e l’autorità per affrontare il tema dell’active
ageing nel quadro più generale e strategico della gestione e sviluppo delle risorse umane,
quindi con un approccio globale.
Questa unità formativa si rivolge perciò a chi è responsabile di una Azienda, delle risorse
umane o della formazione, con l’obiettivo di fornire strumenti per la analisi della situazione
e l’impostazione in Azienda di politiche di active ageing e di trasferimento e capitalizzazione
delle competenze dei lavoratori senior.
Risultati
−
−
Capacità di analizzare politiche di trasmissione delle conoscenze/capacità
Progettazione e sperimentazione di una politica di invecchiamento attivo per le Risorse
Umane
Durata
20 ore
Sessione
1
Titolo
Analisi delle
politiche di
trasferimento della
conoscenza
Contenuti
− Visione e politica
indirizzata alla
formazione continua
lungo tutto l’arco della
vita e allo sviluppo della
forza lavoro.
− Investire nella creazione
di una strategia per lo
sviluppo delle capacità.
Attività
Individuale: Stendete una
guida per la direzione sui
seguenti temi: la visione e la
strategia dell’apprendimento
lungo tutto l’arco della
vita, strategia ed iniziative
per lo sviluppo di nuove
capacità, agenzie di
sviluppo regionale per le
reti aziendali, revisione
dell’apprendistato moderno.
Sviluppate una
presentazione sulle lacune
chiave correnti e previste nel
vostre settore industriale.
Presentate questa visione
globale alla direzione.
Discutete le implicazioni
di questa mancanza di
capacità e i suoi effetti sul
settore.
(segue)
129
Parte II:
Sessione
Titolo
Contenuti
− Identificazione delle
competenze carenti in
questo settore.
− Piani di sviluppo
dell’azienda, obiettivi
dell’azienda e
costruzione delle
competenze e delle
capacità.
Attività
Individuale: rivedete tutte le
politiche di risorse umane,
formazione e sviluppo
implementate nella vostra
organizzazione.
Analizzate quelle politiche in
relazione a:
1. Attualità
2. Validità
3. Fattibilità in risposta
ai bisogni formativi
nell’azienda
4. Pertinenza con i bisogni
formativi nel settore
5. Realizzazione della
formazione dei
lavoratori
6. Relazioni con le
competenze mancanti
7. Utilizzo di competenze
per il monitoraggio e la
preparazione finalizzata
al colmare le lacune di
competenze
8. Politiche di trasferimento
di queste informazioni
alla direzione
9. Riconoscimento e
consapevolezza
dell’importanza della
gestione delle politiche
per l’invecchiamento
attivo sotto la
responsabilità delle
risorse umane e
formazione e sviluppo
per i dipendenti.
(segue)
130
Parte II:
Sessione
2
3
Titolo
Contenuti
− Lo sviluppo delle Risorse
umane ed il ruolo del
personale in un contesto
più ampio.
− Il nuovo ruolo formativo
della formazione erogata
a tutti i livelli.
− La nuova attenzione
alla formazione ed allo
sviluppo.
Piani di sviluppo
personale / sviluppo − Promozione di
professionale
unì’organizzazioni che
continuo
sviluppa lavoro ad alta
prestazione.
− Strategie di affari e
pratiche lavorative
moderne per la
riqualificazione dei
dipendenti.
− Sviluppo dei dipendenti,
motivazione, opportunità
e discrezione.
Apprendimento
lungo tutto l’arco
della vita – che
cos’è e come viene
applicato ai
dipendenti
− Apprendimento per tutto
l’arco della vita
− Carenze di capacità
Attività
Individuale: disegnate
una nuova struttura
di risorse umane per
l’organizzazione includendo
i ruoli della formazione,
dell’apprendimento e dello
sviluppo nella definizione
di un piano quinquennale.
Presentatela alla vostra
direzione.
Includete in questa struttura
l’uso di piani di sviluppo
personale come parte
dello sviluppo continuo e
professionale della forza
lavoro.
Individuale: identificate
un’area / sezione in cui ci
sono carenze di capacità.
Implementate un’iniziativa
personale di sviluppo e
chiedete ai dipendenti di
completare un piano di
sviluppo personale per
determinare quali sono le
loro aspettative, le capacità
e la formazione che
desiderano. Sviluppate una
strategia e un piano pilota di
apprendimento lungo l’arco
della vita e pianificate ed
implementatelo in un dato
periodo di tempo.
(segue)
131
Parte II:
Sessione
4
Titolo
Gestione della
prestazione
– utilizzo per lo
sviluppo e verifica
del feedback a 360
gradi
Contenuti
− Iniziative di gestione delle
prestazioni
− Formazione
− Supporto
− Sistemi di verifica
− Sistemi di gratificazione
Attività
Individuale: fate rete
con altri formatori e
personale/risorse umane (e
sindacati) nel vostro settore.
Comparate e discutete
le iniziative di gestione
delle prestazioni usate nel
settore, il supporto alla
formazione (mentoring,
coaching, informale,
formale, apprendimento
misto, verifica del feedback
a 360 gradi, ecc), i sistemi
di verifica e di gratificazione.
Rivedete inoltre tutte le
politiche in relazione allo
sviluppo della formazione e
alla prestazione.
Determinate se le aree
sopra citate nelle aziende
in rete, sono strutturate ed
operative.
Cercate inoltre ogni
politica, pratica o procedura
che si concentri su quei
dipendenti con capacità
che potrebbero cercare un
pensionamento precoce,
quei dipendenti con
capacità specialistiche che
potrebbero voler lasciare
l’azienda, quelli che stanno
cercando di migliorare le
proprie capacità per una
promozione o uno sviluppo
di carriera, e quelli che
indicano una volontà a
formarsi in opportunità multi
– capacitanti.
(segue)
132
Parte II:
Sessione
5
6
Titolo
Contenuti
Mappare le capacità
rispetto alle
competenze.
−
Revisione
delle politiche
sull’invecchiamento
−
attivo.
Elenco delle
comunicazioni.
Riconoscimento
delle capacità e delle
competenze.
Revisione delle politiche
− Trasparenza delle bozze
di politica
− Consultazione con i
dipendenti e i sindacati.
Sistemi e procedure
− Collegamento
di gratificazione.
delle politiche per
Valutazione
– il suo uso nella
l’invecchiamento attivo
trasmissione
a sistemi e procedure di
delle capacità /
gratificazione.
competenze.
− Sistemi di monitoraggio e
politiche per assicurare la
trasmissione di capacità /
competenze.
Attività
Individuale: comprendere
le relazioni tra capacità
e competenze, relative a
possibili carenze di capacità
causati da pensionamento
precoce o perdita di
dipendenti, a favore di
altre aziende o quelle con
capacità specialistiche che
potrebbero essere richieste
nel settore.
Progettare una politica
per l’invecchiamento
attivo per la vostra
organizzazione che si
concentri specificatamente
sul “pensionamento
precoce o sulla perdita
di dipendenti verso altre
aziende, o di quelli, con
capacità specialistiche,
che sarebbero richieste nel
settore”
Comunicate la bozza di
politica alla direzione.
Individuale: verificate la
bozza della vostra nuova
politica per l’invecchiamento
attivo con lo staff.
Consultate dipendenti a tutti
i livelli e sentite i sindacati.
Identificate specificatamente
come le nuove politiche
si collegano a sistemi e
procedure di gratificazione.
Producete una relazione
che riassuma il ritorno
raccolto nel corso del
processo di consultazione.
Includete il significato del
monitoraggio della politica
di invecchiamento attivo per
assicurare un allineamento
delle capacità e delle
competenze, per venire
incontro alla domanda del
mercato del settore e per la
sopravvivenza dell’azienda.
133
Parte II:
D. Casi di studio
Durante lo svolgimento del progetto sono state contattate diverse aziende e intervistati i loro
manager e dipendenti. In tutte sono presenti situazioni legate all’active ageing. In alcune
sono stati sperimentati direttamente gli strumenti proposti ai punti precedenti in brevi corsi
di formazione. Questa parte della guida raccoglie la descrizione di alcune delle esperienze
fatte e le considerazioni che ne sono scaturite.
Tutti i casi mostrano che le cose funzionano bene quando:
−
−
−
−
−
−
−
il management è coinvolto ed impegnato;
tutti gli altri attori (sindacati e lavoratori – non solo quelli più anziani) sono coinvolti ed
impegnati,
c’e’ una visione del futuro: non azioni episodiche, non solo consulenze esterne, ma
misure incluse in una politica a lungo termine;
le azioni cominciano presto, sono adeguatamente preparate e chiaramente
comunicate;
viene adottata una strategia passo a passo;
viene rispettato un corretto equilibrio tra i vari livelli di relazione: individuo / gruppo /
azienda
il feedback viene raccolto e reso di dominio pubblico.
Al contrario, i problemi si verificano quando:
−
−
−
−
−
−
−
134
uno o più attori non sono particolarmente contenti di essere coinvolti;
c’e’ la percezione che non esiste alcun piano per l’invecchiamento attivo;
la comunicazione è scarsa (segreti da nascondere, mancanza di confidenza, ecc);
la formazione non è fatta su misura (scarsa percezione di utilità, perdita di tempo,
ecc.);
la formazione è imposta o ‘preconfezionata’ o non viene proposta come parte del lavoro
quotidiano, ma piuttosto come lavoro ulteriore;
non c’è feedback;
la formazione non si traduce in ulteriori opportunità / miglioramenti.
Parte II:
Caso di studio n. 1
Paese: Regno Unito, Irlanda del Nord
Settore: tecnologia alimentare
Trasferimento della conoscenza – il problema della sostituzione del
macchinario e il dipendente pensionato
In questo grande impianto di lavorazione del pollame, l’obiettivo principale era quello di
cambiare i processi, i sistemi ed il macchinario per rendere l’organizzazione più competitiva
sul mercato. La crisi economica, inclusi gli effetti dell’influenza aviaria, ha condizionato il
mercato delle vendite locali e in tutto il Regno Unito. Il Piano Quinquennale dell’azienda è
stato aggiornato per riflettere i cambiamenti del mercato, che sono stati considerati, così come
il l’aggiornamento dei macchinari, quale obiettivo primario per riuscire a lavorare il pollame
destinato all’Irlanda del Nord in maniera veloce, efficiente ed economica e permettere il
mantenimento della quota di mercato controllata.
I macchinari dell’azienda variano a seconda dei processi. La maggior parte delle macchine
sono state acquistate da un fornitore tedesco, che si era detto disponibile ad accogliere la
richiesta dell’azienda di acquisto del nuovo macchinario e relative attrezzature all’inizio del
2005, ovvero un anno prima di quanto precedentemente pianificato.
In aggiunta all’ordine per il nuovo macchinario, l’organizzazione ha predisposto un piano per
la formazione dei nuovi assunti (per lo più polacchi) e anche per l’aggiornamento di alcuni
capisquadra (un misto di dipendenti che avevano ricoperto la stessa posizione per 5 anni e
di alcuni capisquadra neo-promossi).
In linea con il piano di sviluppo dell’azienda, la maggior parte dei dipendenti con più di 55 anni
si erano ritirati con un pacchetto aziendale di pensionamenti ad hoc. Contemporaneamente,
un altro pacchetto di pensionamenti anticipati era stato offerto a chi voleva ritirarsi a partire
dai 45 anni.
Tra coloro che approfittarono dell’offerta (traendo vantaggio da entrambi i pacchetti) ci fu
anche chi aveva fatto funzionare alcuni dei vecchi macchinari.
Circa sei mesi dopo i pensionamenti, l’azienda tedesca che doveva fornire il nuovo macchinario
ha notificato all’azienda che, a causa di problemi sugli ordini, il nuovo macchinario sarebbe
stato consegnato con sei mesi di ritardo, a Febbraio 2006.
Nel frattempo l’azienda aveva dovuto recuperare dal magazzino un macchinario per la
lavorazione del pollame ancora più vecchio, per poter rispettare gli ordini che prevedvano
consegne entro Ottobre 2005 (cosa che avrebbe poi facilitato il cambiamento dei sistemi di
lavorazione). L’azienda ha dovuto convincere un ex-dipendente pensionato (che aveva avuto
la responsabilità di far funzionare, nel passato, il vecchio macchinario) a ritornare a lavorare
part-time per trasferire le conoscenze mancanti in tutti la catena operativa della produzione e
per permettere ad altri operatori, per tutta la durata del suo contratto temporaneo, di imparare
da lui con la tecnica dello “shadowing”, e di rispettare in tal modo i livelli di produzione
pattuiti.
135
Parte II:
Caso di studio n. 2
Assunzione di una persona chiave a seguito della cessione dell’azienda
al fine di assicurare una trasmissione continua delle conoscenze
Questo piccolo stabilimento d’incubazione, a conduzione famigliare, fondato nel 1975,
è stato legato ad un impianto di lavorazione del pollame locale per venti anni. In questo
periodo lo stabilimento si è modernizzato ed ha aggiornato la propria struttura organizzativa
e le attrezzature, aggiungendo spazi per l’allevamento, in linea con i cambiamenti della
legislazione per la lavorazione del pollame. A metà degli anni novanta, il proprietario riceve
un’offerta di acquisto dal locale impianto di lavorazione del pollame che, per espandersi,
cercava di acquistare lo stabilimento di incubazione in modo da contenere i propri costi nel
corso dei dieci anni successivi e di assicurarsi così una parte maggiore di mercato.
Il direttore e proprietario dello stabilimento d’incubazione aveva costruito una relazione di
fiducia con l’impianto di lavorazione del pollame locale, ed era prassi che venisse consultato
a proposito dei cambiamenti nell’impianto di lavorazione del pollame e degli effetti che quei
cambiamenti avrebbero sortito sulla sua azienda. In molte situazioni, il direttore/proprietario
aveva fornito utili suggerimenti sulle procedure di lavorazione e indicazioni sul miglioramento
dell’efficienza tali da assicurare che l’incubatoio fornisse pulcini e piccoli animali perfettamente
rispondenti alle specifiche richieste dall’impianto di lavorazione del pollame.
Il direttore/proprietario dello stabilimento di incubazione (56 anni) si era consultato con la
famiglia, ed aveva deciso di accettare di vendere l’azienda allo stabilimento di lavorazione del
pollame, suggerendo un periodo di transizione di due anni per assicurare che tutti i sistemi e
tutte le procedure fossero adattati ed anche per assicurarsi che il personale dell’incubatoio
non venisse sacrificato. In questa fase, si era anche iscritto ad un corso di programmazione
di software per migliorare la raccolta statistica dei dati necessaria per l’identificazione delle
tendenze e delle carenze nei processi e nei sistemi in uso.
Aveva inoltre abbozzato un piano biennale, per punti, che includeva un’analisi del rischio e
le azioni necessarie per assicurare una trasmissione tranquilla nei termini e nei tempi fissati,
ivi incluso l’utilizzo di un programma per computer che stava progettando lui stesso e che
sperava di mettere in funzione (secondo il suo piano di sviluppo annuale) nell’immediato.
Durante i negoziati, una volta in possesso del piano programmatico biennale, lo staff di
direzione dell’impianto di lavorazione del pollame locale decise che l’elemento della
trasmissione delle conoscenze costituiva l’elemento chiave per mantenere i livelli di produttività
e di buone relazioni stabilito negli anni. Furono anche molto interessati al nuovo software in
fase di sviluppo che, una volta operativo, avrebbe snellito i processi in precedenza basati
su carta, e avrebbe fornito una serie di procedure di monitoraggio, oltre alla possibilità di
ottenere precise descrizioni dei costi e statistiche che sino ad allora non erano trasparenti.
Il proprietario precedente ha così occupato una posizione manageriale nell’incubatoio.
L’azienda di lavorazione del pollame gli ha offerto ulteriori finanziamenti in modo da
valorizzarne le competenze, per lo sviluppo di software ancora più avanzati. Alla fine il nuovo
manager ha riscrittoe tutti i programmi di raccolta dati per la nuova organizzazione nata
dalla fusione, li ha installati, li ha monitorati si è assunto la responsabilità di garantire che le
informazioni su statistiche, costi, costi unitari, scarti, ecc. siano quantificate e trasmesse per
136
Parte II:
giorno, mese, anno, ecc.. In seguito ha promosso formazione attraverso attività di ‘shadowing’
(da parte di altri) per permettere a tutto lo staff dell’impianto di familiarizzare con i suoi
sistemi, le sue attività, il suo software. Il proprietario/manager è in questa nuova posizione
da quasi otto anni ed è considerato un validissimo dipendente, particolarmente esperto nel
controllo dei costi dell’organizzazione.
137
Parte II:
Caso di studio n. 3
Collaborazione azienda-sindacato per offrire occasioni di formazione linguistica al
fine di facilitare il trasferimento delle conoscenze a migranti EU
Questo grande centro di distribuzione di alimentari e prodotti affini ha un general manager
della formazione (sotto il manager delle Risorse Umane). Nota per i suoi sforzi nel promuovere
la trasmissione delle conoscenze (processi in opera per identificare cambiamenti di staff,
promozioni, e mobilità interna di dipendenti – l’azienda ha più sedi operative), l’organizzazione
si è espansa nel corso degli ultimi dieci anni con numeri di dipendenti in costante aumento.
Recentemente, con notevoli sforzi di espansione, e attraverso la prmozione di dipendenti
chiave in un breve periodo di tempo, l’azienda ha deciso di assumere permanentemente
(attraverso un’agenzia di reclutamento) lavoratori polacchi per riempire i posti vacanti a
livello di operatori. I cittadini UE, che possono accedere facilmente agli altri paesi come il
Regno Unito e l’Irlanda del Nord, hanno aumentato il tasso di immigrazione negli ultimi due
anni. La recente popolazione di migranti verso l’Irlanda del Nord comprende lavoratori (non
qualificati, qualificati e iper qualificati) da Polonia, Portogallo, Romania e Lituania. Secondo
il Belfast Telegraph Newspaper (7 Giugno 2006) “il numero di lavoratori immigrati in Irlanda
del Nord – Ulster arriva a 18.384 - un numero che si è raddoppiato in ognuno degli ultimi due
anni.” I lavoratori immigrati hanno iniziato ad affluire in Irlanda del Nord da quando l’UE ha
sancito il diritto al libero movimento per tutti i nuovi stati membro nel maggio 2004.
Le agenzie di reclutamento coinvolte in questo processo hanno indicato che gli immigrati a
lungo termine che diventano lavoratori permanenti hanno “un’etica del lavoro entusiasta” e
sono particolarmente fidelizzati alle aziende che li assumono. Nonostante esistano difficoltà
di linguaggio, i livelli di produttività dei dipendenti immigrati sono sopra la media. Nonostante
il pagamento di una percentuale alle agenzie di reclutamento (che fanno arrivare questi
lavoratori), questa azienda cerca con interesse questo tipo di lavoratori, specialmente perché
molti dei lavori offerti avvengono in condizioni difficili (ad es. lavorare nei freezer, ecc.), e
sono gli stessi lavori da cui i dipendenti dell’Irlanda del Nord chiedono di essere trasferiti
appena si libera una diversa posizione lavorativa in altri settori dello stabilimento.
L’azienda lavora con il sindacato Amalgamated Transport and General Workers Union
(ATGWU) per fornire formazione linguistica riconosciuta (ESOL = English for Speakers of
Other Languages, cioè lingua Inglese per chi parla altre lingue) con percorsi per i lavoratori
immigrati, allo scopo di assisterli nel migliorare i loro livelli di Inglese base. In questo modo
non solo in azienda serve un minor numero di persone che fungano da interpreti, ma viene
anche offerta ai lavoratori un’opportunità di accedere a una promozione, o comunque di
ricevere conoscenze che facilitano la loro integrazione, migliorando la comprensione della
cultura dell’impresa in cui lavorano.
In più, a questi lavoratori vengono resi disponibili percorsi di trasferimento di competenze,
così da avere dipendenti formati al raggiungimento degli obiettivi aziendali secondo gli
standard nordirlandesi. Questo approccio è stato sponsorizzato dalla ATGWU, che è
impegnata a favore di un equo trattamento e formazione dei lavoratori immigrati in Irlanda
del Nord.
138
Parte II:
Caso di studio n. 4
Sviluppo di politiche per l’invecchiamento attivo
Il Gruppo a conduzione familiare Henderson distribuisce ai dettaglianti alimentari e prodotti
affini da più di 100 anni, ed è attualmente il più grande operatore del suo genere nella
regione, con un giro di 359 milioni di sterline (dati del 2005). Il Gruppo Henderson si è
sempre concentrato sui benefici della formazione. L’ufficiale per la formazione e lo sviluppo
Fiona McBriarty è sempre stato all’avanguardia nel lavoro con i manager per identificare
bisogni specifici e anche per assicurare che la formazione fosse fornita a quei dipendenti
che ne facciano richiesta.
Il Gruppo è formato da 5 aziende locali, brevemente descritte nel seguito.
La Henderson WholeSale, è il più grande gruppo per la vendita all’ingrosso in Irlanda del
Nord, ed è stato il primo ad introdurre la contrattazione di gruppo nel paese, e rifornisce oggi
quasi 400 negozi.
La Henderson Retail è la divisione per la vendita al dettaglio del Gruppo Henderson,
precedentemente conosciuta come Andrei Miller & Co Ltd. L’azienda è un grosso soggetto
nel mercato della vendita al dettaglio nell’Irlanda del Nord, possedendo e gestendo 52 punti
vendita di quartiere sotto l’insegna SPAR, EUROSPAR e VIVO. La Henderson Retail continua
ad espandersi in maniera impressionante ed ha ottenuto non meno di 14 premi importanti
per l’industria della vendita al dettaglio a livello locale e nazionale neglio ultimi 12 mesi.
La Henderson Foodservice è leader nel mercato per l’industria dei servizi alimentari
dell’Irlanda del Nord. Con sede a Mallusk e Ballymoney, offre servizi omnicomprensivi
all’industria del catering con un ampio spettro di prodotti, inclusi ortaggi e prodotti congelati
e surgelati.
Alla Henderson Group Property sono specializzati nell’acquisizione e nello sviluppo di
punti vendita al dettaglio. Attraverso la Henderson Retail, il Gruppo Henderson Property
ha sviluppato oltre 50 negozi e stazioni di servizio, diventando il più grande operatore
indipendente di carburante dell’Irlanda del Nord.
La Henderson Print realizza stampe commerciali a colori da più di 25, offrendo soluzioni di
stampa di qualità a prezzi competitivi. E’ collocata presso l’ufficio principale della Hendersons
a Mallusk.
L’azienda ha utilizzato il materiale del progetto ACTING per un’azione di formazione formatori,
integrandolo nei propri piani di sviluppo per offrire ai manger una chiave di lettura rispetto
a:
−
−
−
identificare i dipendenti che probabilmente chiederanno un pensionamento anticipato;
identificare i dipendenti che potrebbero lasciare l’azienda o andare in pensione e che
posseggono specifiche competenze che andrebbero perdute;
identificare e riconoscere eventuali dipendenti che potrebbero decidere di lasciare
l’azienda a causa di un altro lavoro o impegni di famiglia.
L’intento del programma di formazione per i formatori è stato quello di:
−
chiarire il loro ruolo nell’identificare capacità altamente specializzate e trasferibili;
139
Parte II:
−
−
dare loro gli strumenti per identificare quelle capacità;
consultarsi con loro per sviluppare una struttura per la politica di invecchiamento attivo
dell’azienda, che dovrà rispettare il Regolamento per l’uguaglianza nell’occupazione
nell’Irlanda del Nord (1 ottobre 2006), che rende illegale la discriminazione delle persone
sulla base delle età.
I sindacati sono particolarmente sensibili alla natura dell’invecchiamento attivo. Il dirigente
regionale per la Formazione del sindacato Amagamated Transport and General Workers
Union (ATGWU), Richie Browne, scrive “Il nostro sindacato ha promosso attivamente la
campagna per il riconoscimento del problema dell’invecchiamento attivo delle aziende
all’interno dell’Irlanda del Nord. Riteniamo che organizzazioni come la Henderson Group
siano state all’avanguardia sia nella formazione che nello sviluppo di iniziative che procedano
di pari passo con la nuova legislazione 2006” (www.tgwu.org.uk/Ireland).
La ATGWU ha sostenuto il progetto ACTING e la formazione pilota alla Hendersons.
Più del 75% dei datori di lavoro nel Regno Unito non è preparato per la nuova legislazione
secondo l’agenzia di reclutamento specializzata www.aged2excel. In più altri sindacati come
l’AMICUS (www.amicustheunion.org – uno dei più grandi sindacati del settore manifatturiero
del Regno Unito) ha verificato che la discriminazione verso i senior è molto in uso in alcune
industrie. Certamente il problema di riconoscere questo fattore è importante.
Ora è illegale decidere di non assumere qualcuno, licenziarlo, rifiutarsi di offrire formazione,
negare la promozione, offrire condizioni lavorative avverse sulla base dell’età o far ritirare
una persona prima dell’età concordata o prima dei 65 anni d’età.
In questa ottica, il Gruppo Henderson intende usare la nuova legislazione ed il riconoscimento
dell’importanza dell’invecchiamento attivo per coinvolgere i quadri intermedi nello sviluppo
di una nuova e migliore politica per le imprese della società.
140
Parte II:
Caso di studio n. 5
Paese: Francia, Rhône-Alpes
Settori: edile, materie plastiche
Trasferimento di conoscenze da lavoratori senior a lavoratori junior attraverso la
formazione nelle piccole e medie aziende
Scenario
Le tre ditte coinvolte in questa attività di formazione pilota hanno condiviso un problema
comune, cioè “come motivare i lavoratori junior”, e lo hanno fatto cercando di mettere a
frutto le competenze delle loro risorse senior, “affidando” in pratica ciascuna la formazione
di un junior ad un lavoratore senior. La formazione è stata strutturata in tre fasi: la prima,
di formazione dei senior come formatori; la seconda, di formazione dei junior a opera dei
senior; la terza, di feedback. Tutte sono state accuratamente monitorate.
Sin dall’inizio i senior hanno espresso interesse a questo approccio. Ritenevano infatti che
sino ad allora le rispettive aziende non avessero investito sufficientemente nella trasmissione
delle conoscenze e competenze che possedevano e che questa mancata capitalizzazione
avrebbe potuto portare ad una perdita di sapere.
D’altra parte, hanno anche manifestato chiaramente le paure che avvertivano rispetto alla
trasmissione delle competenze, e avrebbero desiderato che il processo potesse diventare
permanente, ossia che potesse continuare fino al momnento del loro pensionamento.
In breve, i senior pensavano:
−
−
−
−
di non essere stati necessariamente ben impiegati dalle loro aziende negli ultimi anni e
di non aver avuto abbastanza tempo per prepararsi alla formazione;
di trovarsi a volte impreparati perché mancanti delle conoscenze necessarie a formare;
l’idea di fungere da formatori li faceva però sentire coinvolti e riassicurati;
che questa esperienza sarebbe stata utile, se avesse permesso alle aziende di
essere consapevoli dell’importanza della trasmissione di conoscenze pratiche, che
non sempre sembrano essere un bagaglio dei junior;
di avere un ruolo da giocare ed essere pronti a farlo.
Nella loro esperienza i junior troppo spesso adottano un ruolo passivo, che viene percepito
come mancanza di interesse per il lavoro.
Hanno anche aspramente criticato le scuole per la mancanza di avviamento al mondo del
lavoro e l’obsolescenza dei contenuti dei loro corsi. Pensano che gli insegnanti non sono
capaci di proporre il lavoro ai giovani come qualcosa di interessante, tantomeno il lavoro in
determinati settori.
Formare i senior ad essere formatori
Sessione 1. Trasmissione di know how e tecniche di insegnamento.
− Rappresentazione del formatore e del partecipante: questa parte include chiarire
la situazione della trasmissione delle conoscenze e in seguito far sì che il ‘senior’
proponga:
la rappresentazione del suo ruolo e delle sue responsabilità;
gli obiettivi e le richieste che fissa per se stesso/a;
le aspettative ed i comportamenti dei ‘junior’ coinvolti, come motivarli e facilitare
141
Parte II:
−
−
l’assimilazione della conoscenza in questione.
Condizioni per l’apprendimento negli adulti: implica prendere in considerazione le
condizioni che permettono ad un adulto di mettere in pratica le nuove conoscenze.
Tendenze pedagogiche e di apprendimento (tabella comparativa): la conoscenza di
queste tendenze permette un’analisi del comportamento.
La prima parte della formazione ha portato tre partecipanti ad esprimere i propri bisogni in
termini di insegnamento di conoscenze per capire meglio i meccanismi dell’apprendimento.
Hanno di fatto realizzato un’esperienza trasversale a diverse situazioni di apprendimento ed
a differenti metodi di insegnamento.
Sessione 2. Comunicazione interpersonale e comportamentale.
−
−
−
−
Cosa vuol dire comunicare? Espressioni verbali, la precisione del messaggio,
atteggiamenti nell’ascolto, domandare e riformulare.
Formare alla spiegazione dell’azione nella sua dimensione procedurale.
Come assicurarsi che le informazioni vengano richieste e come verificare che il messaggio
sia stato compreso.
Adattare la dimensione relazionale e comportamentale alle situazioni formative.
Gli esercizi di comunicazione hanno mostrato l’importanza della precisione nei messaggi,
sia di ascolto che di richiesta. Questa parte è stata molto apprezzata dai tre partecipanti che
hanno sottolineato gli aspetti legati al loro atteggiamento nei rapporti ‘faccia a faccia’ con i
junior. Soprattutto hanno cominciato a mettere in crisi le loro idee preconcette a proposito
della mancanza di motivazione dei giovani.
Sessione 3. Formare all’analisi del ruolo e definizione delle quadro referenziale
dell’impiego.
−
−
−
Analisi del contenuto del lavoro, partendo dai parametri tecnici, da come viene trattata
l’informazione, e dal contributo economico.
Definizione delle capacità richieste a partire dall’analisi del lavoro: significa definire i
necessari requisiti di know-how, di conoscenza e di comportamento.
Descrizione della situazione professionale finale e definizione degli obiettivi.
I partecipanti hanno elencato le conoscenze indispensabili per il lavoro dei tre junior,
quindi le capacità tecniche e comportamentali. Hanno anche lavorato sul prevedere e far
emergere i problemi che i junior potrebbero incontrare nelle proprie attività ed hanno preso
in considerazione le condizioni ‘al contorno’ legate al tipo di lavoro, incluse quelle relative al
rispetto delle procedure di sicurezza.
A partire dalle diverse attività lavorative, hanno disegnato un progetto di formazione comune
di cui non tutti i capitoli potevano essere immediatamente completati a causa della mancanza
di tempo, ma che rimangono un elemento fondamentale per la formalizzazione di un corso
di formazione, e che comunque costituiscono un patrimonio per le rispettive aziende per il
futuro.
I partecipanti poi hanno deciso di personalizzarlo, ciascuno adattandolo al junior a lui
affidato.
Nel periodo tra questa sessione e la successiva, i partecipanti hanno avuto il compito
di scegliere una situazione lavorativa che poteva necessitare di formazione e preparare
l’intervento relativo.
Ognuno ha dovuto riassumere le competenze possedute dallo junior, per poi selezionare un
142
Parte II:
obiettivo generale da raggiungere con l’intevento formativo.
Per permettere che i lavoratori junior fossero attori della propria formazione, è stato deciso di
chiedere loro di formalizzare i diversi compiti portati a termine nell’ambito del lavoro pratico
scelto dai senior e di elencare tutti i problemi che incontrati nella prassi quotidiana, in modo
da meglio comprendere i bisogni formativi. Queste le situazioni identificate:
−
la situazione formativa del Signor R.V.:
Compito: aggiustare un pezzo alla fresatrice, eliminandone il sovraspessore.
Obiettivo formativo: spiegare il principio della fresatura meccanica.
−
la situazione formativa del Signor G.C.:
Compito: al banco di lavoro, realizzare con gli attrezzi quattro pezzi differenti.
Obiettivo formativo: scegliere gli attrezzi più adatti in funzione dalla lavorazione.
−
la situazione formativa del Signor S.G.:
Compito: costruire il muro di una casa
Obiettivo formativo:
descrivere per iscritto le differenti fasi del lavoro e spiegare la scelta
dei materiali usati. Proporre soluzioni a tutti i problemi incontrati
durante il lavoro.
Sessione 4. Progressione pedagogica.
− Definizione della situazione iniziale e delle condizioni per l’insegnamento.
− Definizione delle fasi dell’apprendimento nelle situazioni ipotizzate, i collegamenti ed in
filo conduttore.
− Apprezzamenti e verifiche. Questo implica di dover determinare per ogni situazione di
apprendimento un criterio per il successo rispetto agli obiettivi e alle condizioni fissate
e, successivamente, misurare la differenza rispetto alla prestazione ottenuta dai junior.
− Verifica continua: questo include l’analisi dei risultati reali comparati con i risultati attesi
(situazione proiettata) e l’ideazione dei miglioramenti da ottenere con il ciclo formativo
completo (scelta degli obiettivi, strumenti usati, atteggiamenti…).
Alla fine della quarta sessione, i partecipanti hanno definito le condizioni per il successo nel
lavoro assegnato ai junior, fissando il tempo richiesto e stendendo un questionario di verifica
ex-post.
Hanno quindi verificato la preparazione dei rispettivi interventi formativi e i metodi scelti per
la loro realizzazione.
Sessione 5. Strumenti e tecniche appropriate.
− Organizzazione e logistica.
− La scelta e l’uso dei supporti didattici.
I partecipanti hanno creato un documento intitolato “modulo per il trasferimento” che potesse
essere utilizzato dai junior, composto da 4 parti (compiti svolti, strumenti usati, problemi
incontrati e soluzioni trovate), col quale i junior dovevano familiarizzarsi prima dell’intervento
formativo e sul quale potevano aggiungere i propri commenti.
Sessione 6. Implementare tecniche e metodi pedagogici e di conduzione.
− Come fare una dimostrazione pratica.
− Come formare sul lavoro.
− Come presentare un caso. Esercizi per la scoperta e l’applicazione.
− Principi e tecniche per guidare e motivare.
− Fare tutoring alla fine della formazione: questo implica sviluppare l’autonomia dei junior
143
Parte II:
usando l’esperienza di tutti i giorni. L’accompagnamento dei senior e la verifica personale
dovrebbero portare i junior a esercitare un minimo di feedback sulle azioni svolte, ad
analizzare la propria esperienza, ad identificare le proprie difficoltà ed i propri bisogni
per sviluppare nuove capacità.
Ognuno dei partecipanti ha portato a termine una simulazione. Questo esercizio è sembrato
essere difficile, soprattutto perché hanno dovuto sforzarsi di mettere a frutto immediatamente
quanto appena acquisito nel corso della formazione.
Sessione 7. Gestire le situazioni difficili.
− Profili psicologici, comportamenti e relazioni interpersonali.
− Come usare la logica (approccio cognitivo) per rendere la comprensione più semplice.
− Come rafforzare le nozioni parzialmente assimilate.
− Come riformulare o rispondere alle obiezioni.
− Come insistere sulla nozione di rispettare le procedure e le regole di igiene e
sicurezza.
− Come utilizzare gli sbagli.
In questa parte, i partecipanti hanno rivisto e messo in discussione il proprio operato
quotidiano, le abitudini, i modi di fare. Dalla sessione è emersa chiaramente la necessità
per i senior di essere formati per sviluppare le capacità necessarie ad affrontare in modo
‘progettuale’ le situazioni difficili.
Verso la formazione dei junior
I lavoratori senior coinvolti hanno progettanto la progressione dell’intervento formativo,
plasmando e preparando una sequenza formativa per i junior. Hanno preso in
considerazione quattro aspetti del loro ruolo:
− rafforzare l’integrazione e la motivazione dei junior, affiancandoli;
− sviluppare le performance portando a termine le attività seguiti da un partner quotidiano
e supportati da sequenze formative in aula;
− accrescere il senso di responsabilità nei junior, rendendoli attori nel proprio percorso
formativo;
− supportare il successo verificando insieme ed analizzando quanto accaduto.
I senior erano perfettamente consapevoli della necessità di essere formati per poter
formare a loro volta, e che, nell’immediato, sarebbe stato importante potersi confrontare su
quanto appreso, eventualmente continuando a trarre beneficio dall’aiuto di un’esperto.
Ecco alcuni dei loro commenti:
− il management dovrebbe partecipare dando valore e organizzando il trasferimento delle competenze, fornendo
gli strumenti necessari per la formazione in condizioni corrette;
− il ruolo del formatore richiede tempo, disponibilità, organizzazione e perseveranza;
− la cosa più complicata da trasmettere sono i” trucchi del mestiere”;
− ci vorrebbe l’opportunità di creare strumenti formativi interni, specialmente video, dove i gesti sono importanti;
− è importante scegliere con cura i junior e verificare la loro motivazione: sviluppare la motivazione nel lavoratore
junior è un dovere per il senior.
Durante il periodo che ha preceduto la formazione i partecipanti hanno preparato i
junior all’intervento. Hanno presentato i contenuti, fissato gli obiettivi e definito i criteri di
successo.
Hanno quindi chiesto ai junior di portare a termine i lavori pratici sopra citati, e, in due casi,
di formalizzare i diversi stadi del lavoro, e completare un modulo di feedback junior/senior,
144
Parte II:
con i seguenti obiettivi.
− Per i lavoratori junior:
coinvolgerli nella formazione;
abituarli a registrare il proprio lavoro e le conoscenze acquisite, comprendere che
la trascrizione sarà usata come supporto per il corso e verrà corretta, ripresa e
commentata nel corso delle sessioni formative;
portarli ad identificare i problemi incontrati e stimolarli cercare le soluzioni.
− Per i lavoratori senior:
stimolarli a fornire spiegazioni a proposito di alcuni passaggi operativi, i “trucchi
del mestiere”, che sono quasi sempre parte inconsapevole della conoscenza di un
lavoro, e che quindi normalmente non si pensa a trasmettere.
Risultati
Situazione formativa 1
Compito: aggiustare un pezzo alla fresatrice, eliminandone il sovraspessore.
Obiettivo formativo: spiegare il principio della fresatura meccanica.
L’obiettivo formativo è stato raggiunto. Il junior, che si era preparato, ha spiegato i principi
della fresatura. Il senior ha completato il tutto facendo domande sulla scelta dei parametri di
lavorazione. Il junior ha risposto comparando due metodi di fresatura e presentando alcuni
pezzi che aveva lavorato in precedenza.
Il lavoratore junior non è riuscito a completare la fresatura davanti al senior e agli osservatori,
dato che non tutti gli strumenti erano disponibili in quel momento (la formazione è avvenuta
durante le ore di lavoro, e i macchinari erano in funzione per la normale produzione), e se
ne è lamentato.
Il senior era consapevole delle difficoltà dell’organizzazione nell’evento formativo e
dell’importanza, per l’organizzazione, di incoraggiare il coinvolgimento dei giovani, ed ha
contribuito a mediare la situazione.
Il lavoratore junior è rimasto comunque soddisfatto dell’esperienza, perché è riuscito a
spiegare ciò che ha fatto. Ha trovato più interessante essere formato direttamente sul lavoro
perché questo lo ha aiutato a capire quali informazioni gli erano necessarie e gli ha permesso
di collegare immediatamente quanto appreso con la realizzazione pratica.
Il senior ha suggerito di concludere la sessione formativa in una aula in cui sarebbe stato più
facile per tutti prendere appunti.
E’ stato chiaro che il lavoratore junior non era abituato ad avere così tanto tempo dedicato
a se stesso, in generale riceveva solo spiegazioni brevi. Ha fatto notare quanto fosse rara
la possibilità di fare domande nel momento del bisogno ed ha chiesto nuovamente di poter
avere a disposizione tutti gli strumenti per completare il lavoro affidatogli.
Da parte sua il senior ha evidenziato di non aver avuto abbastanza tempo per preparare
l’intervento formativo. Era anche a disagio inizialmente all’idea di essere osservato, ma una
volta entrato in situazione, l’interesse per il suo lavoro ha presto compensato il disagio.
In ogni caso la sessione non era stata organizzata in tutti i dettagli, ed il senior pensava che,
se l’esperienza doveva essere ripetuta, fosse necessario essere sollevato da parte delle
attività di routine, per potersi preparare meglio. Era consapevole che questo avrebbe chiesto
un certo investimento, iniziale che però sarebbe stato presto ripagato con gli interessi.
Compito: al banco di lavoro, realizzare con gli attrezzi quattro pezzi differenti.
Obiettivo formativo: scegliere gli attrezzi più adatti in funzione dalla lavorazione.
145
Parte II:
In apertura dell’intervento formativo il lavoratore junior ha dovuto produrre con gli strumenti
quattro pezzi diversi. Solo due sono stati realizzati. Non era in possesso di tutte le informazioni
per gli altri due e non è andato a cercarle.
La sessione di verifica più teorica ha avuto luogo in un ufficio. Con una serie di domande il
senior ha portato il lavoratore junior a spiegare le condizioni necessarie per la scelta degli
attrezzi, e ha suggerito alcuni trucchi utili per ottenere il risultato desiderato più facilmente.
Il lavoratore junior ha mostrato un atteggiamento passivo durante tutta l’intervista.
Il senior ha intuito che il lavoratore junior non aveva una preparazione di base sufficiente e
questo ha significato che parte delle istruzioni che gli erano state date non avessero senso
per lui. Ha dedotto da questo che la formazione in aula dovrebbe essere supportata da un
accompagnamento quotidiano dei junior.
Ha chiesto perciò al junior di tornare alla sua postazione di lavoro e lo ha accompagnato,
fornendogli le spiegazioni necessarie per lavorare più facilmente. Le domande poste dal
giovane hanno reso ovvia la mancanza di conoscenze che avrebbe dovuto possedere.
Il senior allora gli ha suggerito di prendere appunti e di usare il modulo di trasmissione
junior/senior per annotare le domande che gli venivano in mente mentre svolgeva il suo
lavoro. Ha cercato insomma di sviluppare lo spirito di iniziativa del junior.
Compito: costruire il muro di una casa
Obiettivo formativo:
descrivere per iscritto le differenti fasi del lavoro e spiegare la scelta
dei materiali usati. Proporre soluzioni a tutti i problemi incontrati
durante il lavoro.
Il junior ha preparato il lavoro che gli era stato assegnato dal senior molti giorni prima della
sessione in aula affinché fosse pronto per la correzione. Si era dato il tempo per pensare alle
informazioni che gli mancavano, e aveva preparato una lista di domande da fare al senior.
Rispondendo a quelle, il senior lo ha guidato alla scoperta delle soluzioni ai problemi incontrati.
Ha sistematicamente aggiunto informazioni a quanto il junior aveva scritto, aiutandolo a
formalizzare meglio ciò che sapeva.
Alla fine della sessione il junior si è detto particolarmente soddisfatto, soprattutto per aver
imparato cose mai sapute prima. Ha chiesto e ottenuto di poter continuare con lo stesso
metodo in futuro, quando necessario, ed è sembrato uscire dall’esperienza particolarmente
rafforzato nella sua motivazione.
Anche il senior era molto soddisfatto. Ha confessato che inizialmente aveva molti dubbi
sulla motivazione del giovane, e di non avere pensato, cosa di cui ora era consapevole,
che a questo livello molto dipende dalla formazione ricevuta. Si è anche reso conto che il
suo lavoro gli aveva permesso di trasmettere elementi di conoscenza talmente radicati in
lui, che gli sembravano talmente “naturali”, che non avrebbe mai pensato valesse la pena
trasmetterli. Ha deciso di usare ancora questo modo di fare con altre persone, in particolare
un suo dipendente che era nella stessa posizione da sei anni, non progrediva più e che
sembrava aver perso molta motivazione.
In questo caso l’esperienza si è rivelata un pieno successo e tutti gli obiettivi sono stati
raggiunti.
Va osservato però che c’erano tutte le condizioni necessarie e tutti gli attori (azienda,
formatore, partecipante) avevano lavorato insieme.
146
Parte II:
Caso di studio n. 6
Paese: Spagna, Asturias
Settore: siderurgico
Affrontare l’invecchiamento attivo
L’azienda, appartenente a una holding, è specializzata in macchinari per la produzione per
raffinerie, impianti chimici e petrolchimici, macchinari pesanti per l’industria offshore e per
altre industrie in generale, grandi cisterne per l’olio o sotto vuoto, scambiatori di calore e tutti
i tipi di grandi caldaie.
I lavoratori che cominciano a lavorare come operatori per la costruzione di caldaie industriali,
saldatori di strutture pesanti, fonditori, fanno pre-corsi di almeno 6 mesi prima di essere
inclusi nei percorsi occupazionali dell’azienda.
Questi corsi vengono tenuti da lavoratori senior dell’azienda agli studenti interessati. Vengono
insegnate le attività lavorative di base, che sono poi messe in pratica sul lavoro. Questi precorsi vengono commissionati dall’azienda in preparazione all’assunzione dei partecipanti
come dipendenti.
Quando ogni nuovo lavoratore viene incorporato nell’azienda, gli viene assegnato un
“supervisore” con cui lavorare e da cui imparare il mestiere.
L’azienda ritiene che sia molto importante che i dipendenti neo-assunti imparino da lavoratori
esperti che fungono da mentori, perché a suo avviso è l’unico modo per conoscere il lavoro
non solo nei suoi “doveri”, ma anche nei comportamenti, maturati dai mentori nel corso della
pratica professionale.
L’azienda crede fermamente che i lavoratori senior debbano trasmettere ai junior le indicazioni
pratiche e le specifiche del lavoro: questo infatti non si è modificato negli ultimi anni, e le
persone che lavorano da più lungo tempo in fabbrica sono i candidati ideali per insegnarlo. In
ogni caso, non tutti i senior hanno le capacità richieste a trasferire le conoscenze necessarie
per un lavoro ai nuovi arrivati.
La formula che l’azienda usa è un contratto di sostituzione, sottoscritto prima che il lavoratore
arrivi a 65 anni. Il contratto prevede che il senior lavori meno ore giornaliere e che la differenza
sia coperta dal neo-assunto.
Alcuni senior vengono comunque scelti per insegnare nei corsi di formazione ai nuovi
dipendenti dell’azienda. Non si tratta di un numero elevato di persone, né di tempo da
dedicare, così per i dipendenti senior non è possibile abbandonare completamente il lavoro
e insegnare solamente.
Le opinioni dei senior riguardo queste politiche sono piuttosto interessanti. Si sentono
fisicamente esausti a causa del lavoro pesante che svolgono, e questo spiega perché
solitamente smettono quando hanno 50 anni, dato anche che la maggior parte di loro ha
cominciato a lavorare a 16 anni, subito con mansioni particolarmente faticose e in ambienti
non salubri. Così normalmente non vedono l’ora di ritirarsi, e non vedono di buon occhio
azioni che prevedono una loro permanenza più a lungo sul posto di lavoro.
Inoltre, pur sapendo che il loro lavoro è necessario per lo sviluppo dell’azienda, spesso non
si sentono abbastanza riconosciuti o apprezzati, nonostante siano a conoscenza che negli
ultimi anni si è verificato un sensibile miglioramento dei servizi rivolti a loro, con migliori
misure di sicurezza e condizioni di lavoro.
147
Parte II:
La maggior parte delle persone intervistate crede che il proprio posto di lavoro presto
non esisterà più: le aziende tendono a delocalizzare le attività produttive in Paesi dove il
lavoro costa meno, e quindi loro si sentono sempre meno fiduciosi nel proprio ruolo come
trasmettitori di conoscenze.
Allo stesso tempo, i lavoratori junior si lamentano del proprio lavoro precario: vengono assunti
per un progetto specifico e sono licenziati nel momento in cui questo termina. Così sentono
che il loro futuro è incerto, e solitamente cercano aziende più piccole che offrono maggiore
stabilità lavorativa.
Ciononostante, quando l’azienda ha vinto una nuova commessa per il reparto dei cilindri
idraulici, si è presentata l’opportunità di un’azione formativa pilota, che ha coinvolto sia i
lavoratori senior che junior e si è concentrata sulle operazioni di sollevamento, attività che
non solo ha risposto ai bisogni specifici dell’azienda, ma anche è rientrata negli scopi del
progetto ACTING dato che:
−
−
−
si è trattato di un tipo di esercizio di formazione professionale rivolto sia a junior che a
senior;
ha coinvolto un lavoratore senior con competenze nella conduzione di macchinari che i
collaboratori più giovani non hanno;
ha incoraggiato i quadri intermedi ad imparare nuove capacità che possono usare nel
proprio lavoro.
Lo scopo principale di questa formazione pilota è stato quello di offrire ai giovani capacità
professionali possedute in precedenza solo dai più anziani ed esperti, aumentandone
le competenze. Un ulteriore obiettivo è stato quello di dare ai senior nuove motivazioni,
sottolineando il loro know-how e la capacità di portare a termine lavori diversi da quello
quotidiano. I partecipanti al corso sono stati divisi in sei gruppi (6-7 lavoratori ciascuno)
a seconda del tipo di lavoro e dei turni, dato che era stato concordato che la formazione
avvenisse all’interno dell’orario di lavoro. Quarantatre persone sono state formate in sessioni
di 4 ore l’una.
Come formatore è stato scelto un dipendente senior di medio livello nella catena gerarchica,
che si riteneva possedere le capacità professionali e di insegnamento richieste. La formazione
ha incluso una parte teorico/descrittiva delle attrezzature e la pratica del loro uso, con le
relative misure di sicurezza da rispettare. I risultati sono stati valutati dal formatore.
Alla fine del corso, ai partecipanti è stato chiesto di completare un questionario per verificare
il grado di soddisfazione rispetto ai contenuti, al materiale formativo e al formatore. I risultati
sono stati molto positivi, i partecipanti hanno apprezzato il corso per aver loro fornito
conoscenze e abilità pratiche in un ambito nuovo e per aver dato una veste unitaria alle
modalità di svolgimento del lavoro, sia per i capisquadra che per gli operai. In questo modo
tutto il personale potrà operare sui cilindri con la stessa tecnica, indipendentemente dal
turno di lavoro o dal reparto di provenienza.
148
Parte II:
Caso di studio n. 7
Paese: Italia, Lombardia
Settore: tessile e abbigliamento
Trasferimento di conoscenze da lavoratori senior a junior
Questa azienda, fondata nel 1940 e che produce abbigliamento maschile classico di fascia
medio-alta, impiega 1750 persone in diversi luoghi d’Italia e all’estero. Il 60% dei dipendenti
nelle località italiane ha più di 45 anni.
Essendo il management dell’azienda molto sensibile al tema dell’invecchiamento attivo, i
dirigenti ed i lavoratori (sia senior che i loro colleghi) sono stati intervistati individualmente, in
modo da descrivere il loro tipo di lavoro e le competenze padroneggiate dai senior, verificare
i punti di vista, i bisogni e le aspettative. I risultati sono stati quindi comparati.
Si è focalizzato un problema di pianificazione dei processi (tempi e costi nel disegno dei
campionari delle nuove collezioni), con la supervisione di un esperto esterno (facilitatore), in
modo da guidare la formazione.
E’ stato concordato un programma di formazione specifico, mirato a valorizzare le capacità
di imparare ad apprendere e le capacità di formare a formare. Il programma si è articolato
in:
−
−
−
−
3 sessioni con metodologie di apprendimento attivo, finalizzate all’analisi del problema
ed all’identificazione di punti critici.
2 sessioni dedicate alla ricerca di possibili soluzioni. I lavoratori senior in una prima
fase hanno agito da team leader con gli altri lavoratori nelle proprie unità. Poi si sono
incontrati per condividere e discutere.
4 sessioni dedicate a mettere in pratica le soluzioni ipotizzate e a testarle, insieme agli
altri lavoratori.
1 sessione per raccogliere il feedback individuale e di gruppo.
Un ulteriore feedback sarà raccolto in futuro a livello d’azienda con i lavoratori, i sindacati e
la direzione.
Un primo risultato è consistito nell’accresciuta consapevolezza nei lavoratori senior del
proprio ruolo: sono stati coinvolti a causa delle loro competenze, si sono sentiti importanti.
Un secondo risultato è stato il riconoscimento che le loro competenze non hanno soltanto
aiutato a trovare le soluzioni a problemi pratici (cosa di cui erano già a conoscenza) ma
hanno anche contribuito a migliorare l’organizzazione del processo (cosa di cui erano
poco consapevoli). Un terzo risultato è stato quello di migliorare l’auto-consapevolezza nel
momento in cui si sono resi conto che erano stati capaci di guidare i loro gruppi verso
obiettivi organizzativi, e che i loro gruppi riconoscevano la loro leadership.
149
Parte II:
150
Appendici
151
152
Appendice 1 – Il progetto ACTING
Le azioni innovative finanziate dall’Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo (2000-2006)
Il progetto “ACTING - Active ageing for Competencies Transfer and trainING” (accordo di
sovvenzione n. VS/2004/0372) è stato co-finanziato dalla Commissione Europea nel quadro
delle azioni innovative Articolo 6 del Fondo Sociale Europeo per il periodo 2000-2006, uno
dei molti strumenti adottati dalla Commissione per sostenere la strategia per l’occupazione
di Lisbona.
Le azioni innovative mirano a promuovere nuovi approcci e ad individuare esempi di buone
prassi che contribuiranno a delineare le future strategie di finanziamento del Fondo Sociale
Europeo. Per la loro importanza strategica, sono gestite e monitorate direttamente dalla DG
Impiego, Affari Sociali e Pari Opportunità della Commissione Europea.
Nell’ambito del tema complessivo degli “approcci innovative alla gestione del cambiamento”,
nel periodo 2004-2006 le azioni innovative hanno identificato tra le priorità anche quella
della gestione del cambiamento demografico, inteso come promozione di iniziative per
promuovere l’invecchiamento attivo della popolazione e la crescita del tasso di occupazione
dei lavoratori senior.
Obiettivi
ACTING intende sviluppare e sperimentare metodologie e prassi a livello transnazionale
per:
− preservare, valorizzare e trasferire il patrimonio di competenze professionali dei lavoratori
anziani;
− promuoverne l’adattabilità e l’occupabilità tramite l’acquisizione di nuove comeptenze
“innovative”;
− sensibilizzare gli attori istituzionali e socio-economici sulle potenzialità dei lavoratori
anziani e sulle politiche in favore dell’invecchiamento attivo della popolazione.
Partnership
Per la realizzazione di queste attività, ACTING si è affidato ad una partnership multi-attore
e transnazionale composta da istituzioni, associazioni di aziende e lavoratori, agenzie
formative in Italia, Francia, Regno Unito e Spagna, coinvolgendo lavoratori e imprese nelle
sperimentazioni attuate nei settori economici di riferimento. La presenza di questa grande
varietà di soggetti, attivi a diversi livelli nel mondo del lavoro e della formazione, e nel tessuto
socio-economico del territorio più in generale, ha garantito un approccio multilaterale e
cooperativo al tema affrontato, permettendo di aumentare l’impatto delle attività svolte.
I partner di ACTING
n.
Ente
Stato
Membro
Co-finanziatore
1
I.F.O.A. – Istituto Formazione Operatori Aziendali
IT
2
Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Oviedo
ES
l
3
Groupe ESCI de l’Ain
FR
l
153
n.
Ente
Stato
Membro
Co-finanziatore
4
North West Institute of Further and Higher Education
UK – NI
l
5
Agenzia Regionale per il lavoro Regione Lombardia
IT
l
6
Unione Regionale delle Camere di Commercio dell’EmiliaRomagna
IT
l
7
Regione Toscana
IT
l
8
Camera di Commercio di Reggio nell’Emilia
IT
l
9
UNCEM Toscana
IT
l
10
Sandwell Adult and Family Learning Service
UK
11
CTS – Customized Training Services
UK – NI
12
University of 3rd Age Foyle
UK – NI
13
OPCAREG Rhône-Alpes
FR
14
MEDEF de l’Ain
FR
15
BTP Ain
FR
16
Federazione Formazione e Ricerca – CGIL
IT
17
Sistema Moda Italia
IT
18
Associazione SMILE
IT
Attività
Le attività si sono concentrate sui 4 ambiti descritti brevemente nel seguito.
1) Ricerca, attraverso un’indagine sui profili professionali e sulle competenze distintive dei lavoratori
senior che presidiano processi chiave nelle imprese; l’indagine ha analizzato anche il gap
di competenze dei lavoratori senior rispetto a nuove tecnologie e nuovi metodi di produzione e
di organizzazione.
L’attività è stata realizzata in 6 Regioni Europee appartenenti a 4 Stati Membri. I
territori e i settori economici sono stati scelti per la loro rilevanza rispetto alla tematica
dell’invecchiamento attivo:
Stato
Regioni coinvolte
Settori economici
Italia
Lombardia,
Emilia-Romagna,
Toscana
Moda e abbigliamento
IFOA – Istituto Formazione
Operatori Aziendali
Francia
Rhône-Alpes
Materie plastiche,
costruzioni edili
Groupe ESCI de l’Ain
Spagna
Asturie
Siderurgia
Cámara Oficial de Comercio,
Industria y Navegación de Oviedo
Regno Unito
Irlanda del Nord
Trasformazione
prodotti alimentari
North West Institute of Further and
Higher Education
154
Partner di riferimento
L’indagine è stata realizzata con interviste dirette a un campione degli attori dei processi
di active ageing in azienda: lavoratori senior, management aziendale, lavoratori junior,
osservatori privilegiati (quali ad es. le rappresentanze sindacali).
Aziende coinvolte
di cui
Persone intervistate
piccole
medie
grandi
IT
6
0
3
3
FR
9
4
2
3
ES
4
0
3
1
UK-NI
3
1
1
1
Totale
22
5
9
8
17
42
47
24
130
E’ stato utilizzato un approccio duale, che ha posto al centro dell’attenzione il lavoratore e
il suo profilo, con l’obiettivo di descriverne le competenze. Le stesse domande (quali sono
i ruoli chiave nella tua azienda? Quali di questi sono svolti da senior? Quali competenze
li descrivono meglio? Ecc.) sono state rivolte sia al management dell’impresa che ai
lavoratori, senior e non.
Profilo per profilo, i risultati delle due fasi di intervista sono stati analizzati, comparati,
correlati, omogeneizzati e riorganizzati così da ottenere una serie di schede che
riassumono le indicazioni ricevute dai diversi soggetti coinvolti e descrivono i profili di
ogni settore in termine di competenze.
In totale sono stati identificati e descritti 54 profili nei 5 settori in esame.
Per ulteriori dettagli si rimanda all’Appendice 2 o al sito web del progetto.
2) Sviluppo di strumenti, attraverso la produzione di una serie di strumenti per le imprese, gli
enti istituzionali e le agenzie formative, come una guida all’autovalutazione per implementare
politiche di active ageing in azienda, una guida alla scelta degli strumenti/metodi che
possono favorire il trasferimento di conoscenze e capacità, delle unità formative, dai casi
di studio, e così via.
Gli strumenti sviluppati sono descritti approfonditamente nella parte II di questo
documento.
3) Sperimentazione, attraverso una serie di sessioni formative pilota, sia per la riqualificazione
dei lavoratori senior su temi organizzativi e come mentori/formatori di colleghi più giovani,
sia per supportare il management aziendale nella realizzazione di politiche di active
ageing.
Per primo è stato coinvolto il management aziendale, quindi i lavoratori e (quando
possibile) i sindacati. In ogni azienda è stata svolta una analisi dei fabbisogni, per
identificare il tema di maggior interesse ai fini formativi, i senior da coinvolgere, i metodi
da utilizzare. Naturalmente, per le aziende coinvolte anche nella fase di ricerca, i risultati
di quanto svolto in tale sede hanno costituito la base su cui costruire.
Nella formazione pilota sono stati utilizzati e sperimentati anche gli strumenti sviluppati
nelle fasi precedenti del progetto. Circa 90 lavoratori hanno beneficiato di questa parte
del progetto, di cui il 50% senior.
4) Sensibilizzazione alle tematiche dell’active ageing, attraverso azioni mirate ai
principali portatori di interesse (aziende, parti sociali, istituzioni), quali relazioni, workshop
tematici, visite di studio, ecc., con l’obiettivo di comparare e trasferire le buone prassi esistenti
a livello europeo (specificatamente nel Regno Unito).
Più in dettaglio, sono stati realizzati quattro workshop tematici per i principali stakeholders,
rispettivamente a Bologna, Bourg-en-Bresse (FR), Oviedo (ES), Firenze. Tutti, con una
155
partecipazione media di 40 persone, hanno dato l’opportunità di discutere apertamente
sull’invecchiamento attivo sul posto di lavoro in generale e negli specifici contesti locali,
regionali, nazionali, a platee composte da imprenditori, sindacalisti, rappresentanti di
enti pubblici e formatori.
E’ stato inoltre prodotto un report dettagliato sulle buone prassi in tema di gestione
dell’invecchiamento nel Regno Unito, a beneficio dei rappresentati dei partner istituzionali
italiani, in preparazione ad una visita di studio in Gran Bretagna realizzata nel mese di
Settembre 2006. Il report è allegato in Appendice 3.
In 4 giorni, i rappresentanti delle istituzioni italiane hanno avuto l’occasione di visitare
numerosi centri e agenzie e di vedere dal vivo esempi di buon funzionamento di politiche
per i lavoratori anziani.
Infine, le attività di ACTING sono state promosse e presentate in numerosi seminari e
conferenze. Per tutti, basti ricordare il Primo Forum sul Futuro demografico dell’Europa,
tenuto a Bruxelles il 30 e 31 ottobre 2006.
Tutti i risultati, i prodotti e i documenti relativi sono scaricabili dal sito web del progetto:
http://www.ifoa.acting.
156
Appendice 2
Indagine sui profili professionali
e le competenze distintive dei lavoratori senior
che presidiano processi aziendali chiave
Report
Dicembre 2005
157
158
Sommario
1. Il punto di partenza ...................................................................................... 161
2. Ambiti geografici, settori coinvolti, partner operativi .................................... 164
3. Obiettivi e attività ......................................................................................... 166
4. L’indagine ..................................................................................................... 168
Linee guida .............................................................................................. 168
Metodo e strumenti.................................................................................. 169
Campione utilizzato ................................................................................. 171
Risultati .................................................................................................... 171
Allegato 1 Modelli dei questionari utilizzati per l’indagine................................ 177
Questionario per la registrazione dei parametri di processo........................ 179
Questionario per la descrizione dei profili professionali ............................... 184
Allegato 2 Aziende intervistate ........................................................................ 189
159
160
1. Il punto di partenza
La nostra ditta, come molte altre, ha una forza lavoro composta
per la maggior parte da lavoratori senior.
Quali buone pratiche possiamo applicare per gestire efficacemente
queste persone mentre l’orologio ticchetta verso il loro pensionamento?
Come tenerle motivate?
E come selezionare da questo gruppo le persone
che possono trasferire la memoria dell’azienda
in modo da formare (e trattenere) una nuova generazione di dipendenti?
Qualsiasi segreto o suggerimento di gestione è molto apprezzato.
A Premium on Experience, professional services
Raleigh, North Carolina
I temi affrontati da ACTING “muovono” da una situazione di partenza che prende in
considerazione ed analizza due ambiti principali:
1) gli obiettivi occupazionali individuati dai Consigli Europei di Lisbona, Stoccolma e
Barcellona;
2) i trend relativi al contesto demografico e socio-economico dell’Unione Europea e, nello
specifico, dei paesi della partnership del progetto.
Per quel che concerne il primo punto è utile sottolineare gli obiettivi di raggiungere il 50% di
occupazione della popolazione anziana (55-64 anni) entro il 2010 (rif. Consiglio Europeo di
Stoccolma 2001), di ritardarne l’uscita dal lavoro allo scopo di rendere il sistema di welfare
più sostenibile e l’economia europea più dinamica e competitiva, aumentando di 5 anni,
a livello di UE, l’età media effettiva di uscita dal mercato del lavoro, rispetto al valore di
59,9 anni nel 2001 (rif. Consiglio Europeo di Barcellona 2002, Communication to the spring
European Council “Working together for growth and jobs - Integrated guidelines for growth
and jobs – 2005/08”).
I suddetti obiettivi appaiono tuttavia alquanto ambiziosi se si analizza il contesto demografico
e socio-economico europeo, caratterizzato da situazioni nazionali eterogenee e da trend
preoccupanti: l’aspettativa di vita media di un cittadino UE cresce rapidamente a fronte di
tassi di natalità sempre più bassi; il tasso di occupazione degli anziani rimane modesto
rappresentando un “peso” consistente per i sistemi di welfare ed i cittadini “attivi” degli stati
membri. Questo quadro risulta essere ancora più critico nei paesi della Partnership, come
emerge da alcuni dati significativi del periodo 2000-2005: in particolare l’Italia testimonia
l’invecchiamento più rapido dell’UE, mentre il tasso di attività ed occupazione è al 30,5%
rispetto ad una media UE del 41%; la Francia presenta indici di poco superiori, mentre la
Spagna si distingue per un tasso di disoccupazione tra i più alti del continente. Significativa
eccezione è rappresentata dal Regno Unito (sebbene problemi permangano in alcune
aree), dove tasso di occupazione e di attività superano il 50% (rif. Employment in Europe
2005, European Commission – Employment & social affairs, 2005. Le scelte lavorative e di
pensionamento degli anziani in Italia, CeRP e CORIPE Piemonte e R&P scrl per conto del
Ministero del Lavoro, 2002).
In questo contesto il tema della formazione, come peraltro emerge dalle indicazioni dei governi
nazionali e dagli indirizzi comunitari (non ultime le linee guida fissate dal Consiglio di Lisbona),
rappresenta un elemento imprescindibile per affrontare efficacemente le problematiche sin
qui esposte. Alcuni elementi testimoniano, infatti, l’importanza della formazione continua, e
ancora più delle azioni incentrate sul LifeLong Learning, per il miglioramento dell’occupabilità
161
degli anziani e il conseguente prolungamento della loro attività lavorativa:
−
Vi è un rapporto diretto fra opportunità di formazione e livello delle competenze e
produttività: i rapidi cambiamenti del mercato del lavoro richiedono l’adattamento
delle skill dei lavoratori per garantire un tasso di produttività adeguato. Per gli anziani
in particolare, la mancanza di opportunità di apprendimento permanente ne mettono
significativamente a rischio l’occupabilità.
−
Esiste un rapporto diretto tra livello delle qualifiche e delle competenze, le possibilità di
accesso alla formazione e tassi di occupazione e permanenza nel mercato dei lavoratori
anziani.
−
L’avvento massiccio dell’ICT e di nuovi metodi di produzione determina fortemente i
piani di occupazione e pensionamento degli anziani: minore è l’aggiornamento delle
competenze e qualifiche, maggiori le possibilità di esclusione dal mondo del lavoro o di
ritiro spontaneo anticipati.
Queste considerazioni possono essere sintetizzate come segue:
−
la produttività degli anziani non è negativamente influenzata dall’età, quanto dalla
obsolescenza delle competenze;
−
inoltre, la loro permanenza nel mercato del lavoro dipende anche dalle opportunità di
formazione ed adattamento delle skill ai nuovi contesti produttivi.
Anche in questo ambito la situazione nell’Unione è alquanto diversificata: mentre nel Nord
Europa la percentuale degli anziani partecipanti alla formazione tocca punte del 15%, i
paesi meridionali (Francia, Spagna ed Italia in testa) rimangono sotto il 2%. (rif. Employment
in Europe 2003. Rif. Relatorio della Commissione, 24.01.2002. Rif. Piano d’azione della
Commissione per le competenze e la mobilita, 13.02.2002).
L’importanza della formazione risulta ancora più decisiva se affiancata ad azioni di
sensibilizzazione (sia verso gli anziani, sia verso le imprese) sulle potenzialità ed i benefici
economici che i lavoratori senior possono apportare al sistema produttivo. Nonostante i
forti pregiudizi, solo in parte giustificati, nel non considerare l’anziano “risorsa” ancora ricca
ed attiva, è invece indubbio che la maggiore esperienza professionale apporti maggiore
produttività all’azienda. Come è altresì certo che i lavoratori anziani rappresentino un
patrimonio di saperi e professionalità importante per le imprese - soprattutto per quei comparti
economici ad alto valore aggiunto – non sempre adeguatamente intercettato e sfruttato.
Questa situazione di partenza fa emergere due considerazioni determinanti:
1) L’aggiornamento delle competenze e la riqualificazione delle professionalità
contribuiscono ad aumentare le chance di occupabilità ed adattabilità in un mercato
del lavoro in rapida evoluzione e caratterizzato da nuove tecnologie e metodologie
produttive.
2) Il lavoratore anziano possiede un patrimonio importante per l’impresa che, se non
adeguatamente valorizzato – soprattutto in settori produttivi ad alto valore aggiunto (es.
moda ed abbigliamento), rischia di essere disperso arrecando danni alla produttività e
know-how aziendale.
Partendo da questi due assunti ACTING intende contribuire in modo originale e propositivo
ad affrontare il tema dell’active ageing, in particolare:
−
162
Valorizzare le professionalità dei anziani, maturate in contesti formali ma soprattutto non
formali come lo stesso luogo di lavoro, innescando due processi positivi: il rafforzamento
dell’auto-consapevolezza e la comprensione del potenziale professionale in loro
possesso, presupposto all’adattabilità e mobilità occupazionale; la sensibilizzazione
dell’azienda nel considerare i senior come risorse attive, “depositari” di un patrimonio
importantissimo per l’impresa in termini di know-how e, dunque, di produttività.
−
Promuovere l’“ereditarietà” delle risorse professionali tramite il trasferimento delle
competenze distintive dagli anziani ai junior producendo un circolo virtuoso del quale
possono beneficiare l’impresa stessa (evitando la non dispersione delle professionalità
e saperi maturati internamente), i giovani lavoratori destinatari del trasferimento di
know-how, nonché gli stessi senior i quali rafforzerebbero la consapevolezza di essere
individui ancora attivi e importanti per l’organizzazione aziendale.
−
Sviluppare piani formativi finalizzati alla riqualificazione degli anziani, incentrati soprattutto
sulle nuove tecnologie e metodologie produttive, impattando direttamente sulle chance
di adattabilità e occupabilità degli stessi tramite l’aggiornamento delle competenze e
il ri-orientamento del lavoratore nei nuovi contesti e trend produttivi segnati dal rapido
sviluppo dell’information society e da un mercato del lavoro in continuo cambiamento.
163
2. Ambiti geografici, settori coinvolti, partner operativi
La scelta dei settori economici e degli ambiti geografici in cui svolgere le attività è stata guidata
dalla situazione del mercato del lavoro: con riferimento al tema in oggetto Italia, Francia e
Spagna condividono caratteristiche e problematiche, mentre il Regno Unito consente da un
lato di sperimentare azioni innovative congiunte, dall’altro di beneficiare degli interessanti
esempi di buone prassi esistenti nel Paese.
Inoltre nei quattro Stati coinvolti alcuni settori sono apparsi particolarmente rilevanti rispetto
al tema trattato. In dettaglio:
Paese
Regioni coinvolte
Settori merceologici
Partner operativo
Italia
Lombardia, EmiliaRomagna, Toscana
Moda e abbigliamento
IFOA – Istituto Formazione
Operatori Aziendali
Francia
Rhône-Alpes
Materie plastiche,
costruzioni edili
Groupe ESCI de l’AIn
Spagna
Asturias
Metallurgico
Regno Unito
Northern Ireland
Trasformazione
prodotti alimentari
Cámara Oficial de Comercio,
Industria y Navegación de
Oviedo
North West Institute
of Further and Higher
Education
Quello della moda/abbigliamento è uno dei settori trainanti per l’economia italiana ed
europea, che si caratterizza per una pluralità di aziende molto diverse (dalle micro imprese
familiari alle grandi multinazionali) che si intrecciano e si integrano in filiere verticali e/o in
distretti territoriali.
I prodotti (confezioni, maglierie, pelletteria, tessuti, calzature) si caratterizzano e acquisiscono
valore grazie alla combinazione tra lavorazioni tradizionali e uso delle nuove tecnologie/
metodologie di produzione: nelle professioni della moda è evidente la necessità di coniugare
l’esperienza, la tradizione, il saper fare artigiano con le esigenze della produzione e
dell’automazione. In questo settore le esperienze dei lavoratori “anziani” sono assolutamente
da valorizzare perché tradizione e innovazione sono fondamentali per rendere i prodotti
italiani ed europei unici, e quindi in grado di competere con i prodotti asiatici, ottenuti con
costi del lavoro assolutamente insostenibili anche per l’UE allargata.
Il Dipartimento della Ain in Francia, nella regione Rhône-Alpes, testimonia una preponderante
rilevanza dell’industria della plastica sugli altri comparti produttivi, quantificabile nell’ordine
del 40% del totale. Inoltre molto sviluppato è il settore delle costruzioni. In entrambi i
comparti i problemi della riqualificazione e dell’aggiornamento delle competenze dei lavoratori
e l’invecchiamento della popolazione attiva sono molto sentiti, unitamente al numero sempre
più scarso di lavoratori giovani disponibili in questi ambiti del mercato.
La Spagna non presenta performance positive in termini di politiche demografiche. Il settore
metallurgico ha un significativo impatto in termini sia economici sia occupazionali nella
Regione delle Asturie, con tasso di lavoratori anziani superiore agli altri comparti produttivi,
e conseguenti forti problemi di invecchiamento del proprio staff e di trasferimento di knowhow ai junior.
Il settore della trasformazione dei prodotti alimentari è uno dei più importanti nel Nord
Irlanda.
I livelli di qualifiche e competenze sono relativamente bassi e l’età media dei lavoratori del
164
settore si sta alzando. Due fattori significativi hanno determinato la scelta di questo ambito:
le attività di trasferimento delle skill professionali ai giovani lavoratori del comparto sono
ancora scarse e l’età di pensionamento nel Regno Unito si sta elevando a 70 anni: risulta
perciò fondamentale provvedere ad azioni di “upskilling” e “career path” rivolte agli anziani.
165
3. Obiettivi e attività
“Il trasferimento di capacità/competenze è imposto o da una
crisi
o da un bisogno immediato, senza nessun tipo
di pianificazione o politica chiave.”
Tratto dall’intervista ad un lavoratore anziano
Il progetto ACTING si pone una serie di obiettivi a favore dei lavoratori senior e delle
imprese.
Per i lavoratori senior ricordiamo tra gli altri:
−
−
−
−
−
la valorizzazione delle loro professionalità attraverso la valutazione delle competenze
acquisite anche in un contesto non formale;
il riconoscimento del ruolo strategico che rivestono in azienda anche in un’ottica di
capitalizzazione e diffusione delle competenze distintive;
l’adeguamento e manutenzione delle loro competenze utilizzando metodi formativi ad
hoc;
di conseguenza, il miglioramento della autopercezione, della autostima e della
motivazione a rimanere più a lungo sul posto di lavoro;
il miglioramento della loro occupabilità in termini di competenze spendibili anche al di
fuori della propria azienda.
Per le aziende:
−
−
la disponibilità di strumenti concreti per identificare, formalizzare, descrivere, tradurre
in contenuti formativi, diffondere, manutenere e capitalizzare le competenze distintive,
quelle cioè che apportano le caratteristiche peculiari di “qualità” al prodotto. Ciò riguarda
in modo particolare i lavoratori senior che spesso presidiano proprio le lavorazioni a
più alto valore aggiunto e/o sono detentori di una esperienza difficilmente trasferibile
attraverso semplici interventi formativi.
la possibilità di costruire in azienda un clima di rinnovata collaborazione e integrazione
tra risorse senior e junior, basato sulla consapevolezza della reciproca importanza come
“risorsa qualificata”.
Il flusso delle attività del progetto per la parte direttamente relativa ai lavoratori (tralasciando
cioè le azioni di sensibilizzazione degli attori istituzionali) è descritto nella figura seguente.
166
L’analisi è stata condotta mirando ai seguenti obiettivi:
1. Identificare e descrivere i profili professionali presieduti dai senior e che sono strategici
per le aziende, in quanto relativi a lavorazioni ad alto valore aggiunto nei settori di cui al
capitolo 2, nei quattro Paesi europei coinvolti.
2. Identificare le competenze distintive dei senior che svolgono i ruoli relativi ai profili di
cui al punto precedente, che li rendono importanti e difficilmente sostituibili, evidenziando
modalità e tempi di acquisizione delle competenze stesse, con eventuale valorizzazione
dell’apprendimento maturato in contesto lavorativo (quindi anche non formale).
3. Identificare i fabbisogni di competenze dei lavoratori anziani (ad es. rispetto a nuovi
modelli o metodi organizzativi e produttivi, all’utilizzo di tecnologie dell’informazione, alla
globalizzazione del mercato, ecc.).
4. Registrare il punto di vista degli attori coinvolti nelle tematiche in oggetto.
5. Fornire una base concreta e affidabile per lo sviluppo delle attività future: metodologie
per il trasferimento delle competenze, sperimentazione formativa, disseminazione e
mainstreaming.
Il prossimo capitolo descrive in dettaglio metodi, strumenti, attività e risultati della fase di
analisi.
167
4. L’indagine
“La nostra azienda doveva usare una vecchia macchina per un
prodotto specializzato… abbiamo dovuto riassumere part-time
un ex-dipendente che è tornato apposta per far funzionare la
macchina.”
Tratto dall’intervista ad un imprenditore
Linee guida
L’indagine svolta non pretende di fornire un quadro esaustivo e conclusioni definitive sul tema
dell’active ageing sul posto di lavoro: il limitato campione di aziende e persone intervistate,
il target specifico di lavoratori, i settori economici, le nazionalità, le organizzazioni aziendali
differenti, il budget disponibile e i tempi progettuali stringenti, il carattere sperimentale
del progetto, persino le caratteristiche stesse dei partner coinvolti non giustificano e non
consentono una generalizzazione dei risultati. Tuttavia fin dall’inizio sono state individuate
alcune linee guida per garantire valore adeguato alle azioni intraprese. Queste consistono
essenzialmente in:
a. porre al centro dell’attenzione i lavoratori e le loro caratteristiche: l’indagine ha
coinvolto direttamente i lavoratori senior che presidiano processi chiave nelle aziende
dei settori economici interessati. Generalmente sono coloro che detengono una
notevole parte della ricchezza dell’impresa in termini di know-how e capitale umano,
che, in assenza di misure preventive, andrà in larga parte definitivamente perso al
momento della loro uscita dal mercato del lavoro. Al centro del percorso di indagine è
posto il lavoratore anziano: non solo come beneficiario “passivo” delle azioni di analisi
dei fabbisogni e riqualificazione/aggiornamento delle competenze, ma come soggetto
attivo, fulcro dell’acquisizione dei saperi e delle professionalità e della loro trasmissione
all’organizzazione aziendale nel suo complesso.
b. porre l’accento sulle competenze distintive: i lavoratori senior sono quelli che da più
tempo “vivono” l’azienda: è presumibile che dispongano di un patrimonio di conoscenze,
capacità, comportamenti ricco e prezioso, anche se non necessariamente esplicitato.
Aiutarli perciò a riconoscere e descrivere le proprie competenze è stato considerato un
passo fondamentale nel nostro lavoro.
c. porre l’accento più sulla valorizzazione delle competenze e delle potenzialità
dei lavoratori senior che sul loro gap di competenze: non è sufficiente avvertire
la necessità di preservare il patrimonio di competenze dei senior, è necessario anche
motivarli a trasferirle, dando il giusto valore ai loro saperi, verificando la loro capacità
di trasmetterli ed allontanando i timori di diventare inutili per l’azienda, una volta che
il trasferimento sia avvenuto. Il carattere di innovazione di ACTING sta proprio nel
considerare il senior non solo per ciò di cui necessita in termini professionali e formativi,
ma per il patrimonio esperienziale di cui è portatore e che può essere trasferito, in primis
ai lavoratori più giovani. L’analisi dei fabbisogni, a sua volta, è stata pensate in una
logica di “bi-direzionalità”: identificare le necessità del lavoratore anziano per cercare di
promuoverne adattabilità ed occupabilità; ma al contempo individuarne i punti di forza, le
professionalità maturate (in contesti formali, ma soprattutto non formali, come lo stesso
luogo di lavoro) in modo da sensibilizzare il sistema in cui è inserito sulle sue reali
potenzialità e capacità di supportare produttività e competitività aziendali.
d. utilizzare un approccio sistemico, riconoscendo il lavoratore senior come parte
dell’azienda: intervenire solo sui senior, seppure con strumenti e metodi innovativi,
168
significa considerare solo una parte del problema dell’invecchiamento attivo. Per favorire
la consapevolezza e la comprensione del valore dei senior nelle imprese, per favorire
significativi risultati in termini di impatto e sostenibilità, l’indagine ha attuato un mix di
interventi top-down e bottom-up, con azioni incentrate non solo sui lavoratori anziani, ma
anche sui più giovani, sul management, su altri attori del mercato del lavoro (associazioni
di imprese, parti sociali, ecc.). Attraverso la loro interazione con i beneficiari diretti si è
inteso favorire un “circolo virtuoso” di cui possa beneficiare il sistema nel suo complesso.
Da qui un approccio che intende far comprendere innanzitutto all’azienda quanto “valga
ancora la pena” considerare i senior risorse ricche ed attive in termini di competitività
e produttività, e quanto sia importante preoccuparsi di facilitare l’“ereditarietà” dei loro
saperi ai lavoratori più giovani. Senza contare la ricaduta positiva di questo approccio in
termini di “auto-stima” e percezione dei punti di forza dei senior stessi.
e. porre l’accento sulla dimensione transnazionale delle attività: per avere concreti
elementi di comparabilità, per dare forza alle azioni che deriveranno dai risultati
dell’indagine, per garantirne una migliore e più rapida trasferibilità, metodi, strumenti,
attività, prodotti sono stati ideati, sviluppati, realizzati, utilizzati congiuntamente dai
partner dei 4 Paesi UE coinvolti nell’attività di indagine.
f.
mirare ad ottenere risultati concreti, direttamente applicabili: obiettivo dell’indagine
è anche porre le basi per sviluppare prodotti e processi concretamente fruibili dagli attori
dei sistemi di riferimento, nonché realmente nuovi per i contesti produttivi e nazionali
identificati che, come si è descritto, scontano significativi ritardi nelle politiche di gestione
del cambiamento demografico.
Metodo e strumenti
Il metodo
Come detto al paragrafo precedente, l’indagine è stata realizzata con interviste dirette
agli attori coinvolti nel processo dell’invecchiamento attivo in azienda: lavoratori senior,
management dell’azienda, lavoratori junior, osservatori privilegiati (quali le parti sociali). Si
è proceduto con un duplice approccio, considerando al centro dell’intervento i profili dei
lavoratori, con l’obiettivo di descriverli in termini di competenze (vedi figura nella pagina
seguente).
Domande analoghe (quali sono i profili chiave nella vostra azienda? Quali di questi sono
presidiati da lavoratori senior? Quali competenze li descrivono meglio? Ecc.) sono state
poste sia al management delle aziende coinvolte, con un approccio per così dire “top-down”
al problema (ossia dal punto di vista del livello direttivo) sia ai lavoratori, senior e non, con
un approccio “bottom-up” (ossia dal punto di vista di chi svolge materialemente il lavoro o
comunque collabora quotidianamente con i senior che lo svolgono).
Inoltre, nella fase top-down sono stati indagati aspetti quali le competenze distintive
riconosciute dall’azienda nei lavoratori senior, i fabbisogni di competenze, le problematiche
collegate ai problemi dell’invecchiamento attivo dal punto di vista dell’impresa, i metodi
ritenuti migliori per il trasferimento e la capitalizzazione delle competenze, ecc.
Nella fase bottom-up, in modo speculare, sono state condotte attività di analisi individuale
delle competenze, con ricostruzione dei percorsi personali di apprendimento (compreso
quello maturato nel contesto lavorativo/non formale), di indagine sui fabbisogni e sui possibili
metodi per il loro soddisfacimento, e così via.
169
Profilo per profilo, i risultati delle due fasi sono stati analizzati, confrontati, correlati,
omogeneizzati e rielaborati in modo da ottenere alla fine una serie di schede che costituiscono
la sintesi delle indicazioni ricevute dai vari attori coinvolti, e che descrivono in termini di
competenze i profili indagati per ciascun settore esaminato.
Gli strumenti
Per lo svolgimento delle attività sono stati realizzati congiuntamente dalla partnership due
modelli di questionario, il primo (vedi allegato 1.1) destinato alla registrazione dei parametri
di processo, il secondo (vedi allegato 1.2) destinato a guidare le interviste per la descriione
dei profili professionali. Entrambi i documenti prevedevano una sezione da compilare durante
la fase top-down (interviste al management aziendale) e una da compilare durante la fase
bottom-up (interviste ai lavoratori senior e junior). I questionari sono stati redatti nelle quattro
lingue dei partner.
In tutti i Paesi sono stati utilizzati gli stessi modelli, per garantire la comparabilità dei risultati
e la effettiva transnazionalità dell’indagine.
170
Campione utilizzato
La tabella seguente descrive la composizione del campione.
Aziende coinvolte
di cui
Persone intervistate
piccole
medie
grandi
IT
6
FR
9
ES
4
UK
3
TOTALE
22
0
3
3
4
2
3
0
3
1
1
1
1
5
9
8
17
42
47
24
130
L’elenco delle aziende coinvolte è fornito in allegato 2.
Risultati
Le considerazioni espresse in questo capitolo costituiscono un riassunto dei risultati di
portata più generale emersi dalle indagini condotte dai diversi partners nei rispettivi Paesi.
I profili individuati
In totale sono stati individuati e descritti ben 54 profili professionali relativi ai quattro settori
esaminati.
In realtà sono state condotte interviste su un numero maggiore di profili (oltre 60, come
risulta dalla tabella in allegato 2). In fase di elaborazione dei dati, tuttavia, si è notato che
in alcuni casi aziende differenti utilizzavano nomi diversi per lo stesso profilo, ovvero che
alcuni profili (in particolare per la moda/abbigliamento) erano sostanzialmente identici per
quanto riguardava le competenze richieste, ed avevano nomi diversi solo in funzione del tipo
di prodotto cui si riferivano (è il caso ad es. dei modellisti). In questi casi, quando possibile,
i profili sono stati accorpati.
ITALIA – LOMBARDIA, EMILIA-ROMAGNA, TOSCANA
Settore: moda e abbigliamento
1. Responsabile industrializzazione
2. Esperto tempi e metodi
3. Capo reparto
4. Responsabile dei piazzamenti
5. Modellista
6. Coordinatore ufficio progettazione
7. Responsabile acquisti accessori
8. Tecnico di prodotto
9. Capo reparto produzione prototipi
10. Capo reparto e controllo qualità produzioni esterne
11. Responsabile produzione maglieria
12. Responsabile prodotto finito
13. Responsabile industrializzazione abbigliamento sportivo
14. Direttore produzione e logistica
15. Direttore tecnico
16. Responsabile della qualità
171
FRANCIA – RHÔNE-ALPES
Settore: lavorazione materie plastiche
1. Manager della qualità
2. Buyer
3. Responsabile laboratorio verniciatura
4. Responsabile metodi
5. Manager dell’assemblaggio meccanico e dei macchinari
6. Manager dell’assemblaggio e del ri-assemblaggio
7. Tecnico CAD
8. Tagliatore
Settore: costruzioni
9. Capo cantiere
10. Impiantista elettrico
SPAGNA - ASTURIAS
Settore: siderurgia
1. Addetto costruzione caldaie industriali
2. Saldatore di strutture pesanti
3. Quadro intermedio
4. Fonditore
5. Operaio addetto all’isolamento termico
UNITED KINGDOM – IRLANDA DEL NORD
Settore: trasformazione prodotti alimentari
1. Senior Property Manager
2. Responsabile commerciale
3. Responsabile di incubatoio
4. Responsabile azienda agricola
5. Responsabile tecnico industrializzazione
6. Responsabile lavorazione materie prime
7. Responsabile di produzione
8. Responsabile risorse umane
9. Responsabile amministrazione
10. Caposquadra
11. Capo reparto forniture
12. Capo reparto cucina
13. Vice direttore incubatoio
14. Addetto alla contabilità
15. Responsabile servizi operativi
16. Responsabile vendite a distanza
17. Responsabile contabilità acquisti
18. Funzionario addetto alla formazione
19. Operaio di linea
20. Responsabile allevamenti
21. Operaio semplice
22. Capo reparto assemblaggio
23. Impiegato amministrativo
172
Risultati generali
I temi dell’invecchiamento attivo e delle competenze (loro valorizzazione, trasferimento,
acquisizione) vengono riconosciuti e considerati molto importanti dalle aziende e dai
lavoratori coinvolti:
−
−
−
Le informazioni ed i dati raccolti dalle interviste sono stati ottenuti grazie ad un approccio
collaborativo ed aperto di dialogo con i datori di lavoro ed i lavoratori a tutti i livelli:
dirigenti ad alto e medio livello, operatori, ecc. nonostante il pesante carico di lavoro
delle aziende coinvolte.
Le persone intervistate vorrebbero restare informati ed aggiornate sugli sviluppo del
progetto e sull’uso delle informazioni raccolte.
E’ generalmente vero che i lavoratori che si occupano di un duro lavoro manuale (per
esempio del settore acciaio nelle Asturie – Spagna) o le persone molto vicine alla
pensione sono meno interessate a schemi di invecchiamento attivo o “pensionamento
attivo”. Molti di loro per questa ragione non volevano prendere parte al progetto.
Come già dichiarato all’inizio del capitolo 4, il progetto non vuole offrire una panoramica
generale ed esaustiva né trarre conclusioni sui temi dell’invecchiamento attivo sul posto del
lavoro.
In effetti:
−
−
Le interviste sono state portate avanti con un numero limitato di persone, per lo più
lavoratori specializzati o altamente specializzati che padroneggiano processi chiave
all’interno delle loro imprese.
I risultati variano molto dal paese, dal settore economico, dalla missione e dalla cultura
dell’azienda, dalla direzione e dall’organizzazione dell’azienda intera.
Nonostante le diverse nazionalità, settori economici, ruoli e posizioni delle persone coinvolte,
alcuni importanti risultati sono comunque, emersi dall’inchiesta, che potrebbe essere utile
per sviluppare e pilotare approcci, metodi e strumenti sul tema dell’invecchiamento attivo.
Le competenze possedute
L’inchiesta mostra un quadro variegato: da un lato c’è la percezione, all’interno delle imprese,
della perdita di competenze cruciali che il pensionamento dei lavoratori senior può causare.
Dall’altro lato comunque, anche se non sempre, i lavoratori senior si lamentano per la perdita
di riconoscimento delle loro competenze, ed hanno l’impressione che il loro lavoro non venga
stimato. In alcuni casi non vanno d’accordo con i manager o i supervisori. In aggiunta:
−
−
−
Le competenze distintive (e le capacità ‘hard’) sembrano essere state acquisite nel
corso di anni di lavoro esperienziale oppure attraverso qualificazioni ricevute prima
dell’impiego.
La maggior parte dei lavoratori senior intervistati non percepisce la mancanza di
competenze strettamente legate ai processi di produzione: posseggono addirittura le
competenze più innovative e aggiornate rispetto al loro ruolo.
In generale i lavoratori senior hanno un’importante eredità di esperienza non solo per
le semplici competenze tecniche, ma anche per la conoscenza ed il contributo in tema
di questioni organizzative, processi di produzione, miglioramento delle prestazioni
dell’azienda, ecc…
173
I fabbisogni di competenze
Emergono due considerazioni principali:
a. La preminenza delle competenze “soft”/chiave (in relazione alla situazione
dell’azienda e al contesto produttivo): la prima conclusione generale sui fabbisogni
dei senior consiste nella carenza di comeptenze “soft”, piuttosto che “hard”, o tecniche.
Più in dettaglio, le principali aree di possibile miglioramento riguardano:
−
−
−
−
l’Information technology, in particolare applicata ai processi di produzione;
lo sviluppo di una cultura orientata al problem solving, per migliorare e facilitare
l’ottenimento dei risultati;
le competenze di comunicazione interpersonale, per evitare o minimizzare gli
errori e prevenire conflitti e incomprensioni tra colleghi;
le competenze di team building, di networking, di condivsione di visione e obiettivi,
per consentire all’azienda di lavorare in modo più collaborativo, senza ostacoli
o barriere tra e diverse unità produttive impregnate nel medesimo processo
produttivo o compito.
b. Importanza di una ri-qualificazione rispetto ai processi di produzione/
organizzazione:
−
−
−
−
−
i lavoratori senior, non solo hanno competenze peculiari e di valore, ma hanno
anche una chiara comprensione ed una visione ampia dei processi dell’azienda,
(per esempio della produzione e dell’organizzazione);
pianificazione e controllo della produzione al fine di minimizzare i problemi causati
dalle emergenze ed da un carico pesante di lavoro;
ridisegno dei processi tecnici in modo da ridurre le fasi di produzione e sollevare le
risorse umane da azioni inutile e ripetute (più efficienza ed efficacia);
ridisegno dei processi strategici sulla base di soluzioni e approcci innovativi e
flessibili;
ridisegno del ruolo e della responsabilità all’interno dei processi di produzione, a
partire dall’esperienza e dalla competenza dei senior.
Il trasferimento delle competenze
L’inchiesta evidenza una mancanza di strumenti/pratiche per il trasferimento di competenze
all’interno delle aziende. Praticamente il trasferimento delle competenze dalle vecchie
generazioni è stato per lo più ignorato all’interno delle aziende. Nessuna delle aziende
coinvolte, indipendentemente dalla dimensione, dal settore e dal paese, ha avuto una “politica
precisa per il trasferimento delle competenze”. Alcune aziende non hanno nemmeno delle job
description formalizzate. Altre usano la parola “compiti” per il ruolo dei loro impiegati al posto
delle parole “competenze” o “capacità”. Tutte le aziende hanno politiche per la formazione in
corso ma molte sono generiche a meno che non siano coinvolte capacità chiave specifiche,
e non rivelano alcuno strumento/pratica ad hoc mirato a quelle competenze distintive che
devono essere trasferite dalle vecchie generazioni.
Ciononostante, c’è un’alta percezione del bisogno di politiche per il trasferimento delle
competenze. Il tema del trasferimento delle competenze è stato generalmente accolto prima
di tutto per il mantenimento dell’azienda e/o per il miglioramento delle prestazioni, dei posti
di lavoro, o per la promozione e il lo sviluppo personale. E’ emerso come rilevante un certo
numero di requisiti e fattori che favoriscono le politiche di trasmissione. Tra questi:
−
174
Investimenti di tempo, metodologie, volontà e strategia: la mancanza di tempo,
−
−
metodologie formalizzate e utilizzabili e soprattutto, di volontà e strategia di un’azienda
potrebbero impedire l’adozione di una politica per il trasferimento delle competenze
(molti tentativi individuali hanno fallito per queste ragioni).
La personalità dell’individuo è un fattore cruciale: alcune volte i lavoratori senior sono
reticenti, scettici (verso il management che sottostima il loro valore, verso l’interesse
e l’impegno dei giovani), non vogliono oppure più semplicemente non sono capaci di
passare le proprie competenze.
Modelli/strumenti formalizzati devono essere:
−
−
−
−
sviluppati congiuntamente (manager, impiegati, facilitatori / esperti esterni);
semplici e facili da usare ma efficaci;
misurabili;
testati sul campo tramite il diretto coinvolgimento dei lavoratori senior.
Il tema del trasferimento delle competenze deve essere intrapreso con una strategia
continua, sistemica, e quindi prima (ancora meglio molto prima) che i lavoratori senior
debbano ritirarsi. A proposito di questo, le aziende, il governo locale e le organizzazioni della
comunità sono generalmente consapevoli delle tendenze all’“invecchiamento attivo”, ma
praticamente non ci sono politiche in corso: tutte le aziende e le organizzazioni intervistate,
nonostante riconoscano la tendenza all’“invecchiamento”, fanno poco o niente per affrontare
il ruolo, la responsabilità, le considerazioni etiche o le implicazioni sia delle problematiche
dell’“invecchiamento”, sia delle conseguenze per le generazioni future.
Proteggere la popolazione che “invecchia” sia sul luogo del lavoro che nella società dovrebbe
essere una priorità per tutti i gruppi, incluse le aziende. Alcuni meccanismi sono necessari
per assicurare che quelle competenze a rischio di dispersione possano essere preservate
nel momento in cui le persone lasciano l’industria a causa del pensionamento.
Infine ma non per ultimo, i processi ed i metodi migliori per promuovere il trasferimento delle
competenze devono tenere in considerazione di far incontrare I lavoratori meno esperti con i
colleghi più esperti, in rapporto uno a uno, o in piccolo gruppo: tutoring/mentoring, coaching,
dimostrazioni, consulenze, shadowing. Altri possibili metodi di trasferimento identificati sono
i gruppi di approfondimento, consulenze, interviste, corsi residenziali, corsi di formazione sul
posto, formazione intranet/online, corsi di formazione esterni.
Nella gestione del processo di trasmissione, dovrebbe essere attentamente presa in
considerazione la questione della relazione tra senior e junior.
−
−
−
Alcuni lavoratori senior pensano che i lavoratori giovani siano meno attaccati al posto
di lavoro ed abbiano minori valori positivi nei confronti del lavoro, e che tengano meno
alla cura del ‘prodotto’ o ad imparare un lavoro.
I lavoratori giovani sono consapevoli della loro mancanza di esperienze professionali e
sono pronti a beneficiare della trasmissione delle competenze dei senior.
Entrambi, senior e junior, sottolineano il problema di identificare quali siano le
competenze da trasmettere e quali gli strumenti da utilizzare.
In aggiunta a questo esistono anche barriere di ‘comunicazione’ o ‘linguistiche’: per esempio
i junior non fanno sempre la domanda più giusta; i senior non sono abbastanza chiari o
pazienti nel dare le risposte, ecc…
175
176
Allegato 1
Modelli dei questionari utilizzati per l’indagine
1.1 Questionario per la registrazione dei parametri di processo
1.2 Questionario per la descrizione dei profili professionali
177
178
ACTING
“Active ageing for Competencies Transfer and trainING”
VS/2004/0372
Questionario per la registrazione
dei parametri di processo
Aprile 2005
179
Per favorire la comparabilità del lavoro svolto nelle differenti Regioni e Paesi Europei, va
registrata una serie di “parametri di processo” relativi alle aziende/lavoratori e ai metodi
utilizzati.
180
181
182
183
ACTING
“Active ageing for Competencies Transfer and trainING”
VS/2004/0372
Questionario per la descrizione
dei profili professionali
Aprile 2005
184
185
186
187
Utilizzo delle schede
188
Allegato 2
Aziende intervistate
189
190
(segue)
191
(segue)
192
Appendice 3
Rapporto sulle attività a sostegno
dell’ invecchiamento attivo attualmente in essere
nel Regno Unito
Esempi di buone prassi
D. B. Smith B.Sc., Ph. D
Maggio 2006
193
194
Sommario
Introduzione ......................................................................................................................197
Fattori e dati chiave sui Lavoratori Anziani .......................................................................197
Legislazione e Discriminazione legata all’Età...................................................................199
Prolungamento della Vita Lavorativa ................................................................................200
Passaggi nel mercato del Lavoro tra gli over 50 ...............................................................200
Partecipazione alla formazione in base all’età tra i disoccupati e gli individui inattivi .......202
Programmi Governativi Nazionali .....................................................................................203
New Deal 50 plus ..........................................................................................................203
Age Positive ..................................................................................................................206
Worktrain.......................................................................................................................207
Website per gli ultra 50enni ..........................................................................................208
Employer Training Pilots ................................................................................................208
Lavoro Intergenerazionale ................................................................................................209
Mentoring ......................................................................................................................210
Gli anziani e il mentoring ..............................................................................................211
Accreditamento e mentoring .........................................................................................211
Formazione di una Forza Lavoro di Età mista ..............................................................211
Temi emergenti .................................................................................................................213
Caso di Studio ..................................................................................................................215
195
196
Introduzione
Il presente rapporto prende in esame le migliori pratiche in uso nel Regno Unito, nel settore
della formazione. Esse si basano sulla partecipazione dei cittadini anziani e sul trasferimento
delle loro abilità ai più giovani, nel quadro del progetto ACTING finanziato dall’Articolo 6 del
Regolamento del Fondo Sociale.
Per comprendere gli obiettivi e le intenzioni del governo inglese e delle sue agenzie,
occorre avere un’idea sulla situazione nel Regno Unito, in merito a settori quali l’industria,
l’occupazione, la formazione, le pensioni.
Il presente rapporto prende, pertanto, inizialmente in considerazione questi elementi chiave
del Regno Unito, per poi passare ad approfondire nel dettaglio specifiche aree. Ogni anno
vengono presentati un numero impressionante di rapporti statistici sui settori sopraccitati,
alcuni dei quali persino contraddittori. I dettagli forniti nel presente rapporto tentano di
utilizzare i dati statistici approvati o emessi dal governo, nonché i fatti sostenuti dalla maggior
parte dei rapporti in circolazione.
Nel leggere il presente rapporto, il lettore dovrebbe rendersi conto che il significato del
termine ‘lavoratore anziano” differisce sia all’interno del Regno Unito, che in Europa. L’UE
definisce lavoratore anziano una persona con un’età superiore ai 45 anni, mentre nel Regno
Unito per lavoratore anziano si intende più comunemente, una persona di età superiore ai
50 o 55 anni, secondo quanto stabilito da un rapporto specifico o dal dipartimento / agenzia
che elabora le statistiche.
Il presente rapporto ha anche considerato in maniera più ampia, rispetto a quanto non
abbiano fatto le indagini condotte dagli altri partner del progetto ACTING, il processo
dell’invecchiamento attivo, con un approccio che mira ad integrare i loro eccellenti contributi.
Si è inoltre considerato il problema dei lavoratori anziani nelle industrie in fase di declino,
secondo un prospettiva leggermente diversa. Gli altri partner si sono concentrati sui problemi
causati dalla perdita di competenze, una volta che i lavoratori più anziani lasciano il posto
di lavoro, nonché la necessità di trasmettere tali competenze ai più giovani, in modo da
mantenere il settore competitivo (per es. nella produzione di acciaio a Oviedo). Il progetto ha,
inoltre, trattato le problematiche relative alle carenze di competenze dei lavoratori anziani,
oltre alle loro attitudini. Il Regno Unito ha, nel corso degli ultimi 20 anni, subito perdite
importanti, soprattutto per quanto riguarda la sua base industriale. Questo si deve anche al
fatto che il governo del Regno Unito, piuttosto che sostenere finanziariamente i vecchi settori
ad ogni costo, ha concentrato principalmente i propri sforzi per attrarre nuove industrie
e servizi maggiormente qualificati, nel tentativo di sostituirli ai vecchi. Questo approccio
richiede, comunque, una forza lavoro opportunamente qualificata che includa i lavoratori
anziani. Pertanto, molte iniziative hanno avuto come obiettivo quello di superare il mediocre
livello delle competenze di base tra la popolazione, ivi inclusi tra gli anziani.
Fattori e dati chiave sui Lavoratori Anziani
La pubblicazione dei dati statistici più recenti, a nostra disposizione, risale all’autunno 2005
(ONS Labour Force Survey Autumn 2005 - Great Britain)
In questa sezione vengono riassunti i principali fattori relativi ai lavoratori anziani.
In Gran Bretagna vi sono più di 19 milioni di persone con un’età superiore ai 50 anni. 8,8
milioni hanno un età compresa tra i 50 anni e l’età statale pensionabile (SPA) e rappresentano
il 25,0% di coloro di età compresa tra i 16 anni e la SPA. L’età pensionabile è attualmente di
197
60 anni per le donne e di 65 per gli uomini, sebbene a partire dal 2010 ed entro il 2020, sarà
gradualmente portata a 65 anni anche per le donne.
Il 70,7% di coloro con un’età compresa dai 50 anni alla SPA sono occupati. Questo dato è
inferiore rispetto al tasso di occupazione di coloro tra i 25 e i 49 anni (81,6%), ma superiore
rispetto a coloro tra i 16 e i 24 (59,0%).
1,25 milioni di individui tra i 50 anni e la SPA presentano domanda di sussidio per inabilità
al lavoro, mentre 142.000 percepiscono i sussidi di disoccupazione.
La differenza tra i tassi di disoccupazione di coloro in età compresa tra i 50 e la SPA e di
tutti coloro tra i 16 anni e la SPA è diminuita, a partire dall’autunno del 2004, di 0,5 punti di
percentuale, arrivando al 4,0%.
Pare che i lavoratori anziani siano impiegati maggiormente in lavori part-time, rispetto alla
fascia di età compresa tra i 25 e i 49 anni. Il 24,4% di coloro con un’occupazione, nella
fascia di età tra i 50 anni e la SPA, ha un lavoro part-time, rispetto al 20,9% nella fascia di età
che va dai 25 ai 49 anni. Questi dati sul part-time relativi ai lavoratori anziani sono discutibili,
in quanto molti lavoratori con una precedente occupazione a tempo pieno e che sono ora
lavoratori indipendenti fornirebbero un’interpretazione diversa del ‘part-time’
Le variazioni dei tassi di occupazione tra i lavoratori anziani nelle regioni e nei paesi degli
Uffici Governativi Inglesi oscillano dal 75,7% nella regione del sud-est al 61,3% nella regione
del nord-est.
Il lavoro autonomo è più comune tra i lavoratori anziani rispetto a quanto non avvenga tra i
più giovani. Il 17,5% di coloro che hanno un’occupazione nella fascia di età tra i 50 anni e
la SPA sono lavoratori autonomi, il che rappresenta un dato superiore rispetto a quanto non
avvenga nella fascia di età compresa tra i 25 e i 49 anni (12,2%) e tra coloro dai 16 ai 24
(3,7%).
I lavoratori anziani trascorrono, in media, 12,7 anni nel loro attuale posto di lavoro, il che
rappresenta un periodo più lungo rispetto alle fasce di lavoratori più giovani.
Gli anziani hanno meno qualifiche rispetto ai loro colleghi più giovani. Il 21,4% di coloro tra i
50 anni e la SPA non ha nessuna qualifica scolastica.
I tassi di disoccupazione ILO (International Labour Organisation) degli anziani sono inferiori
rispetto a quelli dei loro colleghi più giovani. Il tasso di disoccupazione ILO riferito a coloro
di età compresa tra i 50 anni e la SPA è ora pari al 3,1%, mentre per la fascia di età tra i 25
e i 49 anni è del 3,7%, e del 14,1% nella fascia di età di coloro tra i 16 e i 24 anni.
(La disoccupazione ILO è la definizione, concordata a livello internazionale, di disoccupazione.
In base alle linee guida ILO, tutti coloro di età non inferiore ai 16 anni possono essere
classificati, secondo una di queste tre categorie: occupato; disoccupato ILO; economicamente
inattivo. I disoccupati ILO sono:
−
−
Senza un’occupazione, ma alla ricerca di un lavoro, che hanno attivamente cercato nel
corso delle ultime 4 settimane e disponibili ad iniziarlo nelle prossime due settimane,
o
Senza un’occupazione, ma hanno trovato un lavoro che sono in attesa di iniziare nelle
prossime 2 settimane.)
Le variazioni dei tassi di occupazione ILO dei lavoratori anziani nelle Regioni e nei paesi
degli Uffici Governativi Inglesi variano dal 2,5% nella Regione delle Midlands Orientali al
6,1% nella Regione Interna di Londra.
198
I lavoratori anziani senza un’occupazione sono destinati a rimanerlo più lungo. Il 37,7% dei
disoccupati tra i 50 anni e la SPA sono senza lavoro da un anno o anche più.
Questi dati offrono un quadro generale e un’istantanea sull’invecchiamento della popolazione
nel Regno Unito, i cui riflessi sull’occupazione con i punti sopraccitati verranno discussi
nei successivi paragrafi del presente rapporto. Molte di queste caratteristiche possono
essere applicate ugualmente anche ad altri paesi della UE, specialmente in quei paesi che
stanno affrontando un improvviso e inaspettato declino delle loro industrie tradizionali, come
conseguenza dei trasferimenti di lavoro in Asia e nel sub-continente indiano, visti i bassi
costi della manodopera.
Infine, è stato valutato che entro il 2031, il 41% della popolazione del Regno Unito avrà
più di 50 anni, e che il 23% avrà superato l’età del pensionamento, sebbene questi dati
potrebbero essere influenzati dal cambiamento dell’età pensionabile.
Legislazione e Discriminazione legata all’Età
Sebbene attualmente non vi sia nessuna legislazione nel Regno Unito riguardante la
discriminazione legata all’età nel posto di lavoro, il Governo introdurrà il 1° Ottobre 2006 la
legislazione sulla discriminazione legata all’età, secondo quanto stabilito dalla Direttiva EU
(Articolo 13). Tuttavia esisteva già un Codice di Procedura sulla Diversità di Età al Lavoro,
che era stato introdotto dal governo nel 1999, e i cui effetti sono stati i seguenti:
−
−
−
Far conoscere ad un terzo dei datori di lavoro il Codice.
Dimezzare i requisiti legati all’età al momento dell’assunzione, e questo a partire dal
luglio del 1999.
Includere nel 75% delle nuove politiche sulle pari opportunità, il riferimento all’età.
I principali punti della nuova legislazione prevedono di:
−
−
−
−
−
−
Vietare l’obbligo al pensionamento prima dei 65 anni nonché la discriminazione legata
all’età al momento dell’assunzione, della promozione e della formazione. I datori di lavoro
dovranno, inoltre, considerare le richieste di quei dipendenti che volessero continuare a
lavorare dopo i 65 anni.
Chi ha un’età superiore ai 65 anni godrà degli stessi diritti dei giovani lavoratori per
quanto riguarda i licenziamenti ingiusti e i salari minimi corrisposti ai lavoratori in cassa
integrazione, secondo quanto stabilito dalle nuove misure che mirano a mettere al bando
la discriminazione legata all’età nel posto di lavoro.
Vietare la discriminazione legata all’età in termini di assunzioni, promozioni e
formazione;
Vietare tutte le età di pensionamento al di sotto dei 65 – fatta eccezione dove fatti obiettivi
lo giustifichino; ed eliminare l’attuale limite di età massima per quanto riguarda i diritti
per ingiusto licenziamento e cassa integrazione. Fare in modo che sia un dovere per i
datori di lavoro considerare la richiesta di un dipendente qualora quest’ultimo desideri
continuare a lavorare oltre l’età pensionabile;
Fare in modo che i datori di lavori diano preavviso scritto ai dipendenti almeno 6 mesi
prima della data prevista del loro pensionamento, in modo che questi ultimi possano
pianificare il loro pensionamento.
I regolamenti non riguarderanno l’età prevista in cui lavoratori possono far domanda
della pensione statale.
199
Prolungamento della Vita Lavorativa
Se si considera soprattutto la fascia di età dei lavoratori dai 50 ai 69 anni, si nota che i fattori
che influenzano il lavoro e la pensione, secondo quanto appreso dalla letteratura di ricerca,
considerata nel periodo compreso tra il 1999 e il 2005, sono i seguenti:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Una combinazione di fattori influenza l’uscita dal mercato del lavoro, il che indica che
non si tratta di un problema in cui un unico fattore svolge un ruolo predominante.
Un cattivo stato di salute e un handicap sono i due fattori che maggiormente incidono
nella scelta dei cinquantenni e dei sessantenni di abbandonare il mercato del lavoro.
Una miscela di caratteristiche socio-demografiche, ivi inclusi lo stato civile, il genere, la
condizione socio-economica, le caratteristiche dell’alloggio, le risorse finanziarie e il tipo
di occupazione, influenzano le decisioni che inducono a rimanere al lavoro.
Un molteplicità di incentivi e disincentivi finanziari influiscono sulla possibilità di ritornare al
lavoro, mentre i motivi principali per cui si lavora più a lungo sono l’insicurezza economica
e una scarsa comprensione della situazione economica. Nel Regno Unito molte società,
in parte come politica delle Risorse Umane, e forse in parte per il loro motto”Investiamo
sulle persone” proporranno dei corsi di formazione relativi alle problematiche collegate
al pensionamento e alle opportunità di investimento.
Gli anziani continuano ad essere svantaggiati per quanto riguarda il loro accesso alla
formazione e allo sviluppo di ulteriori abilità. Vi sono però anche prove a dimostrazione
che le persone sono poco disposte ad accettare offerte di formazione per mancanza di
fiducia o perché pensano di avere pochi vantaggi.
Il passaggio dal lavoro alla pensione rappresenta un importante periodo di transizione
nelle vite delle persone, i cui atteggiamenti nei confronti del lavoro e della pensione
variano nei diversi momenti di questo passaggio.
Il processo decisionale nel momento di passaggio tra il lavoro/pensionamento è
influenzato dal livello di controllo che gli individui hanno sugli eventi chiave delle loro
vite.
Molti gruppi valutano le opportunità date da un lavoro flessibile che spesso prende la
forma di un lavoro part-time o autonomo. Tuttavia, soltanto un numero relativamente
limitato di persone può aver accesso ad un lavoro flessibile di buona qualità, mentre
la maggior parte, specialmente coloro con un lavoro di routine e di semi-routine
riescono soltanto ad ottenere forme di impiego flessibile e di scarsa qualità. Migliorare
la conoscenza e l’accesso al lavoro flessibile, in alcuni settori e occupazioni, costituisce
un’area sempre più importante di sviluppo di politiche e comunicazione.
Le informazioni sono scarse: sulle esperienze dei diversi gruppi di minoranze etniche,
sulle forme cumulative e multiple di svantaggio, processo decisionale durante la
transizione dal lavoro alla pensione. Occorrono informazioni sul ruolo dei partner e di
altri membri della immediata cerchia sociale per comprendere i motivi che influenzano
la decisione di ritirarsi dal lavoro.
Alcuni di questi punti sono stati sollevati nel presente rapporto, specialmente per quanto
riguarda il fattore ‘fiducia’ in quanto significativo ostacolo alla formazione.
Passaggi nel mercato del Lavoro tra gli over 50
Questo capitolo riassume le ricerche che sono state pubblicate nel dicembre 2005, dove si
sono studiati i passaggi che avvengono nel mercato del lavoro tra coloro di età compresa
tra i 50 anni e l’età della pensione. Si tratta di un tema di particolare interesse che evidenzia
200
come sarebbe troppo semplicistico considerare i lavoratori o come “occupati” o come
“disoccupati”
La ricerca ha esaminato i 4 passaggi che avvengono tra coloro di età compresa tra i 50 anni
e l’età pensionistica:
−
−
−
−
occupazione
disoccupazione
inattività con un certo desiderio di lavorare
inattività senza nessun desiderio di lavorare.
Questi passaggi sono significativi in quanto i lavoratori anziani non passano semplicemente
da uno stato di occupazione ad uno stato di disoccupazione. Molti lavoratori provenienti
da settori professionali in cui le pressioni esercitate sono notevoli, come ad esempio
l’insegnamento o un lavoro manuale non specializzato ed intensivo cercano attivamente un
lavoro che si adatti ad uno stile di vita con ritmi più lenti.
Le conclusioni principali sono state le seguenti:
−
−
−
−
−
−
−
L’occupazione costituisce lo stato più comune e più stabile. L’inattività in cui non compaia
nessun desiderio di lavorare rappresenta anch’essa uno stato molto stabile nonché lo
stato successivo più comune. La disoccupazione e l’inattività in cui compaia un certo
desiderio di lavorare sono stati instabili, in cui la maggior parte delle persone si sposta
da un’inattività con un certo desiderio di lavorare ad un’inattività con nessun desiderio
di lavorare. Queste condizioni sono molto meno comuni, rispetto all’occupazione e
all’inattività in cui non vi sia nessun desiderio di lavorare.
La durata media di non-occupazione per gli individui inattivi e senza nessun desiderio di
lavorare è di 7 anni per gli uomini e di 14 per le donne.
La probabilità di rimanere in una data condizione è superiore per gli individui che già si
trovano in quella condizione dal precedente trimestre. Si tratta di ciò che va sotto il nome
di dipendenza dalla condizione.
La probabilità di cambiare da una certa condizione ad un’altra diminuisce quanto più a
lungo una persona rimane nella condizione di partenza. Si tratta di ciò che va sotto il
nome di dipendenza dalla durata, la quale mostra che le transizioni si concentrano nei primi
3 anni di un intervallo di tempo.
Coloro che non possiedono del tutto una casa e coloro con figli a carico, sono quelli che
più probabilmente si sposteranno dall’inattività senza nessun desiderio di lavorare ad
altre condizioni.
Coloro con un partner al lavoro saranno probabilmente più occupati che inattivi.
Per gli uomini, il lavoro part-time sembra operare come un ponte tra il non-lavoro e
il lavoro a tempo pieno, funzionando in entrambe le direzioni. Per le donne, il lavoro
part-time sembra funzionare più come una condizione stabile a lungo termine, mentre
sembra operare come ponte soltanto per ridurre la misura della loro partecipazione nel
mercato del lavoro, e non come ponte per un’occupazione a tempo pieno.
Il successo o il fallimento di qualsiasi programma di formazione può dipendere dalla
condizione del partecipante e la scelta del tipo di formazione da erogare non può prescindere
dal considerare questi elementi.
201
Partecipazione alla formazione in base all’età tra i
disoccupati e gli individui inattivi
Le ricerche pubblicate nel novembre 2005 hanno esaminato le prove relative alla possibilità
di effettuare corsi di formazione per persone appartenenti a diversi gruppi di età che sono
fuori dalla forza lavoro, nonché le barriere e gli atteggiamenti nei confronti degli stessi. Il
rapporto ha preso in considerazione tutti coloro di età compresa tra i 16 anni e l’età della
pensione statale, poiché incoraggiare la formazione durante tutto il corso della vita lavorativa
è importante per garantire la disponibilità della gamma di competenze richieste dall’economia
del Regno Unito
Le principali conclusioni a cui si è giunti in merito ai lavoratori anziani sono:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
202
Coloro in possesso di qualifiche modeste hanno più possibilità di rimanere senza lavoro
e sono meno desiderosi di partecipare alla formazione rispetto a coloro che possiedono
qualifiche superiori. Quelli di età superiore ai 50 anni sono di solito meno qualificati
rispetto a quelli con meno di 50 anni, mentre circa un quarto di questi non possiede
nessuna qualifica, rispetto al 10 per cento di coloro al di sotto dei 50 anni.
La presente statistica fa riferimento ad individui con età superiore ai 50 anni, senza
nessuna qualifica e indica il motivo per cui nel Regno Unito si pone essenzialmente
l’accento sulla formazione delle qualifiche di base, incoraggiando la partecipazione a
questo livello
La probabilità che una persona con più di 55 anni partecipi alla formazione è del 50%
inferiore rispetto ad un adulto di età compresa tra i 35 e i 44 anni, mentre per gli adulti
occupati la formazione diminuisce notevolmente oltre i 60 anni di età.
Gli anziani in possesso di qualifiche modeste probabilmente invocheranno il Sussidio per
Inabilità al Lavoro. Quest’ultimo viene concesso alle persone in età lavorativa che non
possono lavorare a causa di malattie o disabilità e che non hanno diritto all’indennità di
malattia, oppure quando quest’ultima è scaduta.
Le stesse barriere alla formazione e al lavoro influiscono anche su ogni gruppo, tra i
disoccupati e gli inattivi, e possono essere espresse nelle seguenti categorie:
§
Barriere relative al capitale umano (qualifiche di base, abilitazioni, competenze,
preparazione al lavoro e concetto del sé);
§
Barriere lavorative (periodo di disoccupazione, storia lavorativa, attitudini del datore
di lavoro e fattori economici regionali);
§
Barriere legate alle risorse disponibili (salute, responsabilità assistenziali, barriere
strutturali);
Gli adulti anziani possono sentirsi minacciati al pensiero di dover ottenere i requisiti
di base (il saper leggere, scrivere e far di conto) di cui hanno fatto a meno finora.
Tuttavia, coloro con più di 50 anni probabilmente penseranno di non aver bisogno di
una formazione per acquisire le competenze di base, per essere idonei al lavoro, poiché
hanno già una vasta esperienza lavorativa.
Vi è la prova che alcuni disoccupati anziani, particolarmente nelle aree di maggior
occupazione, ritengano di essere dipendenti di ‘ultima scelta’.
Ottenere finanziamenti volti allo sviluppo della formazione, oltre ai fondi del Jobcentre
Plus può essere un problema, particolarmente per gli adulti più anziani. Il Jobcentre Plus
rappresenta la principale agenzia governativa che segue le persone di età lavorativa da
uno stato assistenziale fino al lavoro, aiutando i datori di lavoro a riempire i posti vacanti.
Esso è parte del Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni (DWP)
Tutti i gruppi sia dei disoccupati che degli inattivi vedono positivamente l’assistenza di un
−
−
−
consulente personale (PA) in grado di orientarli nella formazione e nel processo verso
una nuova occupazione, e di aiutarli ad affrontare eventuali ostacoli. Questo problema
verrà discusso più approfonditamente nei paragrafi successivi.
Gli anziani sono favorevoli a prove sul lavoro, a campionamento del lavoro e ad esperienze
lavorative, in quanto pensano che tutto ciò possa aiutarli ad avere una maggior fiducia
in se stessi e una maggior comprensione del posto di lavoro moderno. Essi preferiscono
periodi di prova più brevi, dai tre ai cinque giorni, e ritengono che questo consenta loro
di capire maggiormente le richieste dei datori di lavoro, nonché le loro competenze e
abilità.
Il passaggio verso il reinserimento al lavoro avrà probabilmente più successo, se il
supporto continuerà anche negli stadi iniziali dell’occupazione.
Più una persona è anziana, meno si pensa possa essere coinvolta nella formazione o
in un altro tipo di apprendimento, nei successivi tre anni. Questo si riflette anche nelle
conclusioni della letteratura che sottolinea come una scarsa fiducia agisca da barriera
all’accesso al posto di lavoro e alla formazione degli anziani.
Programmi Governativi Nazionali
Il governo del Regno Unito ha avviato, nel corso degli ultimi anni, un numero di iniziative
che fanno parte della strategia contro la disoccupazione. Il successivo paragrafo prenderà
in esame quelle più indicative, riguardanti la forza lavoro degli anziani.
New Deal 50 plus
New Deal 50 plus fa parte del Programma Assistenziale del Governo del Regno Unito per
le Strategie di Lavoro. E’ un programma unico nel suo genere e volto ad aiutare gli anziani a
rientrare nel mondo del lavoro. È stato creato per aiutare i senza lavoro di età non inferiore ai
50 anni a trovare un’occupazione, colmando il divario esistente tra le qualifiche che i datori
di lavoro pretendono e quanto invece le persone possono realmente offrire. Il programma è
disponibile attraverso gli uffici del Jobcentre Plus ed è soltanto uno di una serie di iniziative
offerte per aiutare le persone di tutte le età alla ricerca di lavoro e di formazione.
Jobcentre Plus rappresenta la principale Agenzia che distribuisce i sussidi, durante l’età
lavorativa, e fa parte del Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni. È nata nell’Aprile 2002,
dall’unione di quelle parti dell’Agenzia dei Sussidi che trattavano con le persone in età
lavorativa e dell’intero Servizio per l’Occupazione. Il motivo che sta alla base di questa
creazione è stato quello di garantire che un ente avesse l’intera responsabilità di fornire
“lavoro a coloro che possono, e sostegno a coloro che non possono”. Ogni giorno lavorativo,
L’Agenzia riceve 13.000 offerte di impiego dai datori di lavoro, conduce 36.000 colloqui di
lavoro, aiuta 4.000 persone a trovare un’occupazione ed elabora più di 16.000 richieste di
nuovi sussidi.
Il programma New Deal 50 plus è stato lanciato nell’Aprile 2000 ed è disponibile nel Regno
Unito. Esso è volto a soddisfare le esigenze degli anziani che cercano aiuto pratico per
trovare lavoro. New Deal 50 plus è indirizzato a coloro con non meno di 50 anni di età, che
non hanno un’occupazione e che hanno fatto richiesta di una serie di sussidi nel Regno Unito,
nel corso degli ultimi sei mesi. Il programma è interamente su base volontaria – dipende dai
singoli individui prendervi parte o no.
Coloro che hanno i requisiti richiesti dal programma possono scegliere di avere una
consulenza personalizzata, il che include aver accesso ad un’ampia gamma di consigli e di
aiuti pratici da un Consulente Personale del Jobcentre Plus. Si offre, inoltre, un supporto
203
creato su misura per i bisogni dei singoli individui, ivi incluso l’aiuto nella ricerca di un lavoro,
l’accesso allo schema “Travel to interview”41, consigli sui programmi di formazione, nonché
Work Trials52. Per coloro che rientrano al lavoro (ivi inclusi i lavoratori autonomi), ciò viene
fatto attraverso una serie di colloqui personali con un Consulente del New Deal 50 plus. Si
tratta di un programma volto a creare autostima, ad aggiornare le competenze per la ricerca
di un lavoro e anche a fornire, all’occorrenza, formazione. Per dare un aiuto regolare, si
offre la possibilità ai clienti di entrare a far parte del numero dei casi gestiti dai consulenti.
Sebbene si tratti di una scelta volontaria, questo sistema si è dimostrato di valido aiuto agli
individui in cerca di lavoro.
New Deal 50 plus offre una Sovvenzione per la Formazione, il che consente ai singoli
individui di aggiornare le loro competenze e di far fronte ai costi di formazione per nuovi
lavori. Una volta trovata un’occupazione, si possono utilizzare fino a £1.500 per ulteriori
corsi di formazione relativi al lavoro svolto, (o £1.200 per la formazione relativa al lavoro e
£300 per un ulteriore formazione professionale, non relativa al lavoro che si sta svolgendo,
ma che aumenta l’idoneità al lavoro del cliente). La Sovvenzione per la Formazione rimane
disponibile per i 2 anni successivi al ritorno al lavoro del cliente, sebbene non è necessario
sia occupato nello stesso ruolo.
Un ulteriore sostegno finanziario è disponibile per coloro al di sopra dei 50 anni che tornano
al lavoro, attraverso l’elemento 50 plus del Credito Lavorativo di Imposta. Quest’ultimo è
anche disponibile per coloro che scelgono il lavoro autonomo. Il Credito Lavorativo di Imposta
è un pagamento che va a completare i guadagni dei lavoratori (siano essi dipendenti o
lavoratori autonomi), ivi compresi i lavoratori senza figli. Vi sono, inoltre a disposizione,
somme addizionali per coloro che hanno disabilità e per quelli con non meno di 50 anni che
ritornano al lavoro dopo un periodo in cui hanno percepito i sussidi.
La somma del Credito Lavorativo di Imposta (ivi incluso l’elemento degli over 50) che viene
versato dipende dalle circostanze personali e dal reddito familiare. Il pagamento del Credito
Lavorativo di Imposta viene effettuato attraverso i salari (o versato nel conto bancario o di
una società di credito edilizio per i lavoratori autonomi). L’elemento over 50 viene versato
soltanto per 52 settimane, sebbene il supporto di base, disponibile attraverso il Credito
Lavorativo di Imposta, venga pagato finché i clienti rimangono al lavoro e abbiano i requisiti
per riceverlo. Il Credito Lavorativo di Imposta, se da una parte è incluso come reddito per
il calcolo dei benefici fiscali o l’inclusione nelle graduatorie delle case popolari, non viene
calcolato come reddito a fini previdenziali o di Imposta sul Reddito. Il Credito Lavorativo di
Imposta viene considerato come un modo per sostenere coloro che desiderano rinunciare
alle sovvenzioni statali e cominciare un nuovo lavoro.
Il Credito Lavorativo di Imposta e la Sovvenzione alla Formazione possono inoltre essere
richieste anche se i clienti non accettano l’opzione di inserimento negli elenchi del consulente
personale. A partire dall’avvio del New Deal 50 plus nell’Aprile 2000, circa 150.000 persone
sono state aiutate a ritornare al lavoro.
Analisi del New Deal 50 plus
Nel 2003 quando il Credito all’Occupazione (EC), precedentemente versato al lavoratore
che otteneva un lavoro attraverso la ND50+ venne trasformato in un elemento di Credito
Lavorativo di Imposta, è stato avviato un importante studio sul New Deal 50 plus.
4 Un sussidio che permette di ottenere il rimborso per le spese sostenute per affrontare un colloquio di lavoro lontano
dalla sede di residenza.
5 Una prova presso un posto di lavoro della durata di 15 giorni massimo che non determina la perdita dei sussidi da
parte del disoccupato che si avvalga del work trial.
204
La ricerca è stata effettuata sottoponendo a intervista coloro che avevano completato i 12
mesi, durante i quali avevano ricevuto il Credito all’Occupazione. Quest’ultimo è stato un
elemento importante, anche se non sempre decisivo nella loro decisione di ritornare al
lavoro. Circa meno della metà degli intervistati ha sostenuto che avrebbero accettato il lavoro
anche senza questo incentivo, mentre in generale la motivazione importante alla base del
loro rientro al lavoro è stato un profondo e diffuso senso di amarezza per essere disoccupati
e ricevere il sussidio.
Nonostante ciò, questo incentivo ha reso un salario più basso più appetibile /accettabile per
i beneficiari, soprattutto se abituati a guadagnare di più nei precedenti lavori.
Circa due terzi degli intervistati ha ottenuto un lavoro a tempo pieno, mentre un terzo un
lavoro part-time. Nella maggior parte di casi si è trattato di lavori che non richiedevano
nessuna qualifica e con retribuzioni abbastanza basse, mentre solo in alcuni casi si è
trattato di lavori autonomi. Anche quando stavano ancora ricevendo il credito, conservare
il lavoro rappresentava una preoccupazione centrale per molti degli intervistati. La maggior
parte del campione aveva accettato un lavoro e l’aveva conservato. Quando il credito è
scaduto, circa i tre-quarti hanno mantenuto lo stesso lavoro, inizialmente ottenuto con
ND50plus. Il principale motivo sembra essere la loro estrema avversione al rischio. Spesso si
consideravano piuttosto fortunati per essere riusciti a trovare lavoro, e quindi erano riluttanti
a metterlo a repentaglio. Questa stabilità non dovrebbe essere interpretata come relegare
in secondo piano il fatto che una notevole minoranza si è sentita umiliata dai bassi salari
percepiti e dal lavoro relativamente non specializzato. Altri hanno riferito problemi di lavoro
al loro rientro, ma in generale hanno considerato la loro situazione migliore rispetto a quella
di vivere con i sussidi di disoccupazione.
Quando il Credito è scaduto, sorprendentemente non si sono registrati grandi impatti sulle
condizioni degli intervistati. A questo punto, pochissimi si sono ritirati dal lavoro. Tuttavia,
quelli che lo hanno fatto, hanno cercato di rimanerne fuori, e hanno richiesto il sussidio
senza evidente difficoltà. La stragrande maggioranza ha semplicemente continuato nel suo
lavoro, e questo sembra da attribuirsi:
− alla loro preferenza a lavorare piuttosto che a percepire i sussidi di disoccupazione,
− al fatto che anche senza il credito, la maggior parte ha dichiarato di stare meglio al
lavoro.
Soltanto un terzo ha dichiarato di prevedere difficoltà nel caso avesse voluto ritornare ai
sussidi.
Le risposte basate sui passaggi attivi verso lavori differenti/migliori sono state rare, ma
laddove è accaduto, il credito è stato sostituito con considerevole successo. Il ritiro dal
lavoro sembra sia associato all’incapacità di lavorare più ore, ad un cattivo stato di salute,
alla mancanza di un flusso di costante di reddito nel lavoro autonomo, all’insoddisfazione
nei confronti del lavoro/datore di lavoro/manager, e all’involontaria perdita di lavoro, nonché
all’accettazione personale di vivere della pubblica assistenza.
Per contro, conservare il lavoro è stato associato con l’apprezzamento di essere in condizioni
economiche migliori rispetto a quando si vive della pubblica assistenza, e con un forte
disprezzo nei confronti del sussidio o dell’incertezza circa quest’ultimo e con una forte etica
del lavoro. Altri fattori che sembrano aiutare a conservare il proprio posto di lavoro sono stati
la prospettiva di qualche miglioramento professionale, la speranza che il successivo lavoro
avrebbe portato alcune abilità spendibili, il desiderio di trovare un lavoro che le potesse
sfruttare, e avere qualche altra fonte di reddito.
Circa tre quarti degli intervistati ha sostenuto di non aver ricevuto nessuna formazione dal
205
datore di lavoro, e i due terzi hanno dichiarato di non avere maggiori requisiti per un lavoro,
come conseguenza del ND50plus. Solo una piccola minoranza ha sfruttato la Sovvenzione
alla Formazione, sebbene la maggior parte ne fosse a conoscenza. I motivi del suo mancato
sfruttamento erano dovuti al fatto di ‘sentirsi troppo vecchi per la formazione, o di vedere
troppo ritorno dalla formazione, avendo già ‘qualifiche sufficienti per il lavoro in questione,
e di essere contenti dell’attuale occupazione. La maggior parte degli intervistati ritenevano
la promozione nel loro attuale posto di lavoro come la strada migliore (la più sicura, la
più probabile) verso un miglioramento di carriera. Spesso non vedevano nella Sovvenzione
alla Formazione un qualcosa di compatibile prontamente e facilmente con il fondo per la
formazione interaziendale esistente, e pertanto la ritenevano meno utile come mezzo per
raggiungere il fine preferito.
Sono stati esaminati i fattori di qualsiasi relazione statisticamente significativa, utili per
valutare se esistono certe caratteristiche in base alle quali un cliente possa avere più o
meno la probabilità di non ricevere i sussidi (utilizzati per indicare se aveva mantenuto il
lavoro), nel corso dei 6 mesi successivi alla scadenza del credito all’occupazione.
Tra i fattori studiati a fondo nella ricerca, i seguenti si sono dimostrati significativi
statisticamente:
§ Tipo di occupazione (full/part time)
§ Lavoro autonomo / dipendente
§ Condizione Civile
§ Genere
§ Condizione di disabilità
§ Fascia di età
§ Sussidi precedenti
§ Giorni di indennizzo richiesti prima dell’inizio del credito
§ Numero di richieste di sussidi prima dell’inizio del credito
Riassumendo se il cliente rientra in ciascuna delle seguenti caratteristiche:
§ maschio,
§ disabile,
§ nella fascia di età compresa tra i 65-69 anni,
§ celibe (o divorziato o convivente),
§ lavoratore autonomo,
§ con un lavoro a tempo pieno,
§ ha precedentemente richiesto il sussidio per malattia,
§ ha precedentemente fatto richiesta per un numero inferiore di 100 giorni in totale,
§ e ha precedentemente fatto richiesta di sussidi per parecchie volte,
allora tende a ritornare alla forma assistenziale dopo 6 mesi.
Age Positive
Age Positive è la campagna del Governo che affronta la discriminazione legata all’età e
promuove i vantaggi della diversità di età sul posto di lavoro per le aziende. Il sito web
mette in evidenza il Codice di Procedura sulla Diversità legata all’età nel mondo del lavoro
e l’orientamento alle Buone Pratiche. Oltre ad un forum di discussione, si trovano qui anche
molti case studiesper i datori di lavoro, ricerche e relazioni, informazioni sul perché il governo
stia presentando la legislazione sull’età.
I datori di lavoro sostengono la campagna condividendo con altri le loro esperienze.
206
Age Positive è gestita da un team che lavora presso il Dipartimento del Lavoro e delle
Pensioni di Sheffield e di Londra, responsabile della strategia e delle politiche volte a
sostenere coloro che prendono delle decisioni riguardo lavoro e pensioni. La campagna
Age Positive promuove i vantaggi legati all’impiego di una forza lavoro con età diverse che
include anziani e giovani. Essa è volta ad incoraggiare i datori di lavoro a prendere decisioni
sulle assunzioni, formazione e sulla conservazione del posto di lavoro che non discriminino
alcuno a motivo dell’età.
Di seguito viene mostrata una copia di uno dei suoi primi siti web. Il sito si trova al seguente
indirizzo www.agepositive.gov.uk/
Worktrain
Sebbene il sito Worktrain (www.worktrain.gov.uk) non sia specificamente rivolto ai lavoratori
anziani, esso rappresenta un nuovo sito internet sponsorizzato dal governo per aiutare la
gente a trovare lavoro, ad entrare nel mondo dell’apprendistato e a raccogliere le informazioni
riguardanti la carriera.
Questa ricerca di lavoro e di competenze è un servizio fornito da Jobcentre Plus, disponibile
attraverso il sito web Directgov.
La ricerca per tipo di lavoro e/o competenze fornisce la possibilità di trovare offerte di lavoro,
corsi di formazione, informazioni sulla carriera, sul lavoro volontario e sull’assistenza ai
bambini. Le informazioni vengono offerte da Jobcentre Plus e dai suoi partner nel modo
seguente:
§ Circa 400.000 posti di lavoro disponibili in Jobcentre Plus.
§ 900.000 corsi di formazione disponibili in learndirect.
207
§
§
§
Circa 800 descrizioni di professioni sono fornite da Connexions.
Informazioni sugli assistenti per i bambini sono forniti da ChildcareLink
Informazioni sulle opportunità del lavoro volontario sono fornite da do-it (parte di
YouthNet UK).
Website per gli ultra 50enni
Il governo ha inoltre creato un nuovo sito web specificatamente rivolto agli ultra cinquantenni
chiamato ‘Are You Over 50’. In questo sito vengono trattati problemi relativi al tempo libero,
alla salute e al fitness, al volontariato, formazione e pensioni.
Il presente rapporto non prenderà in considerazione questa iniziativa nel dettaglio, ma per
dare comunque un’indicazione della consulenze e del supporto offerto dal sito, vi mostriamo
di seguito una recente immagine della prima pagina.
Il sito web è consultabile all’indirizzo http://www.direct.gov.uk/Over50s/fs/en
Employer Training Pilots
Employer Training Pilots (EPTs) è un programma governativo volto a promuovere la formazione
del lavoro: Employer Training Pilots sono programmi specificatamente volti ad aiutare i
dipendenti a raggiungere una qualifica di livello 2, fornendo parallelamente l’apprendimento
delle competenze di base. Pare che vi sia una forte probabilità che i lavoratori anziani
ottengano meno qualifiche accademiche formali di quanto non ottengano i lavoratori più
giovani – e questo può portare qualche svantaggio. ETPs mira ad aumentare le competenze
dei lavoratori meno qualificati ed è efficace nel raggiungere i lavoratori anziani.
Il più recente rapporto ETP è uscito nel 2004. I fattori relativi all’apprendista, (maschi anziani,
senza disabilità, che lavorano in maniera flessibile (part-time o turni di notte), con livelli bassi
208
prima del conseguimento del posto di lavoro e che non sono organizzati in un sindacato)
sono, dal punto di vista statistico, più in grado di essere completati. La partecipazione in
base all’età dell’ Employer Training Pilots mostra che i lavoratori tra i 18 e i 25 anni si sono
impegnati meno dei loro colleghi più anziani. Questo può essere spiegato con l’obiettivo
dell’ETP che mira ad offrire formazione ai lavoratori non specializzati o con un basso grado
di specializzazione che, abbiamo visto, sono probabilmente i più anziani. Inoltre, per i giovani
lavoratori sono stati disponibili altri percorsi di finanziamento, come, per esempio, i moderni
stage.
Vi è anche il caso in cui alcuni settori, che sono stati più attivi nei programmi pilota, per
esempio il settore assistenziale, abbiano un profilo di forza lavoro anziana. Il rapporto della
valutazione interinale del luglio del 2004 ha mostrato che i lavoratori anziani erano meno
desiderosi rispetto ai più giovani di prendere parte alla formazione.
All’incirca il 10 % di tutti quelli che hanno la possibilità di trarre vantaggio dal fondo ETP
hanno espresso una certa riluttanza a farlo, soprattutto nel caso dei lavoratori più anziani.
Il rapporto non ha approfondito se vi siano motivi legati all’età per questa riluttanza alla
partecipazione, in quanto il riesame della letteratura indica che i lavoratori anziani sono
meno disponibili ad ammettere la necessità di avere competenze di base, una formazione,
oppure, al contrario, che si sentono competenti e che non sentono la necessità di avere una
formazione.
Lavoro Intergenerazionale
Parte del progetto ACTING si fonda sulla necessità di trasferire le competenze dei lavoratori
anziani a quelli più giovani, in modo che questi ultimi non si ‘perdano’ quando gli anziani
si ritireranno dal lavoro. Questo trasferimento di competenze tra età o generazioni è stato
l’obiettivo di una grande mole di lavoro nel Regno Unito anche se affrontato con ottiche
diverse. Il Regno Unito riconosce da lungo tempo che nella nuova società informatizzata
ci deve essere un impegno volto a dare a tutti i cittadini le abilità e la conoscenza di questi
progressi e ciò include la popolazione anziana. Inoltre, c’è anche l’esigenza di affrontare
il problema dei bassi livelli di competenze di base, che sono prevalenti in una proporzione
significativa della popolazione, in modo particolare tra quelle famiglie con un modesto livello
di istruzione. Tale necessità ha prodotto una vasta quantità di lavoro basato sui progetti
intergenerazionali.
La pratica intergenerazionale ha come obiettivo il coinvolgimento delle persone in attività
significative e reciprocamente vantaggiose, volte a promuovere una maggiore comprensione
e rispetto tra le generazioni e a contribuire nella creazione di comunità maggiormente
coese. La pratica intergenerazionale è inclusa e costruita sulle risorse positive che i giovani
e gli anziani hanno da offrire gli uni agli altri e a quelli che stanno attorno a loro.
L’importanza del lavoro intergenerazionale si è manifestata soprattutto nel 1993, durante
L’anno Europeo degli Anziani e della Solidarietà tra le Generazioni ed ha avuto come
risultato, nell’aprile 2001, la creazione del Centro per la Pratica Intergenerazionale (CIP).
L’obiettivo che questo Centro si propone è quello di appoggiare lo sviluppo della pratica
intergenerazionale nel Regno Unito e di promuovere la comprensione del potenziale offerto
dalla pratica intergenerazionale per affrontare le questioni sociali. Il Centro, che fa parte
della Beth Johnson Foundation con sede a Stoke, gode ora di una fama internazionale in
questo settore.
209
Nel Regno Unito, secondo la tradizione, i giovani acquisivano le loro competenze dagli
anziani, membri rispettati e in possesso di notevoli esperienze, oppure attraverso strutture
quali programmi di apprendistato e corporazioni di arti e mestieri. Oggi tutto ciò oggi si è
molto ridimensionato, anche se esiste un forte riconoscimento del potenziale degli anziani a
favore dei giovani e della necessità di ricostruire i ponti e i contatti tra le generazioni. Tuttavia,
la comprensione concettuale del perché questo sia importante, come funzioni e cosa possa
ottenere è ancora allo stato embrionale.
Le iniziative intergenerazionali hanno dimostrato di avere conseguenze dirette nei
confronti delle persone coinvolte, nonché sulle loro comunità. Molte di queste ‘lezioni’
vengono impiegate in una formazione più diretta della forza lavoro. I partecipanti possono
sentire aumentare la loro autostima per il fatto di essere in grado di dare e di ricevere
dagli altri. Possono registrare miglioramenti nel loro stato di salute ed un maggior
senso di appartenenza e di apprezzamento all’interno della loro comunità. Gli anziani
possono fornire ai giovani modelli positivi sia come cittadini impegnati che come anziani
ancora attivi. I giovani rappresentano un collegamento con il futuro per gli anziani.
Le iniziative intergenerazionali di solito rientrano in tre categorie:
§ membri di una generazione sostengono altri di generazioni diverse;
§ persone di generazioni diverse lavorano insieme per affrontare i problemi della
comunità;
§ persone di generazioni diverse apprendono insieme.
Mentoring
Come ricordato nel precedente paragrafo, vi è un sempre maggiore riconoscimento circa
il ruolo che gli anziani hanno nello sviluppo della capacità personali altrui. Allo stesso
tempo questo impegno aumenta la fiducia, il benessere e il senso di valore delle persone
anziane.
Negli ultimi anni, ci sono state una serie di varie iniziative volte ad incoraggiare gli anziani
a lavorare con persone di altre età, razze e con disabilità, molte delle quali sono state
etichettate come programmi di mentoring. Tali iniziative vanno dal semplice volontariato al
pieno utilizzo delle competenze, esperienza e maturità. Alcune sono state appoggiate da un
programma educativo e di orientamento volto ad aiutare gli anziani ad analizzare meglio ciò
che hanno da offrire, come, perché e dove.
Sfortunatamente vi sono una serie di definizioni di “mentoring”, che possono assumere diverse
forme, l’interpretazione di mentoring è diversa e può variare dal più formale addestramento
o tutoraggio, all’appoggio informale e al supporto. Il National Mentoring Network riassume
l’ampia natura del mentoring e delle sue applicazioni:
“Non esiste una definizione universalmente accettata di mentoring. Il motivo risiede nel fatto
che la definizione dipende molto sul perché, dove e con chi viene utilizzato. Tuttavia, in
generale, tutti i rapporti di mentoring, di qualunque ambiente si tratti, sono definiti come il
supporto dato volontariamente da una persona ad un’altra.”
Il Governo definisce mentoring:
“il rapporto univoco e non di giudizio in cui un individuo offre volontariamente il suo tempo per sostenere e
incoraggiare un altro. Questo rapporto si sviluppa di solito in un periodo di transizione nella vita dell’apprendista e
dura, per un periodo di tempo significativo e prolungato.”
Vi sono due tipi di mentoring:
210
•
•
il mentoring naturale – che avviene in modo informale mediante l’amicizia o altri tipi di
rapporti
il mentoring programmato – attraverso un programma strutturato o formale
Il Mentoring si differenzia dal patrocinio, che è un ruolo più rappresentativo, per mettere
in grado le persone di parlare francamente a proprio nome, o per fornire supporto e aiuto
a coloro che devono difendere i propri diritti. Il Mentoring può offrire incoraggiamento per
esprimere il proprio potenziale o a lavorare in situazioni difficili. Aiuta anche ad aumentare
l’autostima e la fiducia in se’. In alcune aree viene considerato come una semplice forma di
volontariato.
Gli anziani e il mentoring
Esistono vari e innovativi tipi di mentoring che vengono svolti dagli anziani e che producono
un gran numero di informazioni preziose. Con il termine mentore si definisce qualcuno che
è in grado di facilitare la crescita e lo sviluppo di un altro, è sottinteso inoltre che il mentore
possa offrire esperienza e che abbia un particolare interesse nei confronti dell’apprendista.
Gli anziani possono offrire specifici vantaggi di esperienze di vita e di competenze
all’apprendista:
L’attività intergenerazionale aiuta a ridurre le barriere che esistono tra le generazioni dei
giovani e degli anziani e incoraggia una maggior inclusione sociale dei giovani e degli
anziani. Questi ultimi, che talvolta sono considerati incapaci di entrare in contatto con le
generazioni più giovani, o che i giovani ritengono non abbiano niente da offrire, possono
essere d’aiuto ad abbattere questi preconcetti e stereotipi attraverso i rapporti di mentoring.
L’indagine condotta dai partner di ACTING ha ritenuto che questa barriera non sia un fattore
caratteristico nel Regno Unito.
Accreditamento e mentoring
L’accreditamento del mentoring è facoltativo, comunque con l’aumento dei programmi,
sono nati anche i modi per formalizzare le competenze necessarie per lavorare con i vari
beneficiari in modo da garantire che questo ruolo non sia sfruttato. Nel lavorare con persone
vulnerabili, la questione dei controlli di polizia e delle referenze potrebbe diventare più
pressante nel futuro. I mentori potrebbero scoprire, lavorando coni beneficiari, che anche
loro hanno bisogno di opportunità di essere aggiornati e di staccare da ciò che possono
essere sessioni emotivamente debilitanti.
Il National Open College Network fornisce un corso accreditato di mentoring, che sebbene
non si rivolga agli anziani, testimonia di una crescente consapevolezza del valore del
mentoring e delle capacità che i mentori svilupperanno in futuro.
Formazione di una Forza Lavoro di Età mista
Il Dipartimento del Lavoro e delle Pensioni in un rapporto intitolato ‘Formazione di una Forza Lavoro
di età mista: Suggerimenti pratici e orientamento” ha riunito insieme gran parte delle ricerche e delle
statistiche prodotte nel Regno Unito. Analizziamo i principali punti che sono emersi.
Un rapporto pubblicato nel 2003 ha concluso che non esiste un graduale e netto indebolimento
del rendimento, per quanto riguarda la maggior parte dei diversi tipi di lavoro, almeno fino ai
70 di età. Criticamente, si è riscontrato che il fattore che incide maggiormente sul livello di
rendimento è la formazione – precisamente ciò da cui i lavoratori anziani sono esclusi.
211
I datori di lavoro ritengono che i lavoratori anziani siano meno adattabili e meno in grado di
afferrare le nuove idee e di impadronirsi delle ultime tecnologie. L’evidenza dei fatti, convalidata
anche da un numero di progetti di ricerca, ha dimostrato che questi preconcetti non trovano
sostegno nella realtà. Una parte del programma si è concentrata sulla formazione rivolta ai
programmatori per lo sviluppo dei sistemi. Si è scoperto che la formazione, il cui obiettivo
principale è soprattutto quello di aiutare i dipendenti a comprendere i concetti di interesse,
quindi la capacità di comprendere come il passaggio verso nuovi sistemi possa incidere sul
lavoro, e quali sono gli specifici strumenti e tecnologie che verranno utilizzati, ha visto tutti i
dipendenti far fronte alle modifiche pianificate, indipendentemente dall’età.
Un recente rapporto dell’Ufficio Nazionale di Audit (2004) ha notato che, poiché la maggior
parte delle abilità durano dai tre ai cinque anni, (prima duravano dai sette agli otto anni),
vale la pena investire nella formazione di coloro che rimarranno nell’organizzazione almeno
per questo periodo di tempo. Dato che un lavoratore di 50 anni può lavorare per altri 15
anni o anche più a lungo, ed è meno probabile che cambi datore di lavoro in quel periodo,
l’argomento a sostegno di un minor ritorno di investimento sulla formazione può essere
minimizzato. Allo stesso modo, se un lavoratore più giovane intravede la possibilità di uno
sviluppo professionale all’interno della sua organizzazione, può desiderare di farlo nella
stessa azienda piuttosto che pensare ad un eventuale cambiamento.
Si è visto che esiste una chiara associazione tra l’età e la quantità di offerta formativa
proposta ai lavoratori e che questi ultimi ricevono. I dipendenti, con più di 55 anni, hanno
dimostrato, in proporzione, di essere meno propensi a partecipare ad aggiornamenti o a
corsi di formazione legati al loro lavoro, rispetto ai loro colleghi più giovani, e per contro
tali attività non vengono spesso proposte loro. I dipendenti anziani sono stati anche in
proporzione, meno propensi, rispetto ai loro colleghi a cogliere le opportunità legate ai corsi
di aggiornamento o di formazione, che venivano loro offerte.
Inoltre, era più probabile che ai lavoratori anziani venissero offerti corsi di formazione sul
posto, e quando questi ultimi avvenivano lontano dal lavoro erano, solitamente, di più breve
durata (meno di una settimana), rispetto a quelli forniti ai giovani.
L’analisi sull’influenza dei fattori che hanno determinato la recente formazione, in base
all’età, ha rilevato che:
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−
212
Le donne avevano, in generale, partecipato recentemente più degli uomini a corsi di
formazione e questa differenza cresceva con l’età.
Un maggior numero di lavoratori altamente qualificati probabilmente aveva preso parte
di recente a corsi di formazione, a sostegno delle discussioni nella letteratura circa il loro
attuale coinvolgimento nell’ apprendimento che pone le basi per il coinvolgimento futuro
nell’apprendimento.
Quelli in possesso di qualifiche superiori, anche se non laureati, erano coloro che con
maggior probabilità avevano seguito recentemente dei corsi di formazione, nelle varie
fasce di età.
Con l’età si nota una diminuzione della frequenza ai corsi di formazione, all’interno
dei gruppi occupazionali, anche se coloro che occupano posizioni dove è richiesta
una maggior competenza hanno molto probabilmente appena seguito un corso di
formazione. I lavoratori anziani che occupano posti di lavoro dove è richiesta una modesta
competenza sono quelli con le minori possibilità di ricevere qualsiasi tipo d formazione.
I lavoratori in part-time ricevono meno formazione rispetto ai loro colleghi che lavorano
a tempo pieno. Si tratta di un problema che crea un certa preoccupazione dato il
cambiamento dei modelli di occupazione dei lavoratori anziani che si spostano verso
−
−
lavori di part-time.
Il settore industriale influenza fortemente la partecipazione alla formazione, anche se
le maggiori possibilità di una recente formazione si trovano nei settore della pubblica
amministrazione, istruzione, e sanità, in tutte le fasce di età.
Esiste una certa associazione tra la dimensione dell’istituzione e la formazione, dove
i piccoli datori di lavoro offrono meno corsi di formazione. È probabile che il confronto
tra il costo di formazione e il ritorno in termini di investimento, siano fattori che agiscono
come ostacoli per i piccoli imprenditori.
Temi emergenti
Da un’indagine condotta su un numero di casi di studio in relazione all’ambiente, sono
emersi i seguenti temi.
I trainer presi in esame nello studio hanno identificato, nei vari gruppi degli apprendisti, varie
esigenze e molti hanno approfittato del fatto di avere un gruppo di età misto in una sessione
di formazione. Un trainer del reparto vendite di una società, ha creato le opportunità perché
il personale con meno esperienza lavorasse con quello di maggior esperienza, nel corso
delle attività di workshop, in quanto riteneva che entrambi i lavoratori ne avrebbero tratto
profitto. Altri trainer hanno notato che i lavoratori anziani avrebbero forse bisogno di un
maggior lavoro individualizzato o di un maggior supporto per realizzare gli obiettivi formativi,
ma che quel tipo di formazione poteva adattarsi benissimo a quelle esigenze. Pertanto, si è
notato che non c’è stata nessuna differenza nei risultati formativi in base all’età.
I meccanismi di formazione sul posto quali il coaching e il mentoring si sono rivelati comuni
in tutte le aziende del case study. In termini di lavoratori più giovani, i trainer hanno ritenuto
che questo gruppo potesse talvolta essere carente in fatto di disciplina e che abbia avuto
un approccio più ad hoc all’offerta di formazione. Il vantaggio di formare un gruppo misto è
stato che i lavoratori anziani hanno imposto un modello standard di disciplina che il trainer
si aspettava e al quale i più giovani hanno aderito.
In tutte le aziende che hanno partecipato a questo studio, sono state utilizzate le tecnologie di
e-learning, con soluzioni “su misura” o create ad hoc. I vantaggi comprendevano opportunità
di apprendimento, secondo ritmi personali e il riesame degli argomenti, approcci questi che
possono adattarsi agli anziani. Per qualche grande azienda, l’e-learning garantiva la coerenza
con i finanziamenti alla formazione. Ciò forniva efficacia di scala insieme all’opportunità di
offrire allo staff un vasto programma di sviluppo.
Nelle aziende di più piccole dimensioni, l’e-learning offre un apprendimento personalizzato
in una gamma di discipline che, per una società di piccole e medie dimensioni, sarebbe
difficile da offrire nel modello di tipo tradizionale. Nessuna società ha riferito di qualche
differenza tra i gruppi di età, circa la loro capacità di impegnarsi con l’ e-learning.
Come ci si attendeva nelle organizzazioni di lavoro che hanno un atteggiamento positivo
nei confronti dell’età, queste aziende hanno offerto modelli di lavoro flessibile e percorsi
professionali. In ogni società, la formazione è stata un problema strategico strettamente
collegato all’efficace rendimento sul lavoro. Nessuna azienda ha messo in relazione
l’accesso alla formazione con l’età. Mentre, in ogni azienda, il pieno sviluppo della politica
di formazione variava, avere una politica costituiva il riflesso di un impegno strategico nei
confronti della formazione. Per la maggior parte delle aziende il problema non era basato
sul fatto se effettuare o meno la formazione dei suoi dipendenti, ma su quali sarebbero state
le ripercussioni aziendali se non non si fosse provveduto a farlo.
213
Ciascuna azienda ha sviluppato dei quadri di competenze in linea con i ruoli del lavoro o
con le matrici del ruolo. Si è notata una certa variabilità nella formalità dei quadri e nella
durata della loro implementazione. Le aziende hanno identificato che i vantaggi dei quadri
includevano gli aspetti vincolanti di una formazione del lavoratore, nonché la possibilità di
permettere al lavoratore di vedere quale sarebbe stato il suo ulteriore sviluppo personale,
se avesse progredito nella carriera all’interno della società. Avere l’approccio sistematico
alla competenza e alla performance del lavoro ha facilitato la valutazione e la gestione dello
staff, consentendo discussioni chiare e mirate tra line manager e lavoratore. Ancora più
importante, questi quadri hanno garantito che le decisioni circa la necessità di un periodo di
formazione venissero fatte sul merito del lavoro e non su altri fattori, come per es. l’età.
Le organizzazioni erano orientate a mantenere il lavoratore all’interno dell’azienda. Se la
formazione è stata ritenuta come un fattore di questo aspetto, considerazioni di più lunga
durata sono state allo stesso modo importanti. La maggior parte dei datori di lavoro hanno
offerto modelli di lavoro flessibile e adattabile, nonché percorsi professionali flessibili. Questo
approccio è stato visto come un modo per consentire alle aziende di soddisfare le necessità
dei dipendenti in base a diverse circostanze personali, nonché in base ai diversi gruppi di
età.
214
Caso di Studio
Questo rapporto si conclude analizzando un caso particolare, quello di B&Q. B&Q è
conosciuta nel Regno Unito come una delle aziende con un atteggiamento chiaro nei
confronti dell’impiego dei lavoratori più anziani.
B&Q impiega circa 36.000 persone in tutto il Regno Unito. Di questi, circa 33.000 lavorano
nei suoi negozi. L’azienda è ben nota per il profilo misto di età della mano d’opera e per la
pratica di impiego di operai anziani. Gli operai oltre i 50 costituiscono circa il 22 per cento della
mano d’opera di B&Q e nell’azienda sono impiegati settantenni e ottantenni. L’occupazione di
questi lavoratori più anziani è facilitata dai contratti flessibili offerti dall’azienda, ad esempio,
in termini di ore settimanali ed inoltre vi è una gamma di contratti a tempo indeterminato da
otto ore a tempo pieno. Sono inoltre disponibili contratti stagionali di varie ore.
Vi sono tre categorie di base per il personale: i consulenti della clientela, un ruolo che attrae
lavoratori di tutte le età, ruoli da “esperto” che tendono a attrarre ex-commercianti, che sono
spesso lavoratori più anziani ed i ruoli di amministrazione, che di nuovo attraggono tutte
le età. L’azienda ritiene che la conservazione del posto di lavoro varia, con una lunghezza
media di occupazione di circa sette anni. Vi è un significativo ricambio del personale nei ruoli
di controllo e stagionali, comunque molti lavoratori rimangono e si sviluppano con l’azienda.
B&Q attribuisce una notevole importanza al mantenimento del personale e così investe molto
nella formazione - accertandosi che tale investimento raggiunga tutti. L’azienda riconosce
che non tutti aspirano a ruoli amministrativi, così ha riesaminato il ruolo del consulente per
fornire ulteriori occasioni di sviluppo.
Vi è un collegamento forte fra formazione e carriera, ad esempio, la struttura del consulente
è suddivisa in 22 ruoli con cinque livelli diversi. Il personale addestrato progredisce nei
ruoli mentre il livello è collegato alla conoscenza e all’esperienza. I ruoli amministrativi e di
personale esperto funzionano con strutture simili.
La conoscenza e l’esperienza sono molto apprezzate dai clienti, perciò sono considerati
un bene importante in B&Q. Le politiche e l’etica aziendale riflettono questa impostazione.
Il Diversity Manager63 non collega la conoscenza e l’esperienza all’età, sostenendo che la
diversità degli impiegati significa che vi è una vasta gamma di conoscenza e di esperienza
cui attingere. Nelle sue strategie di reclutamento, di formazione e di mantenimento del
personale la B&Q mira ad includere alcune pratiche di diversità considerate positive.
B&Q ha una politica di diversità e di uguaglianza, che include l’età, per tre aree strategiche
chiave del personale: reclutamento, formazione e promozione. A questo scopo la sensibilità
dei responsabili aziendali è importante anche se non è ancora un requisito legislativo. Lo
scopo è di essere neutrale, accertandosi che l’età, oltre che molte altre caratteristiche, sia
ininfluente nel reclutamento, nella formazione o nella progressione di un impiegato.
Le politiche basate sulla diversità di età sono importanti perché contribuiscono a rafforzare il
punto di vista che B&Q è un’organizzazione compresa fra gli impiegati propri e quelli potenziali.
Il Diversity Manager riconosce che avere una politica non si traduce necessariamente in
azione ma è il fondamento per promuovere un’organizzazione nel suo complesso. Ci sono
delle valide argomentazioni secondo cui tali politiche contribuiscono ad attrarre e mantenere
le persone migliori, in grado di soddisfare le aspettative del cliente.
6 E’ un mediatore culturale all’interno dell’impresa che sa gestire le differenze culturali, etniche e di genere, valorizzandole
215
Non vi sono, quindi, limiti di età all’interno di B&Q per la formazione. La formazione è
considerata importante in termini di servizio al cliente, per mantenere gli standard di base
e motivare il personale. La decisione alla base dell’offerta di formazione è che cosa viene
richiesto per svolgere bene il proprio lavoro. Non ci sono altri criteri nella procedura di
selezione per la formazione.
L’azienda offre al proprio personale una gamma completa di conoscenza del prodotto,
abilità semplici e programmi di sviluppo. Spesso i metodi di formazione sono ad esempio
l’apprendimento a ritmo individuale alternato con attività in aula di tipo tradizionale.
L’azienda tende ad orientarsi verso la formazione da svolgersi nel negozio, addestrando
i tutor a viaggiare in ogni negozio per addestrare il personale di quel negozio, piuttosto
che il personale frequenti un centro di formazione, che può avere conseguenze di portata
maggiore in termini di tempo. Tuttavia i lavoratori coinvolti nella formazione tendono a sentirsi
più rilassati all’interno del gruppo dei loro pari così vi è un ulteriore beneficio per loro.
La formazione è in parte obbligatoria e in parte facoltativa. All’ingresso in azienda, la
formazione richiesta include sanità e sicurezza, abilità manuali e assistenza al cliente. Una
volta che questi sono stati completati, il personale decide a propria discrezione se progredire
nei vari livelli, che formazione vorrebbe intraprendere e così via. L’azienda si accerta che la
linea seguita dai responsabili sia agganciata con la politica di formazione di tutti i lavoratori,
qualunque sia la loro età e questo ha contribuito al successo dei programmi di formazione
in termini di personale che vi aderisce.
Il responsabile di formazione ed il responsabile dell’e-learning affermano che persone
diverse preferiscono imparare in modi diversi, che a volte questo è legato all’età, ma più
spesso no. La sfida è quella di ricorrere al metodo di formazione e dei materiali quanto più
vasto possibile. In particolare, l’e-learning deve essere semplice, in modo che la gente che
non ha grande familiarità con il pc possa accedervi e godere dei benefici. Quando lanciarono
l’e-learning, vi era un programma di formazione su come usare l’e-learning per assumere
personale incerto a questo riguardo. Vi è inoltre la sfida opposta per attrarre coloro che
abbiano un’elevata alfabetizzazione informatica.
Gli anziani oggi hanno sempre maggiore familiarità con i computer e l’esperienza dell’azienda
è che non è corretto credere che gli anziani non desiderino dedicarsi all’e-learning. Ad ogni
modo è importante assicurare che vi sia un supporto per coloro che hanno bisogno di aiuto,
qualunque età essi abbiano.
L’ultimo scopo della formazione è garantire che i clienti possano avvalersi delle informazioni
e dei consigli necessari affinché lascino il negozio con i prodotti di cui hanno bisogno. In
B&Q, i responsabili ritengono che la formazione contribuisca a rafforzare la fiducia e la
conoscenza del personale, perciò esso è visto come un investimento. Occasionalmente vi è
il rischio che l’azienda non abbia un ritorno su quell’investimento, ma il più delle volte lo avrà
nella qualità del servizio, che comprende il prodotto e la conoscenza del processo.
L’azienda ritiene che il costo della mancata formazione della mano d’opera sarebbe superiore
al costo della formazione – lo standard del servizio sarebbe compromesso producendo
scarsi risultati negli affari. B&Q riconosce che vi sono costi connessi con la formazione, in
particolare nel reperimento delle infrastrutture, comunque suggerisce che i datori di lavoro
debbano analizzare i benefici e gli effetti della formazione nel loro complesso per poter
interpretare correttamente la base dei costi.
Il responsabile della formazione ammette che il tempo è sempre un limite per la formazione
poiché vi saranno sempre altre mansioni che sembrano avere una priorità maggiore.
Crede che i datori di lavoro ed altri responsabili principali debbano vendere i benefici della
216
formazione ai line manager, per sincerarsi che la formazione ricada appieno all’interno
dell’organizzazione. Ciò può essere uno slittamento culturale, comunque è importante far
capire l’impatto sul business ai line manager. Ciò include i benefici di avere una mano d’opera
di età mista: queste persone possono imparare da ed interagire con altre di età differenti.
B&Q crede che questo generi un sano ambiente di lavoro, in quanto induce le persone a
sostenersi reciprocamente. Addestrare significa che il personale si sente stimato e sicuro
del proprio lavoro. L’età talvolta è una barriera ma forse ciò che preoccupa maggiormente è
il background educativo, l’alfabetizzazione e la motivazione. Vi sono molte barriere, fra cui
l’età, ma i bisogni e le doti di ciascun individuo dovrebbero essere considerati il più possibile
individualmente.
Cosa si può apprendere dalla Buona Prassi?
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Rispetto all'età, è importante applicare le politiche in modo uguale, senza discriminazioni
basate sull'età. A tale riguardo, il successo si raggiunge quando si è neutrali rispetto
all’età.
Se si utilizza la tecnologia è importante usarla quando è opportuno e non solo per
tutelare i propri interessi. Dovete capire realmente i vostri allievi e sapere di che cosa
hanno bisogno. Provate ad essere aperti, a capire che un unico formato non è a misura
di tutti e siate pragmatici.
Persone diverse imparano in modi diversi e nei programmi di formazione devono includere
una varietà di opzioni. Analogamente, se un metodo non funziona, è necessario essere
flessibili per poter adeguare il programma di formazione.
Inoltre è importante premiare le persone che partecipano alla formazione (cioè
collegandola alla retribuzione).
I programmi di training di B&Q sono
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E-learning di servizio al cliente e training di sviluppo manageriale
Sessioni di gruppo all’interno del negozio
Attività autodidattiche ad esempio su intranet
Biblioteca universitaria
Materiali di sviluppo personale su intranet
Workshop interni alla B&Q University
Workhop ospitati esternamente
Comunità on line
Strumenti di verifica ante e post-training
Formazione (singolarmente o in gruppi).
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Politiche per l`invecchiamento attivo e trasferimento di

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