IMPRESE DI PULIZIE E SERVIZI

Transcript

B
FONDARTIGIANATO
PIANO FORMATIVO SETTORIALE cod____ 1
IMPRESE DI PULIZIE E SERVIZI
Piano Formativo da allegare al/i Progetto/i di Formazione
1
Da compilarsi a cura di FONDARTIGIANATO
FONDARTIGIANATO – Invito per la realizzazione di attività di Formazione Continua P.F.S.
1
B
CARATTERISTICHE DEL PIANO FORMATIVO
Le definizione e la messa a punto dell’Accordo sugli Studi di Settore (ASSET), delle Linee Guida (LL.GG) e del
Piano Formativo Settoriale (PFS), sono gli strumenti con cui Fondartigianato ha voluto coinvolgere le Categorie e i
Settori Produttivi Nazionali dell’Artigianato nella promozione e nella pianificazione della formazione continua.
L’obiettivo è quello di sviluppare azioni, interventi e progetti di formazione che sappiano offrire una risposta quanto
più possibile concreta, operativa e aderente alle richieste delle imprese dell’Artigianato e ai bisogni dei lavoratori in
materia di formazione continua. I Progetti di formazione dovranno essere definiti, presentati e allegati all’interno dei
Piani formativi redatti e condivisi dalle Parti Sociali e dovranno articolare attività e contenuti di intervento in
coerenza con le indicazioni presentate negli stessi PFS.
Scenario di
riferimento
Le Parti Sociali, al fine di pervenire alla definizione e alla condivisione del PFS si sono dotate di una metodologia di
confronto e di strumenti di lavoro che hanno portato alla produzione di documenti programmatici che riguardano
l’analisi del contesto, le linee di indirizzo, gli obiettivi e le priorità di intervento più generali, finalizzando, in questo
modo, la declinazione dei contenuti più specifici su cui strutturare il Piano stesso.
Conseguentemente si elencano i documenti a cui il PFS si richiama e che allo stesso tempo assume come parti
integranti di riferimento per la pianificazione e la progettazione degli interventi di formazione:
1) Accordo sugli Studi Settoriali (denominato A.S.SET).
2) Linee Guida di indirizzo, priorità e obiettivi (denominate LL.GG).
L’Asset è lo strumento di analisi e di conoscenza di una specifica realtà produttiva settoriale elaborato da esperti
del settore individuati dalle Parti Sociali di riferimento. L’oggetto dello studio e della analisi sono gli aspetti legati
alla competitività delle imprese del settore, sia per ciò che attiene al miglioramento e allo sviluppo delle
performance strategico/organizzative annesse ad innovazione di processo e di prodotto, sia per quanto concerne
il miglioramento delle competenze e delle conoscenze delle persone impegnate nell’impresa produttiva a tutti i
livelli. L’Asset è, dunque, una fonte di informazione e di orientamento a disposizione di tutti i Soggetti che a vario
titolo e con diverse responsabilità intervengono sui temi dello sviluppo dei sistemi economico/sociale e produttivi
attraverso lo strumento della formazione continua.
Le LL.GG rappresentano il dispositivo di programmazione per l’attuazione e realizzazione degli indirizzi, delle
priorità e degli obiettivi concordati dalle Parti Sociali. Di fatto le LL.GG sono la risposta concreta, in termini di
risorse e azioni, alla domanda di formazione delle imprese ed ai bisogni espressi dei lavoratori.
Il Piano Formativo Settoriale è lo strumento che operativamente concretizza le indicazioni di scenario
macroeconomico emerse dall’ASSET e le priorità di intervento individuate dalle LL.GG in azioni di intervento
formativo.
2
B
Ambito di
riferimento e
tipologia
dell’intervento
Settore/i
produttivo/i
Territorio
Settoriale Nazionale
Il presente Piano Formativo Settoriale può essere arricchito e integrato da intese e accordi siglati dalle
Categorie a livello regionale e/o locale, allo scopo di declinare ulteriormente ed in modo più specifico gli
indirizzi, gli obiettivi e le finalità nazionali rispetto a contesti e specificità territoriali di riferimento, quali
sistemi produttivi locali o distretti industriali.
In questo ambito viene definito facility management (o global service) tutto ciò che riguarda la conduzione e la
manutenzione ordinaria e straordinaria, delle strutture, delle istallazioni, dei mezzi e dei servizi correlati
all’immobile, ai fini di soddisfare le richieste dell’ente, dell’istituzione proprietaria o di chi, all’interno dell’immobile,
svolge le proprie attività lavorative o domestiche.
Nazionale e Territoriale
Nel panorama produttivo e lavorativo attuale, il livello di competenze e conoscenze possedute, nonché il modo in
cui le stesse vengono agite, condivise ed aggiornate, é uno dei principali fattori di successo per l’impresa e una
garanzia di occupabilità per i lavoratori.
In questo quadro il Piano Formativo Settoriale rappresenta uno strumento determinante che individua lo scenario
di riferimento e le azioni condivise per dare risposte efficaci nella direzione di:
• Dotarsi di un modello condiviso per organizzare e realizzare azioni ed interventi di formazione capaci di
offrire risposte al comparto artigiano, caratterizzato dalla presenza di imprese di piccole e piccolissime
dimensioni, che spesso hanno difficoltà ad accedere alle opportunità formative in genere e a quelle di
qualità in particolare.
Priorità e
• Accrescere il grado di conoscenze e competenze professionali dei lavoratori occupati.
indirizzi generali
• Offrire motivazioni, contesti e situazioni di apprendimento a sostegno della competitività delle imprese e
delle competenze dei lavoratori attraverso l’affermazione del diritto di apprendimento lungo tutto l’arco della
vita lavorativa.
• Favorire processi di raccordo efficaci ed efficienti tra domanda e offerta di formazione continua.
• Contribuire a strutturare un’offerta formativa innovativa e aderente alle reali necessità delle imprese e dei
lavoratori, mettendo a disposizione percorsi ed esperienze che consentano alle aziende di migliorare le
proprie chance di sviluppo nell’economia globalizzata e della conoscenza.
• Stimolare tra i destinatari degli interventi di formazione, una visione proattiva, strategica e collaborativa
dell’organizzazione e gestione del processo produttivo.
3
B
Per il settore dei servizi e del facility management, i temi generali da prendere in considerazione, cosi’ come sono
emersi dall’Asset, sono i seguenti:

Priorità
e indirizzi del
settore

I processi di costituzione di società miste pubblico-private per la gestione del patrimonio delle pubbliche
amministrazioni e degli enti locali;
La regolamentazione dei processi di outsourcing dei servizi da parte delle imprese industriali;
Lo spin-off di personale proveniente dall’impresa appaltante all’impresa di servizi, e la contrattualizzazione
specifica per questo tipo di operazione (diversa da quella relativa all’appalto del servizio);
Le linee di sviluppo delle imprese che oggi operano nel settore delle costruzioni, dell’istallazione di impanti
e della manutenzione;
La creazione di un sistema formativo nazionale, per aumentare la competitività di lavoratori e imprese e
prevenire, quanto più possibile, crisi occupazionali e fuoriuscita dal mercato delle imprese più piccole e
deboli;
I progressi tecnologici nella fornitura del servizio – innovazioni di processo e di prodotto;
I problemi della sicurezza legati all’alto rischio di incidenti sul lavoro.
Finalità
Competitività di Sistema. Competitività di impresa. Qualità prodotto/processo. Innovazione.
Durata
N° mesi 12
Risorse
necessarie per
gli interventi
previsti
(specificando eventuali fonti di finanziamento diverse dal Fondo) Euro ………………………………
4
B
Descrizione contesto e sua evoluzione
Per ulteriori approfondimenti si rimanda alla lettura dell’Asset e delle Linee Guida allegate
Da oltre dieci anni, se si osserva il PIL dei paesi più sviluppati o la classifica delle prime 500 imprese mondiali si
nota la crescente importanza che ha assunto il settore dei servizi rispetto a quello manifatturiero. In alcuni paesi da
tale settore proviene ormai il 70 % della ricchezza totale prodotta.(Italia: nel 2003, 66 % in valore sul PIL e il 60 % in
addetti). Nel 2002 il solo settore delle pulizie ha fatturato 50 MD di $ in USA e 40 MD di Euro nella UE, dando lavoro
a ben 2,7 milioni di persone (fonte: Federazione europea pulizie industriali). I tassi di crescita nel settore pulimento sia UE che USA- per anni sono stati del 5-6%; un valore superiore a quello dell’economia nel suo complesso. Solo
negli ultimi anni si è osservato un rallentamento intorno a valori del 2%.
Sociale
Economico
Produttivo
In Italia, tra il 1991 e il 2001, questo settore ha più che raddoppiato gli addetti con una crescita delle imprese
superiore al 40% e nel 2005 ha raggiunto i 550.000 lavoratori occupati in 34500 imprese. Da rilevare che la
dinamica di crescita ha riguardato esclusivamente i lavoratori dipendenti (pulizie + 136%, mentre in calo è la quota
dei cosidetti lavoratori indipendenti pulizia – 0,8).
Dal punto di vista della dinamica organizzativa si osserva un fenomeno di polarizzazione con una crescita sia delle
(poche) grandi aziende che di una miriade di piccolissime imprese individuali e delle forme cooperative. Si tratta di
una configurazione organizzativa del settore che, se facilita molto l’ingresso nel mercato di nuove imprese, ne rende
anche molto facile l’uscita per fallimenti causati da problemi di credito o anche solo di ritardato pagamento.
Mercato
I mercati di riferimento vedono, ovviamente, una forte incidenza della domanda pubblica rispetto a quella
privata.Una tendenza che resiste pur in presenza di una continua riduzione dei servizi di pulizia e vigilanza derivante
dai tagli alla spesa pubblica, tagli che sottopongono il settore allo stress di una continua competizione sui prezzi,sia
a Roma che nelle province. Va da sé che i contratti di appalto che rappresentano la forma prevalente con cui
pulimento e vigilanza ottengono commesse derivanti dalle esternalizzazioni provenienti da soggetti sia pubblici che
privati, sono stati il frutto di gare prevalentemente al massimo ribasso.
5
B
Descrizione processi e loro evoluzione
Per ulteriori approfondimenti si rimanda alla lettura dell’Asset e delle Linee Guida allegate
Le ragioni della forte crescita dei servizi vanno ricercate nelle nuove tecnologie della informazione e comunicazione e nei continui processi
di esternalizzazione (di fuoriuscita dai confini giuridici di proprietà), delle imprese sia pubbliche che private, costantemente in cerca di
minori costi.
Ma una spinta ulteriore alla crescita proviene anche dalla minor esposizione alla competizione internazionale che il settore dei servizi
mantiene rispetto alla manifattura. Mentre quest’ultima può usare la tecnologia, la delocalizzazione o la standardizzazione per abbassare i
costi finali dei prodotti, gran parte del settore dei servizi è stato (per ora) sottratto a queste intense dinamiche competitive. Pur nell’estrema
varietà di ciò che si intende per servizi, alcuni attributi comuni nel settore sono rintracciabili come:
•
l’intangibilità: i servizi NON si vedono o toccano, al più se ne percepisce l’assenza,
•
la localizzazione: in genere i servizi devono essere “fruiti” sul posto, la dove si erogano,
•
la disomogeneità: i servizi sono tipicamente differenti per ogni cliente e la loro produzione di massa è molto difficile,
•
l’alta intensità di lavoro: la qualità dei servizi dipende molto dalla qualità delle persone che li erogano e il costo del lavoro è
una componente elevata del costo finale dei servizi,
•
l’interattività: per raggiungere una buona qualità i servizi richiedono un coinvolgimento tra cliente e fornitore (in ciò sta una delle
differenze fondamentali con il lavoro taylorista-fordista della manifattura),
•
la variabilità: la domanda dei servizi fluttua molto per tipologia, luogo o stagione e per le aziende è molto difficile raggiungere un
ruolo dominante di mercato.
6
B
Organizzativi
A partire dagli anni 90, anche in Italia si è assistito ad un cambiamento radicale nella gestione dei patrimoni immobiliari di
enti pubblici e privati. Il concetto chiave di questo cambiamento è stato quello di esternalizzazione (o outsourcing)
intendendo con tale concetto l’attività volta alla razionalizzazione del funzionamento di immobili e servizi tramite il loro
scorporo dai compiti principali dell’impresa, e il loro affidamento a società terze specializzate proprio nella fornitura di tali
servizi di supporto.
L’outsourcing è stato concepito come esternalizzazione dei servizi in una logica di partenariato tra l’impresa specializzata
nella gestione di immobili e nella fornitura dei servizi di supporto ad essi connessi, e tra le imprese che, invece, all’interno
di questi immobili svolgono le attività principali inerenti il loro business, siano esse industrie, terziario, servizi,
amministrazioni pubbliche o private, enti vari.
Inoltre, la domanda di terziarizzazione nella gestione e nella manutenzione di immobili è cresciuta costantemente; spinta
da una parte dalla necessità dei grandi enti di snellire il proprio assetto organizzativo e finanziario e, conseguentemente di
concentrarsi sul proprio core business; dall’altra dalla ricerca di maggiore redditività del patrimonio immobiliare. Questo
mutamento di scenario ha dato vita a nuovi assetti organizzativi, sia da parte delle imprese proprietarie degli immobili che
da parte delle imprese il cui core business è proprio la fornitura dei servizi di gestione degli immobili, dando vita a nuovi
rapporti contrattuali tra i soggetti interessati.
Le imprese più innovative del settore dei servizi, sono riuscite a gestire tramite il facility management sia servizi utili a
supportare i processi vicini alle attività delle aziende appaltanti, sia tutti quei servizi che rendono più confortevole e
soddisfacente la permanenza nei luoghi di vita quotidiana, di lavoro, di viaggio o di ricreazione, quali per esempio:
complessi residenziali e condomini, amministrazioni pubbliche e private, uffici, scuole e istituzioni educative, policlinici e
case di cura, treni e mezzi di trasporto in genere, palestre e centri benessere, ecc.
Innovazione
Il cambiamento di prospettiva, di competenze e di modalità organizzative e lavorative, richiesto alle molte piccole imprese
del settore, al fine di potere essere più competitive, non è da trascurare. Molto spesso i soggetti imprenditoriali che
forniscono servizi intergrati tramite l’approccio del facility management rappresentano una giovane e nuova imprenditoria,
che ha saputo interpretare le esigenze dell’utenza in materia di outsourcing ed esternalizzazione di una serie di servizi e
prestazioni. Viene, comunque, avvertita, la necessità di avviare analisi e indagini mirate per conoscere l’effettiva portata di
tale fenomeno, per descriverne accuratamente le potenzialità di sviluppo e gli aspetti critici, anche in termini di ricadute
occupazionali.Alcune criticità, che riguardano soprattutto le piccole e medie imprese anche artigiane che operano nel
settore, sono legate alle concrete possibilità di sfruttare le opportunità del settore, senza correre i rischi di essere
marginalizzate a causa delle loro ridotte dimensioni di impresa e delle limitate capacità finanziarie, o il rischio di subire
marginalità di gestione diretta, attraverso la logica del sub-sub appalto, impedendo anche per questa via opportunità di
crescita economica e professionale per imprese e lavoratori. Una delle possibilità per sfuggire a tali rischi è quella della
consorzializzazione e della creazione di Ati, percorso obbligato soprattutto in riferimento alla problematica legata
all’appalto della gestione dei servizi nelle grosse infrastrutture, sia pubbliche che private, nell’industria,
nell’amministrazione e nei trasporti - appalto che sempre più spesso, come si è visto, viene aggiudicato tramite appositi
bandi.
7
B
Lavorativi
La tipologia di contratto di lavoro che prevale è il contratto a part time a tempo indeterminato (82,6%), una percentuale
che è superiore alla media UE che è del 66%, per 20 ore settimanali. Una forma di contratto che -per ora- non è messa in
discussione visto che le varie forme di flessibilità sono già ampiamente garantite dalla logica stessa dell’appalto e dalle
varie modalità della prestazione lavorativa. Come contratto in ingresso si sta invece affermando il tempo determinato,
mentre cresce il ricorso a contratti di lavoro come i Co.Co.Pro., l’interinale, e l’apprendistato. La classificazione
professionale dominante del settore pulimento resta quella operaia, con valori non dissimili da quelli UE che sono
dell’86%.Il problema maggiore in questo ambito resta tuttavia quello dell’assenza o quasi di mobilità professionale, causa
non ultima dell’elevato turnover nel comparto pulimento (lontano ancora dalle percentuali USA che raggiungono il 2-300%
all’anno). Analoga si può ritenere la situazione per ciò che riguarda la composizione di genere: un valore medio tra il 70 e
l’80 % dei lavoratori del pulimento è costituito da donne.
Esattamente opposta la composizione nel comparto vigilanza dove le donne -a livello nazionale- non superavano il 9%
nel 2001.
I principali contesti lavorativi sono rappresentati da:
•
•
•
•
•
•
•
uffici e strutture pubbliche,
ambienti domestici,
ambienti e servizi sanitari,
ambienti industriali,
alberghi,
stazioni, porti, aeroporti,
manutenzione del verde.
8
B
Descrizione tecnologie e prodotto/i e loro innovazione
Tecnologie
Prodotto/i
Infortuni da caduta
Cadute in piano, cadute dall’alto, piede in fallo su pavimenti, scale, passerelle e parti di edifici si verificano in
particolare per scivolamento, perdita dell’equilibrio, urti, spinte. Gli infortuni da caduta per scivolamento sono i più
frequenti e sono dovuti a sostanze che si trovano sul pavimento, come unto, olio, grassi, acqua o da sistemi di
pulizia sbagliati. Le cadute dall’alto durante la pulitura dei vetri costituiscono il tipo di infortunio più frequente in
assoluto tra tutti quelli gravi che si verificano nel comparto.
Rischio elettrico
Nei lavori di pulizia si utilizzano numerose macchine ed apparecchiature elettriche, (ad es.monospazzatrici,
idropulitrici, aspiraliquidi, lavamoquette) e utensili portatili (ad es.spazzole pulitrici, lampade elettriche) alimentati
attraverso cavi volanti spesso collegati a prese, non sempre a norma.
Sicurezza
e profili di
rischio
Ferite da taglio
Frequentemente gli addetti alle pulizie vengono a contatto con materiali taglienti con rischio di ferite da taglio.
Utilizzo di Sostanze chimiche potenzialmente pericolose
Le attività di pulizia pur differenziate a seconda dei diversi contesti lavorativi in cui vengono svolte (uffici, ospedali,
mense, scuole, stazioni ferroviarie) comportano tutte l’utilizzo di sostanze chimiche potenzialmente pericolose che
appartengono alle seguenti principali tipologie.
Disturbi muscolo – scheletrici dovuti a movimentazione dei carichi, posture scorrette o coatte, movimenti
ripetitivi
I disturbi muscolo - scheletrici sono tra i più comuni correlati al lavoro ed includono sia il ben noto mal di schiena, sia
le patologie definite Work related Musculo - Skeletal Disorders (WMSD in sigla) = disturbi muscolo - scheletrici
connessi al lavoro che interessano in particolare gli arti inferiori e superiori.
9
B
Descrizione fabbisogni formativi
In Italia la formazione continua e permanente per i lavoratori dipendenti delle imprese artigiane assume una importanza strategica,
visto il ruolo peculiare che queste imprese rivestono nel tessuto produttivo nazionale, sia in termini di fatturato che in termini di
occupazione e occupabilità. Nel comparto dell’artigianato, storicamente, i processi di formazione e di apprendimento si sono espletati
principalmente attraverso l’apprendistato e l’esperienza diretta nel luogo di lavoro; una formazione quasi completamente basata sul
fare, sull’attività produttiva quotidiana e sullo scambio informale di conoscenze. Si è trattato, principalmente, di ricorrere ad una pratica
di trasferimento delle conoscenze fondata sulla formula dell’affiancamento di figure esperte, a tutti i livelli del processo produttivo e per
tutte le professionalità. Oggi questa modalità, pur se significativa e importante, quando non è accompagnata da percorsi formali di
aggiornamento e formazione nel corso di tutta la vita lavorativa, risulta inadeguata per fronteggiare le trasformazioni tecnologiche,
produttive e di mercato che si stanno imponendo con grande forza nei processi organizzativi e produttivi, e nelle nuove strategie di
business; variabili che stanno intervenendo ad ampio raggio e stanno modificando i vecchi confini e spazi geografici, gli spazi d’azione
e di intervento e, in estrema razio, gli stessi sistemi produttivi territoriali.
Il progressivo ampliamento dei contratti di global service, o multiservizi, comprendenti un’ampia gamma di attività (compresa la
progettazione e il governo della produzione dei vari servizi e del facility management), amplia straordinariamente il ventaglio di
opportunità lavorative, sollecitando le imprese più piccole e le imprese artigiane ad aggregarsi in consorzi di impresa o associazioni, o
a costituirsi in Ati, per rispondere alle mutate esigenze del committente. Occorre, dunque, che le imprese si sappiano dotare di nuovi
strumenti di tipo gestionale e amministrativo, rispondenti alle mutate condizioni del mercato e necessari per partecipare ai bandi e alle
gare di appalto con cui ormai vengono assegnati la maggior parte dei servizi di facility management.
Molte delle attività che sono incluse nel facility management, spesso sono servizi confinanti o che si sovrappongono con altri settori
dell’artigianato, dell’industria o dei servizi (quali, per es., edilizia, elettromeccanica, impiantistica civile e industriale, istallazioni, ecc.).
In molti casi è proprio attraverso rapporti e partnership tra esperti dei diversi settori che si costruiscono o si aggiornano competenze e
capacità professionali. Questo rende ancora più importante formare gli operatori del settore sulle possibilità di creare consorzi di
imprese, anche appartenenti a settori o comparti diversi.
Una caratteristica fondamentale, unificante e omogenea, del settore, è il fatto che gli operatori e l’impresa lavorano a contatto diretto
con il pubblico e con i clienti, e con le loro richieste, per questo motivo vanno previsti strumenti adeguati a migliorare le capacità
relazionali e di interazione con gli utenti/pubblico (fiere, musei, scuole, cimiteri, uffici pubblici), e vanno approfondite le tematiche
legate alla valutazione e al monitoraggio del servizio offerto e della soddisfazione del cliente.
Per tutti questi motivi parlare di formazione continua è fondamentale, vista la diversificazione delle attività e dei servizi richiesti dai
clienti / committenti, e considerate le fondamentali innovazioni di processo e le necessità di aggiornamento gestionale e
amministrativo per adeguare la struttura organizzativa dell’impresa.
10
B
La caratteristica principale dell’economia della conoscenza è rappresentata dalla trasformazioni dei processi
lavorativi, che tendono sempre più ad essere caratterizzati da contenuti di conoscenza in continua evoluzione, da
aspetti relazionali, di creatività e di iniziativa personale; tutte componenti determinanti di quello che possiamo
definire il nuovo “lavoro di qualità”. Sono, questi, gli aspetti intangibili legati alle qualità personali, al bagaglio di
conoscenze e competenze condivise, al capitale umano, all’insieme delle relazioni di coloro che a vario titolo sono
coinvolti nel processo lavorativo, cioè all’insieme del “sapere essere” e del “sapere fare” delle persone. Il punto di
forza delle attività artigianali è sicuramente legato alla notevole conoscenza tecnica, all’elevato grado di
specializzazione, all’alta qualità produttiva raggiunta, alla possibilità di adattarsi prontamente alle richieste dei singoli
clienti. Tuttavia, nell’attuale contesto dell’economia globalizzata della conoscenza, questo modello è minato dalla
consuetudine al lavoro isolato, con scarsa propensione alla comunicazione, alla collaborazione e condivisione tra le
maestranze e gli addetti al settore, con scarse relazioni con i propri clienti e conoscenze poco strutturate delle loro
richieste e soddisfazioni.
Relazionali
In questo quadro, le competenze relazionali sono quelle che è necessario mettere in campo per migliorare e
moltiplicare i flussi di comunicazione a fini produttivi. Flussi interni – che presuppongono la gestione dei processi
comunicativi all’interno dell’organizzazione – ed esterni, che presuppongono tutta la fitta rete di relazioni che si viene
a costituire con clienti, fornitori, istituzioni, concorrenti, consulenti, servizi e attori coinvolti nella gestione del più
ampio sistema produttivo di riferimento. Lo sviluppo di competenze relazionali aiuta a raggiungere una maggiore e
migliore efficacia nella capacità di comunicare, evitando tutte quelle difficoltà in azienda derivanti da una cattiva
comunicazione e da una inadeguata relazione.
I fabbisogni formativi relazionali presenti nelle aziende del settore riguardano principalmente la sfera delle capacità
relazionali, di marketing e delle strategie di comunicazione. Le imprese del settore lavorano sempre in casa d’altri, a
contatto diretto con il cliente e con utenti terzi che usufruiscono della struttura, quindi migliorare le capacità
relazionali è di fondamentale importanza. Le principali competenze gestionali riguardano:
• partecipazione a bandi di gara,
• creazione, partecipazione e gestione di Ati,
• creazione, partecipazione e gestione di consorzi di impresa,
• gestione degli appalti,
• relazione con il cliente,
• relazione con il fornitore,
• relazione con l’utente del servizio,
• gestione del servizio,
• gestione e amministrazione dell’impresa.
11
B
E’ possibile descrivere e distinguere in macroaree i diversi ambiti di attività distintivi del settore. Le due macroaree
principali sono: Supporto alla gestione e Supporto alla produzione. Questi due ambiti generali definiscono in maniera
teorica i macroprocessi operativi, sulla base dei quali leggere e interpretare i fabbisogni e la domanda formativa del
settore di riferimento. Di conseguenza, i due ambiti generali in base ai quali organizzare e pianificare interventi di
formazione continua sono:
• Macroprocesso gestionale-organizzativo
• Macroprocesso tecnico-produttivo
Di processo
Per quanto riguarda il macroprocesso gestionale-organizzativo i principali ambiti di intervento sono:
• imprenditoriale – commerciale – marketing,
• amministrativo - gestionale,
• relazioni industriali,
• politiche di terziarizzazione e outsourcing,
• politiche consortili,
• politiche di internazionalizzazione,
• magazzino e logistica,
• qualità e sicurezza,
• servizio informativo e programmazione dei lavori,
• rapporto con il fornitore,
• rapporto con il cliente,
• territorio e mercato.
Per quanto riguarda il macroprocesso tecnico-produttivo, i principali ambiti sono:
• il servizio di manutenzione: progettazione e gestione,
• l’igiene e il confort degli edifici e dell’ambientale,
• specializzazione di intervento,
• innovazione dei prodotti,
• innovazione delle procedure di intervento,
• la sicurezza sul lavoro durante gli interventi,
• servizio informativo e programmazione dei lavori e degli interventi.
Altro
12
B
Descrizione processi di apprendimento
I requisiti di qualità
I requisiti, che stanno alla base della qualità formativa, si basano su cinque aspetti di ordine generale che cercano di rispondere ai
fabbisogni e alla domanda di formazione espressi dalle imprese e dai lavoratori. E’ opportuno che tali requisiti siano sempre ben
presenti e soddisfatti nella ideazione e nella progettazione di interventi formativi:
• Proporre e definire obiettivi formativi specifici, che diano luogo a risultati attesi e strategici, con una chiara visione del punto da
cui si è partiti e del punto di arrivo, cioè del "sapere fare dopo";
• Progettare interventi di formazione in cui le conoscenze e le competenze acquisibili e acquisite si possano rendere esplicite e
riconoscere all’interno dei contesti professionali e lavorativi di riferimento;
• Avere sempre chiaro e ben definito il target a cui si rivolge l’intervento di formazione (persone, settori, aziende, ruoli),
individuando la modalità di erogazione più opportuna e adeguata;
• Distinguere sempre chiaramente i contenuti della formazione, differenziando almeno i due macroprocessi principali di intervento
e pianificando gli interventi sulla base di essi;
• Predisporre modalità di erogazione della formazione di tipo continuo, brevi ma diluiti nel tempo.
LG 1. Definizione dei macroprocessi di riferimento.
Definire con chiarezza verso quali funzioni il progetto formativo è orientato. Infatti nelle imprese artigiane la funzione
di gestione aziendale è spesso intimamente legata a quella funzionale e produttiva.
Modalità
organizzative
LG 2. Definizione del target e dell’utenza.
Il progetto formativo deve tener conto della dimensione d’impresa. Infatti non solo il modello formativo, ma anche le
modalità stesse di organizzazione pratica del percorso formativo sono influenzate dalle caratteristiche dimensionali
dell’impresa (o del consorzio di imprese) a cui si rivolge.
LG 3. Considerare le necessità lavorative dell’utenza.
Occorre considerare attentamente la scelta del contesto, dell’area e del territorio dove realizzare il percorso
formativo. Per assicurare la presenza del maggior numero di lavoratori e ridurre al minimo i disagi alle imprese,
vanno ridotte al minimo le complicazioni logistiche e le differenze legate all’organizzazione del lavoro che
caratterizza le diverse imprese.
LG 4. Sviluppare un’ottica di sistema senza trascurare le specificità.
E’ fortemente auspicabile che gli interventi di formazione siano rivolti a gruppi (anche piccoli) di imprese o consorzi,
accomunati dal tipo di servizio, di prodotto e dalla medesima domanda formativa; questo consente di strutturare la
domanda di formazione all’interno di percorsi unificanti e contemporaneamente permettendo la diffusione e ricaduta
13
B
delle conoscenze. Bisogna, che anche quando si opera a livello di piccoli gruppi e di piccole imprese, si sappia
mantenere un’ottica di sistema.
LG 5. Disporre di materiali e attrezzature idonei ad una formazione di qualità.
E’ necessario scegliere con grande oculatezza i luoghi di formazione. E’ necessario disporre di laboratori e di
idonee attrezzature e materiali. Da questa esigenza nasce l’invito ad individuare Imprese di eccellenza che, nel
periodo di minor utilizzazione degli impianti, possano essere disponibili ad ospitare i corsi.
LG 6. Organizzare percorsi di formazione brevi nel tempo ma frequenti e mirati.
Appare opportuno considerare con attenzione la possibilità che i corsi siano realizzati con un numero minimo
indispensabile di ore ma ripetuti nel tempo (formazione continua) e che il corpo docente sia costituito da soggetti
che abbiano recentemente operato nel settore o che tuttora vi operino con riconosciute ed eccellenti capacità.
LG 7. Stagionalita’.
Nell’organizzare la formazione occorre prestare la massima attenzione alla stagionalita’ produttiva, cioe’ alla
presenza di periodi di picchi lavorativi/produttivi che richiedono la presenza di tutto il personale al completo. Tali
picchi possono essere dovuti a: festivita’ nazionali e locali, eventi straordinari, mostre e fiere, periodi di ferie,
chiusura di impianti e stabilimenti, riduzione del personale. Occorre valutare queste esigenze per ogni singolo
comparto.
LG 8. Organizzare interventi omogenei per specificità produttiva e territoriale.
Dove e quando è necessario, è opportuno che gli interventi di formazione considerino attentamente le diverse
specificità/specializzazioni territoriali e produttive del settore, e sappiano progettare e mettere a punto una offerta
formativa coerente con tali specificità/specializzazioni. Tipicamente queste diversità si realizzano nei distretti
industriali e nei sistemi produttivi locali di piccole e medie imprese.
14
B
Modello
formativo
Un modello formativo adeguato deve sapere descrivere chiaramente le metodologie e gli strumenti di formazione, in
termini di spazio, tempo, azione, soggetto.
• Spazio. Specificare gli spazi e i luoghi della formazione: lezione frontale d’aula, formazione a distanza
(FAD), ambiente attrezzato, stage formativo, learning on the job, ecc.
• Tempo. Specificare la quantità di ore di formazione necessaria in relazione a un adeguato sviluppo dei
contenuti (in termini di un monte ore obbligatorio oppure nella forma di un range di minimo-massimo).
• Azione. Descrivere i contenuti di apprendimento e i metodi formativi (lezione, simulazione, tutoraggio,
affiancamento, caso, gruppo, project-work, ecc.), in relazione alle competenze dei partecipanti e agli
scopi del corso.
• Soggetto. Descrivere i prerequisiti di ingresso, sia in termini di precedenti percorsi di istruzione e
formazione (titoli di studio, certificati di frequenza e partecipazione ad attività formative), che in termini di
competenze necessarie per poter accedere al percorso formativo.
Deve, inoltre, sapere definire gli strumenti idonei per valutare l’effettivo raggiungimento delle competenze oggetto di
intervento formativo.
A questo riguardo, è fortemente auspicabile che gli attributi del modello e, di conseguenza, le caratteristiche dei
progetti che ad esso si riferiscono siano almeno quelli per cui un progetto ben fatto dovrebbe essere:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Unificante, cioè capace di integrare linguaggi, culture e modalità produttive e organizzative proprie di
differenti imprese e territori in modalità didattiche e comunicative comuni;
Adeguato alla struttura dell’impresa e alle sue necessità produttive e organizzative;
Rispettoso delle caratteristiche individuali e professionali dei partecipanti, delle loro motivazioni;
Consapevole, perchè sviluppa, tra i partecipanti, un percorso cognitivo in grado di valutare e integrare i
diversi livelli di complessità professionale e organizzativi del contesto lavorativo;
Significativo, capace di rendere chiaro il senso e il significato delle conoscenze e delle competenze
professionali, oltre che la loro modalità di utilizzo concreto;
Contestuale, con una definizione precisa del contesto produttivo e lavorativo di riferimento e del “qui ed ora”
progettuali;
Trasparente rispetto alle necessità e ai fabbisogni formativi dell’utenza, rendendo sempre visibile la
relazione tra domanda di formazione e offerta formativa;
Esplicito nel pianificare l’intervento formativo per l’impresa e il lavoratore, quantificando sempre chiaramente
il divario tra livello di conoscenze in partenza e quello previsto in arrivo;
Solido, cioè sostenuto da modelli pedagogici e formativi chiari e ben esplicitati;
Completo, cioè basato su una programmazione didattica conclusa, definita e riproducibile;
Valutabile rispetto ai metodi e agli obiettivi che si pone, alla situazione da cui parte e ai risultati a cui aspira;
15
B
•
•
•
•
•
•
•
•
Strumenti e
Metodologie
Preciso nel definire e valutare la performance finale e i risultati ottenuti dai partecipanti;
Misurabile, in grado di quantificare con precisione i livelli di prestazione raggiunti e da raggiungere;
Competente, cioè basato su metodi, strumenti, materiali e contesti didattici adeguati e sostenuto da docenti
esperti e aggiornati in materia;
Documentabile, in grado di creare una documentazione a prova e garanzia della sua efficacia;
Versatile, cioè caratterizzato dalla presenza di percorsi misti, con momenti di formazione d’aula, esperienze
di laboratorio e momenti di (auto)apprendimento nei contesti di lavoro;
Moderno, cioè in grado di proporre e utilizzare, quando effettivamente utili, nuove tecnologie e strumenti
multimediali a distanza;
Strategico, in grado di fornire un vantaggio competitivo ai lavoratori e alle imprese;
Preventivo, in grado di progettare e agire anche in un’ottica di medio e lungo termine;
Per quanto riguarda tale ambito, si rimanda alla struttura progettuale basata sull’impianto articolato per Unità di
Competenze, così come indicato dalla modulistica allegata al seguente PFS e riferita alla descrizione dei Progetti di
formazione.
Documentazione
(utilizzo materiali e
prodotti di esperienze
precedenti)
16
B
Contenuti formativi da sviluppare
Le aree e i contenuti formativi di seguito elencati rappresentano le priorità di intervento individuate dalle Parti Sociali
Macroprocesso gestionale-organizzativo
Area A - Impresa e Qualità produttiva
Descrizione ed obiettivi. Presentare e definire il concetto di Qualità ed i suoi riflessi sul processo produttivo e sul servizio erogato. Particolare
enfasi va data agli aspetti che riguardano il sistema aziendale, la sua gestione e la sua organizzazione, nonché alla soddisfazione del cliente, e ai
costi della qualità relativamente alla progettazione ed attuazione di un Sistema Qualità Aziendale.
Contenuti:
Concetto di qualità e sua evoluzione;
Normativa su sicurezza e ambiente;
Verifica del mantenimento nel tempo delle capacità e delle prestazioni;
Quadro normativo nazionale ed internazionale di riferimento;
L'Azienda: evoluzione e strutture organizzative;
Customer satisfaction;
Il sistema informativo per la gestione degli interventi;
Il miglioramento continuo;
Relazione tra qualità e costi;
Area B - Gestione economica
Descrizione ed obiettivi. Fornire le conoscenze economiche di base che regolano la vita stessa dell’impresa; sapere leggere gli elementi di base di
un bilancio e sapere collocare gli eventi aziendali nella giusta ottica economica e finanziaria. Come le decisioni dell’impresa e la gestione
giornaliera influiscono sul bilancio; come strutturare un sistema di Budget e Reporting. Approfondire la normativa legata all’outsourcing e alla
terziarizzazione del servizio, soprattutto per quanto riguarda la contrattualizzazione di questo rapporto e i servizi forniti.
Contenuti:
Obiettivi della funzione amministrativa;
Elementi fondamentali della contabilità;
Struttura e strumenti della contabilità analitica (il budget e il reporting: struttura, utilizzo e vantaggi);
Vantaggi e svantaggi delle reti e dei consorzi di imprese;
Preparazione e verifica della documentazione contrattuali;
Tecniche di controllo e riduzione dei costi;
Adempimenti societari;
Metodologie di calcolo del danno.
17
B
Area C - Analisi di mercato e rapporto con il cliente; partecipazione a bandi pubblici e a gare di appalto; costituzione di Ati e di consorzi di impresa
Descrizione e obiettivi. Approfondire i concetti e gli strumenti operativi per capire una ricerca di mercato e per monitorare e valutare la
concorrenza. Vengono affrontati i temi inerenti la gestione del rapporto e della comunicazione con il cliente, l'uso di strumenti per elaborare le
informazioni di ritorno dai clienti, la soddisfazione del cliente.
Altro argomento di non poco interesse, vista l’evoluzione del settore verso l’offerta di servizi globali (il facility management), riguarda le modalità
per partecipare a bandi e gare di appalto, sia pubbliche che private, e tutte le modalità (importanti soprattutto per le imprese di piccole dimensioni)
per consorziarsi e per costituire delle Ati.
Gli argomenti trattati dovranno consentire ai partecipanti di comprendere l'importanza del mercato e degli strumenti per il rilievo delle esigenze dei
clienti, e la traduzione di essi in specifiche indicazioni per la progettazione e la produzione. Inoltre, sono approfonditi i temi della progettazione e/o
gestione dei sistemi di intervento e monitoraggio, del controllo e della misura di eventuali incongruenze e discrepanze tra il servizio erogato e le
aspettative del cliente.
Contenuti:
Innovazione e rapporti di marketing;
Definizione delle esigenze di mercato per prodotti e servizi;
Modalità operative per valutare il mercato di riferimento e i fornitori di materiali e servizi;
Identificazione delle esigenze esplicite ed implicite dei clienti;
Soddisfazione del cliente;
Tecniche per il monitoraggio e la misurazione della soddisfazione del cliente;
Trasmissione all'interno dell'organizzazione delle esigenze dei clienti;
Sistemi di "fidelizzazione" dei clienti;
Partecipare a bandi e ad appalti pubblici e privati;
Partecipazione a eventi, fiere, manifestazioni;
Partecipazione e costituzione di Ati;
I consorzi di imprese;
Esame della concorrenza (benchmarking);
Macroprocesso tecnico-produttivo
Area D – Produzione e servizio
Descrizione ed obiettivi. Pianificare le varie attività della progettazione e della produzione di prodotti e servizi. Tecniche tradizionali e tecniche
avanzate. Gestione della produzione e del miglioramento dei processi. Le moderne tecniche di miglioramento dell'affidabilità e le politiche di
manutenzione. Importanza di esplicitare e valorizzare le condizioni organizzative del lavoro nelle piccole imprese del settore, tipicamente
contraddistinte da una miscela di flessibilità e specializzazione; l’organizzazione del lavoro come fattore di ottimizzazione e di successo per
l’impresa. Sviluppare e ottimizzare i prodotti e i servizi impiegando tecniche innovative, tenuto anche conto degli aspetti di affidabilità e di
manutenzione. Identificare, monitorare, analizzare e tenere sotto controllo i parametri che hanno una diretta influenza sulla qualità di processi e
servizi e sulla loro certificazione. Aggiornamento sullo sviluppo dei prodotti e dei servizi, in rapporto alle tendenze del mercato. Gestione dei
problemi tecnico-economici riguardanti la progettazione nei sistemi di qualità totale.
18
B
Contenuti:
Obiettivi ed importanza della progettazione e dell’ottimizzazione organizzativa;
Struttura organizzativa e modalità operative di produzione ed erogazione del servizio;
Armonizzazione tra sistema operativo e sistema organizzativo;
L’organizzazione del lavoro come fattore di successo per l’impresa;
Pianificazione delle attività, compresa l'individuazione dei punti di verifica, la definizione delle responsabilità, ecc.;
Definizione delle modalità operative per l'esecuzione dei controlli;
Definizione delle specifiche di prodotto e servizio in riferimento ai requisiti e direttive europee;
Validazione del progetto per assicurare il soddisfacimento delle esigenze dei clienti;
La certificazione dei prodotti, dei processi, e dei servizi;
Gestione della documentazione della progettazione e della certificazione di qualità;
Definizione delle modalità produttive ed approntamento delle istruzioni di lavoro;
Identificazione e segregazione del prodotto e del servizio non conforme;
Analisi delle difettosità ed interventi correttivi;
La gestione del magazzino;
La gestione delle scorte;
Il costo del prodotto/servizio.
Area E – Metodi, tecnologie, interventi: il “saper fare” nell’impresa dei servizi delle pulizie/multiservizi.
In questa area sono trattati alcuni dei principali temi riguardanti più da vicino una formazione mirata ad aggiornare le competenze professionali
degli operatori del settore. In particolare modo l’attenzione è stata focalizzata sulle attività inerenti la produzione e la diretta fornitura del servizio.
Come si è gia detto, i contesti principali sono: uffici, sanità, trasporti, scuole, industrie, luoghi e oggetti d’arte. Comparti che prevedono, per la
tipologia degli ambienti e delle necessità di intervento, operazioni e attività di pulizia e mantenimento molto differenziate. Il settore delle pulizie e
dei servizi in questi ultimi anni ha subito grosse trasformazioni che hanno riguardato l’introduzione di materiali nuovi (nuove plastiche, resine,
prodotti chimici ecc.), l’affermarsi di nuove tecniche di manutenzione e di cura dei beni, nonché la maggiore consapevolezza del fattore cura, come
fattore determinante per la qualità della vita di quanti vivono o usufruiscono di una struttura, sia pubblica che privata. Tutti questi fattori hanno
determinato la necessità di aggiornare continuamente le tecniche e gli strumenti del mestiere.
Segue un elenco di ambiti di intervento formativo nel settore pulimento/multiservizi utile per la costruzione di opzioni di modelli e progetti formativi il
cui obiettivo è favorire la realizzazione, la messa a punto, l’offerta e la gestione di interventi di elevato standard qualitativo rivolti anche a settori
specializzati e a maggiore valore aggiunto, cercando, contemporaneamente, di ottimizzare e contenere i tempi e i costi a carico dell’impresa.
I percorsi sono rivolti, principalmente, agli operatori di pulizia e dei servizi al fine di aggiornare e diversificare professionalità e competenza, e sono
divisi in cinque macro aree:
1 La manutenzione: progettazione e gestione:
Manutenzione del patrimonio immobiliare,
Manutenzione di aree verdi,
Manutenzione di sistemi e impianti industriali,
19
B
Conduzione e gestione impianti termici, climatizzazione, elettrici, idraulici.
Pianificazione e gestione della manutenzione,
Manutenzione e sicurezza – Formazione e qualificazione del personale,
Affidabilità e manutenibilità,
Manutenzione di grandi infrastrutture (ospedali, ferrovie, porti, aeroporti,ecc.),
Strumenti e metodi per la progettazione e gestione della manutenzione,
Manutenzione e qualità,
Casi di studio rilevanti nell’ambito della gestione della manutenzione,
La contrattistica nella manutenzione.
2 Servizi di pulizia: civili, industriali, ospedaliere, domiciliari:
Igiene, sanità e confort degli edifici e degli ambienti,
Gestione dei rifiuti,
Trattamento delle pavimentazioni: cotto, marmo, travertino, graniglia, marmittoni in linoleum, bullonato, PVC, plastica, gomma,
Pulizie post-cantiere: eliminazione e smaltimento di residui,
Imbiancatura su materiali diversi,
Ripulitura muri: scritte e graffiti,
Servizi di sanificazione ambientale (procedimenti e operazioni atti a rendere sani determinati ambienti mediante l'attività di pulizie e/o di
disinfezione e/o di disinfestazione),
Disinfezione e disinfestazione, (procedimenti e operazioni atti a distruggere insetti e parassiti),
Derattizzazione (procedimenti e operazioni atti alla distruzione completa oppure alla riduzione della presenza e del numero dei ratti),
Controllo e miglioramento delle condizioni del microclima per quanto riguarda la temperatura.
3 Tempi di intervento:
Metodi di rilevazione e gestione dei tempi di intervento,
Il sistema informativo dedicato: attivazione e gestione degli interventi,
Tempi di risoluzione dell’intervento: a) tempo di risposta, b) tempo di presa in carico, c) tempo di intervento e risoluzione.
4 Informatica e software per la progettazione:
L’acquisizione di dati circa le prestazioni e i servizi offerti,
Contabilizzazione e misura degli eventi e del servizio,
Misura dei benefici dell’intervento,
La misurazione dei risultati,
Individuazione di problemi e criticità,
Standard qualitativi.
20
B
Area F. Sicurezza sul lavoro e prevenzione del rischio:
Contenuti:
Sicurezza: analisi e valutazione del rischio;
Metodi di analisi e valutazione del rischio;
Misure di prevenzione e protezione;
Igiene e sicurezza;
Ingegneria della sicurezza;
Affidabilità e tasso di rischio;
Materiali pericolosi;
Infortunistica;
Normativa vigente.
Descrizione ruoli e profili professionali destinatari dell’azione
La polifunzionalià. Nelle imprese artigiane e’ molto difficile che il lavoro sia organizzato sulla base di una rigida divisione per ruoli e funzioni.
L’intreccio, ai vari livelli, di complessità organizzativa e competenze professionali si verifica con frequenza. È questa situazione a definire l’alto
livello di polifunzionalità raggiunto nelle imprese artigiane. Ovvero ciò che determina un tratto distintivo dell’organizzazione del lavoro interno
all’azienda, ed è un naturale riferimento per la pianificazione e l’organizzazione degli interventi di formazione.
Ruoli
I ruoli coinvolti nell’attività del presente Piano Formativo sono quelli dei dipendenti delle imprese del settore, relativamente a
tutte le funzioni e le mansioni professionali ricoperte all’interno dell’impresa.
Il presente Piano Formativo si orienta sia verso la formazione di profili professionali strategici per il settore e l’impresa, vere e
proprie figure dedicate che acquisiranno nuove qualifiche. In altri casi i si tratterà di aggiornare le competenze di figure e
profili professionali esistenti e operanti all’interno dell’impresa.
Profili
professionali
Si tratta di interventi formativi che coinvolgono sia le maestranze che agli imprenditori, volti ad illustrare le principali regole che
contribuiscono a determinare la qualità del processo e del prodotto. Una qualità che risponda alle normative vigenti e alle
recenti norme di certificazione, e che sappia anche definire gli elementi essenziali della qualità percepita dal consumatore e
gli elementi che la costituiscono.
21
B
Precisare territori, distretti e bacini di intervento previsti.
PIANO NAZIONALE
(descrizione dei bacini di
riferimento e della tipologia,
delle aziende e/o dei territori
interessati)
Il presente Piano formativo settoriale sintetizza e al contempo si arricchisce degli allegati:
ASSET e Linee Guida.
PROGETTO/I
(indicazione del Progetto/i
finalizzato/i alla
realizzazione del Piano
Formativo)
22
B
Le PARTI SOCIALI firmatarie –Timbro e firma in originale.
Confartigianato Imprese di Pulizie e Servizi
FILCAMS CGIL
CNA Servizi di Comunità
FISASCAT CISL
CASARTIGIANI
UILT UIL
CLAAI
Data________
23
B
24