Titolo: AUTOMOTIVE REGIONE: PUGLIA

Transcript

PIANO FORMATIVO cod____ 1
SVILUPPO TERRITORIALE
MEZZOGIORNO
Titolo: AUTOMOTIVE
REGIONE: PUGLIA
Di seguito si fornisce uno schema con le indicazioni di massima dei principali contenuti e caratteristiche cui le Parti Sociali possono attenersi nella predisposizione del
Piano Formativo
Il Piano Formativo sarà allegato al/i Progetto/i di Formazione presentati nell’ambito dello stesso Piano
CARATTERISTICHE DEL PIANO FORMATIVO
Ambito di
riferimento e
tipologia
dell’intervento
Settore/i
produttivo/i
Territorio
Priorità
Orientamento
Obiettivi
specifici
1
Aziendale
Interaziendale
Territoriale
Distrettuale
Filiera
Settoriale
Intersettoriale
Individuale
AUTOMOTIVE
Regionale
La Filiera dell’AUTOMOTIVE pugliese rappresenta oggi uno dei settori trainanti della futura economia regionale.
Filiera, come insieme di attività ben distinte, collegate da forti legami reciproci;
Autoriparazione, perché comprende tutti i comparti produttivi della produzione, nonché la fase relativa alla
commercializzazione e vendita e post vendita.
Da compilarsi a cura di FONDARTIGIANATO
FONDARTIGIANATO – Invito per la realizzazione di attività di Formazione Continua 1° - 2009
1
I segmenti produttivi coinvolti sono diversi e tutti legati in filiera (a monte e a valle) da una fitta rete di relazioni produttive e
commerciali.
Nell’industria automobilistica opportunità e rischi sono all’ordine del giorno, soprattutto a causa della crescente presenza dei
mercati concorrenti.
Ad una alta presenza di aziende nel settore, non corrisponde però una crescita degli utili, che infatti sta diventando sempre più
difficile da raggiungere, e le sfide – dal supply chain al retail – possono rimettere in discussione anche i migliori progetti.
In questo vasto panorama, le industrie dell’automotive devono orientare il loro business, e allo stesso tempo rimanere aggiornate
sulle nuove regolamentazioni, sulla riduzione dei costi, sulla determinazione della capacità produttiva e delle giacenze, sul
controllo della sanità e dei costi di compensazione.
AUTOMOTIVE: le sfide del futuro e gli obiettivi da raggiungere
• Business transactions per sostenere e incrementare le entrate
• Riduzione dei costi/ Miglioramento della performance
• Mercati Emergenti
• Eccesso di costi di manodopera, di capacità produttiva, di giacenza e pressioni sui margini
• Miglioramento nell’efficenza della supply chain
• Gestione dei costi retiree health care costs della sanità
• Retail and distribution performance
• Nuove regolamentazioni (accounting standards, government regulations- ad esempio Block Exemption Reform,
IFRS,ELV;CAFÉ,EU,Acession, CO2 regulations)
• Sustainability
L’aumento di competizione tra le case produttrici nelle attività di vendita di autovetture, ha progressivamente determinato sia una
riduzione dei margini di redditività che un aumento dell’attenzione rivolta alle attività di post vendita.
I principali aspetti che hanno influenzato l’evoluzione del post vendita sono:
• L’aumento della componente tecnologica;
• La maggiore affidabilità delle vetture (che unitamente allo sviluppo tecnologico ha contribuito a ridurre il numero di
interventi di assistenza programmati a parità di chilometraggio);
• La crescita di importanza progettuale e commerciale dei componentisti;
• La progressiva internazionalizzazione di numerosi operatori in tutte le aree (produzione, distribuzione e assistenza);
• L’entrata nel mercato dell’assistenza di nuovi competitor (catene in soft franchising, fast fit, specialisti, ecc.);
• La riorganizzazione della filiera distributiva di ricambi.
A questi elementi se ne aggiungono altri i cui effetti sono ancora poco visibili, come ad esempio la maggiore diffusione di formule di
possesso dell’autovettura senza proprietà (es. leasing e noleggio) e l’aumento delle flotte aziendali (che in Italia rappresentano
circa un quarto delle vendite complessive annuali di autovetture nuove, a fronte di percentuali ben più rilevanti negli altri principali
2
mercati europei).
I cambiamenti in atto, inoltre, sono stati accelerati dall’introduzione del Regolamento n. 1400/02, che ha introdotto diverse nuove
norme che regolano anche l’attività di assistenza e la vendita di ricambi. Fino ad oggi gli effetti diretti del nuovo regolamento
sembrano limitati, tuttavia è opinione condivisa che sia ancora troppo presto per fare un bilancio, e gli effetti più forti si
produrranno nel tempo, a causa della grande frammentazione e dell’elevato numero di operatori che caratterizzano questo
settore, che comporta rischi e vischiosità imprenditoriali.
In quest’ottica vi sono degli elementi imprescindibili per qualsiasi tipologia di operatore, sui quali sarà necessario investire in
formazione nei prossimi anni per rimanere nel mercato:
• Tecnologia e attrezzature di intervento,
• Sistemi gestionali,
• Rapporti con tutti gli operatori del settore (dalle case produttrici fino alla compagnie assicurative),
• Efficienza nei processi (riduzione degli sprechi e ottimizzazione delle risorse).
In questo quadro il Piano Formativo Settoriale rappresenta uno strumento determinante che individua lo scenario di riferimento e
le azioni condivise per dare risposte efficaci per:
• Dotarsi di un modello condiviso per organizzare e realizzare azioni ed interventi di formazione capaci di offrire risposte al
comparto artigiano, caratterizzato dalla presenza di imprese di piccole e piccolissime dimensioni, che spesso hanno
difficoltà ad accedere alle opportunità formative in genere e a quelle di qualità in particolare;
• Accrescere il livello delle competenze dei lavoratori che operano all’interno dell’impresa, aumentando il livello di
competitività dell’impresa stessa;
• Orientare le imprese nelle sfide comuni legate all’innovazione, alla globalizzazione dei mercati nazionali e internazionali,
alla frammentazione del processi produttivi, al decentramento e all’outsourcing di imprese, produzioni e servizi;
• Incentivare la promozione, lo sviluppo e la strutturazione di processi di interscambio e di collaborazione tra imprese di uno
stesso territorio e/o di uno stesso ambito produttivo, avviando percorsi di raggruppamento consortile e distrettuale, utili a
sostenere un maggiore spirito di sistema e a superare il vincolo delle limitate dimensioni d’impresa tipiche dell’artigianato;
• Offrire motivazioni, contesti e situazioni di apprendimento a sostegno della competitività delle imprese e delle competenze
dei lavoratori attraverso l’affermazione del diritto di apprendimento lungo tutto l’arco della vita lavorativa;
• Favorire processi di raccordo efficaci ed efficienti tra domanda e offerta di formazione;
• Contribuire a strutturare un’offerta formativa innovativa e aderente alle reali necessità delle imprese e dei lavoratori,
mettendo a disposizione percorsi ed esperienze che consentano alle aziende di migliorare le proprie chance di sviluppo
nell’economia globalizzata e della conoscenza;
• Avviare un'attività formativa capace di stimolare tra i destinatari una visione proattiva, strategica e collaborativi della
pianificazione, organizzazione e gestione del processo produttivo, proponendo e studiando analisi di casi eccellenti e
buone prassi, gestionali, produttive, e formative.
3
Finalità
Competitività di Sistema
Competitività di impresa.
Qualità prodotto/processo.
Innovazione.
Validità e durata
a valere su una specifica scadenza dell’Invito ………….
Piano
a valere sull’insieme delle scadenze dell’Invito 1/2010
ACCORDI DI PROGRAMMA E/O PROGRAMMAZIONE INTEGRATA TRA LE PARTI SOCIALI E ISTITUIONI OVVERO SOGGETTI PUBBLICI E/O PRIVATI
REGIONALI E/O PROVICNAILI: (Descrivere brevemente le caratteristiche della integrazione degli interventi)
A partire dalla seconda metà degli anni ’90 il mercato dell’autoriparazione ha iniziato una profonda riorganizzazione che coinvolge
tutti gli operatori della filiera, dal produttore di ricambi al cliente finale. Accanto alla tradizionale importanza delle competenze
tecniche, la gestione manageriale sta acquisendo un ruolo sempre più importante, dato l’aumento della competitività e della
complessità dell’intera filiera.
Questa vivacità della filiera trova valido supporto nel piano di sviluppo regionale.
Si tratta di interventi programmati in termini strutturali con il i quali si intende sostenere gli investimenti in ricerca ed innovazione di
processo e di prodotto ed in termini sostanziali, con specifico riferimento al nuovo Programma Operativo 2007-2013 con il quale
si intendono sostenere gli investimenti nel capitale umano, attuando una serie di interventi che si inquadrano nei seguenti obiettivi
Eventuale
Interazione/Integ specifici:
¾ Sviluppare sistemi di formazione continua e sostenere l’adattabilità dei lavoratori;
razione con altri
¾ Favorire l’innovazione e la produttività attraverso una migliore organizzazione e qualità del lavoro;
interventi di
¾ Sviluppare politiche e servizi per l’anticipazione e gestione dei cambiamenti, promuovere la competitività e
formazione ed
¾ L’imprenditorialità.
altre fonti di
finanziamento
Per il conseguimento di questi obiettivi sono state programmate diverse tipologie di intervento, anche integrate tra loro, tra le quali:
¾ Attività di formazione continua aziendale, con priorità ai temi dell’innovazione e della ricerca;
¾ Azioni per la qualificazione ed il rafforzamento delle risorse umane operanti nel sistema della domanda di ricerca e
Innovazione;
¾ Interventi di formazione, qualificazione e specializzazione delle competenze professionali;
¾ Azioni per il miglioramento della qualità del lavoro;
¾ Interventi per contrastare comportamenti discriminatori e di scarsa cultura della sicurezza sui luoghi di lavoro;
¾ Iniziative per consolidare le imprese esistenti e diffondere la cultura imprenditoriale;
¾ Formazione e azioni integrate di riorganizzazione aziendale;
¾ Formazione alle imprese finalizzata a migliorare il loro posizionamento strategico e i fenomeni di internazionalizzazione.
4
Risorse
necessarie per
gli interventi
previsti
(specificando eventuali fonti di finanziamento diverse dal Fondo) Euro ………………/……………………
Descrizione contesto e sua evoluzione
“Honda utili in picchiata”, “Peugeot-Citroen, perdite più che triplicate”, “Toyota richiamerà 30 0 mila Prius”, “Acceleratore difettoso,
anche Psa richiama 100 mila auto”. Questi i titoli che hanno occupato le prime pagine dei quotidiani dei primi mesi del 2010.
Sociale
Economico
Produttivo
Non è un caso che il settore auto motive soffra in maniera particolare la crisi economica globale.
La ragione risiede nella particolare catena del valore che caratterizza quest’industria. Essa infatti, volendo semplificare, si basa su
due principi tra loro interconnessi, uno di tipo economico e uno di tipo organizzativo.
Il settore dell’auto, nasce come produzione industriale di massa di tipo standardizzato. Il principio economico su cui si basa sono le
economie di scala. Tutte le politiche industriali sono sempre state orientate all’assorbimento dei costi fissi.
L’obbiettivo quindi è sempre stato quello di aumentare l’efficienza, di fatto saturando il più possibile gli impianti industriali e le risorse
di personale “immobilizzato”.
Fare volumi, produrre veicoli, era il modo per estrarre valore dall’attività.
L’organizzazione del lavoro ha tradotto in prassi questa esigenza economica. Grazie a processi studiati per essere sempre più snelli
e lineari, l’operatività interna così come i flussi di lavorazione sono stati ridotti al minimo indispensabile.
Le mansioni sono state parcellizzate all’estremo, strozzate, alla ricerca degli sprechi.
L’automotive ha un grande nemico: il tempo. Impiegare 1 minuto in più a fare un operazione di “serraggio” significa aumentare il
costo orario dello stabilimento, quindi il costo di produzione della vettura, cioè si traduce in minor guadagno (la teoria del Kaizen)
Si sono così affermate figure trasversali, non dedicate all’operatività, che analizzano i flussi di movimentazione della merce interna,
le movimentazioni dei componenti lungo le linee di assemblaggio, le procedure di qualità, la programmazione della produzione e così
via.
Eliminare gli sprechi significa creare dei percorsi standard, assolutamente replicabili e quindi molto rapidi, e controllabili. Quindi
eliminare gli sprechi significa eliminare le fonti di errore e quindi la qualità. La segmentazione dell’attività in unità semplici e
replicabili assicura che quanto programmato venga poi realizzato, realizza il sogno di ogni manager : assicurare il prodotto nei tempi
nei costi e con la qualità necessaria.
L’AUTOMOTIVE oggi si trova a fare i conti con un crollo della domanda senza precedenti che vanifica tutto il meccanismo
5
economico-organizzativo che per anni fu il motore della loro efficienza. Le fabbriche pur snellissime, non possono fare i conti con un
calo dei fatturati così forte.
La logica di assorbimento dei costi fissi non ha più senso, per cui l’unica soluzione è quella di tagliarli.
Non a caso tutte le multinazionali dell’auto hanno ridotto i propri organici.
La manodopera è infatti la voce che più incide nella composizione della tariffa oraria degli stabilimenti.
E’ il fattore industriale di produzione più dispendioso.
Ma in organizzazioni così frammentate, dove il lavoro è stato ridotto a ripetizione perpetua di operazioni elementari, tagliare le
strutture significa eliminare delle persone che erano garanti di perfezione, pur essendo piccoli ingranaggi di un motore molto
complesso.
Agli addetti che rimangono nell’organico viene richiesto di riallargare le loro competenze perché necessariamente devono
rimpiazzare il lavoro di coloro che non lavorano più li accanto. Molti operatori vengono mobilitati su più linee di montaggio e si
occupano dell’assemblaggio di modelli diversi; molti altri, semplicemente, assumono dei compiti che venivano svolti da altri.
Oggi stiamo assistendo alla de-linearizzazione forzata dei processi.
Questo allontanamento “dall’operazione elementare” tuttavia non è stato accompagnato da un cambiamento organizzativo che
tenesse conto di questa reintroduzione del rischio nell’operatività.
Quindi le procedure di qualità sono rimaste le stesse, lo studio dei tempi e deii metodi è rimasto lo stesso, il modo di progettare i
veicoli e le modalità di assemblaggio sono rimaste uguali, la programmazione della produzione è rimasta la stessa.
Il risultato finale è che il controllo dell’operatività è molto meno serrato.
I piccoli ed efficientissimi ingranaggi operativi saltano al ritmo dei tagli di personale e la capacità creativa è assopita da anni di regole
ferree e formule rigide.
La sfida del futuro per l’AUTOMOTIVE sarà di tipo diverso: non più caccia agli sprechi per meglio assorbire i costi fissi, ma
caccia all’intraprendenza e creatività organizzativa per garantirsi flessibilità sul mercato.
6
In Italia il settore AUTOMOTIVE è uno dei principali creatori di ricchezza e ''datori di lavoro” del paese con circa 3.500 aziende e
rappresenta, se consideriamo anche gli indiretti, oltre 1,2 milioni di addetti.
Nel nostro paese un lavoratore su 20 appartiene al settore automotive.
Il settore da il contributo più significativo alle entrate fiscali dello stato con oltre 67 miliardi di euro nel 2009.
I 67 miliardi rappresentano il 16% del totale del gettito fiscale e il 4,5% del pil, contro una media del 3,4%.
L'incidenza piu' alta tra i paesi europei.
Mercato
Negli ultimi 10 anni si è affermato infatti il mercato dei servizi della filiera: il mercato dell’assistenza ha visto la comparsa di nuovi
modelli di business, tra cui rivestono un ruolo di primaria importanza le reti in soft franchising e i fast fit.
Questo ha determinato, da una parte ha favorito l’aumento della concorrenza (e della complessità) nel post vendita, dall’altra ha
indotto molti riparatori indipendenti ad entrare a far parte di queste realtà.
Dalla fine degli anni ’90 il mondo della riparazione indipendente (ossia gli operatori che non espongono il marchio di un costruttore)
sta attraversando una profonda fase di riorganizzazione.
Diversi elementi sono gli elementi che influiscono sulle dinamiche di questi cambiamenti, quelli che si riscontrano nella maggior parte
dei mercati sono: la rapida evoluzione tecnologica, la maggiore affidabilità delle autovetture e allungamento degli intervalli di
assistenza programmati, la necessità di investire in formazione, aggiornamento e attrezzature, l’aumento della competizione, le
dimensioni medie inferiori rispetto ai riparatori autorizzati, l’aumento del periodo di garanzia offerto dalle case automobilistiche e la
necessità di ampliare l’offerta di prodotti e servizi e di utilizzare nuove strategie di marketing.
D’altra parte, la crescente importanza del post vendita nel settore automobilistico ha comportato, una sempre maggiore attenzione
all’after market da parte delle case automobilistiche e dei produttori di ricambi, che si è concretizzata in particolare nello sviluppo di
nuove reti di assistenza.
Per quanto riguarda strettamente l’attività di assistenza, è facile immaginare dei trend comuni nel mercato europeo:
9 Progressiva riduzione del numero di riparatori;
9 Continua espansione delle reti di soft franchising e fast fit tra i riparatori indipendenti;
9 Crescente ruolo delle informazioni e delle innovazioni tecniche, la cui gestione e diffusione rappresentano dei fattori chiave
per qualsiasi player;
9 Probabile aumento degli accordi tra soggetti appartenenti anche a categorie diverse fra loro (es. Concessionari e riparatori
indipendenti) per raggiungere sinergie che permettano di conservare la propria indipendenza e migliorare l’efficienza nella
gestione di alcune attività.
7
Descrizione processi e loro evoluzione
Facendo propri gli Asset nazionali, la filiera dell’Autoriparazione, sta attraversando un periodo di forte espansione; tuttavia, questo processo è frenato
da una situazione di crisi che impedisce di fatto alle imprese l’accesso a strumenti che ne agevolino lo sviluppo, partendo dalla formazione continua
(difficile reperimento di professionalità qualificate, sia per tramite di percorsi di aggiornamento, sia per tramite di nuove figure professionali) fino al
difficile rapporto tra liquidità finanziaria e sviluppo.
Il processo di rinnovamento che ha investito tutto il settore ha avuto delle pesanti ricadute su quasi tutti gli aspetti della vita
dell’impresa:
• l’organizzazione del lavoro dentro l’impresa;
• la ridefinizione del sistema di competenze dell’autoriparatore;
• la gestione delle risorse finanziarie;
Organizzativi
Innovazione
Per molte imprese è stato necessario dotarsi di nuovi macchinari e di nuove tecnologie per la l’autodiagnistica e,
contemporaneamente, acquisire le competenze necessarie al loro utilizzo e alla loro gestione. Il passaggio all’elettronica e
all’informatica, per molte imprese, si è trasformato in un passaggio generazionale; così come gli autoriparatori più anziani, nati come
carburatoristi e meccanici hanno affrontato il passaggio all’iniezione diretta e all’elettronica, così la nuova generazione di imprenditori
sta adesso affrontando il passaggio verso la diagnosi elettronica e computerizzate degli autoveicoli.
L’uso dei computer consente una diagnosi in tempo reale del danno subito dalla vettura, fornendo schede informative sul danno e
sul tipo di riparazione necessaria. La ricaduta principale si ha, quindi, sulla razionalizzazione dei tempi di intervento e
sull’ottimizzazione del processo di riparazione, infatti la diagnosi elettronica comporta la progressiva scomparsa della competenza di
mestiere tipica della fase di individuazione del guasto, mentre richiede un continuo aggiornamento per quanto riguarda l’uso delle
attrezzature informatiche. La necessità di un aggiornamento continuo non è solo imputabile all’uso della diagnostica informatica, ma
anche alla continua produzione di nuovi modelli di autovetture, con livelli sempre più alti di complessità costruttiva e con un uso
sempre più spinto dell’elettronica.
Anche nel campo dell’autocarrozzeria le innovazioni tecnologiche sono state rilevanti. Una delle innovazioni più importanti riguarda
la messa in dima dei veicoli danneggiati. Le dime attualmente in uso sono universali, e possono quindi essere usate per la maggior
parte dei veicoli, tuttavia anche in questo comparto si sta introducendo l’uso dei computer per la valutazione del danno, i quali
calcolano l’entità del danno tramite l’uso di sensori posizionati sopra o attorno alla vettura. Un’altra tecnologia in continua evoluzione
è il forno, che consente di verniciare l’autovettura in un ambiente protetto e controllato, evitando che il pulviscolo si depositi sulla
vernice, e mantenendo costante la temperatura dell’ambiente circostante. Una importante innovazione si registra nell’uso di sistemi
computerizzati collegati con le case produttive madri, che consentono di accedere direttamente ai codici per la vernici e ai codici per
i pezzi di ricambio, fornendo la relativa spiegazione per la sostituzione e il montaggio.
Negli ultimi 10 anni il mercato dell’assistenza ha visto la comparsa di nuovi modelli di business, tra questi rivestono un ruolo di
primaria importanza le reti in soft franchising e i fast fit.
Le formule in soft franchising sono costituite da quelle catene di riparatori indipendenti contraddistinte da un marchio comune (es.
8
Bosch Car Service, Magneti Marelli, Point Service, A Posto, ecc.), le cui caratteristiche possono essere sintetizzate come segue:
• investimento contenuto (nell’ordine di qualche migliaio di euro all’anno);
• autonomia operativa (offerta di servizi e prezzi decisi dal singolo riparatore);
• accesso privilegiato a ricambi, attrezzature e informazioni tecniche (la maggior parte di queste reti è nata su iniziativa di
produttori e distributori di ricambi);
• possibilità/obbligatorietà di frequentare corsi di formazione e aggiornamento;
• possibilità di accedere ad altri servizi (offerta di finanziamento ai clienti per gli interventi eseguiti, assistenza stradale,
garanzie sui lavori svolti, ecc.).
I fast fit sono, invece, delle organizzazioni più “rigide”, nelle quali agli aderenti viene normalmente richiesto di adeguarsi ad una serie
di standard operativi piuttosto rigorosi che riguardano:
• l’offerta di servizi (spesso limitata ad operazioni rapide) e dei relativi prezzi;
• l’organizzazione dei processi;
• le attrezzature;
• la formazione e l’aggiornamento del personale;
• le attività di marketing e l’immagine.
Tutto questo richiede però degli investimenti superiori (spesso nell’ordine dei 40.000-50.000 euro, cifra che non tiene conto delle
attrezzature ma che include uno stock minimo di ricambi), a fronte spesso di una sorta di esclusiva di zona e di campagne di
marketing da parte della società affiliante.
Lavorativi
Negli ultimi 4-5 anni si sono sviluppate altre forme intermedie che hanno caratteristiche per certi versi simili alle reti in soft franchising
e per altri ai fast fit. È possibile distinguere due “categorie” principali:
• le catene di operatori specializzati (es. gommisti, riparatori di vetri, carrozzerie “rapide”, ecc.);
• le reti “alternative” sviluppate dalle case automobilistiche per cercare di mantenere o aumentare la propria quota di mercato
nel post vendita (di questo tema parleremo più specificatamente al termine del paragrafo).
I principali cambiamenti che potrebbero verificarsi nell’ambito del post vendita possono essere così sintetizzati:
• spostamento della domanda di assistenza verso le vetture dai 4 ai 10 anni;
• allungamento della garanzia a 4-5 anni e creazione di pacchetti di assistenza sempre più flessibili da parte delle case
automobilistiche per cercare di aumentare la fedeltà alle proprie reti ufficiali;
• necessità di programmare sempre meglio gli investimenti in attrezzature e formazione da parte di tutte le tipologie di
operatori;
• diminuzione del numero di riparatori indipendenti per le ridotte dimensioni, che spesso non permettono di sostenere gli
investimenti minimi richiesti, e per l’assenza di ricambio generazionale;
• possibile creazione di gruppi di riparatori indipendenti specializzati in diverse attività (officina, carrozzeria, centro diagnosi,
gommista, revisione, etc.) ed ubicati nella medesima struttura per ridurre i costi e sfruttare delle sinergie;
9
•
•
•
necessità di sistemi informativi sempre più evoluti ed integrati per ricevere informazioni tecniche, intervenire sulle vetture e
ordinare i ricambi;
possibile nascita di nuovi player specializzati in interventi ed operazioni legate all’elettronica;
aumento della tariffa di manodopera in Italia per tutte le tipologie di riparatori legato alla crescita degli investimenti richiesti e
ai controlli sempre maggiori contro i fenomeni di evasione.
Descrizione tecnologie e prodotto/i e loro innovazione
Tecnologie –
Prodotto/i
Un nuovo obiettivo di innovazione è l’investimento nell’ecosostenibilità ed il traghettamento del settore nella green economy.
L’introduzione della normativa Cee sull’emissione del VOC ha completamente stravolto i metodi di lavoro e di gestione degli
operatori del settore dell’automotive: dalla filiera dell’autoriparazione (declinata nei cinque segmenti indicati dalla L.122/92 in materia
di autoriparazione), al sistema dei servizi connessi (post vendita, assistenza tecnica, manutenzione, ecc).
La necessità di investire in impianti volti alla salvaguardia ambientale ad alla salute ha avuto come conseguenza un forte impatto
sulla mentalità imprenditoriale di settore e sulla sensibilità verso una corretta gestione delle risorse energetiche in primis.
L’ecosostenibilità coinvolge l’intero processo produttivo: dalla realizzazione di nuove strutture con i canoni della bioedilizia,
utilizzando le più innovative tecnologie per ridurre il fabbisogno energetico (riscaldamento a pavimento, coibentazione delle superfici,
l’utilizzo di vetrature doppie e di lucernari per aumentare il coefficiente di luce naturale) alle apparecchiature ed ai macchinari, dotati
di inverter(nel caso delle carrozzerie – a titolo esemplificativo ma non esaustivo), fino alla formazione delle risorse umane finalizzata
al nuovo approccio ed a una nuova consapevolezza su questi temi.
Investimenti che si traducono in economia di gestione.
La filiera dell’AUTOMOTIVE è sottoposta a veloci cambiamenti di processo causati dall’introduzione di nuove tecnologie di prodotto.
Strumenti e tecniche cambiano più velocemente rispetto alla mentalità e la visione dell’artigiano che esercita una professione.
10
Descrizione fabbisogni formativi
Date le dimensioni contenute dell’impresa artigiana, la gestione dei processi lavorativi all’interno della stessa, vengono organizzati ed attivati da tutti i
lavoratori che vi fanno parte. Quindi intervenire su più attività, su più fasi del processo lavorativo, mostrando di conoscere ciò che viene dall’inizio alla
fine del proprio intervento abituale diventa una necessità ed un’insieme di competenze fondamentali. Ciò permette la capacità di sostituzione e
affiancamento, utile nell’impresa artigiana dove le unità, qualora si assentino, creano disagio. Inoltre, lo sviluppo delle competenze di carattere
gestionale e di processo e l’acquisizione degli strumenti del controllo di gestione nell’ambito dell’attività d’impresa, appaiono fabbisogni diffusi. Il
sistema di controllo non rappresenta soltanto un semplice processo di confronto tra quanto è stato stabilito e quanto è accaduto, ma è uno strumento
di indirizzo e di programmazione volto a supportare il processo decisionale, al fine di migliorare le performance aziendali.
Grazie al progresso tecnologico nelle imprese, anche nelle micro, si sono riscontrati cambiamenti rilevanti sia a livello di
processo produttivo sia a livello di organizzazione aziendale. I nuovi scenari organizzativi valorizzano maggiormente
l’aspetto intangibile dato dalle qualità personali e dalle risorse umane, manifestando la consapevolezza che il successo di
un’impresa si determina dalle qualità, dalle conoscenze e dal comportamento di chi vi lavora, all’interno di un clima
organizzativo sano e partecipativo, frutto di rapporti di fiducia, di cooperazione e di valori condivisi.
Emerge, quindi, la necessità di imparare a lavorare in gruppo per una miglior condivisione dei valori e degli obiettivi
aziendali e per riuscire a creare un buon clima interno. Punto di forza per l’immagine stessa dell’azienda verso l’esterno e
per il valore aggiunto che essa propone sul mercato
Le analisi dei fabbisogni formativi delle aziende evidenziano richieste di miglioramento delle capacità relazionali
sostanzialmente su due livelli. Il primo livello riguarda il processo comunicativo con esterno, verso i clienti e i fornitori, il
secondo si riferisce al processo comunicativo intra-aziendale che si sviluppa tra i collaboratori e tra direzione e
collaboratori.
I fabbisogni formativi relazionali presenti nelle aziende del settore afferiscono in maggior misura alla sfera delle:
Relazionali
9 Capacità strategiche imprenditoriali,
9 Capacità comunicative e di interazione,
9 Leadership e team building,
9 Capacità di gestire situazioni nuovi e cambiamenti,
9 Gestione di situazioni critiche e dello stress,
9 Gestione del personale e delle risorse umane,
9 Gestione del clima aziendale,
9 Gestione del cliente.
L’organizzazione del lavoro nelle imprese di autoriparazione varia in funzione della quantità di servizi offerti, tuttavia il
rapporto con il cliente è di fondamentale importanza per il successo dell’impresa. Alla luce di ciò, le politiche di marketing
si sono radicalmente modificate e si giocano prevalentemente sul rapporto con il cliente e sull’offerta di servizi aggiuntivi
al fine di aumentarne la fidelizzazione e il numero. Rientrano in questa sfera la pubblicizzazione delle attività e dei servizi
offerti e le strategie di investimento nel settore del marketing e della comunicazione.
11
Di processo –
innovazione
Di fondamentali importanza sono, inoltre, i rapporti con le case produttrici di automobili, con i fornitori dei ricambi e con i
circuiti di soft franchising e fast fit. Inoltre è radicalmente cambiato il rapporto delle imprese di autoriaparazione con le
compagnie assicurative, le quali non offrono più i servizi di intermediazione tra officina e cliente. Adesso è
l’autoriparatore, soprattutto il carrozziere, che deve mediare il rapporto tra assicurazione perito e cliente, contattando
direttamente la compagnia e fissando l’appuntamento tra cliente e perito. Dunque per gli operatori del settore queste
nuove e determinanti relazioni commerciali comportano una competenza comunicativa solida e all’altezza delle situazioni.
Un fabbisogno formativo sicuramente evidenziato all’interno delle imprese del settore è quello legato all’innovazione.
Lo scenario macroeconomico dimostra come l’elemento centrale per la competitività delle imprese é rappresentato dalla
capacità di stare al passo con il continuo progresso tecnologico e con i veloci cambiamenti di un contesto e di un mercato
di riferimento ampio, diversificato e globale per attestarsi su un segmento di prodotto ad alto valore per qualità e contenuto
innovativo.
Questo nuovo posizionamento competitivo appare condizionato dalla possibilità di migliorare il contesto infrastrutturale e
istituzionale in cui le piccole imprese operano e dalla realizzazione di una poderosa azione di diffusione dell’innovazione e
delle conoscenze per mezzo di una intensa attività di formazione e di trasferimento di know how.
Tale necessità si evidenzia soprattutto per le piccole e medie aziende, contesti in cui spesso l’innovazione tecnologica non
si accompagna a una innovazione dei processi gestionali e commerciali e a nuove modalità di gestione della conoscenza.
In questo caso, si configura come bisogno formativo necessario, quello di un’adeguata preparazione all’innovazione per
tutto l’organico aziendale al fine di trovare le spinte necessarie affinché l’intero processo produttivo diventi competitivo e
adeguato alle richieste del mercato di riferimento.
In particolar modo, livelli massicci di innovazione di processo e di prodotto implicano l’aprirsi di scenari lavorativi nuovi,
l’emergere e il diffondersi di nuove professionalità e nuovi modi di lavoro, la necessità di affrontare e gestire situazioni
difficili e potenzialmente stressanti: la conservazione del posto di lavoro e l commessa commerciale non sempre garantita
in maniera assoluta e a tempo indeterminato; la progressione di carriera sempre più basata sul possesso di nuove
competenze e nuove conoscenze; la capacità di autonomia nel prendere decisioni importanti anche all’interno di rapporti
di lavoro di dipendenza; la diffusione di metodi di lavoro di gruppo con conseguente aumento dell’importanza delle
capacità relazionali e comunicative.
Quindi, mentre prima l’enfasi era totalmente sul fare, adesso si richiede al lavoratore di saper fare, di saper essere e
sapere divenire. Non solo aggiornamento tecnico ma flessibilità, iniziativa, capacità di relazione e comunicazione, visione
d’insieme, capacità di prendere decisioni e di gestire cambiamenti improvvisi e situazioni critiche.
In breve anche per il lavoratore è indispensabile sviluppare competenze professionali di ordine più ampio:
• Sapere (contenuti e fondamenti scientifici)
• Saper fare (tecniche, procedure, abilità strumentali)
• Saper essere (motivazioni, atteggiamenti, comportamenti)
• Saper divenire (orientamento, formazione continua ed auto-formazione)
12
Altro
Descrizione processi di apprendimento
Le metodologie didattiche da applicare per la realizzazione dei progetti formativi collegati al presente Piano riguardano:
La Rilevazione e analisi dei fabbisogni formativi.
L'analisi dei fabbisogni formativi è la prima fase del processo di formazione; essa consiste in un’attività di studio del contesto e
della cultura dell’organizzazione, abbinata ad una precisa rilevazione delle esigenze formative dell’organizzazione e delle persone
che in essa operano. Per essere efficace, l’attività progettuale della formazione deve prevedere una forte integrazione tra tutti gli
attori in gioco, vale a dire i Consulenti Formatori esterni ed interni ed i referenti aziendali per i processi di sviluppo interessati:
formazione, commerciale e/o altri. In questa fase è necessario valutare:
¾ In quale misura e in quali condizioni la formazione può soddisfare le esigenze individuate senza creare false aspettative;
¾ Come definire gli indicatori di efficacia attraverso i quali poter stabilire successivamente se le attività formative hanno
raggiunto gli obiettivi attesi;
¾ Quali contenuti erogare in funzione degli obiettivi di sviluppo pensati.
La definizione di fabbisogno formativo è prevalentemente legata al superamento del gap esistente tra le competenze che occorre
possedere per svolgere una determinata attività e quelle possedute dal soggetto in un dato momento.
I fabbisogni formativi vengono, inoltre, definiti come la necessità, più o meno esplicita, di adeguare le competenze delle persone
alle caratteristiche della struttura organizzativa e alle modalità di lavoro aziendali, in funzione delle esigenze di produzione e del
Metodologie
mercato o di determinati scenari socio-economici previsionali.
L’analisi dei fabbisogni formativi si configura come una vera e propria attività di ricerca sociale orientata e finalizzata alla
conoscenza:
¾ Delle caratteristiche strutturali e dinamiche interne ed esterne all’organizzazione;
¾ Delle caratteristiche dei processi lavorativi e di produzione di riferimento per l’analisi;
¾ Dei bisogni espressi dagli individui in termini di competenze e motivazioni e dal sistema di attese reciproche tra
organizzazione aziendale e soggetti che la compongono;
¾ Del sistema di attese derivanti dall’organizzazione aziendale.
I fabbisogni formativi non sono sempre evidenti e immediatamente acquisibili, è necessario quindi rilevarli attraverso forme di
indagine diretta (ad esempio attraverso ricerche preliminari) e anche mediante un’analisi documentale dei rapporti o indagini di
ricerca relativi al territorio economico e imprenditoriale di riferimento.
Le modalità di rilevazione del fabbisogno formativo potranno essere di due tipi:
¾ strutturate e strumentate: relativi a processi di analisi e di ricerca realizzati ad hoc;
¾ non strutturare e informali: sollecitazione da parte di esperti, stakeholders, di imprese, ecc.
13
Il Fornire conoscenza.
Dare contenuti specifici e necessari per potenziare le competenze dei lavoratori e fornire conoscenza e strumenti conoscitivi
finalizzati all'indagine, classificazione, interpretazione della realtà aziendale con l’utilizzo di metodologie integrate che prevedono
l’alternarsi di teoria, pratica ed affiancamento on the job.
Le competenze rappresentano l’insieme di capacità e di conoscenze necessarie allo svolgimento delle attività lavorative.
Specificatamente:
¾ Le conoscenze: riguardano i saperi di riferimento dell’attività professionale; per la loro individuazione si deve fare
riferimento alle principali tipologie dei saperi connessi all’attività professionale.
¾ Le capacità: riguardano i processi cognitivi e attuativi da esercitare nell’attività professionale; per la loro individuazione si
deve fare riferimento alle principali tipologie di capacità presenti nel processo cognitivo di un soggetto al lavoro.
Le metodologie formative:
¾ Supportano la connessione tra contenuti sviluppati nel corso ed esperienze professionali;
¾ Evidenziano la relazione tra tema affrontato in aula e problema concreto riscontrabile nel contesto lavorativo;
¾ Consentono la comprensione costante della rilevanza del tema affrontato ai fini del miglioramento delle modalità di lavoro
e dello sviluppo professionale.
Nel dettaglio le modalità formative da attuare sono:
¾ Osservazioni guidate
¾ Apprendimento in affiancamento on site
¾ Esercitazioni strutturate
¾ Attività pratiche di laboratorio a piccoli gruppi e/o a livello individuale
¾ Simulazioni di situazioni di lavoro, analisi di casi (case study), discussioni in piccoli gruppi, ecc.
¾ Lezioni frontali (finalizzate a concettualizzare l’esperienza svolta o a sviluppare la conoscenza di contenuti di tipo teorico)
L’Accoglienza ed orientamento dei partecipanti.
Le attività di accoglienza ed orientamento devono essere attuate e coordinate a cura di una specifica figura professionale. Tali
attività hanno lo scopo di fornire ai dipendenti/partecipanti gli strumenti per poter effettuare scelte consapevoli nelle varie fasi della
formazione. L’accoglienza e l’orientamento devono avere come obiettivo principale quello di presentare ai formandi le finalità
generali del programma di formazione, gli obiettivi da raggiungere e fornire gli strumenti utili per poter effettuare scelte
consapevoli nelle varie fasi del percorso formativo. In questa fase si raccomanda l’utilizzo del Bilancio delle Competenze
Il Monitoraggio e la valutazione dei risultati
La valutazione dell’intervento formativo è una fase essenziale nella gestione di un progetto di formazione. Si tratta di una
valutazione di processo che deve avere come scopo il raggiungimento di obiettivi quantitativi e qualitativi. Al fine del
raggiungimento dei risultati attesi e del miglioramento continuo del servizio formativo offerto, questa attività deve essere
14
realizzata, preferibilmente, mediante il monitoraggio, la valutazione in itinere e la valutazione finale.
Essa dovrà misurare:
L’efficacia e la qualità della didattica;
L’apprezzamento-gradimento da parte dei corsisti;
La valutazione del trasferimento dei contenuti didattici.
Gli strumenti da utilizzare per la valutazione in itinere saranno:
Questionario di ingresso per la valutazione delle aspettative
Tableau de bord sul gradimento
Questionario modulare per la valutazione finale di gradimento.
Strumenti
La valutazione finale del percorso formativo avrà l’obiettivo di evidenziare quale siano stati gli effetti dello stesso sui
comportamenti lavorativi dei partecipanti.
Questa valutazione si propone di verificare quale sia la percezione dei partecipanti/lavoratori dei cambiamenti professionali
avvenuti attraverso l’applicazione di quanto è stato acquisito in termini di competenze.
Gli strumenti da utilizzare per la valutazione finale sono quelli allegati all’Avviso:
Questionario per la valutazione del trasferimento degli apprendimenti in ambito lavorativo(partecipanti)
Questionario per la valutazione del trasferimento degli apprendimenti in ambito lavorativo(responsabili).
L’offerta di strategie e metodi didattici è molto ampia ed è possibile progettare percorsi che sappiano ricorrere a una tecnica
piuttosto che ad un’altra, a seconda della richiesta, delle necessità e delle caratteristiche dei contenuti da insegnare e degli utenti
da formare. E’ possibile ricorrere a procedure formative che mettano insieme tecniche didattiche diverse in modo da soddisfare le
diverse modalità con cui un contenuto formativo può essere insegnato e appreso. In breve le questioni da affrontare sono le
seguenti:
• Il soggetto in formazione: definire le caratteristiche psicologiche e cognitive del soggetto in formazione: prerequisiti di
conoscenza e competenze, strategie di apprendimento, storia personale e professionale, contesto lavorativo di
provenienza.
• I contenuti formativi: analizzare i compiti lavorativi a cui si riferiscono i contenuti formativi da apprendere: corretta analisi
della domanda, articolazione degli argomenti, organizzazione delle procedure e dei contenuti.
• Metodologie didattiche: definire le procedure didattiche più idonee a realizzare un intervento di successo: definizione del
dove, come, quando e quanto insegnare.
• Monitoraggio e Valutazione: monitorare costantemente il processo e il percorso nel corso del suo svolgimento e se
possibile correggere in corsa eventuali scostamenti dal programma; valutare gli apprendimenti raggiunti e le strategie
educative adottate: e verificare i risultati ottenuti alla fine sulla base delle scelte e degli obiettivi iniziali.
15
Modalità
organizzative
Le modalità organizzative sono strategiche per la buona riuscita degli interventi formativi rivolti agli artigiani.
Si rende necessario prevedere un approccio organizzativo omogeneo in tutte le sue fasi ed attività capace di rispondere in
tempi rapidi ad ogni step e problema incontrato al fine di garantire un monitoraggio costante in tutte le fasi ex ante, in itinere ed
ex post, teso complessivamente ad individuare i casi di successo, con eventuale attivazione di vie alternative per il
proseguimento del percorso formativo, nonché i miglioramenti conseguiti dagli allievi che si avvarranno di azioni di sostegno
didattico e il grado di coinvolgimento e presa di coscienza delle famiglie coinvolte, sulla base degli indicatori di efficacia e di
efficienza.
Si dovrà dare al progetto un impianto capace di essere flessibile e di consentire interventi ad hoc a fronte delle esigenze e
problematiche sorte durante le attività con i partecipanti, in quanto persone reali e come tali portatrici di caratteristiche ed
esigenze individuali delle quali l’organizzazione deve tenere conto e sulle quali l’organizzazione deve modellarsi via via.
Il modello organizzativo dovrà comunque garantire un livello di governo ed un livello tecnico organizzativo.
A titolo semplificativo ma non esaustivo:
ORGANIZZAZIONE
Livello di GOVERNO
COMITATO DI INDIRIZZO E
MONITORAGGIO
DIRETTORI E
RAPPRESENTANTI LEGALI
DEGLI ENTI COINVOLTI
NELL’RTS – PROJECT
LEADER DEL PROGETTO
(coordinatore generale)
Livello di GESTIONE TECNICO
- ORGANIZZATIVO
COMITATO TECNICO DI
PROGETTO
COORDINAMENTO
DIDATTICO
GRUPPO
AMMINISTRATIVO
GESTIONALE
A tal fine è necessario creare uno staff di progetto composto da figure professionali con comprovata esperienza curriculare che
possano coordinare le fasi in cui è articolato il progetto formativo.
Particolare cura deve essere posta dallo staff di progetto nella fase di selezione dei partecipanti tenendo conto delle finalità
progettuali e dei fabbisogni formativi delle aziende.
16
Documentazione
(utilizzo materiali e
prodotti di esperienze
precedenti)
L’erogazione della formazione vede coinvolte tutte le figure che compongono lo staff di progetto al fine di armonizzare tutte le
fasi progettuali e garantire un servizio agli utenti che risponda alle loro esigenze di carattere professionale, organizzativo e
pratico.
Fondamentali sono le modalità di erogazione delle attività formative agli artigiani che devono essere basate sui fabbisogni
formativi specifici e su una calendarizzazione delle attività che non vada a creare interruzioni al ciclo di produzione/erogazione in
azienda.
La valutazione delle attività formative rappresenta una fase fondamentale delle attività progettuali in quanto è lo strumento
attraverso il quale poter misurare l’efficacia della formazione, l’efficienza delle strutture erogatrici del servizio, l’impatto rispetto ai
risultati attesi e procedere eventualmente ad aggiustamenti.
Per ogni evento formativo dovranno essere proposti e forniti materiali didattici che facilitino il processo di apprendimento e
verifica dello stesso. In particolare si tratterà di diapositive inerenti gli argomenti trattati, schemi per le esercitazioni, esempi di
casi pratici realmente verificatisi (e risolti) in azienda.
Contenuti Formativi da sviluppare.
Facendo proprie le istanze degli Asset di settore, il Piano Formativo Settoriale delinea alcuni aspetti prioritari nella definizione di contenuti trasversali
e, aspetti e competenze professionali di seguito riportati (a titolo esemplificativo ma non esaustivo).
Tuttavia preme sottolineare che l’Autoriparazione è un insieme di attività di cui non è facile stabilire gli esatti confini.
Salvo i tradizionali mestieri riconosciuti e classificati esistono una miriade di figure da impiegare, ognuna con una sua specifica peculiarit; pertanto nei
contenuti da sviluppare resta prioritario individuare un insieme di competenze di processo.
Macroprocesso gestionale-organizzativo.
Area A - Impresa e Qualità produttiva. Presentare e definire il concetto di Qualità ed i suoi riflessi sul processo produttivo e sul servizio erogato.
Particolare enfasi è data agli aspetti che riguardano il sistema aziendale, la sua gestione e la sua organizzazione, nonché la soddisfazione del cliente,
i costi della qualità e la convenienza di progettare ed attuare un Sistema Qualità Aziendale. Contenuti:
• La qualità nella realtà aziendale;
• Concetto di qualità e sua evoluzione;
• Normativa su sicurezza e ambiente;
• Gestione dei rifiuti
• Quadro normativo nazionale ed internazionale di riferimento;
• L'Azienda: evoluzione e strutture organizzative;
• Customer satisfaction;
• Qualità: il principale strumento per la produttività aziendale;
• Il miglioramento continuo;
• Relazione tra qualità e costi;
17
Area B - Gestione economica. Fornire le conoscenze economiche di base che regolano la vita stessa dell'impresa. Descrivere il collegamento fra le
vicende aziendali e le cifre che vengono iscritte nel bilancio dell'azienda; come le decisioni dell’impresa e la gestione giornaliera influiscono sul
bilancio; capire la struttura essenziale di un bilancio aziendale; capire come strutturare un vero sistema di Budget e Reporting. Sapere leggere gli
elementi di base di un bilancio e sapere collocare gli eventi aziendali nella giusta ottica economica e finanziaria. Contenuti:
• Obiettivi della funzione amministrativa (principali mansioni);
• Elementi fondamentali della contabilità (piano dei conti, conto economico, situazione patrimoniale, analisi del bilancio, i principali indicatori,
ecc.);
• Struttura e strumenti della contabilità analitica (il budget e il reporting: struttura, utilizzo e vantaggi);
• Tecniche di controllo e riduzione dei costi;
• Adempimenti societari;
• Metodologie di calcolo del danno.
Area C - Analisi di mercato e marketing. In questa area vengono affrontati i concetti e gli strumenti operativi per capire una ricerca di mercato e per
monitorare e valutare la concorrenza (Benchmarking). Vengono anche affrontati i temi che riguadano la comunicazione e la relazione con il cliente.
Sono date indicazioni sull'uso di strumenti per elaborare le informazioni di ritorno dai clienti. Sono trattati i temi del concetto di marketing e della
soddisfazione del cliente. Gli argomenti trattati consentiranno ai partecipanti di comprendere l'importanza del mercato e di impadronirsi degli strumenti
per il rilievo delle esigenze dei clienti, da tradurre in specifiche indicazioni per la progettazione e la produzione. Inoltre saranno messi in grado di
progettare e/o gestire sistemi per il monitoraggio della concorrenza e per la gestione delle informazioni di ritorno dai clienti. Contenuti:
• Innovazione e rapporti marketing/R&S
• Definizione delle esigenze di mercato per prodotti/servizi;
• Identificazione delle esigenze esplicite ed implicite dei clienti;
• Soddisfazione del cliente;
• Partecipazione a eventi, fiere, sfilate;
• Trasmissione all'interno dell'organizzazione delle esigenze dei clienti;
• Esame della concorrenza (benchmarking);
• Sistemi di "fidelizzazione" dei clienti;
• Utilizzo di supporti informatici;
Area D - Relazione con le case madri e i fornitori. Argomento molto importante e delicato per il settore dell’autoriparazione, a causa dell’aumento di
officine con esclusiva di marchio o autorizzate, di reti di soft franchising e fast fit, di gruppi di riparatori indipendenti specializzati in diverse attività
(officina, carrozzeria, centro diagnosi, gommista, revisione, etc.), i quali si consorziano per ridurre i costi e sfruttare delle sinergie lavorative e
organizzative. Conoscenze e modalità operative per la selezione e scelta dei fornitori, per sviluppare con essi un rapporto che superi la logica di
controparte esterna ma evolva verso una logica di relazione di collaborazione. Attenzione viene posta al rapporto tra Autoriparatore e Compagnia di
assicurazione. Operare con le case automobilistiche e i fornitori prescelti in modo da ridurre i costi e migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi
acquistati.
18
Contenuti
• Modalità operative per valutare il mercato di riferimento (automobile, motocicli, mezzi commerciali e di trasporto), le case automobilistiche e i
fornitori di materiali e servizi;
• Tipologia ed estensione dei controlli da eseguire sui fornitori in genere;
• Verifica del mantenimento nel tempo delle capacità e delle prestazioni dei fornitori;
• Definizione dei requisiti di fornitura dei beni;
• Vantaggi e svantaggi delle reti e dei consorzi di imprese;
• Preparazione e verifica della documentazione contrattuali;
• Immagazzinamento, conservazione e manutenzione dei prodotti acquistati;
• Definizione di linee e metodi di comunicazione con i fornitori;
• Predisposizione, conservazione, utilizzo delle registrazioni relative all'approvvigionamento;
• Tecniche di supporto per l'attività di approvvigionamento;
• Relazione con le compagnie assicurative;
• Gestione dei sinistri
• Conoscenza delle nuove tecnologie dell’ICT per comunicare e acquisire informazioni da case produttrici e fornitori.
Macroprocesso tecnico-produttivo.
Area E – Produzione e servizio. Pianificare le varie attività della progettazione e della produzione di prodotti e servizi. Tecniche tradizionali e
tecniche avanzate. La diagnosi computerizzata. Gestione della produzione e del miglioramento dei processi. Concetti di affidabilità con riferimento alle
moderne tecniche di miglioramento dell'affidabilità e alle politiche di manutenzione. Importanza di esplicitare e valorizzare le condizioni organizzative
del lavoro nelle piccole imprese del settore, tipicamente contraddistinte da una miscela di flessibilità e specializzazione; l’organizzazione del lavoro
come fattore di ottimizzazione e di successo per l’impresa. Sviluppare e ottimizzare i prodotti e i servizi impiegando tecniche innovative, tenuto anche
conto degli aspetti di affidabilità e di manutenzione. Identificare, monitorare, analizzare e tenere sotto controllo i parametri che hanno una diretta
influenza sulla qualità di prodotti, processi e servizi e sulla loro certificazione. Aggiornamento sullo sviluppo dei prodotti e dei servizi, in rapporto alle
tendenze di mercato e con riferimento ai nuovi modelli di organizzazione degli interventi di autoriparazione. Gestione dei problemi tecnico-economici
riguardanti la progettazione nei sistemi di qualità totale. Contenuti
• Obiettivi ed importanza della progettazione e dell’ottimizzazione organizzativa;
• Struttura organizzativa e modalità operative per l'attività di produzione;
• L’organizzazione del lavoro come fattore di ottimizzazione e di successo per l’impresa;
• Pianificazione delle attività, compresa l'individuazione dei punti di verifica, la definizione delle responsabilità, ecc.; definizione delle attrezzature
e delle modalità operative per l'esecuzione dei controlli;
• Definizione delle specifiche di prodotto in riferimento ai requisiti connessi con la sicurezza, l'ambiente ed altri regolamenti e direttive europee;
• Affidabilità e manutenibilità;
• Validazione del progetto per assicurare il soddisfacimento delle esigenze dei clienti;
19
•
•
•
•
•
•
•
•
Qualificazione e certificazione di prodotti/processi/servizi;
Gestione della documentazione della progettazione e della certificazione di qualità (dati e requisiti di base, risultati della progettazione);
Definizione delle modalità produttive ed approntamento delle istruzioni di lavoro;
Identificazione e segregazione del prodotto e del servizio non conforme;
Analisi delle difettosità ed interventi correttivi;
La gestione del magazzino;
La gestione delle scorte;
Il costo del prodotto;
Area F – Metodi, tecnologie, interventi: il “Saper fare” nell’autoriparazione. In questa area sono trattati alcuni dei principali temi riguardanti la
formazione professionalizzante. Gli interventi e i percorsi sono divisi in 3 macro aree:
1. Riparazione meccanica ed elettrauto;interventi di installazione e manutenzione di impianti GPL e metano
2. Carrozzeria e verniciatura;
3. Formazione per Responsabili Tecnici di operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore
L’elenco che segue – a parte quanto contenuto nel punto 3 - non intende essere esaustivo, ma fornisce solamente degli spunti e delle indicazioni che
orientino i progetti di formazione.
Macroarea 1 – Riparazioni meccaniche
Gestione Motore
Telaio
Trasmissione
Il circuito di avviamento e ricarica
Sistemi di accensione elettronica
Iniezione benzina e diesel
I Gas di scarico e dispositivi anti inquinamento
Impianto elettrico
Sistemi di sicurezza
Tecnologie di rete di bordo e sistemi di comunicazione
Riscaldamento e climatizzazione
Sistemi di autodiagnostica
Sistemi di installazione e manutenzione di impianti GPL e metano
Sistemi di sicurezza automobilistica
Airbag
Sistemi elettronici per sospensioni
Sistemi di trasmissione a controllo elettronico
Sistemi di frenatura e antislittamento
20
Macroarea 2 – Carrozzeria e verniciatura
Lamieristica
Materiali di costruzione impiegati in carrozzeria
Esaminare un veicolo sinistrato
Tipologia delle deformazioni
Sistemi di riquadratura delle scocche e sistemi di misurazione bi e tridimensionali
Tecniche di raddrizzatura dell'acciaio
Impiego e riparazione dell'alluminio.
Saldatura dell'acciaio e dell'alluminio.
Verniciatura
Attrezzature e materiali
Cicli di verniciatura
Verniciatura della plastica
Verniciatura ecologici e le relative normative
Rischiprofessionaliconnessiallaverniciatura
Colorimetria
Caratteristiche ed effetti delle diverse vernici
Estimotecnica automobilistica
Riparazione dei danni grandine
Tecniche di microritocco e riparazione veloce
Tecniche di design in autocarrozzeria.
Macroarea 3 : Corsi di formazione per Responsabili Tecnici di operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore
Nell’ambito delle modalità, della tipologia e delle attività di formazione finanziate da Fondartigianato e in base alle seguente normativa vigente, viene
fornita una breve guida di riferimento per la progettazione e realizzazione dei corsi per Responsabile Tecnico di operazioni di revisione periodica dei
veicoli a motore. La guida non è esaustiva e non affronta gli aspetti legati ai requisiti personali richiesti per diventare responsabile tecnico di
operazione di revisione; vengono affrontati gli aspetti che riguardano i percorsi di formazione. Le informazioni fornite, vanno,dunque, ridefinite e
integrate in base alle normative regionali vigenti.
In base aI:
DPR 5 giugno 2001, n. 360 “Regolamento recante modifiche agli articoli 239 e 240” e all’appendice X al titolo III del decreto del Presidente della
Repubblica 16 dicembre 1992, n. 495, concernente: “Regolamento di esecuzione e di attuazione del nuovo codice della strada”;
21
l’art. 2 – comma 1, lettera b) - del citato DPR 360/2001 che introduce all’art. 240 del DPR n. 495/1992 dopo la lettera g) del comma 1, la lettera h)
“aver superato un apposito corso di formazione organizzato secondo le modalità stabilite dal Dipartimento dei trasporti terrestri”;
al Decreto del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti – 30 aprile 2003 “Individuazione dei soggetti legittimati a sostituire, in caso di assenza od
impedimento, i responsabili tecnici delle operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore, ai sensi dell’art. 240, comma 2, del decreto del
Presidente della Repubblica 18 dicembre 1992, n. 495”;
La Deliberazione 12 giugno 2003 della Conferenza Permanente per i rapporti tra lo Stato, le Regioni e le Province Autonome di Trento e Bolzano
“Schema di Accordo concernente le modalità di organizzazione dei corsi di formazione per i responsabili tecnici di operazioni di revisione periodica dei
veicoli a motore, da adottarsi ai sensi dell’art. 240, comma 1, lettera h), del DPR 16 dicembre 1992, n. 495, e successive modificazioni”;
il Responsabile Tecnico delle operazioni di revisione periodica dei veicoli a motore svolge direttamente il compito di verifica dell’idoneità tecnica del
veicolo e pertanto costituisce figura professionale indispensabile nelle officine esercenti il servizio di revisione. Il Responsabile Tecnico è, infatti, il
referente unico di tutte le fasi delle operazioni di revisione a cui presenzia e che certifica personalmente nell’ottica di garantire la sicurezza stradale
del mezzo. Al responsabile Tecnico vengono, quindi, richiesti requisiti personali e professionali tra cui “il superamento di un apposito corso di
formazione” così come previsto dall’art. 240, comma 1, lettera h), del D.P.R. 16 dicembre 1992, n. 495, e successive modificazioni e dalla
Deliberazione 12 giugno 2003 della Conferenza Permanente Stato-Regioni che assegna alle Regioni il compito di provvedere alla promozione,
organizzazione, svolgimento dei corsi di formazione sopra citati riconoscendone la validità ai fini del soddisfacimento del requisito professionale. Il
corso è organizzato in 5 moduli formativi, brevemente descritti di seguito. Per quanta riguarda gli specifici contenuti formativi, i luoghi della formazione
e il numero di ore minimo di formazione si rimanda alle legislazioni regionali di riferimento.
22
Descrizione ruoli e profili professionali destinatari dell’azione
La formazione per l’artigianato è per sua natura multidimensionale, non è raro che la stessa utenza esprima necessità e bisogni riguardanti:
¾ La cultura imprenditoriale e manageriale,
¾ L’acquisizione di nuove competenze indispensabili per le diverse funzioni aziendali,
¾ L’aggiornamento della professionalità tecnica per mantenere elevati standard di prodotto e lavorazione.
Questa multidimensionalità della formazione deriva essenzialmente da due fatti: da un lato la varietà dell’artigianato, dall’altro la centralità della
persona nel contesto produttivo artigiano e l’impossibilità di scindere l’impresa dall’imprenditore e dai lavoratori che vi operano.
Per questo motivo nelle imprese artigiane e’ molto difficile che il lavoro sia organizzato sulla base di una rigida divisione per ruoli e funzioni ed è in
questa logica che è necessario pianificare e progettare interventi di formazione.
Negli ultimi anni nelle imprese artigiane i ruoli chiave sono stati ricoperti in misura crescente da figure professionali che
hanno esperienze e competenze trasversali tali da relazionarsi all’interno dell’azienda e con il mercato.
Oltre a questo, lo sviluppo delle nuove tecnologie ha prodotto una radicale trasformazione imponendo alle imprese di dotarsi
di specifiche competenze per dialogare con i propri interlocutori di riferimento. A fronte di questo cambiamento, tuttavia, si
riscontra una carenza di risorse umane qualificate e di profili allineati con le crescenti richieste del mercato del lavoro. In
Ruoli
questo scenario è necessario formare una nuova generazione di professionisti e di operatori di impresa con una conoscenza
approfondita degli aspetti relativi alla gestione ed organizzazione aziendale.
Le azioni formative sono rivolte di conseguenza ad operatori delle imprese artigiane il cui lavoro è strettamente legato a
quello della progettazione, erogazione di servizi, produzione, vendita.
Il presente Piano Formativo si orienta verso la formazione di profili professionali strategici per il settore e l’impresa,
sottolineando tre imprescindibili priorità:
¾ L’acquisizione di nuove qualifiche, specializzate ed innovative
Profili professionali
¾ L’aggiornamento di competenze delle figure e dei profili professionali esistenti e operanti all’interno dell’impresa
¾ Il tresferimento della tradizione artigianale di alcune figure professionali a rischio di “estinzione”
23
AZIENDE/TERRITORI
(descrizione dei bacini di
riferimento e della tipologia,
numero delle aziende e dei
territori interessati)
Il Bacino di riferimento del presente Piano Formativo è rappresentato dall’intero territorio della Regione PUGLIA.
L’artigianato, in Puglia, ha garantito negli ultimi decenni un significativo apporto alla crescita occupazionale ed al riequilibrio
territoriale, soprattutto in virtù delle capacità di adattamento alle mutevoli condizioni della domanda.
Sebbene con qualche squilibrio territoriale l’artigianato può essere considerato, in Puglia, uno dei principali motori
dell’economia, ed uno strumento per rallentare gli effetti perversi della globalizzazione, grazie alla sua capacità di coniugare
tradizione e modernità, contrastando le tendenze di standardizzazione.
PROGETTO/I
(indicazione del Progetto/i
finalizzato/i alla
realizzazione del Piano
Formativo)
24
PARTI SOCIALI
Timbro e firma in originale
Confartigianato Puglia
CNA Puglia
CASARTIGIANI Puglia
CLAAI Puglia
CGIL Puglia
CISL Puglia
UIL Puglia
Data, ____________________________________
25

Titolo: AUTOMOTIVE REGIONE: PUGLIA

Transcript

Documenti analoghi

Piano Formativo Regionale - Agroalimentare

Speakeasy - Festa della Donna Milano

PIANO FORMATIVO cod____ 1

PIANO FORMATIVO cod____ 1

IMPRESE DI PULIZIE E SERVIZI

Noir Bar Club - Festa della Donna Milano

PIANO FORMATIVO cod____ 1

Piano Formativo Regionale - Benessere

per investire

Piano Formativo Regionale - Automotive - Linea 1

Piano Formativo Regionale - Autoriparazione

contratto formativo - Scuola Media Ettore Pais

GESTIONE SINISTRI INARCASSA

Milestones

Dino Gavina

La formazione in materia di sicurezza sul lavoro

richiesta riconoscimento crediti seminari