Professionalità nei servizi per le imprese

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N. 1 - Definire figure professionali tramite testimoni privilegiati
(a cura di Luigi Fabbris)
N. 2 - Competenze per la ricerca
Esigenze delle imprese innovative e profili formativi
Professionalità nei servizi
per le imprese
Collana
“FORMAZIONE E LAVORO”
7
FORMAZIONE E LAVORO
per le imprese
(a cura di Susanna Zaccarin e Maria Cristiana Martini)
N. 3 - Professionalità nei servizi innovativi per studenti universitari
(a cura di Luigi Fabbris, Giovanna Boccuzzo, Maria Cristiana Martini)
N. 4 - Nuovi profili formativi per professionalità avanzate nel turismo
(a cura di Domenica Fioredistella Iezzi)
N. 5 - Attività e Competenze nel settore dell’informatica
(a cura di Ernesto Toma e Francesco Domenico d’Ovidio)
N. 6 - Profili formativi e bisogni di competenze nel terzo settore
N. 7 - Professionalità nei servizi per le imprese
(a cura di Marisa Civardi e Luigi Fabbris)
ISBN 978-88-6129-280-2
a cura di Marisa Civardi e Luigi Fabbris
(a cura di Simona Balbi, Giovanna Boccuzzo, Maria Gabriella Grassia)
a cura di
Marisa Civardi e Luigi Fabbris
7
FORMAZIONE E LAVORO
per le imprese
a cura di
Marisa Civardi e Luigi Fabbris
Prima edizione: ottobre 2008
ISBN 978-88-6129-280-2
© Copyright 2008 by CLEUP sc
Coop. Libraria Editrice Università di Padova
Via G. Belzoni, 118/3 Padova (Tel. 049 650261)
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totale o parziale, con qualsiasi mezzo (comprese
le copie fotostatiche e i microfilm) sono riservati.
I servizi alle imprese
Imprese di servizi alle imprese. Sembra un gioco di parole, però questa perifrasi
indica comunemente il sistema delle imprese, create negli ultimi decenni, che
svolgono servizi indirizzati, prevalentemente ma non esclusivamente, al supporto
delle imprese produttive di beni o di servizi.
I servizi alle imprese comprendono, in senso stretto, quelli che hanno come primo
destinatario le imprese e, in senso esteso, anche il commercio e la distribuzione, i
servizi di rete e i servizi finanziari.
Già ai censimenti del 2001, i servizi alle imprese rappresentavano nell’Unione
Europea la quota maggioritaria, circa il 55% dell’occupazione complessiva
nell’economia di mercato dell’UE, corrispondente a circa 55 milioni di addetti, e la
frequenza è in aumento sia in termini assoluti che percentuali.
Per capire quanto le cose siano cambiate rispetto al passato, basta leggere un
vecchio testo scolastico di economia. Il terziario vi era definito in modo residuale,
comprendeva ciò che non era né primario né secondario. Era un settore eterogeneo,
minoritario sul piano dell’occupazione, formato da imprese minute, spesso dirette
dal proprietario, a prevalente impiego femminile1. Oggi, il terziario che descriviamo
nel volume si denomina talvolta “avanzato” o addirittura “quaternario”, per
indicare non solo che merita uno status a se stante, essendo rilevante in termini
quantitativi, ma anche perché definisce una nuova era economica. Un gradino, per
ora il più alto, dell’evoluzione nella società economica.
Il processo che ha determinato questa condizione è nato con la migrazione di
funzioni specializzate dall’industria manifatturiera verso i servizi, tramite l’incarico
a terzi di svolgere attività altrimenti svolte internamente. Per esempio, il controllo
della qualità dei prodotti, funzione un tempo svolta gelosamente all’interno
dell’azienda, è stato via via delegato a ditte esterne altamente specializzate
1
Per utili riferimenti, si possono consultare, tra gli altri: Clark C. (1951) The Conditions of Economic
Progress, MacMillan, London; Stigler G.J. (1956) Trends in Employment in the Services Industry,
Princeton University Press, Princeton; Fuchs V.R. (1968) The Service Economy, National Bureau of
Economic Research, New York; Rostow W. (1971) Stages of Economic Growth, Cambridge
University Press, Cambridge; Gershumi J. (1978) After Industrial Society. The Emerging Self-Service
Economy, The MacMillan Press, London and Basingstoke; Stanback T.M.Jr. (1979) Understanding
the Service Economy. Employment, Productivity, Location, The John Hopkins University Press,
Baltimore and London; Masuda Y. (1980) The Information Society as Post-Industrial Society, World
Future Society, Washington, DC; Riddle D.I. (1986) Service-Led Growth. The Role of the Service
Sector in World Development, Praeger, New York.
II
nell’analisi chimica, fisica, fisico-chimica, batteriologica, ecc., che prestano i loro
servizi sul mercato.
Il processo di crescita del terziario è stato favorito, e al tempo stesso reso più
complesso, dai cambiamenti nei sistemi produttivi, dagli incrementi di flessibilità
della manodopera, dalla concorrenza sui mercati internazionali, dal ruolo crescente
della tecnologia dell’informazione e della comunicazione e dalla nascita di nuovi
servizi specialistici, elementi, tutti, che si sono intersecati con l’esternalizzazione dei
servizi delle imprese. Ed è proprio l’insieme di intersezioni strutturali, sociali e
produttive che portano il terziario ad assumere un ruolo connettivo rilevante nel
sistema delle attività economico-produttive.
Le imprese che producono servizi operano non solo tramite strumenti materiali,
bensì interagendo con il cliente, il quale ha proprie esigenze, esperienze e capacità.
L’impresa fornitrice del servizio si occupa di organizzare le risorse (e le
informazioni) necessarie per elaborare risposte appropriate ai problemi di volta in
volta posti. L’essere specialisti non esime pertanto dall’adattamento plastico del
servizio, in un processo dialettico, alle esigenze della clientela e, di riflesso, ad una
continua ri-meditazione sulla competenza del professionista rispetto al mercato.
Questa parte del terziario è avanzata anche dal punto di vista delle professioni
idonee a ricoprire funzioni all’interno delle imprese in esso operanti. L’estrema
specializzazione che caratterizza il settore determina due tendenze: l’innalzamento
progressivo della formazione richiesta all’ingresso nelle varie posizioni e la
parcellizzazione dei saperi pratici. Ne consegue che le attività svolte dai
professionisti dei servizi per le imprese, anche nelle realtà di minori dimensioni,
tendono ad assomigliare più di un tempo alle declinazioni delle specializzazioni
accademiche.
Nel comparto dei servizi per le imprese si registra il massimo incremento di “nuove
professioni”. Si tratta non solo di figure dalla professionalità specifica nuova, ma
anche di nuovi modi di instaurare relazioni e commerci e di rispondere alle esigenze
produttive in un contesto globalizzato. Un contesto che – per quasi tutta la
manodopera non direttamente produttiva – tara gli standard di qualificazione sul
livello più alto.
Nel presente volume, si presentano alcuni studi svolti da gruppi di ricerca
organizzati nel PRIN (2005) dal titolo “Modelli e metodi per abbinare profili
formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”. Ciascuno
studio rappresenta un comparto dei servizi per le imprese. La rappresentazione per
comparto permette di qualificare le professionalità in un contesto di cui sono definite
la struttura, l’operatività, le tendenze.
Gli studi miravano a far intuire, dall’analisi dinamica della realtà, i modi possibili
per raccordare le esigenze professionali del comparto e i curricula formativi della
scuola e più particolarmente dell’università. Sinora, infatti, nell’orientamento e
III
nella programmazione universitari non è stata dedicata la giusta attenzione alle
previsioni sulle prospettive d’impiego dei laureati, quantunque le istituzioni
comunitarie, nell’ambito di una strategia comune dell’Unione Europea, vi assegnino
alta priorità2. In effetti, la riflessione comunitaria respinge la politica ‘a doppio
binario’, del sistema d’istruzione e del mercato del lavoro, a favore di una
prospettiva unitaria del bisogno di conoscenze nell’ambito del diritto allo studio e
della formazione integrata con l’inserimento lavorativo. Nell’analizzare i fabbisogni
di figure professionali, diventa quindi prioritario identificare sia gli strumenti
necessari allo sviluppo di professionalità specifiche, sia i criteri per l’incontro tra
domanda e offerta di lavoro.
In testa al volume si presenta, appunto, una nota sui criteri per sintonizzare le
professionalità che operano nei comparti del terziario con i profili formativi in
uscita dalle università italiane. Allo scopo di integrare l’offerta di laureati con il
fabbisogno di figure professionali espresso dal mercato del lavoro, si propone una
formulazione in grado di associare, nei piani degli studi di un corso di laurea
triennale, le richieste del mercato del lavoro alle figure professionali specificate nel
relativo ordinamento, assegnando ad ogni figura un peso funzione anche della
previsione occupazionale quale risulta dai dati Excelsior.
Il DM 270/04, del resto, indica la necessità di cercare la coerenza tra l’offerta
formativa progettata dalle università e le esigenze del mercato del lavoro fin dalla
fase progettuale dei corsi di studio. Chi elabora l’offerta di un corso di laurea deve
quindi comporre un insieme di insegnamenti atto a definire i profili professionali
indicati nella declaratoria della classe didattica specifica. Occorre quindi che, una
volta definita l’area economica per cui si intende preparare lo studente, se ne
esaminino le caratteristiche, si individuino i profili professionali che in essa operano
e le relative competenze e li si includa nell’ordinamento del corso di laurea. Il
settimo lavoro presentato nel volume affronta proprio l’obiettivo della coerenza tra i
profili formativi e i profili professionali partendo dalle informazioni del sistema
O*Net3 e li integra applicando la Social Network Analysis. Partendo dai profili
professionali identificati come rilevanti per uno specifico settore economico,
s’individuano sia i “saperi” necessari per svolgere le mansioni specifiche e sia i
settori scientifico-disciplinari che raggruppano le discipline da inserire nel
regolamento del corso di laurea.
2
Si ricordano, fra le altre, la Risoluzione del Consiglio dell’Unione Europea del 13 luglio 2001 sul
ruolo dell’istruzione e della formazione nelle politiche connesse all’occupazione, G.U.C.E. C 204 del
20/07/01, e la Risoluzione del Consiglio dell’Unione Europea del 19 dicembre 2002 sulla promozione
di una maggiore cooperazione europea in materia di istruzione e formazione professionale, G.U.C.E.
C 13 del 18/01/03.
3
O*Net è una piattaforma online che informa sulle caratteristiche occupazionali del mercato del
lavoro nord-americano.
IV
Poi si presentano due studi sui servizi di carattere amministrativo per le imprese.
Uno riguarda le imprese che svolgono attività di ricerca e selezione di personale per
altre imprese e l’altro le imprese di consulenza amministrativo-gestionale, contabile,
fiscale, legale e notarile. Ambedue i comparti hanno una lunga storia nell’economia
del nostro Paese; esistevano, infatti, già prima della nascita del terziario avanzato.
Il primo ha avuto un rapido sviluppo dopo l’emanazione delle recenti leggi che
regolano il mercato del lavoro (L. 30 del 5/2/2003 e successivo D.Lgs. 276/2003) e
comprende le agenzie per il lavoro (per la fornitura di lavoro temporaneo) e quelle
di selezione, ricerca e fornitura di personale alle imprese. Il secondo è un vasto ed
eterogeneo comparto di servizi specialistici, supportati da albi e ordini professionali,
a disposizione delle imprese, dove sopravvivono le funzioni amministrative e
contabili che servono per preparare il lavoro dei commercialisti, fiscalisti, legali,
notai, consulenti del lavoro, ecc..
Nel volume si presenta un secondo studio sulle professionalità tipiche degli uffici per
le risorse umane. Lo studio riguarda le caratteristiche attuali e prospettiche di due
figure, l’esperto nello sviluppo e quello nella gestione delle risorse umane. Le
caratteristiche attese di queste due figure sono definite in base al parere di esperti
con un metodo di rilevazione iterativo di tipo Delphi, descritto in un apposito volume
metodologico di questa stessa collana4.
Tra i servizi a sostegno della produzione delle imprese, si presenta il comparto degli
studi di ingegneria, architettura e altri studi tecnici. Questi sono a disposizione delle
imprese (oltre che delle famiglie) per attività di progettazione, realizzazione,
collaudo di fabbricati, impianti, progetti. Un altro insieme d’imprese che sostiene
l’attività di altre imprese opera per la certificazione della qualità ed eroga
consulenze per lo sviluppo di sistemi di gestione della qualità delle imprese.
Nel volume sono presentati anche i sempre più differenziati servizi a sostegno delle
attività commerciali e di marketing delle imprese. Si riportano uno studio sulle
imprese che svolgono ricerche di mercato e sondaggi d’opinione, uno sulle imprese
che svolgono attività pubblicitarie e di comunicazione per altre imprese e un altro
ancora sulle imprese fieristiche e di organizzazione di eventi, al fine di ampliare il
quadro dei servizi con finalità di supporto all’attività commerciale delle imprese.
Il comparto delle imprese che svolgono “ricerca e sviluppo” per altre imprese è da
qualche anno identificato, dal punto di vista statistico, con un codice a se stante. Per
l’inerzia che accompagna le classificazioni, e per un’oggettiva sovrapposizione
terminologica, il comparto della ricerca e sviluppo è mescolato nelle statistiche a
quello delle ricerche di mercato trattate in questo volume. Nella nostra ricerca
abbiamo fatto la netta separazione tra i due comparti, operando su insiemi di dati
ripuliti delle sovrapposizioni. Di uno diamo contezza in questo volume, mentre
4
Fabbris L. (a cura di ) (2008) Definire figure professionali tramite testimoni privilegiati, Cleup,
Padova.
V
quello della ricerca e sviluppo, che tanta importanza può assumere in una società
che sviluppa conoscenza e pratiche innovative, è descritto in un volume a se stante5.
Le professionalità del comparto dell’informatica sono presentate in un altro volume
ancora6.
Un ultimo contributo descritto nel volume riguarda le professionalità dei dirigenti
degli enti locali. Non sfuggirà al lettore di questo contributo la considerevole
analogia tra le competenze richieste ai e la formazione attesa per i manager pubblici
e le analoghe caratteristiche dei manager di imprese private. Forse è proprio questo
che il legislatore si aspettava nel votare la riforma della pubblica amministrazione,
ossia che anche nel comparto dei servizi pubblici prenda corpo quel cambiamento
che li renda idealmente comparabili, in termini di efficienza e di efficacia, con quelli
privati.
Il lettore noterà altresì che alcune professioni descritte in questo volume – ma lo
stesso si trova in altri volumi della serie “formazione e lavoro” citati nel quarto di
copertina – hanno nomi comuni a quelle di altri settori di attività economica. Ci
riferiamo, ad esempio, al direttore, alla segretaria, all’addetto all’amministrazione,
al responsabile commerciale, al responsabile della qualità e a vari altri. Queste
figure professionali svolgono nella propria realtà lavorativa essenzialmente le stesse
attività che svolgono le figure che hanno un nome analogo in altri settori produttivi,
però le competenze sono talvolta specifiche. Le competenze – e quindi i nomi delle
professioni – sono, infatti, diverse secondo i contesti7. Per questo motivo, si
evidenziano solo le peculiarità delle loro attività.
Naturalmente, il contesto influisce su ogni professione e le differenze possono essere
importanti al variare del contesto territoriale e del disegno organizzativo in cui le
professionalità sono esercitate8. Le professioni – per ciascuna delle quali si
riportano nel volume le attività e i ruoli tipici, le competenze, le doti di personalità
pregnanti e la formazione appropriata – sono rappresentate sullo sfondo della realtà
sociale ed economica della regione in cui sono state studiate. La rappresentazione
socio-grafica non ne limita la possibilità di generalizzazione, ma fa invece capire
quali sono le tendenze della professionalità in funzione dell’evoluzione delle
caratteristiche economico-produttive dell’area in cui sono situate.
Molte attività descritte nel volume sono considerate professioni solo dagli operatori
del mercato. La maggior parte non ottiene riconoscimento giuridico, vale a dire non
5
Zaccarin S., Martini M.C. (a cura di) (2008) Competenze per la ricerca. Esigenze delle imprese
innovative e profili formativi, Cleup, Padova.
6
Toma E., d’Ovidio F.D. (a cura di) (2008) Attività e competenze nel settore dell’informativa, Cleup,
Padova.
7
Spencer L.M., Spencer S.M. (1993) Competence at Work. Models for Superior Performance, John
Wiley and Sons, New York.
8
Leoni R. (a cura di) (2006) Competenze acquisite, competenze richieste e competenze espresse,
Franco Angeli, Milano.
VI
è una professione liberale per esercitare la quale è necessario essere iscritti ad un
albo, né ha un riconoscimento sindacale, vale a dire protezione rispetto a terzi
interessati ad entrarvi. Si può dire che in questo volume sono descritte le
occupazioni che ambiscono a diventare professioni.
Men che meno queste professioni sono identificate dal punto di vista formativo, nel
senso che la base della professionalità necessaria per svolgerle si può acquisire
nella scuola superiore o nell’università, in corsi specialistici o generalisti, ma
l’affinamento delle competenze che identificano un professionista idoneo a svolgere
quel ruolo nell’economia reale è acquisibile esclusivamente con anni di esperienza.
È quindi opportuno esplicitare che cosa intendiamo per professione. Una
professione è un insieme coeso di attività che è in grado di svolgere un
professionista9 e che
- fa riferimento ad un corpo sistematico di teorie razionali, universalmente
riconosciute;
- si accompagna a capacità di problem solving e di comprovata expertise
specifica del professionista;
- possiede identità sociale come risultato dell’interesse manifestato dagli
addetti a farsi riconoscere e a realizzare condizioni monopolistiche di
esercizio.
Molte tra le professioni che si presentano nel volume s’inquadrano appieno in
questa definizione che coinvolge il sistema formativo (corpus di teorie), il mondo del
lavoro, gli ordini professionali, la formazione permanente (acquisizione di expertise
tramite l’operatività) e gli albi professionali (identità sociale). Dottori
commercialisti, avvocati, notai, ingegneri, biologi, medici, consulenti del lavoro,
psicologi, tra gli altri, possiedono le tre caratteristiche indicate.
Le professioni liberali di cui sopra riguardano prevalentemente funzioni
amministrative o produttive. La maggior parte delle professioni presentate
riguardano, invece, il comparto commerciale e il marketing. Nella rappresentazione
delle nuove professioni, rimane poco o nulla degli elementi definitori delle
professioni liberali. Il corpus di teorie di queste “professioni estemporanee” è in
sostanza assente, dato che i contenuti formativi attesi in chi si candida per svolgere
quelle attività sono circoscritti alle basi culturali e tecniche del professionista. Di
lui, o di lei, si dà per scontato che sappia scrivere correttamente in italiano, anche se
questa capacità è sempre più messa in discussione persino tra i laureati che si
presentano per un lavoro. Deve inoltre avere una formazione tecnica di base, deve
9
Si consultino, tra gli altri: Prandstraller G.P. (1989) Le nuove professioni nel terziario,
FrancoAngeli, Milano. Questo studio si rifà anche a: Parsons T. (1968) Professions. In: International
Encyclopaedia of the Social Sciences, New York: 536-546; Wilensky H. (1964) The
professionalization of everyone, American Journal of Sociology, LXX(2): 137-158; Ritti R.R. (1971)
The Engineer in the Industrial Corporation, Columbia University Press, New York.
VII
cioè conoscere le principali funzioni d’uso del PC e saper sostenere un colloquio in
lingua inglese e, secondo i casi, in una seconda lingua straniera. La cultura storica e
geografica è parimenti data per scontata, ma pure questa virtù del possibile
professionista è talvolta messa in discussione.
La capacità di risolvere problemi si perfeziona sul campo, di norma dopo
l’acquisizione del titolo scolastico, anche se con uno stage si potrebbe (almeno in
parte) formare durante gli studi. L’expertise acquisita sul campo altro non è che la
costruzione di competenze specialistiche ignorate dal sistema formativo. Se sia
opportuno che il sistema formativo, e in modo particolare quello universitario,
insegua l’evoluzione del mercato o se sia, invece, opportuno che rafforzi la
formazione di base, è un dilemma che non si affronta specificamente in questo
volume.
Si può tuttavia dire, in prima approssimazione, che l’obiettivo della formazione
specialistica ha spinto le università a dar valore ai master accademici acquisibili –
di norma in un anno – dopo il primo o dopo il secondo ciclo di studi universitari. I
master stanno avendo alterne fortune che richiederebbero un serio intervento
normativo. Inoltre l’università ha ampliato, applicando il DM 270/04, l’offerta
formativa anche nei corsi di studio normali, di primo e secondo ciclo, guardando
talvolta proprio alle possibili occupazioni. Tuttavia, la modifica dell’offerta
universitaria non è stata determinata principalmente da questo tipo di pressione.
La possibilità di formare nuove professionalità nell’università sarà reale se e nella
misura in cui la specializzazione professionale diverrà un corpo sistematico di
saperi e i professionisti faranno massa critica per il riconoscimento delle loro
competenze. L’una e l’altra condizione tendono, però, a rinviare all’infinito tale
possibilità. Studi sistematici e la creazione di un osservatorio da parte delle
associazioni del sistema produttivo e imprenditoriale, assieme alla parte più
consapevole dell’università, potrebbero rappresentare le esigenze del sistema
economico mediante “studi di settore”, anticipare le tendenze delle singole
professioni e proporre modalità di formazione conseguenti.
È opportuno evidenziare che già oggi i servizi per le imprese riguardano le funzioni
aziendali più disparate: la consulenza d’ogni tipo, l’amministrazione, la contabilità,
l’intermediazione, la creazione, la progettazione e altre funzioni tecniche, la tutela
legale e notarile, la tutela di diritti, le funzioni didattiche, formative e culturali, di
“leisure”, di ricerca e sviluppo, di acquisizione di conoscenza, di comunicazione
interna ed esterna, di sicurezza interna, di servizi vari, ecc.
L’identità professionale è la qualità che si verifica con minore frequenza tra i
professionisti. Il problema non è solo di massa critica dei professionisti, è anche di
rilievo sociale percepito, nel senso che la possibilità del riconoscimento giuridico e
sindacale di una professione è direttamente proporzionale alla percezione collettiva
della sua rilevanza. Il medico non avrebbe un albo se chiunque, proclamandosi
VI
“guaritore”, potesse mettere le mani sulle persone per guarirle. Un ingegnere non
avrebbe un albo se ogni genialoide fosse autorizzato a fare un ponte su un fiume, o
un impianto chimico. La rilevanza sociale e il suo riconoscimento indiretto, il
reddito, sono quindi fattori critici delle nuove professioni, variabili nel tempo e nello
spazio. In Francia, per esempio, la professione del/la parrucchiere/a è protetta da un
albo professionale. Il numero di funzioni sociali o produttive “protette da albi” è in
continua espansione.
Le potenzialità di un professionista sono garantite dalla sua comprovata capacità
metodologica. L’università accerta che il laureato acquisisca il metodo della
medicina o quello dell’ingegneria civile o industriale, o altro. Se il corpus di teorie
sarà sostituito da un corpus di capacità esperte, saranno i gruppi di professionisti,
oppure le associazioni d’imprenditori, a governare l’accesso di chi vuole esercitare
certe competenze. Si avrà così una garanzia esperenziale accanto ad una
metodologica. Acquisisce allora significato compiuto il termine “para-professioni”
per indicare quelle occupazioni che hanno alcune, ma non tutte le caratteristiche
delle professioni tradizionali.
Questa nostra posizione è ben diversa da quella che vigeva qualche anno fa, quando
si parlava di proletarizzazione10 dei professionisti perché, in una società in crisi
d’identità, anche le professioni avevano perso influenza sociale. Tanto che si è
parlato a lungo, anche nell’Unione Europea, di eliminare gli albi professionali. Noi
crediamo che la tendenza alla specializzazione, che ha portato ad individuare tante
nuove professioni, sia lungi dall’esaurirsi. La stessa Unione Europea ha invertito il
proprio atteggiamento sul tema.
Negli studi che presentiamo nel volume ricorrono alcune parole chiave:
- performance, la quale sta ad indicare l’erogazione di un servizio che, pur
essendo catalogabile statisticamente, è un unicum per il professionista,
giacché è l’estrinsecazione della sua professionalità nell’interazione con il
cliente;
- qualità, concetto migrato dal mondo della produzione di beni a quello dei
servizi, è in questo mondo più chiaramente identificabile nelle sue accezioni
moderne di “orientamento al cliente” ed è plausibile e possibile rilevare la
soddisfazione del cliente (customer satisfaction) per la performance ottenuta;
10
Per riferimenti: Oppenheimer M. (1973) The proletarization of the professional. In:
Professionalization and Social Change: Sociological Review, Monograph 20, University of Keele,
UK: 213-227; Toren N. (1975) Deprofessionalization and its resources: A preliminary analysis,
Sociology of Work and Occupations, 2: 323-337; Haug M. (1975) The deprofessionalization of
everyone?, Social Focus, 8: 197-213. La cosiddetta proletarizzazione del professionista era anche
funzione della complessità dell’assetto produttivo, assetto che sovrastava e sovrasta il professionista e
fa parte di un tutto strettamente interdipendente (Scott W.R., 1972, Professionals in hospital
technology and the organization of work. In: Georgopoulos B.S. (ed) Organization Research in
Health Institutions, Institute for Social Research, The University of Michigan, Ann Arbor, MI: ch. 6.
IX
tecnico, per indicare un professionista capace di risolvere un problema
tecnico con conoscenze specialistiche. Questa capacità si acquista non solo
attraverso l’accumulazione di conoscenze scientifiche, ma anche con
l’adattamento situato, empirico, delle conoscenze alle realtà multiformi cui
applica.
11
L’Isfol indica nelle professioni “da tecnico in su” quelle a cui può fare riferimento
la formazione superiore. Un paio di decenni fa, i tecnici erano formati per lo più
nella scuola superiore; oggi, e ancor più domani, lo saranno all’università. Nel
volume, il tecnico è considerato il primo livello professionale cui associare una
preparazione universitaria. L’università svolgerebbe pertanto anche un ruolo
formativo professionalizzante.
Nel riferirci ai saperi del tecnico, non includiamo esclusivamente le conoscenze
tecniche, come quelle ingegneristiche o statistiche, o le conoscenze scientifiche
tradizionali, come la matematica, la fisica, la chimica, la geologia, ecc.. La
specializzazione che ha accompagnato lo sviluppo della produzione e dei servizi ha
cambiato anche la definizione di “professione tecnica”. Per esempio, tra le
professioni tecniche bisogna includere anche quella dell’impiegato, nella misura in
cui impiega la sua destrezza nell’uso di strumenti elettronici per fare calcoli
basilari, sistematizzare informazioni recuperate da Internet e altre fonti, archiviare e
ritrovare negli archivi, tenere rapporti scritti o verbali con clienti e fornitori,
eventualmente in una lingua straniera, scrivere rapporti multimediali in un italiano
corretto12. La tecnologia ha trasformato l’impiegato da burocrate a tecnico. La
qualificazione culturale e tecnica degli impiegati ne rende appropriata la formazione
universitaria. Forse un giorno si rinominerà anche questa figura professionale in
modo più appropriato rispetto alla mera descrizione della posizione professionale
che oggi accomuna quasi tutti i laureati.
L’attività di ricerca empirica sulle professionalità che operano nel terziario
avanzato acquisisce un significato compiuto nel momento in cui, proprio a partire
dalla realtà del lavoro, dà spunti per inferire sui contenuti e sui modi per meglio
preparare le professionalità nella scuola, nell’università e nella formazione postuniversitaria.
Questo volume si può, infatti, considerare un altro spunto per avviare una riflessione
sui modi in cui il mondo del lavoro e quello della formazione possono iniziare un
dialogo più sistematico e di sostanza di quello cui si assiste oggi. Non si può
aspettare che eventuali carenze di competenze si riempiano solo perché l’economia
reale aborrisce il vuoto e prima o poi una soluzione si trova.
-
11
Isfol (1987) Repertorio delle Professioni, Istituto Poligrafico dello Stato, Roma; Isfol (2008)
Nomenclatura e classificazione delle unità professionali, Isfol, Roma.
12
Si veda a questo proposito Fabbris (2005) Il repertorio delle professioni dell’Università di
Padova, Cleup, Padova
X
Per svolgere le ricerche, si è attinto ad un finanziamento PRIN del Ministero
dell’Università e della Ricerca e a cofinanziamenti delle Università di Padova e
Milano-Bicocca. Per realizzare alcuni studi di settore si è attinto ad un
finanziamento dell’Unioncamere e dell’Unioncamere del Veneto e alla
collaborazione dell’ANCI .- Associazione Nazionale Comuni Italiani. Tutte le
ricerche sono state, però, realizzate “in economia”, con sacrificio dei ricercatori
che hanno partecipato in prima persona alla rilevazione e all’analisi dei dati.
I curatori rendono sentitamente merito agli imprenditori e ai dirigenti per la
collaborazione prestata alle ricerche, ai ricercatori e agli studenti, ora laureati, che
hanno collaborato alle attività d’indagine e all’analisi statistica dei dati e agli autori
delle memorie scientifiche qui riportate per lo sforzo profuso nel condurre e
descrivere le ricerche.
I curatori tengono a far sapere che ogni articolo è stato valutato da almeno due
referee e conseguentemente revisionato, talvolta in più passaggi. I referee sono stati
scelti dai curatori primariamente tra i membri del Comitato scientifico del
progetto13. I curatori colgono l’occasione per ringraziare i valutatori per la preziosa
attività svolta.
I curatori
13
Il Comitato scientifico era composto da: prof.ssa Enrica Aureli Cutillo dell’Università di Roma
“La Sapienza”, prof.ssa Simona Balbi dell’Università di Napoli “Federico II”, prof. Franco Bressan
dell’Università di Verona, prof.ssa Marisa Civardi dell’Università di Milano-Bicocca, dott.ssa
Giuliana Coccia dell’ISTAT, prof. Luigi Fabbris (coordinatore) dell’Università di Padova, prof.
Antonio Pacinelli dell’Università di Chieti-Pescara, prof. Nicola Tedesco dell’Università di Cagliari,
prof. Ernesto Toma dell’Università di Bari, prof.ssa Susanna Zaccarin dell’Università di Trieste.
Indice
1.
Esiti universitari e fabbisogni professionali: verso
un’armonizzazione
Tuning University Outcomes and Job Needs
Marisa Civardi, Franca Crippa
2.
Pag.
1
La professionalità nelle imprese di ricerca e selezione di personale
del Veneto
Competencies for the Veneto HR Selection and Recruitment Agencies
Roberta Rosa, Gilda Rota
3.
“
17
“
31
“
65
“
79
Esperti nello sviluppo o nella gestione delle risorse umane.
Competenze, formazione e speranze occupazionali
Professional, Occupational and Educational Profiles of Experts on HR
Improvement or HR Management
Luigi Fabbris, Cristiano Vanin
4.
La professionalità nelle imprese di consulenza a fini
amministrativi per le imprese nel Veneto
Administrative Consultancy Offices for the Veneto Industries
5.
Gli studi tecnici del Veneto. Occupazione e professionalità, oggi
e domani
The Technical Offices in the Veneto District. Competencies and
Employment, Today and Tomorrow
Luigi Fabbris, Paolo Costa, Claudio M. Oliveira
6.
Professionalità nelle imprese di certificazione e di consulenza per
lo sviluppo di sistemi di gestione per qualità, ambiente e sicurezza
Professional Figures in the Veneto Industries that Provide Certification
and Consulting Services for Quality, Environment and Safety Management
Erica Bezzon, Gilda Rota
7.
“ 119
La progettazione del percorso formativo “ottimale” di laureati per
le attività di servizi commerciali e marketing
Designing Graduates’ Optimal Educational Pathways for Commercial and
Marketing Services
Marisa Civardi, Paola Zappa, Emma Zavarrone
“ 141
XI
8.
Figure professionali e prospettive di sviluppo per gli istituti veneti
che svolgono sondaggi di opinione e ricerche di mercato
Professional Figures and Employment Perspectives of the Market Research
Institutes in the Veneto District
Luigi Fabbris, Paolo Costa, Roberto Polegato
9.
“ 193
Occupazione e professionalità nelle agenzie per la comunicazione
d’impresa nel Veneto
Employment and Professionalism in the Veneto Advertising Agencies
10.
“ 237
Attività e professionalità nelle imprese venete che organizzano
fiere ed eventi
Activities and Professional Figures in the Veneto Companies that Organize
Meetings and Expositions
Luigi Fabbris, Erica Bezzon, Roberta d’Acunto, Roberto
Polegato, Gilda Rota
11.
“ 261
Fabbisogno professionale e formativo del personale dirigente dei
comuni del Veneto
Professional Profiles and Possible Education of City Managers of the
Veneto Communes
Mario Bolzan, Marco Marson, Piero Selle, Nicola Verza
“ 311
Esiti universitari e fabbisogni professionali:
verso un’armonizzazione
Marisa Civardi, Franca Crippa1
Università degli Studi di Milano-Bicocca
Riassunto. La massimizzazione delle possibilità di inserimento dei neolaureati nel
mercato del lavoro è un elemento costitutivo della programmazione dell’offerta
formativa, in modo particolare, di un corso di laurea triennale. In questa nota
affrontiamo il problema dell’armonizzazione, in termini quantitativi, dell’offerta di
laureati con il fabbisogno di figure professionali espresso dal mercato del lavoro e
perveniamo ad una formulazione che ingloba esplicitamente nei piani degli studi di
un corso di laurea i “saperi” richiesti dal mercato del lavoro alle figure professionali
specificate nel relativo ordinamento e, conseguentemente, assegna ad ogni figura un
peso di rilevanza proporzionale anche all’ammontare numerico della previsione di
richiesta di queste figure quale risulta dai dati Excelsior.
Parole chiave: Sistema di pesi; Probabilità di occupazione; Fabbisogno
professionale; Formazione universitaria.
1.
Introduzione
La conoscenza dei fabbisogni occupazionali del sistema produttivo (Bresciani et al.,
1992) è un elemento chiave per la predisposizione di interventi formativi in ambito
universitario in termini di numerosità e specificità delle figure professionali richieste.
Sinora, nondimeno, i dati sulle prospettive d’impiego non sempre sono stati messi
pienamente a frutto nell’orientamento e nella programmazione universitari,
nonostante che le istituzioni comunitarie, nell’ambito di una strategia comune per
l’occupazione, assegnino alta priorità alla previsione di tali fabbisogni2 (Eurostat,
1
Il presente lavoro è stato finanziato nell’ambito del progetto “Modelli e metodi per abbinare profili
formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”, cofinanziato dal MIUR.
Coordinatore nazionale è Luigi Fabbris, coordinatore dell’Unità di ricerca di Milano-Bicocca è Marisa
Civardi. La nota è stata redatta da: M. Civardi per i Paragrafi 2 e 4 e da F. Crippa per i Paragrafi 3, 5 e
6. I Paragrafi 1 e 7 sono opera comune delle due autrici.
2
Tra le normative europee sul tema, si ricordano la Risoluzione del Consiglio dell’UE del 13 luglio
2001 sul ruolo dell’istruzione e della formazione nelle politiche connesse all’occupazione, GUCE C
2
Esiti universitari e fabbisogni professionali: verso un’armonizzazione
2003; ISTAT, vari anni). La riflessione comunitaria respinge la declinazione a
‘doppio binario’ del recente passato, basata sulle due direttrici del sistema
d’istruzione e del mercato del lavoro, a favore di una prospettiva unitaria che tratti
organicamente il bisogno di conoscenze nel quadro del diritto allo studio e il
fabbisogno di formazione nell’ottica dei processi di inserimento lavorativo (Isfol,
2003).
Nell’analizzare i fabbisogni di figure professionali diventa quindi prioritario
identificare sia gli strumenti necessari per lo sviluppo di professionalità specifiche sia
i fattori d’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Questo processo è necessario per
coordinare gli interventi sul versante occupazionale con quelli sull’istruzione e sulla
formazione.
In Italia, esperienze significative sul tema di fabbisogni di figure
professionali, oltre che dall’Unioncamere, sono state condotte dagli organismi
bilaterali (organizzazioni sindacali e datoriali), tra i quali l’Organismo bilaterale per
la formazione (costituito dalla Confindustria e dalle organizzazioni sindacali) e
l’Ente bilaterale degli artigiani (costituito dalle confederazioni artigiane). Tali
esperienze, in quanto realizzate nell’ambito della convenzione-quadro stipulata nel
1996 tra Ministero del lavoro, regioni e parti sociali con l’obiettivo di individuare
modelli e modalità per la rilevazione permanente dei fabbisogni professionali e
formativi, si inseriscono in una cornice istituzionale nella quale la valutazione
quantitativa dei fabbisogni professionali espressi dal mercato del lavoro è elemento
imprescindibile nella programmazione operata dai sistemi formativi superiori.
Scopo della presente nota è esplorare fonti e metodi affinché la definizione
dei profili formativi delle lauree triennali possa avvalersi dell’informazione
quantitativa della richiesta di laureati per posizione occupazionale, nel quadro di un
approccio integrato che associ esplicitamente i “saperi” richiesti dal mercato del
lavoro alle figure professionali da inserire negli specifici settori di attività
economica.
Civardi et al. (2008b) parlano, a tal proposito, di “ricetta di produzione del
laureato”. Il riferimento alla ‘produzione’ focalizza l’attenzione sul ruolo attivo dei
sistemi formativi e porta all’introduzione, in tale ricetta, dell’effettiva richiesta delle
figure lavorative, nello spirito del DM 270/04. Come è noto, infatti, questo Decreto
pone l’accento sulla ricerca di coerenza tra l’offerta formativa progettata dalle
università e le reali esigenze del mercato del lavoro. In particolare, dà rilevanza alla
fase progettuale dei corsi di studio, sottolineando la necessità che il sistema
universitario guardi sempre più verso le dinamiche reali del mercato del lavoro, le
analizzi e le ponga al centro del dibattito sui contenuti dell’offerta formativa.
204 del 20/07/01; la Risoluzione del Consiglio dell’UE del 19 dicembre 2002 sulla promozione di una
maggiore cooperazione europea in materia di istruzione e formazione professionale, GUCE C 13 del
18/01/03.
3
Chi elabora l’offerta di un corso di laurea deve quindi scegliere una
composizione di insegnamenti – in termini di tipologia di settori scientificodisciplinari e di numero di crediti assegnati a ciascuno di essi – tale da formare
effettivamente i profili professionali indicati nell’offerta. Solo in questo modo,
infatti, è possibile massimizzare la probabilità per i neolaureati di trovare un impiego
adeguato e coerente con la formazione ricevuta. Affinché quest’ultimo importante
obiettivo si realizzi, il sistema universitario deve compiere alcuni passi nella
direzione del mercato del lavoro. Una volta definita l’ambito economico per il quale
s’intende preparare lo studente, se ne esaminano le caratteristiche, si individuano i
profili professionali che vi operano e le competenze richieste e si includono i profili
nell’ordinamento del corso di laurea.
Questo approccio tende pertanto ad armonizzare, nel disegno dell’offerta
universitaria, la maturazione delle aspirazioni professionali con la loro effettiva
realizzabilità, così da promuovere, tutelare e valorizzare risorse e investimenti in
istruzione delle giovani generazioni. Il fenomeno della sottoccupazione intellettuale
(overeducation), intesa come l’inserimento in posizioni lavorative caratterizzate da
qualifiche e competenze inferiori a quelle maturate nell’iter formativo dei giovani
laureati, è un detrimento per il patrimonio di risorse umane delle giovani generazioni
(McGuinness, 2006).
Parimenti pregiudizievole è il fenomeno del divario (mismatch) tra domanda
e offerta di lavoro qualificato (Pietro e Urwin, 2006; Mariani e Zavanella, 2008) che
si verifica a causa della caratterizzazione e della localizzazione territoriale delle
figure professionali.
2.
Fabbisogni professionali e programmazione universitaria
La forbice esistente tra il numero di laureati e le posizioni lavorative loro offerte
presenta ampiezze diverse secondo i corsi di laurea. L’annullamento del divario
esistente, o quantomeno la sua riduzione, richiede che le finalità della formazione
siano coerenti con quelle dell’accessibilità al mondo del lavoro (Palomba et al.,
2003; Cedefop, 2001). In linea con questo orientamento, gli obiettivi di coerenza
progettuale e di coerenza effettiva tra profili formativi e profili professionali sono
stati affrontati (Civardi et al., 2008a) partendo dalle informazioni ottenibili dal
sistema O*Net3 e integrandole nella cornice della Social Network Analysis (SNA),
3
O*Net è una piattaforma, disponibile gratuitamente on-line, contenente informazioni sulle
caratteristiche occupazionali del mercato del lavoro statunitense. Il database di O*Net è aggiornato
con continuità sulle caratteristiche degli occupati (worker) e delle occupazioni o profili professionali
(work o job). Per maggiori dettagli sulle caratteristiche di O*Net si rimanda a Civardi et al. (2008a).
4
così da associare, a ciascun profilo professionale identificato per un settore di attività
economica, i “saperi” associati ai settori scientifico disciplinari (SSD) che
raggruppano le discipline (insegnamenti e altre attività didattiche) da inserire nel
regolamento del corso di laurea.
Dal database O*Net sono stati individuati i profili professionali più
importanti per la specifica area di attività economica in base alla “relevance” (RS).
La relevance di una professione è la sua pertinenza rispetto al settore di attività
economica indagato, esprimibile con un punteggio su una scala da 0 a 100. Digitando
in O*Net le parole chiave che caratterizzano il settore di attività di interesse, si
ottiene la lista degli n profili professionali pertinenti, ordinati in senso decrescente in
base al punteggio di relevance. Al fine di individuare i profili professionali che
realmente caratterizzano il settore, è necessario fissare un valore minimo di
relevance. Per ogni profilo professionale, si determina un vettore di punteggi di
relevance.
Poiché il punteggio, per costruzione, non tiene conto della posizione occupata
dalla professione all’interno del settore, l’analisi univariata trascura di fatto le
relazioni tra professioni in termini di condivisione di saperi. Nella misura in cui è
plausibile considerare le occupazioni come parte di un sistema a rete, sarà anche
possibile integrare i punteggi di relevance di O*Net con le reti identificate tramite la
Social Network Analysis. Un settore può essere, infatti, visto come un insieme di
professioni interrelate e l’esame della posizione occupata da una professione
all’interno del settore permette di meglio comprenderne il ruolo.
Il trasformare le prossimità tra professioni in una matrice di adiacenze4 rende
possibile rappresentare graficamente ogni settore e le relazioni di similarità tra i
profili in esso contenuti, ottenendo un network i cui nodi sono le professioni che, se
esiste mutua similarità, sono collegate fra loro da una linea, senza direzione né
valore. La successiva analisi dei dati relazionali fornisce indicazioni utili sia a
descrivere il settore sia a correggere, nella progettazione dell’offerta formativa, il
peso assegnato a ciascuna occupazione. Si perviene così alla determinazione di un
vettore di punteggi corretti. Questo vettore, integrato con le informazioni fornite
dalla SNA, quantifica la diversa rilevanza delle professioni nel settore di attività.
In questa nota si propone uno strumento analitico di smorzamento delle
possibili deviazioni del Relevance Score corretto, cioè delle sovra o sotto
rappresentazioni delle effettive possibilità d’inserimento dei neolaureati in
occupazioni coerenti con il titolo conseguito. L’obiettivo è quello di rispettare la
coerenza numerica tra il numero di laureati e quello dei profili richiesti. Per divenire
4
Si tratta di una matrice quadrata (n x n) le cui righe e colonne sono intestate agli nr profili
professionali del settore (Galtung, 1967; Wasserman e Faust, 1994), Il generico elemento aij,
all’incrocio fra i profili i-esimo e j-esimo, assume valore 1 se tra i due profili esiste la relazione di
prossimità e 0 altrimenti. Le celle sulla diagonale sono lasciate vuote.
5
coerenti con la realtà produttiva, i risultati conseguiti mediante la SNA devono essere
perfezionati attraverso il confronto con l’effettiva richiesta di queste professioni da
parte del mercato del lavoro. Ciò richiede l’introduzione di un sistema di pesi per
riequilibrare la rilevanza delle professioni alla luce dell’occupabilità delle figure nel
momento storico e nel territorio cui sono destinate. La variabile di ponderazione è il
fabbisogno professionale relativo delle imprese: i pesi sono pertanto funzione della
probabilità che le imprese assorbano le figure professionali. Questa ponderazione è
detta di seconda approssimazione perché segue quella che consente il passaggio dal
punteggio di relevance grezzo a quello corretto.
3.
Le fonti per la stima dei fabbisogni professionali
I pesi di seconda approssimazione discendono dalla composizione della richiesta
quantitativa dei profili professionali, che si prevede le imprese effettueranno
nell’intervallo temporale (t, t+1), in genere l’anno di calendario a venire. Tale
informazione non è ricavabile tout court dai dati occupazionali relativi al tempo più
recente, tra gli altri, quelli della rilevazione sulle forze di lavoro dell’ISTAT. Queste
ultime, infatti, riflettono la storia recente delle aziende, ma non considerano le
previsioni e la pianificazione interne loro proprie. La quantificazione dei dati legati
alle strategie occupazionali delle aziende è, invece, attuata da Unioncamere (1998) in
collaborazione con il Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali e con il Fondo
sociale europeo con la rilevazione annuale che alimenta il Sistema Informativo
Excelsior, il sistema permanente per l’occupazione e la formazione.
I dati di Excelsior provengono dalle camere di commercio, da archivi
amministrativi e da interviste realizzate direttamente su oltre 100.000 imprese con
almeno un dipendente, classificate per settore economico e tipologia dimensionale.
Alle imprese intervistate si chiede di rendere noto in modo analitico il proprio
fabbisogno di occupazione a breve-medio termine. Le interviste condotte da
Excelsior sugli imprenditori consentono di ottenere le previsioni sui flussi di entrata
e uscita dei lavoratori dipendenti ed i profili professionali ricercati dalle imprese, con
dettaglio sulle caratteristiche delle assunzioni, sulle professioni, sui settori e sulla
loro ripartizione territoriale.
Excelsior si occupa anche della specificazione di una nomenclatura, raccolta
nel corrispondente dizionario delle figure professionali, comparabile con altre fonti e
classificazioni ufficiali e nel contempo sufficientemente flessibile per recepire le
evoluzioni del mondo del lavoro. A partire dal 2002, le professioni elementari sono
classificate secondo la classificazione europea ISCO-88 (International Standard
Classification of Occupation), il cui ente promotore è l’International Labour Office
6
(ILO) di Ginevra. In alcuni casi, le descrizioni associate a determinati codici sono
diverse da quelle dell’ISTAT, sia al fine di renderle più esplicite, sia per sottolineare
eventuali caratteristiche del fenomeno osservato, sia, ancora, per effettuare
integrazioni relative a gruppi professionali poco sviluppati.
Tabella 1. Assunzioni previste di figure professionali O*Net del settore Ricerche di
mercato e quote percentuali delle stesse rispetto alle assunzioni complessive previste
per: a) il settore, b) i tre sub-settori (Ricerche di mercato, Pubblicità,
Organizzazione di fiere ed eventi), c) l’intero settore ATECO74 (Fonte: nostra
elaborazione di dati Excelsior)
Figure professionali
Responsabile commerciale
Responsabile di progetto nei servizi
Assistente tecnico clienti
Direttore commerciale
Esperto di analisi di mercato
Addetto a paghe e contributi
Addetto alla selezione del personale
Addetto all’amministrazione
Addetto alla consulenza fiscale
Addetto alla contabilità
Addetto all’inserimento dati
Progettista settore metalmeccanico
Programmatore informatico
Responsabile budget e controllo
Segretaria polivalente
Addetto movimento merci e affini
Numero di assunzioni
% sul numero totale di assunzioni
n
14
5
60
1
11
1
8
20
9
7
3
2
1
1
15
11
168
-
a
quote %
b
c
8,33
2,98
35,71
0,60
6,55
0,60
4,76
11,90
5,36
4,17
1,79
1,19
0,60
0,60
8,93
6,55
168
100
2,50
0,89
10,73
0,18
1,97
0,18
1,43
3,58
1,61
1,25
0,54
0,36
0,18
0,18
2,68
1,97
333
30,0
0,07
0,02
0,29
0,00
0,05
0,00
0,04
0,10
0,04
0,03
0,01
0,01
0,00
0,00
0,07
0,05
3651
0,83
Per ampiezza e profondità di campo d’indagine, Excelsior si presenta come
uno degli strumenti principali per la conoscenza dell’andamento congiunturale del
mercato del lavoro e delle relative modifiche strutturali in termini di professioni
emergenti e di fabbisogni formativi. Basti considerare, al riguardo, come le
informazioni dallo stesso prodotte siano parte costitutiva del “Sistema nazionale per
7
l’osservazione permanente dei fabbisogni” 5. Tale sistema raccoglie i dati qualitativi,
quantitativi e previsionali sulle prospettive annuali di assunzione definite da
Excelsior insieme ai risultati delle indagini nazionali sui fabbisogni realizzate negli
ultimi anni dalle parti sociali costituite in organismi bilaterali e alle previsioni
settoriali di occupazione nel medio termine dell’Isfol.
Excelsior è, dunque, una scelta ineludibile per la messa a punto e la convalida
del sistema di ponderazione di seconda approssimazione. La distribuzione delle
richieste occupazionali per figura professionale, mutuata come sistema di pesi, è
suscettibile di affinamenti anche metodologici, cui si fa cenno nelle note conclusive.
Nel seguito, si assume la Regione Lombardia come l’ambito territoriale di
assorbimento di laureati nei tre sub-settori delle Ricerche di mercato,
dell’Organizzazione di fiere ed eventi e della Pubblicità, appartenenti al settore 74
dei servizi avanzati alle imprese della classificazione Ateco6 2007 (Tab. 1).
4.
L’occupabilità nel sistema di pesi
Nel presente lavoro, le possibilità occupazionali delle specifiche figure professionali
sono espresse in funzione delle previsioni del Sistema Excelsior. Il percorso a ritroso,
che parte dall’analisi delle richieste di competenze espresse dal mondo del lavoro
all’università (Civardi, et al. 2008b), per arrivare all’individuazione dell’insieme di
conoscenze necessarie per lo sviluppo della competenza, è antecedente a questo
tragitto.
Nel seguito, si farà uso delle seguenti notazioni:
nr, i profili professionali del settore di attività r-esimo che l’università indica come
sbocco occupazionale dei laureati del corso di laurea;
CRSr, il vettore di dimensione (nr,1) dei pesi corretti CRSi degli nr profili
professionali; l’elemento CRSr(i,1) rappresenta il Relevance Score Corretto
assegnato al profilo professionale i-esimo appartenente al settore di attività r;
5
Il “Sistema nazionale per l’osservazione permanente dei fabbisogni” é un’azione del Ministero del
Lavoro e delle Politiche sociali nell’ambito della programmazione del Fondo Sociale Europeo (FSE)
2000-2006 (Isfol, 2003).
6
ATECO è il sistema classificatorio delle attività economiche, predisposto dall’Istat come versione
nazionale della classificazione NACE definita e approvata in ambito europeo (Rev. 1.1). In questo
lavoro ci si riferisce alla classificazione NACE-Rev.1.1 approvata con Regolamento della
Commissione n. 29/2002, pubblicata sull’Official Journal of the European Communities Serie L. n.45
del 10/1/2002. L’aggiornamento della classificazione delle attività economiche è l’ATECO 2007,
entrato in vigore l’1/1/2008. La nomenclatura europea è detta NACE rev.2 (Official Journal del
30/12/2006, Regolamento (CE) n. 1893/2006 del PE e del Consiglio del 20/12/2006).
8
ASRr, il vettore di dimensione (nr,1) del numero di posizioni lavorative previste
dalle aziende nel settore di attività r per ognuno degli nr profili professionali
(forecasted job) del settore r;
AS3r, il vettore di dimensione (nr,1) del numero di posizioni lavorative previste dalle
aziende nei tre settori di attività per ognuno degli nr profili professionali (forecasted
job) del settore r;
ASTr, il vettore di dimensione (nr,1) del numero di posizioni lavorative previste dalle
aziende nel totale dei settori ATECO74 per ognuno degli nr profili professionali
(forecasted job) del settore r;
TASRr = 1’ ASRr il numero totale di posizioni lavorative previste nel settore r, 1’
essendo il vettore riga unitario di dimensione nr;
TAS3r = 1’ AS3r il numero totale di posizioni lavorative previste nei tre settori;
TASTr = 1’ASTr il numero totale di posizioni lavorative previste nel totale dei settori
ATECO74;
MASRr = 1 TASRr/nr il vettore di dimensione nr i cui elementi sono il numero
medio di posizioni lavorative previste nel settore r per ciascuno degli nr profili. 1 è il
vettore colonna unitario di dimensioni nr;
MAS3r = 1 TAS3r/nr il vettore di dimensione nr, i cui elementi costituiscono il
numero medio di posizioni lavorative previste nei tre settori per ciascuno degli nr
profili;
MASTr = 1 TASTr/nr il vettore di dimensione nr i cui elementi costituiscono il
numero medio di posizioni lavorative previste nel totale dei settori ATECO74 per
ciascuno degli nr profili.
Per ogni profilo professionale, i pesi di primo livello, CRSi, devono essere
riproporzionati così da inflazionarli o deflazionarli in accordo con le richieste
espresse dalle aziende. Il numero di profili professionali interessati è determinato
dalle professioni corrispondenti al settore delle Ricerche di mercato, scelto come
esempio.
Il riproporzionamento richiede che si espliciti numericamente l’assunto,
sotteso al vettore CRS, che tutti i profili siano equamente richiesti. L’entità
dell’aumento o della riduzione dei pesi CRSi originari sarà allora commisurata allo
scostamento, in termini relativi, dalla situazione di uniformità.
Si determinano, alternativamente:
FJRr =1+[ASRr-MASRr]/0,5TASRr
[1]
il vettore di dimensione (nr,1) della prima variante del sistema di pesi di
9
ponderazione di seconda approssimazione7.
[2]
FJ3r=1+[AS3r-MAS3r]/0,5TAS3r
il vettore di dimensione nr della seconda variante del sistema di pesi di ponderazione
di seconda approssimazione.
FJTr=1+[ASTr-MASTr]/0,5TASTr
[3]
il vettore di dimensione nr della terza variante del sistema di pesi di ponderazione di
seconda approssimazione.
Nella trattazione che segue, per semplicità, s’indicherà con FJr il vettore del
sistema di pesi di seconda approssimazione scelto. In base alle formule [1]÷[3], ogni
elemento di FJr sarà pari a 1 se il numero di assunzioni previste per il corrispondente
profilo professionale è uguale a quello medio (rispettivamente, del settore, dei tre
settori, del totale ATECO74). Sarà minore di 1 se il numero di assunzioni previste per
il profilo è minore di quello medio, maggiore di 1 se il numero di assunzioni previste
per il profilo è più elevato di quello medio. Con riferimento alla prima variante
(FJRr), il peso minimo si verifica in corrispondenza dei profili per i quali sono
previste zero assunzioni (elemento ASRr(i)=0) e sarà 1-MASRr(i)/0,5TASRr=1-1/0,5nr.
Il peso massimo si ha, invece, nel caso limite in cui tutte le assunzioni previste
riguardino il solo profilo i-esimo così che si ha ASRr(i)=nr e ASRr(j)=0 per ji; il
valore del peso del profilo i-esimo è, in questo caso, pari a 3/2-1/0,5nr.
La sintesi numerica dei due livelli di ponderazione si ottiene moltiplicando
ogni elemento del vettore CRSr (nr,1) per il corrispondente elemento del vettore FJr
(nr,1), determinando in questo modo il vettore RSDr di dimensione (nr,1):
RSDr= CR̂S r x FJr
essendo CR̂Sr la matrice diagonale formata dagli elementi del vettore CRSr. Un
elemento RSDr(i) rappresenta il peso finale da assegnare al profilo professionale iesimo.
5.
Scelte operative e criticità della procedura
Per determinare il vettore RSDr, i vettori CRSr e FJr devono avere la stessa
dimensione. Ciò comporta che, per il settore r, il numero di profili professionali per i
quali sono previste posizioni lavorative coincide con quello delle professioni
7
Generalmente, nr>1 poiché i profili professionali indicati nell’offerta formativa sono più d’uno.
Pertanto, sarà FJRr>1 per i profili per i quali sono richieste più posizioni di quella media e 0< FJRr<1
per i profili per i quali sono richieste meno posizioni di quella media. Nel caso limite in cui nr=1, sarà:
ASRr(1,1)=TSRr=MASr(1,1) e, pertanto, FJRr=1.
10
considerate dagli atenei. Se la selezione dei profili che ha condotto alla
determinazione del vettore CRSr si fosse potuta basare sul Sistema Nazionale di
Osservazione Permanente dei Fabbisogni Professionali (Isfol, 2008), questo requisito
risulterebbe soddisfatto sotto il profilo del numero di professioni e della loro
nomenclatura. Infatti, i dati concernenti le 811 unità professionali individuate dal
Sistema si riferiscono al mercato del lavoro italiano.
Tuttavia, il sistema Isfol non è ancora completo e il vettore CRSr è stato
determinato ricorrendo ad O*Net. D’altro canto, proprio il Sistema Excelsior è alla
base del vettore FJr nella ponderazione di secondo livello qui discussa. Per questa
ragione, per la costruzione del vettore FJr è necessario che i profili professionali
delle previsioni Excelsior siano ricondotti a quelli contenuti nel vettore CRSr, in
corrispondenza bigettiva (Taylor et al., 2008).
Figura 1. Equivalenze fra O*Net ed Excelsior: a) equivalenza 1:1, b) equivalenza
‘indistinta’, ovvero senza il medesimo grado di specializzazione, c) corrispondenza
di una singola professione con più professioni, d) possibili equivalenze molti a molti
11
Nel complesso, con riferimento all’attività delle ricerche di mercato, il
confronto fra le professioni dei sistemi Excelsior e O*Net pare accettabile poiché le
due nomenclature sono generalmente affini. La costruzione del sistema di
equivalenze solleva alcune questioni sia di metodo sia operative. In primo luogo, il
numero di profili espressi dalle previsioni Excelsior non è necessariamente
coincidenti con quelli O*Net: nel settore delle Ricerche di mercato, per il 2006, le
professioni sono 67, mentre quelle di O*Net sono 68.
Le criticità nella corrispondenza scaturiscono anche dalla diversità dei
dizionari. La corrispondenza uno ad uno richiede un intervento critico non scevro da
discrezionalità. Al riguardo, si riportano alcuni casi esemplificativi, sempre con
riferimento al settore in oggetto (Fig.1).
In primo luogo, può non esservi corrispondenza: è il caso della figura
“attuario”, presente in O*Net ma non in Excelsior. Può, inoltre, far difetto la
nomenclatura, come nel caso dello psicologo di relazioni industriali che corrisponde
allo psicologo del lavoro nel caso italiano. Oppure sono necessari interventi del
ricercatore per trovare la corrispondenza tra professioni definite con diverso grado di
specializzazione. Tra le altre, nel settore in questione, ad una professione O*Net
possono corrispondere fino a sei professioni Excelsior e ad una professione Excelsior
corrispondono fino a tre professioni O*Net. Oppure, ancora, le corrispondenze
possono essere del tipo “molti a molti”, vale a dire che un certo numero di
professioni di un sistema classificatorio corrisponde un numero di professioni di un
altro sistema.
Non va neppure dimenticato che ci possono essere ostacoli alla costruzione di
serie storiche di dati previsivi Excelsior, a causa delle modificazioni subite nel corso
degli anni dalla denominazione, dalla definizione e dalla codifica delle professioni
nella ricerca Excelsior.
6.
La massimizzazione dell’occupabilità
L’ottimizzazione sia del numero dei laureati che trovano occupazioni coerenti con il
proprio iter formativo, sia del tempo impiegato per trovare un’occupazione, è un
obiettivo rilevante delle politiche universitarie. La ponderazione di seconda
approssimazione qui proposta è uno strumento analitico duttile rispetto alle scelte
esplicitate dalla governance d’Ateneo. Infatti, le tre alternative di ponderazione
proposte fanno riferimento al numero di posizioni lavorative previste dalle aziende
per ciascun profilo professionale.
Abbiamo proposto tre possibili scenari: il primo considera il totale delle
assunzioni effettuate nel settore oggetto di studio (nel nostro caso, Ricerche di
12
mercato), il secondo l’unione di sub-settori (le Ricerche di mercato, la Pubblicità e
l’Organizzazione di fieri ed eventi), il terzo l’intero settore dei servizi avanzati alle
imprese. Spetta agli organi di governo dell’ateneo il compito di indicare i settori di
sbocco nel mercato del lavoro dei propri laureati secondo tre distinte prospettive:
massimizzare l’occupabilità in tutto il settore Ateco74, nell’aggregazione dei tre
settori, uno solo d’essi (Fig. 2).
Figura 2. Peso di alcune professioni O*Net in ognuno dei tre settori e nel complesso
dei restanti settori Ateco74
sondaggi e ricerche di mercato
pubblicità
0rganizzazione di eventi
altri Ateco
100%
80%
60%
40%
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D
La prospettiva occupazionale e, coerentemente, la funzione-obiettivo, sono
tanto più specialistiche quanto più si rivolgono a settori di nicchia. Il trade-off nei
curricula universitari fra competenze generiche e competenze specifiche risente in
misura netta, oltre che delle caratteristiche del profilo professionale e dell’ampiezza
del segmento di mercato cui esso s’inserisce, anche della congiuntura economica e
della dimensione delle aziende. A questo riguardo, le piccole e medie imprese
chiedono al dipendente una versatilità maggiore che le grandi, dove ogni addetto ha
un ruolo con specifiche mansioni. Se il segmento target è una nicchia ad elevata
qualificazione, lo spazio destinato alle competenze specialistiche si dilata.
13
Sul sistema formativo grava il compito, e la sfida, di pensare alla propria
funzione nel preparare i giovani laureati, operando scelte prospettiche, con margini di
aggiustamento duttili. A questa prospettiva si apre, come già ricordato, il dettato
legislativo della 270/04, quando auspica il coinvolgimento di più attori sociali, in
particolare dei protagonisti del mercato del lavoro stesso, nella programmazione
della didattica.
7.
Sviluppi futuri
I criteri per incorporare le previsioni occupazionali dei profili professionali nella
programmazione dei percorsi formativi universitari mirano ad essere riferimenti per
l’orientamento e il job placement degli atenei. È ovvio che i risultati esposti in questa
nota sono un punto di partenza per ulteriori sviluppi. Le basi di dati disponibili per le
previsioni occupazionali nell’ambito di una regione presentano discontinuità al loro
interno, in ragione delle classificazioni dei settori economici e della nomenclatura
delle professioni. Il Sistema nazionale per l’osservazione permanente dei fabbisogni
può dare qualità all’informazione, ampliando il numero delle basi di dati. Sia la
discontinuità temporale e sia le difficoltà connesse all’integrazione di fonti paiono
superabili grazie a procedure statistiche di matching.
La letteratura sul matching statistico, sviluppatasi essenzialmente come
risposta ad un problema di valutazione dell’impatto di trattamenti economici, ha
recentemente generato interesse anche per l’integrazione di informazioni provenienti
da fonti differenti (D'Orazio et al., 2002; Sisto, 2006). Infatti, le indagini,
singolarmente considerate, spesso mancano delle informazioni necessarie per
condurre un’analisi esaustiva sul tema d’interesse. Ne sono esempio, fra gli altri, i
comportamenti di risparmio delle famiglie o la spesa in servizi sanitari, nelle quali le
informazioni elementari sull’utenza, essendo condotte su sottoinsiemi della stessa,
sono reperibili con indagini ad hoc, e richiedono, quindi, di combinare campioni
tratti da fonti differenti.
La fusione di fonti diverse è immediata se le stesse unità statistiche sono
oggetto di rilevazione in tutte le fonti, mentre è assai più complessa se le unità
statistiche sono distinte e se l’inclusione di variabili non condivise dalle fonti
richiede raffinate metodologie inferenziali. Tra le diverse tecniche di forzatura di dati
validi al posto di dati mancanti presenti in letteratura, e adottate dai principali istituti
nazionali di statistica, l’attenzione si focalizza sulla riduzione di problemi da
multidimensionali a unidimensionali, con conseguente riduzione del costo
dell’operazione.
14
Al riguardo, il cosiddetto propensity score (Rubin, 1974; Rosenbaum e
Rubin, 1983, 1984; Michalopoulos et al., 2004) è ormai diventato l’approccio
predominante, rivelandosi duttile e adattabile a vari contesti. Esso è stato impiegato,
nel panorama scientifico interno, in numerose analisi (Ichino et al., 2004; Biffignandi
e Pratesi, 2003; Sisto, 2006). Il ricorso all’integrazione di fonti potrebbe ridurre limiti
e criticità incontrate, inevitabilmente, nella costruzione del sistema di ponderazione e
conferire incisività ad una procedura che si pone come scopi l’avvicinamento e
l’armonizzazione fra il proiettarsi delle giovani generazioni nella dimensione
occupazionale e il loro accoglimento nella compagine occupazionale.
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16
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Tuning University Outcomes and Job Needs
Summary. Graduates’ job needs is analyzed in the light of designing the offer of a
Bachelor Programme. Statistical methods and informative sources are explored so
as to include in university paths design the perspective number of positions for
graduates that the labour market requires. An analytical expression is forwarded so
as to match some recent methodological advance that explicitly place knowledge
requirements of the labour market into curricula, in order to devise the very
‘knowledge optimal mix’ for a graduate destined to a class of professions. In order to
cast such a proposal into a dynamic perspective, the forecasted number of
professions is suggested as a weighing variable. Therefore, the spectrum of
university offer, that the Decree no. 270/04 urges to support the transition to the
labour market, can be tuned in a track that matches students’ development of
professional aspirations with their realization, in alternative and even new ways that
help to lower the incidence of phenomena such as over-education among graduates
at work.
Keywords. Weighting system; Employment probability, Job needs; University
education.
La professionalità nelle imprese
di ricerca e selezione di personale nel Veneto
Roberta Rosa, Gilda Rota1
Servizio stage e mondo del lavoro, Università degli Studi di Padova
Riassunto. Nella presente nota si descrive il settore della ricerca e selezione di personale desunto da una rilevazione svolta presso un campione di imprenditori veneti.
Tramite interviste faccia a faccia, basate su un questionario semi-strutturato, è stata
rilevata la struttura funzionale delle aziende, il personale in organico e i movimenti
avvenuti di recente e previsti nei prossimi anni. Delle figure professionali “da tecnico
in su” sono descritte le attività e i ruoli professionali attesi, le competenze e le doti di
personalità di cui la figura professionale necessita per svolgere le attività.
Parole chiave: Imprese di ricerca e selezione di personale; Competenze; Professioni;
Figure professionali.
1.
La ricerca
Le imprese di ricerca e selezione di personale si distinguono, in base alla classificazione ISTAT (1991, 2002), in imprese di selezione, ricerca, fornitura di personale
(codice ISTAT 74.50.1) e agenzie di fornitura di lavoro temporaneo (codice 74.50.2)
denominate, dopo l’entrata in vigore della Legge Biagi (L. 30 del 5/2/2003 e successivo D.Lgs. 276/2003), “agenzie per il lavoro”.
Su un campione di 20 imprese venete del comparto è stata svolta una ricerca
empirica volta a rappresentarne le attività, le aree funzionali e le figure professionali
tipiche, la consistenza del personale in servizio e di quello previsto per l’assunzione.
La lista delle imprese da sottoporre a campionamento è stata formata con elenchi
tratti da diverse fonti: per la categoria ricerca e selezione, si è fatto ricorso a una lista
ricavata dal Sistema Infocamere delle camere di commercio; per le agenzie per il lavoro sono state utilizzate le Pagine gialle. Il campione d’imprese è stato selezionato
con il metodo sistematico da liste stratificate per provincia, procedendo come segue:
1
formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”, cofinanziato dal MIUR. Coordinatore nazionale e del Gruppo di ricerca di Padova è L. Fabbris. La ricerca empirica è stata realizzata dal personale dell’Osservatorio sul Mercato Locale del Lavoro dell’Università di Padova.
18
La professionalità nelle imprese di ricerca e selezione di personale nel Veneto
x
le unità del primo strato provinciale sono state poste in ordine crescente rispetto
al numero di addetti, quelle del secondo strato sono state poste in ordine decrescente rispetto alla stessa variabile, e così di seguito per gli altri strati provinciali, alternando l’ordinamento ad ogni successivo strato. Il criterio è detto “a serpentina” perché richiama l’immagine stilizzata di un serpente (Fabbris, 1989);
x le unità campionarie sono state identificate mediante una selezione sistematica
con probabilità di inclusione proporzionale al numero di addetti dell’impresa.
Ciò comporta la necessità di applicare ai dati osservati pesi, di entità inversamente proporzionale alla probabilità di inclusione delle unità, al fine di ottenere
stime corrette.
I dati sono stati raccolti mediante interviste faccia-a-faccia, facendo somministrare da un intervistatore una serie preordinata di domande ad un responsabile della
struttura contattato e documentato sugli obiettivi della ricerca.
2.
Le imprese di ricerca e selezione di risorse umane
Le attività delle imprese di ricerca e selezione di risorse umane sono regolate dalla
Legge Biagi che pone le basi per una coesione tra servizi all’impiego privati e pubblici, definendo un unico Albo nazionale delle agenzie per il lavoro. L’Albo è suddiviso in cinque sezioni (Minlavoro-Isfol, s.d.):
x Agenzie di somministrazione di lavoro generalista, ossia di tutti i tipi di lavoro;
x Agenzie di somministrazione di lavoro specialistico (servizi informatici, vigilanza, pulizie, trasporto, gestione di personale, archivi, magazzini, call center,
ecc.);
x Agenzie di intermediazione tra domanda e offerta di lavoro;
x Agenzie di ricerca e selezione di personale;
x Agenzie di supporto alla ricollocazione professionale.
Con somministrazione di lavoro s’intende la fornitura professionale di manodopera, a tempo indeterminato o a termine, e con intermediazione l’attività di mediazione tra domanda e offerta di lavoro, anche riguardo all’inserimento lavorativo dei
disabili e dei gruppi di lavoro svantaggiati, comprensiva della raccolta dei curricula
dei potenziali lavoratori, della preselezione e costituzione di relative banche dati, della promozione e gestione dell’incontro domanda e offerta di lavoro,
dell’effettuazione della comunicazione di assunzione conseguente all’attività di intermediazione, orientamento professionale, progettazione ed erogazione di attività
formative finalizzate all’inserimento lavorativo.
Le agenzie di somministrazione si distinguono in “generaliste” e “specialistiche”, le prime sono abilitate alla somministrazione di manodopera a tempo determi-
19
nato e a tempo indeterminato, le seconde solo a tempo indeterminato. Inoltre, le agenzie di somministrazione sono automaticamente abilitate all’attività d’intermediazione, ricerca e selezione, supporto alla ricollocazione professionale.
La ricerca e selezione consiste nella ricerca e individuazione del candidato
più idoneo a soddisfare le esigenze dell’impresa attraverso l’analisi del profilo cercato, la realizzazione di un programma di ricerca delle candidature più idonee, la valutazione dei profili individuati, l’eventuale formazione dei candidati e il loro inserimento professionale. L’attività si esplica tramite:
x la definizione della posizione ricercata attraverso incontri preliminari con
l’impresa committente;
x la realizzazione di un programma di ricerca delle candidature più idonee;
x la valutazione dei profili individuati;
x l’eventuale formazione dei candidati ai fini dell’inserimento lavorativo;
x l’eventuale assistenza all’azienda cliente nella prima fase dell’inserimento.
Il supporto alla ri-collocazione professionale è l’attività, svolta su incarico
dell’impresa committente, finalizzata alla ricollocazione nel mercato del lavoro di
prestatori di lavoro, singolarmente o collettivamente considerati, attraverso la preparazione, la formazione finalizzata all’inserimento lavorativo, l’accompagnamento
della persona e l’affiancamento della stessa nell’inserimento nella nuova attività. La
ricollocazione, in molti casi, richiede preparazione e formazione specifica della persona o del gruppo, accompagnamento o affiancamento nello svolgimento della nuova
attività.
Alcune imprese di ricerca e selezione svolgono consulenza utile alla gestione
delle risorse presenti in azienda: piani di carriera e sviluppo potenziale, analisi e valutazione delle mansioni e delle prestazioni del personale, pianificazione della formazione in azienda.
L’esercizio dell’attività di ricerca e selezione del personale richiede l’autorizzazione ministeriale. Infatti, dal 2001, è stata avviata la procedura d’accreditamento
presso il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali.
3.
Breve storia statistica delle imprese di ricerca e selezione
Le imprese di ricerca e selezione di risorse umane svolgono funzioni mirate ad acquisire e a gestire le risorse umane necessarie alle imprese. Dalla base di dati normalizzata dell’ISTAT abbiamo estrapolato il numero di unità locali e addetti ai censimenti dal 1971 al 2001. Nel censimento del 1971 e 1981 il numero di addetti e unità
locali di questo comparto è nullo. Ciò dipende dal fatto che proprio in quegli anni era
stato introdotto il nuovo codice ATECO che identificava le attività di ricerca, sele-
20
zione, fornitura e supporto al ricollocamento di personale. Negli anni precedenti, le
imprese che svolgevano questa attività venivano censite in altre categorie economiche, come le consulenze.
Nel 1991, si registravano in Italia 654 unità locali. Di queste, la maggior parte
era insediata nelle regioni nord-occidentali. Il restante era collocato geograficamente
nell’Italia nord-orientale (160 unità), centrale (87 unità), meridionale (40 unità), insulare (22 unità). I 3.671 addetti impiegati nel 1991 si distribuivano in quantità maggiore nelle attività collocate geograficamente nell’Italia nord-occidentale, seguiva
l’Italia meridionale con 1.427 addetti (Tab.1).
Tabella 1. Unità locali e addetti impegnati nell’attività di ricerca e selezione del
personale in Italia nel 1991 e 2001, per ripartizione geografica (ISTAT, vari anni)
Ripartizione geografica
Unità locali
Addetti
Unità locali
Italia nord-orientale
Addetti
Unità locali
Italia centrale
Addetti
Unità locali
Italia meridionale
Addetti
Unità locali
Italia insulare
Addetti
Unità locali
Totale Italia
Addetti
Numero medio di addetti per unità locale
Italia nord-occidentale
1991
345
1.471
160
374
87
346
40
1.427
22
53
654
3.671
5,6
2001
1.764
62.173
885
36.579
547
24.524
261
16.468
67
4.607
3.524
144.351
41,0
Nel 2001, il numero di unità locali si era incrementato di ben 5 volte rispetto
al 1991. Di conseguenza, il numero di addetti ha subito un incremento positivo di
ben 39 volte rispetto al 1991. Il numero medio di addetti per unità locale è passato da
5,6 nel 1991 a 41 nel 2001.
Nel Veneto, nel 1991 il settore della ricerca e selezione impiegava 136 addetti
ed era presente sul territorio con 65 unità locali. Nei 10 anni successivi, il numero di
unità locali è aumentato di circa cinque volte (371), gli addetti impiegati sono passati
da 136 a ben 14.639, equivalenti a 39 addetti per unità locale contro i 2 registrati nella precedente occasione censuaria (Tab.2).
Nel 2001, il numero maggiore di unità locali era collocato dal punto di vista
territoriale nella provincia di Padova (83 unità, 22,3% del totale delle unità) seguiva
Treviso, dove erano presenti 77 unità locali (20%) per un totale di 3.203 addetti, nel-
21
la provincia di Vicenza erano presenti 76 unità locali (20,5%) che impiegavano 3.282
persone, a Belluno si collocava il 2,4% delle unità e le restanti a Rovigo.
Tabella 2. Unità locali e addetti impegnati nell’attività di ricerca e selezione del
personale in Italia per provincia e anno di censimento (ISTAT, vari anni)
Provincia
Belluno
Padova
Rovigo
Treviso
Venezia
Verona
Vicenza
Totale
4.
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
1991
0
0
25
37
0
0
11
18
9
36
8
19
12
26
65
136
2001
9
566
83
2.667
8
260
77
3.203
54
1.903
64
2.758
76
3.282
371
14.639
Struttura e dinamica delle imprese venete del comparto
Le considerazioni sulla struttura e sul divenire delle imprese di ricerca e selezione di
personale (Par. 4.1) sono presentate separatamente da quelle sulle agenzie per il lavoro (Par. 4.2).
4.1.
Le imprese venete di ricerca e selezione di risorse umane
Nelle aziende venete di ricerca e selezione di personale intervistate, il numero medio
degli addetti è 3,9. Gli addetti si distribuiscono in tre aree funzionali: segreteria e
amministrazione del personale, ricerca e selezione di risorse umane, commerciale.
22
Nell’area segreteria/amministrazione, che occupa il 23,3% degli addetti, sono
svolte le attività di segreteria, amministrative e contabili. Il 10% degli occupati in
quest’area svolge “professioni da tecnico in su”, infatti in quest’area sono soprattutto
impiegati diplomati in ragioneria oppure diplomati con maturità classica e, anche se
in minima percentuale, qualche laureato in giurisprudenza (Tabelle 3 e 4).
Nell’area ricerca e selezione trova occupazione il 63,7% degli addetti. In
quest’area si svolgono le attività cardine dell’impresa e che implicano l’impegno di
una maggior quantità di risorse umane. Il 94,2% degli addetti impiegate per queste
attività sono laureati in lettere, scienze politiche, scienze della comunicazione, giurisprudenza, psicologia e anche in economia.
Nell’area commerciale, dove sono svolte le attività di contatto e mantenimento delle relazioni con i clienti, si colloca il 13% degli addetti, di cui il 94% ha ruoli
“da tecnico in su”. La professionalità richiesta dalle attività svolte in quest’area può
necessitare di una formazione universitaria, tipicamente in ambito letterario, sociologico, giuridico, psicologico o in scienze politiche.
Tabella 3. Distribuzione percentuale di addetti occupati nelle imprese di ricerca e
selezione venete intervistate, per area funzionale
Area
Direzione
Segreteria/amministrazione
Ricerca e selezione
Commerciale
Totale
Ricerca e selezione
personale (n=10)
=
23,3
63,7
13,0
100,0
Agenzie per il lavoro
(n=10)
20,7
20,7
51,7
6,9
100,0
Tabella 4. Percentuale di addetti che occupano posizioni da “tecnico in su” delle
imprese di ricerca e selezione venete intervistate, per area funzionale
Area
Direzione
Segreteria/amministrazione
Ricerca e selezione
Commerciale
Ricerca e selezione
personale (n=10)
=
10,0
94,2
94,0
(n=10)
83,3
33,3
93,3
100,0
Il 62,7% delle imprese di ricerca e selezione delle risorse umane si rivolge a
consulenti esterni, soprattutto per attività occasionali. Una delle attività affidata
23
all’esterno è quella di “cacciare teste”, ossia di individuare profili già impiegati in altre aziende, quindi con esperienza, per posizioni importanti. A volte la consulenza
può essere necessaria per valutare candidati a certe posizioni di lavoro (tra le altre, in
ambito medico e farmaceutico). In alcuni casi, anche la somministrazione di test o
prove psico-attitudinali ai candidati è delegata a consulenti esterni, solitamente laureati in psicologia del lavoro.
Il 54,6% delle aziende, al momento dell’intervista, ospitava studenti per un
periodo di stage, impiegati soprattutto con mansioni di supporto all’attività di ricerca
e selezione del personale. Si trattava soprattutto di laureati in psicologia, scienze della formazione, lettere (Osservatorio sul mercato locale …, 2006).
Il 66,9% delle imprese ha dichiarato che non ha nessuna difficoltà a reperire
personale, il 33,1% ha incontrato difficoltà per i seguenti motivi: scarsa predisposizione agli spostamenti, competenze linguistiche scarse, mancanza di esperienza (Tab.
5).
Tabella 5. Distribuzione percentuale delle imprese di ricerca e selezione venete intervistate, per difficoltà a reperire personale
Difficoltà
Nessuna difficoltà
Qualche difficoltà
Non sa
Totale
Ricerca e selezione
personale (n=10)
66,9
33,1
=
100,0
(n=10)
70,0
20,0
10,0
100,0
Tabella 6. Distribuzione percentuale delle imprese di ricerca e selezione venete intervistate per tipologia di movimenti di organico avvenuti nei 12 mesi precedenti la
rilevazione
Movimenti
Diminuzione d’organico
Solo turnover
Nessun movimento
Totale
Ricerca e selezione
personale (n=10)
12,0
29,0
59,0
100,0
(n=10)
0,0
60,0
40,0
100,0
Nell’anno precedente l’intervista, il 59% delle imprese non ha registrato alcun
movimento di personale, il 29% solo turnover, il 12% ha licenziato (Tab. 6). Nessuna
impresa ha assunto personale in eccesso rispetto all’esistente. Nell’applicare il
24
turnover, le imprese hanno assunto laureati in materie umanistiche e psicologia con
capacità di comunicazione, doti relazionali e di riservatezza.
Le previsioni d’assunzione per i prossimi due anni non sono incoraggianti:
solo il 6,6 delle imprese crede di potere reclutare nuove risorse umane nel prossimo
futuro (Tab. 7). Il numero medio di assunzioni per azienda previste nei due anni è di
0,2 unità di personale per azienda (Tab. 8).
Tabella 7. Distribuzione percentuale delle imprese di ricerca e selezione venete intervistate, per movimenti di organico previsto nei prossimi due anni
Movimenti
Assunzioni
Solo turnover, riduzione
Nessuna variazione di personale
Dipende
Totale
Ricerca e selezione
personale (n=10)
6,6
0,0
93,0
0,4
100,0
(n=10)
20,0
0,0
60,0
20,0
100,0
Tabella 8. Assunzioni previste per i prossimi 2 anni dalle imprese di ricerca e selezione venete
Indicatori
Numero medio di assunzioni previste sul totale delle aziende
% di società di ricerca e selezione che assumeranno
% di laureati sul totale delle assunzioni previste
4.2.
Ricerca e selezione
personale (n=10)
(n=10)
0,2
0,3
6,6
20,0
100,0
100,0
Le agenzie per il lavoro del Veneto
Gli addetti presenti nelle agenzie per il lavoro si distribuiscono in quattro aree funzionali: direzione, segreteria e amministrazione del personale, ricerca e selezione di
risorse umane, commerciale. Per descrivere le funzioni svolte all’interno delle agenzie per il lavoro, evidenzieremo solo ciò che le distingue dalle imprese di ricerca e
selezione di personale.
Il numero medio di addetti nelle aziende investigate è 3. I dipendenti a tempo
indeterminato sul totale degli addetti sono l’86,2%, mentre la percentuale degli ad-
25
detti a tempo determinato sul totale degli addetti è 13,8%. In nessun caso gli intervistati si rivolgono a consulenti esterni, tutte le attività sono svolte internamente.
Nella direzione opera chi coordina il personale e le attività dell’agenzia di cui
è responsabile, il Direttore di filiale. In media. Si tratta del 21% degli addetti. Nella
segreteria/amministrazione, che occupa un ugual numero di addetti, sono svolte le
attività fiscali, contributive, amministrative e sindacali dei dipendenti (elaborazione
delle cedoline paga, fatturazione, pratiche per l’assunzione e permessi di soggiorno,
comunicazioni all’ispettorato del lavoro e alla questura, gestione ferie e permessi).
L’area operativa comprende l’insieme delle funzioni che mirano ad acquisire ed impiegare in modo efficiente ed efficace il personale di cui necessita un’impresacliente. Gli addetti con funzioni commerciali, le quali sono frequentemente incorporate in quelle direttive, sono circa il 79% e sono tutti laureati. Il 10% delle agenzie
ospitava stagiaire a supporto della ricerca e selezione delle risorse umane.
Il 70% delle agenzie per il lavoro non avverte difficoltà nel processo di reclutamento del personale, nei casi in cui si è rilevata questa difficoltà la motivazione
principale è che a volte si ricercano competenze specifiche e difficili da trovare, a
volte mancano caratteristiche individuali e caratteriali quali: flessibilità mentale, disponibilità, capacità di sopportare lo stress.
Nel corso dei 12 mesi precedenti l’intervista, il 60% delle agenzie ha avuto
del turnover, il 20% ha assunto personale. Il numero medio di assunzioni è 0,2 addetti per azienda. Tutti i neo-assunti sono laureati in materie umanistiche. Nei prossimi
due anni, solo il 20% delle agenzie prevede di assumere nuovo personale. Il numero
medio di assunzioni previste nel biennio è di 0,3 unità per azienda e riguarderà laureati in materie umanistiche.
5. Le professioni del settore della ricerca e selezione
Nelle società di ricerca e selezione del personale che hanno fino a cinque addetti, il
personale svolge le attività descritte nel Par. 4 pur appartenendo ad un’unica area
funzionale. Nel seguito si descrivono le attività svolte e le figure professionali impiegate per area funzionale.
5.1 Segreteria e amministrazione
Le figure professionali individuate nell’area amministrativa sono il Responsabile di
filiale e l’Addetto all’amministrazione del personale.
26
Responsabile di filiale
Il responsabile di filiale sceglie, affianca, coordina e dirige il personale. È responsabile della gestione e del coordinamento di tutte le attività della filiale, del proprio
personale e del raggiungimento degli obiettivi. Supervisiona le attività amministrative svolte da personale specifico, o se ne occupa lui stesso. È responsabile delle attività commerciali della filiale. In particolare si occupa dello sviluppo del portafoglio
clienti e della ricerca di nuove opportunità di business. Si occupa inoltre dell’analisi
dei bisogni aziendali. Pianifica le attività della filiale e coordina i gruppi di lavoro.
Svolge le pratiche per le offerte di lavoro e definisce i contratti da attivare. Per le selezioni più difficili o per i clienti più esigenti, svolge anche l’attività di selezione. Inoltre, tiene i contatti con i clienti e, in alcuni casi, anche se esiste un responsabile
commerciale, prende l’iniziativa di contattare potenziali clienti.
Il conoscere le leggi inerenti al mercato del lavoro, il diritto del lavoro, la
contrattualistica e la legislazione che regola le società interinali, è indispensabile.
Deve inoltre conoscere l’organizzazione aziendale e saper individuare le competenze
collegate ad ogni figura professionale, conoscere le tecniche di vendita, conoscere la
lingua inglese scritta e parlata ad un buon livello e i principali strumenti informatici,
il pacchetto Office, la posta elettronica, un browser per internet. Deve possedere capacità relazionali, competenze di comunicazione efficace, ascolto attivo, capacità di
mediazione, capacità organizzative e di problem solving e senso di leadership. È indispensabile l’esperienza nel settore della gestione delle risorse umane.
Per svolgere questa attività è opportuno il possesso di una laurea in ambito
economico, giuridico o umanistico o almeno un diploma di scuola superiore con una
specializzazione nell’area delle risorse umane.
Addetto all’amministrazione del personale
L’addetto all’amministrazione del personale si occupa di tutte le attività collegate
all’amministrazione del personale, sia dipendente che consulente esterno. Per questo
predispone e gestisce la documentazione inerente al rapporto di lavoro: assunzione,
trasformazione e cessazione. Si occupa di tutte le pratiche di assunzione dei lavoratori, permessi in prefettura e all’ispettorato. Controlla l’orario di lavoro dei dipendenti,
contabilizza le ferie e gli straordinari. Provvede all’elaborazione degli stipendi,
all’emissione delle cedoline paga e a tutti i versamenti fiscali. Gestisce insomma tutti
gli aspetti fiscali, contributivi, amministrativi e sindacali dei dipendenti. Svolge annualmente le attività connesse alla chiusura della contabilità del personale, si occupa
dell’analisi dei costi e dei ricavi.
Deve possedere una buona conoscenza amministrativa-contabile. Deve avere
competenze legali di base e sui fondamenti del diritto del lavoro. È importante che
conosca una lingua straniera e sia capace di utilizzare le tecnologie informatiche di
27
base. Deve possedere doti di precisione, serietà, puntualità per le scadenze fiscali, disponibilità a lavorare fuori orario.
Di solito, è un diplomato in ragioneria, ma potrà essere un laureato in economia, giurisprudenza o scienze politiche.
5.2 Ricerca e selezione di personale
La sola figura professionale afferente a quest’area è il Responsabile della selezione.
Responsabile della selezione
Il responsabile della selezione definisce il profilo delle persone di cui ha bisogno
un’impresa cliente. Ciò comporta un’analisi preventiva delle posizioni o dei ruoli da
coprire e una valutazione delle potenzialità e delle caratteristiche personali e attitudinali dei candidati, mettendoli in relazione con la posizione da ricoprire nell’azienda.
Deve, quindi, conoscere le modalità di conduzione di una job description per stilare
un profilo delle competenze associate ad una posizione e definire i requisiti del candidato ideale: titolo di studio, personalità, professionalità, esperienza, ecc.
Deve saper predisporre gli strumenti di comunicazione per la ricerca del personale e saper selezionare e reclutare il personale con uno screening dei curricula dei
candidati. Deve saper svolgere e gestire i colloqui di selezione o di preselezione individuali e di gruppo utilizzando anche test attitudinali e di personalità. Deve presentare alle imprese-clienti i candidati selezionati descrivendone le competenze ed illustrando i motivi per i quali ha scelto un candidato piuttosto che un altro. Deve dunque saper creare, gestire e mantenere il rapporto con le aziende committenti. Tra le
sue mansioni è compresa anche la gestione e il coordinamento degli altri ricercatori e
selezionatori di personale, tramite l’assegnazione dei singoli casi di selezione, ed eventualmente l’affiancandoli nei casi più complessi. Costituisce titolo preferenziale
una buona conoscenza della lingua inglese, sia scritta che parlata, e la conoscenza dei
principali programmi informatici. Deve possedere doti dialettiche, di comunicazione,
predisposizione al contatto con i clienti e all’assunzione di decisioni, serietà e professionalità e capacità di analisi psicologica e attitudinale delle persone, spirito di iniziativa e di orientamento agli obiettivi nell’operare.
Per svolgere questa professione, è necessaria una laurea in ambito umanistico,
economico o giuridico, con una o più specializzazioni nel campo delle risorse umane.
5.3 Area commerciale
In quest’area troviamo la figura professionale del Responsabile Commerciale.
28
Responsabile commerciale/Addetto commerciale
Il responsabile commerciale è responsabile del servizio clienti di un’agenzia. La sua
attività consiste nello sviluppare e monitorare il portafoglio clienti, tramite visite periodiche presso la clientela potenziale e quella già acquisita. Propone strategie di
marketing e di comunicazione. Illustra ai clienti i servizi svolti dall’impresa ed i vantaggi ad essi connessi, li aggiorna su eventuali nuovi servizi e fornisce loro assistenza
e cura in un’ottica di fidelizzazione. Ha inoltre il compito di monitorare il mercato e
le azioni della concorrenza, partecipare alla definizione e alla realizzazione delle
strategie di sviluppo commerciale, implementare le attività in modo coerente con le
strategie definendo criticità e opportunità di sviluppo, monitorare i risultati commerciali attraverso strumenti di controllo (tabelle, report). È possibile che gli vengano
richieste attività di formazione di altri commerciali o di ricercatori e selezionatori che
potrebbero coadiuvare nell’attività commerciale.
Deve conoscere il mercato e le sue tendenze, le tecniche di comunicazione, di
negoziazione, di marketing e di vendita, l’organizzazione aziendale e le scienze sociali. Per quanto riguarda le competenze specifiche, deve conoscere il mercato di riferimento, la contrattualistica dei vari settori commerciali ed i termini tecnici delle
diverse professioni, possedere managerialità e qualità d’approccio, padronanza delle
tecniche di budgeting (capacità di fare previsioni e di analisi dei clienti). Dal punto di
vista personale, deve saper lavorare in gruppo e per obiettivi, saper organizzare e
pianificare il proprio lavoro, essere dinamico, puntuale e disponibile a frequenti spostamenti sul territorio provinciale. È rilevante anche la conoscenza dell’inglese, sia
scritto che parlato, e del pacchetto Office, in particolare dei fogli di calcolo Excel ed
Access.
Per svolgere questa professione, è necessario possedere almeno un diploma di
tecnico commerciale o di ragioneria, ma è largamente preferita la laurea, anche di
primo livello, in ambito economico o giuridico, possibilmente con specializzazione
nell’area delle risorse umane.
5. Conclusioni
I dati raccolti sulle imprese che svolgono attività di ricerca, selezione e fornitura di
personale per alte imprese confermano che, fino all’anno precedente l’indagine, le
imprese di ricerca e selezione di personale e le agenzie interinali avevano avuto una
crescita regolare anche se contenuta. Secondo gli intervistati, le ragioni sono da attribuirsi alla crisi economica che ha investito le imprese produttive. Le previsioni
d’assunzione per i prossimi anni non sono incoraggianti. L’area funzionale che offre
29
maggiori opportunità per i laureati delle imprese di ricerca e intermediazione di personale è quella operativa della ricerca e selezione di risorse umane. Si cercheranno
laureati in lettere, scienze politiche, scienze della formazione, giurisprudenza e psicologia.
La figura professionale più richiesta sarà quella del ricercatore e selezionatore del personale. Questa figura professionale è di recente entrata a far parte del repertorio delle professioni e sta gradualmente affinando non solo le conoscenze di base,
ma anche le competenze necessarie per svolgere l’attività di mediazione tra domanda
e offerta di lavoro. Sicuramente necessita di una cultura umanistica di base, nonché
di competenze basilari nel campo dell’informatica e della psicologia, oltre a doti di
comunicatività e dialettica.
Per quanto riguarda i rapporti possibili tra il mondo del lavoro e quello della
formazione, riportiamo in sintesi alcune valutazioni ottenute dagli imprenditori interpellati. In primis, la larga maggioranza delle imprese del comparto conosce i nuovi
titoli: il 37,4% delle imprese di ricerca e selezione di personale si ritiene documentato e il 32,5% ha addirittura avuto modo di vedere all’opera i nuovi laureati. Delle agenzie per il lavoro, il 60% è documentato e conosce i nuovi titoli e un altro 10% ha
avuto modo di incontrare i nuovi laureati nei colloqui di inserimento lavorativo.
Persistono, tuttavia, alcune diffidenze sui nuovi titoli. Alcuni intervistati ritengono, infatti, che:
o i nuovi programmi didattici siano superficiali e generici;
o non permettano di acquisire tutte le competenze necessarie per affrontare il
mercato del lavoro a causa di una discrasia tra la “teoria accademica” e la
prassi del lavoro professionale;
o i laureati triennali non siano valutati come validi dagli imprenditori, i quali
tendono a scartarli a priori nella fase di selezione.
Secondo gli intervistati, l’Università di Padova dovrebbe:
o informare le imprese sui cambiamenti di sistema scolastico, eventualmente
tramite le associazioni di categoria e le camere di commercio (incontri, invii
di materiale informativo alle imprese che svolgono ricerca e selezione per le
imprese);
o promuovere più attività di stage e tirocinio, in questi contesti l’imprenditore
può “testare” le nuove professionalità;
o chiedere esplicitamente alle aziende quali figure professionali possono interessare loro e proporre le nuove figure.
30
FABBRIS L. (1989) L'indagine campionaria. Metodi, disegni e tecniche di campionamento, La Nuova Italia Scientifica, Roma
MINLAVORO – ISFOL (s.d.) Alla scoperta delle professioni. Gestione delle risorse
umane, Litografia Spoletina – De Gallo Editore, Spoleto
ISTAT (1991) Classificazione ATECO 91. Classificazione delle attività economiche,
Metodi e Norme, Serie C, n. 11, ISTAT, Roma.
ISTAT (2002) Classificazione delle attività economiche – ATECO 2002
ISTAT (vari anni) Censimento dell’industria e dei servizi, ISTAT, Roma
OSSERVATORIO SUL MERCATO LOCALE DEL LAVORO - UNIVERSITÀ DI
PADOVA (2006) La professionalità nelle imprese di servizi a carattere amministrativo per le imprese nel Veneto, Quaderni PHAROS 12/2006, Cleup,
Padova
Competencies for the Veneto HR Selection
and Recruitment Agencies
Summary. In this note we represent the companies that search and recruit personnel. The data has been drawn from a face-to-face survey carried out on the entrepreneurs and human resources managers of the Veneto district. The survey, based on a
partially structured questionnaire, was concerned with the functional structure of
firms and the actual and the incoming staff. Same qualified professional figures are
described in detail, as far as the activities, roles, professional competencies and personality traits are concerned.
Keywords: Personnel research and recruitment companies; Competencies; Jobs;
Professional figures.
Esperti nello sviluppo
o nella gestione delle risorse umane.
Competenze, formazione e speranze occupazionali1
Luigi Fabbris*, Cristiano Vanin**
*Dipartimento di Scienze Statistiche, Università di Padova, **Regione del Veneto
Riassunto. Nella nota si descrivono i profili di due figure professionali che operano
negli uffici del personale di grandi e medie imprese: l’addetto allo sviluppo e
l’addetto alla gestione delle risorse umane. I profili sono tracciati in base alle
competenze ottimali, alla desiderabilità sociale e alle speranze occupazionali a medio
e lungo termine di chi si candida a ricoprire questi ruoli. La proiezione della
desiderabilità sociale, la previsione di occupabilità e la formazione auspicabile
mirano a rendere dinamica la rappresentazione dei profili. I dati sono stati ottenuti
con una rilevazione web-based di tipo Delphi presso un campione di direttori del
personale e uno di professori universitari. L’iterazione dei questionari ha messo a
fuoco le opinioni degli esperti sulle caratteristiche attuali e prospettiche delle due
figure.
Parole chiave: Addetto allo sviluppo delle risorse umane; Addetto alla gestione delle
risorse umane; Metodo Delphi; Competenze; Desiderabilità sociale, Formazione;
Speranza occupazionale.
1.
La professionalità negli uffici per le risorse umane
Nelle aziende private e negli enti pubblici2 si sono consolidate le funzioni di gestione
e sviluppo del personale. La necessità di gestire e sviluppare, con criteri di ottimalità,
le qualità del personale deriva dal riconoscimento della centralità delle risorse umane
1
Il presente lavoro i ricerca è stato realizzato con un finanziamento PRIN 2005 dal titolo “Modelli e
metodi per abbinare profili formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”,
cofinanziato dal MIUR e dall’Università di Padova, in collaborazione con Unioncamere nazionale e
Unioncamere del Veneto. Coordinatore nazionale del PRIN e del gruppo di ricerca di Padova è L.
Fabbris. La nota è stata redatta da: L. Fabbris per i Paragrafi 1, 2 e 5 e da C. Vanin per i Paragrafi 1.1,
1.2, 3 e 4 e relativi sottoparagrafi.
2
Nel seguito della nota, per semplicità di presentazione, si fa riferimento alle imprese. La necessità
di gestire e sviluppare la forza lavoro è analoga nelle pubbliche amministrazioni.
32
(RU) in ogni organizzazione produttiva e dalla continua ricerca di nuovi modi di
rapportarsi alla componente umana del capitale d’impresa.
In Italia, la funzione di gestione del personale si afferma negli anni Cinquanta
e Sessanta, con specificità quasi esclusivamente di tipo amministrativo3. Fino allora,
infatti, gestire era sinonimo di amministrare il personale in una logica d’impresa che
traeva profitto non tanto dalla rilevanza strategica del capitale umano aziendale,
quanto dalla necessità di amministrare i rapporti di lavoro (Costa e Nacamulli, 1997;
Auteri, 1998; Zappi, 1998; Bolognini, 2001).
Dagli anni Ottanta, la funzione è stata valorizzata fino a farle assumere lo
status di direzione con dipendenza diretta dal vertice e con l’assunzione di funzioni
di organizzazione, relazioni esterne e ambiente/sicurezza (Boldizzoni, 1997). Il
cambiamento di status è riconducibile al cambiamento di ruolo del lavoro come
fattore di costruzione del vantaggio competitivo dell’impresa, tramite processi di
innovazione dal basso e di realizzazione di politiche della qualità.
La gestione delle RU comporta attività caratterizzate da (Costa, 1992):
- pervasività nelle politiche aziendali,
- una relativa de-specializzazione, nel senso che non riguarda solo l’ufficio del
personale, bensì, in varia misura, ogni centro di responsabilità dell’impresa,
- cambiamenti nella professionalità e nella cultura degli addetti.
L’orientamento al futuro implica un’organizzazione del lavoro qualificata da
una progettualità di lungo periodo, vale a dire che le strategie aziendali sono rivolte
non solo alla ricerca di un’efficienza immediata, ma ad un’efficacia duratura. Il
capitale umano è strategico per la sopravvivenza e lo sviluppo dei sistemi aziendali
moderni e fonte di vantaggio competitivo per l’impresa.
Ciò riguarda tutti i paesi economicamente sviluppati. La riforma dei sistemi
di gestione delle RU nelle imprese è dovuta a (Minlavoro-Isfol, sd):
- l’introduzione delle nuove tecnologie che riducono l’impiego di manodopera
nei processi produttivi,
- l’outsourcing (cioè lo svolgimento all’esterno) di varie funzioni aziendali,
che ha fatto nascere i servizi per le imprese, il cosiddetto terziario avanzato,
- la progressiva riduzione del lavoro manuale a vantaggio di quello tecnico,
impiegatizio e intellettuale, con la conseguente evoluzione del concetto di
prestazione, legata ad aspetti anche qualitativi della produzione e del lavoro.
Nelle aziende produttive, la gestione delle risorse umane comprende le
attività di selezione, reclutamento, formazione, valutazione, retribuzione e carriera
3
Il termine americano di tale funzione aziendale (Human Resource Management) indica l’insieme
di politiche, attività, unità funzionali e ruoli professionali aventi responsabilità e competenze di
gestione e sviluppo del capitale umano. È dalla fine degli anni Cinquanta che questa cultura e questa
prassi approdano nell’accademia italiana, definendo una disciplina autonoma, caratterizzata da una
letteratura che affianca le materie giuslavoristiche, la sociologia e la psicologia del lavoro e
dell’organizzazione (Boldizzoni, 2003).
33
del personale e le relazioni sindacali, ossia il contratto che lega lavoratori e azienda4.
Nelle realtà aziendali più specializzate, le figure professionali tipiche sono (Isfol, sd)
l’orientatore al lavoro, l’esperto in relazioni industriali, l’esperto in selezione e
valutazione del personale, lo psicologo del lavoro, l’esperto in analisi e valutazione
del lavoro, il tecnico dell’amministrazione del personale, l’esperto in compensation,
l’esperto in formazione, il consulente del lavoro, l’esperto in outplacement, l’esperto
in gestione del personale, l’esperto in comunicazione aziendale. Nel tempo, il
modello descrittivo dei compiti delle figure professionali è cambiato da statico,
conservativo e prevalentemente burocratico a dinamico con compiti d’integrazione
delle risorse aziendali.
Una parte crescente delle attività degli uffici per il personale – e in modo
particolare quelle inerenti all’amministrazione e alla formazione – sono svolte in
outsourcing5. Restano di competenza diretta delle imprese, soprattutto se di piccola o
media dimensione, le attività di gestione del personale dipendente.
La direzione del personale, in questa situazione “ibrida”, di commistione tra
lavoro interno subordinato e soggetti esterni all’organizzazione (Costa, 1992), funge
da sorta di agenzia che fornisce competenze e servizi alle altre aree funzionali
dell’azienda. Gli addetti alla gestione delle risorse umane devono pertanto
“sviluppare capacità di analisi della cultura e delle competenze distintive
dell’organizzazione, nonché di osservazione e interpretazione del campo di forze da
cui prende corpo l’azione organizzativa e si sviluppano i processi di apprendimento”
(Boldizzoni, 1997) all’interno di un’organizzazione “concepita come sistema”
(Piccardo, 1991). Le aziende che si aprono a questa prospettiva basano la propria
gestione del personale sulla ricerca di compatibilità e di coerenze organiche tra scelte
imprenditoriali strategiche e politiche del personale (Costa, 1990). Detto altrimenti,
le politiche del personale evolvono parallelamente alle strategie d’impresa.
Le funzioni del reclutamento e della selezione del personale sono la
definizione dei fabbisogni, l’identificazione dei profili da acquisire nell’azienda, la
selezione del personale cercato, l’assunzione, l’inserimento o orientamento in
ingresso del personale (www.isfol.it/orientaonline/). Reclutamento e selezione
mirano a trovare la persona giusta per una posizione vacante.
4
Le relazioni sindacali sono gli accordi tra parti sociali inerenti agli addetti di una categoria
economica (contratti collettivi di categoria), di un settore economico (interconfedereali) o di una
specifica azienda (contratti collettivi aziendali). Definiscono varie questioni, come le retribuzioni, le
ferie, i diritti di informazione e di consultazione, la formazione e le pari opportunità e possono essere
di tipo individuale o collettivo.
5
Rosa e Rota (2008) individuano nelle agenzie di ricerca e selezione di personale, oltre a figure
riconducibili agli uffici per il personale di grandi imprese produttive, anche quelle di responsabile di
filiale e responsabile di area commerciale. Negli uffici per il personale delle aziende si trovano anche
figure segretariali e di supporto che gestiscono gli archivi, supportano operativamente le funzioni
dell’ufficio, redigono e diffondono documenti sulla sicurezza e la prevenzione degli infortuni e
svolgono funzioni connesse a queste funzioni.
34
Lo sviluppo delle RU, stricto sensu, riguarda la formazione, l’analisi e la
valutazione delle prestazioni, la programmazione delle carriere e le politiche
retributive, la comunicazione e l’amministrazione del personale, le relazioni interne e
quelle sindacali, la trasparenza delle politiche e le pari opportunità. Lato sensu,
riguarda la valorizzazione complessiva dei dipendenti.
Il lavoro è analizzato e valutato con metodi di job analysis, vale a dire con
studi che determinano le conoscenze, le capacità e le caratteristiche di personalità
necessarie per svolgere con successo il ruolo associato ad una posizione lavorativa.
Con il metodo della job evaluation si svolge, invece, il confronto tra varie posizioni e
si determina il valore relativo delle specificità in analisi. Con il metodo della job
description si descrivono i compiti che compongono la mansione o il ruolo
d’interesse, gli standard e le regole da seguire, la definizione delle competenze, delle
caratteristiche umane e dei valori richiesti per realizzare i compiti previsti.
La valutazione delle prestazioni è un processo che, tramite elementi oggettivi
e soggettivi, valuta le attività di singoli per migliorarne le prestazioni, orientare
interventi retributivi, attivare processi di sviluppo della produttività, confrontare
reparti, divisioni o fabbriche.
Il coordinamento delle politiche del personale è una funzione diventata più
importante negli anni più recenti. Le attività sono spesso definite da norme di legge
che mirano a disciplinare le assunzioni e a limitare la discriminazione nella scelta dei
collaboratori. La maggior parte delle aziende attua programmi di azione positiva,
favorendo la mobilità ascendente delle minoranze e dei gruppi tutelati dalla legge e
creando al contempo un senso di uguaglianza e di pari opportunità. Sempre dal punto
di vista della prevenzione di rimostranze e vertenze, le aziende attuano programmi di
modifica degli atteggiamenti e della cultura aziendale.
Le relazioni sindacali mirano a creare un ambiente cooperativo, nel quale il
sindacato interno e la dirigenza lavorano insieme per rendere l’azienda più vitale e
profittevole, responsabilizzando le maestranze al fine di definire il contratto
collettivo di lavoro, ridurre le vertenze e le interruzioni dell’attività produttiva,
arrivare rapidamente ad arbitrati.
Le relazioni interne si sostanziano in attività e programmi diretti a migliorare
il benessere dei dipendenti. I programmi possono riguardare il job sharing
(suddivisione di una posizione lavorativa su due o più lavoratori), il part-time,
l’orario flessibile e la concessione di orari per assistere i figli in tenera età, il
counselling per superare momenti di disagio esistenziale dovuti a droga, alcoolismo,
crisi di coppia, questioni legali e finanziarie dei dipendenti, la concessione di borse di
studio ai figli (Phillips, 1998).
La formazione del personale, funzione che interessa in modo particolare
questa nota, è la serie d’attività volte a fornire, mantenere e migliorare la
preparazione professionale dei lavoratori. I programmi di formazione comprendono
l’addestramento tecnico, il servizio ai clienti, la formazione alle vendite e quella
35
manageriale vera e propria. Riguardano pertanto l’acquisizione sia di competenze
tecniche che di competenze relazionali, di doti psicologiche e capacità utili ad
affrontare situazioni nuove e complesse.
Molte aziende sono attente alla carriera dei dipendenti e cercano di far
convergere le attese dei lavoratori e le esigenze dell’organizzazione. Per le aziende,
la formazione e lo sviluppo del personale, soprattutto se posti in relazione con gli
obiettivi generali dell’impresa, sono forme d’investimento. Gli interventi di
formazione continua sono sostenuti sul piano economico e normativo dall’Unione
Europea6.
La mobilità in uscita (outplacement) è determinata dal moltiplicarsi di
momenti di crisi e di cambiamento di attività del singolo. La funzione può essere
esercitata in forma collettiva, quando i servizi sono offerti a gruppi di persone o a
tutto il personale di un’organizzazione, oppure in forma individuale. I servizi sono
erogati su mandato dell’azienda, talvolta a seguito di accordi sindacali e in genere
senza oneri per il dipendente. Giova precisare che il servizio è reso quand’anche il
singolo passasse ad altro tipo di attività, interrompendo il rapporto di lavoro con
l’azienda. Le attività riguardano, tra l’altro, la definizione delle capacità professionali
della persona interessata all’intervento, la determinazione dei suoi obiettivi
professionali o di carriera, l’elaborazione di strategie attive d’intervento e il supporto
nell’azione di ricerca fino all’inserimento nella nuova realtà lavorativa (Isfol, s.d.).
Nel seguito, si analizzano le caratteristiche professionali e sociali dell’addetto
alla gestione del personale e dell’addetto allo sviluppo del personale, figure che
incarnano le più recenti tendenze evolutive della direzione delle risorse umane. La
prima figura è presentata in termini generali nel Par. 1.1, la seconda nel Par. 1.2.
Le caratteristiche delle due figure professionali sono descritte in base all’esito
di una ricerca svolta interpellando due campioni di esperti, uno composto da direttori
del personale di grandi e medie imprese operanti in Italia e l’altro da professori
universitari italiani di materie inerenti alle competenze tecnico-specifiche dei due
profili.
La ricerca è stata svolta a cavallo tra il 2007 e il 2008, applicando per via
telematica un metodo di rilevazione Delphi, variante Shang (Ford, 1975; BaruchsonAhbib e Bronstein, 2002), consistito in una sequenza di tre contatti con ciascuno dei
due campioni di esperti, al fine di mettere progressivamente a fuoco – sul piano
quantitativo e qualitativo – le caratteristiche da esaminare. La metodologia di ricerca
e le tecniche utilizzate sono descritte nel dettaglio da Fabbris et al. (2008).
6
Il “quadro comunitario di sostegno” dell’UE, misura D2, si pone tra gli altri obiettivi specifici,
quello di “sostenere le politiche di rimodulazione degli orari e di flessibilizzazione del mercato del
lavoro e sviluppare la formazione continua (…) attraverso interventi di formazione continua a
sostegno dell’invecchiamento attivo e della permanenza nel mercato del lavoro, lo sviluppo di sistemi
di certificazione delle competenze, lo sviluppo della capacità di adattamento (..).
36
I profili professionali sono caratterizzati dalle competenze, da alcune
proiezioni della loro immagine sociale (Par. 2), dalle loro speranze occupazionali nel
breve e medio periodo (Par. 3) e dal tipo di formazione che gli esperti ritengono
congrua per definire, nel modo più compiuto possibile, le competenze professionali e
la cultura che dovrebbero possedere (Par. 4). Nel paragrafo finale della nota (Par. 5),
si traggono alcune conclusioni sulle analisi svolte e si fa un ragionamento sulla
possibilità di estendere ad altre figure professionali i criteri di rilevazione e analisi
dei dati adottati per lo studio delle due figure.
1.1
L’addetto alla gestione delle risorse umane
L’addetto alla – o esperto nella – gestione delle risorse umane ha prevalentemente
funzioni giuridico-amministrative e organizzativo-gestionali del capitale umano
aziendale. La figura professionale ha autonomia nell’organizzare la funzione
amministrativa anche rispetto alla direzione aziendale. I suoi compiti si estendono al
supporto tecnico della direzione generale nella selezione delle persone da inserire
nell’azienda e alla realizzazione di analisi motivazionali e bilanci di competenze.
L’addetto è un “consulente interno” all’impresa, senza responsabilità dirette
sulla direzione del personale. Nelle aziende in cui, dal punto di vista organizzativo, la
funzione del personale risponde direttamente ai vertici aziendali, ha tuttavia un certo
margine d’autonomia che può influenzare direttamente le politiche delle risorse
umane. Qualunque sia il grado d’autonomia riconosciuto alle politiche del personale,
esse reagiscono e si adattano alle strategie aziendali (Boldizzoni, 2003).
La professionalità degli addetti è piuttosto generica per gestire le RU nei loro
aspetti amministrativi e burocratici. È, invece, specialistica per svolgere gli aspetti
tecnici legati all’impiego di raffinati strumenti professionali.
Diversamente dall’addetto all’amministrazione delle risorse umane, che trova
spazio anche nelle imprese di piccola dimensione, il gestore del capitale umano è
richiesto in ambienti caratterizzati da esperienza nella direzione del personale e
dall’appartenere ad aziende vivaci, di dimensioni almeno medie e che operano in
contesti produttivi e commerciali dinamici.
La pianificazione del personale, funzione inizialmente riservata solo alle
organizzazioni grandi e complesse, si sta diffondendo anche in aziende di più
modeste dimensioni. Anche nelle aziende medie si manifesta mano a mano la
necessità di gestire razionalmente il fattore umano, in considerazione del costo
sempre più elevato del personale, di mantenere l’azienda al passo con l’ambiente
esterno e di migliorare i rapporti aziendali, motivando i singoli e riducendo la
conflittualità interna (Maeran, 2003).
1.2
37
L’addetto allo sviluppo delle risorse umane
Sviluppare le risorse umane di un’impresa significa migliorarne le metodologie e
attivare strumenti di collegamento e di armonizzazione con la direzione del personale
e con gli obiettivi aziendali.
Le imprese “eccellenti” nella direzione del personale adottano modelli
integrati di gestione e sviluppo del capitale umano, cioè a dire applicano strumenti e
tecniche e trovano modelli di analisi volti ad ottimizzare il rapporto tra le risorse
professionali disponibili e gli obiettivi da raggiungere (De Vito Piscicelli, 1991).
Le figure professionali che operano nella formazione sono l’analista dei
fabbisogni formativi e il progettista di formazione oltre, naturalmente, al formatore o
docente (www.isfol.it/orientaonline/). L’addetto allo – o esperto nello – sviluppo del
capitale umano7 rappresenta la sintesi delle dette figure negli uffici del personale che
non hanno un volume di attività tale da assegnare le funzioni a persone diverse.
L’addetto allo sviluppo si occupa prevalentemente di problematiche
strategiche, direzionali e operative, in stretto rapporto con i vertici aziendali.
Contribuisce al processo di programmazione aziendale ricevendo e offrendo
indicazioni, generando conoscenza e progresso. Ha una posizione più proattiva
dell’addetto alla gestione del personale rispetto ai vertici e alle strategie aziendali,
preparando il terreno e attuando politiche del personale per raggiungere vantaggi
competitivi.
L’addetto allo sviluppo adotta strumenti e strategie per combattere
l’obsolescenza delle funzioni del personale, a cui ogni azienda che non si rinnova
può andare incontro seguendo le evoluzioni del mercato e della concorrenza.
L’addetto, inoltre, fa ricerche per evitare la perdita progressiva di efficienza,
funzionalità e valore dell’organizzazione. Il criterio primario per valutare la sua
performance è la capacità di alimentare il vantaggio competitivo dell’organizzazione
sviluppando competenze distintive delle RU aziendali.
L’attivazione e la gestione del portafoglio “invisibile” di competenze
dell’impresa8 (Itami, 1987) si basano sulla sedimentazione di informazioni che hanno
tempi lunghi di maturazione e sono difficilmente quantificabili e trasferibili nel
mercato. Nell’incrementare il portafoglio di competenze dell’azienda, l’addetto allo
sviluppo è alla continua ricerca di coerenza tra le strategie d’impresa, le condizioni
ambientali e l’organizzazione interna9 (Costa, 1990).
7
Secondo l’Isfol (www.isfol.it/orientaonline/), il nome esteso della figura professionale qui
esaminata è “esperto di analisi organizzativa e sviluppo risorse umane”.
8
Il portafoglio di competenze è un invisible asset che non compare nei bilanci, ma che è tra i
fondamenti del potere competitivo (D’Egidio, 2004). Riguarda, tra l’altro, il sapere tecnologico,
l’immagine aziendale, le conoscenze accumulate sul mercato e sui consumatori, la cultura d’impresa.
9
O’Reilly e Pfeffer (2000), nell’analizzare alcune imprese di successo statunitensi, individuano
alcuni valori basilari di un’azienda competitiva che dovrebbero essere gestiti attraverso cultura
38
Un compito dell’addetto allo sviluppo è lo studio e la messa a punto di piani
di carriera e di retribuzione volti a compensare chi maggiormente contribuisce al
miglioramento della performance complessiva dell’organizzazione mediante la
condivisione e la messa in pratica delle proprie conoscenze. Questo compito è spesso
condiviso con chi, nell’azienda, si occupa di gestione di risorse umane.
Per poter svolgere efficacemente questi compiti, l’addetto deve possedere una
professionalità elevata tanto nella gestione aziendale quanto negli aspetti tecnici di
gestione e sviluppo delle risorse umane. Chi si occupa di risorse umane deve avere
capacità, oltre che di trattare le questioni amministrative e le relazioni industriali, di
assicurare la vitalità dell’impresa creando conoscenza, valorizzando le esperienze e
le capacità delle persone e integrando tale patrimonio con gli obiettivi strategici
dell’azienda (D’Egidio, 2004).
L’addetto allo sviluppo è più frequentemente presente in aziende di medie e
grandi dimensioni, orientate all’innovazione di prodotto e di mercato e operanti in
contesti che offrono maggiori opportunità.
2.
Competenze professionali
I due gruppi di esperti che hanno fornito i dati che si analizzano nel seguito
esprimono punti di vista convergenti ma diversi quanto a percezione dei ruoli
professionali degli addetti al personale (Fabbris et al., 2008). In genere, i direttori
tendono a valorizzare gli aspetti “situazionali”, vale a dire quelli specifici del luogo e
dei processi di lavoro in cui operano gli addetti, quasi dando per scontate le capacità
tecniche che questi devono possedere per poter essere efficaci sul lavoro, mentre i
professori sono più inclini a dare importanza alle conoscenze tecniche, ritenendo le
doti lavorative trasversali e di carattere come “doni di natura” che le persone possono
avere, o che possono procurarsi alla bisogna, ma non creabili sui banchi di scuola.
Le competenze messe in campo dalle due categorie di esperti sono le stesse,
solo che la diversità tra i punti di vista fa apprezzare in modo diverso le competenze
trasversali rispetto a quelle tecnico-specifiche. Il direttore che vive le situazioni, dà
maggior valore alle prime, il professore che opera per formare le figure professionali,
considera più rilevanti le seconde.
Il problema che ci si pone ora è se sia opportuno scegliere uno tra i due punti
di vista, o eventualmente un terzo, oppure sia possibile mediare tra i punti di vista
d’impresa, investimenti sulle persone e sul loro sviluppo, lavoro in squadra e riconoscimenti non
esclusivamente monetari. Questi valori dovrebbero essere chiari, articolati e condivisi dall’intera
organizzazione, coerenti con le politiche di gestione del personale e idonei a concretare la cultura
d’impresa (Solari, 2004).
39
degli esperti consultati. Per giungere ad una decisione compiuta, analizzeremo prima
le peculiarità dei due punti di vista, individuando i motivi delle eventuali differenze,
e poi proponendo una sintesi dei punti di vista. Le analisi che svolgeremo mirano ad
orientare il mondo della formazione e quello dell’operatività, nel primo caso, al fine
di definire le capacità da fare acquisire alle persone da formare, anche in un’ottica di
formazione permanente, e nel secondo caso nell’individuazione delle persone più
idonee a svolgere determinati ruoli.
Conviene, prima di avviare una discussione sulle figure professionali,
configurare le funzioni per le quali operano. Una è l’acquisizione di personale, ossia
la costituzione dello stock di personale dell’organizzazione produttiva attraverso la
gestione di flussi in entrata nell’azienda. Una seconda funzione degli uffici per le RU
riguarda il sostegno all’impiego efficace ed efficiente del personale acquisito dalla
struttura. Un altro servizio è il sostegno per chi esce dall’azienda per cercare un
nuovo lavoro: riguarda l’analisi della personalità e della professionalità, l’aiuto alla
definizione di obiettivi professionali e il supporto nell’azione di ricerca di lavoro.
Nel seguito, si analizzano le seguenti competenze.
o Le competenze tecnico-specifiche che distinguono gli addetti allo sviluppo e
alla gestione del personale tra loro e da altre figure professionali di elevata
professionalità (Par. 2.1). Queste competenze, nella forma di conoscenze e di
abilità, sono tipicamente formate nei corsi di studio universitari.
o Le competenze tecnico-trasversali, dette anche più semplicemente trasversali
o generali, vale a dire le competenze comuni a una vasta platea di professioni
superiori (Par. 2.2). La comunanza di competenze permette il confronto tra
mansioni anche molto diverse tra loro, e a maggior ragione, tra professioni
che appartengono alla medesima area funzionale.
o Altre doti di personalità rilevanti per svolgere con successo attività di lavoro.
Si esaminano solo alcune caratteristiche di questo tipo, inglobandole con le
competenze trasversali nel Par. 2.2.
2.1
Le competenze tecnico-specifiche
Le competenze tecnico-specifiche che caratterizzano i due addetti sono ben distinte.
Quelle dell’addetto allo sviluppo delle risorse umane si discutono nel Par. 2.1.1 e
quelle dell’addetto alla gestione delle risorse umane nel Par. 2.1.2. I dati sono stati
elaborati con il package SAS (Sas Institute Inc., 1994)
2.1.1 Addetto allo sviluppo delle risorse umane
L’addetto allo sviluppo delle risorse umane, secondo i direttori del personale (Tab. 1),
deve conoscere i princìpi e le tecniche idonee a sviluppare le capacità del personale.
40
Tabella 1. Competenze tecnico-specifiche che, secondo i direttori del personale,
dovrebbe possedere l’addetto allo sviluppo delle risorse umane (n=15)
Competenze
Conoscenze generali di sviluppo (architetture professionali, ecc)
Tecniche di analisi attitudinale
Tecniche di analisi dei bisogni formativi
Tecniche di valutazione
Tecniche di selezione
Tecniche di compensazione
Tecniche di redazione del bilancio di competenze
Tecniche di analisi organizzativa e di processo
%
82,4
17,7
23,5
52,9
35,3
23,5
70,6
23,5
Pertanto, deve essere in grado di valutare le persone che lavorano o che si
candidano per un lavoro, applicando, tra l’altro, tecniche di estrinsecazione della
personalità e del potenziale lavorativo10, vale a dire analisi delle capacità intrinseche
di tipo prevalentemente non tecnico inerenti al ruolo cui la persona si candida. Per
l’esperto, ciò implica la capacità di svolgere un bilancio di competenze, ossia una
definizione della personalità professionale dei candidati all’assunzione o a cambi di
posizione, e di somministrare test di valutazione della personalità idonei a
comprendere le potenzialità delle persone.
In alcuni uffici del personale, si chiede al selettore di svolgere anche funzioni
di controllo delle capacità tecniche dei candidati. In tale funzione deve essere
assistito da personale qualificato nelle funzioni tecniche per le quali le persone si
candidano. Il suo ruolo, in tal caso, è solo complementare.
Deve, inoltre, saper determinare i fabbisogni di formazione, sia riguardo alle
prospettive che il management intende aprire per determinate categorie di persone o
comparti aziendali, sia alla necessità di competere con la professionalità attiva delle
imprese con le quali l’impresa si misura sul mercato.
Deve dunque saper progettare percorsi formativi individuali e di gruppo volti
a favorire l’inserimento del personale nelle aree funzionali e nei progetti produttivi
dell’azienda e a migliorare le loro performance produttive e avere altresì una visione
piena dell’organizzazione, del clima e dei processi interni e dei ruoli per i quali
esistono criticità da coprire con competenze adeguate, il che implica il possesso di
una capacità d’analisi dell’organizzazione e delle attività che deriva dal confronto tra
le conoscenze di organizzazione e l’esperienza di analisi acquisita sul campo.
10
Per potenziale s’intende l’insieme di conoscenze e capacità che, siano già state messe in campo o
siano ancora allo stato latente, un individuo possiede. La valutazione del potenziale mira ad accertare
tali competenze per orientarne lo sviluppo (www.isfol.it/orientaonline/).
41
Deve, inoltre, conoscere le tecniche per compensare le risorse umane in
ragione del contributo che danno all’impresa e deve trovare i modi opportuni per
definire con il management aziendale le prospettive delle persone che ricoprono
determinati ruoli.
I professori universitari hanno manifestato idee molto simili a quelle dei
direttori del personale11 (Tab. 2). Le competenze tecniche che hanno indicato come
prevalenti sono le stesse manifestate dai direttori, quantunque il quesito posto alla
prima categoria di esperti non fosse uguale a quello posto all’altra.
Tabella 2. Competenze tecnico-specifiche che, secondo i professori universitari,
dovrebbero possedere gli addetti alle risorse umane (n=62)
Competenze
Conoscenze generali di sviluppo
Diritto del lavoro
Impiego di tecniche di compensation
Uso di strumentazione scientifico-tecnica
Analisi di organizzazione e processi
Analisi dinamiche di gruppo
Conduzione colloqui di lavoro
Contrattazione
Costruire strumenti valutaz. personalità
Selezione personale
Valutazione personalità, potenziale
Gestione amministrativa (buste paga, ecc.)
Gestire relazioni industriali
Gestire rapporti con dipendenti
Progettare interventi formativi
Addetto allo
sviluppo delle RU
69,4
62,9
14,5
17,7
59,7
35,5
14,5
4,8
9,7
11,3
53,2
0,0
8,1
9,7
40,3
Addetto alla
gestione delle RU
34,2
66,1
29,0
16,1
50,0
17,7
29,0
21,0
11,3
25,8
14,5
17,7
16,1
37,1
8,1
Secondo i professori, la competenza prevalente per l’addetto allo sviluppo
delle RU è legata a conoscenze generali di sviluppo del personale che includono, tra
le altre, la conoscenza dei sistemi di architetture professionali, l’analisi delle
competenze, la job description. La seconda competenza in ordine di rilevanza è,
anche per i professori, la capacità di analizzare l’organizzazione nella quale l’addetto
opera e di rappresentarsi mentalmente i processi di lavoro interni. La terza è quella di
11
Ai professori è stato chiesto di valutare ambedue le figure professionali tramite un’unica lista di
competenze tecnico-specifiche costruita in base alla rilevazione svolta presso i direttori del personale.
I direttori del personale sono stati, invece, divisi casualmente in due insiemi e a ciascun insieme è
stato sottoposto un questionario specifico di una singola figura professionale.
42
valutare la personalità e il potenziale delle persone, sia a fini di selezione per
l’assunzione, sia per il progresso nella carriera. Un’altra abilità rilevante è quella di
essere in grado di progettare interventi formativi per sviluppare le competenze del
capitale umano aziendale.
Una netta differenza tra le due categorie di esperti riguarda la rilevanza
attribuita alla costruzione e all’impiego di tecniche per valutare la personalità e il
potenziale delle persone. I direttori pensano che, tra i compiti dell’addetto allo
sviluppo, vadano inclusi quelli di ideare nuovi strumenti, di adattare alla situazione
specifica strumenti proposti in letteratura e di immaginare processi di valutazione dei
risultati d’interventi, mentre i professori hanno in mente un tecnico che sa applicare i
metodi appresi a scuola o nel più vasto ambito formativo, senza la necessità di creare
metodiche ad hoc.
2.1.2 Addetto alla gestione delle risorse umane
Secondo i direttori del personale, l’addetto alla gestione delle risorse umane12 deve
essere esperto nel diritto del lavoro, sia per la parte giuridica, che riguarda i
fondamentali di un rapporto di lavoro, le caratteristiche e tipi di contratti collettivi e
fattori comuni, e sia per ciò che attiene alle conseguenze amministrative dei rapporti
di lavoro e dei contratti. Le conoscenze amministrative si estendono all’ambito
economico e fiscale in considerazione dell’ipotesi che l’addetto alla gestione deve
conoscere e far comprendere ai dipendenti anche le implicazioni che i contratti di
lavoro e i criteri di compenso possono avere sulla busta paga (Tab. 3).
Una seconda classe di competenze è quella delle cosiddette relazioni
industriali, che includono il tenere rapporti e il saper contrattare con i sindacati
aziendali, tanto da orientare i conflitti interni entro i limiti della convivenza civile e
favorire lo sviluppo e il benessere del personale.
Affinché il confronto interno possa avere sbocchi positivi, l’addetto alla
gestione delle RU deve avere il controllo continuo dei carichi di lavoro, del clima
aziendale, dell’amministrazione delle esigenze economiche e organizzative del
personale. Per questo, deve saper realizzare indagini su piccoli campioni ed
elaborazioni statistiche e simulazioni con strumenti informatici (Meroni, 1992).
12
In aziende di ogni dimensione e nelle attività autonome, si trovano figure professionali le cui
funzioni sono simili a quelle dell’addetto alla gestione delle RU. Le competenze dell’addetto alla – o
tecnico della – amministrazione delle RU si sovrappongono a quelle dell’addetto alla gestione e
finiscono per coincidere nelle realtà in cui le due figure non sono compresenti. Un’altra figura
specializzata nelle funzioni di gestione è l’esperto in compensation del personale, diffusa negli Stati
Uniti. Altre figure analoghe sono l'esperto di analisi-valutazione del lavoro e sviluppo, e l'esperto di
politiche retributive e sistemi di incentivazione. Negli uffici in cui esiste un solo esperto nella gestione
delle RU, questi svolge ogni attività connessa al ruolo: la selezione, la formazione, la gestione e lo
sviluppo del personale.
43
Non solo, ma deve conoscere bene il sistema delle imprese, gli orientamenti
strategici e la struttura professionale dell'organizzazione in cui si trova ad operare. Le
conoscenze specifiche comprendono teorie, metodi e strumenti atti a verificare la
coerenza tra compiti e compensi, a definire strategie e politiche retributive e a
trasformare le politiche in piani precisati in termini di tempi e costi.
Tabella 3. Competenze tecnico-specifiche che, secondo i direttori del personale,
dovrebbe possedere l’addetto alla gestione delle risorse umane (n=22)
Competenze
Conoscenze giuslavoristiche generali (rapporti lavoro, contratti)
Conoscenze giuslavoristiche amministrative
Conoscenze amministrative (buste paga, ecc.)
Conoscenze sindacali (L. 300, ec.)
Gestione delle relazioni industriali
Gestione del dipendente, rapporto con i dipendenti
Contrattazione
Analisi dei carichi lavoro
%
50,0
31,8
18,2
31,8
36,4
50,0
36,4
27,3
Una competenza sulla cui importanza insistono sia i direttori che i professori
è il saper gestire i rapporti con i dipendenti anche nel quotidiano, avendo con loro
contatti periodici, ascoltandone gli umori individuali e collettivi, cercando di
comprendere le dinamiche dei gruppi spontanei, fungendo insomma da primo filtro e
da tramite per far arrivare le aspirazioni del personale ai vertici aziendali.
Il contatto quotidiano determina la capacità di individuare, gestire e ridefinire
le politiche retributive, al fine di rinforzare e incentivare il miglioramento continuo
delle performance dei dipendenti. L’addetto alla gestione agisce, pertanto, nella fase
di assunzione per definire le strategie di remunerazione e in ogni caso in cui si ponga
il problema di differenziare stipendi e salari per premiare i collaboratori diretti
dell’impresa, nel rispetto dei contratti collettivi di lavoro13, in modo particolare nel
reclutamento per posizioni apicali.
13
In alcune aziende, l’esperto in compensation è un quadro, in altre è un consulente esterno. Secondo
l’Istituto Internazionale di Ricerca (www.iir-italy.it/d3534), ai fini della compensation, l’esperto deve
sapere: (i) verificare la coerenza interna e la competitività esterna delle retribuzioni di base; (ii)
definire o rifocalizzare le linee di politica retributiva e i criteri di riconoscimento delle prestazioni e
valorizzare gli effetti delle decisioni di tale politica sul monte salari complessivo e sulle retribuzioni
individuali; (iii) individuare le aree di miglioramento della retribuzione variabile; (iv) progettare,
studiare e revisionare il sistema della retribuzione variabile (definizione di principi, obiettivi e
modelli, determinazione di cicli temporali, simulazione costi-benefici, definizione e selezione di
criteri di misura delle prestazioni); (v) progettare, analizzare e revisionare i fringe benefits (benefici
44
I professori considerano la capacità di porsi in relazione con il personale più
importante di quella di gestire relazioni industriali e di contrattare con i sindacati, e
in questo manifestano opinioni diverse da quelle dei direttori del personale.
Il profilo delle competenze tecniche che caratterizzano l’addetto alla gestione
delle RU secondo i professori (Tab. 2) è simile a quello evidenziato dai direttori del
personale. Le conoscenze giuslavoristiche sono preminenti, due professori su tre le
indicano, infatti, come il fondamento della cultura professionale di questo addetto.
La seconda competenza in ordine di rilevanza secondo i professori, è la
capacità di analisi delle organizzazioni complesse e dei processi di lavoro. Questa
competenza, indicata dal 50% dei professori, non è stata indicata come rilevante che
da una parte dei direttori del personale.
La capacità di gestire i rapporti con i dipendenti è terza competenza in ordine
di priorità secondo i professori e la seconda secondo i direttori. L’addetto alla
gestione del personale – ma questo vale per ogni addetto alle risorse umane – deve
stare in contatto simbiotico con gli altri dipendenti, sentire e curare i loro bisogni,
rapportarsi a ciascuno di loro come un pari capace di dosare socialità individuale e
obiettività aziendale. Una funzione da fratello maggiore.
Una competenza non specifica a cui i professori assegnano una qualche
rilevanza è l’abilità di condurre colloqui di lavoro, in modo particolare per
selezionare candidati all’assunzione. I direttori del personale escludono che questa
competenza sia specifica dei gestori del personale e la riservano, invece, agli addetti
allo sviluppo delle RU. Per svolgere colloqui di lavoro, l’addetto alla gestione deve,
infatti, saper valutare le persone e il loro potenziale, applicando anche test di
valutazione della personalità. Non è da escludere che, in aziende di medio-piccola
dimensione, svolga questo tipo di mansioni una figura dalla professionalità
composita. Tuttavia, questa mansione sembra trascurabile a fini della qualificazione
tecnica dell’addetto alla gestione delle RU.
2.2
Le competenze tecnico-trasversali e altre doti di personalità
Le competenze tecniche a carattere trasversale che le due categorie di addetti
dovrebbero possedere sono piuttosto diverse se si paragonano le opinioni dei due
gruppi di esperti consultati.
Per questo motivo, definiremo i tratti professionali di ciascun tipo di addetti
di cui si tratta calcolando un profilo intermedio tra i punti di vista dei direttori e dei
professori. Le competenze trasversali e le doti di personalità legate ai ruoli
addizionali) per individuare aree di miglioramento del sistema retributivo aziendale in relazione a
diversi profili. Negli USA, i benefit incidono in media per il 39% dei costi retributivi (Phillips, 1998).
45
professionali sono presentate nel Par. 2.2.1 per l’addetto allo sviluppo e nel Par. 2.2.2
per l’addetto alla gestione delle RU.
La capacità d’uso ad un buon livello delle tecnologie informatiche e
telematiche e la padronanza di una lingua straniera, in genere dell’inglese, sono
competenze basilari per ambedue le figure professionali (Tabelle 4 e 5). Spesso non
sono neppure esplicitate come requisiti per l’accesso all’attività professionale, ma
l’eventuale assenza in un candidato all’assunzione è preclusiva. In modo particolare,
sono date per scontate in qualunque laureato che miri a ruoli professionali elevati.
2.2.1 Addetto allo sviluppo delle risorse umane
Le competenze che deve possedere chi s’interessa di sviluppo delle risorse umane
sono prevalentemente relazionali. Le considerano una necessità assoluta il 94% dei
direttori consultati.
Le competenze relazionali comprendono le abilità per una comunicazione
efficace, le quali includono l’ascolto attivo, la capacità di sviluppare empatia con le
persone con cui ci si rapporta, la capacità di negoziare senza far irrigidire gli altri.
Tabella 4. Percentuale di direttori del personale (n=17) e di professori (n=61) che
considerano importanti le competenze trasversali, quelle di base e altre doti di
personalità degli addetti allo sviluppo delle RU, e media delle due percentuali.
Competenze trasversali
Capacità di relazione
Leadership e autorevolezza
Capacità di lavorare in gruppo
Capacità di problem solving
Flessibilità
Innovatività
Proattività (volontà di fare)
Presentare idee in pubblico
Conoscenza informatica
- da utente generico
- da esperto
- da analista
Conoscenza lingua straniera
- solo scritta
- solo parlata
- sia scritta che parlata
Direttori
94,1
35,3
47,1
35,3
29,4
23,5
52,9
5,9
Professori
47,5
39,3
37,7
80,3
37,7
63,9
=
0,0
% media
70,8
37,3
42,4
57,8
33,6
43,7
=
3,0
11,8
64,7
23,5
41,0
54,1
4,9
26,4
59,4
14,2
6,3
12,5
81,3
8,2
26,2
65,6
14,5
38,7
73,5
46
Tabella 5. Percentuale di direttori del personale (n=22) e di professori (n=61) che
considerano importanti le competenze trasversali, quelle di base e altre doti di
personalità degli addetti alla gestione delle RU, e percentuale media tra le due
Capacità di relazione
Leadership e autorevolezza
Capacità di lavorare in gruppo
Capacità di problem solving
Flessibilità
Innovatività
Proattività (volontà di fare)
Presentare idee in pubblico
Conoscenza informatica
- da utente generico
- da esperto
- da analista
Conoscenza lingua straniera
- solo scritta
- solo parlata
- sia scritta che parlata
Direttori
31,8
31,8
40,9
36,4
40,9
40,9
18,2
27,3
Professori
78,8
59,0
50,8
39,3
57,4
19,7
=
0,0
% media
55,3
45,4
45,9
37,9
49,2
30,3
=
13,7
0,0
90,9
9,1
26,2
68,9
4,9
13,1
79,9
7,0
9,1
63,6
27,3
14,8
18,0
67,2
12,0
40,8
47,3
È inoltre importante che l’addetto sia capace di lavorare in gruppo e
individuare e risolvere problemi, innovando professionalmente nella struttura. La
capacità di estendere le conoscenze tecniche ai problemi dell’organizzazione in cui
opera è considerata rilevante soprattutto dai professori, mentre è posta in secondo
piano dai direttori che manifestano una netta preferenza per la capacità di stare
agevolmente nei gruppi di lavoro e nella struttura produttiva nel complesso.
Anche le doti caratteriali pongono l’addetto allo sviluppo in una posizione di
autorevolezza nel contesto in cui opera. Queste doti si rinforzano mano a mano che la
direzione aziendale attribuisce credibilità all’azione dell’addetto e matura
l’esperienza.
2.2.2 Addetto alla gestione delle risorse umane
Le caratteristiche tecnico-trasversali dell’addetto alla gestione delle RU sono, per
buona parte, simili a quelle dell’addetto allo sviluppo. In alcuni ambienti lavorativi,
infatti, le due funzioni sono fungibili e le differenze con il profilo dell’addetto allo
sviluppo, evidenziate soprattutto dagli studiosi universitari, si rifanno al ruolo
47
cruciale ricoperto da questa figura professionale nelle grandi organizzazioni
specializzate.
L’esperto nella gestione delle RU svolge una funzione complessivamente più
direttiva di quella dell’esperto nello sviluppo che si colloca, invece, in una
dimensione più di sostegno del personale. Non è un caso che, soprattutto i professori,
considerino importante sia la capacità di leadership e l’autorevolezza nel rilevare,
analizzare e far circolare i dati sulle prestazioni del personale e sia le indicazioni
delle politiche retributive di merito e di inquadramento sindacale.
Le competenze relazionali sono particolarmente appropriate, seppure meno
caratterizzanti, anche per l’addetto alla gestione. Sono i professori a dar loro
importanza; se si ascoltassero i direttori del personale, infatti, quelle relazionali
sarebbero competenze affatto secondarie.
Sono inoltre rilevanti la capacità di analisi di situazioni complesse e quella di
risolvere problemi operativi, dandone soluzioni concrete e articolate. Una dote
considerata rilevante, almeno dai professori, è la flessibilità, ossia la capacità di
trovare soluzioni empiriche a problemi nuovi, il che implica solidità nell’impianto
culturale e tecnico creato dalla formazione.
3.
Speranze occupazionali e desiderabilità sociale
La progressiva complessità delle organizzazioni e la periodica revisione delle
strategie aziendali inducono a prevedere una crescita nel fabbisogno di
professionalità legate alla funzione delle RU. Inoltre, l’attenzione al capitale umano
di tipo intellettuale in ogni ambito produttivo, anche pubblico, sta facendo lievitare
l’importanza di figure idonee a sviluppare e gestire il patrimonio umano delle
organizzazioni per renderlo produttivo e in armonia con – e soddisfatto da – le
organizzazioni stesse.
La disponibilità di professionisti sul mercato è determinata dal sistema
formativo. Quello universitario attrae molti giovani italiani: il numero di laureati in
grado di competere per un ruolo di rilievo negli uffici per il personale è aumentato
negli ultimi anni in misura considerevole. Domanda e offerta vanno dunque nella
medesima direzione, anche se il mondo della produzione e quello della formazione si
muovono con velocità autonome.
È quasi consequenziale che direttori e docenti universitari concordino nel
prevedere una richiesta crescente di tali figure professionali nel medio periodo (Tab.
6). Nel complesso, i docenti universitari sono più ottimisti: ipotizzano, infatti, un
incremento occupazionale progressivo, a sei superiore che a tre anni avanti. Per
l’addetto allo sviluppo, i docenti prevedono un vantaggio nel lungo termine ancora
maggiore. I direttori del personale, invece, immaginano che la richiesta di addetti agli
48
uffici per le RU si saturi in pochi anni e prevedono addirittura una leggera flessione
nel medio-lungo termine per l’addetto alla gestione.
Tabella 6. Previsione di variazione percentuale dell’occupazione a 3 e 6 anni degli
addetti allo sviluppo e degli addetti alla gestione delle risorse umane secondo i
direttori del personale e i professori universitari (III round)
Direttori
Docenti
Addetto allo sviluppo delle RU
A 3 anni
A 6 anni
Media
sqm Media sqm
+2,1
3,0
+2,2
2,5
(n)
13
13
+5,9
5,3
+7,7
8,2
(n)
38
38
Addetto alla gestione delle RU
A 3 anni
A 6 anni
Media sqm Media sqm
+3,3
1,7
+2,3
2,8
7
7
+4,9
4,8
+6,1
7,5
38
38
I direttori del personale, a previsioni di occupabilità meno generose rispetto ai
docenti universitari giustappongono una maggiore desiderabilità sociale, per
entrambe le figure professionali in questione (Tabelle 7 e 8).
Tabella 7. Valori medi della desiderabilità sociale degli addetti allo sviluppo delle
risorse umane (scala 1-10) secondo i direttori del personale e i professori
universitari e posizione media tra le due categorie di esperti, per aspetto
Aspetti
a) economico (reddito)
b) sviluppo di carriera (verticale)
c) utilizzo delle competenze in azienda
d) possibilità di cambiare posto lavoro
e) Valorizzazione ruolo sociale
f) Desiderab. sociale per neo-laureato
g) Desiderabilità secondo datori lavoro
Direttori
(n=15)
5,6
6,3
6,1
6,5
5,9
6,9
6,7
Professori
(n=45)
5,3
5,6
5,3
5,4
5,5
6,0
5,4
Media tra le
due categorie
5,5
6,0
5,7
6,0
5,7
6,5
6,1
È possibile che la vicinanza tra i direttori e i datori di lavoro e gli altri membri
dello staff, oltre all’esercizio di una professionalità vicina alla propria – quantunque
su livelli funzionali diversi – renda i manager delle risorse umane più ottimisti in
merito all’appetibilità sociale della professione.
Ambedue i panel ritengono che i benefici economici e di prestigio sociale
attesi da chi eserciterà le due professioni non siano particolarmente elevati. Sono
invece facilitati agli addetti alla gestione delle RU i cambiamenti di posto di lavoro e
i miglioramenti della propria posizione di carriera.
49
Tabella 8. Valori medi della desiderabilità sociale degli addetti alla gestione delle
risorse umane (scala 1-10) secondo i direttori del personale e i professori
universitari e posizione media tra le due categorie di esperti, per aspetto
Aspetti
a) economico (reddito)
b) sviluppo di carriera (verticale)
c) utilizzo delle competenze in azienda
d) possibilità di cambiare posto lavoro
e) Valorizzazione ruolo sociale
f) Desiderab. sociale per neo-laureato
g) Desiderabilità secondo datori lavoro
Direttori
(n=11)
5,4
7,0
6,3
7,4
6,5
6,4
6,1
Professori
(n=45)
5,1
5,4
5,6
5,8
5,2
5,8
5,6
Media tra le
due categorie
5,3
6,2
6,0
6,6
5,9
6,1
5,9
Tabella 9. Coefficiente ȡ di Spearman tra aspetti della desiderabilità sociale
proposti agli esperti (direttori e docenti insieme) per la figura di addetto allo
sviluppo delle risorse umane (n=60)
Econ.
(reddito)
Sviluppo
carriera
(verticale)
Utilizzo
competenz
e azienda
Possibil.
cambiare
lavoro
Valorizz.
ruolo
sociale
Des.
sociale per
neo-laur.
Sviluppo di
0,72**
carriera
Utilizzo delle
0,50**
0,45**
competenze
Poss. di cambiare
0,37**
0,25
0,52**
posto lavoro
Valorizz. ruolo
0,40**
0,50**
0,28*
0,25
sociale
Des. sociale per
0,35**
0,34**
0,34**
0,15
0,54**
neo-laureato
Des. secondo
0,41**
0,46**
0,46**
0,25
0,19
0,31*
datori lavoro
Alpha di Cronbach standardizzato = 0,82; ** = Significatività 0,01; * = Significatività 0,05
Le due categorie di esperti concordano nel ritenere quella dell’addetto allo
sviluppo una posizione socialmente più desiderabile di quella dell’addetto alla
gestione, forse perché il ruolo dell’addetto allo sviluppo lo favorisce nei contatti con
il mondo esterno e lo arricchisce sul piano culturale e cognitivo.
Gli aspetti della desiderabilità sociale mostrano una robusta coerenza interna,
testimoniata dall’elevato valore dell’alpha di Cronbach (0,82 per l’addetto allo
50
sviluppo e 0,88 per quello alla gestione, cfr. Tabelle 9 e 10)14. Per entrambe le figure,
gli aspetti più correlati sono la desiderabilità economica e lo sviluppo di carriera:
evidentemente, la remunerazione attesa è un tutt’uno con le prospettive di carriera.
Tabella 10. Coefficiente ȡ di Spearman tra aspetti della desiderabilità sociale
proposti agli esperti (direttori e docenti insieme) per la figura di addetto alla
gestione delle risorse umane (n=56)
Econ.
(reddito)
Sviluppo
carriera
(verticale)
Utilizzo
competenz
e azienda
Poss. di
cambiare
lavoro
Valorizz.
ruolo
sociale
Des.
sociale
neo-laur.
Sviluppo di
0,72**
carriera
Utilizzo delle
0,45**
0,47**
competenze
Poss. di cambiare
0,44**
0,45**
0,68**
posto lavoro
Valorizz. ruolo
0,38**
0,44**
0,55**
0,68**
sociale
Des. sociale per
0,59**
0,69**
0,49**
0,39**
0,51**
neo-laureato
Des. secondo
0,46**
0,47**
0,42**
0,21
0,28*
0,46**
datori lavoro
Alpha di Cronbach standardizzato = 0,88; ** = Significatività 0,01; * = Significatività 0,05
Per comprendere quali aspetti della desiderabilità sociale siano maggiormente
legati alla previsione di occupabilità a medio e lungo termine, si applica il metodo di
analisi “della correlazione canonica” (Fisher, 1936). Questo metodo determina le
combinazioni lineari indipendenti di un insieme di variabili maggiormente correlate
con combinazioni lineari di variabili poste idealmente a criterio dell’analisi. Nel
nostro caso, la variabile dipendente è rappresentata dalle stime di occupabilità a 3 e a
6 anni e quella predittiva è l’insieme degli aspetti della desiderabilità sociale. La
stima va calcolata al netto della categoria di esperti che ha espresso le valutazioni. Il
modello si può esprimere con la relazione:
g ( y)
f (X1, X 2 , X 3 , X 4 , X 5 , X 6 , X 7 | Z ) ,
14
Il coefficiente alpha di Cronbach (1951) misura la coerenza interna di un insieme di p variabili. Si
p
2
definisce come D §¨1 V 2 / V 2 ·¸ p /( p 1) , dove V i denota la varianza della variabile i-esima e
T ¸
¨ ¦ i
i 1
¹
©
V T2
quella del punteggio ottenuto sommando i p test. Il coefficiente si può utilizzare per misurare
quanto adeguatamente un insieme di variabili rappresenta una stessa dimensione. Nunnaly (1978)
giudica 0,70 un valore accettabile per l’alpha di Cronbach, i valori qui ottenuti sono ben superiori.
51
dove Z è una variabile dicotomica che denota l'appartenenza all'uno o all'altro gruppo
di esperti, Xi (i=1, …, 7) è uno degli aspetti della desiderabilità sociale e y è la
variabile dipendente.
Le analisi svolte separatamente per le due figure professionali sono quattro:
due per le previsioni occupazionali a 3 anni in avanti per l’addetto allo sviluppo e
altrettante per l’addetto alla gestione e due per quelle a 6 anni. Dall’analisi di
correlazione (Tab. 11) si ricava che, quando l’orizzonte temporale è lontano (6 anni),
il legame tra la desiderabilità sociale e l’aspettativa di occupazione è statisticamente
significativo. Gli esperti che considerano la professione di addetto allo sviluppo
desiderabile soprattutto dal punto di vista economico, di sviluppo (verticale) di
carriera e di valorizzazione del ruolo sociale al di fuori del posto di lavoro, tendono a
dare maggiori possibilità occupazionali a lungo termine. Per l’addetto alla gestione, il
quadro è analogo, nel senso che sono legati all’occupabilità di lungo termine i
medesimi aspetti di desiderabilità sociale.
Tabella 11. Pesi della funzione canonica che lega gli aspetti della desiderabilità
sociale e la previsione occupazionale (al III round), per tipo di addetto e ampiezza
temporale delle stime
Economico (reddito)
Sviluppo verticale carriera
Utilizzo competenze azienda
Poss. di cambiare lavoro
Valorizz. ruolo sociale
Des. sociale per neo-laureato
Desid. secondo datori lavoro
Docenti (vs direttori)
Significatività
Addetto sviluppo RU
Speranza occupazionale
A 3 anni
A 6 anni
0,02
0,20
0,09
0,21
0,08
0,10
-0,25
-0,27
0,10
0,22
0,08
0,18
-0,17
-0,20
0,33
0,31
0,19
0,02
Addetto gestione RU
Speranza occupazionale
A 3 anni
A 6 anni
0,38
0,36
0,34
0,33
0,16
0,07
0,09
0,10
0,01
0,08
0,35
0,35
0,03
-0,15
0,09
0,14
0,20
0,05
L’ottimismo nelle previsioni a lungo termine dell’occupabilità si accompagna
quindi a valutazioni ottimistiche sui percorsi professionali e sociali dei professionisti
degli uffici per le RU. È curioso il legame inverso, ceteris paribus, tra la speranza
occupazionale e la desiderabilità delle professioni attribuita dagli esperti ai datori di
lavoro: quanto più gli esperti ritengono che la desiderabilità sociale delle professioni
sia bassa per i datori di lavoro, tanto più sono propensi ad esprimere previsioni
occupazionali ottimistiche, quasi a suggerire un divario tra l’offerta e la domanda di
queste figure professionali.
52
4.
Formazione auspicata
Quale capitale umano deve possedere chi si occupa del capitale umano aziendale?
Non è affatto scontato il definire la formazione adatta per chi è destinato a sviluppare
e gestire le RU. L’analisi del ruolo e la molteplicità delle competenze da acquisire
non determinano automaticamente la migliore formazione degli addetti alle RU.
Tali figure necessitano di una formazione variegata che, come per molti altri
ambiti lavorativi, si acquisisce principalmente tramite tre canali: la famiglia, il lavoro
e la scuola. La famiglia allargata ai parenti e alla cerchia amicale creano
prevalentemente doti morali e carattere orientato al lavoro. Le esperienze di lavoro
contribuiscono alla sedimentazione e all’arricchimento del capitale umano delle
persone, sia in termini di caratteristiche della personalità che di doti professionali. Il
percorso formativo porta a sviluppare certe competenze, contribuendo in taluni casi a
limare caratteristiche di personalità eccessive o a colmare carenze. La scuola è
dunque la prima agenzia che un giovane incontra per poter scoprire e sviluppare le
competenze che saranno i tratti distintivi della vita professionale futura.
Gli esperti ritengono necessaria una formazione di livello universitario e
possibilmente al livello di laurea specialistica. Molti esperti – in modo particolare i
docenti universitari – ritengono indispensabile una formazione specialistica dopo la
laurea, eventualmente con un master di I o II livello (Tab. 12).
Tabella 12. Distribuzione percentuale delle opinioni degli esperti sulla formazione
più appropriata per svolgere l’attività di addetto allo sviluppo e di addetto alla
gestione delle risorse umane, per categoria di esperto e valore intermedio
Addetto allo sviluppo RU
Direttori Docenti Media
Dipl.sc, superiore
0,0
2,2
1,1
Laurea I livello
35,3
6,7
21,0
Laurea II livello
35,3
42,2
38,8
Master, specializz.
29,4
48,9
39,2
Totale
100,0
100,0
100,0
(n)
17
45
=
Se universitario,
52,9
28,9
26,5
corso specifico
(n)
17
38
=
Addetto alla gestione RU
Direttori Docenti
Media
27,3
2,2
14,8
22,7
31,1
26,9
40,9
26,7
67,6
9,1
40,0
24,6
100,0
100,0
100,0
22
45
=
77,3
33,3
55,3
22
38
=
53
Lo sviluppo delle RU fa leva sulla creatività e sull’innovazione delle persone,
pertanto gli esperti segnalano la necessità che gli addetti allo sviluppo del personale
possiedano standard di formazione più elevati rispetto agli addetti che lo gestiscono
dal punto di vista amministrativo e sindacale. Chi opera nella scuola tende, in ogni
caso, a dare valore alla maturità culturale delle persone che operano negli uffici per
le risorse umane, ma non esprime preferenze per un indirizzo di studi specifico.
Chi amministra il personale dovrebbe possedere, secondo gli esperti,
competenze specificamente orientate alla gestione aziendale. Entrambe le figure
professionali dovrebbero essere competenti in vari ambiti, quello organizzativo,
sociologico, giuridico, pedagogico, psicologico, economico, umanistico e
ingegneristico. La formazione dovrebbe, infatti, preparare figure professionali che
operano a tutto tondo come esperti in sviluppo e gestione delle risorse umane, sia
all’interno di aziende e organizzazioni complesse che nella consulenza aziendale.
Tabella 13. Facoltà in cui possono ottenere formazione gli addetti allo sviluppo o
alla gestione delle risorse umane, secondo i direttori del personale e i docenti
Economia
Giurisprudenza
Scienze umane
Ingegneria
Sc. formazione
Psicologia
Sociologia
Sc. politiche
Altro
(n)
Addetto allo sviluppo RU
Direttori Docenti
Media
93,3
94,7
94,0
60,0
86,8
73,4
33,3
60,5
46,9
20,0
81,6
50,8
13,3
63,2
38,3
60,0
100,0
80,0
26,7
89,5
58,1
33,3
84,2
58,8
13,3
81,6
47,5
15
38
Addetto alla gestione RU
Direttori Docenti
Media
61,5
94,7
78,1
84,6
94,7
89,7
38,5
44,7
41,6
7,7
86,8
47,3
15,4
55,3
35,4
53,8
94,7
74,3
15,4
84,2
49,8
23,1
81,6
52,4
15,4
86,8
51,1
13
38
Nel profilo formativo dell’addetto allo sviluppo delle risorse umane è
preponderante il ruolo d’insegnamenti della sfera economica e psicologica15 (Tab.
13). I corsi di studio economico-aziendali sono utili a trasferire conoscenze generiche
e specifiche di management, organizzazione aziendale, amministrazione e controllo,
indispensabili per operare razionalmente nell’ambiente lavorativo, i corsi di
psicologia del lavoro supportano funzioni che l’addetto è chiamato a svolgere, quali
la selezione del personale, il bilancio delle competenze, l’orientamento e i test
15
La propensione dei docenti può dipendere dalla disciplina di appartenenza. I professori che hanno
collaborato sono, infatti, 21 di economia e organizzazione, 16 di psicologia, 20 di scienze politiche e
sociali e di area giuridica, e 5 di lettere e scienze della formazione.
54
attitudinali. Significativo è anche l’insegnamento di elementi di diritto del lavoro e
sindacale utili a delineare i confini normativi entro cui operare.
Secondo gli esperti consultati, la formazione in ambito giuridico è più
rilevante per chi opera come addetto alla gestione delle RU. Mansioni di carattere
organizzativo e orientate ad assunzioni, licenziamenti e mobilità del personale
richiedono, infatti, conoscenze in campo giuridico, economico e psicologico.
Di minore peso ma utile per entrambe le professioni, è la cultura umanistica e
sociale (traibile da corsi di lettere, sociologia, scienza politica, scienze della
formazione e della comunicazione) per chi è chiamato a valorizzare ed innovare le
competenze del personale di un’azienda, gestendone con elasticità le mutazioni.
4.1
Il legame tra competenze e formazione
Per collegare le competenze tecniche alla formazione universitaria si stima un
modello di regressione multipla tra la distribuzione percentuale delle competenze
indicata da ciascun direttore e l’indicazione delle facoltà pertinenti da parte dello
stesso. Il metodo, che si applicherà più volte nel seguito, si basa sulla seguente
procedura analitica (Fabbris, 1980):
a. trasformazione delle variabili predittive (nel caso in esame, le facoltà) in
componenti principali,
b. analisi della regressione tra la variabile dipendente Y (nel nostro caso,
l’importanza percentuale di una competenza tecnica) e le componenti
principali, dopo un’opportuna standardizzazione,
c. stima del peso di ogni variabile predittiva (facoltà) nella spiegazione della
variabilità della variabile criterio (competenze). I pesi sono calcolati in base
alla formula:
q
w2j
rji2
¦O E
i 1
2
i
( j 1, ..., p ) ,
(1)
i
dove si denotano con ȕi il coefficiente di regressione standardizzato tra la Y e
la i-esima (i=1, …, q) delle componenti principali ottenute per trasformazione
lineare delle p variabili predittive Xj (j=1, …, p); con Ȝi l’autovalore della
componente principale e con rji il coefficiente di correlazione tra la
componente i-esima e il predittore j-esimo.
I pesi definiti dalla formula (1) sommano R2, il coefficiente di determinazione
multipla tra la variabile Y e la combinazione lineare delle p variabili predittive:
p
q
¦w ¦E
2
j
j
i
2
i
Ry2.1, 2, ..., p .
(2)
Ingegneri
a
5,0
2,3
2,2
9,2
2,8
7,3
1,8
2,8
Economi
a
5,8
3,7
2,5
4,9
2,7
10,6
3,4
2,6
Psicologi
a
5,5
2,4
2,9
6,0
1,9
7,4
3,9
3,9
Sociologi
a
13,3
12,9
4,8
11,1
8,1
4,2
1,1
4,5
Scienze
politiche
12,5
5,3
8,2
10,6
28,8
5,4
3,7
20,7
Scienze
umanist.
13,6
8,7
3,3
12,5
8,3
3,3
1,6
6,0
Scienze
educaz.
6,4
2,0
3,8
8,6
11,5
6,1
2,1
7,7
Giurispru
denza
11,7
11,8
5,4
7,4
9,2
5,1
2,1
5,1
0,74
0,49
0,33
0,70
0,73
0,49
0,20
0,53
R2
Diritto lavoro
Contratti
Conosc. amministr.
Contratt. sindacali
Relazioni industriali
Gestione dipendenti
Tecn. contrattazione
Carichi lavoro
Competenze
Ingegneri
a
9,8
4,3
10,7
9,3
9,8
16,1
12,2
8,7
Economi
a
3,6
11,1
13,8
7,4
5,5
9,8
5,8
4,1
Psicologi
a
7,0
8,8
9,7
4,1
5,5
13,5
2,4
4,9
Sociologi
a
12,6
3,6
13,4
7,2
4,7
17,2
17,9
13,4
Scienze
politiche
2,4
4,5
3,9
14,4
20,9
5,0
11,7
7,9
Scienze
umanist.
6,2
4,5
8,9
10,7
11,6
12,1
12,5
7,8
Scienze
educaz.
4,8
6,8
13,1
19,6
13,2
3,0
14,9
6,6
Giurispru
denza
10,1
5,5
10,9
6,1
7,0
21,3
3,9
3,3
0,57
0,49
0,84
0,79
0,78
0,98
0,81
0,57
R2
Tabella 15. Pesi percentuali delle facoltà in cui si possono formare gli addetti alla gestione delle risorse umane,
stimati con l’analisi di regressione, secondo i direttori del personale, per competenze tecnico-specifiche (n=12)
Generali di sviluppo
Analisi attitudinale
Fabbisogni formativ
Valutaz. personalità
Selezion. personale
Tecn.compensation
Organizz. processi
Anal. organizzativa
Competenze
Tabella 14. Pesi percentuali delle facoltà in cui si possono formare gli addetti allo sviluppo delle risorse umane,
stimati con l’analisi di regressione, secondo i direttori del personale, per competenze tecnico-specifiche (n=15)
55
Competenze
Diritto del lavoro
Tecniche di compensation
Strumentaz. scientifico-tecnica
Organizzazione e processi
Dinamiche di gruppo
Colloqui di lavoro
Contrattazione
Strumenti valutaz. personalità
Selezione personale
Valut. personalità, potenziale
Gestione amministrativa
Giuris
pruden
4,3
7,8
4,5
1,7
2,0
19,0
4,6
4,8
3,6
1,0
6,1
8,9
2,1
3,5
Econo
mia
2,9
10,1
7,5
2,5
5,6
5,9
3,7
8,3
12,1
2,1
3,7
4,9
4,7
3,5
3,2
3,5
14,7
1,5
11,1
1,6
2,7
2,5
5,4
2,3
16,3
3,3
4,2
Inform
atica
1,8
9,2
6,1
2,2
4,4
2,2
6,1
4,3
9,8
1,2
3,0
2,5
2,3
4,7
Sc.
umane
2,9
8,5
5,3
1,7
3,7
8,7
6,8
3,3
7,8
0,6
6,4
4,7
2,2
3,4
Ingegn
eria
3,4
5,2
4,8
2,7
3,6
6,2
5,6
2,7
6,1
1,2
8,1
5,3
2,5
2,4
Pedago
gia
1,5
11,9
7,9
2,8
6,1
8,2
4,3
9,3
13,9
2,0
3,9
5,8
5,8
2,9
Psicolo
gia
3,8
11,1
6,4
2,0
4,5
7,1
5,8
6,9
9,8
1,1
4,8
4,3
3,7
3,5
Sociol
ogia
5,0
3,2
3,6
15,5
1,9
11,2
2,3
2,0
3,1
5,6
3,5
17,1
3,3
4,0
Statisti
ca
1,9
0,28
0,70
0,50
0,46
0,33
0,80
0,41
0,44
0,69
0,20
0,42
0,70
0,30
0,32
R2
Tabella 16. Pesi percentuali delle aree disciplinari in cui si possono formare gli addetti allo sviluppo delle risorse
umane, stimati con l’analisi di regressione, secondo i professori universitari, per competenze tecnico-specifiche
(n=38)
56
Competenze
Diritto del lavoro
Tecniche di compensation
Strumentaz. scientifico-tecnica
Organizzazione e processi
Dinamiche di gruppo
Colloqui di lavoro
Contrattazione
Strumenti valutaz. personalità
Selezione personale
Valut. personalità, potenziale
Gestione amministrativa
Giuris
pruden
3,0
5,0
6,9
12,0
6,6
1,9
9,7
5,5
3,5
2,2
4,3
10,3
4,5
1,7
5,7
Econo
mia
2,1
3,6
4,9
8,7
6,0
1,9
6,3
4,2
3,2
2,4
5,3
6,3
3,4
2,3
5,3
1,1
6,4
3,9
10,2
4,5
2,1
9,1
3,4
1,3
4,4
7,3
4,0
2,9
2,2
4,1
Inform
atica
1,5
5,0
4,8
9,3
2,9
2,3
6,5
3,2
3,1
7,0
6,3
4,2
1,6
2,9
5,5
Sc.
umane
1,1
4,6
3,0
5,9
5,7
2,1
11,2
2,6
2,0
1,6
5,6
3,5
3,8
2,6
3,6
Ingegn
eria
1,7
11,1
6,0
3,7
7,3
4,8
7,9
2,2
2,2
0,9
2,9
5,3
3,5
6,4
4,5
Pedago
gia
1,4
6,5
5,4
12,9
5,8
1,8
6,3
3,8
1,1
1,7
5,3
7,2
6,5
1,5
4,0
Psicolo
gia
2,6
3,9
3,9
8,3
4,7
2,0
9,7
4,4
3,7
3,9
5,1
7,0
3,3
1,9
4,2
Sociol
ogia
3,7
3,6
2,7
3,0
5,4
2,5
5,7
4,6
5,1
2,8
4,0
7,7
2,0
2,3
3,3
Statisti
ca
0,18
0,50
0,42
0,74
0,49
0,21
0,72
0,34
0,25
0,27
0,46
0,56
0,32
0,24
0,40
R2
Tabella 17. Pesi percentuali delle aree disciplinari in cui si possono formare gli addetti alla gestione delle risorse
umane, stimati con l’analisi di regressione, secondo i professori universitari, per competenze tecnico-specifiche
(n=38)
57
58
Le facoltà nelle quali si possono formare le competenze delle due figure
professionali sono deducibili dalle Tabelle 14 e 15, rispettivamente, per l’addetto allo
sviluppo e per l’addetto alla gestione delle RU. Il legame tra le competenze tecniche
e le aree disciplinari secondo i professori universitari si ricava dalle Tabelle 16 e 17.
La facoltà di Economia sembra essere il luogo presso il quale gli addetti allo
sviluppo possono ottenere la maggior parte delle competenze, in modo particolare
quelle che permettono di definire i criteri di compenso del personale, di analisi delle
attitudini eventualmente tramite bilanci di competenze e di analisi organizzativa.
Secondo i direttori, quello economico-aziendale è l’ambito di formazione più adatto
per chi deve gestire e pianificare le retribuzioni al fine di motivare e promuovere il
miglioramento continuo delle performance dei dipendenti e assicurarne un equo
compenso. Secondo i professori, negli insegnamenti di ambito economico, si possono
acquisire anche strumenti di valutazione della personalità e nozioni di diritto del
lavoro e della contrattazione. Le discipline economiche sono indispensabili per dare
competenze nella predisposizione di contratti, nella direzione amministrativa e nella
gestione strategica dei dipendenti anche all’addetto alla gestione delle RU.
La seconda area disciplinare in termini d’importanza per la formazione degli
addetti in questione è quella psicologica. Il riferimento specifico è alle tecniche di
valutazione, anche tramite test di personalità e bilanci di competenze, e ai criteri di
compenso del personale. Professori e direttori concordano nel riconoscere alla
formazione a carattere psicologico capacità di costruire competenze nella valutazione
della personalità dei dipendenti (in servizio o in via di assunzione) finalizzata
primariamente a mettere in luce competenze potenziali o di cui hanno già fruito. Una
formazione di natura psicologica aiuta l’addetto allo sviluppo delle RU a gestire le
dinamiche di gruppo, a favorire la crescita del capitale umano aziendale e dei singoli
per l’efficacia nel lavoro e a gratificare chi opera nell’azienda.
Quella giuridica è la terza disciplina caratterizzante gli addetti alle RU. Tale
ambito di formazione si rivela decisivo per chi gestisce il personale. Consente, infatti,
di sviluppare conoscenze amministrative, di diritto del lavoro (problemi sindacali,
assunzioni, licenziamenti, ecc.) e di coordinazione delle relazioni industriali. Il
bagaglio di nozioni è tanto specifico da essere considerato da parte professori
universitari la base tecnico-scientifica della professione.
Anche la formazione in campo sociologico e politologico e, in misura più
attenuata, in quello umanistico può caratterizzare le conoscenze di un addetto alle
RU. Secondo i direttori del personale, la formazione sociale aiuta l’addetto allo
sviluppo nel trasmettere al personale capacità e volontà di migliorare nel lavoro. Una
cultura sociale e umanistica può altresì supportare le competenze di natura
psicologica per la valutazione della personalità e la selezione del personale.
Nel definire la figura professionale dell’addetto alle RU è rilevante anche la
formazione in campo sociologico e politologico e, in misura più attenuata, in quello
umanistico. Secondo i direttori del personale, la formazione sociale aiuta l’addetto
59
allo sviluppo nel trasmettere al personale aziendale capacità e volontà di sviluppo del
lavoro attraverso cui aumentare la competitività dell’impresa. Una cultura sociale e
umanistica può altresì supportare le competenze di natura psicologica per la
valutazione della personalità e la selezione del personale.
I pochi direttori che indicano la facoltà di Ingegneria come luogo primario di
formazione, avendo forse in mente l’indirizzo gestionale, manifestano convinzioni
simili a quelli che indicano come prioritarie le discipline economiche.
Secondo i docenti universitari, insegnamenti di area informatica o statistica
possono aggiungere conoscenze teoriche, metodologiche e strumentali connesse al
processo di selezione e valutazione del potenziale capitale umano e alla gestione
delle relazioni industriali. Sulle opportunità offerte dall’ICT per qualificare le
performance degli esperti nell’area delle RU degli enti pubblici si appunta Monea
(2003).
Dal panorama delineato emerge che il percorso privilegiato per la formazione
dei profili professionali in esame consiste nell’integrazione di diverse conoscenze e
abilità. Un approccio formativo multidisciplinare, che armonizzi competenze
economiche, giuridiche, sociologiche, organizzative, gestionali, formative e
psicologiche, può rendere gli esperti del mercato e delle relazioni di lavoro in grado
di supportare la sfida delle imprese ad adeguarsi – in termini di gestione delle risorse,
di organizzazione e di sviluppo delle competenze – alla continua evoluzione del
contesto sociale ed economico in cui si trovano ad operare.
5.
Conclusioni
Nel dare avvio a questo lavoro, c’eravamo proposti di capire se il metodo di
rappresentazione basato sulla proiezione dell’occupabilità nel medio termine e sulla
desiderabilità sociale di figure professionali aggiungesse dinamicità e vigore alla
rappresentazione delineata dalle competenze tecnico-professionali e dalle doti di
personalità che dovrebbe possedere chi svolge una determinata attività.
Le analisi svolte su due figure professionali attive negli uffici del personale
delle aziende ci hanno fatto capire che le speranze occupazionali e la desiderabilità
sociale possono dare profondità ad una rappresentazione che ha sullo sfondo la
formazione ideale. L’analisi delle figure professionali lungo l’asse temporale futuro e
l’incrocio tra, da una parte, l’occupabilità e la desiderabilità sociale e, dall’altra, le
competenze professionali possono rendere dinamica una rappresentazione.
Il metodo d’analisi proposto costituisce, pertanto, un indispensabile corollario
di rilevazioni à la O*Net, basate sulla ricostruzione (dettagliata ma statica) delle
competenze, se si vuole capire in quale direzione si muove una professione. La
collocazione della professionalità in un futuro economico e formativo probabile ha
60
valore sia per definire la relazione tra posizioni lavorative e profili professionali, sia,
a maggior ragione, per programmare la formazione culturale e tecnico-professionale
delle figure da creare.
Un aspetto del metodo adottato è la giustapposizione tra le opinioni di
dirigenti di uffici per le RU e quelle di professori universitari di varie discipline
accademiche. Ipotizzando che le due categorie di esperti esprimessero opinioni
dipendenti dai rispettivi punti di vista, quelli dell’operatività professionale e della
formazione, si è cercato di comprendere in quale direzione si estrinsecasse questa
diversità e, in definitiva, se fosse necessaria la consultazione di entrambe le categorie
per ottenere una rappresentazione verosimile del futuro delle professioni.
Si è trovato che, al di là delle competenze fondamentali, la rappresentazione
delle figure professionali di coloro che vivono quotidianamente a fianco degli addetti
sia abbastanza diversa da quella di chi li prepara, vuoi durante il periodo di
formazione universitario, vuoi nei corsi cosiddetti di master dopo il conseguimento
della laurea. I professori considerano le persone che escono dai corsi universitari
figure professionali rifinite nelle competenze tecniche, pronte a svolgere ogni
compito specifico della loro professionalità; i direttori ritengono, invece, che
qualunque figura professionale, anche se rivolta prevalentemente all’operatività,
debba svolgere anche un ruolo propositivo e creativo sul posto di lavoro, adattando le
conoscenze acquisite alle situazioni che si trova via via ad affrontare. E per poter
costruire strumenti di valutazione ad hoc, è necessario che l’addetto possieda
capacità di riflessione teorica sulla propria materia professionale, sensibilità nel
cogliere gli aspetti peculiari dell’organizzazione e dei processi in cui è inserito e
abilità tecnica nell’adattare test e questionari o nel costruirne di nuovi.
Una seconda distinzione nelle opinioni delle due categorie di esperti, in
merito alla professionalità dei due tipi di addetti esaminati, riguarda la
specializzazione tecnica dei compiti richiesti. Con esclusione della più fondamentale
competenza specifica, i direttori tendono ad individuare compiti ben differenti tra le
due figure professionali. I professori, invece, immaginano compiti che, pur essendo
inerenti al profilo professionale tecnico che li specifica, sono parzialmente
coincidenti.
È evidente che i professori immaginano addetti fungibili nelle mansioni
tipiche degli uffici per il personale e capaci di esprimere la propria competenza
specifica nei casi in cui serve. La diversa rappresentazione può dipendere dai criteri
di selezione dei due insiemi di esperti. I direttori appartengono a grandi
organizzazioni produttive, nelle quali gli addetti agli uffici per le RU svolgono
compiti generalmente parcellizzati e più specifici. I professori, insegnando varie
materie legate alle competenze tecniche, si sono probabilmente immaginati figure
professionali più eclettiche, idonee ad essere inserite anche in organizzazioni
produttive di dimensione inferiore a quelle cui appartengono i direttori consultati.
61
La discrasia tra punti di vista è fisiologica. Se si raccolgono opinioni da punti
di vista opposti, va trovata una soluzione mediana tra i punti vista messi a confronto
e indipendente dal numero di esperti che esprimono opinioni in rappresentanza di
una categoria. In altre parole, la migliore stima delle caratteristiche di una figura
professionale è il valore di mezzo delle distribuzioni di frequenza delle categorie di
esperti consultati.
Uscendo dalla metodologia della ricerca, è emerso che ambedue le tipologie
di addetti esaminati si caratterizzano per buone prospettive di occupabilità. La
domanda e l’offerta di professionalità per la gestione e lo sviluppo delle RU vanno
nella medesima direzione, quella di una crescita costante anche nel tempo medio,
coerentemente con i bisogni di valorizzazione del capitale umano aziendale e del
gettito di laureati in materie (sociali, umanistiche e persino tecniche) formative di
competenze professionali rilevanti per la qualificazione degli addetti all’ufficio per le
RU.
Tra queste, la figura più particolare per un ufficio del personale, l’esperto
nello sviluppo delle RU, e la sua versione più specifica dell’esperto in compensation,
mostrano prospettive di ancora maggiore speranza occupazionale. In un sistema
aziendale premiante, competitivo rispetto all'esterno, strutturato ed equilibrato, questi
esperti possono essere la base su cui gestire con successo politiche complesse di
attenzione per il personale.
Non è possibile dire se la richiesta del mondo della produzione sarà saturata
dal punto di vista quantitativo dall’output dell’università. Si può dire però che i due
mondi della produzione e della formazione superiore si muovono nella stessa
direzione, anche se con velocità autonome.
Il coordinamento tra l’input atteso dal mondo della produzione e l’output
possibile dell’università è auspicabile. In modo particolare, è auspicabile che gli
accademici prendano atto della necessità di definire programmi formativi coerenti
con le precise attese di ogni categoria di esperti, universitari compresi. A meno che
non si pensi che la formazione di figure professionali specifiche sia un compito delle
istituzioni formative post-universitarie.
Nell’università italiana mancano corsi di laurea calibrati per la formazione di
addetti alle RU delle organizzazioni produttive. È più facile trovare master
universitari disciplinari piuttosto che corsi istituzionali volti a formare professionalità
multidisciplinari. Sono invece innumerevoli i master attivati da centri di formazione
privati, spesso supportati da imprese private. Si pone dunque il dilemma se formare
nell’università figure professionali a carattere multidisciplinare, possibilmente a
numero chiuso, oppure se continuare a formare una tra le competenze tecnicoprofessionali specifiche e lasciare al mercato la definizione delle competenze
mancanti. Un secondo quesito è se introdurre e quali elementi multidisciplinari
introdurre nel tirocinio pre o post laurea. Probabilmente, l’avvicinamento tra le
62
associazioni di categoria consapevoli e le componenti universitarie interessate alla
qualificazione del personale degli uffici per le RU può aiutare a risolvere il dilemma.
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64
Professional, Occupational and Educational Profiles of
Experts in HR Improvement or HR Management
Summary. In our paper, we delineate the features of two professional figures of the
human resources (HR) offices of large and medium size companies: the expert in HR
improvement and that in HR management. The profiles are defined as regards the
competences a candidate for enrolment should possess, job’s social desirability and
employment expectations in the medium and long runs. Some projective aspects of
social desirability and the estimate of future employment render the representation of
the two professional figures dynamic. The examined data were collected with a webbased Delphi-like survey on two panels, one composed of personnel managers and
the other of university professors, with three contacts in order to iteratively focus on
the current and perspective characteristics of the profiles.
Keywords: HR improvement expert; HR management expert; Professional profile;
Delphi data collection method; Competences; Social Desirability; Education;
Employment rate estimate.
La professionalità nelle imprese di consulenza a fini
amministrativi per le imprese nel Veneto1
Università degli Studi di Padova
Riassunto. Nella presente nota si descrive l’eterogeneo comparto della consulenza a
fini amministrativi per le imprese, così come emerge da una ricerca svolta presso un
campione di imprenditori veneti del comparto. Sono state rilevate le attività, le figure
professionali presenti e i bisogni di professionalità nelle imprese di consulenza amministrativo-gestionale, contabilità, fiscale, legale, notarile. Si definiscono alcune figure professionali nuove e si evidenziano alcune carenze di formazione percepite dagli imprenditori nei neo-assunti .
Parole chiave: Servizi per le imprese; Consulenza amministrativa; Figure professionali.
1.
Le consulenze amministrative alle imprese
Nel seguito, si illustrano l’attività e la professionalità nelle imprese che svolgono
“consulenza a fini amministrativi” per altre imprese (ISTAT, 1991, 2002). Si tratta
delle seguenti attività:
x studi legali e notarili (Ateco: 74.11);
x contabilità, consulenza societaria, incarichi giudiziari, consulenza in materia fiscale (74.12);
x consulenza amministrativo-gestionale (74.14). Questo gruppo comprende le attività di consulenza di tipo finanziario, del lavoro, agraria, amministrativogestionale e di pianificazione aziendale, di pubbliche relazioni e di informazione commerciale, quello di “contabilità, consulenza societaria, incarichi giudiziari, consulenza in materia fiscale” comprende le attività degli studi commerciali, tributari e di revisione contabile.
1
formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”, cofinanziato dal MIUR e
dall’Università di Padova. Coordinatore nazionale e del gruppo di ricerca padovano è il prof. Luigi
Fabbris.
66
La professionalità nelle imprese di consulenza a fini amministrativi
per le imprese nel Veneto
Caratteristica rilevante di queste attività è l’eterogeneità del prodotto finale
offerto al cliente, dell’ambiente in cui operano le imprese e della tipologia dei clienti
a cui il servizio si rivolge. Si analizzano pertanto le imprese dal punto di vista della
presenza sul territorio, del numero e delle caratteristiche degli addetti, ai due più recenti censimenti (Tab. 1).
Nel 1991, il settore delle consulenze contava sul territorio nazionale 78.597
unità locali, 6.973 sul territorio veneto (8,9% delle unità nazionali). Gli addetti erano
196.243 di cui 16.668 nel Veneto (8,5% della forza lavoro della regione).
Nel 2001, le unità locali erano in Italia 146.109 e 12.159 nel Veneto.
All’aumento delle unità locali si è accompagnato un aumento nel numero di addetti:
301.784 in Italia e 21.982 nel Veneto (7,3% del totale nazionale). La rilevazione più
recente evidenzia un incremento nel numero di unità locali dell’85,9% e di addetti
del 53,8% in Italia. Nel Veneto, l’incremento è stato del 74,4% per le unità locali e
del 31,9% per gli addetti.
Le attività degli studi commerciali, tributari e di revisione contabile si distinguono in entrambe le rilevazioni censuarie sia per presenza nel territorio che per
quantità di forza lavoro impiegata. Nel 1991, vi erano 41.211 unità locali e 97.438
addetti, il 52% delle unità locali e il 50% degli addetti del settore. Nella rilevazione
successiva, il numero di unità locali è raddoppiato in Italia e nel Veneto è cresciuto
di oltre il 145%: in termini assoluti, il numero di addetti impiegati è aumentato di
79.257 addetti in Italia e di 4.111 nel Veneto.
Le attività degli studi commerciali tributari e di revisione contabile contavano
nel 2001 il 64% delle unità locali italiane, il 61,6% di quelle venete e il 58,9% di
quelle della provincia di Padova. Questo gruppo di attività si distingue dalle altre
giacché occupa il 59,3% della forza lavoro impiegata nel territorio padovano nel settore della consulenza amministrativa, il 52,8% di quella veneta e il 58,6% di quella
italiana.
Le restanti unità locali si distribuivano tra gli altri gruppi di attività in percentuali notevolmente inferiori, le attività relative alla consulenza amministrativogestionale e alla pianificazione aziendale rappresentavano il 13,7% delle unità locali
nazionali e il 18,1% degli addetti impiegati; nel Veneto rappresentavano il 15,2%
delle unità locali e il 18,5% della forza lavoro impiegata nel settore.
Il minor numero di unità locali era registrato dalle attività delle società di revisione e certificazione di bilanci (0,4% a Padova, 0,3% nel Veneto, 0,2% in Italia).
Il minor numero di occupati riguarda le agenzie di informazione commerciale (0,7%
a Padova, 1,4% nel Veneto, 1,7% in Italia).
Nel 1991 in Italia erano presenti 42.725 studi legali che impiegavano 75.139
addetti, nel 2001 si è registrato un incremento di 49.903 studi e 60.057 addetti. In
entrambe le rilevazioni, il numero maggiore di unità locali si trova nell’Italia meridionale (12.187 unità nel 1991 e 26.310 nel 2001).
67
Tabella 1. Unità locali e addetti degli studi legali in Italia, per ripartizione geografica e anno di censimento (ISTAT, vari anni)
Unità locali
Addetti
Unità locali
Addetti
Unità locali
Italia-centrale
Addetti
Unità locali
Italia meridionale
Addetti
Unità locali
Italia insulare
Addetti
Unità locali
Totale Italia
Addetti
1991
9.556
21.512
6.827
13.586
9.256
16.808
12.187
16.399
4.899
6.834
42.725
75.139
2001
21.697
35.809
13.463
22.672
21.415
31.699
26.310
32.688
9.743
12.328
92.628
135.196
Il 5,6 % degli studi legali presenti nel territorio nazionale nel 1991 erano collocati nel territorio veneto, percentuale che ha registrato una diminuzione nel 2001
registrando il 5,3% del totale nazionale. Nel 1991 il 22,5% degli studi legali del Veneto si distribuivano nella zona di Padova nel 2001 tale percentuale ha registrato un
incremento dello 0,8% (Tab.2).
Tabella 2. Unità locali e addetti negli studi legali a Padova, Veneto e Italia per anno di censimento(ISTAT, vari anni)
Padova
Veneto
Italia
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
1991
545
1224
2.416
5.257
42.725
75.139
2001
1202
2027
5.135
9.053
96.628
135.196
Nel 1991, erano presenti sul territorio nazionale 5.329 studi notarili nei quali
erano impiegati 24.259 addetti (Tab. 3). Nel 2001 la rilevazione censuaria ha registrato un incremento di 331 unità locali e 3628 addetti. In entrambe le rilevazioni
censuarie, le unità locali e gli addetti prevalgono nell’Italia nord-occidentale (1.486
unità locali nel 1991 e 1.616 nel 2001, 8.049 addetti nel 1991 e 9.470 nel 2001).
Nel 1991, gli studi notarili erano presenti nel territorio veneto con 333 unità
locali dove erano impiegati 1.996 addetti di questi 335 a Padova. Nella provincia di
68
Padova, il censimento del 1991 ha rilevato 58 unità locali con 335 addetti distribuiti
in 58 unità locali. Nel 2001 gli studi notarili presenti nel territorio veneto erano 398 e
impiegavano ben 2.372 addetti (Tab. 4).
Tabella 3. Unità locali e addetti degli studi notarili in Italia, per ripartizione geografica e
per anno di censimento (ISTAT, 1991 e 2001)
Italia
occidentale
nord- Unità locali
Addetti
Unità locali
Addetti
Unità locali
Italia-centrale
Addetti
Unità locali
Italia meridionale
Addetti
Unità locali
Italia insulare
Addetti
Unità locali
Totale Italia
Addetti
1991
1.486
8.049
997
5.065
1.075
4.994
1.182
3.926
589
2.225
5.329
24.259
2001
1.616
9.470
1.072
5.845
1.236
5.964
1.123
4.290
613
2.310
5.660
27.887
Tabella 4. Unità locali e addetti degli studi notarili a Padova, Veneto e Italia per anno di
censimento (ISTAT,1991 e 2001)
Padova
Veneto
Italia
2.
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
Unità Locali
Addetti
1991
58
335
333
1.996
5.329
24.259
2001
82
417
398
2.372
5.660
27.887
La ricerca
La prima fase della ricerca è stata l’individuazione della popolazione statistica. La
popolazione statistica è stata ricostruita utilizzando liste provenienti da diverse fonti:
per la consulenza amministrativa-fiscale si è fatto ricorso a liste di imprese provenienti dal Sistema Infocamere delle camere di commercio del Veneto. Al fine di in-
69
tervistare imprese “strutturate”, si è deciso di selezionare il campione a partire da una
popolazione formata da aziende aventi almeno sei addetti. Il comparto delle consulenze è stato stratificato, separando le attività amministrativo-fiscali da quelle legali e
notarili.
Per selezionare il campione di imprese di consulenza è stata utilizzata la tecnica di estrazione sistematica da liste stratificate (Fabbris, 1989) procedendo come
segue:
x le liste provenienti dal Sistema Infocamere sono state ordinate in strati provinciali. Le unità del primo strato sono state ordinate in ordine crescente rispetto alla variabile numero di addetti, mentre per il secondo strato sono state ordinate in
ordine decrescente rispetto alla stessa variabile, la tecnica applicata prevede
l’inversione dell’ordinamento in modo alternato per ogni strato. Questo criterio è
denominato “a serpentina” perché richiama l’immagine stilizzata di un serpente
(Fabbris, 1989);
x la fase successiva è l’identificazione delle unità campionarie attraverso una selezione sistematica con probabilità di inclusione variabile e proporzionale al numero di addetti dell’impresa. La selezione con probabilità variabili comporta il
calcolo di pesi inversamente proporzionali alla probabilità di selezione a fini di
stima corretta.
Per le imprese di consulenza legale o notarile si è applicata la tecnica di campionamento cosiddetto “a valanga”, che consiste nel selezionare le unità “per passaparola” arrivando a identificare un gruppo di 8 soggetti, nel caso degli studi notarili (i
membri del Consiglio Notarile di Padova) e di 15 soggetti nel caso degli studi legali
(Tab.5).
Tabella 5. Settori di attività, criteri di selezione del campione, modalità di selezione
delle unità statistiche della popolazione di imprese.
Strato
Criterio di selezione della popolazione statistica
Criterio di selezione del
campione
Unità osservate
Consulenza
amministrativa
Numero di addetti t 6
(Fonte: Sistema Infocamere)
Selezione sistematica con
probabilità proporzionale al
numero di addetti
25
Studi legali
Membri del Consiglio
dell’Ordine degli Avvocati
Selezione di tutte le unità
15
Membri del Consiglio
Notarile
Selezione di tutte le unità
8
Studi notarili
Per la rilevazione dei dati presso le imprese di consulenza, è stato intervistato
de visu un responsabile della struttura da parte di intervistatori appositamente adde-
70
strati; per la rilevazione di dati sugli studi legali e notarili sono stati svolti focus
group, uno per ciascun tipo di studi.
Il focus group della categoria studi notarili si è svolto presso la sede del Consiglio Notarile della provincia di Padova, in totale i partecipanti erano otto, tutti
membri del Consiglio. Il focus group con i rappresentanti degli studi legali si è svolto
presso la sede del Consiglio dell’Ordine degli Avvocati della provincia di Padova,
Hanno partecipato alla discussione 15 avvocati appartenenti al Consiglio dell’Ordine.
3.
Attività delle imprese di consulenza
Le imprese che svolgono attività di consulenza amministrativa hanno mostrato di essere un gruppo molto eterogeneo sia dal punto di vista delle attività svolte sia del
segmento di clienti a cui si rivolgono. Le attività di questo gruppo spaziano tra:
x consulenza economico-giuridica, fiscale e legale;
x consulenza di direzione e organizzazione aziendale, revisione e certificazione
di bilanci;
x consulenza del lavoro;
x servizi di gestione in outsourcing di prodotti finanziari, assicurativi e previdenziali per fondi pensione, compagnie di assicurazioni, banche e società finanziarie;
x servizi fiscali e tecnici rivolti in particolar modo alle imprese del settore agricoltura;
x tenuta della contabilità a imprese, professionisti e lavoratori autonomi, cooperative, enti no profit e onlus; consulenza tributaria; assistenza presso gli uffici
delle entrate; ricorsi e contenzioso tributario; domiciliazione di società, dichiarazioni;
x consulenza amministrativa e fiscale, elaborazione dati aziende (di qualsiasi
dimensione e tipo) compilazione 730, compilazione scheda ISEE;
x servizi agevolati di terziario avanzato per lo sviluppo dell'impresa;
x consulenza, progettazione ed assistenza per interventi di ottimizzazione e miglioramento gestionale;
x informazioni ipocatastali camerali e del tribunale (banche, cassa di risparmio,
studi legali e notarili);
x deposito di brevetti e di marchi, registrazione di copyright, assistenza tecnica
e legale, consulenza sulla proprietà industriale.
Le imprese di consulenza sono organizzate in otto aree funzionali: segreteria;
amministrazione; gestione delle risorse umane; marketing, altre funzioni commerciale e relazioni pubbliche; informatica; consulenza fiscale/tributaria/contabile, consu-
71
lenza legale. In un settore denominato “consulenze particolari” trovano ospitalità
quel tipo di attività che non sono svolte all’interno delle altre aree.
Nella segreteria, detta anche front-office, sono svolte le attività di accoglienza
dei clienti, smistamento telefonate e posta, gestione appuntamenti. In quest’area trova impiego l’11,2% del totale degli addetti, per la maggior parte diplomati in ragioneria. Solo il 14,5% degli addetti è laureato.(Tab. 6).
Nell’area amministrazione e contabilità sono svolte le attività di registrazione dei movimenti contabili e finanziari dell’impresa (gestione delle entrate e pagamenti, redazione di scritture contabili di base e dei relativi registri - tra cui fatture
clienti, prima nota, IVA, gestione banche, archiviazione pratiche, ecc. - preparazione
dati per stesura del bilancio, adempimenti fiscali e previdenziali). Vi opera l’8,2%
degli addetti, di cui il 41,3% è laureato.
Nell’ufficio risorse umane si svolgono le attività di ricerca e selezione di personale per l’impresa (raccolta curriculum vitae, aggiornamento banca dati), gestione
della carriera del personale (rapporti con i sindacati, passaggi di livello, gestione
permessi e ferie), Vi trova occupazione il 5,3% degli addetti, di cui il 59% ha conseguito lauree di tipo umanistico (lettere, psicologia, scienze formazione).
Nelle imprese di consulenza, le attività di marketing, relazioni pubbliche e
commerciali confluiscono in un’unica area che funge da “interfaccia” verso i clienti,
ossia si occupa di promuovere i servizi offerti, cura i rapporti con i clienti abituali, a
volte si occupa di comunicazione con i giornali e la stampa. In quest’area opera il
3,3% degli addetti, di cui il 33,3% è laureato.
Nell’area informatica opera chi si occupa dell’installazione e aggiornamento
dei programmi contabili, dell’elaborazione dei dati contabili necessari alle attività di
consulenza, della creazione di nuovi moduli informatizzati per l’invio telematico dei
dati, dello sviluppo software, dell’assistenza alla rete e della manutenzione dei PC.
All’interno di quest’area operano inoltre delle figure che si occupano
dell’elaborazione di dati contabili, puramente dal punto di vista informatico. I risultati delle elaborazioni passano poi all’ufficio contabilità dove vengono usati per la
compilazione dei documenti. Il cliente si rivolge a loro per informatizzare dei servizi,
ad esempio il calcolo delle cedoline-paga e il controllo automatico delle presenze. In
quest’area trovano impiego i diplomati in ragioneria (ad indirizzo programmatore)
periti informatici, laureati in informatica o in ingegneria elettronica, alcuni in economia (in totale, si tratta dell’11,2% degli addetti, di cui il 24,7% è laureato).
Le principali attività delle imprese di consulenza sono svolte nell’area della
consulenza fiscale, tributaria o contabile. Vi opera il 45,3% degli addetti, il 37,7%
dei quali è laureato, soprattutto in economia, e il restante è diplomato in ragioneria.
L’area della consulenza legale è quella dove è impiegato il minor numero di addetti,
il 2,1% del totale, il 70% dei quali sono laureati in giurisprudenza ma anche in economia e scienze politiche, il restante è diplomato. Le attività svolte in quest’area so-
72
no: assistenza e consulenza negli aspetti legali legati alla gestione d’impresa (assistenza contenzioso, con particolare riferimento al diritto societario industriale e del
lavoro), svolgimento modulistica concernente gli accordi legali con i clienti, assistenza alle aziende all’inizio dell’attività (apertura partita IVA, iscrizione alla camera
di commercio).
L’ area consulenza legale impiega il minor numero di addetti è 2,1% di cui il
70% sono laureati. Una percentuale di laureati così alta è da imputare alla tipologia
di attività svolta in quest’area ossia l’assistenza e consulenza negli aspetti legali legati alla gestione d’impresa (assistenza contenzioso, con particolare riferimento al
diritto societario industriale e del lavoro), svolgimento modulistica relativa agli accordi legali con i clienti, assistenza alle aziende all’inizio dell’attività (apertura partita IVA, iscrizione alla camera di commercio).
Le figure professionali specifiche sono: il Responsabile della consulenza fiscale, tributaria e contabile e l’Addetto contabile. Le libere professioni inerenti a queste
funzioni sono il Consulente del lavoro, il Dottore commercialista e il Consulente tributario.
Tabella 6. Distribuzione percentuale di addetti nelle società di consulenza venete e
proporzione di addetti “da tecnico in su”, per area funzionale (n=25)
Area
Segreteria
Amministrazione
Gestione risorse umane
Marketing, commerciale, relazioni pubbliche
Informatica (elaborazioni dati)
Consulenza fiscale, tributaria, contabile
Consulenza legale
Altre consulenze
Totale
Addetti (%)
11,2
8,2
5,3
3,3
11,7
45,3
2,1
12,9
100,0
% da tecnico in su
14,5
41,3
59,0
33,3
24,7
37,7
70,0
39,5
35,8
Le altre consulenze di tipo organizzativo sono diversificate in base ai servizi
offerti dallo studio di consulenza in particolare: attività relative alla certificazione,
gestione pratiche per premi UE PAC, comande per contributi, presentazione modulistica relativa alla registrazione di brevetti o marchi, visure ipotecarie con consistenza
patrimoniale, visure catastali; relazioni ipocatastali su immobili, gestione di prodotti
assicurativi, monitoraggio e gestione dei titoli, sviluppo di programmi di investimento, ecc. In quest’area, opera il 12,9% degli addetti di cui il 39,5% è laureato, spesso
in economia o scienze politiche, oppure è diplomato in ragioneria o in altro istituto
tecnico. L’eterogeneità del gruppo residuale di consulenze determina la difficoltà a
73
identificare caratteristiche comuni, sia a livello di formazione sia di competenze delle
figure professionali che vi operano.
Il numero medio di addetti impiegati nelle imprese di consulenza intervistate
è 11. Le imprese di consulenza tendono all’autosufficienza funzionale; solo il 20% si
rivolge ad altre ditte per la ricerca di risorse umane, l’assistenza informatica, problemi logistici o altre esigenze poste dai clienti.
Il 50,4% riscontra delle difficoltà a trovare personale: le domande di lavoro
che pervengono sono molte ma i candidati spesso mancano di competenze linguistiche, non hanno esperienza e, soprattutto i laureati, non sempre sono disposti a “fare
la gavetta” (Osservatorio del mercato locale…, 2006). Le figure per le quali si è riscontrata una maggiore difficoltà di reperimento sono quelle operative per la consulenza fiscale, tributaria, contabile.
Al momento dell’intervista il 76,9% delle imprese ospitava studenti o laureati
in stage impiegati soprattutto nell’area consulenza fiscale, tributaria, contabile principalmente studenti o laureati in economia o scienze politiche.
4.
Le previsioni di occupazione
Il 24,5% delle aziende, nei 12 mesi precedenti l’intervista, ha ridotto l’organico, il
27,1% ha solo sostituito gli uscenti. Il numero medio di uscite del settore e di 0,6 unità. Tuttavia, il 30,5% ha assunto personale nello stesso periodo, per una media di 0,7
unità per unità locale, con un impercettibile saldo positivo (Tab. 7).
Tabella 7. Distribuzione percentuale delle società di consulenza venete, per movimenti di organico avvenuti nel corso dei ultimi 12 mesi precedenti la rilevazione
(n=25)
Movimenti
Diminuzione d’organico
Solo turnover
Nessuno
Totale
%
24,5
27,1
48,4
100,0
74
Le previsioni occupazionali del settore per i prossimi due anni mostrano che
il 18,6% delle imprese di consulenza manifesta l’intenzione di ampliare l’organico
(il numero medio di assunzioni previste dal settore è di 0,3) mentre il 43% non prevede nessuna variazione.
Il 38,4% non riesce a fare previsioni e ha dichiarato che le assunzioni dipenderanno molto da come le aziende riusciranno a reagire a questa crisi di mercato che
negli ultimi anni le ha costrette a tagli finanziari nelle voci di bilancio (Tab. 8).
Tabella 8. Distribuzione percentuale delle società di consulenza venete intervistate,
per movimenti di organico previsto nei prossimi due anni (n=25)
Movimenti
%
Assunzioni
18,6
Turnover o riduzione di personale
0,0
Non prevede variazioni di personale
43,0
Dipende
38,4
Totale
100,0
5.
Le professioni del settore consulenza
Si descrivono ora alcune figure professionali specifiche del comparto, distinguendo
tra le professioni liberali e le figure dipendenti delle imprese di consulenza. Le figure
di consulenti professionali di altri settori economici sono solo enunciate; maggiori
riferimenti a questo proposito si possono trovare in Fabbris (2005).
Nella segreteria opera l’Addetto alla segreteria o Addetto front-office.
Nell’area dell’amministrazione opera il Responsabile amministrativo e l’Addetto alla
contabilità generale. Nell’ufficio per le risorse umane solitamente trova impiego una
sola persona che si sostanzia nella figura del Responsabile della gestione risorse umane. Nell’area informatica sono identificabili le figure dell’Addetto all’analisi dei
dati e allo sviluppo del software. Le figure professionali specifiche delle imprese di
consulenza sono il Responsabile della consulenza fiscale, tributaria e contabile e
l’Addetto contabile. Le libere professioni inerenti a queste funzioni sono il Consulente del
lavoro, il Dottore commercialista e il Consulente tributario.
Responsabile consulenza fiscale, tributaria e contabile
Il Responsabile della consulenza fiscale e tributaria è responsabile di tutte le attività
produttive dei servizi offerti dallo studio e supervisiona al lavoro degli addetti contabili.
75
Solitamente, è un laureato in economia con solide basi di contabilità ed esperienza in materia di gestione e organizzazione aziendale. Sono competenze fondamentali solide basi ragionieristiche, in materia fiscale, tributaria e creditizia. Deve interagire con il cliente per capirne le esigenze.
Addetto contabile
L’Addetto contabile segue l’azienda cliente dal punto di vista contabile, fiscale, tributario. In pratica, si occupa della gestione per conto dell’azienda della: tenuta dei
libri paga e matricola, dell’elaborazione dei prospetti paga, della denuncia dei lavoratori occupati agli enti previdenziali, della gestione degli adempimenti fiscali a carico
del datore di lavoro, della compilazione dei modelli 730, 740, delle dichiarazioni ai
fini degli studi di settore, della consulenza in materia tributaria ed aziendale, della tenuta libri contabili e IVA, della contabilità ordinaria in generale, delle attività di recupero crediti, dell’analisi dei costi e di bilancio, dell’avvio di nuove imprese, della
consulenza fiscale, del controllo di gestione.
Per svolgere questo ruolo sono necessarie competenze in materia fiscale, contabile, di tributi, conoscenza della normativa in materia di contratti e previdenza e
quella dei principali software di gestione contabile. Caratterizzano questa figura la
capacità di lavorare in gruppo, l’affidabilità, la precisione, la puntualità (rispetto per
le date), la disponibilità a lavorare fuori orario (soprattutto nei periodi con scadenze
fiscali imminenti), la capacità di utilizzare software per la gestione della contabilità
aziendale.
Questo ruolo è di solito svolto da un ragioniere o un laureato in economia con
esperienza in materia di gestione contabile di aziende.
Esperto legale e di contenzioso
L’ Esperto legale e di contenzioso garantisce al cliente consulenza legale. In modo
particolare, deve garantire che l’azienda cliente sia in regola con le norme civili, penali, tributarie e del lavoro. Inoltre, gestisce i contenziosi che si possono verificare.
Le consulenze legali variano in base alle richieste del cliente. In alcuni casi, il cliente
chiede assistenza per risolvere particolari problematiche, come l’ottenimento di finanziamenti europei, registrazione di brevetti e marchi, normative sulla legge 626 in
materia di sicurezza sul lavoro, acquisizione di società, ecc.
Indispensabili sono le competenze informatiche per l’utilizzo di internet al
fine di reperire normative e leggi. Tra le caratteristiche individuali che questa figura
deve avere si distinguono per importanza l’affidabilità, la serietà, la precisione e soprattutto la capacità di gestire situazioni a volte complicate dal punto di vista legale.
Questa figura è solitamente un laureato in giurisprudenza, economia o scienze
politiche. Se è un diplomato di scuola superiore, ha di solito una formazione da ra-
76
gioniere con anni d’esperienza alle spalle. Oltre ai codici, alle normative e
all’organizzazione aziendale deve conoscere la materia fiscale e tributaria.
5.1 Studi notarili
All’interno di uno studio notarile operano solitamente il Notaio, il Responsabile amministrativo e i Praticanti. I consulenti esterni a cui si appoggia lo studio sono il
Commercialista, il Consulente per ricerche urbanistiche (che si materializza nella
figura di un geometra) e il Consulente informatico.
Si è rilevata l’esigenza di inserire nuove figure come il “Direttore di studio”
che dovrebbe occuparsi degli aspetti organizzativi dello studio, preferibilmente un
laureato in materie umanistiche con predisposizione ai contatti umani oltre che avere
buone doti organizzative e conoscenza delle attività svolte all’interno di uno studio
notarile.
5.2 Studi legali
All’interno dello studio legale operano solitamente la figura dell’Avvocato,
dell’Impiegato amministrativo e dei Praticanti. Per particolari attività. lo studio si
appoggia di solito a consulenti esterni, quali il Consulente informatico, Visurista, Investigatore privato, Consulente del lavoro, Consulente ricerche urbanistiche, Traduttore. I rapporti di consulenza variano in base al caso di studio trattato.
6.
Conclusioni
Le imprese del settore della consulenza hanno mostrato di essere un gruppo molto
eterogeneo dal punto di vista delle attività svolte e del segmento di clienti a cui si rivolgono.
Solo il 18,6% delle aziende di consulenza manifesta l’intenzione di ampliare
l’organico nel prossimo futuro. Le figure professionali individuate all’interno delle
imprese di consulenza sono numerose, ma le attività specifiche sono svolte nell’area
della consulenza fiscale, tributaria e contabile, la quale impiega il 45,3% degli addetti
totali di cui il 37,7% laureati. Il Responsabile di consulenza fiscale e tributaria, una
delle figure tipiche di questo comparto, è un laureato in economia con solide basi di
contabilità ed esperienza in materia di gestione e organizzazione aziendale.
77
Le libere professioni riferite al settore della consulenza sono il Consulente del
lavoro, il Dottore commercialista e il Consulente tributario. Solo le prime due richiedono l’iscrizione ad un albo.
Negli studi legali e notarili, oltre alle figure professionali ovvie del Notaio e
dell’Avvocato, è diventata necessaria la figura del Responsabile amministrativo che
dovrebbe svolgere attività di segreteria e di contabilità, di rapporti con le banche,
preparazione di documenti utili sia al notaio che all’avvocato e dovrebbe avere buone
conoscenze informatiche. La ricerca ha evidenziato difficoltà di trovare persone sufficientemente preparate per svolgere queste attività con garanzia di continuità nel
tempo. Infatti, queste mansioni sono svolte da laureati in giurisprudenza nel periodo
del praticantato che, una volta superato l’esame di abilitazione per l’esercizio della
professione, prendono altre direzioni professionali.
OSSERVATORIO SUL MERCATO LOCALE DEL LAVORO - UNIVERSITÀ DI
PADOVA (2006) La professionalità nelle imprese di servizi a carattere amministrativo per le imprese nel Veneto, PHAROS 12/2006. Cleup, Padova.
FABBRIS L. (a cura di) (2005) Il repertorio delle professioni dell’Università di Padova, Cleup, Padova
ISTAT (vari anni) Censimento dell’industria e dei servizi, ISTAT, Roma.
(www.istat.it/Definizion/)
Administrative Consulting Offices
for the Veneto Industries
Summary. This paper describes the status of the heterogeneous sector of the Veneto
administrative consultancy services for industries. Our research aimed at highlighting the economic activities, the professional figures and the need for new competencies in that sector, through face-to-face interviewing a sample of Veneto entrepreneurs. As a research outcome, we define some new professional figures of consulting
services for administrative, accountancy, managerial, fiscal, legal and notarial pur-
78
poses, and the competencies missing in the newly recruited employees as perceived
by the interviewees.
Keywords: Industry services; Administrative consulting companies; Professional figures.
Gli studi tecnici del Veneto.
Occupazione e professionalità, oggi e domani1
Luigi Fabbris, Paolo Costa, Claudio M. Oliveira
Università degli studi di Padova
Riassunto. In questa nota si presentano i dati di una ricerca svolta nel Veneto nel
2006 sugli studi architettura, ingegneria e altri studi tecnici. Per realizzare la ricerca,
sono state svolte interviste faccia-a-faccia con un campione di titolari di aziende che
hanno almeno tre addetti. Le analisi riguardano: la struttura funzionale degli studi, la
posizione degli stessi sul mercato, la descrizione delle professionalità più qualificate
che vi operano e di quelle che ambiscono a reclutare, la nuova occupazione recente e
quella prevista nel medio periodo. La riflessione sulle competenze richieste al
personale permette di fare ipotesi sulla formazione idonea a qualificare il personale
degli studi tecnici nel prossimo futuro.
Parole chiave: Studi tecnici; Studi di ingegneria; Studi di architettura; Competenze;
Professioni; Previsioni occupazionali; Formazione universitaria.
1.
Gli studi tecnici
Gli studi tecnici sono ambienti attrezzati in cui operano più professionisti,
ripartendosi i compiti e le spese. Le funzioni principali svolte negli studi sono quelle
di progettazione, studio di fattibilità, direzione, collaudo, certificazione e
manutenzione in ambito architettonico e ingegneristico, quindi con l’apporto di
architetti e ingegneri, ma in alcuni studi si svolgono anche, o esclusivamente, attività
più operative di disegno e gestione di progetti con l’apporto di geometri, disegnatori,
informatici applicati e altri professionisti.
1
Il presente lavoro è stato realizzato con un finanziamento PRIN 2005 dal titolo “Modelli e metodi
per abbinare profili formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”,
Fabbris. Questa nota è stata redatta da: C.M. Oliveira e P. Costa per il Par. 3 e da L. Fabbris per i
restanti paragrafi. Gli autori colgono l’occasione per ringraziare nuovamente i titolari degli studi
tecnici che hanno collaborato alla rilevazione dei dati e gli esperti che hanno partecipato alla
rilevazione dei dati.
80
Gli studi tecnici del Veneto. Occupazione e professionalità, oggi e domani
Gli studi tecnici sono espressioni di quel fenomeno di frammentazione ed
esternalizzazione delle funzioni aziendali che riguarda sia la produzione di beni che
l’erogazione di servizi, in Italia come negli altri paesi industrializzati2. Le imprese
hanno esternalizzato non solo alcune fasi materiali della produzione e della
commercializzazione, ma anche quelle immateriali di ideazione, progettazione,
analisi tecnico-scientifica, prospezione dei mercati, valutazione economica di
immobili e prestazioni, valutazione dell’impatto sociale ed economico di interventi e
investimenti, valutazione della fattibilità di progetti, nonché altre attività di tipo
artistico e creativo che un tempo costituivano specificità strettamente legate al
marchio aziendale. Tutte queste attività richiedono complesse prestazioni pluridisciplinari.
Gli studi che si occupano di progettazione si distinguono in ragione degli
ambiti d’attività economica per i quali operano, che vanno dall’edile alle
infrastrutture, alle imbarcazioni, alla produzione industriale, alle telecomunicazioni,
agli oggetti d’arredo e agli elettrodomestici per le abitazioni private. Anche la
struttura dimensionale degli studi varia considerevolmente: nel Veneto va dai tre agli
oltre seicento addetti.
Le imprese produttive ricorrono al servizio di progettazione in modo analogo
alla consulenza legale o fiscale. La progettazione riguarda non solo le strutture e gli
impianti produttivi, ma anche l’organizzazione degli spazi, degli arredi interni, delle
risorse umane e delle reti di vendita, i servizi antincendio e di sicurezza, la logistica,
interna ed esterna, la composizione di costi e prezzi e ogni idea concreta volta a
massimizzare la capacità operativa, nonché la previsione dei tempi e dei modi di
investire in progetti per migliorare o innovare nelle strutture o nei prodotti. In termini
suggestivi, gli studi tecnici si propongono come fornitori di intelligenza tecnica3 per
risolvere i problemi operativi e strategici delle imprese.
I servizi ideativi sono detti “ingegneria pura” (consulting engineering). Gli
studi tecnici possono anche realizzare i progetti. La realizzazione impegna nella
programmazione e nel coordinamento degli interventi, nella preparazione delle
specifiche tecniche, nella definizione dei progetti esecutivi, nell’assistenza agli
approvvigionamenti e ai montaggi, nella supervisione e direzione dei lavori, nella
misura e nel controllo di qualità, tempi e costi dei lavori, nel collaudo delle opere e
2
Il fenomeno del ricorso ad imprese specializzate in servizi per le imprese si accompagna a quello
della diminuzione della dimensione media delle strutture produttive, sia in Italia che negli altri paesi
industrializzati. Riferimenti ai servizi per le imprese si possono trovare in: Filippucci e Lugli, 1985;
Cappellin e Boscacci, 1990; Butera, 1992; IlSole24ore Libri (1993), Mullins, 1996; Barbarino e
Leopardi, 1997; Bellini e De Laurentiis, 2000; Blasi e Invernizzi, 2002; Regione Toscana, 2004. Per
approfondimenti sul terziario avanzato si possono consultare: Vacca, 1980; Grasso e Romano, 1981;
Marcotti 1984; Invernizzi, 1985; Pasinetti, 1986; Prandstraller, 1989; Martini e Vairetti, 1989;
Barbieri e Rosa, 1990; Antonelli et al., 1991.
3
Anche Di Lorenzo (2001) qualifica gli studi tecnici di ingegneria come “venditori di progettualità”.
81
delle forniture, nell’assistenza all’avviamento e all’esercizio dei prodotti del
progetto, nella formazione del personale, e altro ancora. I progetti realizzati “chiavi
in mano” sono anche detti di “ingegneria e impiantistica”, o di ingegneria e
costruzioni (engineering and contracting), coinvolgono, per quanto è di suo
interesse, l’impresa committente ma la responsabilità degli esiti resta dell’impresa
realizzatrice. Il coinvolgimento è rilevante, tra l’altro, per la formazione e
l’aggiornamento tecnico del personale.
L’acquisizione di competenze tecniche dall’esterno, serve alle imprese
produttive per rimanere efficacemente su un mercato caratterizzato da competitività e
dalla necessità di rinnovamento continuo. Serve anche alle istituzioni e alle
organizzazioni che operano cercando la qualità dei servizi e degli interventi di tipo
strutturale. Le imprese e le istituzioni si devono, infatti, confrontare nel continuo,
rispettivamente, con il mercato globale e con le crescenti esigenze sociali.
Le opere d’ingegneria hanno un ruolo importante nel sistema industriale,
degli investimenti infrastrutturali e delle opere pubbliche. Gli studi d’ingegneria4,
che occupano una nicchia importante di questo mercato, stanno seguendo anche nel
nostro Paese un percorso di messa a punto in uno scenario, europeo e mondiale, di
interazione sempre più libera tra domanda e offerta di beni e di servizi.
La richiesta di progettazione da parte delle imprese produttive è continua,
tanto che gli studi di piccole dimensioni finiscono per essere consulenti stabili della
stessa impresa. Questi legami fanno intuire che un progetto è, in un certo senso, un
prodotto trasferibile. Un singolo progetto, siccome è elemento di un progetto più
ampio, può essere commercializzato anche all’estero, se ciò è compatibile con il
contratto di fornitura e con le esigenze di riconoscimento della paternità. L’ingegno
progettuale plasmato dall’accademia nei laureati entra così in circolo nell’economia.
La domanda di attività tecnica da parte delle piccole e medie imprese – della
cui rilevanza per il Veneto si dà conto nel Par. 2 – si manifesta in un mercato aperto,
seppure vagamente protezionistico per l’azione indiretta degli ordini professionali.
Ciò indica che l’ingegneria italiana è capace di adattarsi alle dinamiche produttive,
anche se forse con un leggero ritardo rispetto ai paesi europei con economie
strutturalmente più forti della nostra, come Francia, Inghilterra e Germania, o più
dinamiche della nostra, come Olanda e i paesi scandinavi (OICE, 1986).
I settori produttivi nei quali operano gli sudi tecnici sono i più diversi, si può
dire quasi tutti, variando dal settore primario a quello manifatturiero, ai trasporti,
all’idraulica, alla produzione, trasmissione e distribuzione di energia elettrica, alle
costruzioni, alle infrastrutture e agli interventi sul territorio in generale, all’ecologia,
4
Il D.Lgs. 157/95, detto “Merloni”, denomina d’ingegneria “i servizi attinenti all’architettura e
all’ingegneria, anche integrata; servizi attinenti all’urbanistica ed alla paesaggistica; servizi affini di
consulenza scientifica e tecnica; servizi di sperimentazione tecnica ed analisi”. Per questo motivo,
d’ora in avanti, questi servizi pluridisciplinari saranno denominati semplicemente “d’ingegneria”.
82
all’ergonomia, alle energie alternative, al turismo, alla formazione professionale e
alla pianificazione socio-economica.
Nell’industria delle costruzioni, che costituisce il comparto di attività più
tradizionale degli studi di progettazione, si intravedono tre aree di attività preminenti:
i.
una di servizi di ingegneria, che consiste nell’assistenza alla committenza,
nella gestione della progettazione (preliminare alla cantierabilità del
progetto), nella direzione dei lavori, nel collaudo delle opere realizzate, nella
gestione dell’opera nel tempo;
ii.
un’area di attività volta alla produzione materiale delle opere;
iii.
una destinata alla produzione di componenti per la realizzazione delle opere.
A queste funzioni rispondono due tipi di studi, quelli d’ingegneria in senso
stretto e quelli che operano a tutto campo, fornendo servizi e gestendo la produzione.
La forma giuridica prevalente è quella dello studio individuale. Molti studi però, da
quando la legge lo permette5, sono diventati società. Una buona parte delle società
d’ingegneria è nata per gemmazione o scorporo di questa funzione da imprese
manifatturiere. Nel seguito, continueremo a chiamare studi tecnici anche quelli che
hanno localizzazioni plurime.
La maggior parte degli studi d’ingegneria ha partecipazioni o filiali in rete.
L’unione armonica degli studi permette la divisione funzionale delle attività e,
tramite la creazione di reti sopranazionali, anche l’internazionalizzazione. Queste
attività si dicono, a buon titolo, avanzate perché rappresentano la frontiera nella
creazione e nell’uso dell’innovazione metodologica, tecnologica e tecnica.
Gli studi tecnici hanno un numero ridotto di addetti per rispondere con
tempismo alle mutazioni della domanda di servizi delle imprese produttive ed evitare
le costrizioni delle norme sul lavoro. Il lavoro all’interno di questo universo di
micro-imprese – facilmente confondibile con la libera professione, stante che una
buona parte di questi studi professionali sono associazioni di liberi professionisti – ha
accompagnato la crescita di una parte importante del tessuto imprenditoriale delle
piccole e medie imprese italiane, e di quelle venete in particolare. Le imprese di
progettazione rappresentano una via di mezzo tra le società di consulenza tecnicoeconomica e le imprese individuali per la libera professione.
Gli studi tecnici, nello svolgere attività per altre imprese, sono essi stessi
imprese e sono pertanto soggetti alle medesime leggi di mercato, vale a dire la
tendenza alla specializzazione funzionale e professionale, alla minimizzazione del
numero di addetti, in modo particolare del personale di supporto, e al ricorso a
consulenti e ad altre imprese fornitrici di servizi diversi da quelli che ne costituiscono
5
La L. 415/98 legittima i liberi professionisti ad esercitare attività in forme societarie, dando così la
possibilità di esercitare la libera professione sia attraverso società di capitali, sia attraverso società di
persone o cooperative. La norma pone sullo stesso piano le società e i liberi professionisti, definendo
le condizioni necessarie per essere considerate società di ingegneria.
83
il core business. Gli studi si giovano, pertanto, del supporto segretariale e
amministrativo di pochi dipendenti e della consulenza di un esteso reticolo di
consulenti esterni.
Per conoscere la realtà attuale degli studi tecnici, è stata svolta una ricerca
empirica, interpellando direttamente i titolari, o loro delegati, degli studi tecnici del
Veneto (Oliveira, 2007). La rilevazione è stata svolta intervistando faccia a faccia un
rappresentante per ogni studio. Le interviste sono state svolte da un gruppo di esperti
operanti presso l’Università di Padova, consapevoli sia degli obiettivi della
rilevazione, sia dei problemi di tipo statistico inerenti alla qualità dei dati. Sono state
rilevate informazioni sulle caratteristiche strutturali e sui bisogni di professionalità
negli studi, con il proposito ultimo di inferire sulle possibilità di nuova occupazione
qualificata per i giovani in possesso di un titolo di studio superiore.
Il campione di studi da intervistare è stato selezionato da una lista di studi di
architettura, ingegneria e altri studi tecnici nel Veneto tratta dalla base di dati
Infocamere attiva presso la Camera di Commercio di Padova. Sono state escluse le
imprese fino a due addetti perché tali minute realtà non consentono di tracciare
profili professionali riconoscibili e differenziabili. La lista è stata ridotta a 114 unità,
escludendo 52 aziende che, sulla base della descrizione sintetica della loro attività
resa disponibile da Infocamere, non erano pertinenti con il settore in considerazione
o erano prive di un recapito telefonico. Le 114 sono state ulteriormente selezionate in
base alla pertinenza definita in seguito ad una telefonata previa; la lista si è così
ridotta a 94.
Si è, inoltre, individuata un’altra lista di 707 studi tecnici presenti nelle
Pagine Gialle (PG), ma assenti in quella di Infocamere. Dalle PG è stato estratto con
procedura sistematica un campione di 71 unità, stratificato per provincia (Fabbris,
1989). Gli studi estratti sono stati contattati con un sistema telefonico CATI
(Computer Assisted Telephone Interviewing) per avere informazioni sulla loro
dimensione. Si è così determinato che il 66,2% delle aziende presenti nelle PG e
assenti dalle liste Infocamere hanno fino a due addetti, il 23,9% tra i tre e i nove e
che il 9,9% non è raggiungibile per telefono. Gli studi con almeno tre addetti sono
stati inclusi nella lista da sottoporre a campionamento.
La lista così definita è stata suddivisa in “strati” caratterizzati dalla
dimensione degli studi e, con un procedimento casuale, è stato selezionato un
campione di 25 unità comprendente tutte quelle di almeno 20 addetti e una selezione
delle restanti. Alla ricerca hanno collaborato 6 studi piccoli (3-9 addetti), 11 medi
(10-19) e 8 grandi. Va precisato che la denominazione di piccoli, medi e grandi studi
riguarda esclusivamente questa nota e tiene conto della dimensione tipica degli studi
tecnici, che è inferiore a quella del complesso delle aziende industriali e di molte
categorie di aziende del terziario.
84
Dagli strati di studi piccoli o medi è stato estratto un campione con
probabilità proporzionali alla dimensione. A fini di stima, si terrà conto della
differente probabilità di selezione degli studi, associando a ciascuno un peso di entità
inversamente proporzionale alla probabilità d’inclusione.
La rilevazione è stata svolta nei mesi di maggio e giugno del 2006
somministrando, tramite intervista diretta presso la sede aziendale, un questionario
semi-strutturato a rappresentanti dei 25 studi-campione. La visita è stata preceduta da
una lettera, recante il logo dell’Università di Padova, dell’Unioncamere nazionale e
di quella del Veneto, che, richiamando gli obiettivi della ricerca, chiedeva la
collaborazione e forniva i riferimenti di legge per la trasparenza nell’uso dei dati.
Le professionalità presenti e quelle complessivamente coinvolte nelle attività
degli studi tecnici sono trattate nel Par. 3; le previsioni di occupazione nel medio
periodo sono ipotizzate nel Par. 4; le implicazioni in termini di formazione
universitaria sono esplicitate nel Par. 5. Le stime che si riportano nel seguito sono
state ottenute sulla base dei dati raccolti presso il campione di studi tecnici veneti.
2.
Tendenze evolutive degli uffici tecnici in Italia
Gli studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici hanno il codice6 Ateco 74.2
delle attività produttive (ISTAT, 2002). Dal censimento del 1981, sono individuate,
ed esistono pertanto statistiche, sugli studi di ingegneria e di altre professionalità
tecniche in Italia.
Gli studi tecnici sono in aumento quantitativo ovunque, in ragione
dell’incremento progressivo nella domanda di professionalità tecnica. Solido ma
flessibile in Italia e nel Veneto, in crescita ma non omogeneo all’estero. Questo è, per
grandi tratti, il quadro della domanda di servizi tecnici in Europa.
Gli anni ’70, e ancor più gli anni ’80 del secolo scorso, hanno visto crescere
in tutti i paesi industrializzati i semi della terziarizzazione dell’economia con la
creazione di nicchie di attività specialistiche quali, appunto, le imprese di ingegneria,
architettura e altri uffici tecnici.
L’Italia è tra i primi paesi europei per la pubblicazione di appalti sulla
Gazzetta comunitaria (IlSole24Ore: 14/06/06): è al sesto posto con 198 bandi,
6
Per una trattazione più compiuta dei cambiamenti intervenuti nelle classificazioni delle attività
economiche che hanno avuto un impatto nella classificazione degli studi tecnici, si può consultare
Costa et al. (2006). La classe Ateco 2002 74.2 comprende le sottoclassi: “Studi di architettura”, “Studi
di ingegneria”, “Servizi di ingegneria integrata”, “Attività di aerofotogrammetria e cartografia”,
“Attività di ricerca mineraria”, “Altre attività tecniche”. Al censimento del 1981, la classe
corrispondente era la 837.1 (ISTAT, vari anni).
85
sorpassata da Francia con 2406, Spagna con 769, Germania con 437, Gran Bretagna
con 432 e Polonia con 295. L’economia italiana è, pertanto, un ambito appetibile per
le imprese di cui si tratta.
Tabella 1. Imprese, unità locali, addetti e numero medio di addetti per unità locale
degli studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici, in Italia e nel Veneto dal
1981 al 2001 (ISTAT, vari anni).
1981*
Imprese
Unità locali (UL)
Addetti
N. medio addetti per UL
Imprese
Unità locali
Addetti
N. medio addetti per UL
1991
Italia
7.265*
99.621
58.101
102.248
122.132
188.672
2,10
1,85
Veneto
575
9.102
5.102
9.315
9.424
16.047
1,85
1,72
1996
2001
184.026
185.118
253.232
1,37
208.039
211.053
295.299
1,40
15.391
15.480
22.279
1,44
19.267
19.534
27.145
1,39
(*) I dati sono stati aggiustati dall’ISTAT in vista del confronto con il censimento del 1991
Il numero di nuovi studi d’ingegneria e quello degli addetti sono in crescita
dal 1981 (Tab. 1). Nel 2001, in Italia, le imprese sono 208.039 per un totale di
211.053 unità locali7 e 295.299 addetti. La progressione nella creazione di nuovi
studi è esponenziale dal 1981, sia in Italia che nel Veneto. In Italia, si registra un
boom di nuove iniziative dagli anni ottanta, con un raddoppio nel numero di studi
ogni dieci anni. Nel Veneto, i tassi di crescita sono simili, seppure lievemente
inferiori a quelli nazionali. La progressione geometrica nella creazione di nuovi studi
indica che l’incremento è destinato a proseguire per almeno altri due decenni.
Le dimensioni degli studi di ingegneria, in termini di addetti, sono molto
variabili. Ispezionando la Tab. 2, risulta evidente l’alto numero di studi composti di
uno (85% in Italia, 82% nel Veneto) o due addetti (un altro 9% in Italia, un altro
10,6% nel Veneto). Ciò indica che la maggior parte dei liberi professionisti è stata
7
Unità locale di censimento è “il luogo variamente denominato (stabilimento, magazzino, ufficio,
studio professionale, ecc) in cui si realizza la produzione di beni o nel quale si organizza o si svolge la
prestazione di servizi destinabili o non destinabili alla vendita. Impresa è “l’organizzazione di una
attività economica esercitata con carattere professionale al fine della produzione di beni o per la
prestazione di servizi destinabili alla vendita”. Può essere costituita da una sola unità locale o
plurilocalizzata, vale a dire costituite da due o più unità locali, delle quali una coincide con la sede e le
altre sono situate nello stesso o in altro comune.
86
censita nella categoria delle imprese individuali, anche se i professionisti svolgono
attività continuativamente nell’ambito di organizzazioni economiche complesse.
L’entità del fenomeno della cosiddetta “consulenza continuativa nell’ambito dello
stesso studio” sarà più evidente nel seguito della nota, là dove si descrive la struttura
degli studi.
Tabella 2. Distribuzione di frequenze percentuali degli studi di architettura,
ingegneria e altri studi tecnici in Italia e nel Veneto nel 2001, per numero di addetti.
Numero di addetti
1
2
3 -5
6 -9
10- 15
16- 19
20- 49
50-249
250 e più
Totale
(N)
Italia
85,0
9,0
4,8
0,7
0,2
0,1
0,1
0,1
0,0
100,0
(208.039)
Veneto
83,0
10,6
5,9
0,8
0,3
0,1
0,1
0,1
0,0
100,0
(19.267)
Le dimensioni degli studi sono generalmente piccole. Il numero medio di
addetti per unità locale al censimento del 2001 è 1,40, quando una struttura con
almeno un professionista e almeno una segretaria danno dare una media di almeno
due unità. Le ridotte dimensioni della grande maggioranza degli studi derivano
dall’essere questi strutture produttive con un’essenziale segreteria amministrativa,
anche a tempo parziale, e con la quasi totale assenza di lavoro manuale. Se si presta
fede ai dati censuari, tuttavia, gli studi diventano ancora più piccoli di quanto sono
nella realtà. Ciò dipende dal fatto che vari professionisti sono legati allo studio da un
rapporto di libera professione, per cui il professionista è censito come lavoratore
autonomo e lo studio, che di questi si giova in modo continuativo, sembra di
dimensioni più limitate di quanto non sia nella realtà operativa.
Si noti inoltre che il numero medio di addetti rilevati negli studi con il
censimento del 2001 è in progressiva diminuzione: nel 1981 era di 2,1 unità in Italia
e di 1,85 nel Veneto, nel 1991 era 1,85 in Italia e 1,72 nel Veneto. Questo valore
potrebbe ulteriormente diminuire al prossimo censimento, anche se le oscillazioni
registrate negli ultimi anni dimostrano che se l’estremo inferiore non è stato già
raggiunto, è di poco inferiore al valore calcolato per il 2001.
87
La distribuzione degli studi nel territorio veneto (Tab. 3) segue la tendenza
alla terziarizzazione delle attività produttive. La provincia con il maggior numero di
studi e di addetti è, infatti, Padova, che tra le province venete non è né la più
popolosa né quella con il maggior numero di imprese industriali. Nella “pancia” del
Veneto, che comprende le province di Treviso, Vicenza e Verona, dove sono
dislocate la maggior parte delle attività produttive, si registra la maggiore presenza di
studi tecnici. Anche nel Veneziano si trovano numerosi studi, spesso di dimensioni
superiori alla media del Veneto, che offrono servizi sia alle industrie che alle
istituzioni pubbliche locali.
Tabella 3. Distribuzione di imprese, unità locali e addetti e numero medio di addetti
per studio di architettura, ingegneria o altro studio tecnico nel Veneto nel 2001, per
provincia.
Provincia
Imprese
Unità locali
Addetti
Verona
Vicenza
Belluno
Treviso
Venezia
Padova
Rovigo
Totale
3.335
3.367
1.029
3.627
3.179
3.863
867
19.267
3.388
3.401
1.046
3.684
3.223
3.917
875
19.534
4.830
4.518
1.383
5.015
4.815
5.435
1.149
27.145
N. medio di
addetti per UL
1,43
1,33
1,32
1,36
1,49
1,39
1,31
1,39
Il numero di unità locali censuarie è quasi uguale al numero di imprese, sia in
Italia che nel Veneto. Il fenomeno della plurima localizzazione è, pertanto, limitato a
poche società di alto profilo, quasi tutte contattate ai fini della presente ricerca (Tab.
4).
In ogni realtà, anche nelle minori, il lavoro in rete è piuttosto frequente: il
33% delle organizzazioni più piccole lavora in rete8 con imprese consorziate9 o
associate tramite una casa madre, il 27% degli studi di dimensione intermedia opera
con imprese consorziate e i grandi studi per metà appartengono a consorzi, oppure
sono governati da holding, vale a dire da un’unica proprietà di capitali, e sono
pertanto legate a vari studi consociati.
8
Con rete di imprese si intende un insieme di imprese che formalmente collaborano stabilmente per
almeno una parte delle loro attività.
9
Consorzio è l’organizzazione per la disciplina o lo svolgimento di determinate fasi di più imprese.
Nel consorzio ogni impresa mantiene la propria autonomia gestionale, ma beneficia dei vantaggi
riguardanti la gestione comune come, ad esempio, la suddivisione dei costi
88
Tabella 4. Studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici del Veneto, secondo
il tipo di organizzazione e il numero di addetti.
% inseriti in una rete di imprese
di cui: rete informale
consorzio
holding
% costituiti in società di capitali
Da 3 a 9
(n=6)
33,3
50,0
50,0
0,0
50,0
Addetti
Da 10 a 19 Da 20 in su
(n=11)
(n=8)
27,3
50,0
33,3
0,0
66,7
50,0
0,0
50,0
90,9
100,0
Totale
(n=25)
33,5
32,2
55,7
12,1
75,4
Tabella 5. Studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici veneti secondo la
tipologia di clientela e il numero di addetti.
Percentuale di clienti
- veneti
- di altre regioni italiane
- esteri
Totale
Di cui: almeno il 50% clienti
prevalentem. da fuori regione
almeno il 50% aziende private
almeno il 50% enti pubblici
Da 3 a 9
(n=6)
48,7
42,1
9,2
100,0
Addetti
(n=11)
(n=8)
65,1
37,4
31,4
53,9
3,5
8,7
100,0
100,0
Totale
(n=25)
53,6
39,7
6,7
100,0
66,7%
27,3%
87,5%
46,5%
100%
0%
63,6%
27,3%
62,5%
25,5%
78,5%
15,6%
La probabilità di far parte di una rete è dunque superiore se lo studio è di
maggiori dimensioni. La rete è di tipo opportunistico, riguarda in altre parole
l’ampliamento della capacità di penetrare il mercato, quella di complementare la
propria con le competenze di altre organizzazioni produttive o di servizi e quella di
condividere risorse. La struttura di rete è informale e nazionale per gli studi più
piccoli, consortile e locale per quelli intermedi, di organizzazione capitalistica
prevalentemente internazionale per gli studi più strutturati che operano nei contesti
nazionale e internazionale.
Un’immagine più nitida sulle attività degli studi si ottiene se si considera la
loro clientela (Tab. 5). Più della metà degli studi ha un portafoglio clienti locale
composto prevalentemente da imprese private. Tuttavia, l’orizzonte degli studi non è
esclusivamente rivolto alla dimensione regionale, anzi, due piccoli studi ogni tre, e
89
proporzioni ancora maggiori di quelli grandi, puntano su clienti di altre regioni
italiane o su clienti esteri. Alcuni, addirittura non hanno clienti locali.
Vale la pena rilevare che gli studi più piccoli hanno una clientela che
assomiglia più a quella degli studi maggiori che a quelli intermedi, i quali operano in
ambito quasi esclusivamente locale. Sembra dunque che il mercato avvantaggi le
piccole dimensioni, agili ed aggressive, e quelle più strutturate e comprensive.
Costa et al. (2006) documentano che oltre la metà degli studi ha un cliente
principale che copre almeno il 40% del fatturato. La proporzione di aziende che
hanno un cliente unico o preferito è la totalità di quelle con meno di 10 dipendenti,
quasi la metà di quelle tra 10 e 19 addetti e più di un terzo di quelle di maggiori
dimensioni. Oltre il 25% degli studi ha come unico o prevalente cliente un ente
pubblico.
La composizione della clientela fa trasparire il tipo di origine, oltre che la
gestione dell’attività. Se uno studio vive con il lavoro procurato da un solo cliente, è
probabilmente un satellite di quel cliente, nato per “partenogenesi professionale”. È,
quindi, improbabile, anche se non impossibile, che cambi nel tempo il tipo di legame
tra quello studio e il mercato.
Ciò non vale, naturalmente, se il maggior cliente è un ente pubblico. Non è,
infatti, pensabile che lo studio sia nato all’interno dell’ente per superare la burocrazia
delle procedure pubbliche e stare sul mercato: in alcuni casi, questa eventualità è
inadeguata sul piano etico. Si tratta, invece, di studi che hanno una più spiccata
propensione per la partecipazione sociale e per la gestione di commesse pubbliche.
La certificazione è diventata un fenomeno di massa, per gli studi tecnici, solo
negli anni più recenti. Negli studi intervistati, la certificazione di più antica data è del
1996 e la massa delle certificazioni è avvenuta agli inizi del nuovo secolo (Tab. 6).
La certificazione è doverosa per le imprese che ambiscono ad internazionalizzare le
attività e a conquistare commesse e quote di mercato esclusive. Infatti, solo un terzo
degli studi con un numero di addetti da tre a nove non trova relazione tra la
certificazione e le proprie possibilità di operare. Nessuno studio di almeno venti
addetti si considera, invece, esente da quest’obbligo di mercato che si determina in
funzione di esplicite richieste della clientela e dai requisiti per l’ammissione a bandi
di concorso.
La certificazione permette, inoltre, di migliorare l’efficienza organizzativa
interna e l’immagine esterna degli studi. Per questi motivi, anche le piccole
organizzazioni sentono l’utilità della certificazione. Nel bilanciare l’onere con i
risultati, tuttavia, gli studi pospongono finché possibile la decisione di certificarsi.
L’attività di consulenza aziendale in ambito prevalentemente locale, che si può
considerare il tipo di contoterzismo di questo comparto, non richiede, infatti, la
certificazione.
90
Per quanto concerne il sito internet (Tab. 7), oltre tre studi su quattro hanno
un proprio sito internet, oppure lo stanno realizzando. Le imprese non orientate ad
avere un proprio portale sono quelle di ridotte dimensioni; non sono state, infatti,
trovate aziende di almeno 10 addetti senza una propria vetrina sulla rete. La metà
degli studi che hanno creato un sito internet lo usa solo come vetrina informativa o
pubblicitaria, i restanti lo utilizzano anche per finalità interattive, cioè per concedere
ai clienti la possibilità di visitare banche dati, ai candidati all’assunzione di inserire
da posizione remota il curriculum vitae, in genere per porre domande e ottenere
risposte.
Tabella 6. Distribuzione percentuale degli studi di architettura, ingegneria e altri
studi tecnici per propensione alla certificazione e numero di addetti.
Studi
Certificati
Si stanno certificando
Hanno in programma certificaz.
Non hanno in programma
Totale
Da 3 a 9
(n=6)
16,7
33,3
16,7
33,3
100,0
Addetti
(n=11)
(n=8)
63,6
87,5
9,1
12,5
18,2
0,0
9,1
0,0
100,0
100,0
Totale
(n=25)
48,0
19,7
14,6
17,7
100,0
Tabella 7. Studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici del Veneto, per
attività inerenti ad Internet e numero di addetti.
Studi tecnici
- che hanno o stanno realizzando
un proprio sito internet (%)
- che utilizzano il proprio sito a
scopo interattivo (%)
3.
Da 3 a 9
(n=6)
Addetti
(n=11)
(n=8)
Totale
(n=25)
50,0
100,0
100,0
79,2
33,3
63,6
37,5
50,3
Professionalità per gli studi tecnici
La struttura organizzativa degli studi tecnici di una certa dimensione è rappresentata
nella Fig. 1. Le aree funzionali tipiche degli studi sono comuni a quasi tutte le
imprese produttive: amministrativa, tecnico-operativa e commerciale. Nelle imprese
91
di progettazione, all’interno dell’area operativa, si distingue un’area per il controllo
di qualità con figure professionali specifiche (si veda anche Minlavoro-Isfol, 2003;
Pietrogrande e Ruffatti, 2005). Gli studi di dimensioni più ridotte possono
“collassare” la propria struttura interna fino alla riduzione in due sole aree, una di
direzione, che copre una pluralità di funzioni amministrative e commerciali, e una
operativa, nella quale si trovano anche i servizi di segreteria.
Le attività che si svolgono nelle varie aree funzionali e i profili professionali
correlati non possono non dipendere dalla dimensione dello studio e dall’eventuale
rete di imprese cui appartiene. La funzione dominante è la progettazione: nel Veneto,
l’85% degli studi svolgeva attività di progettazione e il restante 15% altre attività
tecniche, tra le quali servizi di assistenza e consulenza ingegneristica e quelli di
consulenza sulla sicurezza e igiene dei posti di lavoro.
Per la definizione delle figure professionali che si descrivono nel seguito,
sono state esaminate e catalogate le attività degli addetti che operavano nelle
posizioni “da tecnico in su” negli studi veneti. Queste posizioni hanno un particolare
significato perché sono le destinazioni privilegiate dei giovani che escono dal sistema
scolastico con un diploma di scuola superiore o con un titolo universitario. Gli
addetti inquadrati in queste posizioni rappresentavano il 74,2% del totale degli
addetti impiegati nel comparto in esame (Tab. 8).
Tabella 8. Distribuzione percentuale e numero medio per studio degli addetti agli
studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici del Veneto, per tipo di contratto
e dimensione dello studio.
Posizione
professionale
Titolare, soci
Dipendenti
Atipici
Lib. prof. interni
Totale addetti
Lib.prof. esterni
10
Addetti operanti nello studio
Totale
(n=25)
20+ (n=8)10
3-9 (n=6)
10-19 (n=11)
% su Numero % su Numero
% su Numero % su Numero
addetti medio addetti medio
addetti medio addetti medio
21,7
1,7
13,3
2,3
3,3
4,7
7,3
2,4
60,9
4,7
55,9
9,8
90,7
127,8
80,0
26,5
8,7
0,7
10,3
1,8
3,9
5,4
5,8
1,9
8,7
0,7
20,5
3,6
2,2
3,0
6,9
2,3
100,0
7,7
100,0
17,6
100,0
141,0
100,0
33,1
1,5
0,9
4,6
1,7
In questa classe dimensionale vi sono aziende che superano i cento addetti, una ne ha addirittura
circa 700.
AREA
COMMERCIALE
- Responsabile
commerciale
AREA
AMMINISTRATIVA
- Responsabile
amministrativo
- Segreteria
- Responsabile
qualità
Progettazione
Direzione lavori
-Responsabile progetto -Responsabile
-Progettista
direzione lavori
-Disegnatore
-Assistente di
-Informatico
cantiere
Sicurezza e igiene nei posti di lavoro
Medico
Paramedico
Tecnico della sicurezza
AREA OPERATIVA
AREA TECNICO-OPERATIVA
AREA
QUALITA’
DIREZIONE
Figura 1. Struttura funzionale degli studi di progettazione e figure professionali da tecnico in su ivi strutturate
92
93
Gli addetti degli studi comprendono, oltre ai dipendenti a tempo determinato
o indeterminato e ai titolari o soci lavoratori, anche gli assunti con contratti atipici e i
liberi professionisti interni11. Si considerano interni i liberi professionisti che
lavorano principalmente o esclusivamente in gruppi di lavoro della stessa azienda.
Rispetto ai dipendenti o soci, i liberi professionisti interni hanno il medesimo vincolo
del perseguimento di obiettivi comuni, ma una diversa posizione fiscale.
Negli studi di architettura, ingegneria e altri studi tecnici, i titolari o soci
rappresentano il 7,3% degli addetti, i dipendenti l’80% (di cui 3,1% a tempo
determinato e 77,4% indeterminato), gli atipici il 5,8% e i liberi professionisti interni
il 6,9%. Le proporzioni cambiano sensibilmente in base alla dimensione dello studio.
La percentuale dei liberi professionisti interni varia, infatti, dal 2,2% negli studi
grandi, all’8,7% in quelli piccoli, al 20,5% in quelli medi. Il titolare e i soci
lavoratori svolgono spesso mansioni operative come professionisti. Se si sommano a
questi i liberi professionisti interni, si ottiene una proporzione superiore al 30% di
professionisti, sia per gli studi piccoli che per quelli di media dimensione.
Lo status di libero professionista integrato si può considerare una posizione
d’attesa, in vista di un possibile inserimento in posizioni societarie, quantunque non è
escluso che – come si è rilevato nelle visite agli studi veneti – alcune figure
carismatiche mantengano una posizione professionale autonoma nello studio anche
quando possiedono quote di capitale.
La proporzione di dipendenti di uno studio è inversamente correlata con
quella dei liberi professionisti interni. Ciò fa capire che lo status di libero
professionista integrato è tipico degli studi di media dimensione ed ha motivazioni
opportunistiche, mentre nelle imprese di maggiori dimensioni questa posizione
contrattuale è un’eccezione alla regola dell’assunzione a tempo indeterminato. Va
osservato che la condizione di libero professionista interno può durare anche l’intera
vita professionale di un addetto.
Nel seguito, si presentano le principali figure professionali “da tecnico in su”
individuabili presso gli studi tecnici. Nella Tab. 9 si descrive la distribuzione degli
addetti per tipologia professionale degli studi visitati nel corso della nostra ricerca;
nella Tab. 10 le principali competenze linguistiche richieste alle figure professionali
identificate nella ricerca, in ordine alfabetico; nella Tab. 11 le competenze
informatiche richieste alle figure professionali e nella Tab. 12 alcuni indicatori di
qualificazione sociale delle professioni richieste dagli studi nei tempi più recenti. I
commenti alle tabelle saranno presentati nel descrivere le figure professionali.
11
Libero professionista è chi esercita in conto proprio una professione o arte liberale (ad esempio,
notaio, avvocato, medico, dentista, ingegnere edile, dottore agronomo, consulente del lavoro, ecc.). Il
libero professionista opera in modo autonomo, in un proprio studio professionale, o in uno studio
associato, o in una società di servizi professionali (ISTAT, vari anni).
26,8
36,5
73,5
100,0
Tot. addetti da tecnico in su
Tot. addetti degli studi veneti
100,0
83,7
14,2
11,9
100,0
100,0
7,7
7,7
100,0
91,8
17,6
16,1
100,0
64,7
141,0
91,2
100,0
74,2
33,1
24,6
Attività
Numero addetti
Progettazione
Altro
3-9
10-19
20+
Totale
(n=22)
(n=3)
(n=6)
(n=11)
(n=8)
(n=25)
“da tecnico in su”
Num.
%
%
Num.
%
Num.
%
Num.
%
Num.
%
Num.
addetti medio addetti medio addetti medio addetti medio addetti medio addetti medio
Assistente di cantiere
1,0
1,2
1,4
0,4
1,1
0,4
4,3
0,3
Disegnatore
7,6
2,8
2,3
17,4
1,3
11,8
2,1
4,0
5,7
7,1
Informatico
0,3
0,1
0,1
0,5
0,1
0,2
0,3
0,2
Medico
12,7
0,3
1,8
3,6
0,6
0,8
Paramedico
7,2
0,2
1,0
2,1
0,4
0,5
Progettista
41,8
15,2
13,0
32,6
2,5
24,6
4,3
44,8
63,2
39,1
Responsabile amministrativo
1,3
3,6
1,3
8,7
1,2
6,5
0,5
8,7
1,5
2,0
2,8
3,9
1,0
2,9
1,1
5,4
0,8
2,2
0,2
2,6
0,5
3,3
4,7
3,0
Responsabile direzione lavori 3,0
4,1
0,7
2,8
3,9
1,1
2,8
0,9
Responsabile progetto
17,4
3,1
4,1
8,1
5,8
2,9
7,6
2,5
8,7
0,7
Responsabile qualità
2,6
0,5
0,5
1,0
0,8
0,4
0,9
0,3
Segretaria
1,9
0,7
5,4
0,7
0,8
4,3
0,3
3,6
0,6
1,3
1,8
2,1
Tecnico
25,0
0,5
3,6
13,0
1,0
1,5
0,3
1,6
0,4
0,5
7,2
0,2
1,0
2,1
Titolare
2,4
0,9
12,0
1,0
1,7
10,9
0,8
6,7
1,2
0,6
0,9
3,0
Tabella 9. Percentuale e numero medio di addetti, per attività e dimensione dello studio e per figura professionale
94
95
Tabella 10. Distribuzione percentuale degli addetti degli studi tecnici veneti, per
conoscenza linguistica richiesta e figura professionale.
Figura professionale
Assistente cantiere
Disegnatore
Informatico
Medico
Paramedico
Progettista
Resp.amministrativo
Resp.commerciale
Resp. lavori
Resp. progetto
Resp. qualità
Segretaria
Tecnico
Tecnico sicurezza
Titolare/direttore
3.1.
Inglese
50,0
74,5
51,4
0,0
0,0
71,5
50,7
60,9
29,9
76,5
45,3
50,0
100,0
0,0
76,9
Lingua straniera
Tedesco
Frances
Spagnol
0,0
0,0
0,0
0,0
4,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,4
0,0
0,0
2,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
10,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
50,0
0,0
50,0
35,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
6,6
0,0
6,6
Nessuna
50,0
25,5
48,6
100,0
100,0
28,5
49,3
39,1
70,1
23,5
54,7
50,0
0,0
100,0
23,1
La dirigenza
La dirigenza fa riferimento a titolari, soci con responsabilità aziendali e direttori.
Questi ultimi hanno un contratto di lavoro dipendente, i primi di lavoro autonomo, i
soci lavoratori possono essere nell’una oppure nell’altra condizione.
Diversamente dalle imprese industriali, i dirigenti degli studi tecnici hanno
competenze tecniche e storie formative tra loro simili, sia che svolgano direttamente
la funzione imprenditoriale, sia che dirigano l’azienda a nome di altri. Alcuni si sono
dichiarati responsabili di progetto o responsabili amministrativi (v. oltre),
privilegiando l’aspetto operativo della loro attività piuttosto che quello direttivo, e
facendo così capire che le attività svolte dal dirigente sono le più svariate.
Direttori e titolari programmano, coordinano, e talvolta supervisionano, le
attività e le strutture aziendali, pianificano i finanziamenti e gestiscono, o per lo
meno supervisionano, i rapporti con i clienti più importanti. Nelle aziende più grandi,
queste sono le uniche attività, mentre in quelle medie, e ancor di più in quelle
piccole, il direttore/titolare svolge anche funzioni di tipo amministrativo, quali la
selezione e gestione del personale e la logistica, e funzioni tecnico-operative. Sono
dei “tuttofare”.
96
Tabella 11. Distribuzione percentuale degli addetti impiegati negli studi tecnici
veneti, per figura professionale e livello di conoscenza informatica richiesta.
Assistente cantiere
Disegnatore
Informatico
Medico
Paramedico
Progettista
Resp. amministrativo
Resp. commerciale
Resp. lavori
Resp. progetto
Resp. qualità
Segretaria
Tecnico
Tecnico sicurezza
Titolare / direttore
Conoscenza informatica richiesta
Generica
Esperto
Programmatore
61,3
38,7
0,0
9,1
86,1
4,8
0,0
48,7
51,4
100,0
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
2,4
76,9
20,7
66,9
28,2
5,0
89,7
10,3
0,0
70,1
29,9
0,0
20,2
51,5
28,3
72,6
27,4
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
100,0
0,0
0,0
65,9
34,1
0,0
Le competenze tecniche della dirigenza spaziano dalla gestione alla
conoscenza delle normative del settore, alla contabilità generale e finanziaria, alle
competenze specialistiche di ingegneria, architettura, urbanistica, fisica, disegno
tecnico mediante Auto-CAD e, per essere operativi in ogni realtà applicativa, anche a
conoscenze di medicina sociale. Questo “generalismo professionale” non implica che
l’operato della dirigenza sia di scarso spessore tecnico, significa semmai che, nei
progetti, il lavoro più schiettamente tecnico-operativo è svolto da altri specialisti, che
il lavoro in rete, anche con l’apporto di professionisti esterni all’azienda, è la norma,
e, inoltre, che il loro ruolo richiede una visione proiettiva della relazione tra metodi e
strumenti di lavoro, da una parte, e problemi da risolvere, dall’altra, nonché una
compiuta percezione degli snodi tecnico-professionali qualificanti.
Tra le competenze trasversali e le doti di personalità, hanno particolare
rilevanza l’attitudine a relazionarsi con clienti e fornitori, ad organizzare il lavoro
degli altri, a prendere decisioni e a gestire situazioni complesse. Inoltre, il dirigente
deve possedere una mentalità flessibile ed essere disponibile a lavorare fuori orario e
a viaggiare ogni volta che serve. Nella maggior parte dei casi, deve avere una buona
padronanza della lingua straniera inglese, sia parlata che scritta, mentre gli basta
avere una conoscenza operativa degli strumenti informatici.
97
Tabella 12. Percentuale di addetti impiegati negli studi tecnici veneti, per figura
professionale, genere, possesso di un titolo universitario e status di libero
professionista interno.
Disegnatore
Informatico
Medico
Paramedico
Progettista
Responsabile amministrativo
Responsabile direzione lavori
Segretaria
Tecnico
Titolare
Assunti negli ultimi 12 mesi
3.2.
% di donne
% di laureati
11,7
9,6
73,8
21,2
11,5
18,7
100,0
25,0
20,7
37,1
28,0
10,8
74,3
100,0
100,0
49,6
14,9
77,7
42,4
72,3
50,3
5,9
25,0
42,7
35,6
% di liberi
prof. interni
8,4
48,6
100,0
100,0
7,0
3,8
20,8
12,2
12,2
100,0
=
Area amministrativa
Un’area amministrativa, con un proprio responsabile, è individuabile in quasi tutti gli
studi. Vi si svolgono attività di fatturazione, gestione degli acquisti, rapporti con
fornitori e banche, gestione contabile e stesura delle prime note, oltre che attività di
segreteria. La gestione delle buste paga e il bilancio sono, invece, quasi sempre
delegati a commercialisti esterni.
Nell’area amministrativa opera il 6% degli addetti degli studi, in larga
maggioranza donne con un diploma di scuola superiore o di scuola professionale. Le
figure tipiche sono quelle del Responsabile amministrativo e della Segretaria.
Responsabile amministrativo, Amministrativo
Gli addetti all’amministrazione svolgono e riconducono ad unità le attività di
gestione amministrativa, contabile e logistica, di segreteria, di gestione del personale,
98
e, in alcuni casi, di gestione commerciale, di contatto diretto con il cliente. Quanto a
funzioni, gli amministrativi degli studi tecnici non si differenziano dunque da quelli
che operano in qualsiasi altro comparto produttivo.
Il responsabile amministrativo deve possedere conoscenze da ragioniere.
Soprattutto delle imprese di grandi dimensioni, deve avere una buona dimestichezza
nel parlare e nello scrivere in lingua inglese; in genere gli è sufficiente una generica
conoscenza informatica. Deve essere preciso, saper organizzare il proprio lavoro e
gestire relazioni interpersonali.
Tutte le aziende prevedono un ruolo amministrativo, soprattutto quelle medie
e grandi, nelle quali sono impiegati da un minimo di uno fino a tre e più addetti.
Nelle aziende piccole, le funzioni amministrative sono ricoperte dal titolare o dalla
segretaria.
Ricoprono tale posizione prevalentemente donne (74% degli addetti
all’amministrazione) in possesso di un titolo di scuola superiore. Solo il 15% degli
amministrativi possiede un titolo di studio universitario.
Segretaria
La segretaria gestisce la segreteria. Questa figura professionale si scrive al femminile
perché si tratta in ogni caso di donne. Le attività consistono essenzialmente nella
gestione del centralino, dell’archivio documentario e degli appuntamenti con i
clienti. Nelle aziende dove non è presente il responsabile amministrativo, si può
occupare anche della gestione dei rapporti con i clienti e con i fornitori e di vari
aspetti amministrativi, talvolta assieme al titolare dello studio.
La norma è che ci sia una segretaria per studio. Negli studi di grandi
dimensioni, ce ne sono anche due, raramente più di due. Di norma, possiede un
diploma di scuola superiore o ha acquisito abilità in corsi professionalizzanti. Solo il
6% delle segretarie è laureato.
In varie realtà, deve sapersi destreggiare con le lingue straniere (inglese,
tedesco, spagnolo), In genere, non ha bisogno di conoscenze informatiche particolari,
ma deve saper utilizzare le principali funzioni del pacchetto Office. Deve inoltre
saper organizzare il proprio lavoro, essere precisa, gestire le relazioni personali con
clienti e fornitori, dare il proprio contributo nelle attività di gruppo e possedere una
mentalità flessibile per affrontare problemi che si presentano in modo sempre
differente.
3.3.
Area tecnico-operativa
L’area tecnico-operativa comprende le professionalità che caratterizzano gli studi
tecnici. Ben il 61,3% degli addetti che ricoprono una posizione “da tecnico in su”
opera in questa area. Negli studi di progettazione, le funzioni si possono
99
specializzare nella progettazione e nella direzione lavori. Solo in alcuni studi di
progettazione di grandi dimensioni s’identificano due responsabili per l’area tecnica;
raramente in quelli medi, mai nei piccoli. La funzione di progettazione coinvolge in
ogni caso più del 90% degli operativi nelle posizioni da tecnico in su, la direzione
lavori meno del 10%.
Negli studi di progettazione, le figure rilevate sono: nell’area della
progettazione, il Responsabile di progetti, il Progettista, il Disegnatore e
l’Informatico; nell’area della direzione lavori, il Responsabile della direzione lavori e
l’Assistente di cantiere. Negli studi che si occupano d’altre attività tecniche, le figure
sono: il Tecnico, se l’attività è di tipo ingegneristico, e il Medico, il Paramedico e il
Tecnico della sicurezza, se le attività riguardano la sicurezza sul lavoro.
Responsabile di progetto
Il responsabile di progetto – detto anche progettista senior per evocare l’esperienza –
idea e imposta progetti e ne coordina e supervisiona lo sviluppo. Le attività variano
secondo la dimensione dello studio: in quelli con molti addetti, si limita alle attività
di coordinamento e supervisione, in quelli di dimensione più ridotta formula in prima
persona progetti, dirige i lavori nei cantieri e cura anche la gestione amministrativa
delle attività conseguenti. Quale che sia la dimensione dell’azienda, si occupa della
gestione commerciale, intesa come gestione dei rapporti con i clienti nella fase di
sviluppo e realizzazione dei progetti, individuandone le esigenze e garantendone la
soddisfazione. È quindi portato a ricoprire anche un ruolo di coordinamento e
supervisione.
È una figura cardine nelle aziende che si occupano di progettazione. Spesso
laureato, rappresenta l’8,1% del totale degli addetti degli studi tecnici, con una media
di quasi tre per studio. Nelle aziende di dimensioni ridotte, lo stesso titolare ricopre
tale ruolo. Nelle aziende di una certa dimensione, invece, i responsabili di progetto
sono gradatamente più numerosi e, in genere, seguono attività di progettazione in
ambiti diversi.
Le competenze tecniche spaziano dai princìpi di impostazione e realizzazione
di progetti alla conoscenza di specifici programmi per il disegno (Auto-CAD), per il
cui l’utilizzo sono richieste conoscenze informatiche da utilizzatore esperto, a
conoscenze di ingegneria edile, meccanica, elettrica ecc., all’architettura,
all’urbanistica, alla fisica fino alla conoscenza delle normative specifiche del settore.
Deve sapersi esprimere in un buon inglese, sia parlato che scritto.
Tra le competenze trasversali, spiccano la capacità di prendere decisioni e
gestire situazioni complesse, l’attitudine ad organizzare il lavoro degli altri e a creare
e mantenere relazioni con clienti e fornitori. Deve avere una mentalità flessibile, per
potersi destreggiare tra le normative e le metodiche ingegneristiche, ma anche
100
analitica e precisa. I tempi del lavoro dipendono dai progetti da realizzare.
Soprattutto nelle piccole aziende, deve essere disponibile a frequenti spostamenti.
Nell’11,5% dei casi si tratta di donne e nel 12,2% di liberi professionisti
interni.
Progettista
I progettisti rappresentano la forza-lavoro tecnica degli studi di progettazione: il
41,8% degli addetti totali ricopre tale posizione, con una media di 15 addetti per
azienda. Tutti gli studi hanno almeno un progettista: in media, le aziende piccole ne
hanno 2,5, le medie 4,3 e le grandi addirittura 63,212.
Funzionalmente, si colloca tra il responsabile di progetto e il disegnatore.
Sulla base delle indicazioni fornite dal primo, esegue i calcoli e gli studi necessari
per lo sviluppo del progetto e procede con la progettazione. Le sue mansioni possono
variare sensibilmente in ragione della dimensione dello studio. Nelle aziende medie e
piccole, si occupa, infatti, della realizzazione grafica del progetto, della direzione dei
lavori nel cantiere, dell’assistenza tecnica e della supervisione generale del progetto.
Nelle aziende più strutturate, i progettisti sono distinti in senior e junior sulla base
dell’esperienza (che include le capacità dimostrate, nonché il titolo di studio). Le
attività che svolgono le figure senior e junior sono tuttavia le stesse: le prime
tenderanno ad occuparsi dei progetti più complessi, le seconde di quelli più semplici.
Le competenze richieste spaziano dai princìpi d’impostazione e realizzazione
di progetti alla conoscenza di specifici programmi per il disegno (Auto-CAD), per
l’utilizzo dei quali sono richieste conoscenze informatiche da esperto, di ingegneria
edile, meccanica, elettrica ecc., architettura, urbanistica, fisica e delle normative
specifiche del settore. Il progettista deve conoscere l’inglese parlato e scritto,
soprattutto quello tecnico riguardante l’ingegneria e l’architettura. Tra le competenze
trasversali, gli sono richieste l’attitudine ad organizzare il lavoro proprio e d’altri e a
lavorare in gruppo. Deve inoltre essere una persona precisa, di mentalità analitica e
disponibile a lavorare spesso fuori orario lavorativo.
Un progettista su due possiede un titolo di studio universitario. I laureati sono
molto frequenti tra gli ultimi assunti. Le donne sono solo una ogni dieci. Il 7% degli
addetti che ricoprono tale figura è costituito da liberi professionisti interni.
Disegnatore
Il disegnatore è un tecnico che si occupa della realizzazione grafica delle idee e dei
progetti sviluppati dal progettista e del loro “confezionamento” ai fini della stampa
su supporto cartaceo. È presente esclusivamente negli studi di progettazione. Il 7,6%
12
Questa media è elevata, giacché vi sono almeno due aziende con più di 100 addetti, di cui una
addirittura con circa 700 addetti, influenzando, quindi, considerevolmente la media.
101
degli addetti ricopre tale posizione, con una media di 2,8 addetti per studio. Molti
studi hanno uno o più disegnatori: in media, quelli piccoli ne hanno 1,3, i medi 2,1 e i
grandi 5,7.
Le competenze richieste sono la conoscenza del disegno tecnico e della
geometria, oltre che di specifici software per il disegno elettronico, spesso
tridimensionale e di rendering13 (Auto-CAD e CAE), per l’uso dei quali deve essere
esperto in informatica ma anche nel formato dei fogli, segni e simboli, scale e metodi
di rappresentazione ecc.. Il perfezionamento del disegno avviene dopo il confronto
con quanti sono coinvolti nella progettazione e nella commercializzazione dei
progetti. Deve anche stabilire le caratteristiche tecniche dell’oggetto disegnato per
poter intervenire a modifica delle versioni predisposte.
Lavorando a stretto contato con i progettisti, deve avere nozioni basilari di
ingegneria, conoscere i princìpi della progettazione, le basi della matematica, della
geometria e del calcolo industriale e del linguaggio tecnico. Deve saper organizzare
il proprio lavoro, saper lavorare per obiettivi, saper ascoltare e lavorare in gruppo.
Deve, inoltre, essere particolarmente preciso, avere una mentalità flessibile e
orientata alla risoluzione di problemi, al fine di poter tradurre le idee del progettista
in prodotti grafici, e deve avere interesse per l’innovazione. Come il progettista, deve
essere disponibile a lavorare anche fuori orario. Gli è anche richiesta una discreta
conoscenza dell’inglese.
Solamente il 10,8% dei disegnatori possiede un titolo di studio universitario,
la larga maggioranza è, invece, composta da periti (meccanico, elettronico,
elettrotecnico, grafico, ecc.) e da geometri. Di solito, l’attività è svolta come
dipendente. I liberi professionisti interni che operano come disegnatori sono quasi
tutti laureati e si trovano più frequentemente negli studi di grandi dimensioni. Le
donne rappresentano l’11,7% degli occupati, una proporzione che cresce nel tempo.
Responsabile direzione lavori
Il responsabile della direzione dei lavori è l’anello di congiunzione tra l’attività di
pura progettazione svolta nello studio e quella di realizzazione sul campo delle opere.
È l’interfaccia tra l’azienda, i clienti, i fornitori e le istituzioni. Infatti, dirige i lavori
nei cantieri, verificando che siano rispettati il progetto e le norme sulla sicurezza, e si
tiene in rapporto con i clienti. Si occupa della supervisione delle attività inerenti al
progetto dal punto di vista della fattibilità tecnica ed amministrativa. Negli studi in
cui non è presente, le sue funzioni sono ricoperte dal responsabile di progetto o dai
progettisti senior.
È presente esclusivamente negli studi di progettazione. Il 3% degli addetti
degli studi ricopre tale posizione, con una media di 1,1 addetti per studio. La figura
13
Si dice rendering l’elaborazione elettronica di un disegno che riproduce immagini reali.
102
professionale è però propria delle strutture di una certa dimensione, essendo assente
in quelle piccole. Negli studi grandi se ne trovano in media quasi quattro.
Le competenze richieste al responsabile dei lavori sono di carattere tecnicospecifico. Tra queste, la conoscenza delle procedure di realizzazione, quella di
coordinamento dei lavori per la realizzazione delle opere e della relativa contabilità
finale, quella delle norme tecnico-specifiche e quelle legate alla sicurezza nei
cantieri, nonché le conoscenze ingegneristiche più varie e la conoscenza dei princìpi
della progettazione e del disegno tecnico.
Deve avere maturato propensione agli spostamenti, essere preciso e di
mentalità flessibile, essere capace di prendere decisioni e di gestire situazioni
complesse sul piano organizzativo, saper organizzare il lavoro degli altri oltre che il
proprio.
Per ora, gli addetti in Veneto sono esclusivamente uomini, il 42,4% dei quali
in possesso di un titolo di studio universitario. In tale posizione si trovano numerosi
liberi professionisti interni (21% degli addetti), tutti laureati.
L’assistente di cantiere è un tecnico a supporto del responsabile della direzione
lavori. Nei casi in cui l’assistente è assente, le sue funzioni sono coperte dai
progettisti con esperienza, o sono fatte proprie dal responsabile della direzione lavori.
Le competenze richieste per tale figura sono essenzialmente le medesime rilevate per
il responsabile della direzione lavori, anche se hanno carattere meno direttivo. Nella
sua attività è sistematicamente a contatto con i clienti.
Si tratta di una figura specifica delle aziende di progettazione. Solamente
l’1,2% degli addetti impiegati in tale ambito d’attività ricopre tale posizione: non
sempre è presente nelle aziende piccole, più spesso lo è in quelle di grandi
dimensioni (in media 1,4 addetti per azienda), è assente in quelle medie.
Come il direttore dei lavori, deve avere propensione agli spostamenti e a
lavorare spesso in orari diversi da quelli lavorativi canonici, possedere una mentalità
flessibile e precisa, avere capacità di organizzare il lavoro degli altri, generalmente
operai addetti alla realizzazione delle opere, e quello proprio. Infine, deve saper
lavorare insieme ad altri professionisti e saper scrivere relazioni, soprattutto per
spiegare al suo diretto responsabile le situazioni, i procedimenti e i processi
lavorativi.
Gli assistenti di cantiere negli studi visitati erano esclusivamente uomini, il
28% dei quali in possesso di un titolo di studio universitario.
Informatico
L’informatico cura gli aspetti informatici dell’azienda e, in alcuni casi, anche la
logistica legata alle macchine e ai software necessari per l’azienda. Di norma, è un
103
laureato cui si chiedono competenze di programmazione informatica e sistematiche
conoscenze di hardware e software.
La presenza di professionisti esperti nell’informatica (quali il responsabile di
progetto, il progettista, o il disegnatore) raramente rende necessario il contributo di
un informatico a tempo pieno in uno studio tecnico. Questo ruolo è previsto in uno su
dieci grandi studi. Nell’azienda in cui opera, ha spesso un contratto di libera
professione interna.
Le sue competenze sono ovviamente attinenti all’informatica e, in modo
particolare, alla programmazione. Deve saper organizzare il lavoro altrui,
progettando e ottimizzando la disposizione delle reti e individuando i programmi
informatici adatti alle attività dello studio. Gli si richiede un continuo aggiornamento
professionale per stare al passo dell’innovazione tecnologica e informatica e una
discreta conoscenza dell’inglese per poter capire il funzionamento dei software.
Tecnico
Il tecnico si occupa, tra l’altro, dell’installazione, movimentazione e manutenzione
degli impianti e delle strutture industriali, del collaudo e della manutenzione di
schede elettroniche, del coordinamento e della supervisione delle attività svolte dagli
eventuali operai, della gestione dei rapporti con i clienti, della logistica.
Le competenze richieste sono di carattere tecnico-operativo che comprendono
conoscenze di ingegneria elettronica, meccanica, dei materiali, oltre che di fisica e
del funzionamento e dell’utilizzo di specifici macchinari. Deve possedere un’ottima
padronanza della lingua inglese e buone nozioni d’informatica.
Deve essere in grado di organizzare il proprio lavoro, lavorare in gruppo,
relazionarsi con clienti e fornitori. Deve, inoltre, essere preciso e di mentalità volta
alla risoluzione di problemi. Dovrà sapersi adeguare a lavorare fuori orario e a
spostarsi per lavoro.
Il tecnico, così come il progettista per gli studi di progettazione, è la forza
lavoro delle aziende che svolgono attività tecniche a carattere ingegneristico. Negli
studi tecnici, il 25% degli addetti ricopre tale posizione, con una media di 3,6 addetti
per azienda. La posizione è, per ora, ricoperta esclusivamente da diplomati di scuola
superiore.
Medico, Paramedico e Tecnico della sicurezza
Il medico e il paramedico svolgono consulenze per la sicurezza e l’igiene nel posto di
lavoro. Quelle svolte dal tecnico della sicurezza sono analoghe, ma legate ad aspetti
tecnici specifici. Mentre il medico eroga consulenze nel campo della medicina legale
e corsi di pronto soccorso, il paramedico esegue prelievi, audiometrie e spirometrie e
il tecnico della sicurezza fornisce assistenza tecnica per gli impianti antincendio e i
metodi e i prodotti per la pulizia.
104
Le competenze richieste al medico e al paramedico sono quelle specifiche
della propria professionalità. Al tecnico della sicurezza si chiede la conoscenza delle
normative sulla sicurezza nei posti di lavoro e degli aspetti operativi e degli obblighi
affinché queste siano rispettate. Ad ambedue si chiede capacità di organizzare il
proprio lavoro, mentalità analitica e una particolare precisione. Devono saper
accettare orari di lavoro allungati e spostamenti nelle sedi decentrate dell’impresa.
Medici e paramedici sono esclusivamente laureati, mentre lo sono il 25% dei
tecnici della sicurezza. Le funzioni interne di medico e paramedico sono svolte con
contratti di libera professione.
Negli studi tecnici che non si occupano di progettazione, il 27% degli addetti
svolge tali funzioni: il 12,7% quella di medico, con una media di quasi due addetti
per studio, il 7,2% quella di paramedico e altrettanto quella di tecnico della
sicurezza, entrambi con una media di un addetto per studio.
3.4.
Area qualità
L’area “qualità” è presente negli studi di progettazione di una certa dimensione. Vi
opera l’1% degli addetti, con una media inferiore a una persona per studio. La figura
professionale che svolge questa funzione è il Responsabile della qualità.
Il responsabile della qualità gestisce il sistema qualità e supervisiona i lavori prodotti
nello studio dal punto di vista normativo e procedurale.
Deve conoscere i princìpi, le prassi gestionali e le normative specifiche del
sistema qualità. Negli studi di progettazione, questa funzione richiede anche la
conoscenza dei fondamenti dell’ingegneria e della progettazione, al fine di poter
interagire con i progettisti e intervenire a valle sui progetti in via di realizzazione.
Deve, inoltre, avere attitudine ad organizzare il lavoro proprio e di altri e al problem
solving. Deve pertanto possedere una mentalità flessibile e analitica. Gli è sufficiente
una dimestichezza operativa col computer.
Il 50,3% dei responsabili della qualità negli studi veneti possiede un titolo di
studio universitario e nel 18,7% dei casi è donna. Il 12,2% degli addetti a questa
funzione ha un contratto di libera professione interna.
3.5.
Area commerciale
L’area commerciale di uno studio tecnico è deputata al reperimento di nuovi clienti e
alla gestione dei rapporti con quelli in essere. È un’area funzionale presente in pochi
105
studi, tanto che solo un quarto delle aziende impegna un solo addetto allo
svolgimento di funzioni commerciali. Di solito, infatti, è il titolare o il direttore dello
studio ad occuparsi dello sviluppo commerciale. Operano in quest’area non più del
3% degli addetti negli studi veneti, per la maggior parte in quelli di grandi
dimensioni. In queste ultimi, tuttavia, il numero medio di addetti al marketing e alla
ricerca di nuovi contratti arriva quasi a cinque addetti.
Il responsabile commerciale trova nuovi clienti, e quindi nuovo lavoro per lo studio,
mantiene e gestisce i rapporti con i clienti. Promuove le attività dell’azienda presso i
clienti potenziali, anche mediante campagne di telemarketing, vale a dire telefonate
informative ad un indirizzario di clienti potenziali, cerca bandi per appalti (per gli
studi che sogliono lavorare con enti pubblici), coordina gli appuntamenti con i clienti
e cerca di capirne le esigenze, proponendo soluzioni e fornendo preventivi di spesa.
Negli studi in cui non è presente un addetto commerciale, la funzione è assunta dal
titolare dello studio o dai responsabili di progetto.
Deve avere una visione complessiva delle potenzialità e delle attività in corso
nell’azienda, oltre ad un’istintiva propensione commerciale e a dimestichezza con le
tecniche per la presentazione di proposte commerciali. Deve possedere spiccate
capacità relazionali, saper promuovere relazioni con i clienti attuali e potenziali e
saper presentare le proprie idee in pubblico. Deve, inoltre, saper gestire situazioni
complesse, prendere decisioni e organizzare il lavoro altrui. Si tratta, quindi, di una
persona dalla mentalità flessibile e precisa, animata da spirito di intrapresa.
Per una posizione così impegnativa e di responsabilità, è normale che gli si
chieda di essere disponibile a lavorare fuori orario. È d’obbligo, soprattutto nelle
grandi imprese, possedere una fluidità linguistica, in particolar modo dell’inglese, per
stabilire rapporti con la clientela estera; non è necessario che sappia usare i mezzi
informatici da esperto, mentre deve essere autonomo nella navigazione su Internet e
nella comunicazione attraverso posta elettronica.
Chi copre tale funzione è, nel Veneto, per il 78% in possesso di un titolo di
studio universitario, per il 21% è di genere femminile e per il 4% ha un contratto di
libero professionista interno.
3.6.
Una mappa delle attività e professioni
Per sintetizzare le relazioni che intercorrono tra attività e figure professionali per gli
studi tecnici si è applicato il metodo dell’analisi delle corrispondenze (Fabbris, 1997;
SAS Institute Inc., 2004) sulle attività e sulle figure professionali indicate come
appropriate per gli studi. L’analisi è svolta considerando le attività come variabili
106
attive per la ricerca della soluzione fattoriale e le figure professionali come variabili
illustrative, ossia proiettate a posteriori sullo spazio fattoriale ottenuto.
Il grafico della soluzione bifattoriale14 è riportato nella Fig. 2. I puntiimmagine delle attività (Tab. 13) descrivono una forma a brioche, detta effetto
Guttman, che su un corno ha la segreteria e passa attraverso le figure professionali,
sequenziate in ragione di una specificità professionale che va dai servizi
amministrativi, informatici e commerciali, al controllo di qualità, ai disegnatori, ai
tecnici, ai responsabili di progetto e di settore, al titolare.
Il secondo fattore rappresenta l’internalità, ossia la tendenza degli studi ad
individuare al proprio interno le competenze utili allo svolgimento delle attività. La
gradazione varia dal minimo dei disegnatori, medici e paramedici, i quali operano
per la maggior parte come liberi professionisti, al massimo rappresentato dal titolare.
L’analisi della prossimità tra le attività e le figure professionali indica che il
responsabile della progettazione coordina e supervisiona le attività di progettazione e
propone corsi di formazione e aggiornamento per il personale. Il responsabile della
direzione dei lavori si colloca, nella figura, vicino alla gestione della sicurezza dei
cantieri, alla direzione dei lavori, all’assistenza tecnica sul campo. Quest’ultima
funzione è condivisa con il tecnico della sicurezza. Il progettista, il tecnico e
l’assistente di cantiere sono concomitanti con le attività di esecuzione dei lavori. Il
medico e il paramedico sono incaricati della sicurezza dell’ambiente lavorativo. Il
disegnatore sta prossimo alla sua attività primaria, il disegno.
Nell’area delle mansioni gestionali, si trovano il responsabile commerciale e
quello per la qualità con mansioni di gestione della qualità, da una parte, e il
responsabile amministrativo e la segreteria con mansioni di gestione della logistica,
del personale, della segreteria e della contabilità, d’altra parte. L’amministrazione è
gestita in comune dai due gruppi citati, soprattutto nelle aziende di piccole e medie
dimensioni. L’informatico ha un compito prettamente tecnico di gestione delle reti,
di analisi e archivio di dati su basi informatiche.
Il titolare tende a gestire l’attività commerciale e a coordinare la struttura.
Quella commerciale è un’attività curata nelle realtà minori sia dal responsabile
commerciale e di progetto e sia dal titolare. Il titolare si trova a cavallo tra l’area
della progettazione e quella della gestione, e ciò sta ad indicare che, negli studi più
piccoli, il titolare funge anche da progettista.
14
Dall’elaborazione delle variabili attive si ottengono i seguenti autovalori: 0,157; 0,122; 0,106;
0,098; 0,095; 0,090; 0,087; 0,080. I due fattori principali spiegano il 9,8% e il 7,7% dell’inerzia totale,
valori che salgono all’11,6% e all’8,7% con l’aggiustamento suggerito da Greenacre (1984).
Figura 2. Mappa delle attività e delle figure professionali degli studi tecnici del Veneto ottenuta applicando l’analisi
delle corrispondenze.
107
108
Tabella 13. Coordinate delle attività e delle figure professionali degli studi tecnici
del Veneto ottenute applicando l’analisi delle corrispondenze.
Variabile
assistenza tecnica sul campo
attività di segreteria
calcoli tecnici
controlli sicurezza
coordin. strutture
coordina attività
direzione dei lavori
Disegno
esecuzione lavoro
corsi di formazione
gestione amministrativa
gestione commerciale
gestione contabilità
gestione personale
gest. sicurezza cantieri
gestione informatica
gestione logistica
gestione qualità
preventivi
progettazione
supervisione attività
ASS. CANTIERE
DISEGNATORE
INFORMATICO
MEDICO
PARAMEDICO
PROGETTISTA
RESP.AMMINISTRATIVO
RESP.COMMERCIALE
RESP.LAVORI
RESP.PROGETTO
RESP.QUALITA'
SEGRETARIA
TECNICO
TECNICOSICUREZZA
TITOLARE
Dim1
Dim2
0,6678
-1,9968
0,8482
0,1104
0,0259
0,6272
1,2891
0,4782
0,5445
0,7735
-1,1366
0,0198
-1,3252
-1,4591
1,2508
-0,7036
-1,5336
-0,6703
1,0657
0,8648
0,8263
0,3887
0,3005
-0,5142
0,2742
-0,0534
0,7712
-1,6702
-0,5267
0,9311
1,0235
-0,2824
-1,2418
0,4460
0,6340
0,0404
-0,0156
-0,0423
-0,2758
-1,0370
1,7959
1,1143
0,0542
-1,5599
-0,6912
0,7633
-0,0209
0,8207
0,2740
0,7197
-0,2650
-0,6504
0,3995
0,3779
-0,9680
0,0198
0,7858
-0,4357
-1,7440
-0,6770
-0,8028
-1,2713
-0,6763
-0,1302
0,2689
-0,0156
0,9989
0,0958
-0,3070
-0,6477
-0,0647
1,6529
109
L’analisi multivariata tipizza professionalmente le attività dello studio,
rendendo trasparente la corrispondenza tra le attività e le professionalità. La tipicità,
tuttavia, è tanto più sfumata quanto più lo studio è di piccole dimensioni, dato che,
chi è gerarchicamente in una posizione privilegiata, vi deve svolgere una pluralità di
mansioni, talvolta di livello meno qualificato, altre volte di livello superiore a quelle
della posizione ricoperta.
4.
L’occupazione di personale qualificato
A dispetto della difficile congiuntura nazionale e internazionale, nel corso del 2006,
quattro studi tecnici veneti ogni cinque hanno raggiunto gli obiettivi economici che si
erano prefissi. Addirittura, uno su tre ha fatto meglio del previsto (Tab. 14). Il 17%
degli studi ha però mancato alcuni obiettivi importanti.
Tabella 14. Distribuzione degli studi di architettura, ingegneria ed altri studi tecnici
secondo che abbiano raggiunto gli obiettivi previsti e il numero di addetti.
Nell'ultimo anno, rispetto
agli obiettivi prefissati, hanno
- fatto meglio del previsto
- raggiunti all'incirca tutti
- mancato obiettivi
Totale
Da 3 a 9
(n=6)
33,3
50,0
16,7
100,0
Addetti
(n=11)
(n=8)
36,4
12,5
45,5
75,0
18,2
12,5
100,0
100,0
Totale
(n=25)
31,2
52,1
16,6
100,0
Le difficoltà hanno colpito gli studi di ogni dimensione, in proporzione quasi
uguale. I migliori, ma anche i peggiori risultati li hanno ottenuti le aziende di piccole
e medie dimensioni. Evidentemente, un certo numero di piccole aziende, marginali
nel mercato, non riesce a passare indenne tra le burrasche del mare della
globalizzazione; altre, invece, essendo qualificate oltre che agili, riescono a fare utili
cogliendo le opportunità meglio di quelle di dimensioni più impegnative.
Quasi la metà degli studi veneti ha assunto nuovi addetti nel corso dell’ultimo
anno (Tab. 15). Nello stesso tempo, il 20% delle aziende ha licenziato e il 33% ha
mantenuto le posizioni occupazionali dell’anno precedente. Nel complesso, si
constata un aumento del 3,4% degli effettivi, pari a circa un nuovo addetto per
studio.
Negli studi tecnici, in particolar modo se di grosse dimensioni, regna, inoltre,
un relativo ottimismo sull’andamento dell’occupazione nel futuro di medio periodo
110
(Tab. 16). Ciò è correlato con l’auspicio di un altro miglioramento della situazione
economica generale. Addirittura, circa la metà delle organizzazioni pensa che, nel
peggiore dei casi, nel prossimo futuro, il fatturato sarà stabile. Solo un professionista
su cinque, soprattutto negli studi piccoli e medi, è cauto sulla possibilità di assumere
perché teme che la domanda di progettazione cali.
Tabella 15. Distribuzione percentuale e saldo occupazionale degli studi di
architettura, ingegneria ed altri studi tecnici, per variazione del personale
nell’ultimo anno e per numero di addetti.
Hanno aumentato il personale
Hanno diminuito il personale
Hanno fatto solo turnover
Non hanno variato il personale
Totale %
Saldo occupazionale nell’ultimo anno:
- numero medio per azienda
- % sul totale degli addetti
Addetti
Da 3 a 9 Da 10 a 19 Da 20 in
(n=6)
(n=11)
su (n=8)
33,3
54,5
62,5
33,3
18,2
0,0
0,0
0,0
25,0
33,3
27,3
12,5
100,0
100,0
100,0
0,2
2,4
1,0
7,6
3,3
2,4
Totale
(n=25)
47,0
21,5
4,1
27,4
100,0
1,0
3,4
Tabella 16. Distribuzione percentuale e saldo occupazionale degli studi di
architettura, ingegneria ed altri studi tecnici, per variazione del personale
nell’ultimo anno e per numero di addetti.
Nei prossimi 2 anni prevedono
- assunzioni
- solo turnover
- diminuzione del personale
- nessuna variazione
- Dipende
Totale
Nei prossimi 2 anni:
- numero medio per azienda
- % sul totale degli addetti
Addetti
Da 3 a 9 Da 10 a 19 Da 20 in
(n=6)
(n=11)
su (n=8)
50,0
54,5
87,5
0,0
0,0
12,5
0,0
0,0
0,0
50,0
18,2
0,0
0,0
27,3
0,0
Totale
(n=25)
58,0
2,0
0,0
28,5
11,5
100,0
100,0
100,0
100,0
1,0
14,3
1,3
9,0
5,1
3,8
1,8
5,8
111
Le professioni cui gli studi associano maggiori possibilità occupazionali sono
i progettisti e i disegnatori, le figure più operative degli studi di progettazione.
Nonostante l’ottimismo espresso per il futuro dell’occupazione nel settore, molti
imprenditori affermano (Oliveira, 2007) di avere difficoltà nel reclutare personale
qualificato, in modo particolare progettisti e disegnatori, poiché la scuola e
l’università non danno loro una conoscenza adeguata per operare e il mercato è avaro
di persone che già possiedono esperienza specifica.
Gli studi, al fine di reperire personale, ospitano stagiaire e tirocinanti in
formazione. Più di tre su quattro ospitano costantemente almeno uno stagiaire o
tirocinante e, in non pochi casi, offrono una posizione di lavoro allo stagiaire alla
fine del periodo di stage (Oliveira, 2007).
Tabella 17. Saldo percentuale tra entrate e uscite di addetti negli studi veneti di
architettura, ingegneria e altri studi tecnici tra il 2005 e il 2008
Addetti
Saldo 2005-2006
Da 3 a 9
Da 10 a 19
20 e oltre
Totale
+ 2,3
+ 7,7
+ 2,4
+ 3,4
Previsione
2006-2007
+ 7,3
+ 4,5
+ 1,9
+ 2,9
Previsione
2007-2008
+ 6,5
+ 4,3
+ 1,9
+ 2,9
Tabella 18. Distribuzione percentuale delle nuove assunzioni previste nel 2007 e
2008 negli studi veneti di architettura, ingegneria e altri studi tecnici, per numero di
addetti e tipo di figura professionale.
Figure previste in
assunzione
Amministrativo
Disegnatore
Impiantista
Progettista
Segretaria
Tecnico
Totale
3-9 (n=6)
17,5
32,5
0,0
32,5
0,0
17,5
100,0
Addetti
10-19 (n=11)
0,0
0,0
9,1
65,9
25,0
0,0
100,0
20 e più (n=8)
2,3
29,1
0,0
68,6
0,0
0,0
100,0
Totale
(n=25)
5,3
22,4
2,4
59,4
6,5
4,1
100,0
Quantunque l’economia italiana sia costantemente sotto la pressione di eventi
internazionali non positivi, ingegneri, architetti e altri tecnici rimangono ottimisti in
merito alle assunzioni nel breve e medio periodo. Prevedono che l’aumento numerico
del personale nei loro studi professionali sarà di poco inferiore alla proporzione
112
registrata nel 2006 e ipotizzano un 2,9% di aumento sia nel 2007 che nel 2008 (Tab.
17). Il 62% degli imprenditori pensa di dover cercare nuovo personale nei prossimi
due anni per nuove attività dello studio. L’aumento può essere più considerevole in
termini relativi nelle piccole aziende, dove può superare il 7% medio annuo.
Le figure più cercate sono ancora il progettista e il disegnatore (Tab. 18).
Tuttavia, anche amministrativi e segretarie avranno un discreto mercato negli studi
tecnici. I piccoli studi cercano figure amministrative per poter gestire i contratti, la
fiscalità, l’amministrazione, la finanza aziendale, i rapporti con le banche, con le
pubbliche amministrazioni, con i clienti e i fornitori, con il personale.
Per comprendere i fattori che determinano la propensione ad assumere o a
licenziare personale, si è applicata l’analisi della regressione lineare ponendo come
variabile dipendente una prima volta le variazioni nel numero complessivo di unità di
personale nell’anno precedente l’indagine e una seconda volta le variazioni previste
nei due anni successivi all’intervista. Per selezionare le variabili, si è applicato il
metodo stepwise. Le variabili introdotte nell’analisi e quelle selezionate come
esplicative sono descritte nella Tab. 19.
Il primo modello di regressione indica che le nuove assunzioni sono
direttamente correlate alla dimensione dello studio e dipendono significativamente
dal suo stato di salute economica. Gli studi che hanno assunto di più sono quelli che
hanno raggiunto i propri obiettivi economici, e che con le nuove assunzioni possono
allargare lo spettro delle attività professionali, il numero dei propri clienti e
conquistare nuovo peso economico.
La relazione tra il saldo dei movimenti in entrata e in uscita e il numero di
addetti con contratto part-time è negativa, mentre è positiva la relazione aumento del
personale e numero di lavoratori con contratto atipico. Ciò indica che gli studi
tendono ad assumere nuovo personale con contratti a progetto. Questa propensione
sembra limitata dal part-time, nel senso che la presenza in azienda a tempo parziale
di donne che stanno a casa per maternità o accudimento dei figli piccoli, o di altre
persone che limitano la loro presenza al lavoro per problemi di organizzazione
familiare, inibisce la propensione alla ricerca di nuovo personale. Può darsi che la
concessione del part-time sia legata a inerenti difficoltà economiche dell’azienda.
L’analisi di regressione per la determinazione delle variabili correlate con le
previsioni di assunzione/licenziamento indica nuovamente che le aziende più grandi
e quelle di progettazione sono quelle che, in assoluto, tendono ad assumere di più15.
15
L’analisi di regressione non indica direttamente che le imprese di progettazione sono quelle più
disponibili ad assumere nuovo personale. Tuttavia, la tendenza alla certificazione è correlata con
l’attività principale dello studio tanto che la presenza della prima variabile rende nel modello
irrilevante la seconda. Questo è trasparente anche nell’applicazione inerente alle “assunzioni nell’anno
più recente”: se si ammettesse nel modello una variabile in più (meno significativa di quelle descritte
nella seconda colonna della Tab. 19), la variabile che rappresenta la certificazione sostituirebbe in
termini di significatività quella che rappresenta l’attività di progettazione.
113
Le variabili legate all’ottimismo nelle assunzioni indicano successo negli affari. Sono
così significativamente più ottimisti gli imprenditori che operano anche all’estero e
gli assegnatari di commesse pubbliche.
Tabella 19. Variabili esplicative costruite per l’analisi di regressione stepwise
(variabili dipendenti: numero di assunti nel 2006 e numero di assunzioni previste nei
due anni successivi all’indagine).
Variabile
Se l’attività è progettazione
Dimensione dell’azienda
Numero di unità locali
Se inserito in consorzio / rete
Se fa parte di holding
Se rete estesa in Veneto
Se rete estesa in Italia
Se iscritto associazione categoria
Se certificato o in certificazione
% clienti regionali
% clienti Italia
% clienti estero
% clienti aziende private
% clienti enti pubblici
Se obiettivi raggiunti o superati
Se crisi mercato sull'occupazione
N. titolari o soci
N. addetti part-time
N. addetti familiari
N. liberi professionisti
Dipendenti, tempo indeterminato
Dipendenti, tempo determinato
Lavoratori interinali
Apprendisti o contratti atipici
Se ospitano stagiaire/tirocinanti
Se utilizzano stage per selezione
Se studio previsto in crescita (1)
Se settore previsto in crescita (1)
Se settore previsto stabile (1)
Intercetta
% devianza spiegata dal modello
Impiego
nell’analisi
Dummy(+)
Numeric(+)
Numerica
Dummy
Dummy
Dummy
Dummy
Dummy
Dummy
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Dummy
Dummy
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Numerica
Dummy
Dummy
Dummy
Dummy
Dummy
Saldo tra entrate
e uscite nel 2006
0,934*
0,016**
Saldo entrate-uscite
2007 e 2008
-0,587
0,029**
0,928*
0,053*
0,024**
2,109**
-0,651*
-0,484*
0,496**
1,203*
-3,093**
81,0
(**) Significatività al 99%; (*) Significatività al 95%; (+) Forzata nell’analisi
-0,409
92,0
114
I titolari degli studi che hanno molte unità di personale con contratto a tempo
determinato sono più pessimisti degli altri sulla possibilità di nuove assunzioni. Non
è da escludere che il mantenere molte unità di personale in posizione d’attesa, qual è
il tempo determinato, sia indice indiretto di difficoltà gestionali.
5.
Lavoro, professioni e formazione negli studi tecnici
I dati della ricerca dimostrano che la professionalità richiesta dagli studi tecnici è
strettamente legata alla situazione congiunturale dell’Italia e del mondo. Se
l’economia è florida, la domanda di contributi professionali che le imprese rivolgono
agli studi tecnici si espande e la domanda di nuova occupazione e di professionalità
fine si trasmette dagli studi al mercato del lavoro con rapidità. Si verifica così, oltre
all’ovvia maggiore occupazione, anche una maggiore specializzazione della
professionalità e una diversificazione delle attività professionali all’interno degli
studi. La stagnazione, invece, determina la riduzione degli effettivi o il mero
rimpiazzo del turnover, la precarizzazione dei contratti e una maggiore variabilità
delle funzioni dei singoli addetti.
Su queste basi non è sensato fare inferenze circa la formazione dei giovani
che sono ancora nel mondo della scuola o nelle università. Le congiunture
economiche, per la semantica stessa del termine, si succedono una all’altra e non è
possibile programmare la formazione in funzione di esse. Non solo, ma abbiamo
visto che alcune aziende, nello stesso mercato, ottengono risultati positivi, altre non
reggono la concorrenza. Conviene allora fare una digressione sulla struttura degli
studi tecnici per comprendere quali sono i campi più aperti all’assunzione di giovani
nel medio periodo e, quindi, quali sono le professionalità che la scuola superiore e
l’università in modo più particolare devono considerare.
La prima considerazione strutturale è che, in Italia, il settore dell’ingegneria,
dell’architettura e degli altri servizi tecnici è in espansione da oltre vent’anni e la
crescita numerica e qualitativa delle attività è destinata a proseguire per qualche altro
lustro. Le congiunture economiche determineranno chi resta sul mercato perché più
forte, professionalmente ed economicamente, e chi soccomberà, ma creeranno anche
le condizioni per la creazione di nuove aziende funzionali al mercato. I futuri
lavoratori avranno, in ogni caso, positivi riscontri per la professionalità acquisita e
per quella che vorranno migliorare.
Gli studi più solidi – o per lo meno i più ottimisti sul proprio futuro – sono i
più qualificati sul piano professionale. Sono, in altre parole, quelli che si sono
certificati non solo per accontentare le esigenze della clientela o le regole dei bandi
pubblici ma anche per trovare un modus operandi ottimale, che si sono costituiti per
115
lo più in società di capitali, che operano su un orizzonte almeno regionale e
aggrediscono i mercati esteri. La capacità di rispondere ad un ampio spettro di
esigenze professionali, la specializzazione professionale interna e la creazione di reti
stabili di consulenti fidati, la capacità di legare professionalità tecnica e natura dei
problemi posti, vale a dire di compenetrarsi con le esigenze dei possibili committenti
e di aiutarli a risolvere i loro problemi16, la possibilità di ridurre i costi, sono gli altri
elementi che identificano le imprese solide.
Un secondo elemento di riflessione riguarda le professionalità che stanno
trovando spazio negli studi tecnici. In aziende come queste, che producono
intelligenza operativa e, in certi casi, la traducono in pratica, i laureati sono sempre
più frequenti tra i nuovi assunti: in una ricerca, Norsa (2005) trova che, nelle società
di ingegneria, i laureati costituiscono più del 50% degli addetti (nel 2004, 56% delle
società di ingegneria pura e 49% di quelle di ingegneria e costruzioni). Valori simili
si possono trovare nelle società di architettura, mentre sono un po’ inferiori negli altri
studi tecnici.
Nella nostra ricerca, condotta sulle aziende con almeno 3 addetti, i laureati
sono il 36% delle persone assunte di recente. La percentuale è superiore al 50 per
medici, paramedici, responsabili commerciali, responsabili di progetto e responsabili
della qualità; è quasi del 50 per i progettisti, ma presto supererà questa soglia. Inoltre,
la proporzione di addetti con posizione “da tecnico in su”, che rappresenta il bacino
potenziale dei laureati, è il 74% degli occupati complessivi del comparto in esame.
Detto altrimenti, i laureati hanno un potenziale di occupazione ancora considerevole
negli studi tecnici.
La critica più evidente rivolta alla scuola e all’università da chi opera
nell’economia è la difficoltà a trovare laureati già pronti per svolgere il ruolo per il
quale sono assunti. Le critiche dei datori di lavoro non sono rivolte alla formazione
di base, ma alla scarsa capacità di tradurre le conoscenze in capacità di risolvere
problemi. Si tratta allora di capire qual è il dosaggio appropriato di esperienza
operativa da combinare con la conoscenza metodologica.
Senza dubbio, la conoscenza teorica è il terreno su cui il laureato razionalizza
le sue attività concrete (Greenwood, 1957). Alla persona che sta per diventare un
professionista, è necessario il dominio di un intreccio di saperi fondati sulle scienze e
sulle loro metodologie che ne strutturi una forma mentis idonea a risolvere ogni tipo
di problema che le sia posto di fronte, in un rapporto mezzi-fini “volto a soddisfare il
criterio dell’adeguatezza dell’azione nel senso paretiano del termine” (Bell, 1973).
È altrettanto indiscutibile che, per risolvere un problema tecnico, è necessario
annodare i fili pendenti della conoscenza teorica con quelli degli obiettivi e delle
16
Marshall (1963) ritiene che l’abilità del professionista di individuare i bisogni del cliente e di
dargli giusta risposta giustifichi lo status del professionista. Greenwood (1957) distingue a questo
proposito ciò che il cliente “desidera” da ciò di cui “abbisogna”.
116
condizioni nelle quali si estrinseca il problema. Questa capacità si sviluppa
unicamente con l’esperienza.
Lo stage sembra a noi lo strumento formativo più appropriato per veicolare
quell’esperienza che spesso decide per l’assunzione. Lo stage è realizzabile durante
gli studi, possibilmente associato alla tesi, oppure immediatamente dopo il
conseguimento del titolo. Con lo stage, non solo si può avviare quella sintesi tra
sapere teorico e capacità di fare che anticipa il sapore del successo in ogni attività
tecnico-professionale, ma si può anche capire se il laureato è in grado di inserirsi nei
meccanismi severi di un’organizzazione complessa.
Il laureato ottiene così stimoli per migliorare le attitudini comportamentali
che la scuola gli dà in modo insufficiente, per rafforzare gli aspetti della personalità
necessari per essere in armonia con la realtà del lavoro e per acquisire quella cultura
che gli può permettere in un secondo momento di scalare la gerarchia aziendale.
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The Technical Offices in the Veneto District:
Competencies and Employment, Today and Tomorrow
Summary. In this paper we discuss the results of a study conducted on architecture,
engineering and other technical offices in the Veneto district in 2006. The research
was carried out through a face-to-face sample survey on the entrepreneurs of Veneto
technical offices. Our research deals with the functional structure of the offices, the
qualified professional figures recently recruited and those the office’s holders would
aim to recruit in the next few years, the market position of the offices, the possible
room for new recruitment in the medium run and the educational strategies for the
higher-competence personnel. Our considerations on the competencies required to
the people recently engaged and to the forecasted ones allow us to indicate the
university educational strategies that qualify the offices’ personnel in the near future.
Keywords. Technical offices; Engineering offices; Architecture offices;
Competencies; Jobs; Employment forecasting; University education.
Professionalità nelle imprese di
certificazione e di consulenza per lo sviluppo di
sistemi di gestione per qualità, ambiente e sicurezza1
Osservatorio sul mercato locale del lavoro®, Università degli Studi di Padova
Riassunto. Il presente lavoro riguarda le certificazioni di qualità e le attività di
consulenza per lo sviluppo di sistemi di gestione per la qualità, l’ambiente e la
sicurezza. La ricerca mira a studiare da vicino le realtà aziendali locali per poterne
stilare un profilo fedele e coerente con la situazione regionale, sia economica che
sociale e individuare le esigenze di professionalità manifestate dai protagonisti del
comparto economico oggetto di studio. Il lavoro si divede in tre parti: un’analisi
storica del settore oggetto di studio, basata sulle statistiche ufficiali esistenti; una
descrizione dell’esito dell’indagine svolta sugli organismi di certificazione aventi
sede in Veneto e l’analogo risultato dello studio svolto sulle aziende venete che
erogano consulenze per lo sviluppo di sistemi di gestione per la qualità, l’ambiente e
la sicurezza.
Parole chiave: Professione; Certificazione; Qualità; Previsioni occupazionali.
1.
Certificazione e qualità
La qualità è un concetto relativo. Con riferimento ad un bene o un servizio, misura il
livello di corrispondenza tra le attese del cliente e il prodotto o servizio offerto:
quanto più il prodotto (d’ora in avanti, per prodotto s’intende anche un servizio)
corrisponde alle attese2, tanto più è di qualità (www.qualitiamo.com).
La qualità può essere chiamata a soddisfare due tipi di esigenze:
1
cofinanziato dal MIUR e dall’Università di Padova. Coordinatore nazionale del PRIN e del gruppo di
ricerca di Padova è il prof. Luigi Fabbris.
2
La qualità è (www.annuarioqualita.it) “la capacità di soddisfare determinate esigenze (…) tradotte
nel possesso di requisiti generalmente esplicitati (…) dai riferimenti normativi cogenti o volontari
applicabili”.
120
Professionalità nelle imprese di certificazione e di consulenza per lo sviluppo
di sistemi di gestione per qualità, ambiente e sicurezza
1)
primarie, ossia inerenti alla tutela di diritti fondamentali, quali la salute, la
sicurezza, la dignità e la vita in genere degli individui;
2)
accessorie, relative allo sviluppo del sistema economico e all’accrescimento
del benessere della società: tra le altre, la gestione delle risorse e dei processi
produttivi (qualità di sistema), prestazioni, affidabilità, durata e caratteristiche
qualitative in genere dei prodotti, strumentali o di consumo (qualità di prodotto).
I bisogni primari sono tutelati dalla legislazione nazionale attraverso le
cosiddette regole tecniche che prescrivono sia i requisiti essenziali per la protezione
di interessi pubblici generali, quali la sicurezza e la salute, sia, in molti casi, le
procedure per la dimostrazione della conformità a tali requisiti. La conformità alle
regole garantisce il rispetto dei requisiti essenziali e rappresenta il livello di base
della qualità. Peraltro, il mancato rispetto di norme costituisce violazione di legge. Le
esigenze accessorie sono coperte da norme tecniche, prodotte dagli organismi di
normazione o da altri soggetti qualificati, attraverso il consenso delle parti
interessate.
La conformità – che si ottiene tramite certificazione volontaria – è indice di
rispondenza ai più avanzati requisiti di costruzione, prestazione e funzionalità e
fornisce, pertanto, garanzie riguardo alla capacità di soddisfacimento dei bisogni,
incluso, il rispetto delle leggi applicabili. L’assenza di certificazione volontaria può
penalizzare nei confronti del mercato, ma non implica sanzioni.
Conviene distinguere i concetti della realizzazione e dell’assicurazione della
qualità. La realizzazione della qualità è un obiettivo strategico da perseguire
ottimizzando prodotti e processi mediante ricerca, innovazione e sviluppo
tecnologico e controllando le attività connesse con la produzione. L’assicurazione
della qualità – che consiste nella verifica e attestazione della conformità ai requisiti
applicabili – è un obiettivo tattico che l’organizzazione si pone, in accordo a
esigenze di origine esterna (obblighi giuridici o contrattuali, promozione
dell'immagine, conquista della fiducia, strategie di marketing, ecc.), o interna
(verifica oggettiva del modo di operare, organizzazione e ripartizione equa degli
incarichi, identificazione di non conformità e stimolo al miglioramento).
Sta crescendo la volontà da parte di aziende, enti e organizzazioni di
sottoporsi a valutazioni indipendenti ed imparziali da parte di terzi, al fine di
assicurare all’utenza la propria capacità di soddisfare i bisogni associati ai prodotti ed
ai servizi forniti. La certificazione del sistema di qualità aziendale consiste nella
verifica, da parte di un ente o istituto di certificazione, della conformità tra le azioni
della filiera produttiva indicate nei documenti specifici (manuale, procedure,
istruzioni, ecc.) e le norme recepite dall’azienda.
Il conseguimento della certificazione fa emergere gli aspetti nascosti della
produzione e aiuta a gestire l’impresa. I vantaggi della certificazione sono evidenti
121
anche nei rapporti con soggetti esteri. Uno degli aspetti che caratterizzano le norme
ISO 9000 è la loro diffusione internazionale.
ISO è il nome delle norme di riferimento per la qualità. Nate nel 1987 su
iniziativa dell’International Organization for Standardization e riviste prima nel
1994 e poi nel 2000, le norme della serie UNI EN ISO 9000:2000 correlano il
concetto di qualità certificata con quello di qualità percepita e della soddisfazione del
cliente. Vi sono introdotti i concetti di processo, sistema e interazione tra processi. È
in corso un’altra revisione delle norme della qualità.
Il Sistema Italiano per la Qualità è l’insieme degli strumenti, procedimenti e
operatori che realizzano e assicurano la qualità in tutte le attività sociali ed
economiche. È costituito da componenti:
1
istituzionali, rappresentate dallo Stato che emette le regole tecniche e
sorveglia il funzionamento del sistema;
2
tecnico–scientifiche, costituite da enti di normazione che emettono le norme
tecniche volontarie, da enti di ricerca, da associazioni culturali, ecc.;
3
operative, distinte in imprese e organizzazioni produttrici di beni e servizi,
che svolgono un ruolo primario nei processi di costruzione della qualità, sia
pure con il supporto delle altri componenti del sistema; utenti e consumatori
che definiscono i bisogni da soddisfare; infrastrutture per la qualità costituite
dagli enti di accreditamento nazionali (e dalle rispettive strutture di
collaborazione e mutuo riconoscimento a livello europeo e mondiale) e dagli
operatori specializzati della valutazione di conformità (laboratori di prova e
taratura, organismi di certificazione e ispezione) accreditati dagli enti e
indipendenti dalle due componenti precedenti.
Gli organismi di certificazione (OdC) sono enti indipendenti incaricati di
verificare in maniera trasparente e neutrale la rispondenza di un sistema di gestione o
di un prodotto ad una norma di riferimento. Possono esercitare la loro attività solo se
accreditati da un ente di accreditamento3. In Italia, il SINCERT si occupa di
accreditare gli organismi di certificazione, che operano nei seguenti settori:
A. certificazione di sistemi di gestione per la qualità,
B. certificazione di prodotti,
C. certificazione di personale,
D. certificazione di sistemi di gestione ambientale,
E. ispezione di prodotti, processi, impianti, ecc.
F. certificazione di sistemi di gestione per la salute e la sicurezza sul lavoro,
G. certificazione di sistemi di gestione per la sicurezza delle informazioni.
L’Osservatorio sul Mercato Locale del Lavoro dell’Università degli Studi di
Padova ha intervistato un campione di imprese di certificazione del Veneto. I dettagli
3
Gli enti di accreditamento possono accreditare, oltre agli organismi di certificazione, anche
laboratori, centri di taratura e organismi di ispezione.
122
metodologici della ricerca sono esposti nel Par. 2. Le interviste hanno inquadrato la
realtà di queste imprese, scoprendone attività, organizzazione e profili professionali
richiesti (Paragrafi 3÷7). Nel Par. 8 si riportano alcune considerazioni conclusive.
Figura 1. L’infrastruttura per la qualità in Italia
2.
Metodologia e tecnica di indagine
L’indagine è stata condotta intervistando faccia a faccia titolari o responsabili delle
risorse umane di organismi di certificazione (8 interviste) e di aziende di consulenza
per sistemi di gestione qualità, ambiente e sicurezza (altre 12 interviste). Le
interviste, della durata media di un’ora, hanno fornito, oltre ai dati quantitativi,
informazioni di contorno che hanno permesso al rilevatore di addentrarsi nella realtà
studiata, fornendo spunti per affinare gli strumenti di rilevazione utilizzati nelle fasi
successive della ricerca.
Per aumentare la numerosità campionaria, e dunque l’attendibilità delle stime,
restando entro i limiti dei tempi stabiliti e delle risorse disponibili, le aziende non
123
intervistate, sono state invitate tramite posta elettronica a rispondere a un
questionario compilabile on line. Per agevolare la compilazione, il questionario è
stato ridotto rispetto a quello utilizzato per le interviste de visu.
La lista da cui è stato selezionato il campione di aziende da intervistare faccia
a faccia, è stata costruita assemblando le liste della camera di commercio nelle quali
fossero presenti imprese iscritte con il codice di attività primaria corrispondente a
quello dell’attività di collaudi e analisi tecniche (Ateco: 74.3) con le liste di imprese
reperite dalle Pagine Gialle on line. La lista di 143 aziende di consulenza così
ottenuta è stata ripulita dalle unità non pertinenti, vale a dire le imprese che non
svolgevano attività coerenti con il settore oggetto di studio. Le 12 unità da
intervistare faccia a faccia sono state selezionate con tecnica sistematica e passo di
campionamento costante dopo aver stratificato la lista per provincia (Fabbris, 1989).
Le restanti 131 aziende sono state contattate via e-mail per la compilazione del
questionario on line e si è ottenuto il 29,8% di risposte dalle aziende di consulenza e
il 14,3% dagli organismi di certificazione. La frazione complessiva di collaborazione
ottenuta è del 35,7%.
La lista dei 15 organismi di certificazione è stata ricavata dal sito del
SINCERT (Sistema Nazionale per l’Accreditamento degli Organismi di
Certificazione) dove è disponibile l’elenco degli organismi di certificazione italiani
accreditati (www.sincert.it). Il campione di 8 organismi è stato selezionato con
tecnica sistematica da lista stratificata per provincia e intervistato faccia a faccia. I
restanti 7 sono stati contattati tramite e-mail per compilare il questionario on line. La
percentuale complessiva di risposta ottenuta è del 60%.
I dati sono stati elaborati mediante il package SAS (Sas Institute Inc., 1993).
3.
Collaudi, analisi tecniche, controlli di qualità e certificazioni
Nel seguito, si presenta una panoramica del settore oggetto di studio basata su
statistiche ufficiali. Le attività oggetto d’interesse sono classificate da ATECO 2002
(Istat, 2002) nella categoria 74.3 – Collaudi ed analisi tecniche. Queste attività hanno
cominciato a destare l’interesse delle rilevazioni ufficiali dall’anno 1971. Delle
sotto–categorie 74.30.1 e 74.30.2 disponiamo, tuttavia, solo dei dati delle rilevazioni
censuarie del 1991 e del 20014. Il numero di unità locali rilevate nella categoria 74.3
4
Dal 1 gennaio 2008 è entrata in vigore la nuova classificazione delle attività economiche ATECO
2007, nella quale compaiono interessanti innovazioni nelle classificazioni delle attività di servizi alle
imprese. Per la classificazione precedente, si veda Istat (1991). Per ulteriori informazioni e dettagli, si
può consultare il sito www.istat.it/strumenti/definizioni/ateco
124
dal 1971 al 2001 in tutte le regioni italiane e nei 5 raggruppamenti territoriali Nord–
Ovest, Nord–Est, Centro, Sud e Isole è riportato nella Tab. 1.
Tabella 1. Unità locali del settore ATECO 74.3 nelle regioni e nelle ripartizioni
geografiche d’Italia dal 1971 al 2001 (Fonte: ISTAT (vari anni)).
Anni
Regione
Piemonte
Valle d’Aosta
Lombardia
Liguria
Italia nord – occidentale
Trentino – Alto Adige
Veneto
Friuli – Venezia Giulia
Emilia Romagna
Italia nord – orientale
Toscana
Umbria
Marche
Lazio
Italia centrale
Abruzzo
Molise
Campania
Puglia
Basilicata
Calabria
Italia meridionale
Sicilia
Sardegna
Isole
Totale Italia
1971
18
0
38
8
64
2
11
0
32
45
11
0
3
17
31
5
0
12
13
1
4
35
10
0
10
185
1981
39
1
81
27
148
3
49
20
85
157
52
2
8
26
88
7
0
28
31
2
12
80
28
10
38
511
1991
152
4
373
61
590
13
142
82
208
445
162
23
38
55
278
26
5
60
58
5
9
163
53
32
85
1561
2001
403
4
1021
160
1588
62
433
112
465
1072
381
83
140
306
910
78
29
308
207
31
63
716
243
81
324
4610
L’Italia nord-occidentale presenta, come nella maggior parte dei settori di
attività economiche finora studiati, i numeri più alti, con 1.588 unità locali nel 2001,
più del doppio del numero rilevato, ad esempio, in Italia meridionale (716 unità
locali nel 2001). Le unità locali del Nord–Ovest sono aumentate – dal 1971 al 2001 –
125
di circa 24 volte e – nelle ultime due rilevazioni censuarie, cioè dal 1991 al 2001 – il
numero è quasi triplicato (+170% circa).
L’Italia nord orientale conta 1.072 unità locali nel 2001 che dal 1971 sono
aumentate di circa 23 volte. Dal 1991 al 2001, il numero è più che duplicato (+141%
circa). La crescita in queste regioni sembra più lenta rispetto alle regioni del Nord–
Ovest.
In Italia centrale la crescita è più rapida rispetto al Nord, anche se si attesta su
numeri più bassi: le unità locali rilevate nel 2001 erano 910 e, dal 1971 al 2001, sono
aumentate di circa 28 volte. Dal 1991 al 2001, il numero è più che triplicato (+227%
circa).
In Italia meridionale e nelle Isole le unità locali sono aumentate di 22 volte
dal 1971 al 2001 ma, nelle ultime due rilevazioni censuarie, l’aumento è stato
notevole e soprattutto maggiore rispetto a tutte le altre ripartizioni geografiche
(+319%).
Presentiamo ora alcune riflessioni sugli andamenti del numero di unità locali
e addetti in Veneto mettendoli a confronto con le altre regioni dell’Italia nordorientale. La Tab, 2 mostra nel dettaglio gli andamenti di unità locali e addetti in
Italia nord–orientale e nelle sue regioni, dal 1971 al 2001.
Tabella 2. Unità locali e addetti del settore “Collaudi e analisi tecniche” nelle
regioni dell’Italia nord–orientale dal 1971 al 2001. Fonte: ISTAT (vari anni)
1971
1981
Unità locali
Trentino A.A.
Veneto
Friuli V.G.
Emilia Romagna
Italia nord - orientale
2
11
0
32
45
Trentino A.A.
Veneto
Friuli V.G.
Emilia Romagna
Italia nord - orientale
4
25
0
644
673
1991
2001
3
49
20
85
157
13
142
82
208
445
62
433
112
465
1.072
4
155
45
193
397
46
551
220
778
1.595
108
1.482
344
1.648
3.582
Addetti
È evidente che le regioni trainanti sono l’Emilia Romagna e il Veneto, che si
distaccano dal Friuli Venezia Giulia e dal Trentino Alto Adige, soprattutto a partire
dal 1981. L’aumento nel Veneto negli ultimi 10 anni è stato più rapido di quello
registrato in Emilia Romagna, infatti, le unità locali venete sono triplicate (+205%)
126
(+169% nel numero di addetti), mentre in Emilia sono raddoppiate (+123%) (+112%
nel numero di addetti).
Dal 1971 al 2001, si nota una crescita notevole della provincia di Padova che
dal 1991 al 2001 passa da 21 a 116 unità locali (+452%) sorpassando Verona,
Treviso e Vicenza (Tab. 3).
Tabella 3. Unità locali e addetti del settore “Collaudi e analisi tecniche” nelle
province del Veneto dal 1971 al 2001. Fonte: Istat (vari anni)
Provincia
Belluno
Padova
Rovigo
Treviso
Venezia
Verona
Vicenza
Veneto
Belluno
Padova
Rovigo
Treviso
Venezia
Verona
Vicenza
Veneto
4.
1971
1981
Unità locali
0
4
0
3
0
2
2
45
Addetti
0
6
0
5
0
9
5
673
1991
2001
3
8
3
8
9
8
10
157
1
21
9
29
20
22
40
445
13
116
6
82
54
71
91
1.072
14
22
20
14
45
22
18
397
1
48
15
96
203
57
131
1.595
33
295
35
419
202
193
305
3.582
Gli organismi di certificazione in Veneto
La maggior parte degli organismi di certificazione in Veneto sono sorti negli anni
Novanta. Nel Veneto, sono presenti 15 OdC accreditati SINCERT, dei quali 9 hanno
collaborato all’indagine fornendo le informazioni descritte nel seguito. Gli organismi
di certificazione intervistati svolgono le seguenti attività:
controlli e certificazioni in agricoltura biologica;
certificazioni di prodotti ottici e dispositivi di protezione;
-
127
certificazione di sistemi di gestione qualità in base a ISO 9001;
certificazioni di qualità per il settore automotive (QS9000/ISO TS 16949);
certificazioni di sistemi di gestione ambientale (ISO 14001 e EMAS5);
certificazioni secondo la norma OSHAS 180016;
certificazioni secondo la norma SA 80007;
controllo qualità e certificazione dispositivi di protezione e calzature.
Tabella 4. Distribuzione percentuale delle aziende a seconda che siano sedi uniche,
sedi centrali o filiali (n=9).
Struttura
Sede unica
Sede centrale con rete di filiali
Filiale di una rete
Altro
Totale
%
33,3
11,1
44,4
11,1
100,0
Due terzi delle imprese sono strutturate in reti di filiali con sede di
riferimento in Italia o all’estero (Tab. 4). Il numero di filiali degli studi varia tra uno
e 1.021, distribuite in tutto il mondo. La maggior parte degli studi ha “reti” di
collaborazione più o meno formale instaurate con altre aziende o enti, al fine di
erogare il servizio finale. Le aziende collaboratrici operano sia nel settore pubblico
che nel privato e si tratta spesso di istituti di ricerca, università, consorzi di comuni,
società di auditing (valutazione), studi professionali di ingegneria e laboratori di
analisi chimiche e biologiche.
Tutti gli organismi di certificazione intervistati hanno un sito Internet
utilizzato prevalentemente a scopo informativo e pubblicitario. Spesso il sito Internet
è dotato di aree riservate per i clienti, nelle quali sono resi disponibili documenti,
informazioni precise e regolamenti. Per gli organismi che erogano anche servizi di
formazione, il sito è dotato spesso di aree riservate ai docenti e agli iscritti. Ogni
organismo di certificazione deve essere accreditato per poter esercitare (Osservatorio
sul mercato locale …, 2008).
5
Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) è un organo creato dall’Unione Europea al quale
possono aderire le organizzazioni (aziende, enti pubblici, ecc.) per valutare e migliorare le proprie
prestazioni ambientali e fornire ai soggetti interessati informazioni sulla propria gestione ambientale.
6
La norma OSHAS 18001:1999, “Occupational health and safety management systems –
Specification”, rappresenta lo strumento riconosciuto a livello internazionale per consentire alle
imprese il conseguimento della conformità legislativa ed il miglioramento continuo in materia di
salute e sicurezza dei lavoratori.
7
È uno standard internazionale che elenca i requisiti per un comportamento eticamente corretto delle
imprese e della filiera di produzione verso i lavoratori.
128
Il 57% degli organismi di certificazione si affida ai commerciali per
l’ampliamento del portafoglio clienti e per la cura dei rapporti con gli stessi. Il 42%
invece dichiara di non avere bisogno di figure specifiche che cercano nuovi clienti, in
quanto la fama aziendale di leader nel settore, unita ad un sito Internet ricco, a
inserzioni su riviste specializzate e ad annunci radio e stampa, sono sufficienti per
attirare nuovi clienti mantenendo i clienti fidelizzati.
Le aziende intervistate contano in media 14 addetti, da un minimo di 3 a un
massimo di 27 (Tab. 5). La distribuzione è piuttosto omogenea con un leggero
aumento della percentuale di aziende nella classe che contiene da 1 a 10 addetti.
Tabella 5. Distribuzione percentuale delle aziende per classi di addetti.
1 – 10
11 – 20
21 – 30
Totale
%
44,4
22,2
33,3
100,0
Tabella 6. Numero medio di addetti nelle aziende intervistate.
Addetti
A tempo indeterminato
A tempo determinato
Interinali
Atipici
Addetti totali
Di cui donne
Di cui liberi professionisti esclusivi
Di cui liberi professionisti non esclusivi
Media
10,9
0,6
0,1
2,5
14,1
6,2
13,1
17,7
In media, 11 addetti su 14 sono assunti con contratto a tempo indeterminato e
2,5 sono assunti con contratti atipici (a progetto, apprendistato); le donne sono
attorno al 40%. Il numero di liberi professionisti che lavorano per l’azienda è di circa
30. I liberi professionisti esclusivi, che sono ben 13 in media per azienda,
formalmente non appartengono all’organico, ma intrattengono con l’azienda un
rapporto di lavoro esclusivo. I liberi professionisti esclusivi ricoprono, nella maggior
parte dei casi, i ruoli di tecnici controllori, valutatori (auditor), analisti di laboratorio,
ispettori. I liberi professionisti non esclusivi coprono invece prevalentemente i ruoli
di ingegnere, architetto, commercialista, consulente del lavoro, avvocato,
commercialista, docente, consulente informatico, traduttore.
129
Nell’ultimo anno, il 77,8% delle imprese ha assunto nuovo personale (media
1,6 di cui 1,1 laureati, cfr. Tab. 7). I profili professionali delle persone assunte
nell’ultimo anno sono i seguenti: agronomi, informatici, valutatori, commerciali,
pianificatori (audit coordinator), analisti di laboratorio.
Per i prossimi due anni, le imprese prevedono nuove assunzioni nel 88,9%
dei casi (media 1,5). I profili professionali ricercati sono quelli di agronomo,
valutatore per i sistemi di gestione di qualità e per la sicurezza, ingegnere meccanico,
chimico e ambientale per l’area ricerca e sviluppo, addetto alle certificazioni,
pianificatore e ispettore.
Tabella 7. Distribuzione percentuale delle aziende venete del comparto “Collaudi e
analisi tecniche”, per movimento di organico nell’ultimo anno e previsto nei
prossimi due anni.
Nell’ultimo anno
Assunzioni
Diminuzione di personale
Solo turnover
Nessuna variazione
Totale
77,8
0,0
22,2
0,0
100,0
Nei prossimi due
anni
88,9
0,0
11,1
0,0
100,0
La metà circa delle aziende intervistate incontra dei problemi al momento
della ricerca di nuove risorse. I profili professionali più difficili da trovare sono:
- Auditor per i sistemi di gestione qualità per la sicurezza: la sicurezza, unita a
requisiti severi (legati soprattutto ad anni di esperienza in ruoli analoghi) richiesti
per poter ricoprire questo ruolo, rendono questa figura professionale rara e, di
conseguenza, molto richiesta;
- Chimici specializzati in nanotecnologie: la tematica è nuova e gli specialisti sono
ancora pochi rispetto alla domanda;
- Auditor esperti in emission trading: la novità dell’argomento, unita a severi
requisiti (soprattutto l’esperienza nel ruolo), rendono questa figura professionale
rara.
5.
Le professioni negli organismi di certificazione
Il personale degli organismi di certificazione si distribuisce prevalentemente
all’interno delle seguenti aree funzionali (Tab. 8):
130
Direzione, in cui si realizzano la gestione strategica e finanziaria dell’azienda,
l’organizzazione e il coordinamento delle altre aree funzionali, le funzioni di
rappresentanza, la scelta del personale; in quest’area operano il Direttore
generale o il Titolare o i Soci titolari e la Segretaria di direzione;
Amministrazione, all’interno della quale sono svolte le attività di gestione
contabile dell’impresa e gestione amministrativa del personale; in quest’area
operano il Responsabile amministrativo e l’Impiegato amministrativo;
Formazione del personale interno ed esterno all’azienda; in quest’area opera
la figura del Responsabile della formazione che può essere coadiuvato da un
Addetto alla formazione;
Ricerca e sviluppo, in cui opera la figura del Responsabile della ricerca e
sviluppo coadiuvato da Ricercatori o Analisti;
Pianificazione e certificazione, in cui sono organizzate e pianificate le attività
di audit, verifica e ispezione, sono preparate le documentazioni necessarie per
lo svolgimento e la chiusura degli audit ed i contratti di certificazione; in
quest’area opera il Pianificatore;
Operativa, in cui si svolgono la verifica, l’ispezione e l’audit; in quest’area
operano le figure dell’Auditor e dell’Ispettore, quest’ultimo è di solito un
libero professionista;
Commerciale, dedicata alla cura del rapporto con i clienti, all’ampliamento
del portafoglio clienti e alle presentazioni aziendali; in quest’area operano il
Responsabile commerciale e gli Addetti commerciali.
Nel seguito, si descrivono le figure professionali tipiche degli organismi di
certificazione: il Responsabile delle certificazioni, il Pianificatore, l’Auditor.
-
Tabella 8. Distribuzione percentuale del personale e dei laureati all’interno delle
aree funzionali individuate.
Aree funzionali
Direzione
Amministrazione
Commerciale
Formazione
Ricerca e Sviluppo
Pianificazione e Certificazione
Operativa
Totale
% personale
3,1
8,5
17,7
3,1
5,4
55,4
6,9
100,0
% laureati
75,0
36,4
69,6
50,0
100,0
80,6
88,9
75,4
131
Responsabile delle certificazioni
Il Responsabile delle certificazioni è il referente assoluto dei servizi di certificazione.
Il suo compito è di controllare la documentazione prodotta dai valutatori e dai
pianificatori per verificare che i servizi ed i prodotti da certificare rispondano ai
criteri stabiliti e che tutti i documenti siano in regola. S’interfaccia con il cliente,
esercitando il ruolo di responsabile commerciale, se questa figura non è già presente
in azienda. Nelle aziende di piccole dimensioni, coincide con il titolare o con i soci
titolari. Ha la responsabilità totale sul personale dell’area certificazione e
pianificazione, quindi sui valutatori e sui pianificatori che fanno riferimento a lui per
qualsiasi problematica inerente le certificazioni. Decide a quale valutatore assegnare
le commesse e passa poi la documentazione ai pianificatori, inoltre effettua lo
smistamento delle richieste ai vari laboratori di analisi (interni o esterni). Infine,
effettua un controllo preliminare sulla documentazione finale, prima di sottoporla
alla firma del direttore. Nel caso di aziende organizzate in filiali, coincide quasi
sempre con il responsabile di filiale; in aziende di medie–grandi dimensioni, è
responsabile dell’area certificazioni e ha il compito di effettuare i controlli necessari
sui documenti (sia in entrata che in uscita), prima di erogare il documento di
certificazione al cliente.
La conoscenza fluente dell’inglese sia scritta che parlata è fondamentale. La
conoscenza di una seconda lingua straniera è spesso richiesta. Solitamente si chiede
la conoscenza ad un certo livello del pacchetto Office, di Internet e della posta
elettronica; altri programmi gestionali o di elaborazione dati possono essere ritenuti
importanti in ragione del settore di certificazione in cui opera l’azienda. Le
competenze tecniche riguardano la conoscenza delle norme di certificazione nei vari
settori, ottenibile con continui aggiornamenti, e delle principali tecniche di ricerca e
di analisi applicate nell’azienda. Deve essere predisposto ai rapporti interpersonali,
capace di instaurare rapporti di fiducia con clienti, i fornitori e i collaboratori, abile
nel decidere in autonomia e possedere doti di leadership.
Non c’è un titolo di laurea preferito per questo ruolo. I responsabili della
certificazione incontrati possiedono i titoli più diversi, in ingegneria, in chimica, in
statistica, in economia aziendale, in giurisprudenza. Ciò significa che una laurea è
importante se non fondamentale, ma che il titolo specifico non è preclusivo. Ai fini
del reclutamento, conta molto l’esperienza accumulata nel settore, anche in ruoli di
base.
Pianificatore
Il Pianificatore, o Addetto alla pianificazione, ha il compito di “pianificare” le
attività lavorative. In un organismo di certificazione, il suo ruolo consiste
nell’effettuare controlli al fine di verificare se un cliente o i suoi prodotti sono
conformi ai requisiti stabiliti, per poi consegnare il documento di certificazione che
132
ne attesti la corrispondenza. Ha il compito di pianificare i servizi di audit. Organizza
le visite dei valutatori (o auditor) presso le aziende clienti sulla base delle indicazioni
del responsabile delle certificazioni; struttura quindi l’agenda degli appuntamenti e
mantiene costanti i rapporti con gli auditor per comunicare loro nuovi appuntamenti
o eventuali modifiche nelle visite. Si occupa inoltre di preparare tutti i documenti
necessari per lo svolgimento delle verifiche, raccoglie i rapporti dai valutatori dopo
le valutazioni, compie un’analisi preliminare e li passa al responsabile delle
certificazioni per il controllo effettivo. Nel frattempo, predispone i documenti
necessari per la certificazione vera e propria e, dopo aver ottenuto il nulla osta del
responsabile, glieli passa per la verifica finale e la firma. In alcuni casi, e soprattutto
nelle piccole unità o nelle piccole filiali, il pianificatore analizza la customer
satisfaction, studia soluzioni di marketing per potenziare la rete di vendita e cura la
comunicazione aziendale, mantenendo stretti rapporti con l’ufficio stampa.
Solitamente si richiede una buona conoscenza della lingua inglese, sia scritta
che parlata; la conoscenza di una seconda lingua straniera costituisce titolo
preferenziale. Si richiede un’ottima conoscenza del pacchetto Office, di Internet e
della posta elettronica. Le competenze tecnico-specifiche sono la conoscenza delle
norme di certificazione nei vari settori, mantenibile con continui aggiornamenti, e
delle principali tecniche di ricerca e analisi applicate nell’azienda. Deve essere
capace di organizzare il proprio lavoro, resistere allo stress, essere disponibile a
lavorare fuori orario, essere preciso e possedere doti relazionali.
Questa professione può essere svolta indifferentemente da un diplomato o da
un laureato. I percorsi di studio possono essere i più diversi, ma sono preferibili
quelli di stampo tecnico, scientifico o economico. La laurea può tornare utile dopo un
po’ di anni di esperienza per eventuali sviluppi di carriera.
Valutatore / Auditor
Il Valutatore, o Auditor, svolge verifiche ispettive per valutare se gli elementi di un
sistema di gestione sono attuati e idonei a conseguire gli obiettivi prefissati8. In
seguito alla verifica ispettiva, evidenzia l’eventuale necessità di ridurre, eliminare o
prevenire le non conformità e può suggerire eventuali opportunità di miglioramento.
Applica i princìpi, le procedure e le tecniche di audit, effettua le verifiche entro i
tempi concordati, raccoglie informazioni attraverso interviste, osservazioni e l’esame
di documenti, registrazioni e dati, verifica l’esattezza delle informazioni raccolte,
conferma la sufficienza e l’idoneità delle evidenze per supportare le risultanze e le
8
I princìpi dell’attività di audit, la gestione dei programmi e la conduzione di audit e le competenze
dell’auditor di sistemi di gestione per la qualità o l’ambiente (interno o esterno) si basano sulle linee
guida della norma UNI EN ISO 19011: 2002 (Linee guida per gli audit dei sistemi di gestione per la
qualità e/o di gestione ambientale).
133
conclusioni dell’audit, valuta quali fattori possono influenzarne l’affidabilità, utilizza
documenti di lavoro per registrare le attività svolte, predispone i relativi rapporti.
Gli si chiede una buona conoscenza della lingua inglese, sia scritta che
parlata; la conoscenza di una seconda lingua straniera è un titolo preferenziale. Oltre
a Office, Internet e posta elettronica, deve conoscere i sistemi informativi e la
tecnologia per l’autorizzazione, la sicurezza, la distribuzione e il controllo dei
documenti, dei dati e delle registrazioni. Sono competenze specialistiche la
conoscenza delle situazioni organizzative aziendali, dei sistemi di gestione e dei
documenti di riferimento, delle norme sui sistemi di gestione per la qualità o di
gestione ambientale, delle procedure applicabili e della documentazione relativa,
delle leggi applicabili, dei codici, dei regolamenti locali, regionali e nazionali, dei
contratti, dei trattati e delle convenzioni internazionali. Deve tenere un
comportamento eticamente irreprensibile (deve quindi essere onesto, obiettivo,
riservato, discreto), e deve avere una mentalità aperta, doti di diplomazia, spirito di
osservazione, perspicacia, versatilità, tenacia. L’auditor assicura che le conclusioni
dell’audit siano basate solo su evidenze verificate.
Per diventare auditor, è necessario affinare la formazione acquisita nei corsi
scolastici con l’esperienza sul campo. Di solito, si richiede il possesso di un diploma
di scuola superiore abbinato a 5 anni di esperienza lavorativa di cui almeno 2 anni
nel campo della gestione per la qualità o in quello della gestione ambientale (secondo
che voglia diventare auditor di sistemi di gestione per la qualità oppure auditor di
sistemi di gestione ambientale). Sono necessarie, inoltre, almeno 40 ore di
formazione e addestramento sull’audit e lo svolgimento di almeno 4 audit completi
per un totale di almeno 20 giorni di esperienza come auditor in addestramento sotto
la guida di un Responsabile di audit. L’esperienza lavorativa richiesta si riduce a un
anno se, dopo il diploma, ha svolto un percorso di studi come una laurea in materie
tecniche o scientifiche. Gli auditor sviluppano, mantengono e migliorano la loro
competenza mediante lo sviluppo professionale continuo e una regolare
partecipazione ad attività di verifica.
6.
Le imprese di consulenza per lo sviluppo di sistemi di gestione
per la qualità/ambiente/sicurezza
Le imprese di consulenza venete svolgono le seguenti attività primarie:
consulenza in materia di sicurezza e igiene sui luoghi di lavoro (D.Lgs.
626/94);
incarico di RSPP (Responsabile Sicurezza Prevenzione e Protezione) per
conto terzi;
134
-
consulenza per l’implementazione, la manutenzione e lo sviluppo dei sistemi
di gestione per la qualità;
di gestione per l’ambiente;
di gestione per la sicurezza;
formazione su ambiente e sicurezza;
consulenza sulle certificazioni ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18001,
HACCP, SA8000;
servizio di auditing;
analisi di laboratorio, controllo e certificazione di acque e di vini.
La maggior parte di queste imprese sono sorte negli anni Novanta e sono
strutturate in un’unica sede (84,3%). L’82% delle aziende si serve di reti di
collaborazione più o meno formale instaurate con altre aziende o enti, al fine di
erogare il servizio finale. Le aziende collaboratrici operano sia nel settore pubblico
che nel privato e si tratta spesso di istituti di ricerca, università, centri di formazione,
studi tecnici di ingegneria e laboratori di analisi chimiche e biologiche. La maggior
parte delle aziende intervistate (84%) ha un sito Internet, utilizzato prevalentemente
a scopo informativo e pubblicitario (Osservatorio sul mercato locale del lavoro. …,
2006).
Per quanto riguarda la certificazione (Tab 9), il 68,6% di queste imprese è già
certificato (UNI EN ISO 9001:2000, UNI EN ISO 17025, UNI EN ISO 14001:2004,
OSHAS 18001:2007, SA 8000, VISION 2000, ecc.).
Tabella 9. Distribuzione percentuale delle imprese di consulenza per lo sviluppo di
sistemi di gestione per la qualità/ambiente/sicurezza, secondo il possesso di
certificazioni o accreditamenti.
Sì
Stiamo per ottenerli
No, Non risposta
Totale
%
68,6
5,9
25,5
100,0
Le aziende intervistate contano in media 12 addetti, variando da un minimo
di 1 a un massimo di 85, con una forte concentrazione di micro-aziende (tra 1 a 10
addetti). Il 19,7% delle aziende conta un numero di addetti da 11 a 20 e il 13,6% ne
possiede più di 30 (Tab. 10).
In media, 8 addetti su 12 sono assunti con contratto a tempo indeterminato e
2,5 sono assunti con contratti atipici (a progetto, apprendistato); le donne sono in
media 4, circa il 30% (Tab. 11). Degno di nota è il numero medio di liberi
135
professionisti che lavorano per l’azienda: in media sono quasi 4 gli esclusivi e 6 i
non esclusivi. I liberi professionisti ricoprono in genere i ruoli di ingegneri, architetti,
geometri, consulenti ATEX, esperti in materia di ambiente e sicurezza, coordinatori
sicurezza cantieri, informatici, biologi, chimici. I liberi professionisti non esclusivi
sono, invece, avvocati, commercialisti, consulenti del lavoro, consulenti di direzione,
operatori per prove e analisi materiali e controlli non distruttivi.
sistemi di gestione per la qualità/ambiente/sicurezza, per classi di addetti.
Addetti
1 – 10
11 – 20
21 – 30
Più di 30
Totale
%
62,7
19,7
4,0
13,6
100,0
Tabella 11. Numero medio di addetti nelle imprese di consulenza per lo sviluppo di
sistemi di gestione per la qualità/ambiente/sicurezza, per tipo di contratto.
Media
7,9
1,5
2,5
11,9
4,1
3,8
6,3
A tempo indeterminato
A tempo determinato
Atipici
Addetti totali
Donne
Liberi professionisti esclusivi
Liberi professionisti non esclusivi
sistemi di gestione per la qualità/ambiente/sicurezza, per movimenti di organico
nell’ultimo anno e previsti nei prossimi due anni.
Assunzioni
Diminuzione di personale
Solo turnover
Nessuna variazione
Mancanti
Totale
%
51,0
5,9
0,0
37,3
5,8
100,0
%
54,9
2,0
0,0
39,2
3,9
100,0
136
Nell’ultimo anno, il 51% delle aziende intervistate ha assunto nuovo
personale (numero medio di assunti: 2,5 di cui 2,2 laureati). I profili professionali
delle persone assunte nell’ultimo anno sono i seguenti: addetto all’organizzazione
didattica, consulente tecnico per l’ambiente, responsabile formazione, segretaria
organizzazione, consulente tecnico per la sicurezza, tecnici specializzati di
laboratorio, ingeneri civili ed elettronici (Tab. 12).
Per i prossimi due anni, le aziende intervistate prevedono nuove assunzioni
nel 55% dei casi (media 2,1). I profili professionali ricercati sono: addetto
all’organizzazione didattica, consulente tecnico specializzato in chimica, consulente
tecnico per la sicurezza, analista di laboratorio, consulente tecnico per l’area qualità,
consulente tecnico ambientale.
7.
Figure professionali nelle imprese di consulenza per sistemi di
gestione di qualità/ambiente/sicurezza
Il personale degli organismi di certificazione si distribuisce all’interno delle seguenti
aree funzionali:
Direzione, legata alla gestione strategica e finanziaria dell’azienda,
all’organizzazione e al coordinamento delle altre aree funzionali, alla
rappresentanza verso l’esterno, alla selezione del personale; in quest’area
operano il Direttore Generale o il Presidente o il Titolare o i Soci Titolari e
la Segretaria di Direzione;
Amministrazione, all’interno della quale sono svolte le attività di gestione
contabile dell’impresa e di gestione amministrativa del personale; in
quest’area operano il Responsabile Amministrativo e l’Impiegato
Amministrativo;
Formazione del personale interno ed esterno; in quest’area opera la figura del
Responsabile della formazione che a volte è coadiuvato da un Addetto alla
formazione;
Sistemi di gestione qualità, in cui si sviluppano i sistemi di gestione per la
qualità, la sicurezza e l’ambiente;
Sicurezza, in cui si progettano i sistemi di sicurezza sul lavoro;
Ambiente ed Energia, in cui si effettuano studi di impatto ambientale, VIA e
VAS, studi e progettazioni di tecnologie d’avanguardia in campo energetico;
Area tecnica / Progettazione, in cui si svolgono gli studi di fattibilità e altri
progetti;
137
Commerciale, dedicata alla cura del rapporto con i clienti, all’ampliamento
del portafoglio clienti e alle presentazioni aziendali; in quest’area operano il
Responsabile commerciale e L’Addetto commerciale.
Nel seguito, si descrive la figura professionale del Consulente Tecnico per la
gestione di Sistemi Qualità, figura tipica delle aziende di consulenza per lo sviluppo
di sistemi di gestione qualità/sicurezza/ambiente.
-
Consulente tecnico per la gestione di Sistemi qualità
Il Consulente tecnico per la gestione di sistemi qualità opera a vari livelli per la
garanzia della qualità e fornisce supporto metodologico e tecnico ai responsabili
(interni ed esterni) delle iniziative di progettazione, implementazione, sviluppo e
mantenimento di sistemi di gestione per la qualità della produzione in base alle
norme ISO 9001, per la qualità dell’ambiente in base a ISO 14001, per la sicurezza e
la salute dei lavoratori in base a OSHAS 18001, per la qualità della filiera
agroalimentare in base a ISO 22000, per l’accreditamento di laboratori di analisi in
base a ISO17025 e per la responsabilità sociale in base a SA 8000. Definisce il
sistema di qualità aziendale in conformità alle norme ISO e pianifica le azioni
necessarie al miglioramento continuo, redige e aggiorna il manuale della qualità e le
relative procedure, verifica la conformità delle procedure ai requisiti formativi,
supporta la direzione nelle attività di verifica, svolge verifiche ispettive e monitora
l’attuazione delle azioni correttive, fornisce supporto alle funzioni tecniche
nell’esame e deliberazione delle non-conformità e nel monitoraggio delle azioni
correttive e preventive, gestisce i rapporti con gli OdC.
Se si tratta di un Esperto nel settore della sicurezza, può essere chiamato a
ricoprire il ruolo di Responsabile Sicurezza Prevenzione e Protezione (RSPP) per le
aziende clienti. Il D.Lgs. 626/94 prevede, infatti, che il datore di lavoro organizzi il
servizio di prevenzione e protezione e nomini un RSPP, interno o esterno all'azienda,
in possesso di capacità e attitudini per l'espletamento del servizio. Questa persona,
interagendo con i responsabili e con i lavoratori: (i) individua i fattori di rischio
presenti in azienda, redige il documento di valutazione dei rischi e ne cura
l’aggiornamento; (ii) avverte i responsabili e il datore di lavoro dei rischi riscontrati;
(iii) valuta i fattori di rischio e individua il programma degli interventi volti al
miglioramento della sicurezza e della salubrità degli ambienti di lavoro; (iv) elabora
le misure preventive e protettive, individua i dispositivi di protezione individuale più
appropriati alla mansione e/o al lavoratore ed i sistemi di controllo di tali misure; (v)
elabora le procedure di sicurezza per le attività aziendali; (vi) propone i programmi
di formazione e informazione dei lavoratori; (vii) partecipa alle riunioni aziendali
periodiche indette per la gestione della sicurezza aziendale; (viii) organizza e
presenzia agli incontri tra il datore di lavoro, i rappresentanti dei lavoratori per la
sicurezza e il medico competente; (ix) redige e aggiorna i piani di emergenza; (x)
138
cura l’addestramento degli addetti antincendio ai sensi del DM 10/03/98; (xi)
fornisce ai lavoratori le informazioni inerenti alla sicurezza in azienda, con
particolare riferimento ai rischi, alle misure di prevenzione adottate, alle procedure
da eseguire in caso di incidente o di emergenza, ai pericoli connessi legati all'uso di
certi materiali o sostanze, o a certe attività lavorative.
L’Esperto nel settore ambientale è il referente per le strategie ambientali di
un’azienda. Opera in collaborazione con il manager ambientale dell’azienda-cliente.
Si occupa delle attività dell’impresa sul territorio, e in modo particolare,
dell’eliminazione delle sostanze nocive dal ciclo di lavorazione, della riduzione dei
rifiuti di lavorazione e delle emissioni inquinanti e della razionalizzazione dei
consumi energetici. Cura che il prodotto sia ecologico nelle caratteristiche, nel
confezionamento e nel riciclaggio. È esperto di impatto ambientale, pertanto compie
studi approfonditi sugli ecosistemi, coinvolgendo tecnici e professionisti e, se
un’opera può avere impatti sul territorio, svolge studi d’impatto per il rilascio del
giudizio di compatibilità ambientale. Effettua perizie e consulenze tecniche di parte,
progetta sistemi di bonifica, contenimento, razionalizzazione e gestione delle risorse
energetiche naturali.
Il Consulente tecnico deve percepire l’organizzazione come un sistema, in
relazione di scambio con l’ambiente naturale e con gli altri ecosistemi umani e
applicare in modo sinergico l’insieme di conoscenze di cui dispone
all’organizzazione, selezionando gli strumenti strategici. Deve conoscere la
normativa cogente che, secondo i casi, è UNI EN ISO 9000:2000, OSHAS 18001 e
altre regolamenti sulla sicurezza (D.Lgs. 626/94 e integrazioni), UNI EN ISO 14000
sull’ambiente e altri modelli cogenti, di eccellenza e di responsabilità sociale:
HACCP, bilancio ambientale, EFQM, AA accountability 1000, SA 8000, bilancio
sociale, codice etico. Deve inoltre conoscere l’approccio TQM, l’organizzazione
aziendale e i processi aziendali, la lingua inglese, con particolare riferimento al
microlinguaggio del settore, il pacchetto Office, Internet e la posta elettronica. La
conoscenza di software di elaborazione dati lo fa preferire ad altri.
Possiede in genere un diploma di scuola superiore. Tuttavia, una laurea,
soprattutto in materie tecniche o scientifiche, come le lauree in ingegneria, chimica,
biologia, agraria, tecnologia alimentare, ma anche statistica ed economia, lo fa
preferire ad altri in fase di progresso di carriera. L’ultimo rapporto dell’EURISPES
(Istituto di Studi Sociali ed Economici) prevede che nei prossimi due anni gli attuali
addetti all’ambiente raddoppieranno. Un altro istituto, l’IRSI (Istituto sulle Relazioni
Industriali) calcola che le nuove professioni “verdi” nei prossimi cinque anni
rappresenteranno il 5,2% dell’occupazione in Italia.
8.
139
Conclusioni
La ricerca sulle imprese di certificazione e qualità ha rivelato un settore variegato,
non solo dal punto di vista delle attività svolte, ma anche dal punto di vista delle
professionalità impiegate. Si tratta di un settore di attività tecniche regolate da
normative comunitarie.
Si distinguono due sub-settori: da una parte, gli organismi o enti di
certificazione che, sulla base di ispezioni, certificano prodotti, o servizi o sistemi;
dall’altra, aziende che forniscono il supporto e la guida necessari affinché le imprese
clienti possano ottenere una o più certificazioni. Nei primi, la figura professionale
“simbolo” è il valutatore che ha il compito di svolgere le verifiche e assicurarsi che i
requisiti aziendali corrispondano alle specifiche stabilite dalla legge e che, in caso
contrario, suggerisce le migliorie da apportare al fine di ottenere il documento di
certificazione.
Nelle seconde, i protagonisti sono i consulenti tecnici per i sistemi di qualità
che hanno il compito di valutare lo stato attuale di un’azienda cliente o dei suoi
prodotti o del suo sistema produttivo, individuare le fasi dei processi da mettere a
norma, suggerire ai responsabili i metodi e le tecniche con cui poter apportare le
migliorie proposte e fornire l’apporto necessario all’ottenimento delle certificazioni.
Due figure – quella del valutatore e del consulente tecnico – dotate di un
profilo simile per molteplici aspetti, che contempla non soltanto una preparazione
tecnico–scientifica di base, ma anche la conoscenza delle normative specifiche.
Accanto a queste due figure si muovono le professioni “classiche” di settori specifici,
come ingegneri edili, civili, ambientali, o chimici, oppure analisti di laboratorio
laureati in chimica, biologia o chimica industriale.
Accanto alle figure tecniche, non mancano le figure di supporto. Figure come
il pianificatore, l’addetto alla formazione e l’addetto alla preparazione delle
documentazioni, sono richieste da queste aziende perché sostengono un carico di
responsabilità che deve essere supportato da doti di organizzazione, precisione e
resistenza allo stress.
La tendenza per l’occupazione nel prossimo futuro è abbastanza positiva.
Pare che saranno assunti in media 2 persone per azienda, ma le difficoltà sono dietro
l’angolo, soprattutto per le professionalità più fini. Gli imprenditori sono, infatti, alla
ricerca di figure tecniche specializzate capaci di leggere i risultati di un’analisi
situata. Le aziende cercano esperti nei settori della sicurezza, delle energie
rinnovabili, delle nanotecnologie e dell’igiene alimentare.
Pertanto, in entrambi i sotto-settori si avverte una crescente esigenza di
specializzazione, ma si dà estrema importanza alle doti di personalità, in modo
particolare all’affidabilità, alla precisione, alla costanza ispettiva e alla disponibilità a
lavorare fuori orario, in condizioni di stress e con viaggi frequenti.
140
campionamento, La Nuova Italia Scientifica, Roma.
OSSERVATORIO
SUL
MERCATO
LOCALE
DEL
LAVORO
DELL’UNIVERSITA’ DI PADOVA (2008) Attività e professionalità nelle
aziende venete di certificazione e di consulenza per lo sviluppo di sistemi di
gestione per qualità, ambiente e sicurezza, Quaderno PHAROS n. 15/2008,
CLEUP, Padova
(www.istat.it/Definizioni/)
SAS INSTITUTE Inc. (1993) SAS Guide for Personal Computers, Version 6.08,
SAS Institute Inc, Cary, NC.
Professional Figures in the Veneto Industries
that Provide Certification and Consulting Services
for Quality, Environment and Safety Management
Summary. In this paper we present a study on qualified professional figures and
working skills of certifications industries and consulting offices for quality,
environment and safety management. The study was carried out through face–to–
face interviews of human resources managers of a sample of Veneto certification
companies. Moreover online questionnaires were sent to companies that provide
consultancy for certification to industries. In the first part of the paper we analyse
the historical trend of certification companies in Italy and in the Veneto District, in
the second part we describe the survey results, while in the third part we focus on
qualified professional profiles description.
Keywords. Professional figures; Consulting offices; Certifications industries;
Employment forecasting.
La progettazione del percorso formativo “ottimale”
di laureati per le attività
di servizi commerciali e marketing
Marisa Civardi, Paola Zappa, Emma Zavarrone1
Università Milano-Bicocca
Riassunto. In questa nota si presenta una metodologia per l’identificazione e la
quantificazione delle competenze richieste alle figure professionali che operano nei
settori delle ricerche di mercato, della pubblicità e dell’organizzazione di fiere ed
eventi. Obiettivo del lavoro è determinare la composizione ideale di saperi in cui
dovrebbe articolarsi l’offerta formativa di un corso di laurea triennale che si
proponga di fornire neolaureati impiegabili in tali settori. Per arrivare al percorso
formativo ideale si utilizzeranno congiuntamente le informazioni reperibili nel
database O*Net, il sistema messo a punto dall’US Department of Labor Employment
and Training Administration, e quelle sulle classi di laurea e sui settori scientificodisciplinari forniti dal MIUR. Il ricorso all’analisi delle reti sociali permetterà di
incorporare nel disegno la struttura di ciascuno dei tre settori.
Parole chiave: Ricerche di mercato; Pubblicità; Organizzazione di eventi; Profili
professionali; Formazione universitaria; Social Network Analysis.
1.
Introduzione
Il terziario avanzato rappresenta una considerevole quota delle imprese che operano
in Lombardia, regione che, concentrando molte imprese o filiali di grandi gruppi
internazionali, è caratterizzata da dinamiche altamente concorrenziali. Un elemento
distintivo della competitività è rappresentato dal livello delle competenze sviluppate,
acquisite e gestite all’interno delle imprese. Le imprese, infatti, tendono a selezionare
gli addetti in base al possesso di conoscenze spiccatamente specialistiche.
1
formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”, cofinanziato dal MIUR.
Coordinatore nazionale è L. Fabbris, coordinatore dell’Unità di Milano-Bicocca è M. Civardi. La nota
è stata redatta da: M.Civardi per i Parr. 1 e 2, da E. Zavarrone per il Par. 3.2.e da P. Zappa per i Parr.
3.1, 4 e 5. Il Par. 6 è opera congiunta delle tre autrici.
142
La progettazione del percorso formativo “ottimale” di laureati
per le attività di servizi commerciali e marketing
Questo lavoro, si propone di identificare quali conoscenze siano richieste ai
neolaureati per trovare occupazione nei settori delle Ricerche di mercato,
dell’Organizzazione di fiere ed eventi e della Pubblicità con l’obiettivo, diventato
prioritario con le nuove disposizioni legislative in tema di istruzione universitaria, di
massimizzare la coerenza tra la formazione universitaria offerta e le richieste di
professionalità del mercato del lavoro. Si farà riferimento particolare alla
progettazione di un corso di laurea triennale della Classe L-18: Scienze
dell’economia e della gestione aziendale2 che si propone di formare figure
professionali occupabili nell’ambito dei tre succitati settori.
L’emanazione del DM 270/04 ha comportato, per il sistema universitario
italiano e, al suo interno, per le singole facoltà, la necessità di riprogettare, sotto i
profili culturale e strategico, la propria offerta formativa. I più importanti ed
innovativi cardini del Decreto sono, infatti, la qualità della formazione e l’ideazione
di percorsi formativi volti a favorire sia l’inserimento nel mondo del lavoro sia
l’accesso ai corsi di studio di livello superiore (lauree specialistiche/magistrali, corsi
di perfezionamento, master). Nel DM 26 luglio 2007, recante le linee guida per
l’istituzione e l’attivazione dei corsi di studio ai sensi del DM 270/04, tra gli obiettivi
generali delle azioni di miglioramento del sistema universitario italiano nel contesto
europeo, indica di assicurare “allo studente un’adeguata padronanza di metodi e
contenuti scientifici generali, anche nel caso in cui sia orientato all’acquisizione di
specifiche conoscenze professionali”3. Richiede inoltre che gli atenei effettuino “una
effettiva e realistica definizione degli obiettivi formativi di ciascun corso di studio,
anche attraverso l’utilizzo di strumenti concordati in sede europea in termini di
apprendimento atteso” (i cosiddetti “descrittori di Dublino” del dicembre 2004) e “la
collaborazione con il mondo del lavoro e delle professioni nella progettazione dei
percorsi formativi e, se necessario e opportuno, nella messa in opera di parti del
percorso medesimo;…”
Il riferimento al mondo del lavoro ha evidentemente l’obiettivo di ridurre la
forbice esistente tra gli sbocchi professionali indicati nelle declaratorie di un corso di
studi e quelli effettivamente offerti al laureato. Questo risultato, tuttavia, potrà essere
conseguito solo se le facoltà saranno in grado di individuare con buona precisione
l’insieme delle conoscenze da impartire e delle competenze che i laureati dovranno
acquisire. Sempre il DM 26 luglio 2007 sottolinea che nel dichiarare gli obiettivi
formativi del corso di studio, va indicato “il significato del corso di studio sotto il
profilo occupazionale, individuando gli sbocchi professionali anche con riferimento
alle classificazioni nazionali ed internazionali” e richiama la necessità di “istituire un
rapporto costante con il mondo del lavoro, perché sia compreso il valore della
2
La classe L-18, del D.M. 270/04, corrisponde alla classe L-17 del D.M. 509/99.
Allegato 1 - Linee guida per la progettazione dei nuovi ordinamenti didattici dei corsi di laurea e di
laurea magistrale: capitolo 1- Obiettivi generali, § 1.3- Obiettivi di sistema.
3
143
riprogettazione in atto dell’offerta formativa e vi sia collaborazione nell’individuare
le specificità dei curricula e delle professionalità attese in uscita dalla formazione di
laurea e laurea magistrale, ovviando il più possibile alla persistente troppo scarsa
visibilità della laurea di primo livello sul mercato del lavoro”.
Il lavoro è organizzato come segue: nel Par. 2, dopo aver presentato il
contesto di riferimento, sono illustrate la fonte dei dati e le scelte progettuali che
sottendono alla predisposizione dell’offerta formativa di un corso di laurea triennale
che voglia essere coerente con i fabbisogni professionali del mercato del lavoro nei
settori dei servizi commerciali e del marketing. Si vuole così proporre un criterio di
formulazione dell’ordinamento “ideale” di un corso di studio o, detto altrimenti, una
“ricetta di produzione del laureato”.
Nel Par. 3.1 si descrive la metodologia di costruzione degli insiemi di
professioni di ciascun settore; nel Par 3.2 si presenta no il processo di determinazione
dei saperi richiesti a ciascuna professione, la loro successiva conversione in settori
scientifico-disciplinari e i risultati dei test statistici applicati al fine di convalidare i
criteri proposti. Nei Parr. 4 e 5 si esaminano le principali caratteristiche di ogni
figura professionale, determinandone, grazie alla Social Network Analysis, il ruolo
assunto all’interno del settore d’appartenenza. Tale ruolo costituirà la base per
l’individuazione di un peso d’importanza per ciascuna professione, pervenendo così
(Par. 6) alla proposta di ripartizione dei crediti formativi di un corso di laurea tra i
settori scientifico-disciplinari che compongono l’offerta formativa del corso.
2.
Architettura del processo di progettazione dell’ordinamento
didattico di un corso di laurea
Le linee-guida ministeriali impongono che nell’ordinamento di un corso di studi
siano indicati i settori di attività economica e i profili professionali che il corso si
prefigge di formare. L’individuazione dell’insieme degli insegnamenti e delle attività
didattiche in grado di assicurare il raggiungimento dell’obiettivo dichiarato è un
procedimento complesso e articolato. Il punto di partenza di tale processo è
l’identificazione, da una parte, dei profili professionali che operano nei singoli settori
di attività e, dall’altra, dell’insieme di saperi richiesti ad ogni profilo.
La fonte informativa dovrà quindi assicurare la possibilità di descrivere le
singole occupazioni come un insieme di saperi e di competenze. Il Sistema Nazionale
di Osservazione Permanente dei Fabbisogni Professionali (Isfol, 2008)
rappresenterebbe la scelta ottimale, poiché i dati concernenti le 811 unità
professionali in esso individuate si riferiscono al mercato del lavoro italiano e sono
stati raccolti mediante un’apposita indagine campionaria sulle professioni, condotta
144
da Isfol e Istat tra oltre 16 mila lavoratori. Tuttavia, il data set di professioni descritte
del sistema Isfol, non solo non è completo al momento in cui scriviamo questo
lavoro4, ma non è strutturato per fornire una misura del grado d’importanza di
ciascuna figura professionale impiegata in un settore. Questa informazione è, invece,
essenziale quando, come ci si propone di fare in questo lavoro, si vuole individuare
l’insieme di professioni analoghe sotto il profilo delle competenze utilizzate nel
settore.
Le informazioni di base sono state reperite nel sistema O*Net (Occupational
Information Network, cfr. US Department of Labor, 1999)5.
Le informazioni necessarie per le analisi (una per ciascun settore d’attività),
estratte da O*Net in più fasi; attengono a:
x Knowledge — i “saperi”, ciascuno affiancato da una specifica descrizione,
richiesti al singolo profilo professionale (ad esempio, Servizi per il cliente,
Vendite e marketing, Amministrazione e management, ecc.).
x Detailed Work Activities — i compiti e le specifiche attività, dettagliatamente
illustrati, svolti dal singolo profilo. Esse sono suddivise in quattro gruppi, in
relazione agli aspetti dell’attività lavorativa cui si riferiscono:
o “raccolta di informazioni” – le fonti utilizzate e le modalità adottate per
reperire informazioni e dati necessari a svolgere uno specifico lavoro;
o “interazione con gli altri”– le tipologie di interazioni connesse alla
professione esercitata, in termini sia di attività di supervisione,
coordinamento o collaborazione con colleghi e di creazione,
mantenimento o sviluppo di relazioni con personale esterno, sia di attività
di supporto emotivo, sanitario o personale;
o “processi di elaborazione mentale” – le attività professionali che
implicano il contributo personale del lavoratore e l’impiego delle sue
competenze, sotto forma di analisi di dati o informazioni, sviluppo di
4
Al momento dello svolgimento della ricerca (marzo 2008), sul sito www.fabbisogniprofessionali.it,
appositamente creato dall’Isfol, era disponibile solo un numero ridotto di Schede descrittive delle 811
Unità professionali codificate.
5
O*Net è una piattaforma, accessibile online, volta a favorire l’incontro tra la domanda e l’offerta di
lavoro e ad informare sulle caratteristiche occupazionali del mercato del lavoro nord-americano. Il
database di O*Net è disponibile open source e aggiornato con continuità, contenente informazioni
sulle caratteristiche degli occupati (worker) e delle occupazioni o profili professionali (work o job). La
versione utilizzata in questo studio, aggiornata a maggio 2007, descrive 812 profili professionali. Per
maggiori dettagli sulle caratteristiche di O*Net rilevanti ai fini di questa applicazione si rimanda a
Civardi et al. (2008). La scelta di fare ricorso ad O*Net trova giustificazione anche sotto il profilo
sostanziale, considerato che numerosi studi empirici (Shin et al., 2007; Taylor et al., 2008) hanno
dimostrato la possibilità di generalizzare il modello O*Net a contesti geografici differenti da quello
nord-americano. Tra l’altro, pure il sistema messo a punto da Isfol è stato realizzato assumendo O*Net
come riferimento sia per la raccolta (sono uguali i questionari somministrati) sia per la presentazione
dei dati (coincidono i descrittori delle professioni e le scale adottate)
145
obiettivi o strategie, formulazione di progetti, programmazione,
suddivisione di incarichi o responsabilità, verifica e valutazione del lavoro
e delle capacità dei gruppi di lavoro;
o “risultati/output del lavoro svolto” – le attività in cui si esplicita il lavoro e
che producono un risultato concreto, eventualmente con l’utilizzo di un
supporto meccanico o elettronico. In questo gruppo rientrano, ad esempio,
il controllo di macchinari, la gestione ed elaborazione di informazioni,
l’uso di un computer o la riparazione di un congegno elettronico;
x le professioni correlate: per ogni profilo professionale O*Net elenca i profili
che possono essere ritenuti simili, in base alla condivisione di saperi, abilità,
attività lavorative e ambiente di lavoro.
Quest’ultima informazione è, come si vedrà, particolarmente rilevante ai fini
di questo lavoro, così come sono rilevanti alcune misure fornite da O*Net con
riferimento sia ai profili sia ai singoli descrittori. Si tratta di misure che, come si
vedrà nei prossimi paragrafi, consentono di approfondire i contenuti dei profili
professionali di una specifica attività economica.
I profili individuati sono visti nel seguito come i soggetti di un network6
(rete). Dallo studio delle mutue relazioni tra profili tramite la Social Network
Analysis (SNA), si trarranno indicazioni che possono aiutare il sistema universitario
e le imprese, il primo nella creazione e le seconde nella individuazione dei profili più
adeguati in termini di saperi. Lo studio del network di un’attività economica,
costruito partendo dai profili professionali, rende possibile individuare:
x figure che soddisfano, anche se parzialmente, la domanda delle imprese di
specifici tipi di saperi;
x aspetti importanti o che offrono maggiori opportunità di lavoro e di carriera;
x i saperi più richiesti.
Nel prosieguo del lavoro, saranno esaminate le diverse fasi in cui dovrebbe
articolarsi il processo di predisposizione dell’ordinamento didattico di un corso di
laurea che si prefigga di “produrre” laureati occupabili in uno o più settori di attività
economica7. Per ogni settore d’attività, si fisserà l’attenzione sulle seguenti fasi:
1: costruzione del network dei profili professionali e determinazione dei
rispettivi pesi di rilevanza all’interno del settore di attività;
2: estrazione del set di saperi associati da O*Net ad ogni profilo professionale
e conversione dei saperi nei settori scientifico-disciplinari (SSD), definiti dal
6
Un network è rappresentabile con un grafo G(V,L), dove V si riferisce a un insieme di n
vertici/nodi/punti/attori e L si riferisce, invece, a un insieme di m edge/linee/link/relazioni tra di essi,
ossia V= {v1, v2,…, vi, ..vn} e L= {l1, l2,…, lk, ..lm} (Borgatti e Everett, 1992).
7
Sebbene il modello qui proposto riguardi la procedura di predisposizione di un corso di laurea
triennale, esso ha una valenza generale e può essere agevolmente esteso anche alla progettazione di un
corso di laurea magistrale e di un corso di master o di specializzazione.
146
MIUR, in cui sono raggruppati gli insegnamenti impartiti nei corsi di laurea;
3: determinazione per ciascun profilo professionale dei pesi di importanza di
ogni SSD;
4: verifica del grado di pertinenza di ciascun profilo professionale incluso nel
network rispetto all’attività economica del settore;
5: correzione del peso di ciascun profilo in base all’analisi del network;
6: composizione dell’ordinamento del corso di laurea in termini di pesi e,
quindi, di crediti formativi (CFU) da assegnare ai singoli SSD che lo
compongono.
La notazione matriciale cui si fa ricorso nel seguito mira a rendere più
generale il modello proposto. Assumendo che siano dati:
R: settori di attività indicati dalla facoltà come sbocco occupazionale dei laureati
di un dato corso di laurea;
nr: numero di profili professionali del settore di attività r-esimo (r=1,2,…, R) che
l’università dichiara di formare nel corso di laurea;
l’: numero di “saperi” definiti da O*Net e richiesti ai profili professionali;
q’: numero di SSD indicati dal MIUR,
saranno creati, per ogni settore di attività r:
¾ nella fase 1:
x il vettore RSr, di dimensione (nr,1), dei valori del relevance score8 di
ognuno degli nr profili professionali del settore di attività r ;
¾ nella fase 2:
x la matrice PKr, di dimensione (nr,l’), dei pesi di importanza degli l’=33
saperi elencati da O*NET associati a ciascuno degli nr profili professionali;
x la matrice KSI, di dimensioni (l’,q’), delle corrispondenze tra gli l’ saperi
e i q’=371 SSD. L’elemento KSIjm =1 se il sapere j-esimo è associato all’mesimo SSD e 0 altrimenti;
x il vettore KII = KSI x 1, di dimensioni (l’,1), prodotto della matrice KSI
con il vettore unitario 1 di dimensione (q’,1). Gli elementi di KII forniscono
il numero di SSD associati ad ogni sapere;
¾ nella fase 3:
> @
1
x la matrice PSIr= PKr x KÎ x KSI, di dimensione (nr,q’), dei pesi di
importanza dell’ m-esimo SSD per il profilo professionale i-esimo
8
Per la professione i-esima, il relevance score RSi è determinato da O*Net applicando l’analisi
testuale sulla base del numero di ricorrenze delle parole-chiave presenti nel profilo con riferimento ad
aspetti come titolo, task, ecc. La somma delle ricorrenze per ogni aspetto, pesata per tener conto della
loro frequenza relativa sul totale delle parole usate per descriverlo, costituisce il punteggio i-esimo. Il
punteggio più elevato è assunto come fattore di normalizzazione: RS i 100 ( Score i / Max ( Score i )
147
> @
appartenente al settore di attività r. KÎ è la matrice diagonale, di dimensione
(l’,l’), formata dagli elementi del vettore KII. Essa esprime formalmente la
scelta di ripartire uniformemente il peso di importanza associato al sapere m
su ognuno degli SSD che concorrono a formarlo;
x la matrice KSIR di dimensione (l,q’) ridotta delle corrispondenze tra gli
l=12 saperi, individuati come effettivamente di interesse per gli R settori di
attività considerati e i q’ SSD;
x il vettore riga KSSr = 1’ x PSIr di dimensione (1,q’), somma dei pesi di
importanza dell’ m-esimo SSD nell’insieme dei profili; 1’ è il vettore riga
unitario di dimensione nr;
¾ nella fase 4:
x la matrice PSr, di dimensione (nr,q), dei pesi d’importanza dell’m-esimo
SSD per il profilo professionale i-esimo. È ottenuta eliminando nella matrice
PSIr le colonne corrispondenti agli elementi nulli del vettore KSSr; q=15 è il
numero finale di SSD che saranno considerati nella costruzione
dell’ordinamento del corso di laurea;
x il vettore PSSr= PSr x 1 di dimensione (nr,1) somma dei pesi di
importanza di tutti gli SSD di ogni profilo, ottenuto come prodotto della
matrice PSr per il vettore unitario 1 di dimensione (q,1);
x
>
la matrice PSRr= PŜS r
@
1
x PSr, di dimensione (nr,q), ottenuta come
>
@
prodotto della matrice diagonale PŜS r formata dagli elementi del vettore
PSSr e la matrice PSr. I suoi elementi sono i pesi di importanza relativi
dell’m-esimo SSD per il profilo i-esimo;
¾ nella fase 5:
x il vettore NDCr, di dimensione (nr,1), dei valori del grado di centralità del
nodo (professione) i nel network (settore) r;
x il vettore Ȗr, di dimensione (nr,1) dei coefficienti di correzione del
relevance score. Il generico elemento Ȗi è diverso da zero se la professione i è
un nodo che, qualora rimosso, disconnetterebbe il network (cut-point);
x il vettore Cr=1+ Ȗr di dimensione (nr,1) dei fattori di correzione dei
relevance score delle nr professioni;
x la matrice diagonale F Ĉ r = Ĉr x ND̂Cr di dimensione (nr,nr) dei fattori di
correzione dei relevance score;
x il vettore CRSr = F Ĉ r x RSr di nr relevance score corretti;
¾ nella fase 6
x il vettore SS cr CRS 'r x PSR r di dimensione (1,q) di somme dei pesi di
importanza di tutte le professioni del settore d’attività r per l’m-esimo SSD;
148
x la matrice STr = SScr x1 di dimensione (1,1) del totale dei pesi si
importanza di tutti i SSD per il settore r. 1 è il vettore unitario di q elementi;
1
x il vettore SSR cr SScr x ST̂r di dimensione (1,q) della somma dei pesi di
importanza relativi. Il generico elemento m fornisce la somma dei pesi di
importanza relativi da assegnare all’m-esimo SSD nell’ordinamento del corso
di laurea che si proponga di formare laureati occupabili nel settore d’attività r.
> @
3.
Costruzione dei network delle professioni
L’individuazione degli insegnamenti necessari per formare i profili professionali
occupabili nell’ambito dei tre settori di attività segue un procedimento articolato in
fasi. Il punto di partenza consiste nell’identificazione delle professioni che operano
in ciascun settore di attività, individuando, successivamente, l’insieme di saperi
richiesti da ognuno di essi. Per questo, si fa ricorso ad O*Net.
3.1
Identificazione dei profili professionali
Per individuare i profili professionali d’interesse in ciascun settori analizzato si fa
ricorso ad una procedura di identificazione condizionata delle unità campionarie. Il
punto di partenza è l’individuazione del campione iniziale di professioni, costituito
dai profili professionali con maggior rilievo, ordinati in base ai valori decrescenti del
relevance score. Sono incluse solo le professioni con un relevance score superiore ad
un valore soglia. O*Net suggerisce di selezionare le figure professionali con un
relevance score uguale o maggiore a 67. Tuttavia, considerato l’esiguo numero di
quelli includibili, abbiamo scelto 28 come soglia.
Per l’inclusione dei profili correlati ad ognuno di quelli iniziali, si adotta il
criterio della similarità tra contenuti delle professioni con riguardo a: saperi, skill,
abilità, attività e ambiente di lavoro. Questi profili sono denominati di livello 1, per
distinguerli dai precedenti, che sarebbero di livello 0. Sui profili di livello 1 si itera lo
stesso procedimento così da determinare quelli di livello 2, e così via. Nel nostro
caso, la procedura ha avuto termine al secondo livello poiché alla reiterazione
successiva non è emerso alcun nuovo profilo.
Si sono così ottenuti tre insiemi di profili professionali, uno per ciascun
settore di attività: quello relativo alle Ricerche di mercato si compone di 61 profili,
quello dell’Organizzazione di fiere ed eventi di 134 e quello della Pubblicità di 125.
149
Le professioni individuate contribuiscono, con importanza rappresentata dal
relevance score, allo svolgimento delle attività che caratterizzano un settore.
La differente numerosità di figure professionali nei tre settori fornisce una
prima indicazione della loro eterogeneità. Il settore delle Ricerche di mercato
richiede un numero più limitato di figure professionali ma con un maggior livello di
qualificazione. Esso pare, pertanto, caratterizzato da un grado di specializzazione
superiore rispetto agli altri due che, forse perché più trasversali rispetto al sistema
produttivo, coinvolgono un numero maggiore di professionisti con competenze e
ruoli diversificati. Nell’Organizzazione di fiere ed eventi e nella Pubblicità solo
poche professioni presentano un valore di RS rilevante. L’eterogeneità tra settori è
osservabile con riferimento alle figure professionali iniziali (livello 0) riportate nella
Tab. 1. Il numero di professioni nel settore dell’Organizzazione di eventi è il 19,4%
del totale, nelle Ricerche di mercato il 13,1% e nella Pubblicità l’8,8%.
Tabella 1. Professioni iniziali (livello 0) e relevance score, per settore d’attività
Ricerche di mercato
Professioni
RS
100 Analista ric. merc.
78 Manager marketing
49 Ricercatore
33 Intervistatore
31 Venditori
30 Psicologo e con. RU
29 Manager pubblicitar.
28 Economista
Organizzazione di fiere ed eventi
RS
Professioni
100 Pianificatore meeting, conven
92 Psicologo organizz. industr.
82 Manager servizi sociali
78 Specialista P.R.
77 Manager R.U.
75 Manager Generale
58 Analista gestionale
54 Assistente sociale
52 Dim. e prom. prod.
50 Ag. e Man. di artisti
47 Add. Att. Ricreative
46 Responsabile logistico
45 Amm. Delegato
45 Add. assistenza sociale
44 Add. supporto attività ricr.
40 Amm. Finanziario
39 Manager pubblicitario
39 Gestore retribuzioni
34 Selezionatore personale
32 Manager attività addestramen
32 Manager servizio food
31 Add. servizio informazioni
30 Manager servizi amministrat.
29 Manager trasporti/logistica
29 Manager propr. immobiliari
28 Manager immobili
RS
100
100
70
39
36
30
29
29
29
29
29
Pubblicità
Professioni
Agente vendita pubbl.
Manager pubblicitario
Copywriter
Manager vendita dettagl
Analista ric. merc.
Publisher
Addetto agli ordini
Coord. segr. generale
Editore
Addetto produzione
Assistente statistico
150
La similarità tra professioni è rilevante anche nella successiva fase di studio.
La disponibilità di dati relazionali tra professioni permette, infatti, di determinare la
struttura di ogni settore e il ruolo assunto dalle professioni in esso operanti. Per poter
esaminare la similarità di contenuti tra le professioni osservate è tuttavia necessario
tradurre i dati relazionali in un formato trattabile analiticamente. Questo formato è
rappresentato dalla matrice di adiacenze (Galtung, 1967; Wasserman e Faust, 1989)9.
Questa strutturazione dei dati consente di rappresentare ogni settore e le
relazioni di similarità tra i profili in esso contenuti mediante un grafo. Esso
corrisponde ad un network one-mode, cioè con nodi tutti del medesimo tipo. Nel caso
in esame, i nodi sono le professioni che, quando la relazione di similarità esiste, sono
collegate fra loro da una linea, senza direzione né valore.
A titolo d’esempio, si riporta (Fig. 1) il network del settore Ricerche di
mercato. Il grafo aiuta ad intuire sia la struttura del settore raffigurato sia i legami tra
le professioni che lo rappresentano10.
Figura 1. Il network delle Ricerche di mercato
9
La matrice di adiacenze è una matrice quadrata n x n le cui righe e colonne sono intestate agli nr
profili professionali del settore. Il generico elemento aij, all’incrocio fra l’i-esimo e il j-esimo profilo,
assume valore 1 se tra i due profili esiste la relazione di similarità, valore 0 altrimenti. La diagonale
principale è lasciata vuota.
10
Il grafo è realizzato con un metodo “random”, ragion per cui è presente un certo grado di casualità
sia nella disposizione spaziale dei nodi sia nella rappresentazione delle distanze tra nodi.
151
L’importanza associata a ciascun profilo professionale, espressa da RS, è il
primo elemento indispensabile per l’analisi dei tre network e per interpretarne le
caratteristiche. Tuttavia, poiché il valore di RS è fornito da O*Net esclusivamente per
le professioni iniziali, per le altre è stato calcolato in base all’espressione:
D Ni
[1]
RS i
Ni
¦
j 1
RS j
dove RSj = relevance score del profilo professionale j-esimo collegato all’i-esimo
profilo (j=1,….,Ni); Ni è il numero di profili collegati all’i-esimo (i=1,….,N); D è la
media aritmetica degli RS dei profili collegati all’i-esimo. D è stato posto uguale a
0,735, media aritmetica semplice dei rapporti (RSk/RSh) associati a tutte le coppie di
profili h e k appartenenti al livello zero, legati fra loro dalla relazione di similarità e
tali che RSk<RSh. Si costruisce così, per il network r (r=1, 2, 3), il vettore RSr, i cui
elementi sono i valori del relevance score di ognuno degli nr profili che costituiscono
il network del settore.
3.2
Identificazione dei profili richiesti
Si tratta ora la predisposizione della matrice KSI (l’,q’) dedicata alla conversione dei
saperi in SSD e della matrice PKr (nr,l’) relativa ai pesi di importanza dei l’=33
saperi elencati in O*Net per i profili professionali dei settori in esame11. Sono state
pertanto costruite tre matrici PKr di dimensioni (61, 33) per il settore delle Ricerche
di mercato, (134, 33) per quello di Organizzazione di fiere ed eventi e (125, 33) per
quello della Pubblicità. Il processo di conversione dei saperi in SSD è stato piuttosto
articolato anche per minimizzare il rischio di introdurre un’elevata soggettività nelle
associazioni saperi/SSD. Nella Tab. 2 si mostra un estratto concernente il settore
Ricerche di mercato.
Il processo di conversione è stato organizzato in sei momenti:
1) Redazione, sulla base della pertinenza definita dal gruppo di ricerca, di una
prima tavola di associazione saperi/SSD, costituita da 33 righe (saperi) e 371 colonne
(SSD) al cui incrocio si è posto 1 quando il sapere di riga è stato giudicato
associabile all’SSD di colonna e 0 quando il sapere non è stato giudicato associabile.
2) La tavola è stata valutata in modo indipendente da quattro professori
universitari (A, B, C e D) afferenti agli SSD caratterizzanti del percorso formativo del
corso di laurea. Ad ogni valutatore è stato chiesto di esprimere il proprio accordo su
11
Poiché la descrizione di una professione e l’importanza dei saperi richiesti nello svolgerla non
variano tra settori d’attività, i pesi di importanza dei saperi di una professione presente in più settori
d’attività rimangono fissi.
152
ogni riga della tavola utilizzando una scala di tipo ordinale a tre gradi: a=disaccordo,
b=modesto accordo, c=completo accordo.
Tabella 2. Professioni e pesi d’importanza dei saperi per il settore Ricerche di
mercato (in grigio la matrice PKr)
Saperi
Professioni
Amministrazione
Comunicazione Servizi per il
…
…
e management
e media
cliente
Vendite e
marketing
Addetto acquisti
57
…
40
71
…
23
Addetto contr. bancari
48
…
0
38
…
29
Addetto contr. crediti
45
…
22
77
…
40
Addetto sollec. pagamenti
46
…
26
73
…
17
Addetto stima prop. immob.
42
…
39
73
…
14
Addetto contratti polizze
34
…
24
71
…
48
Addetto corrispondenza
0
…
46
33
…
0
Addetto servizi clienti
45
…
34
0
…
40
Advert. E prom. manager
69
…
77
77
…
80
Agente acquisto (prod. alimen)
62
…
40
46
…
30
Agente vendita (prod. alim)
60
…
…
…
65
…
30
…
…
…
60
…
…
3) I giudizi espressi sono stati organizzati in una tabella composta da 33 righe
e quattro colonne, una per valutatore. Ogni cella riportava il grado (a,b,c) di accordo
del giudice in colonna sull’associazione del sapere posto sulla riga.
4) La verifica dell’accordo tra i valutatori è avvenuta attraverso il confronto
delle distribuzioni dei punteggi espressi dalle sei possibili coppie di giudici, AB, AC,
AD, BC, BD e CD. Allo scopo sono state costruite sei tabelle di contingenza, di
ordine 3x3, una per ogni confronto, del tipo:
Giudice A
A
B
C
Totale
a
naa
nba
nca
n.a
Giudice B
b
nab
nbb
ncb
n.b
Totale
c
nac
nbc
ncc
n.c
na.
nb.
nc.
33
153
Il generico elemento nij indica il numero di saperi che hanno ottenuto il
punteggio di riga i dal primo giudice della coppia e il punteggio di colonna j dal
secondo. L’applicazione del test di Stuart-Maxwell (Stuart, 1955; Maxwell, 1970;
Everitt, 1977) ha indicato l’esistenza di sostanziale accordo tra i quattro valutatori
con una probabilità p5%.
5) L’accordo tra i giudici ha consentito di suddividere le righe della tabella
costruita al punto 3 in tre gruppi. Il primo è costituito dalle classificazioni (righe) con
almeno tre colonne che presentano il codice c (almeno tre giudici hanno espresso
completo accordo sulla classificazione di riga) e nessun codice a (nessun giudice ha
espresso disaccordo); il secondo gruppo composto dalle classificazioni che hanno
ottenuto in almeno una colonna il codice c e in nessuna colonna il codice a; il terzo
gruppo formato dalle restanti righe. Per i saperi appartenenti al primo gruppo, la
classificazione proposta è stata considerata valida, per i saperi del secondo gruppo si
è cercata, attraverso una discussione collegiale con i giudici, una convergenza o sulla
classificazione proposta o sulla sua parziale riformulazione, pervenendo anche per
queste classificazioni all’assegnazione del punteggio c da parte di almeno tre giudici.
Per le rimanenti righe, il gruppo di ricerca ha individuato una nuova associazione e il
processo è stato reiterato. La frazione iniziale di classificazioni appartenenti al primo
gruppo è stata superiore a 0,70; quella finale, dopo il confronto e la reiterazione, è
arrivata al 95%. Il risultato consente di considerare affidabile la conversazione
adottata.
Si è quindi passati alla costruzione della matrice KSI (di cui la Tab. 3 riporta
una porzione). Si noti che uno stesso sapere può essere suddiviso tra più SSD che
contribuiscono congiuntamente a trasmetterlo. Ad esempio, a formare il sapere
Legge concorrono i settori IUS/01 (Diritto privato), IUS/04 (Diritto commerciale) e
IUS/09 (Diritto pubblico). Allo stesso modo, un SSD può concorrere a formare più
saperi. È il caso del settore SECS-P/08, Economia e gestione delle imprese, che
contribuisce alla formazione di tre saperi.
Il vettore colonna KII (Tab. 4), di dimensioni (l’,1), ottenuto sommando riga
per rigagli elementi della matrice KSI, fornisce il numero di SSD associati a ciascun
sapere.
Nella traduzione dei saperi in SSD si è tenuto conto dei pesi assegnati da
O*Net ai saperi così da valutare l’apporto di ogni SSD alla formazione di figure
professionali inseribili in posizioni lavorative nei settori d’interesse. In questo modo
è possibile affiancare alla semplice presenza/assenza di un’area di studio anche un
indicatore del peso ad essa associato. In mancanza di informazioni specifiche, si
ipotizza, senza perdere in generalità, che ciascun SSD contribuisca in ugual misura a
formare un dato sapere e, pertanto, si è equamente suddiviso il peso di quest’ultimo
tra gli SSD ad esso associati.
1
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
….
….
….
….
….
….
….
….
Lingue straniere
Matematica
Psicologia
Risorse Umane
Servizi per il
cliente
Sociologia e
antropologia
Vendite e
marketing
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
….
….
….
0
0
0
0
0
0
….
….
….
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
….
0
0
….
0
1
0
0
0
0
0
….
….
….
….
….
….
….
….
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
….
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
SPS/ SPS/ SPS/
07
08
09
0
0
0
S/06
0
0
0
S/05
….
….
….
S/03
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
….
….
….
….
….
0
0
0
P/08 …. S/01
1
0
0
0
0
….
….
….
P/07
0
0
1
0
0
0
0
0
…. P/01
….
….
….
….
….
0
0
0
M-PSI/
01
0
0
0
….
….
….
L-LIN/
12
0
0
0
0
Legge
0
0
….
0
Economia
0
….
Comunicazione e
media
1
0
0
0
0
0
1
….
Attività d’ufficio
0
0
0
0
IUS/ IUS/ IUS/ IUS/
….
01
04
07
09
0
INGINF/03
0
INGINF/01
0
….
Amministrazione e
….
management
Saperi
Tabella 3. La associazione tra saperi e SSD, (in grigio la matrice KSI).
154
155
Tabella 4. I saperi e il numero di SSD ad essi associati (evidenziato, in grigio, il
vettore KII)
Saperi
Numero
SSD
Amministrazione e Management
1
…...
…
Comunicazione e Media
4
Servizi per il cliente
1
…...
…
Legge
3
Lingue straniere
1
Matematica.
2
…..
…
Risorse Umane
3
…...
…
Vendite e Marketing
1
Nel vettore KII è evidente la composizione dei saperi in termini di SSD. Il
sapere più articolato è Comunicazione e Media12 che corrisponde a quattro SSD:
l’informatica, l’economia e la gestione delle imprese, l’arte e la comunicazione
mediatica, la sociologia.
Il SSD informatico (ING-INF/01-03, Elettronica e telecomunicazioni, cfr.
DM 4/10/2000, All. B) “raccoglie le competenze tecniche e scientifiche necessarie
per concepire, analizzare, progettare, realizzare, caratterizzare e collaudare
dispositivi, circuiti e sistemi che rappresentano la base delle moderne tecnologie
della comunicazione e dell’informazione” (ed è) “fortemente interessato alle
applicazioni dei sistemi elettronici, che dettano anche le specifiche per il progetto, la
realizzazione e la qualità (nella moderna accezione del termine), come, in particolare
l'elaborazione e la trasmissione delle informazioni; l’elettronica industriale e di
potenza; l'elettronica per la salute, l’ambiente, il turismo, i beni culturali, la casa e lo
spazio…” (e comprende) “aspetti di base (teoria dei fenomeni aleatori,
dell’informazione, dei codici, dei segnali, del traffico, dei protocolli, ecc.) e
competenze sistemistico/tecnologiche indispensabili a una figura professionale che
abbia le capacità tecniche ed organizzative per risolvere in modo economicamente
12
O*Net così definisce Comunicazione e media: “Conoscenza delle tecniche e dei metodi di
produzione, comunicazione e diffusione dei media. Sono inclusi anche modi alternativi per informare
e intrattenere attraverso mezzi scritti, orali e visivi”
156
conveniente i problemi di pertinenza e contribuire all’evoluzione scientificotecnologica del settore”.
Il secondo SSD è quello tecnico e strategico, Economia e gestione delle
imprese (SECS-P/08), che “si occupa, a fini didattici e di ricerca, della gestione e
direzione delle aziende di produzione di beni e servizi, sia con riferimento al sistema
d'impresa e alle aree funzionali di esso, sia a imprese in tipici settori di attività
industriale, commerciale e dei servizi. Particolare evidenza assumono il campo delle
decisioni dei dirigenti e delle operazioni aziendali e quello delle relazioni tra sistema
d'impresa e sistema competitivo. In posizione di centralità si colloca l'economia e
gestione delle imprese, sia negli aspetti istituzionali sia con riferimento a specifici
settori e rami di attività. In quest’ambito, assumono fondamentale importanza
economia e gestione dell'innovazione, strategie d'impresa, economia e tecnica degli
scambi internazionali, marketing, tecniche di gestione degli investimenti e
finanziamenti, nonché economia e gestione del settore cooperativo e direzione delle
organizzazioni non aventi fine di profitto”.
Il terzo SSD è Cinema, fotografia e televisione (L-ART/06), che comprende:
“gli studi sugli aspetti teorici e storici dei mezzi di comunicazione audiovisivi, in
particolare cinema e televisione, ma per estensione anche gli ambiti espressivi e
comunicativi collegati, come la fotografia e le nuove tecnologie visuali, con
attenzione rivolta sia alla dimensione diacronica sia a quella sincronica (il linguaggio
audiovisivo, le forme di produzione e consumo ecc.) sia alle tecniche e alle finalità
particolari di alcune tipologie di prodotto, quali i documentari e filmati a carattere
scientifico”.
Il quarto SSD è composto da Sociologia generale, Sociologia dei processi
culturali e comunicativi e Sociologia dei processi economici e del lavoro, Il primo
(SPS/07-08-09) “contiene una serie di campi di competenza concernenti la
propedeutica teorica, storica e metodologica della ricerca sociale, i confini
epistemologici della sociologia, gli strumenti teorico-metodologici e le tecniche per
l’analisi delle processualità micro e macro-sociologiche”, il secondo (SPS/08)
comprende “una serie di campi di competenza concernenti la lettura sociologica dei
fenomeni della cultura, da quelli assiologici a quelli comunicativi e della
socializzazione e formazione (anche delle risorse umane), fino all’impatto sociale dei
mass media e delle tecnologie avanzate” e il terzo (SPS/09) “ha come oggetto di
studio l’analisi del rapporto ambiente-società a livello sociologico, tanto dal punto di
vista dei sistemi sociali urbani, quanto dal punto di vista delle comunità locali e dei
sistemi sociali rurali”.
Osservazioni del tutto analoghe valgono per i saperi indicati da O*Net come
Legge e Risorse Umane, alla cui acquisizione concorrono tre SSD.
SECS-P/08 è il settore più ricorrente, essendo coinvolto nella formazione dei
157
saperi Vendite e Marketing13, Servizi per il cliente e Comunicazione e Media.
L’analisi congiunta del vettore KII e della matrice KSI ha evidenziato anche
la scarsa attinenza di alcuni saperi ai settori oggetto di studio. Numerosi saperi,
infatti, quantunque importanti per una specifica area d’attività, apparivano non legati
specificatamente al settore. Saperi come Produzione alimentare, Design, Biologia o
Edilizia sono richiesti ad alcuni professionisti delle Ricerche di mercato e degli altri
due settori in virtù del fatto che chi li possiede svolge la propria attività totalmente, o
prevalentemente, per imprese operanti in questi comparti. Tuttavia, tali saperi non
dovrebbero essere materia d’insegnamento in un corso di studi che prepari a svolgere
una professione nei settori in esame, poiché sono acquisibili principalmente
attraverso l’esperienza sul lavoro. A questi saperi è stato attribuito un peso nullo.
Si è, inoltre, scelto di conservare lo stesso sottoinsieme di saperi in tutti e tre i
settori di studio, sia perché sono tutti servizi del terziario avanzato, sia per agevolare
il confronto. Conseguentemente, la matrice KSI è stata ridotta eliminando le righe
corrispondenti a questi saperi esclusi, pervenendo alla matrice KSIR relativa a 12
saperi.
Tabella 5. Conversione definitiva dei saperi in SSD (in grigio, la matrice KSIR)
SSD
Saperi
INGINF/01
…
P/01
P/07
P/08
P/10
…
S/06
…
Amministr. e managem.
0
…
0
1
0
0
…
0
…
1
…
0
0
0
0
…
0
…
Comunicaz. e media
1
…
0
0
1
0
…
0
…
Economia
0
…
1
0
0
0
…
0
…
Legge
0
…
0
0
0
0
…
0
…
Lingue straniere
0
…
0
0
0
0
…
0
…
Matematica
0
…
0
0
0
0
…
1
…
Psicologia
0
…
0
0
0
0
…
0
…
Risorse Umane
0
…
0
0
0
1
…
0
…
0
…
0
0
1
0
…
0
…
Sociologia e antropol.
0
…
0
0
0
0
…
0
…
Vendite e marketing
0
…
0
0
1
0
…
0
…
13
Il settore Vendite e marketing è definito da O*Net come “Conoscenza di principi e metodi per
presentare, promuovere e vendere prodotti e servizi. Comprende il marketing strategico e operativo, le
dimostrazioni di prodotto, le tecniche di vendita e i sistemi di controllo delle vendite”.
158
> @
1
Il prodotto delle tre matrici PKr, KIˆ
e KSIR dà le matrici PSIr che
contengono i pesi d’importanza dell’m-esimo SSD (m=1, 2, …, q’) richiesto dal
profilo professionale i-esimo appartenente al settore r. Nella Tab. 6 si riporta un
esempio della forma assunta dalle matrici PSIr di dimensioni (61, 371), per alcune
professioni del settore Ricerche di mercato.
Tabella 6. SSD e loro pesi d’importanza per alcuni degli nr profili professionali del
settore Ricerche di mercato (in grigio la matrice PSIr)
Addetto acquisti
INGINF/01
85,00
… IUS/09 … P/01
P/07
…
13,50
… 20,50
P/08
…
S/06
…
57,00
104,00 …
29,00
…
70,00
…
5,00
… 28,00
48,00
67,00 …
31,50
…
63,50
…
16,67
… 27,50
45,00
122,50 …
29,50
…
Addetto sollec. Pagamenti
76,50
…
14,00
… 27,50
46,00
96,50 …
24,00
…
64,75
…
19,00
… 22,00
42,00
96,75 …
34,50
…
70,00
…
12,00
… 21,00
34,00
125,00 …
0,83
…
99,50
…
0,00
… 25,00
0,00
44,50 …
23,00
…
65,50
…
5,33
… 14,00
45,00
138,50 …
27,00
…
Advert. e prom. Manager
Agente acquisto (dettaglio,
prodotti alimentari)
71,25
…
14,00
… 16,50
69,00
176,25 …
20,50
…
76,00
…
8,33
… 30,50
62,00
86,00 …
35,00
…
61,25
…
5,00
… 32,50
60,00
106,25 …
37,50
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
La soppressione dei saperi non attinenti ha comportato anche SSD con pesi di
importanza nulli. Nella matrice PSIr sono state eliminate le colonne corrispondenti
agli elementi nulli del vettore KSSr, così da pervenire alla matrice PSr (Tab. 7).
Infine sono stati aggregati gli SSD affini in macro settori (creando, ad
esempio, un unico settore per le discipline statistiche, indicato come S/01-02-03-0405, uno per le discipline giuridiche, IUS/01-04-07, ad eccezione del Diritto pubblico,
trattato separatamente, e uno per la Sociologia, SPS/07-08-09).
La relativizzazione, per ciascun profilo, dei pesi associati ai singoli SSD
conduce alla determinazione della matrice PSRr di cui la Tab. 8 mostra una porzione.
Con riferimento, ad esempio, al profilo di mercato Addetto al controllo crediti, la
tabella evidenzia come l’SSD SECS-P/08 rivesta il ruolo più rilevante, con un peso
intorno al 26% dei saperi impartiti.
159
Tabella 7. SSD definitivi e loro pesi d’importanza per alcuni degli nr profili
professionali del settore Ricerche di mercato (in grigio la matrice PSr)
ING-INF/0103
Addetto acquisti
85,00
70,00
63,50
Addetto sollec. pagamenti
76,50
64,75
70,00
99,50
65,50
Advert. e prom. manager
71,25
Agente acquisto (prod. alim.)
76,00
61,25
…
…
… P/01 P/07
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
20,50
28,00
27,50
27,50
22,00
21,00
25,00
14,00
16,50
30,50
32,50
…
57,00
48,00
45,00
46,00
42,00
34,00
0,00
45,00
69,00
62,00
60,00
…
P/08
… S/01-05
S/06
104,00
67,00
122,50
96,50
96,75
125,00
44,50
138,50
176,25
86,00
106,25
…
… 0,00
… 0,00
… 0,00
… 0,00
… 0,00
… 0,00
… 0,00
… 4,67
… 11,33
… 0,00
… 3,33
… …
29,00
31,50
29,50
24,00
34,50
0,83
23,00
27,00
20,50
35,00
37,50
…
SPS/07
-09
22,67
15,33
18,17
18,17
16,42
12,67
11,5
23,5
41,92
23,33
26,25
…
Tabella 8. SSD e loro pesi d’importanza relativi per alcuni degli nr profili
professionali del settore Ricerche di mercato (in grigio la matrice PSRr)
Addetto acquisti
Addetto sollec. Pagamenti
Advert. e prom. Manager
Agente acquisto (dettaglio,
prodotti alimentari)
…
INGINF/
01-03
18,7
18,1
13,5
17,7
15,1
19,6
37,8
14,3
12,2
… P/01
P/07
P/08
…
S/01
S/06
-05
…
…
…
…
…
…
…
…
…
4,5
7,2
5,9
6,4
5,1
5,2
9,5
3,1
2,8
12,6
12,4
9,6
10,6
9,8
8,4
0,0
9,8
11,8
22,9
17,3
26,1
22,3
22,6
30,9
16,9
30,2
30,1
…
…
…
…
…
…
…
…
…
6,4
8,1
6,3
5,5
8,0
0,2
8,8
6,9
5,4
6,4
8,1
6,3
5,5
8,0
0,2
8,8
5,9
3,5
16,3
12,9
…
…
…
…
6,5
6,8
…
13,3
12,6
…
18,4
22,4
…
… 7,5
… 8,6
… …
7,5
7,9
…
SPS/
07- Totale
09
5,0
100
4,0
100
3,9
100
4,2
100
3,8
100
3,1
100
4,4
100
5,1
100
7,2
100
5,0
5,5
…
100
100
…
Nell’analisi fin qui svolta, le professioni dei tre settori sono state esaminate
senza tener conto del loro livello di selezione (cfr. Par. 3.1). Questo implica che la
costruzione della matrice PKr si è basata sull’ipotesi che i livelli non influenzino né
160
il grado di condivisione dei saperi né l’importanza media dell’insieme dei saperi
considerati. Per verificare la plausibilità di quest’assunzione, le professioni di
ciascun settore sono state suddivise in base al livello di estrazione individuando in
questo modo 9 gruppi di professioni (tre livelli per tre settori). All’interno di ogni
gruppo si è poi calcolato il grado di condivisione di ciascuno dei 12 saperi tra le
professioni del gruppo, misurato come la frazione di professioni che condividono il
sapere sul totale delle professioni del gruppo.
Ad esempio, il sapere Lingue straniere è condiviso dal 66,7% delle
professioni del livello 0 per il settore delle Ricerche di mercato (Tab. 9). Vale a dire
che le lingue rappresentano il sapere con i più bassi gradi di condivisione ma con
un’elevata diversificazione tra i gruppi: si va da un minimo del 44%, delle 18
professioni appartenenti al livello 1 del settore delle Ricerche di mercato all’83%
delle 5 professioni appartenenti al livello 1 del settore della Pubblicità.
Tabella 9. Condivisione saperi nelle professioni, per settore e tipo di sapere
Saperi
Amministr, managem.
Comunicaz. e media
Economia
Legge
Lingue straniere
Matematica
Psicologia
Risorse umane
Sociologia e antropol
Vendite e marketing
Ricerche mercato
LIV.0 LIV.1 LIV.2
100,0 100,0 100,0
100,0 100,0 100,0
100,0 100,0 96,0
100,0
94,0 100,0
100,0 100,0 92,8
66,66
44,0
53,7
100,0 100,0 100,0
100,0
94,0
92,8
100,0 100,0 96,0
100,0 100,0 100,0
100,0
72,0
57,1
100,0
94,0
96,0
Organ. fiere ed eventi
LIV.0 LIV.1 LIV.2
100,0 100,0 96,5
100,0 100,0 100,0
100,0 100,0 94,7
100,0 100,0 92,9
95,4 100,0 94,7
68,9
62,5
50,8
100,0 100,0 100,0
100,0 100,0 96,5
100,0 87,5
91,2
100,0 100,0 91,2
100,0 62,5
68,4
95,4 100,0 80.70
Pubblicità
LIV.0 LIV.1 LIV.2
100,0 100,0 98,6
100,0 100,0 100,0
100,0 100,0 97,3
90,90 100,0 95,9
81,81 100,0 95,9
45,0
83,0
60,8
45,0 100,0 100,0
81,0 100,0 90,5
100,0 100,0 93,2
100,0 100,0 98,6
72,7
83,0
66,2
90,9 100,0 87,8
Il sapere Matematica è condiviso dalla totalità delle professioni,
indipendentemente dal livello, ad eccezione del gruppo delle 11 professioni
appartenenti al livello 0 del settore della Pubblicità in cui è condiviso solo dal 45%
delle professioni. Ciò può dipendere dal fatto che la maggior parte delle professioni
di questo settore ha un carattere prevalentemente artistico, a differenza della
caratterizzazione più quantitativa comune alle professioni degli altri livelli.
Il sapere Attività d’ufficio è pure condiviso dalle professioni di tutti i gruppi,
indipendentemente dal livello, e così il sapere Amministrazione e Management che
risulta non totalmente condiviso solo da due dei nove gruppi di professioni.
La ridotta variabilità del grado di condivisione dei saperi tra i nove gruppi di
161
professioni e l’andamento non monotòno dello stesso al variare del livello, è una
prima indicazione della legittimità di trascurare nell’analisi la suddivisione delle
professioni per livello.
Si esamina ora, per ogni gruppo di professioni, il grado medio di importanza
di ogni sapere (Tabelle 10 e 11). I risultati ottenuti sono coerenti con quanto emerso
dall’analisi precedente: a ciascun livello, ai saperi non largamente condivisi
corrispondono valori medi di importanza contenuti e piuttosto variabili. Per esempio,
le Lingue straniere registrano un basso grado di importanza media, ad indicare che
non sono ritenute caratterizzanti ma competenze di base14. La tabella evidenzia la
presenza di saperi con importanza media oscillante. È il caso del sapere Sociologia e
Antropologia, che presenta valori contenuti per le professioni di livello due contro
valori notevolmente più elevati per i saperi richiesti nelle professioni di livello zero,
quasi a voler evidenziare l’esistenza di correlazione tra importanza dei saperi e
livello delle professioni. La verifica di questa ipotesi, la cui validità inficerebbe il
criterio adottato, verrà esaminata con maggior dettaglio nel seguito.
Il sapere Servizi per il cliente ottiene una media di importanza elevata, con
una variabilità contenuta tranne che per le professioni di livello 2 del settore di
Organizzazione di fiere ed eventi dove il coefficiente di variazione è più alto. Il
sapere Matematica ha una valutazione elevata, il che conferma che è basilare per la
formazione, funzionale all’acquisizione di forma mentis, a differenza del precedente
sapere che potrebbe essere classificato come un sapere di tipo operativo.
Tabella 10. Importanza media dei saperi, per settore e tipo di sapere
Ricerche mercato
Organ. fiere, eventi
Pubblicità
LIV.0 LIV.1 LIV.2 LIV.0 LIV.1 LIV.2 LIV.0 LIV.1 LIV.2
Amministr. e management 65.6 59.0
53.0
68.7 61.6 52.3 56.6 58.0 54.8
45.8 54.4
58.1
54.9 52.1 52.2 49.7 58.4 55.4
Comunicazione e Media
56.3 35.4
33.2
41.5 44.4 33.2 51.9 47.6 34.9
73.8 62.4
68.5
72.3 71.3 60.1 68.2 65.8 65.7
Economia
47.3 56.4
44.6
44.0 42.5 39.4 35.4 33.0 39.3
Legge
43.0 47.8
36.9
46.3 42.1 41.3 29.6 28.2 39.9
Lingue straniere
12.0 11.0
11.4
12.9 12.6 12.0 10.8 11.8 14.1
Matematica
58.3 66.6
58.2
51.2 60.9 52.8 50.7 40.2 53.0
Psicologia
46.8 30.4
27.5
44.7 29.1 32.4 27.4 27.2 29.9
Risorse Umane
46.0 46.4
37.2
54.3 47.8 34.3 33.4 38.2 37.0
Sociologia e Antropologia 37.2 18.3
13.3
31.0 16.9 18.8 21.1 17.2 16.5
Vendite e Marketing
60.2 35.8
39.3
47.5 46.8 30.4 51.5 38.8 35.3
Saperi
14
E’ necessario tuttavia tenere presente che questo risultato è conseguenza del fatto che l’indagine è
stata condotta con riferimento alle condizioni lavorative degli Stati Uniti in cui è evidente che il
ricorso all’utilizzo delle lingue straniere è, per questo tipo di professioni, del tutto irrilevante.
162
Tabella 11. Coefficiente percentuale di variazione dei saperi nelle professioni, per
settore e tipo di sapere
Ricerche mercato
Pubblicità
LIV.0 LIV.1 LIV.2 LIV.0 LIV.1 LIV.2 LIV.0 LIV.1 LIV.2
Amministr. e management 13.9 13.6 27.0 25.3 16.8 37.8
24.3 37.7 30.8
19.0 25.8 22.5 24.7 35.5 35.6
14.6 28.3 33.7
Comunicazione e media
29.4 33.2 41.3 38.9 46.3 50.0
45.6 50.8 50.2
22.8 33.4 28.4 18.4 17.7 42.2
21.5 19.8 30.3
Economia
42.4 39.7 35.3 41.3 31.1 59.2
44.6 37.6 45.9
Legge
37.8 32.3 48.1 43.4 38.9 52.4
56.9 30.0 49.2
Lingue straniere
47.6 70.5 81.9 54.3 74.6 66.5
69.4 32.8 68.3
Matematica
24.2 20.3 26.8 26.2 31.4 35.8
37.2 22.1 31.2
Psicologia
50.7 50.9 47.9 44.9 31.4 55.9
47.4 34.2 50.9
Risorse Umane
49.3 47.1 47.4 44.5 45.4 51.8
47.9 57.6 47.0
Sociologia e antropologia 25.1 70.9 62.9 58.0 59.7 86.7
56.7 52.3 71.3
Vendite e marketing
22.5 52.1 54.2 51.0 47.0 69.0
52.7 33.5 62.3
Saperi
Tabella 12. Rango percentile dei saperi nelle professioni, per settore e tipo di sapere
Saperi
Ricerche mercato
Pubblicità
LIV.0
LIV.1
LIV.2
LIV.0
LIV.1
LIV.2
LIV.0
LIV.1 LIV.2
Amminist., management
91.7
83.3
75.0
91.7
91.7
83.3
91.7
83.3
83.3
33.3
66.7
83.3
83.3
75.0
75.0
58.3
91.7
91.7
Comunicazione e media
66.7
33.3
33.3
25.0
50.0
41.7
83.3
75.0
33.3
100.0
91.7
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
Economia
58.3
75.0
66.7
33.3
41.7
58.3
50.0
41.7
58.3
Legge
25.0
58.3
41.7
50.0
33.3
66.7
33.3
33.3
66.7
Lingue straniere
8.3
8.3
8.3
8.3
8.3
8.3
8.3
8.3
8.3
Matematica
75.0
100.0
91.7
66.7
83.3
91.7
66.7
66.7
75.0
Psicologia
50.0
25.0
25.0
41.7
25.0
33.3
25.0
25.0
25.0
Risorse umane
41.7
50.0
50.0
75.0
66.7
50.0
41.7
50.0
50.0
Sociologia, antropologia
16.7
16.7
16.7
16.7
16.7
16.7
16.7
16.7
16.7
Vendite e marketing
83.3
41.7
58.3
58.3
58.3
25.0
75.0
58.3
41.7
Per la verifica della costanza delle posizioni occupate dai saperi nei rispettivi
livelli si fa ricorso al rango percentile. Si trova (Tab. 12) che il predominio di alcuni
saperi è indiscusso in quasi tutti i gruppi, come ad esempio il sapere Servizi per il
163
cliente, ma che altri saperi non conservano la stessa posizione al variare del gruppo,
come Vendite e Marketing che risulta in terza posizione nel settore Ricerche di
mercato (livello zero) e in nona nel settore di Organizzazione di fiere ed eventi.
Questo potrebbe implicare che l’importanza e, quindi, l’utilizzo dei saperi all’interno
delle professioni non segue una gerarchia prefissata anche se, ad eccezione di una
coppia, gli ordinamenti presentano una correlazione di rango statisticamente
significativa (Tab. 13).
Tabella 13. Correlazione di rango tra tutte le possibili coppie di gruppi di
professioni
Ricerche mercato
LIV.0
Ricerche
mercato
Organizz.
fiere ed
eventi
Pubblicità
LIV.0
LIV.1
LIV.2
LIV.0
LIV.1
LIV.2
LIV.0
LIV.1
LIV.2
LIV.1
LIV.2
LIV.0
LIV.1
LIV.2
Pubblicità
LIV.0
LIV.1
LIV.2
1
0,65*
1
0,70*
0,94**
1
0,62*
0,76**
0,84**
1
0,78**
0,84**
0,91**
0,92***
1
0,58*
0,95**
0,89**
0,81***
0.85***
1
0,9**
0,68*
0,76**
0,68*
0,86***
0,67*
1
0,73**
0,72**
0,83**
0,80***
0,92***
0,76**
0,91***
1
0,55
0,91**
0,93**
0,88***
0,86***
0,95***
0,69*
0,82***
1
* Significativo al 0,05%;** Significativo al 1%; *** Significativo al 1‰
Esiste dunque una sostanziale uniformità dei contenuti formativi che
concorrono a caratterizzare le figure professionali richieste dai tre settori. L’unico
valore non significativo è quello relativo alla correlazione tra il livello 2 del settore
della Pubblicità e il livello zero del settore delle Ricerche di mercato; tale risultato,
d’altra parte, non è sorprendente poiché i profili professionali dei due gruppi sono
molto diversi e quindi è presumibile attendersi un diverso ordine di importanza dei
saperi in essi richiesti.
L’analisi della varianza a due fattori è stata applicata al fine di escludere la
presenza di interazione tra i settori e i livelli. Il punto di partenza è la predisposizione
del piano degli esperimenti che, in questo caso, prevede 9 celle poiché entrambi i
fattori presentano 3 modalità ed è bilanciato essendo costante la numerosità di
ciascuna cella. L’applicazione dell’Anova richiede alcune verifiche preliminari
riguardanti sia il livello di misura sia la distribuzione della variabile dipendente. Le
ipotesi da verificare riguardano: (i) indipendenza delle misure, (ii) variabile
dipendente rilevata con una scala di rapporti, (iii) normalità delle distribuzioni
all’interno delle celle esaminate, (iv) omogeneità della varianza all’interno dei
gruppi.
164
Per quanto riguarda la verifica della normalità, non si può prescindere dallo
studio delle misure di curtosi e asimmetria. La prima verifica che si esegue è in
ambito descrittivo ed è volta alla quantificazione dell’eventuale presenza di
asimmetria e di curtosi condotta attraverso due semplici misure, proposte da Howell
(2007), basate sui seguenti rapporti: (a) asimmetria/ due volte il suo errore standard;
(b) curtosi/ due volte il suo errore standard. Il campo di variazione di queste misure è
dato da più o meno due volte lo standard error e se i valori computati ricadono in
questo intervallo la distribuzione potrà essere considerata normale. I risultati riportati
in Tab. 14 consentono di confermare la normalità dei dati in esame.
Tabella 14. Indice per la verifica dell’ asimmetria e della curtosi nei nove gruppi
Asimmetria
Errore standard
2* Errore standard
Asimmetria/
2*Errore standard
Curtosi
Errore standard
2* Errore standard
Curtosi/
2*Errore standard
Ricerche mercato
LIV.0
LIV.1 LIV.2
-0,92
-0,57
-0,16
0,64
0,64
0,64
1,27
1,27
1,27
LIV.0 LIV.1 LIV.2
-0,57 -0,47 -0,27
0,64
0,64
0,64
1,27
1,27
1,27
Pubblicità
LIV.0 LIV.1 LIV.2
-0,18
0,08
-0,08
0,64
0,64
0,64
1,27
1,27
1,27
-0,73
-0,45
-0,13
-0,45
-0,37
-0,21
-0,14
0,06
-0,06
2,17
1,23
2,46
-0,65
1,23
2,46
-0,57
1,23
2,46
1,40
1,23
2,46
-0,19
1,23
2,46
-0,51
1,23
2,46
-0,70
1,23
2,46
-0,72
1,23
2,46
-0,46
1,23
2,46
0,88
-0,27
-0,23
0,57
-0,08
-0,21
-0,29
-0,29
-0,19
La verifica della normalità, considerata la numerosità contenuta, è stata
effettuata ricorrendo al test D’Agostino et al. (1990) che si basa sull’asimmetria ed è
raccomandato quando n t 8 . La Tab. 15 riporta i valori del test che portano tutti
all’accettazione dell’ipotesi di normalità.
Tabella 15. Risultati del test di D’Agostino per i nove gruppi
z
Ricerche mercato
LIV.0 LIV.1 LIV.2
0,99
0,99
0,98
LIV.0 LIV.1 LIV.2
0,98
0,56
0,96
Pubblicità
LIV.0 LIV.1 LIV.2
0,99
0,99
0,99
L’ultima ipotesi da verificare è quella concernente l’omogeneità della
varianza nei gruppi. Tale verifica è stata compiuta ricorrendo al test di Levene la cui
significatività è pari a 0,99.
L’accettazione delle quattro ipotesi ha consentito l’applicazione dell’analisi
della varianza a due fattori (livello e settori) condotta sull’importanza media dei
settori. I risultati ottenuti (Tab. 16) hanno confermato che il grado di importanza
165
media non differisce in modo significativo tra livelli e settori. Quindi, poiché
l’appartenenza di una professione ad un livello principale piuttosto che ad uno dei
successivi non implica né una diversa dotazione né una diversa composizione di
saperi, si può procedere ad analizzare tutte le professioni congiuntamente attraverso
la creazione della matrice PKr.
Tabella 16. Tabella di sintesi dell’Anova a due vie
Gradi di
libertà
8
Media dei
quadrati
155,91
F
Significat.
0,58
0,79
190831,50
1
190831,50
707,08
1,31E-46
Livelli
625,47
2
312,73
1,16
0,32
Settori
378,05
2
189,02
0,70
0,50
Interazione: Livelli per Settori
262,25
4
65,56
0,24
0,91
Errore
26448,75
98
269,89
Totale
218193,60
107
27696,04
106
Fonte di variabilità
Modello corr.
Intercetta
Totale corretto
4.
1247,29
Analisi delle distribuzioni del relevance score
Si analizzano ora i dati sulle professioni al fine di identificare le occupazioni
principali ed i corrispondenti SSD. Il primo passo è lo studio del grado di rilevanza e
di pertinenza di un’occupazione rispetto al settore osservato.
Nell’esame degli RS si isolano le professioni iniziali, la cui analisi ha
evidenziato il possesso di caratteristiche differenti nei tre network. Tali occupazioni,
elencate nella Tab. 1, presentano, infatti, per il settore Organizzazione di fiere ed
eventi un valore di RS medio pari a 49,09, più elevato rispetto agli altri settori. Nei
settori Ricerche di mercato e Pubblicità tale valore, invece, è pari rispettivamente a
47,25 e 47,27.
L’esame della struttura complessiva di ciascun network (considerando le
professioni iniziali e quelle successive) fornisce informazioni più dettagliate con
riguardo sia alla similarità sia alle differenze tra settori. Le statistiche descrittive
della distribuzione dei valori di RS riportate nella Tab. 17 indicano che RS assume
valori medi pari a 36,24 nel network delle Ricerche di mercato, a 28,33
nell’Organizzazione di fiere ed eventi e solo a 20,64 nella Pubblicità. Tali valori, letti
insieme a quelli del coefficiente di variazione, evidenziano che le Ricerche di
mercato necessitano nel complesso di professionalità più specializzate (RS medio più
166
elevato e coefficiente di variazione più contenuto), mentre le attività di
Organizzazione di eventi e Pubblicità richiedono un numero di figure professioni
relativamente maggiore, molte delle quali, avendo associato un valore di RS
modesto, verosimilmente svolgono prevalentemente funzioni di supporto rispetto al
core business del settore. Nell’Organizzazione di fiere ed eventi, in particolare, la
distribuzione di RS è pressoché simmetrica e scarsamente variabile; sono presenti,
infatti, numerose professioni ugualmente e moderatamente rilevanti.
Tabella 17. Parametri della distribuzione di RS nei tre settori (CV: coefficiente di
variazione)
Ricerche mercato
Pubblicità
PROFESSIONI INIZIALI
frequenza %
RS medio
varianza RS
C.V. RS
NETWORK COMPLETO
13,00%
47,25
197,56
0,30
19,40%
49,09
491,51
0,45
8,80%
47,27
823,69
0,61
RS medio
36,24
28,33
20,64
varianza RS
446,48
274,23
196,56
C.V. RS
0,58
0,59
0,68
Per meglio esaminare le caratteristiche dei settori, si concentra l’attenzione sui
pesi d’importanza degli insiemi di SSD delle professioni appartenenti al primo e
all’ultimo quarto delle distribuzioni degli RS. Con riguardo al settore Ricerche di
mercato (Tab. 18), delle sessantuno professioni individuate sono emerse come rilevanti
quelle legate alle attività commerciali e di marketing (Agenti di vendita, Manager
marketing, ecc.), insieme a quelle di ricercatori ed analisti. Le professioni più
marginali, invece, si riferiscono a un ampio spettro di attività, anche se la maggior
parte delle occupazioni emerse pare complessivamente riconducibile all’ambito
finanziario e, per questa ragione, sembrano giustificabili valori modesti di RS.
Apparentemente meno chiara è invece la presenza all’interno di questo
gruppo dell’Analista di mercato (operativo) e dello Statistico, per i quali ci si poteva
attendere un maggior rilievo data l’elevata pertinenza delle mansioni loro richieste.
Considerazioni analoghe possono essere espresse per il settore della
Pubblicità (Tab. 19), cui contribuiscono essenzialmente due tipologie di specialisti:
coloro che pianificano e decidono le strategie promozionali e pubblicitarie (Manager
pubblicitario, Manager marketing, Buyer, …) e coloro che le ideano o le mettono in
atto (Copywriter, ecc.).
167
Tabella 18. Professioni, e corrispondente RS, del primo e dell’ultimo quarto nel
settore Ricerche di mercato
N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Primo quarto
RS
Professioni
100,00 Rappresentante generico
100,00 Analista ricerche di mercato
82,16 Agente di vendita assicurativo
79,58 Dimostratore e promotore prodotto
78,00 Manager marketing
71,88 Rappr. vend. (escl. prod. tec./scient.)
71,16 Agente di vendita pubblicitario
70,90 Agente di vendita (servizi finanz.)
65,73 Addetto agli ordini
60,75 Specialista di pubbliche relazioni
54,90 Buyer (prodotti non alimentari)
49,00 Coordinatore indagini
45,71 Agente immobiliare
43,70 Manager vendita
41,87 Agente di vendita (prodotti alim.)
N.
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
Ultimo quarto
RS
Professioni
24,02 Analista gestionale
24,00 Manager risorse umane
23,42 Responsabile acquisti
23,29 Analista rischi finanziari
22,93 Manager trasposti/logistica
22,93 Manager distribuzione/logistica
22,40 Legale in ambito finanziario
21,55 Agente d’acquisto (escl. prod. alim.)
21,50 Addetto stima proprietà immobiliare
19,54 Analista budget
18,83 Auditor
18,73 Analista/previsore costi
16,36 Analista lavoro e retribuzioni
2,71 Analista di mercato (operativo)
2,17 Statistico
L’analisi del settore Organizzazione di fiere ed eventi restituisce un’immagine
più eterogenea: a numerose professioni moderatamente rilevanti e molto diverse per
ambito/contesto lavorativo (servizi sociali, spettacolo, comunicazione, ecc.) o per
tipologia di attività svolta (logistica, acquisti, pubbliche relazioni, gestione delle
R.U., ecc.), se ne affiancano alcune specifiche del settore e altre che possono
appartenere ad una qualsiasi attività economica (Psicologo, Responsabile di acquisti,
Amministratore delegato o finanziario).
La caratterizzazione dei settori – più specifica per le Ricerche di mercato, a
spettro più ampio per gli altri due – è confermata da un esame più approfondito delle
tipologie di saperi richiesti. Nelle Ricerche di mercato sono emersi come importanti
pochi SSD (S/06, P/01, P/07 e P/08); il loro numero diminuisce ulteriormente se si
prendono in esame solo le professioni con RS superiore o uguale al primo quartile
(RS>39,03), per le quali è particolarmente elevata la presenza dell’SSD SECS-P/08.
Nell’Organizzazione di fiere ed eventi, e ancor più nella Pubblicità, paiono
invece ugualmente cruciali numerosi SSD, sebbene, limitando l’attenzione alle
occupazioni più rilevanti, anche in questi due settori il numero di SSD fondamentali
si riduca e, contemporaneamente, il loro peso d’importanza diventi più elevato.
168
settore Pubblicità
N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Primo quarto
RS
Professioni
100,00 Manager pubblicitario
100,00 Agente di vendita pubblicitario
70,00 Copy writer
46,95 Manager personale di servizio
41,54 Manager vendita
40,97 Agente di vendita (prodotti alim.)
39,77 agente immobiliare
39,66 Addetto apertura conti bancari
39,00 Manager addetti vendita non retail
38,26 Agente di vendita assicurativo
37,56 Rappresentante generico
30,11 Consulente gestione attiv. agricole
30,11 Coordinatore addetti silvicoltura
30,00 Publisher
29,00 Addetto prod., pianif. e spedizione
29,00 Assistente statistica
29,00 Coordinatore segreteria generale
29,00 Editore
29,00 Addetto agli ordini
28,86 Agente di vendita (servizi finanz.)
28,67 Selezionatore personale
27,25 Rappres. vend. (escl. prod. tec./sc.)
27,19 Dimostratore e promotore prodotto
26,84 Manager attività di addestramento
25,23 Addetto mutui
24,84 Agente e manager di artisti, …
22,64 Agente di vendita (titoli e comm.)
N.
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
RS
13,20
13,17
12,86
12,83
12,73
12,59
12,48
12,45
12,40
12,38
12,13
12,10
11,69
11,67
11,60
11,60
11,35
11,35
10,65
10,49
10,49
10,44
10,16
9,68
9,61
9,61
9,15
9,15
8,58
8,31
5,76
Ultimo quarto
Professioni
Agente d’acquisto (escl. prodotti alim.)
Operatore billing, post. e cal. machine
Gestore servizio postale
Segretario generale
Addetto documenti medici
Manager servizio ristorazione
Addetto al controllo crediti
Matematico
Addetto acquisti
Ispettore cargo
Coordinatore addetti costr. ed estrazione
Annunciatore tv e radio
Esaminatore qualifiche
Analista/previsore costi
Manager attività di giardinaggio
Manager campeggio
Addetto alla corrispondenza
Segretario medico
Addetto alla stima propr. immobiliare
Intervistatore
Addetto ufficio postale
Perito assicurativo auto
Matematico applicativo
Compilatore ordini
Analista rischi finanziari
Analista del credito
Analista lavoro e retribuzioni
Analista di mercato (operativo)
Analista budget
Statistico
Addetto cassa
169
settore Organizzazione di fiere e eventi
N.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Primo quarto
RS
Professioni
100,00Pianificatore meeting e convention
92,00 Psicologo di organizz. industriali
82,00 Manager servizi sociali
77,00 Manager risorse umane
75,00 Manager generale
58,00 Analista gestionale
54,02 Manager servizio ristorazione
54,00 Assistente sociale
52,00 Dimostratore e prom. prodotto
50,00 Agente e manager di artisti, …
48,65 Coordinatore segreteria generale
48,14 Specialista attiv. di addestramento
47,00 Addetto assistenza sociale
46,00 Responsabile logistico
45,00 Addetto alla stima propr. immob.
45,00 Amministratore delegato
44,77 Manager personale di servizio
44,00 Addetto supporto attività ricreative
42,63 Certificatore finanziario
42,63 Manager servizi di pulizia
41,24 Manager personale amministrativo
40,00 Amministratore finanziario
39,69 Responsabile acquisti
39,00 Manager pubblicitario
39,00 Gestore retribuzioni
35,38 Specialista redazione istruzioni
35,28 Addetto vendita al dettaglio
34,57 Agente di vendita (titoli e comm.)
34,00 Selezionatore personale
N.
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
RS
16,75
16,67
16,40
16,38
16,21
16,13
16,02
15,82
15,82
15,82
15,69
15,67
15,67
15,40
14,46
14,36
14,18
14,13
14,04
13,45
13,12
13,12
12,88
12,25
12,03
11,86
11,86
11,41
10,95
10,72
9,30
8,05
7,96
Ultimo quarto
Professioni
Esaminatore reclami
Segretario generale
Copy writer
Addetto prenotazione viaggi
Perito assicurativo auto
Addetto apertura conti bancari
Analista finanziario
Operatore telefonico
Addetto alle licenze
Esaminatore di licenze
Addetto biblioteca
Ispettore cargo
Legale in ambito finanziario
Segretario legale
Addetto reclami assicurativi
Addetto ai contratti bancari
Gestore/revisore polizze
Addetto attività ricreative
Ispettore antincendio
Ispettore velivoli
Addetto pagamenti
Segretario amministrativo
Addetto mutui
Autorizzatore crediti
Compilatore dichiarazione redditi
Compilatore documenti
Addetto acquisti
Addetto municipale
Addetto cura bambini
Compilatore ordini
Intervistatore (assistenza/funding)
170
Complessivamente nei tre settori economici, i settori scientifici rilevanti sono
SECS-P/07 e SECS-P/08, che segnalano un background accademico simile, e le
conoscenze di tipo quantitativo occupano una posizione di rilievo solo per le
professioni di minore rilevanza. Per il settore della Pubblicità assumono importanza
anche i saperi relazionali (PSI/01 e SPS/08 e 09), mentre per l’Organizzazione di
fiere ed eventi sono rilevanti quelli dell’ambito giuridico. Il numero e l’elevata
variabilità dei saperi associati alle professioni di questi ultimi due settori sono
un’altra prova del modesto livello di specificità richiesto ai lavoratori e rendono
difficoltosa l’individuazione dei reali “confini” dei settori da includere in uno
specifico corso di laurea.
5.
Analisi dei network
La SNA consente l’esame della posizione occupata da una professione all’interno del
settore e dei suoi legami con le altre. I risultati dell’analisi dei network di professioni
sono stati sintetizzati nel vettore CRS (relevance score corretto), che sostituisce,
integrandolo con le informazioni fornite dalla SNA, il vettore RS originario.
I tre network sono stati esaminati separatamente e, per ciascuno, le analisi
descrittive sono state svolte a differenti livelli: network nel complesso, sottogruppi
del network e singoli nodi. Per descrivere sinteticamente il network, sono state
calcolate alcune misure di similarità. Si è focalizzata l’attenzione sulle due misure
più caratteristiche della rete, densità15 e centralizzazione16, che rappresentano,
rispettivamente, il grado di completezza del network, ossia la condivisione di saperi,
e la concentrazione attorno ad un numero ridotto di nodi che detengono molti legami
con gli altri nodi.
Per entrambe le misure, i valori sono contenuti in tutti e tre i settori che
quindi non sono né coesi (ossia è piccola la probabilità che esista un legame di
similarità tra una coppia qualunque di attori del network) né centralizzati (non sono,
15
La densità di un network è espressa dal rapporto tra il numero di legami dei nodi che lo
compongono e il numero massimo di legami possibili. Essa è pertanto indicativa del grado di
completezza del network. In un network non diretto, come quelli in esame, la densità è espressa come
(Wasserman e Faust, 1994): D m /(n(n 1)2) dove m è il numero di linee presenti e n quelli dei nodi.
Il campo di esistenza di D è [0,1].
16
Tra le numerose accezioni di centralizzazione esistenti in letteratura si è adottata quella di degree
centralization (Freeman, 1979) che considera solo i legami diretti, gli unici d’interesse per la tipologia
di relazione studiata. Il campo di esistenza di CD è [0,1].
171
cioè, caratterizzati da un numero esiguo di professioni centrali, simili a molte altre)17.
Risultati più dettagliati sono desumibili dallo studio comparato dei network. Per
quanto riguarda la densità, i valori ottenuti sono tutti prossimi a zero (pari a 0,07 per
le Ricerche di mercato, a 0,03 per l’Organizzazione di fiere ed eventi e a 0,04 per la
Pubblicità). Tuttavia, essi sembrano indicare che nelle Ricerche di mercato le
professioni sono relativamente più densamente collegate e, dunque, lievemente più
simili tra loro in termini di conoscenze richieste, di quanto non avvenga negli altri
network. I valori leggermente più elevati dell’indice di centralizzazione (pari a 0,10
nelle Ricerche di mercato e nell’Organizzazione di fiere ed eventi ed a 0,07 nella
Pubblicità) segnalano la presenza di un numero minore di professioni collegate e,
dunque, simili a molte altre appartenenti allo stesso network.
Figura 2. Il network dell’Organizzazione di fiere ed eventi
Infine, si esamina la posizione ricoperta da ciascuna professione all’interno
del network. Nell’analizzare i collegamenti tra le professioni si è scelto di assegnare
un peso maggiore sia alle professioni che impiegano uno stesso insieme di
conoscenze, essendo questo un segnale della maggiore occupabilità dei lavoratori che
le possiedono, sia a quelle che si trovano in una posizione di collegamento fra aree
17
L’estremo inferiore, 0, dell’intervallo di valori di densità e centralizzazione corrisponde alla
situazione di densità e centralizzazione minima e l’estremo superiore, 1, a densità e centralizzazione
massima.
172
d’attività distinte sia, infine, quelle che appartengono ad aree di business di
particolare rilievo. La presenza di ciascuna di queste caratteristiche è rilevabile
attraverso un’opportuna misura di rete, valorizzabile con un apposito peso.
Figura 3. Il network della Pubblicità
Tabella 21. Principali statistiche descrittive per la relazione di similarità nei tre
network
Ricerche mercato
Pubblicità
245,00
600,00
538,00
media (densità)
0,07
0,03
0,03
varianza
0,06
0,04
0,03
C.V.
3,50
6,67
5,77
somma (n. di legami)
Come misura del possesso di conoscenze comuni ad altre professioni, si è
calcolata il grado di centralità del nodo, che misura il numero dei legami diretti del
nodo e, dunque, il suo “potere” e restituisce un’informazione analoga a quella della
centralizzazione – poiché è stata calcolata adottando il medesimo approccio - con
173
riferimento al singolo nodo18.
Per agevolare il confronto tra network, si è normalizzato il grado di centralità,
rapportandolo al valore massimo che è pari al numero massimo (n-1) di linee
incidenti al singolo nodo. Per ogni settore, si è così costruito il vettore NDCr, di cui
si mostrano le principali statistiche descrittive nei tre network (Tab. 22).
Tabella 22. Parametri del grado di centralità normalizzato per i tre network
DEG
c
N
medio
DEG
Varianza c
N
DEG
C.V. c
N
Ricerche mercato
Pubblicità
6,72
3,41
3,47
20,98
6,05
7,40
0,68
0,72
0,78
È evidente che nel settore delle Ricerche di mercato le professioni sono
mediamente più simili, ossia condividono conoscenze con un numero più elevato di
altre professioni. Tuttavia, poiché tali valori sono piuttosto contenuti, la differenza tra
professioni centrali e periferiche non sembra di rilievo e, di conseguenza, il network
non sarebbe di natura scale free. Per verificare la veridicità di questo assunto, si è
studiata nei dettagli la distribuzione del grado di centralità19, assumendo, per
omogeneità con le applicazioni proposte in letteratura, come riferimento la versione
non normalizzata.
La natura scale free del network implica che i punteggi di centralità (x)
seguano una distribuzione di densità di probabilità di tipo power law (Barabasi e
Albert, 1999):
p( x ) v Cx D
[2]
per x t x min
Per determinare i valori dei parametri dell’equazione [2] e di xmin è stato usato
il metodo proposto da Clauset et al. (2007)20, che si basa sulla trasformazione
logaritmica di entrambi i membri. Grazie a questa trasformazione, la [2] diventa:
log p( x ) D log x costante
[2]
e indica che la relazione tra log p(x) e log x è lineare quando x xmin. La bontà
18
Per l’occupazione i-esima, il grado di centralità è espresso come: c DEG ( ni )
Ni
¦
j 1
aij , dove aij è il
valore della cella di riga i e colonna j della matrice di adiacenze.
In letteratura, la verifica della natura scale free di un network è effettuata quando quest’ultimo è
costituito da un numero molto grande di nodi (generalmente più di 100).
20
L’algoritmo che implementa le analisi qui descritte è disponibile online. Si veda in proposito
http://www.santafe.edu/~aaronc/powerlaws/.
19
174
dell’adattamento della distribuzione teorica a quella empirica si verifica mediante il
test di Kolmogorov-Smirnov.
Come si evidenzia nella Fig. 4, nella quale la linea tratteggiata della funzione
interpolante, stimata per valori x xmin, è stata sovrapposta ai punti che rappresentano
la distribuzione empirica, per tutti e tre i settori, l’ipotesi di natura scale free del
network non può essere accolta poiché gli scarti non presentano segni alternati. Nei
settori esaminati non vi è dunque distinzione netta fra professioni centrali e
periferiche, ma la tendenza alla condivisione di conoscenze tra occupazioni simili.
Figura 4. La funzione di densità di probabilità del grado di centralità e la
corrispondente funzione power law
Ricerche di mercato
Organizzazione di fiere ed eventi
Pubblicità
Per il network delle Ricerche di mercato e della Pubblicità la miglior funzione
interpolante è l’esponenziale, confermando l’ipotesi di variabilità ridotta nei punteggi
di centralità e di assenza di nodi molto connessi. Per quello dell’Organizzazione di
175
fiere ed eventi la funzione interpolante migliore è invece la normale, associata ad un
network casuale nel quale nessuna professione prevale sulle altre (Barabasi, 2003).
L’analisi si completa, come già fatto per la distribuzione dell’RS, con il
calcolo dei quartili della distribuzione di cDEGN (Tabelle 23÷25). Per le occupazioni
appartenenti al primo 25% della distribuzione di cDEGN, si è fissata l’attenzione sugli SSD e
sui corrispondenti pesi di importanza. Per i tre network le conclusioni ottenute sono simili:
occupazioni con un elevato valore di cDEGN presentano un livello contenuto di
specializzazione e le conoscenze di tipo più qualitativo tendono a prevalere su quelle di tipo
più strettamente quantitativo-matematico. Questo risultato è è parzialmente inatteso per il
settore di Ricerche di mercato, in cui le conoscenze di tipo analitico-quantitativo dovrebbero
essere condivise dalle diverse occupazioni.
Tabella 23. Valori del grado di centralità, cDEGN, delle professioni centrali e
periferiche nel settore Ricerche di mercato
N.
cDEGN
Professioni centrali
(primo 25%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
0,17
0,15
0,15
0,15
0,15
0,15
0,13
0,13
0,13
0,13
0,12
0,12
0,12
0,10
0,10
0,10
0,10
Specialista di pubbliche relazioni
Certificatore finanziario
Analista budget
Buyer prodotti non alimentari
Rappresentante generico
Economista
Intervistatore (agenzie governat.)
Addetto acquisti
Agente di vendita (prodotti alim..)
Coordinatore segreteria generale
Analista finanziario
Analista ricerche di mercato
Auditor
Specialista attiv. di addestramento
N.
cDEGN
Professioni periferiche
(ultimo 20%)
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,02
0,00
Addetto al sollecito pagamenti
Addetto alla stima propr. immobiliare
Agente di vendita (titoli e commodity)
Esaminatore reclami
Manager distribuzione/logistica
Manager trasporti/logistica
Addetto agli ordini
Segretario generale
Selezionatore personale
Statistico
Training and development manager
Coordinatore indagini
Nei tre settori le professioni più centrali, e quindi presenti in più settori di
attività e con il maggior grado di condivisione di saperi, sono in prevalenza buyer,
agenti di vendita e addetti all’amministrazione. Queste professioni richiedono una
formazione diversificata tra ambiti disciplinari, pressoché equamente importanti:
P/08, P/07, P/01, ING-INF/01-03, S/06 e varie materie giuridiche.
176
Tabella 24. Grado di centralità, cDEGN, delle professioni centrali e periferiche nel
settore Pubblicità
N.
cDEGN Professioni centrali (primo 25%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
0,10
0,10
0,10
0,10
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,09
0,08
0,08
0,08
0,08
0,07
0,07
0,07
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
Addetto reclami assicurativi
Addetto acquisti
Gestore/revisore polizze
Addetto servizio informazioni
Specialista di pubbliche relazioni
Addetto controllo polizze
Addetto agli ordini
Agente di vendita (prod. alim.)
Manager servizio di pulizia
Segretario legale
Addetto riparazioni
Addetto biblioteca
Segretario generale
Manager servizio food
Manager attiv. trasp. e mov. mat.
Manager addetti vendita non retail
Manager campeggio
Assistente statistica
Segretario esecutivo
Manager vendita
Matematico
Esaminatore reclami
Analista gestionale
Agente e manager di artisti, ecc.
Addetto mutui
Addetto al sollecito pagamenti
N.
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
cDEGN Professioni periferiche (ultimo 20%)
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
Accompagnatore turistico
Addetto stima proprietà immobiliare
Addetto alla vendita componenti
Addetto bookkeeping, accounting
Addetto documenti medici
Addetto legale
Addetto tribunale
Agente vendita (titoli e commodity)
Amministratore delegato
Analista lavoro e retribuzioni
Assistente legale e paralegale
Analista budget
Centralinista
Consulente gestione attività agricole
Coordinatore addetti costr. e estraz.
Coordinatore addetti mov. materiali
Coordinatore addetti silvicoltura
Direttore tecnico
Intervistatore
Intervistatore (funding agenzie govern.)
Ispettore cargo
Ispettore veicoli di trasporto
Manager personale di servizio
Manager produzione industriale
Compilatore ordini
Perito assicurativo
Regista
Specialista redazione istruzioni
Addetto raccolta dati
Training e development manager
Analista rischi finanziari
177
Tabella 25. Valori del grado di centralità, cDEGN, delle professioni centrali e
periferiche nel settore Organizzazione di fiere e eventi
N.
cDEGN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
0,13
0,11
0,10
0,08
0,08
0,08
0,08
0,08
0,08
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,07
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
Professioni centrali
(primo 25%)
Manager pers. ammin.di supporto
Analista gestionale
Addetto stima propr. immobiliare
Manager attività di giardinaggio
Addetto servizio informazioni
Addetto acquisti
Manager servizi di pulizia
Manager distribuzione/logistica
Addetto agli ordini
Manager servizio food
Manager servizi amministrativi
Manager produzione industriale
Manager attiv. trasp. e mov. mat.
Amministratore delegato
Addetto riparazioni
Segretario generale
Manager servizio di ristorazione
Addetto attività ricreative
Training e development speialist
Dimostratore e promot. del prodotto
Manager marketing
Manager personale di sevizio
Analista budget
Agente e manager di artisti, ecc.
Agente di vendita pubblicitario
Agente di vendita (prodotti alim.)
N.
cDEGN
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,00
0,00
Professioni periferiche
(ultimo 20%)
Addetto biblioteca
Addetto al controllo polizze
Addetto cura alle persone
Addetto cura bambini
Addetto alle licenze
Addetto al servizio clienti
Addetto all’ ufficio postale
Agente di vendita (servizi finanziari)
Agente di vendita (titoli e commodity)
Agente di viaggio
Amministratore finanziario filiale
Assistente risorse umane
Autorizzatore crediti
Esaminatore reclami
Coordinatore addetti cura animali
Coordinatore addetti produzione cereali
Copywriter
Direttore tecnico
Educatore sanitario
Ispettore antincendio
Ispettore velivoli
Legale in ambito finanziario
Manager attività di allevamento
Operatore telefonico
Compilatore ordini
Segretario legale
Specialista redazione di istruzioni
Responsabile logistico
Manager generale
178
Inoltre, le occupazioni più centrali sono risultate essere anche moderatamente
rilevanti. Questa considerazione è confermata dal valore del coefficiente di
correlazione tra RS e cDEGN che è 0,17 nelle Ricerche di mercato e a 0,23
nell’Organizzazione di fiere ed eventi e nella Pubblicità. Sembra dunque che l’RS e
la centralità si riferiscano a differenti connotazioni di importanza, entrambe utili al
fine dello studio dei set di SSD.
I gradi di centralità sono stati utilizzati anche per determinare i nodi periferici,
ossia quelli caratterizzati da un numero esiguo o nullo (punti isolati) di legami con
gli altri nodi. L’utilità di individuare tali nodi consegue all’osservazione che si tratta
di occupazioni particolarmente marginali, che potrebbero essere destinate a non
essere più richieste e, dunque, a scomparire dal settore. Poiché la distribuzione di
cDEGN non ha evidenziato la presenza di outlier, si sono considerati come punti
periferici quelli appartenenti al 20% dei punteggi inferiori. Questo valore soglia è
stato scelto in quanto corrisponde al valore minimo di cDEGN in ciascun network (ad
esclusione, naturalmente, del valore zero, assunto dai nodi isolati).
Nel settore delle Ricerche di mercato si sono trovate quattordici professioni
che presentano caratteristiche molto differenti: alcune, come Addetto alle pratiche
assicurative, Addetto al sollecito pagamenti o Addetto alla stima di proprietà
immobiliari, sono anche scarsamente rilevanti rispetto al core business e occupano
una posizione secondaria nel settore. Queste professioni svolgono attività marginali,
non specifiche del settore. Altre professioni, come Statistico e Coordinatore di
indagini, seppure periferiche, sono invece importanti per lo svolgimento delle
ricerche di mercato.
Si può concludere che il loro ruolo periferico non può essere imputato ad un
effettivo scarso rilievo, bensì al possesso di conoscenze altamente specialistiche.
Questo risultato sembra confermare l’orientamento del settore all’impiego di
conoscenze più di tipo qualitativo che quantitativo. Simili conclusioni possono essere
derivate per la Pubblicità, in cui ci sono trentacinque punti periferici, per la maggior
parte scarsamente pertinenti o che contribuiscono in maniera moderata all’attività: si
tratta, difatti, di occupazioni aventi a che fare con mansioni operative, servizi
finanziari o gestione delle risorse umane. Solamente poche altre, come Regista,
Addetto raccolta dati o Analista budget, meritano attenzione.
L’analisi del settore Organizzazione di fiere ed eventi ha fatto identificare
trenta punti periferici, tra i quali Agente di viaggio, Addetto alle licenze o al
controllo delle polizze assicurative. Dal momento che ciascuna professione si
riferisce ad un aspetto particolare dell’organizzazione di eventi, le conoscenze
applicate in queste professioni sono comuni a poche o nessun’altra occupazione. La
posizione periferica di queste professioni è dunque perfettamente giustificata e
sembra corretto attribuire loro scarsa importanza.
179
Tabella 26. Le professioni cut-point nei tre network
Ricerche mercato
Addetto acquisti
Agente di vendita assicurativo
Coordinatore segret. generale
Intervistatore
Specialista attiv. addestramento
Professioni cut-point
Organizzazione di fiere, eventi
Addetto riparazioni
Addetto stima proprietà immob
Agente di vendita pubblicitario
Amministratore finanziario
Cassiere
Consulente carriera/istruzione
Direttore artistico
Direttore residence
Economista
Guida turistica
Ispettore edile
Manager attività giardinaggio
Manger produzione industriale.
Addetto agli ordini
Rappr. vend. (escl prod. tec.sc.)
Receptionist hotel
Selezionatore risorse umane
Special. attività addestramento
Pubblicità
Addetto biblioteca
Addetto riparazioni
Addetto servizio clienti
Addetto vendita componenti
Adv. e prom. manager
Agente e manager di artisti, …
Centralinista
Consul. gestione attività agricole
Coordinatore addetti silvicoltura.
Dimostr. e promotore prodotto
Gestore servizi amministrativi
Manager prod. industriale
Manager proprietà immobiliare
Manager marketing
Addetto agli ordini
Responsabile acquisti
Selezionatore risorse umane
Specialista redazione istruzioni
Tecnico biblioteca
La collocazione di un’occupazione in una posizione di collegamento
all’interno del network è valutabile attraverso l’esame della connettività21. Nei tre
network l’esame ha condotto all’identificazione dei cut-point22, i quali sono
professioni trasversali che svolgono una funzione di ponte con altre occupazioni.
L’importanza di queste professioni risiede nel fatto che chi le esercita possiede un
vantaggio distintivo rispetto agli altri lavoratori, poiché dispone di conoscenze che
possono essere impiegate in più aree d’attività e quindi in profili professionali anche
21
Esistono due tipi di connettività: node-connectivity e line-connectivity. In questo lavoro ci si
riferisce alla node-connectivity di un network, k(n), la quale è definita come il numero minimo di nodi
che occorre rimuovere affinché il network sia disconnesso, cioè vi sia almeno una coppia di nodi non
collegata/raggiungibile (Wasserman e Faust, 1994; Harary, 1969).
22
I cut-point sono i nodi che, se rimossi, disconnettono il network, dividendolo in due o più
sottogruppi coesi, detti componenti, fra i quali non vi è alcun collegamento (Scott, 1991). Una
componente è un sottografo composto da punti collegati fra loro attraverso uno o più percorsi ma non
connessi con eventuali punti all’esterno del sottografo.
180
molto diversi fra loro: chi svolge queste professioni ha dunque, almeno in teoria,
migliori possibilità di occupazione. Per estrarre i cut-point si sono isolate componenti
di dimensione tre (Tab. 26)23.
In questo modo, si sono identificati dieci cut-point nelle Ricerche di mercato,
ventitré nell’Organizzazione di fiere ed eventi e ventiquattro nella Pubblicità. Al fine
di conoscere le caratteristiche dei cut-point, si sono confrontati i valori medi di RS e
di cDEGN dei tre settori. Con riferimento alla centralità, è emerso che i cut-point
presentano un valore medio particolarmente elevato nei tre network (Tab. 27), il che
indica che gli SSD cui si riferiscono sono adatti ad essere impiegati in numerose
professioni. L’associazione tra il valore elevato di cDEGN e la condizione di cut-point
porta a concludere che le due misure forniscono informazioni simili e, dunque,
conducono all’identificazione di un insieme di SSD simile. Quest’evidenza non
sembra valere per la Matematica (S/06), poco importante per le professioni più
centrali, ma che occupa una posizione di particolare rilievo in tutti i cut-point dei tre
settori.
Tabella 27. I parametri dei cut-point nei tre network
Frequenza %
RS medio
varianza RS
C.V RS
DEG
c N medio
varianza cDEGN
C.V. cDEGN
Ricerche mercato
16,39%
35,99
378,10
0,54
0,12
0,001
0,19
Organizz. fiere, eventi
17,16%
24,93
84,92
0,37
0,05
0,0004
0,40
Pubblicità
19,20%
23,63
296,40
0,73
0,04
0,001
0,79
Nelle Ricerche di mercato e nell’Organizzazione di fiere ed eventi
l’importanza delle considerazioni cui si è pervenuti riguardo i cut-point, tuttavia, è
ampiamente ridotta dall’osservazione che essi sono scarsamente rilevanti (l’RS
medio del set di cut-point è inferiore a quello medio del settore cui appartengono24).
Infatti, corrispondono a professioni con un livello di scolarità presumibilmente
inferiore alla laurea e che quindi non devono essere considerate come sbocco
privilegiato di un laureato. Per questa ragione, benché apportino un contenuto
informativo originale alla descrizione dei settori d’attività, il loro contributo
all’elaborazione dell’offerta formativa sarà modesto.
23
Wasserman e Faust (1994) suggeriscono di trascurare componenti di dimensione inferiore a tre e
di suddividere, invece, quelle individuate ad un livello di soglia più elevato.
24
Nel settore delle Ricerche di mercato l’unica eccezione è rappresentata dall’agente di vendita, il
cui RS è pari a 82.
181
Al contrario, nella Pubblicità le professioni cut-point, ad esclusione di
Assistenti, Addetti e Operatori, sono occupazioni con un RS elevato e dunque
importanti. In questo settore, quindi, tutte le analisi di rete svolte sui singoli nodi
conducono all’identificazione dello stesso sottoinsieme di professioni fondamentali.
Per valorizzare tali professioni e, di conseguenza, gli SSD associati, a questi
nodi è stato attribuito un coefficiente di correzione additivo Ȗi del peso d’importanza,
diverso da zero solo nel caso in cui il nodo sia un cut-point.
Per definire questo coefficiente si è stabilito che il peso da assegnare ad un
cut-point debba essere tanto più elevato quanto maggiore sia la sua capacità di
frammentare il network, suddividendolo in ulteriori componenti, (espressa dal
coefficiente Ȗ’i) e quanto più le componenti rivestano pari rilievo (coefficiente Ȝi). Il
coefficiente Ȝi quantifica il contributo di un cut-point al network di professioni; esso
assume valori elevati se l’eliminazione del cut-point porta a disconnettere il network
in componenti di numerosità apprezzabile e con un elevata frequenza di legami e
valori inferiori se, al contrario, emergono nel network una componente principale di
grandi dimensioni e più professioni isolate o collegate ad una sola altra occupazione
(pendant)25.
Ȝi è stato perciò calcolato come rapporto tra il numero complessivo di edge
presenti nel network, meno uno, e il numero di edge che rimarrebbero, dopo
l’eliminazione del cut-point, al netto del numero di legami presenti nella componente
meno densa. Tale coefficiente assume quindi il valore minimo, pari a 1, quando il
cut-point disconnette il network in una componente di grandi dimensioni e in una o
più professioni isolate, e un valore via via crescente all’aumentare dei legami
presenti nelle componenti.
Il peso Ȗi è stato pertanto definito come:
Ȗi
0
Ȗi
(Ȗ i'
Per nodo non cut - point
u Ȝi )
Per nodo cut - point
dove
Ȗ i'
Ȝi
(n. comp.
- 1)
(m - 1 )
>m - ( n. edge incid. al cut - point n. edge comp.
m numero di legami osservati nel network
meno densa ) @
Si è costruito così Ȗr , vettore dei valori di Ȗi nel network del settore r.
25
Si definiscono, rispettivamente, nodo isolato un nodo con grado di centralità uguale a zero
(Wasserman, Faust, 1994) e pendant un nodo con grado uguale a 1 (Borgatti, 2005).
182
La prossima fase è la ricerca di sottogruppi coesi di nodi, con l’obiettivo sia
di identificare occupazioni che dovrebbero essere considerate complessivamente più
simili tra loro, sia di assegnare un valore più elevato a quelle appartenenti ai gruppi
emersi come cruciali. Ci si attende, difatti, che a ciascun gruppo di professioni
corrisponda una particolare area d’attività del settore o una peculiare funzione. Ai
settori scientifici dovrà essere assegnato un peso nella definizione del piano di studi
in ragione della numerosità delle professioni che compongono le aree/funzioni,.
Per l’esame dei sottogruppi si è fatto ricorso alla metodologia del
blockmodeling, un approccio di tipo top-down, che consiste nel partire dal network e
nel disaggregarlo in sottogruppi localmente più densi (ossia con una concentrazione
di legami più elevata all’interno dei gruppi che tra i gruppi), cosicché ciascun nodo –
professione – appartenga ad uno e un solo gruppo (Batagelj, 1997; Doreian et al.,
1994, 2005).
Per individuare i sottogruppi si sono impiegati sia il faction detection
algorithm (Hanneman e Riddle, 2005) che suddivide il network in sottogruppi in
modo da massimizzare la coesione interna, sia l’algoritmo di Newman-Girvan
(Girvan e Newman, 2002; Newman, 2003), che massimizza la edge betweenness26.
Questi due algoritmi sono molto simili e per l’obiettivo che perseguono e per i
risultati cui conducono; la scelta di applicarli congiuntamente è derivata
dall’osservazione della maggior robustezza delle conclusioni cui si può pervenire.
Sono stati utilizzati il faction detection algorithm, in quanto il suo framework
concettuale è più vicino agli obiettivi della ricerca, e l’algoritmo di NewmanGirvan27, poiché si fonda su una misura di bontà d’adattamento più affidabile (la
modularity, indicata con Q28).
Il faction detection algorithm richiede di specificare a priori il numero di
sottogruppi. La procedura è reiterata fino a pervenire alla migliore partizione. Poiché
ciascuna iterazione può condurre ad una suddivisione differente, per testare la
robustezza dei risultati si è ripetuta l’operazione più volte fino ad ottenere una
partizione stabile o, comunque, molto simile in iterazioni successive. Per individuare
il numero di faction iniziale, si è condotta un’analisi sulla descrizione di work
activities, skill, task e abilità di ciascuna professione, secondo O*Net, pervenendo ad
26
La betweenness di un edge è una generalizzazione della betweenness (Freeman, 1979), definita
come il numero di percorsi più brevi– geodesi – tra una coppia di nodi (Girvan e Newman, 2001).
27
L’algoritmo consiste nella seguente procedura (Girvan e Newman, 2001): (i) Calcolare la
betweenness per tutti gli edge nel network; (ii) Rimuovere l’edge con la betweenness più elevata; (iii)
Ricalcolare la betweenness per tutti gli edge influenzati dalla rimozione; (iv) Ripetere dal punto (ii)
finché non rimane alcun edge.
28
Q è definita come “la frazione di edge presenti all’interno del network, meno il valore atteso della
stessa quantità nel caso in cui gli edge siano distribuiti in modo casuale, senza riguardo per la struttura
del network” (Newman, 2004): Q
(eii a i2 )
¦
i
183
una partizione in quattro livelli: Impiegato, Agente, Analista e Manager. Tali livelli
possono essere descritti nel seguente modo:
x
Impiegati – operatori che eseguono un compito pratico. Essi sono
scarsamente indipendenti nel proprio lavoro e non hanno alcuna
responsabilità. La loro attività di lavoro consiste principalmente nello
svolgere mansioni e nell’eseguire compiti assegnati loro dal personale di
livello superiore.
x
Agenti – lavoratori che svolgono un compito commerciale e si occupano
dell’interazione tra la società presso cui sono impiegati e i suoi partner
principali lungo la supply chain (fornitori e clienti, sia intermedi, sia
finali, a seconda dell’attività economica considerata). Di fatto, essi sono
buyer o venditori, legati all’impresa da differenti tipologie di contratti di
collaborazione.
x
Analisti – lavoratori altamente qualificati e destinati a funzioni
specifiche. Essi sono responsabili dei progetti che coordinano o delle
ricerche che svolgono, sia che operino da soli sia che facciano parte di un
gruppo di lavoro. La loro elevata specializzazione è sovente il risultato di
un processo formativo lungo e di alto livello, e nella sostanziale
indipendenza decisionale.
x
Manager – lavoratori che ricoprono un ruolo direttivo e di
coordinamento. Essi possono essere a capo dell’intera impresa o di una
singola divisione o funzione. Il loro compito principale consta nel
coordinare e controllare i lavoratori inquadrati ad un livello inferiore,
assegnando loro mansioni e progetti.
Si è quindi testato il faction detection algorithm sulla partizione individuata e
su un numero superiore e inferiore di possibili faction, al fine di identificare la
partizione migliore. Per questo, si è fatto ricorso a due procedure per la verifica della
bontà di adattamento, basate, rispettivamente, sui casi di errata classificazione e
sull’associazione tra le matrici originaria e adattata (M o Q di Yule). Nella partizione
ideale, gli attori hanno il massimo numero di connessioni all’interno di ciascun
gruppo e il minor numero tra gruppi.
Nel network delle Ricerche di mercato si sono trovate quattro faction. La
bontà di adattamento della partizione è soddisfacente (M=0,416), essendo
ampiamente superiore al valore 0,30, il valore che la letteratura indica come
adeguato per poter considerare la partizione valida. Il risultato è confermato anche
dal valore della modularity (Q= 0,622). La composizione dei sottogruppi, tuttavia,
non è risultata completamente coerente con la partizione iniziale testata. Difficoltà
sono sorte, in particolare, nella classificazione degli Analisti, dal momento che le
professioni appartenenti a questa categoria non erano tutte collocate nella stessa
faction. Per questa ragione, si è deciso di modificare la partizione iniziale e di
184
identificare i quattro gruppi come: Operativi, Esperti di Marketing & Trade (agenti di
commercio e analisti di mercato), Esperti di Economia & Finanza (economisti,
Analista budget, analisti del credito, ecc.) e Manager generali (responsabili della
gestione delle risorse umane, della logistica e di altre attività non specialistiche).
I sottogruppi risultanti possiedono, per costruzione, un numero simile di
professioni, ma differiscono per i valori medi di RS e cDEGN: gli Esperti di Marketing
& Trade sono il gruppo più rilevante e densamente collegato (RS medio = 64,15;
densità = 0,31), gli Esperti di Economia & Finanza sono i più centrali (cDEGN=8,65);
al contrario, gli altri due sottogruppi sono in posizione più periferica all’interno del
settore.
L’articolazione delle professioni in sottogruppi dipende non solo dalla
struttura del mercato del lavoro ma anche dalla specifica area d’attività in cui opera
la società che le impiega. In ogni caso, l’esistenza di sottogruppi con le
caratteristiche descritte ha permesso di stabilire che vi è un elevato grado di
similarità nei saperi richiesti da profili professionali che, pur se attivi in differenti
settori produttivi, hanno un analogo grado di coinvolgimento nell’attività d’impresa.
Ciò significa che ai manager è richiesto il medesimo insieme di saperi,
indipendentemente dal fatto che siano occupati in un’impresa produttiva o di servizi
o, ancora, in un’impresa del settore alimentare o di quello energetico. Questo
risultato può essere di particolare utilità per gli addetti alle risorse umane che, nel
cercare un candidato adatto a ricoprire una specifica posizione, dovrebbero
individuarlo tra chi già la ricopre, anche se in un’altra impresa di un diverso settore,
invece che tra un occupato nel medesimo settore, ma ad un livello inferiore.
Parimenti, questa informazione potrebbe servire a chi cerca lavoro per condurre la
propria ricerca in modo più mirato.
Un’ulteriore indicazione, desumibile dalla coesistenza di questi sottogruppi di
professioni simili, è la disparità nel fabbisogno formativo dei sottogruppi. L’analisi
dettagliata, infatti, evidenzia che solo alcuni sottogruppi (e conseguentemente un
certo numero di occupazioni ad essi appartenenti) inclusi nel settore richiedono il
possesso di una laurea: alcuni profili potrebbero necessitare di un titolo di studio
inferiore, altri di uno superiore o di una più rilevante esperienza sul campo. Per
questa ragione, nella progettazione del corso di laurea dovrebbero essere presi in
considerazione o, almeno, rivestire un ruolo più focale (in termini di peso assegnato a
saperi), solo i profili professionali riconosciuti come rilevanti.
Lo studio della composizione dell’insieme di SSD richiesti in ogni
sottogruppo ha preso le mosse dalla considerazione che un SSD è tanto più rilevante
per il sottogruppo quanto più la media dei suoi pesi d’importanza (in una scala 0100) è maggiore di quella dei pesi ad esso associati nelle professioni degli altri
sottogruppi complessivamente considerati. Si sono quindi individuati gli SSD più
importanti e caratterizzanti in ciascun sottogruppo: per gli esperti di Economia &
185
Finanza sono necessarie numerose tipologie di saperi e relativi SSD (P/07, P/08,
P/01, S/06 e vari insegnamenti in ambito giuridico); le professioni del gruppo Esperti
di Marketing & Trade tendono invece ad essere più uniformi e a richiedere
conoscenze simili (essenzialmente P/08, declinato in Comunicazione, Vendite e
Marketing e Gestione delle Relazioni coi Clienti).
Il livello di conoscenza teorica richiesto agli Operativi è molto più contenuto,
essendo prevalente per queste professioni il possesso di conoscenze di tipo
applicativo, come quelle informatiche di base (corrispondenti agli SSD ING-INF/0103); allo stato attuale del mercato del lavoro, quindi, per queste figure non sembra
indispensabile il possesso di una laurea, specialmente in discipline economiche.
Per i Manager, infine, si è osservato che gli SSD caratterizzanti non
appartengono ad aree specializzate o legate ad una ben individuata formazione
universitaria, bensì a saperi di contenuto relazionale e alle lingue straniere. Ciò è
dimostrato dal peso predominante dei settori SSD M-PSI/01, SPS/07-09 e P/10,
probabile conseguenza delle elevate capacità di coordinamento e organizzazione del
lavoro di altri e di relazione chieste a chi è incanalato verso questo tipo di attività. La
formazione universitaria è condizione necessaria ma non sufficiente per creare un
manager: coltiva indubbiamente la predisposizione ma deve essere accompagnata da
esperienza sul campo.
Questa configurazione dei sottogruppi illustra bene la struttura del settore
Ricerche di mercato: il settore presenta una divisione del lavoro tradizionale, in cui
gli Operativi sono occupati in compiti applicativi e con un orizzonte temporale
ridotto e i Manager sono responsabili della gestione strategica. Nel mezzo, si trova
un ampio numero di professionalità situate al medesimo livello di responsabilità che
si occupano di aspetti peculiari dell’attività. Ciò indica, inoltre, che occupazioni
appartenenti al medesimo livello tendono ad essere più simili tra loro in termini di
conoscenze rispetto ad occupazioni attive nella stessa classe di attività (analisi di
mercato, comunicazione, gestione, ecc.), ma con grado di responsabilità e compiti
differenti. Solo per i professionisti in posizione intermedia le due classificazioni
rivestono importanza simile, per livello e attività.
Nell’insieme, la similarità basata sul livello di responsabilità prevale su quella
fondata sulla funzione o attività specifica. Ciò potrebbe dimostrarsi di particolare
utilità per gli addetti alla selezione del personale, fornendo i criteri da adottare nella
ricerca del miglior candidato per una posizione. Inoltre, l’esame dei differenti SSD
prevalenti in ciascuna faction e la combinazione delle differenti tipologie suggerisce
di concentrare l’attenzione in fase di pianificazione del corso di laurea sulle due
categorie di “esperti” e di assegnare un peso inferiore alle altre categorie.
Negli altri network si è riscontrato un numero maggiore di faction,
precisamente, sette nell’Organizzazione di fiere ed eventi e nove nella Pubblicità. A
dispetto del soddisfacente adattamento (per il primo network modularity Q= 0,563 e
186
M= 0,315; per il secondo Q= 0,666 e M= 0,408), entrambi i network paiono
caratterizzati da scarsa densità all’interno dei sottogruppi, segnale di un modesto
grado di coesione tra le occupazioni. Inoltre, differentemente dalle Ricerche di
mercato, le faction sono molto eterogenee al proprio interno ed è arduo ricondurle ai
livelli di responsabilità o alle funzioni aziendali. Per l’Organizzazione di fiere ed
eventi, in particolare, i risultati sembrano confermare il ridotto grado di
formalizzazione della struttura gerarchica e la conseguente difficoltà a distinguere tra
occupazioni principali e secondarie. Si è pertanto deciso di considerare tutti i
sottogruppi come ugualmente importanti.
Nel settore della Pubblicità la suddivisione in sottogruppi si è dimostrata più
significativa. L’esame delle faction (in termini di RS, grado di centralità normalizzato
e peso relativo di ciascun SSD) ha portato alla traduzione delle prime sei in altrettanti
sottogruppi di occupazioni simili. Il primo è costituito da Manager pubblicitari e di
marketing e da Agenti; caratterizzati da valori medi di RS (42,56) e di centralità
(4,00) elevati e dai saperi Comunicazione e Media, Servizi per il cliente e Vendite e
Marketing, tutti riconducibili al settore P/08. Il secondo sottogruppo comprende gli
specialisti dei Media, come registi e editori, che si occupano di aspetti molto
peculiari dell’attività pubblicitaria e che, di conseguenza, richiedono soprattutto
conoscenze in Comunicazione e Media (P/08), Sociologia (SPS/08 e SPS/09) e
Psicologia (PSI/01). Il terzo sottogruppo è costituito da professioni fondamentali per
le attività del settore, anche se con valori di RS modesti (RS medio = 11,84), come
Analisti e Tecnici, con una preparazione quantitativa (la matematica è il sapere più
rilevante). Il quarto sottogruppo comprende Manager e Supervisor, responsabili di
attività generiche, non particolarmente rilevanti per il settore in sé, come
l’amministrazione, la gestione delle risorse umane o il training. Gli altri due
sottogruppi, uno di modeste dimensioni (9 occupazioni), l’altro più ampio (22
occupazioni) consistono essenzialmente di professioni che operano in ambito
economico e finanziario, con ruoli, rispettivamente, di supervisione e di operatore
generico, solo parzialmente coinvolte nel core business. Le rimanenti tre faction
includono occupazioni periferiche, eterogenee fra loro e differenti sia per grado di
coinvolgimento – seppure la maggior parte sia costituita da impiegati – sia per
specializzazione, per cui risulta difficile la traduzione in specifici sottogruppi
omogenei.
I risultati ottenuti sembrano dunque segnalare l’opportunità di differenziare il
ruolo dei sottogruppi, distinguendo tra i pochi significativi, cui attribuire un peso
maggiore nella progettazione del corso di laurea, e gli altri marginali, da considerare
solo come complementari o eventualmente da escludere dalle analisi. Qualora,
difatti, una specifica professione permetta a chi la svolge di accedere solo ad
occupazioni scarsamente qualificate (come osservato per il settore delle Ricerche di
mercato) o così diversificate da rendere difficoltosa la rioccupabilità in posizioni di
187
maggiore importanza o in altri comparti (come emerso nel settore della Pubblicità),
pare opportuno ritenere che anche il ruolo della professione debba essere considerato
non significativo, indipendentemente dal peso rivestito.
6.
La “ricetta di produzione”
Le informazioni ottenute dalle analisi descritte sono combinate tra loro e sintetizzate
in un vettore che rappresenta, per ognuno dei tre settori di attività, la “ricetta di
produzione” dei laureati ad esso destinati. Si perviene, cioè, al vettore SSRr, di
dimensioni (q,1), i cui elementi forniscono il peso relativo da assegnare a ciascun
SSD all’interno dell’offerta formativa del corso di laurea.
In questo lavoro ci si ferma alla specificazione del settore scientificodisciplinare e, quindi, ci si riferisce a ciò che è indicato nell’ordinamento didattico
del corso di studio. La fase successiva riguarderà la predisposizione del regolamento
didattico che richiede un’opportuna articolazione degli SSD in insegnamenti
specifica di ogni settore di attività.
La determinazione del contributo del singolo SSD all’offerta formativa
avviene moltiplicando i pesi d’importanza degli SDD per i relevance score corretti,
integrando, in questo modo, la rilevanza RSi della professione i-esima con le
informazioni ottenute dall’analisi del network.
Il relevance score corretto della professione i-esima CRSi è calcolato come:
CRS i
DEG
RS i * C Ni
1 J i dove RSi denota il relevance score della professione i-esima; cNiDEG il grado di
centralità normalizzato della stessa professione e Ȗi = coefficiente per un nodo cutpoint. I pesi relativi da assegnare a ciascun SSD in ognuno dei tre settori sono
ordinati nel vettore SSRr.
Infine, per incorporare anche le informazioni sui sottogruppi di professioni
discusse nel § 5, si è proceduto, con riferimento al settore delle Ricerche di mercato,
a conservare le professioni appartenenti ai sottogruppi 2 e 3, ossia dai profili
professionali più rilevanti. Per il settore della Pubblicità sono state conservate le
professioni appartenenti ai primi tre sottogruppi, in quanto risultate pertinenti; sono
invece state escluse quelle appartenenti ai rimanenti sottogruppi per le quali, per
altro, non è stato possibile operare una distinzione in termini di aree funzionali
sufficientemente significativa. Nell’Organizzazione di fiere ed eventi, infine, poiché
non si è evidenziata l’esistenza di sottogruppi nel network, sono state considerate
tutte le professioni.
Il peso percentuale dei singoli SSD è mostrato nella Tab. 28. I pesi relativi
188
possono agevolmente essere convertiti nei CFU da indicare nell’ordinamento del
corso di laurea29.
Tabella 28. La “ricetta di produzione del laureato”
SSD
ING-INF/01-03
IUS/01-04-07
IUS/09
L-ART
L-LIN/12
M-DEA/01
M-PSI/01
P/01
P/07
P/08
P/10
P/11
S/01-05
S/06
SPS/07-08-09
TOTALE
Ricerche di mercato
Pubblicità
Sottogruppi 2 e 3
Valori SS
Peso %
72,99
14,40
32,65
6,44
11,32
2,23
9,82
1,94
9,61
1,90
5,88
1,16
31,98
6,31
24,83
4,90
52,02
10,27
133,49
26,34
10,02
1,98
24,83
4,90
33,71
6,65
27,83
5,49
25,72
5,08
100,00
Sottogruppi 1, 2, 3
Valori SS
Peso %
60,63
12,54
26,76
5,53
8,69
1,80
13,28
2,75
6,77
1,40
5,24
1,08
29,91
6,19
24,09
4,98
54,2
11,21
128,54
26,59
9,39
1,94
24,09
4,98
34,61
7,16
29,37
6,07
27,91
5,77
100,00
Organizzazione di fiere
ed eventi
Intero network
Valori SS
Peso %
60,55
11,70
39,16
7,57
12,15
2,35
9,34
1,81
11,84
2,29
7,67
1,48
37,76
7,29
22,01
4,25
62,07
11,99
125,80
24,31
14,85
2,87
22,01
4,25
34,10
6,59
26,43
5,11
31,86
6,16
100,00
Risulta che, per fornire ad un laureato una formazione adeguata alle esigenze
avanzate dal mercato del lavoro nei tre settori considerati, è opportuno ampliare il
ventaglio di insegnamenti offerti, inserendo nel percorso formativo non solo i settori
previsti dalla corrispondente classe di laurea (costituiti, tipicamente, dalle materie
quantitative, come la Statistica, la Matematica e l’Informatica, e da quelle
economiche e giuridiche) ma anche altri settori relativi a materie più squisitamente
sociali, quali la Sociologia e la Psicologia. Emerge, inoltre, la diversa rilevanza degli
SSD: ad un numero contenuto di aree disciplinari predominanti si affianca una
molteplicità di aree residuali. In particolare, l’Economia e gestione delle imprese
(SSD P/08) ricopre un ruolo decisamente rilevante, rappresentando nei tre settori
circa il 25% dei CFU complessivi. Allo stesso tempo si rivelano importanti, anche se
con pesi più contenuti, l’Informatica (ING-INF/01-03), l’Economia aziendale (P/07)
e l’area statistico-matematica (S/01-06). Al di là delle necessarie conoscenze
29
Si ricorda che, dei 180 crediti che compongono l’offerta formativa, 90 sono assegnati dal MIUR
agli SSD previsti dalla classe di laurea in cui il corso è attivato, 12 sono riservati alla scelta dello
studente e altri, infine, sono vincolati per la prova finale e altre attività.
189
teoriche, quindi, per svolgere al meglio i tipi di attività qui considerati il neo laureato
dovrà possedere anche capacità pragmatiche ed operative consistenti, ad esempio,
nell’abilità ad usare uno specifico software o ad applicare una particolare
metodologia.
La parte restante di CFU dovrà essere distribuita fra un ampio ventaglio di
SSD che rivestono un ruolo più marginale. Essi servono essenzialmente a fornire al
neolaureato conoscenze che gli permettono di comprendere ed interpretare le
dinamiche di mercato, macro e micro, che si troverà ad osservare nello svolgimento
del proprio lavoro. Si tratta di SSD di ambito economico (P/01 e P/11) e giuridico
(IUS/01-04-07 e IUS/09). Un discorso a parte va fatto, come già accennato, per le
lingue straniere: il peso ridotto associato all’inglese discende, infatti, dall’aver fatto
ricorso ad una base di dati nordamericana, in cui l’inglese è la lingua madre30 e le
lingue straniere vi rivestono plausibilmente un rilievo modesto. Nel progettare
l’ordinamento del corso di laurea, pertanto potrebbe essere opportuno assegnare alla
lingua inglese un adeguato numero di CFU.
In considerazione della contenuta variabilità nel numero di CFU da assegnare
ai diversi SSD nei tre settori esaminati, si sono infine sintetizzate le tre “ricette di
produzione” riportate nella Tab. 28 in una Ricetta complessiva, ottenuta come media
ponderata dei pesi di importanza corretti di ciascun SSD, con pesi di ponderazione
dati dal contributo di ognuno dei tre settori (rappresentato dal numero di professioni
che li costituiscono).
Sono stati infine confrontati i risultati presentati nella Tab. 28 con l’offerta
formativa reale. In base alle professioni e ai settori d’attività economica indicati
come obiettivo nella declaratoria delle classi di laurea, si è individuata per il
confronto la classe Scienze dell’Economia e della Gestione Aziendale (L-18, ex.
D.M. 270/2004) attivata nell’anno accademico 2008/2009 in ventitré Atenei italiani,
per un totale di cinquantuno corsi di laurea31. Al suo interno, si è selezionata l’offerta
formativa di tre corsi di laurea: quelli in Economia e Marketing dell’Università di
Bologna Alma Mater Studiorum, in Economia aziendale dell’Università Ca’ Foscari
Venezia e in Marketing, comunicazione aziendale e mercati globali dell’Università
degli Studi di Milano-Bicocca (Tab. 29).
Quantunque le differenze siano anche consistenti, gli ordinamenti dei tre atenei
hanno pesi notevolmente superiori di quelli da noi stimati nelle discipline giuridiche
e in quelle quantitative diverse dall’informatica. A quest’ultima, infatti, tutte e tre le
offerte, in linea con lo spirito del decreto sulla classe, assegnano un numero di crediti
30
Si tenga presente che nell’individuare i saperi richiesti ai singoli profili professionali si è scelto di
non tener conto della padronanza della lingua italiana, considerandola un requisito che ogni laureato
dovrebbe possedere.
31
Nell’a.a. 08/09 solo pochi atenei italiani (circa un terzo) ha attivato corsi di laurea in regime 270.
Infatti, ben 43 atenei, per un totale di 100 corsi di laurea, hanno continuato nel regime 509 attivando i
corsi di laurea nella precedente classe 17.
190
ridotto. Nessuno dei tre ordinamenti, inoltre, assegna crediti ai settori L-ART, MDEA, M-PSI, tradizionalmente assenti dai corsi di laurea di una facoltà di economia.
L’acquisizione di questi saperi da parte del laureato potrebbe tuttavia essere
conseguita tramite i crediti liberi. Il servizio orientamento in itinere potrebbe
richiamare l’attenzione dello studente sull’opportunità di effettuare una scelta di
questo tipo.
Tabella 29. Confronto tra la “ricetta di produzione” e l’offerta formativa di tre
corsi di laurea attivati nella classe di laurea L-18 in tre facoltà italiane
Ricetta di produzione
SSD
ING-INF/01-03
IUS/01-04-07
IUS/09
L-ART
L-LIN/12
M-DEA/01
M-PSI/01
P/01
P/07
P/08
P/10
P/11
S/01-05
S/06
SPS/07-08-09
Peso %
12,54
6,56
2,11
2,20
1,87
1,26
6,67
4,66
11,36
25,59
2,34
4,66
6,82
5,56
5,80
Bologna
Venezia
Milano-Bicocca
SSD
Peso %
INF/01
2,50
IUS/01-04
10,00
IUS/09
2,50
L-ART
0,00
L-LIN/12
1,88
M-DEA/01
0,00
M-PSI/01
0,00
P/01
14,38
P/07
5,00
P/08
32,50
P/10
5,00
P/11
0,00
S/01-05
11,25
S/06
7,50
SPS/07-08-09 0,00
SPS/07-08-10
P/05
2,50
P/09
5,00
SSD
Peso %
INF/01
3,77
IUS/01-04-07 15,09
IUS/09
3,77
L-ART
0,00
L-LIN/12
5,66
M-DEA/01
0,00
M-PSI/01
0,00
P/01
7,55
P/07
11,32
P/08
18,87
P/10
3,77
P/11
0,00
S/01-05
7,55
S/06
11,32
SPS/07-08-09 0,00
P/02
3,77
P/03
3,77
P/09
3,77
SSD
Peso %
INF/01
3,11
IUS/01-04
11,18
IUS/09
5,59
L-ART
0,00
L-LIN/12
7,45
M-DEA/01
0,00
M-PSI/01
0,00
P/01
14,29
P/07
9,32
P/08
19,25
P/10
0,00
P/11
3,11
S/01-05
10,56
S/06
8,70
SPS/07-08-09 0,00
P/12
2,48
IUS/13
2,48
IUS/14
2,48
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Designing Graduates’ Optimal Educational Pathways
For Commercial and Marketing Services
Summary. In this paper we discuss a method for the identification and quantification
of competencies required to professionals that work in market research,
advertisement, and fair and congress organizers. We aimed at defining the ideal mix
of knowledge elements that should compose a Bachelor study programme whose
graduates could be employed in such economic sectors. For composing an ideal
programme we suggest to join the information on competencies drawn from O*Net,
the system set up by the US Department of Labor Employment and Training
Administration, and on the scientific sectors for Italian universities as defined by the
Education, University and Research Ministry. Social network analysis was applied
for embedding the expected competencies in study programme designing.
Keywords. Market research; Advertising agencies; Professional congress
organizers; Professional figures; University education; Social network analysis.
Figure professionali e prospettive di sviluppo per gli
istituti veneti che svolgono sondaggi di
opinione e ricerche di mercato1
Luigi Fabbris, Paolo Costa, Roberto Polegato
Università degli studi di Padova
Riassunto. In questa nota si presentano i dati di una ricerca realizzata nel 2006 sugli
istituti veneti che si occupano di ricerche di mercato e sondaggi d’opinione. I dati
sono stati raccolti mediante intervista faccia-a-faccia di un campione di titolari di
aziende o istituti con almeno tre addetti. Le analisi riguardano: la struttura funzionale
delle aziende, la loro posizione economica, la descrizione delle figure professionali
più qualificate che vi operano e di quelle che gli istituti ambiscono a reclutare, la
nuova occupazione e le previsioni occupazionali nel medio periodo. La riflessione
sulle competenze richieste al personale permette di avanzare alcune ipotesi sulla
formazione idonea a qualificare il personale degli istituti nel prossimo futuro.
Parole chiave: Istituti di ricerche di mercato; Sondaggi demoscopici; Competenze;
Professioni; Previsioni occupazionali; Formazione universitaria.
1.
Gli istituti per le ricerche di mercato
Una ricerca di mercato è una sistematica raccolta, conservazione e analisi di dati e
informazioni inerenti al marketing di un bene o di un servizio e alla gestione efficace
dei rapporti con la clientela (Customer Relationship Management – CRM). Il
marketing è quel ramo della scienza economica che si occupa dello studio del
mercato e dell'interazione tra gli orientamenti, attuali o possibili, dei consumatori e le
strategie delle imprese.
1
Fabbris. Questa nota è stata redatta da: R. Polegato per il Par. 3, da P. Costa per il Par. 2 e da L.
Fabbris per i restanti paragrafi. Gli autori colgono l’occasione per ringraziare sentitamente i titolari
degli istituti che hanno collaborato alla rilevazione dei dati e gli esperti che hanno partecipato alla
rilevazione dei dati.
194
Figure professionali e prospettive di sviluppo per gli istituti veneti che
svolgono sondaggi di opinione e ricerche di mercato
Per l’impresa che deve prendere decisioni di marketing, le ricerche di mercato
sono uno strumento d’informazione basilare. Con le ricerche si possono ottenere
informazioni per decidere in merito alla produzione, alla distribuzione dei prodotti,
alla pubblicità e alle opportunità promozionali, al posizionamento (benchmarking)
dell’impresa rispetto alla concorrenza. Alcune ricerche hanno un ambito di
applicazione ristretto al mercato di un particolare bene in un particolare momento,
altre si pongono obiettivi più strategici (Chisnall, 1990).
L’attività di marketing è strettamente connessa alla commercializzazione dei
prodotti. In forme variamente codificate, è quindi una funzione aziendale antica
almeno quanto lo è la produzione industriale. Come disciplina accademica, il
marketing si fa risalire ai primi anni del novecento, quando negli Stati Uniti, prima
ancora che in Europa, iniziò la produzione su scala industriale di beni di consumo.
Durante la prima industrializzazione, la domanda di beni era superiore
all’offerta e i prodotti erano relativamente omogenei. Le decisioni inerenti alla
varietà dei prodotti e alle loro caratteristiche dipendevano solo da considerazioni di
ordine produttivo. In questo contesto, il marketing produceva materiale pubblicitario,
coordinava gli eventi promozionali, e poco altro.
Con l’aumento del reddito pro-capite, è cresciuto il consumo delle famiglie, le
imprese hanno aumentato correlativamente l’offerta, concentrando lo sforzo sulla
vendita della maggiore quantità di beni. Anche in questa fase, detta di orientamento
alla vendita, il riferimento primario dell’impresa è stato il prodotto.
Quando le imprese iniziano a capire l’importanza di conoscere le esigenze dei
consumatori, differenziano i prodotti. Investono somme non banali in test e ricerche
di mercato affinché i prodotti realizzati possano sposarsi con le esigenze dei
consumatori. Il marketing si orienta al mercato. Ai consumatori, si badi bene, non al
singolo consumatore. Il consumatore non si considera, infatti, singolarmente ma
come parte di un gruppo omogeneo al quale l’impresa offre un dato prodotto.
È intorno agli anni ’60 che si generalizza l’orientamento al consumatore. Il
marketing diventa il modo di far coincidere i benefici che il consumatore cerca nei
prodotti o nei servizi dell’impresa. La concorrenza tra aziende si manifesta nella
qualità dei prodotti e nella ricerca di nuovi mercati. Le aziende devono pertanto
intuire e anticipare i bisogni dei consumatori. La relazione con i consumatori è bidirezionale, basata sullo scambio d’informazioni e sulla determinazione di un
rapporto solido nel tempo. Il marketing è così investito del difficile compito di
instaurare un rapporto e un dialogo continuo con i consumatori, di gestire le
interazioni, effettive o ideali, con i clienti, di aprire e allargare i canali di
comunicazione. Fidelizzare il cliente diventa uno degli obiettivi più importanti per
ottenere un vantaggio competitivo. Per fidelizzare il cliente, bisogna conoscerlo,
capirne e prevederne i bisogni e i tempi e rispondere ai suoi segnali.
195
Anche per quanto riguarda il sondaggio di opinione i pionieri sono stati gli
USA. In Italia, s’inizia a parlare di sondaggio di opinione durante il fascismo, anche
se il governo di allora, intuendo il valore democratico implicito nei sondaggi, ne
realizza solo per fini di controllo sociale.
Il primo appello all’adozione dei sondaggi in Italia fu di Luzzatto Fegiz nel
1942, ma non trovò sostenitori, soprattutto per quanto riguardava la sua applicazione
alla politica. Il primo istituto demoscopico italiano fu la Doxa di Milano, fondata
dallo stesso Luzzatto Fegiz nel 1946. La sensibilità nei confronti dell’iniziativa era
modesta, il solo apporto finanziario le venne da un’impresa americana, l’IBM. A
causa dell’assenza di commesse, la Doxa realizzava sondaggi d’opinione di propria
iniziativa, con qualche eccezione, assomigliando così più ad un istituto accademico
di ricerca che agli attuali istituti d’opinione commerciali.
Una seconda generazione di istituti d’opinione sorse alla fine degli anni
Cinquanta durante il “miracolo economico”, quasi esclusivamente per realizzare
indagini di mercato. L’indifferenza verso la rilevazione dell’opinione pubblica era
determinata dalla mancanza di una vera competizione elettorale, durante e dopo la
cosiddetta guerra fredda, essendo l’elettorato fedele principalmente ai due partiti
maggiori, DC e PCI. La scarsa fluidità elettorale può spiegare il limitato bisogno
d’indagini sull’opinione pubblica sino alla caduta del muro di Berlino, nel 1989.
Con il muro a Berlino è caduta anche l’indifferenza nei confronti dei
sondaggi politici. La fluidità elettorale, iniziata con la scomparsa/trasformazione dei
due partiti che avevano monopolizzato la scena politica italiana, dà maggior valore
alla conoscenza previa dei movimenti elettorali e all’analisi dei flussi tra partiti.
Le ricerche per il marketing servono a rafforzare le decisioni strategiche delle
imprese, soprattutto di quelle di maggiori dimensioni. Le imprese che forniscono
servizi di marketing compaiono in Italia con il boom economico degli anni ’50, come
fornitrici di indagini di mercato. Bisognerà aspettare gli anni ’80 perché si affermino
nello scenario economico italiano e gli anni ’90 per assistere ad una generale
esternalizzazione (outsourcing), vale a dire al trasferimento all’esterno della gestione
di varie funzioni aziendali che non costituiscono la mission dell’impresa, tra le quali
appunto il marketing.
Il marketing si può catalogare in strategico e operativo. Quello strategico si
basa sullo studio dei bisogni del cliente e sull’analisi dei servizi offerti al mercato al
fine di seguirne l’evoluzione, identificare i prodotti e i mercati su cui investire,
individuare segmenti reali o potenziali di clientela analizzandone i bisogni. Dei
mercati, il marketing strategico misura l’attrattività e l’accessibilità in termini qualiquantitativi e dinamici, ossia riferita al ciclo di vita del prodotto. Lo studio di
marketing consente di individuare le strategie da adottare nel medio e lungo termine
al fine di cogliere le opportunità esistenti sul mercato e offrire all’impresa un
potenziale di crescita e di redditività.
196
Il marketing operativo è, invece, un approccio attivo di “conquista” dei
mercati e il suo orizzonte di azione si situa nel breve/medio termine. Rappresenta
l’approccio commerciale classico, centrato sull’obiettivo di realizzare volumi d’affari
che massimizzano l’utile e su strategie derivanti dall’insieme delle politiche di
prodotto, di prezzo, di distribuzione e di promozione dei prodotti.
La politica di prodotto o di servizio consiste nella scelta delle caratteristiche
del prodotto/servizio (d’ora in avanti, per “prodotto” intendiamo anche servizio),
quali la tecnica e la tecnologia, i materiali, le finiture, l’imballo, l’assistenza, vale a
dire l’insieme dei valori offerti all’acquirente. Il successo dell’impresa su un dato
segmento di mercato dipenderà pertanto soprattutto dalla capacità del prodotto di
soddisfare le esigenze e i desideri della clientela.
La politica dei prezzi è l’insieme dei criteri di definizione dei prezzi, degli
sconti e delle promozioni, ossia l’insieme dei costi monetari e non monetari sostenuti
dall’acquirente per beneficiare del prodotto.
La politica di distribuzione è l’insieme delle strategie di individuazione delle
attività utili a far giungere un determinato prodotto al consumatore finale nella
maniera più pratica per l’acquirente. Saper scegliere una rete distributiva significa
individuare le caratteristiche degli intermediari, organizzare la consegna delle merci,
determinare i servizi inerenti alla distribuzione del prodotto. La distribuzione avviene
tramite la gestione dei canali di distribuzione e dei magazzini, della logistica delle
merci e della copertura del mercato.
La politica di promozione è l’insieme delle attività di comunicazione
necessarie a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un determinato
prodotto o servizio.
Le ricerche di mercato hanno un ruolo anche alla programmazione del
complesso sistema di relazioni e attività mirate al CRM per fidelizzare i clienti,
realizzare nuove opportunità, intervenire dove il cliente ha necessità prevedibili e
soddisfabili e mantenere viva nel cliente l'attenzione per l'azienda. Un cliente avrà
motivi per restare fedele se ravvisa nel fornitore una particolare attenzione alla sua
identità (si vedano Farinet e Ploncher, 2002).
Svolgono attività per il marketing e il CRM le aziende che:
x svolgono ricerche e indagini sulla clientela, sul mercato attuale e potenziale,
sul grado di accettazione e la conoscenza di determinati prodotto da parte
della gente, sulle abitudini di acquisto dei consumatori, sulla soddisfazione
dei clienti circa un determinato prodotto o servizio, sull’immagine aziendale;
x ideano e realizzano loghi e marchi, campagne di telemarketing e di pubblicità
locale e nazionale, campagne di fidelizzazione dei clienti, business plan;
x gestiscono servizi di assistenza ai clienti;
x sviluppano siti internet gestendone il posizionamento nei motori di ricerca,
attività finalizzate alla promozione del sito internet e dei suoi prodotti on-line.
197
Per conoscere la professionalità utilizzata e quella utilizzabile dalle imprese
che svolgono studi di mercato e sondaggi di opinione nel Veneto, è stata svolta una
ricerca empirica interpellando un campione di titolari delle aziende venete con
almeno tre addetti. Le aziende di uno o due addetti sono state escluse perché si è
ritenuto che i profili professionali attivi al loro interno non fossero riconoscibili e
differenziabili.
Essendo lo studio dei profili professionali e delle attività svolte nelle aziende
temi complessi e articolati, rilevabili in forma prevalentemente qualitativa e con
indubbio impegno per il rispondente, si è deciso di rilevare i dati mediante intervista
faccia a faccia presso le aziende.
La lista delle aziende operanti nel comparto degli studi di mercato e dei
sondaggi di opinione (che, per comodità, chiameremo aziende di marketing) è stata
costruita a partire da un elenco di 148 unità fornito dalla Camera di commercio di
Padova, integrato con altre dedotte dal portale Infoimprese delle camere di
commercio (www.infoimprese.it) e dalle Pagine gialle (www.paginegialle.it). La lista
così ampliata comprendeva 232 unità.
Dalla lista sono state escluse 80 aziende, 9 perché dalla descrizione della loro
attività, riportata in uno dei portali sopra citati o, più frequentemente, nel sito web
dell’azienda, si è capito che erano non pertinenti al settore in esame, 13 perché prive
di un recapito telefonico e 58 perché avevano meno di tre addetti. Le 152 rimanenti
sono state contattate per telefono sia per ottenere l’informazione sul numero di
addetti, sia per controllare ulteriormente la pertinenza delle loro attività con il settore
in esame2. La lista delle aziende con almeno tre addetti si è così ridotta a 47 unità.
Dagli strati delle aziende da tre a nove addetti (nel seguito denominate
“piccole”) e delle aziende da dieci addetti in su (dette “grandi”), è stata selezionato
un campione di 23 unità, comprendente tutte le grandi e un campione casuale
equiprobabile delle piccole. Per effettuare stime corrette delle grandezze in esame è
quindi necessario introdurre dei pesi di entità inversamente proporzionale alle
probabilità di inclusione nel campione (Fabbris, 1989).
I dati sono stati rilevati da luglio a ottobre del 2005 somministrando, tramite
due rilevatori specializzati, un questionario semi-strutturato. Su appuntamento, un
rilevatore, e in alcuni casi due, si sono recati presso l’azienda. L’analisi dei dati è
stata svolta presso il Dipartimento di Scienze Statistiche dell’Università di Padova
utilizzando prevalentemente il sistema SAS (Sas Institute, 2004).
2
Giova ricordare che le classificazioni presso la base di dati delle Camere di commercio sono
aleatorie a causa della prassi dell’autoclassificazione da parte degli imprenditori e delle continue
modifiche intervenute nei sistemi di classificazione, soprattutto nel comparto dei servizi alle imprese.
Le ricerche di mercato e i sondaggi di opinione sono considerevolmente sovrapposti, tra l’altro, con i
metodi e i contenuti dei comparti della “Ricerca e sviluppo” e della “Pubblicità”.
198
Il questionario utilizzato per l’indagine rileva una considerevole quantità di
informazioni relative alle aziende venete che operano nel settore degli studi di
mercato e dei sondaggi di opinione. Inoltre, rileva le attività che si svolgono nelle
aziende in questione, le figure professionali che vi hanno un ruolo e le competenze
richieste per svolgere utilmente il ruolo atteso.
Il questionario utilizzato si compone di nove sezioni:
A. Il rispondente: dove si rilevano informazioni personali sul rispondente (nome,
cognome, genere, anno di nascita, titolo di studio, ruolo e funzioni in
azienda).
B. L’azienda: dove si rilevano informazioni sull’azienda (tra le altre, la ragione
sociale, la data d’inizio dell’attività, l’appartenenza ad associazioni di
categoria, ecc...).
C. Il sito internet: dove si rilevano informazioni sull’utilizzo di un sito internet e
sulle sue finalità.
D. Certificazione: dove si rilevano informazioni sullo stato della certificazione e
sui motivi che spingono alla certificazione.
E. Clienti, obbiettivi e risultati: dove si rilevano informazioni sui clienti e
sull’andamento dell’azienda rispetto agli obbiettivi prefissati.
F. Il personale: dove si rilevano informazioni sugli addetti, sulla struttura
organizzativa interna dell’azienda, sulle figure professionali e sull’impiego di
studenti in stage/tirocinio.
G. Variazioni di personale nell’ultimo anno: dove si rilevano informazioni sulle
variazioni di personale nell’ultimo anno e sulle eventuali difficoltà a reperire
personale.
H. Previsioni: dove si rilevano le previsioni di variazione del personale nei
prossimi due anni.
I. Per concludere: dove si rilevano le impressioni del rispondente sulle figure
professionali che nel prossimo futuro avranno maggiori opportunità
occupazionali, e inoltre sull’andamento dell’azienda e del settore in generale
nei prossimi anni.
Nel seguito, si illustra l’evoluzione negli ultimi vent’anni delle imprese di
ricerche di mercato e sondaggi d’opinione (Par. 2), le professionalità rilevanti nelle
dette imprese, in modo particolare le figure professionali “da tecnico in su” che
costituiscono la destinazione possibile dei laureati italiani (Par. 3) e una previsione
sull’occupazione possibile nel medio termine nel comparto in esame (Par. 4). Nel
paragrafo conclusivo (Par. 5), si svolge un ragionamento sui percorsi formativi
pertinenti alle figure professionali introdotte nel Par. 3.
2.
199
Tratti statistici delle aziende di marketing
Le imprese di ricerche di mercato e di sondaggi d’opinione hanno il codice3 Ateco
74.13 delle attività produttive (ISTAT, 2002). Dal censimento del 1991, queste
imprese hanno un codice di rilevazione autonomo e l’Istat pubblica pertanto
statistiche specifiche sulle aziende di marketing italiane.
Nel 2001, le aziende di marketing presenti sul territorio italiano sono 6442.
La loro distribuzione territoriale è correlata con la presenza di grandi concentrazioni
industriali. Infatti, ben il 68,2% si localizza nel nord Italia, e in particolar modo
nell’Italia nord-occidentale, contro il 19% nel Centro e il 12,8% nel Meridione.
Analoga è la distribuzione dei 19471 addetti: il 74,7% si trova nel nord Italia, il
15,6% nel Centro e solamente il 9,7% nel Sud e nelle isole (Tab. 1).
Tabella 1. Distribuzione assoluta e percentuale degli addetti e delle aziende di
ricerche di mercato e sondaggi d’opinione in Italia nel 2001, per grande ripartizione
geografica (Istat, vari anni)
Ripartizione geografica
Italia centrale
Italia meridionale
Italia insulare
Totale
Aziende
Numero
2.937
1.458
1.225
626
196
6.442
Addetti
%
45,6
22,6
19,0
9,7
3,0
100,0
Numero
11762
2790
3040
1487
392
19471
%
60,4
14,3
15,6
7,6
2,0
100,0
Anche le aziende di marketing sono prevalentemente composte di una o due
addetti. Infatti, l’82,3% delle aziende ha da uno a due addetti, e assorbe il 32,2%
dell’occupazione del settore. Tuttavia, per quanto le aziende che hanno un numero di
addetti tra tre e nove siano il 13,4% e quelle con più di nove siano solamente il 3,8%,
queste classi ne assorbono, rispettivamente il 19,6% e il 48,2%.
Il Veneto, con le sue 677 unità censite nel 2001, è la seconda regione per
numero di aziende di marketing e sondaggi, superata solamente dalla Lombardia che,
con 2.271 aziende, rappresenta il 35,3% del totale nazionale. Seguono, nell’ordine,
3
Fino al censimento del 1981, il comparto delle imprese di ricerche di mercato e sondaggi
d’opinione era il 74.1 (ISTAT, censimento 1981). Per una trattazione più compiuta dei cambiamenti
intervenuti nelle classificazioni delle attività economiche che hanno avuto un impatto nella
classificazione degli studi tecnici, si può consultare Costa et al. (2006).
200
Emilia-Romagna, Lazio e Piemonte con, rispettivamente, il 9,2%, il 9,1% e il 7,6%
(Costa et al., 2006).
La graduatoria delle regioni per numero di addetti non rispecchia esattamente
quella del numero di aziende: la prima regione è ancora la Lombardia con il 49,5%
degli addetti del settore. Invece, il Veneto, con i suoi 1185 addetti, pari al 6,1% del
totale, scende di due gradini, superato dal Piemonte (9,5%) e dal Lazio (8,8%).
La realtà veneta è quindi caratterizzata da un numero importante di aziende di
marketing di dimensione modesta. Ben l’86% delle aziende venete è composto da
uno o due addetti che, nel complesso, rappresentano più della metà degli occupati nel
comparto. Le aziende che superano i nove addetti rappresentano appena l’1,2% e, in
nessun caso, superano i 50 addetti (Tab. 2). Il numero medio di addetti per azienda
veneta è 1,8, valore nettamente inferiore a quello nazionale, che è di circa 3 addetti
per azienda.
Tabella 2. Distribuzione di frequenze percentuali delle aziende di marketing in Italia
e nel Veneto nel 2001, per numero di addetti.
Numero di addetti
1
2
3- 5
6- 9
10 - 15
16 - 19
20 - 49
50 - 99
100 - 199
Totale
Italia
68,4
14,4
10,2
3,3
1,6
0,5
1,0
0,3
0,2
100,0
Veneto
74,6
11,4
9,9
3,0
0,7
0,4
0,0
0,0
0,0
100,0
In Lombardia e Piemonte sono situate le aziende maggiori, e ciò determina
una media per azienda, rispettivamente, di 4,2 e 3,8 addetti, valori nettamente
superiori a quelli medi del Paese. Giova ricordare che queste due regioni sono quelle
nelle quali si trovano le aziende industriali di maggiori dimensioni. Ciò conferma la
macro-tendenza già ipotizzata che le aziende di marketing si situano con maggiore
frequenza in prossimità dei grandi stabilimenti industriali.
Padova è la provincia veneta con il maggior numero di aziende e di addetti,
seguita da Verona e da Vicenza (Tab. 3).
201
Tabella 3. Distribuzione delle aziende e degli addetti e numero medio di addetti per
istituto di ricerca di mercato o sondaggio d’opinione nel Veneto nel 2001, per
provincia.
Provincia
Aziende
Addetti
Verona
Vicenza
Belluno
Treviso
Venezia
Padova
Rovigo
Totale
153
125
10
97
87
196
9
677
263
210
13
164
183
333
19
1185
Numero medio di
addetti per azienda
1,43
1,33
1,32
1,36
1,49
1,39
1,31
1,39
Nell’arco di dieci anni, dal 1991 al 2001, le aziende italiane di marketing
sono più che raddoppiate (+144%, passando da 2645 a 6442 unità), e il numero di
addetti è cresciuto con minor vigore (+72,1%, passando da 11315 a 19471 unità).
L’aumento più marcato del numero di aziende rispetto al numero di addetti ha
inevitabilmente determinato una diminuzione della dimensione media delle aziende
che sono così passate da una media di 4,3 addetti nel 1991 a 3,0 nel 2001 (Tab. 4).
Tabella 4. Numerosità delle aziende e degli addetti del settore marketing e sondaggi
in Italia e in Veneto nel 1991 e nel 2001 (Istat, vari anni).
Aziende
Italia
Veneto
1991
2.645
190
Addetti
2001
6.442
677
1991
11.315
544
2001
19.471
1185
Nel Veneto, la tendenza è stata analoga, ma gli aumenti sono stati più
sensibili, sia per quanto riguarda le aziende che gli addetti. Le aziende, infatti, sono
più che triplicate in dieci anni (da 190 a 677 unità) e il numero di addetti è più che
raddoppiato (da 544 a 1185 unità impiegate). Anche in Veneto il numero medio di
addetti per azienda è diminuito, passando da 2,9 del 1991 a 1,8 del 2001.
Le aziende venete di marketing operano in settori abbastanza variegati.
Accanto al buon numero di aziende che si occupano specificatamente di marketing
strategico e ricerche di mercato esistono realtà più piccole con attività molto
specifiche. Il gruppo più numeroso è costituito dalle aziende che curano il marketing
202
operativo, ossia la realizzazione di una pluralità di servizi diretti al raggiungimento e
al mantenimento della clientela (Tab. 5).
Tabella 5. Distribuzione percentuale delle aziende venete di studi di mercato e
sondaggi d’opinione per anno di nascita e tipo di attività svolta.
Marketing
operativo
9,8
Tipo di attività
Marketing
strategico
11,1
Sondaggi
0,0
9,1
Tra il 1990 ed il 1999
35,3
55,6
61,8
46,8
Dal 2000 in poi
Totale %
(n)
54,9
100,0
(11)
33,3
100,0
(9)
38,2
100,0
(3)
44,0
100,0
(23)
% sul totale
46,8
41,2
12,0
100,0
Anno di nascita
Prima del 1990
Totale
Le aziende venete di marketing e sondaggi sono molto giovani. Nel 2006, il
90,9% di queste, infatti, non ha più di 16 anni e ben il 44% non più di 6. Le poche
aziende nate prima del 1990 si occupano di marketing operativo e strategico. Quelle
di marketing operativo sono state fondate prevalentemente a partire dal 2000, le
seconde, come pure quelle di sondaggi, tra il 1990 e il 1999.
Trattandosi di aziende giovani e dinamiche, collegate al mondo della
comunicazione, non stupisce che ben il 95,4% disponga di un proprio sito internet
(Tab. 6). Il 56% delle aziende, principalmente quelle che si occupano di marketing
operativo e sondaggi, utilizzano il sito, oltre che come vetrina pubblicitaria, anche a
scopo interattivo per scambiare informazioni con i propri clienti e cercare personale.
Quelle che utilizzano il sito per le funzioni più complesse sono il 56%. Le poche
aziende che non hanno un proprio sito sono il 4,6% del totale e si occupano
esclusivamente di marketing strategico.
Le attività svolte dalle aziende di marketing, legate di per sé a procedure di
ricerca piuttosto standardizzate per quanto varie, giustificano che il 64,1% di queste
non possieda un sistema di certificazione della qualità. Infatti, nessuna delle aziende
appartenenti ai due settori più legati alla ricerca economica e sociale (il marketing
strategico e i sondaggi) sono certificate (Tab. 7).
Sembra, tuttavia, che stiano incominciando ad intraprendere la strada della
certificazione, sia per migliorare la propria immagine sia per soddisfare le esigenze
di un mercato che sempre più, anche nei servizi, richiede la qualità. Si osserva che le
uniche aziende ad essere certificate si occupano di marketing operativo, quindi sono
203
meno legate delle altre a vere e proprie attività di ricerca ma sono, per l’appunto, più
operative.
sondaggi d’opinione per presenza del sito internet e tipo di attività svolta.
Sito internet
Non possiede
Usato come vetrina
informativa
Usato con funzioni
interattive
Totale %
(n)
Tipo di azienda
Marketing
Marketing
operativo
strategico
Sondaggi
Totale
0,0
11,2
0,0
4,6
39,1
44,4
23,6
39,4
60,9
44,4
76,4
56,0
100,0
(11)
100,0
(9)
100,0
(3)
100,0
(23)
sondaggi d’opinione per situazione rispetto alla certificazione e tipo di attività
svolta.
Certificazione di
qualità
assente
Tipo di azienda
Marketing
Marketing
operativo
strategico
58,6
77,8
Sondaggi
Totale
38,2
64,1
in corso
0,0
22,2
61,8
16,6
presente
Totale %
(n)
41,4
100,0
(11)
0,0
100,0
(9)
0,0
100,0
(3)
19,4
100,0
(23)
Il 59,5% delle aziende lavora per clienti da fuori regione. La percentuale è un
po’ più alta (69%) se l’azienda ha altre sedi fuori del Veneto. Le aziende che hanno
sedi solo nel Veneto lavorano, invece, principalmente per aziende venete. La
consulenza di marketing richiede interazione con le aziende clienti, per questo
l’attività è legata al territorio (Tab. 8).
Per quanto concerne la tipologia della clientela (privati/pubblici), invece, si
nota come il 76% delle aziende lavori esclusivamente per clienti privati
indipendentemente dalla dimensione dell’azienda (Tab. 9).
204
sondaggi d’opinione per provenienza dei clienti e presenza di altre unità locali.
Raggio d’azione prevalente
dell’azienda
Altre sedi fuori dal Veneto
Non ne ha
Ha altre sedi
Totale
(n=23)
Regionale
64,5
31,0
40,5
Extra-regionale
Totale
(n)
35,5
100,0
(19)
69,0
100,0
(4)
59,5
100,0
(23)
Tabella 9. Indicatori di tipologia della clientela delle aziende venete di studi di
mercato e sondaggi d’opinione, per numero di addetti dell’azienda.
Indicatori di tipologia
clientela
Numero addetti
Fino a 5
Oltre 5
(n=14)
(n=9)
Totale
(n=23)
% che ha anche enti pubblici
come clienti
21,4
28,5
24,0
% che ha un solo cliente
principale
21,4
53,9
33,1
Particolarmente interessante è, invece, che un’azienda su tre conta su un
cliente principale che copre per lo meno il 40% del fatturato dell’azienda. Ciò accade
più frequentemente nelle aziende di maggiori dimensioni e soprattutto in quelle che
si occupano di marketing operativo, mentre è più raro nelle aziende di marketing
strategico ed assente in quelle di sondaggi (Tab. 10).
Tabella 10. Percentuale di aziende venete di studi di mercato e sondaggi d’opinione
che hanno un cliente principale, per tipo di attività.
Tipo di attività
Marketing
Marketing
strategico
operativo
(n=9)
(n=11)
% che ha un cliente
principale
51,2
22,2
Sondaggi
(n=3)
0,0
Totale
(n=23)
33,1
205
Tabella 11. Percentuale di aziende venete di studi di mercato e sondaggi d’opinione
inserite in una rete, per tipologia di clientela.
Ha un cliente principale
Sì
No
(n=8)
(n=15)
% di aziende inserite in una
rete
27,6
52,1
Totale
(n=23)
44,0
Questi dati ci riportano al discorso sull’esternalizzazione. È, infatti,
verosimile che le aziende che hanno un solo cliente, o un cliente principale e altre
occasioni marginali di attività, siano nate per scissione di una funzione attiva in
grandi aziende di produzione di beni o servizi. Le aziende nate per esternalizzazione
di un processo avviato si occupano prevalentemente di marketing operativo (51,2%
dei casi rispetto al 22,2% del marketing strategico), proprio perché i settori
esternalizzati dalle imprese sono principalmente quelli non strategici.
Coerentemente, nessuna delle aziende che si occupano di sondaggi ha un cliente
principale, trattandosi di realtà da sempre indipendenti.
Il 44% delle aziende venete di marketing e sondaggi è inserito in una qualche
rete di aziende e, salvo casi eccezionali, ha un cliente principale o unico, mostra
ancora una volta come la rete si costruisca per la ricerca della propria posizione nel
mercato. Se, invece, l’impresa è nata per esternalizzazione della funzione di ricerca
da un’azienda-madre, ci sarà all’origine un forte legame biunivoco, una sorta di
“cordone ombelicale” tra l’azienda madre e quella creata, che si può intravedere nel
modo di operare, anche se l’azienda di marketing “figlia” esiste da parecchi mesi.
Le aziende di marketing da noi interpellate hanno dimensione medio-piccola
nel panorama italiano e mondiale: oltre l’80% delle aziende ha tra tre e dieci addetti
(Tab 12), il numero medio di addetti è pari a 7, con sensibili differenze secondo il
tipo di attività (Tab. 13). Vale la pena riaffermare che si tratta delle aziende con il
maggior numero di addetti tra le aziende operanti nel Veneto.
Le aziende di marketing strategico sono quelle più piccole. Hanno, infatti, una
dimensione media di 4,7 addetti. I titolari e soci pesano considerevolmente (34%) sul
complesso degli occupati: mediamente sono 1,6 per azienda. Il personale a tempo
indeterminato è piuttosto ridotto in numero ed è superato nettamente dal personale a
tempo determinato, o con contratto atipico o legato all’azienda da un rapporto liberoprofessionale interno.
Varie commesse di lavoro sono, assegnate volta a volta a liberi professionisti,
vuoi perché maggiormente specializzati su un determinato settore, vuoi per acquisire
il numero massimo possibile di commesse. Una parte dei liberi professionisti è
integrata nell’azienda ed è nel seguito chiamata “liberi professionisti interni” per
206
significare che esercitano un’attività di lavoro autonomo esclusivamente, o quasi, per
la stessa società di servizi professionali e sono pertanto inseriti in gruppi di lavoro
dell’azienda e operano prevalentemente o esclusivamente all’interno della stessa.
sondaggi d’opinione per dimensioni dell’azienda, suddivise per tipo di attività svolta
Tipo di attività
Marketing
Marketing
operativo
strategico
58,6
77,8
29,3
22,2
12,1
0,0
100,0
100,0
(11)
(9)
Numero di addetti
Da 3 a 5
Da 5 a 10
Oltre 10
Totale
Totale
Sondaggi
38,2
38,2
23,6
100,0
(3)
64,1
27,4
8,5
100,0
(23)
Tabella 13. Numero medio di addetti delle aziende venete di studi di mercato e
sondaggi di opinione, per posizione del personale, tipo e dimensione dell’azienda.
Attività
Posizione
Marketing Marketing
operativo strategico
(n=9)
(n=11)
Numero addetti
Sondaggi
(n=3)
Fino a 5
(n=14)
Oltre 5
(n=9)
Totale
(n=23)
1,4
1,6
1,8
1,6
1,2
1,5
2,7
1,2
3,6
0,9
4,6
2,2
2,9
0,7
-
0,6
3,5
1,6
Contratto atipico
1,4
0,8
1,1
0,6
2,0
1,1
Libero
professionista int.
0,5
0,4
1,9
0,9
0,1
0,6
Totale addetti
8,9
4,7
8,4
4,6
11,4
7,0
65,5
30,4
9,8
25,0
78,9
44,4
1,2
2,7
4,9
1,43
3,7
2,3
Titolare o socio
Dip. tempo
indeterminato
Dip. tempo
determinato
Collaboratore
occasionale
Libero
professionista est.
207
Per la rilevazione dei dati e per la loro eventuale immissione su supporto
informatico si fa ricorso a collaboratori esterni, con contratto di collaborazione
occasionale. Mediamente, i collaboratori esterni sono circa 30 per azienda.
Le aziende di marketing operativo hanno una media di quasi 9 addetti. Per
svolgere questa attività sono state create nel Veneto aziende di decine di addetti. Al
loro interno, i titolari e i soci pesano ovviamente meno che nelle aziende di
marketing strategico, ma la proporzione di addetti inseriti in azienda a tempo
indeterminato rimane piuttosto bassa, attorno al 30% del totale, liberi professionisti
interni compresi. Queste aziende fanno scarsamente uso di liberi professionisti, sia
interni che esterni all’azienda (rispettivamente, 0,5 e 1,2 per azienda).
Al contrario, la funzione di call center, attiva all’interno dell’azienda per
gestire le attività di telemarketing e di promozione in punti vendita, quella di contact
center e le indagini di customer satisfaction alzano considerevolmente il numero di
collaboratori impiegati in queste attività, che ammontano in media a 65 per azienda.
Si tratta di un numero indicativo, dal momento che ciascuna azienda fa uso di tipi e
di quantità di collaboratori in ragione delle richieste della clientela. Per le attività più
stabili, è inquadrato un certo numero di dipendenti a tempo determinato.
Anche le aziende di sondaggi hanno dimensioni superiori alla media, circa 8
addetti per azienda, ma sono strutturate in modo più tradizionale. Quasi la metà degli
addetti è assunta a tempo indeterminato e, in genere, il ricorso a contratti a tempo
determinato o atipici è limitato. Il numero di collaboratori per le attività di
rilevazione è relativamente contenuto (quasi 10 ad azienda) e vi è un maggior ricorso
a liberi professionisti, in particolar modo esterni, soprattutto per realizzare specifiche
commesse, oppure per l’analisi dei dati raccolti, qualora il cliente ne faccia richiesta.
Si può notare che le aziende di maggiori dimensioni hanno forme di
inquadramento del personale più stabili. Nelle aziende con almeno 5 addetti, i
titolari, i soci e i dipendenti con contratto a tempo indeterminato rappresentano il
51% degli addetti, che diventano l’82% se si aggiungono anche i dipendenti con
contratto a tempo determinato. Le aziende fino a 5 addetti tendono a mantenere una
struttura del personale più flessibile, con una limitata proporzione di addetti
inquadrati stabilmente in azienda e con contratti meno impegnativi, come le
collaborazioni a progetto e i liberi professionisti interni.
3.
Attività e professionalità nelle aziende di marketing
Le aziende di marketing operativo offrono vari servizi alle imprese produttive. Un
primo servizio, il più tradizionale, è la promozione diretta, vale a dire il contatto dei
potenziali clienti per offrire determinati prodotti o servizi. Le modalità di contatto
208
sono la vendita telefonica (telemarketing) e la gestione di stand, eventualmente con
personale ad hoc, presso i punti vendita (promozione in punto vendita). Oltre a questi
servizi, si può dire operativi, gli istituti offrono consulenza sui modi e sui tempi della
promozione del marchio o di suoi prodotti, gestione delle offerte promozionali e
creazione di materiale pubblicitario, dai volantini al merchandising.
Un servizio inerente al CRM è la gestione delle forme tradizionali di
fidelizzazione (tra le altre, le raccolte di punti o i concorsi a premi legati alla vendita
di particolari prodotti) e la realizzazione di sistemi di relazione stabile con la
clientela. Le aziende di marketing operativo forniscono consulenza sul tipo di
struttura più adatto alle esigenze dell’impresa, quali numeri verdi, sms, e-mail o siti
internet, attività la cui realizzazione compete di solito alla stessa azienda tramite il
proprio Contact center.
Un’altra attività è il web marketing, ossia una serie di azioni per una migliore
visibilità del cliente sul www. Questo tipo di attività non è ancora non molto diffuso
nel Veneto. Le aziende di marketing realizzano il sito internet del cliente secondo le
sue esigenze di comunicazione e ne curano l’aggiornamento e la manutenzione. Sono
anche responsabili della visibilità del sito stesso, ragion per cui si occupano di
migliorare il ranking del sito nei motori di ricerca e di pubblicare banner pubblicitari
sui siti e sulle newsletter correlate alle attività o ai potenziali clienti dell’azienda.
L’attività principale delle aziende di marketing strategico è la realizzazione di
ricerche di mercato all’interno della più generale consulenza di marketing. Le
ricerche sono finalizzate alla comprensione dell’andamento del mercato, dei
potenziali concorrenti dell’azienda, del posizionamento dei prodotti e del marchio.
Vi sono poi indagini rivolte direttamente ai clienti delle aziende, attuali o potenziali,
attraverso l’analisi di dati disponibili o la realizzazione di apposite indagini di
customer satisfaction.
Per le indagini a carattere quantitativo, le aziende mettono a disposizione i
propri sistemi software CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing) o CAWI
(Computer Assisted Web-based Interviewing) e una struttura di call center con
intervistatori reclutati ad hoc per rilevare direttamente i dati. Queste aziende offrono
spesso anche la consulenza sulle tecniche di campionamento, sulla struttura del
questionario e sulla formulazione delle domande, sul criterio ottimale di contattare le
persone. Per le indagini qualitative, realizzano interviste in profondità, focus group e
rilevazioni Delphi, mettendo a disposizione del cliente una rete di intervistatori
reclutati ad hoc e personale specializzato nella realizzazione di rilevazioni dirette
sofisticate.
Offrono anche consulenza sulle strategie di marketing. La consulenza può
riguardare sia la creazione o la modifica di prodotti specifici dell’impresa-cliente, sia
le strategie di comunicazione, commercializzazione e promozione, compresa la
creazione di grafiche pubblicitarie, packaging del prodotto, cartellonistica, volantini,
209
pubblicità per radio e televisioni, cataloghi, siti web e piani di comunicazione interna
ed esterna.
Una particolare attività di promozione, nata di recente ma in crescita, riguarda
la gestione delle strategie di sponsorizzazione. In questo caso, l’azienda si occupa di
individuare gli eventi da sponsorizzare per aumentare la visibilità dell’immagine del
cliente e cura la gestione dei rapporti tra questo e gli organizzatori dell’evento.
Le aziende marketing realizzano anche attività connesse al marketing,
soprattutto corsi e seminari di formazione su marketing, comunicazione e CRM per il
personale delle aziende clienti. Ci sono anche aziende che forniscono consulenza
sull’organizzazione aziendale dei clienti.
Le aree funzionali individuate nella generalità delle aziende visitate
comprende: la direzione (Par. 3.1), l’area amministrativa e segretariale (Par. 3.2),
l’area informatica (Par. 3.3), l’area tecnico-operativa (Par. 3.4), l’area commerciale
(Par. 3.5) e l’area della comunicazione (Par. 3.6). Tuttavia, la suddivisione per aree
funzionali delle attività permette una prima veloce comprensione della strutturazione
interna delle aziende di marketing. Queste funzioni sono svolte in ogni azienda di
marketing, tuttavia solo nelle aziende di una certa dimensione s’individua un
organigramma con aree amministrative, informatiche, commerciali o della
comunicazione con propri responsabili.
La numerosità delle figure professionali presenti nelle aree funzionali delle
aziende di marketing del Veneto è deducibile dalle Tabelle 14 e 15, le competenze
professionali richieste dalle aziende alle figure professionali che occupano posizioni
da tecnico in su sono descritte nelle Tabelle 16, 17 e 18 e le caratteristiche sociali
delle figure nella Tab. 19.
3.1.
La Direzione
Al vertice dell’organizzazione aziendale si trova la direzione, coordinata dal Titolare
o dall’Amministratore nelle società più grandi (Fig. 1).
Amministratore
Il Titolare o Amministratore dell’azienda costituisce la figura di vertice
dell’organizzazione aziendale, responsabile dell’andamento economico e della
strategia. L’attività principale riguarda la pianificazione e il coordinamento di ogni
attività dell’azienda sotto il profilo economico, amministrativo e operativo.
Sviluppatore
di pagine web
Segretaria
Webmaster
Programmatore
informatico
Tecnico informatico
AREA INFORMATICA
Addetto
all’amministrazione
AREA
AMMINISTRATIVA
E SEGRETERIA
Responsabile
di call center
Responsabile
di marketing
Responsabile
di progetto
AREA
OPERATIVA
Amministratore
DIREZIONE
Addetto commerciale
AREA
COMMERCIALE
Grafico
Comunicatore di impresa
e di prodotto
AREA
COMUNICAZIONE
Figura 1. Organizzazione per area funzionale delle imprese venete di studi di mercato e sondaggi d’opinione, con
indicazione delle figure professionali
210
Addetto amministrazione
Amministratore
Commerciale
Comunicat. impresa e prodotto
Grafico
Intervistatore
Operatore di call center
Promoter
Responsabile del call center
Ricercatore marketing
Segretaria
Sviluppatore pagine web
Tecnico informatico
Webmaster
Totale
Numero addetti
Fino a 5
Oltre 5
(n=14)
(n=9)
0,6
1,0
0,9
1,0
0,5
0,4
0,1
0,5
0,2
0,2
0,4
3,3
0,3
0,8
0,6
1,9
1,0
0,8
0,3
0,1
0,3
0,1
0,2
0,4
0,1
11,4
4,6
Tipo di azienda
M. operativo M. strategico
(n=11)
(n=9)
0,6
1,1
1,0
1,0
0,2
0,7
0,4
0,2
0,3
0,2
3,0
0,1
0,5
0,7
1,3
1,2
0,2
0,3
0,1
0,2
0,2
0,1
8,9
4,7
Sondaggi
(n=3)
0,4
0,7
0,8
0,4
1,5
4,0
0,2
0,4
8,4
0,9
0,9
0,4
0,2
0,2
1, 5
0,1
0,3
1,0
0,9
0,1
0,2
0,1
0,2
7,0
Totale
(n=23)
Tabella 14. Numero medio di addetti nelle aziende venete di studi di mercato e sondaggi d’opinione per figura
professionale, suddivisi per dimensione e tipo di azienda
211
212
Tabella 15. Numero medio di addetti delle aziende venete di studi di mercato e
sondaggi di opinione per area funzionale, attività e dimensione dell’azienda.
Tipo di azienda
Numero addetti
Marketing Marketing
Area funzionale operativo strategico Sondaggi
(n=3)
(n=9)
(n=11)
Direzione
1,0
1,0
0,7
Amministrativa
1,2
0,6
0,6
Informatica
0,7
0,4
1,1
Operativa
4,8
1,8
6,0
Commerciale
0,7
0,2
0,0
Comunicazione
0,5
0,7
0,0
8,9
4,7
8,4
Totale
Fino a 5
(n=14)
Oltre 5
(n=9)
0,9
0,6
0,4
1,9
0,4
0,3
4,6
0,9
1,3
1,1
6,9
0,5
0,8
11,4
Totale
(n=23)
0,9
0,9
0,6
3,7
0,4
0,5
7,0
Tabella 16. Distribuzione percentuale degli addetti nelle aziende venete di studi di
mercato e sondaggi di opinione per conoscenza linguistica richiesta e figura
professionale.
Amministratore
Commerciale
Comunicatore di impresa e di prodotto
Grafico
Intervistatore
Promoter
Segretaria
Tecnico informatico
Webmaster
Totale complessivo
Conoscenza della lingua inglese
Scritta e
Nessuna Parlata
Scritta
parlata
78,9
0,0
7,0
14,0
31,4
10,1
5,0
53,5
13,1
0,0
0,0
86,9
0,0
0,0
25,0
75,0
40,0
0,0
20,0
40,0
0,0
0,0
0,0
0,0
38,2
23,6
0,0
38,2
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
27,7
0,0
0,0
72,3
36,1
7,2
11,7
45,0
0,0
0,0
24,5
75,5
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
66,7
33,3
0,0
0,0
76,4
23,6
25,0
25,0
0,0
50,0
30,6
4,9
11,1
43,5
213
Tabella 17. Distribuzione percentuale degli addetti nelle aziende venete di studi di
mercato e sondaggi di opinione, per conoscenze informatiche richieste e figura
professionale.
Amministratore
Commerciale
Comunic. impresa/prodotto
Grafico
Intervistatore
Programmat. informatico
Promoter
Responsabile call center
Segretaria
Tecnico informatico
Webmaster
Totale complessivo
Conoscenza informatica richiesta
Nessuna
Generica
Esperto Programmatore
7,0
60,5
32,4
0,0
0,0
59,7
35,3
5,0
0,0
60,6
39,4
0,0
0,0
50,0
50,0
0,0
0,0
0,0
60,0
40,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
72,3
27,7
0,0
7,2
43,3
37,8
11,7
0,0
60,4
39,6
0,0
0,0
72,3
27,7
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
100,0
0,0
0,0
0,0
100,0
2,0
45,1
29,4
13,7
Spesso l’amministratore si occupa direttamente anche della parte
commerciale, mantenendo tutti i contatti con la clientela. Se in azienda è presente
uno specifico addetto commerciale, l’amministratore destina parte del suo tempo per
la cura dei clienti più importanti. È un ruolo assunto in prima persona dal titolare
dell’azienda o dall’amministratore unico nel caso di società. Nelle aziende più
piccole, l’amministratore si occupa anche di ruoli operativi. Nelle aziende di
marketing strategico più piccole, in assenza di un responsabile di progetto (v. oltre)
coordina le singole commesse, in assenza del responsabile di marketing cura
direttamente le ricerche di mercato e fornisce la consulenza di marketing. Può
occuparsi anche della gestione del personale e del coordinamento della struttura di
rilevazione, ruolo che è specifico del responsabile di Call center, nonché della
contabilità.
L’amministratore deve conoscere gli strumenti del marketing strategico e
operativo e l’economia aziendale, sia per la gestione della propria azienda, sia per le
214
eventuali consulenze esterne. Deve conoscere le potenzialità dell’office automation e
saper utilizzare il computer da esperto. La conoscenza della lingua inglese non è
richiesta se non ad un terzo degli Amministratori, mentre per la maggioranza degli
Amministratori è importante saper scrivere e parlare in inglese. Per svolgere questo
ruolo è necessaria attitudine alle relazioni interpersonali, al problem solving e ad
organizzare il lavoro di altri. Le figure con funzioni operative devono anche saper
presentare in pubblico un rapporto di ricerca. Tra le doti di personalità, è
particolarmente importante la flessibilità. In questa posizione sono impiegati quasi
esclusivamente uomini. La proporzione di laureati è del 44,6%.
3.2.
L’area amministrativa e segretariale
L’area amministrativa e di segreteria è comune a quasi tutte le aziende di marketing.
Negli ultimi anni, quest’area ha perso molte funzioni. Il processo di esternalizzazione
ha, infatti, portato gran parte delle aziende a mantenere al proprio interno, tra le
attività amministrative, solo la fatturazione in entrata e in uscita e il controllo di
gestione, mentre la gestione della contabilità, la redazione del bilancio e la gestione
amministrativa del personale sono delegate all’esterno. Nelle aziende più piccole,
svolge questa funzione solo l’Addetto amministrativo, mentre al crescere delle
dimensioni aziendali a questo si affianca, in genere, una Segretaria.
Segretaria
La Segretaria si occupa delle mansioni da ufficio e della reception dell’azienda. Si
trova nelle aziende di maggiori dimensioni, dove si occupa di ricevere fornitori,
clienti ed ospiti in azienda indirizzandoli negli uffici desiderati, filtrare e smistare la
posta e le telefonate, redigere ed archiviare pratiche aziendali. Nelle aziende più
piccole, cura anche le pratiche amministrative e contabili in vece dell’addetto
all’amministrazione (si veda anche Ghepardi, 1996).
Deve avere nozioni amministrative e contabili, saper usare software gestionali
e di office automation, deve conoscere l’inglese, anche se lo utilizza con scarsa
frequenza. Tra le caratteristiche di personalità, sono importanti la precisione, la
capacità di organizzare autonomamente il proprio lavoro, abilità relazionali.
Il personale impiegato in questo ruolo, composto esclusivamente da donne, ha
prevalentemente un diploma di scuola superiore.
76,7
100,0
25,0
20,0
85,4
38,2
44,7
73,9
24,5
55,3
66,7
38,2
25,0
55,6
Amministratore
Addetto commerciale
Comunic.impresa, prodotto
Grafico
Programm. informatico
Segretaria
Tecnico informatico
Webmaster
Totale complessivo
47,6
50,0
23,6
66,7
27,7
30,2
81,1
0,0
38,2
0,0
20,0
25,0
60,6
81,8
43,8
Prs
28,2
75,0
0,0
0,0
0,0
30,2
69,4
0,0
0,0
100,0
20,0
25,0
13,1
25,2
25,4
OrgA
51,1
25,0
61,8
100,0
55,3
69,8
37,8
85,4
100,0
100,0
100,0
50,0
34,4
18,2
100,0
OrgS
27,4
0,0
61,8
33,3
0,0
60,4
26,1
38,2
0,0
55,3
40,0
50,0
13,1
15,1
46,5
Team
12,5
50,0
0,0
0,0
0,0
69,8
0,0
23,6
0,0
0,0
0,0
50,0
13,1
5,0
7,0
ScRe
15,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
11,7
0,0
0,0
0,0
0,0
50,0
65,6
35,3
0,0
PrPu
40,3
25,0
61,8
0,0
55,3
45,3
62,2
61,8
100,0
55,3
60,0
0,0
39,4
23,3
64,9
Prec
54,3
50,0
38,2
33,3
27,7
84,9
78,3
61,8
0,0
27,7
60,0
100,0
47,5
70,5
42,1
Flex
20,8
50,0
0,0
33,3
0,0
0,0
14,4
23,6
0,0
0,0
40,0
75,0
52,5
30,2
0,0
Fant
39,4
50,0
61,8
66,7
27,7
54,7
45,0
23,6
100,0
72,3
0,0
25,0
47,5
23,3
71,9
MAn
Doti personalità
6,9
25,0
38,2
33,3
0,0
15,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
13,1
10,1
0,0
MAs
LEGENDA: Rel=Capacità di relazionarsi con clienti e fornitori; PrS=Capacità di problem solving;
OrgA=Capacità di organizzare il lavoro d’altri; OrgS=Capacità di organizzare il proprio lavoro; Team=Capacità
di lavorare in gruppo; ScRe=Capacità di scrivere relazioni; PrPu=Capacità di presentare relazioni in pubblico;
Prec=Precisione; Flex=Flessibilità; Fant=Fantasia; MAn=Mentalità analitica; MAs=Mentalità astratta.
63,2
Rel
Tabella 18. Frequenza di impiego di competenze trasversali e caratteristiche di personalità, per figura professionale
215
216
Tabella 19. Percentuale di addetti impiegati negli studi tecnici veneti, per figura
professionale, genere, possesso di un titolo di studio universitario e status di libero
professionista interno.
% di donne
% di laureati
Amministratore
Addetto commerciale
Comunicatore di impresa e di prodotto
Grafico
Intervistatore
Promoter
Segretaria
Tecnico informatico
Webmaster
94,1
0,0
20,8
60,0
40,0
79,2
0,0
100,0
65,4
63,7
100,0
0,0
0,0
50,0
23,7
44,6
58,4
60,0
0,0
20,5
100,0
24,6
68,1
95,1
0,0
0,0
50,0
100,0
% di liberi
prof. interni
0,0
0,0
41,6
0,0
20,0
0,0
0,0
0,0
0,0
29,2
0,0
25,0
61,8
0,0
Totale
56,3
47,3
9,1
L’Addetto all'amministrazione si occupa della gestione delle pratiche amministrative
e contabili dell’azienda. Effettua pertanto la registrazione e l’emissione di fatture,
mantiene i rapporti con le banche, clienti, fornitori, uffici tributari ed i consulenti
amministrativi esterni, raramente si occupa delle paghe del personale interno (si veda
anche Cerase, 2002). È una figura frequente nelle aziende più strutturate, mentre in
quelle più piccole le pratiche amministrative e contabili sono affidate alla segretaria.
Deve conoscere i principi di contabilità e saper usare i software gestionali
dell’azienda. Non è richiesta generalmente la conoscenza della lingua inglese. Deve
avere una mentalità analitica, precisione, sapersi organizzare autonomamente ed
avere attitudine a relazionarsi con clienti e fornitori.
Le persone occupate in questa funzione sono quasi esclusivamente donne,
generalmente in possesso di un diploma di scuola media superiore.
3.3.
217
L’area informatica
Il personale impiegato nell’area informatica si occupa dell’acquisizione e gestione
delle risorse informatiche dell’azienda. Le aziende di marketing strategico destinano
poco personale alle funzioni informatiche. Queste, invece, sono molto più importanti
nelle aziende di marketing operativo e, soprattutto, negli istituti di sondaggi. Per
questi ultimi, infatti, in area informatica si trova il personale che si dedica alla
creazione e manutenzione degli strumenti informatici necessari alla rilevazione delle
informazioni: Tecnici e Programmatori informatici per la gestione e manutenzione
del software per la rilevazione dei dati. Per le aziende di marketing diretto, invece,
l’area informatica può costituire una vera e propria area operativa: se l’azienda offre
anche servizi di web marketing il Webmaster e lo Sviluppatore di pagine web sono
coinvolte in prima persona nell’erogazione del servizio.
Webmaster
Il Webmaster gestisce il sito internet aziendale4. È presente soprattutto nelle aziende
che si occupano di sondaggi e tra le aziende di marketing operativo che hanno una
maggiore vocazione per il web marketing. Nelle aziende maggiormente strutturate,
coordina il gruppo di lavoro dedicato alla costruzione del sito, gruppo composto dal
grafico, dallo sviluppatore di pagine web e dagli addetti alla progettazione e
realizzazione dei contenuti. Nelle aziende di web marketing, il webmaster si occupa
inoltre dell’amministrazione e della pubblicazione dei siti, della loro manutenzione e
revisione in accordo con le strategie di marketing elaborate. Nelle aziende più
piccole, gestisce direttamente tutte le attività di creazione del sito, compresa la
realizzazione della grafica e la programmazione delle pagine con software specifici
(Asp, Java, Flash, ecc.). Nella progettazione, realizzazione e revisione di un sito, il
webmaster ha presenti le strategie di comunicazione e marketing dell’azienda, la
pratica utilizzabilità del sito5 e la sua visibilità nei motori di ricerca. Costituisce il
punto di riferimento per i clienti, gli utenti e i navigatori, garantisce ed organizza
accessi e password e cura manutenzione ed aggiornamento. In alcune aziende, si
occupa della gestione dei sistemi software, hardware e di rete dell’azienda,
4
Per un approfondimento del Webmaster e delle figure legate alla rete si vedano Montis (2001), Cilli
(2004), Banca delle professioni (2006). Sulle attività per la costruzione di un sito si veda Postai
(2003). Sulle attività di scrivere su web si vedano poi Carrada (2000) e Grasso (2002). Più in generale,
sulle professioni dell’area informatica si vedano Taronna (2002), Isfol (2003a) e i rapporti curati
annualmente da Federcomin (2002, 2004).
5
Sulla pratica utilizzabilità (o accessibilità) dei siti si veda il documento tecnico elaborato da G.
Gaffney, J. Nielsen, L. Constantine, J. Spool del Mit e ottenibile in italiano sul sito
http://www.robertoscano.info/files/wcag10/full-checklist.html.
218
svolgendo il compito di Tecnico informatico. Nelle aziende di rilevazione, si occupa
anche del software per la rilevazione dati con sistemi computer-assisted, curando la
pubblicazione su internet del questionario e la raccolta dei dati, con mansioni
analoghe a quelle del responsabile di Call center.
Deve conoscere i principali linguaggi di programmazione per Internet e l’uso
di software di creazione ed elaborazione di immagini. I webmaster di aziende di
rilevazione, devono avere padronanza del software CAWI e conoscenza delle
tecniche di campionamento di popolazioni e di creazione di questionari. Per quelli
impiegati nelle aziende di web marketing ha importanza la conoscenza del marketing
e delle tecniche di comunicazione. La lingua inglese, scritta e parlata, è un prerequisito, dato che i manuali di aggiornamento non sono generalmente disponibili in
italiano. È importante il saper organizzare il lavoro di altri e l’avere capacità di
problem solving.
La posizione è ricoperta esclusivamente da personale laureato e per la metà
da donne. Spesso l’attività di webmaster è esercitata da liberi professionisti, ma nelle
aziende del marketing i webmaster sono stabilmente impiegati in azienda, data la
particolare rilevanza della loro funzione.
Sviluppatore di pagine web
Nelle aziende maggiormente strutturate, lo Sviluppatore di pagine web, detto anche
Web developer, ha il compito di scrivere i programmi per la creazione dei siti
internet. Nelle aziende più piccole, cura anche la gestione dei computer e della rete
aziendale.
Un tempo, doveva conoscere la sintassi Html e per le altre attività poteva
rivolgersi a grafici e al personale addetto al marketing. Con il crescere
dell’importanza del web, lo sviluppatore ha dovuto ampliare le proprie competenze
tecniche, includendo linguaggi come Asp, Xml, Java, Dhtml, Flash. Oltre
all’informatica, deve conoscere le tecniche di marketing e di comunicazione e la
lingua inglese, almeno per l’uso parlato. Deve essere capace di organizzare il proprio
lavoro e avere una mentalità analitica.
Questo ruolo è svolto quasi esclusivamente da uomini diplomati. Si trovano
anche liberi professionisti sistematicamente inseriti in azienda che curano la
realizzazione di pagine web.
Il Programmatore informatico, o Programmatore software, si trova nelle aziende di
marketing operativo e di rilevazione di dati provviste di call center. In queste aziende
gestisce il software CATI per la raccolta dei questionari e la gestione dell’assistenza
ai clienti. Se in azienda è presente un progettista software, che analizza i bisogni e
219
idea le architetture software più adatte, il programmatore traduce l’architettura
software prima in diagrammi di flusso e quindi in programma. In assenza del
progettista, cura l’analisi funzionale del software e, nelle aziende che creano propri
programmi per la raccolta dei dati, è responsabile anche dell’ideazione del software.
In assenza di un tecnico informatico, cura direttamente la manutenzione hardware e
software dei computer e della rete dell’azienda.
Deve conoscere ed essere aggiornato sui principali linguaggi di
programmazione, soprattutto quelli in uso in azienda. È necessaria infine la
conoscenza della lingua inglese, scritta e parlata. Deve possedere una mentalità
analitica, precisione e capacità di organizzare autonomamente il proprio lavoro.
Nel ruolo di programmatore informatico sono impiegati esclusivamente
uomini e laureati. Non si riscontrano liberi professionisti sistematicamente inseriti in
azienda.
Tecnico informatico
Il Tecnico informatico si occupa delle risorse informatiche dell’azienda. In primo
luogo, cura la manutenzione ordinaria dei computer verificandone periodicamente il
corretto funzionamento sia in merito all’hardware sia al software, analizza e risolve i
problemi hardware e software che possono presentarsi. Assiste gli utenti della rete
locale ed agisce da amministratore di rete e da sistemista. Gestisce infine il sistema di
sicurezza delle informazioni presenti nella rete locale. Può occuparsi anche
dell'installazione di nuovi computer e di periferiche e dell’installazione e
manutenzione delle reti intranet dell’azienda. Si trova esclusivamente nelle aziende
di CRM, nelle altre le sue mansioni sono svolte da personale più specializzato, come
il webmaster o lo sviluppatore di pagine web.
Deve conoscere i principali sistemi operativi e i software gestionali, di office
automation, di gestione dei database e, in generale, di ogni programma usato
nell’azienda. Deve avere buona conoscenza dei sistemi hardware, dei dispositivi
periferici e dei protocolli di comunicazione ed essere aggiornato sulle possibilità di
sviluppo tecnologico in modo da comprendere se e come cambiare gli strumenti
informatici dell’azienda. Gli è utile possedere nozioni dei principali linguaggi di
programmazione. È sempre richiesta la conoscenza della lingua inglese. Deve,
inoltre, saper organizzare autonomamente il proprio lavoro, saper lavorare in gruppo,
essere preciso e possedere una mentalità analitica.
In questa posizione sono impiegati essenzialmente uomini, di cui la metà
circa è laureata. Spesso l’attività è svolta in una posizione di libero professionista
interno.
220
3.4.
L’area operativa
Nell’area operativa si collocano le figure dedicate alla realizzazione delle indagini di
mercato e di customer satisfaction e ai contact center. Le figure di responsabilità
sono il Responsabile di progetto, che funge da responsabile dell’area, e il
Responsabile del marketing. Si tratta dell’area più importante in termini
occupazionali: assorbe, infatti, più della metà degli addetti. Per le aziende di
sondaggi e soprattutto di marketing operativo, una buona parte del personale
dedicato al call center o alle attività di promozione e telemarketing opera con
contratti a tempo determinato o con prestazioni occasionali.
Tra le figure professionali più operative, merita una particolare attenzione il
personale impiegato a contratto per lo svolgimento delle mansioni di contatto con la
clientela. Si tratta soprattutto di donne, quasi esclusivamente diplomate, assunte
esclusivamente con contratti di collaborazione, a tempo determinato o con contratti
di lavoro interinale. In media, un’azienda di marketing impiega 44 collaboratori per
queste mansioni, con notevoli differenze secondo il tipo di attività. Il numero medio
di collaboratori, tra operatori di call center e promoter, arriva a 65 per azienda.
Gli Intervistatori si occupano della somministrazione di questionari. Si
trovano negli istituti di sondaggi (mediamente quasi 10 intervistatori ad azienda) e di
marketing strategico (circa 30 intervistatori). Sono selezionati e formati per ciascuna
rilevazione dal responsabile del call center, raccolgono i dati spesso per telefono
(mediante sistemi CATI), ma anche faccia a faccia. Compito dell’intervistatore è
contattare le persone designate a rispondere all’indagine e raccogliere le
informazioni secondo la scaletta di domande predisposta, verificando la correttezza e
la completezza dell’informazione rilevata.
Gli operatori di call center sono impiegati essenzialmente in aziende di
marketing operativo. Gestiscono attività telefoniche in entrata, come i servizi
informativi per numeri verdi o servizi di help desk, oppure in uscita, quali il
telemarketing e il teleselling. Se l’attività di vendita è svolta principalmente al
telefono, sono denominati operatori di telemarketing. Possono fornire informazioni o
supporto anche via mail, all’interno di contact center (l’integrazione di telefono e
web). Oltre conoscere i servizi/prodotti proposti, devono possedere buone capacità
relazionali. Non è, in genere, richiesto alcun titolo di studio specifico.
Il Responsabile di progetto, detto anche Responsabile operativo, Project manager o
Direttore operativo, è incaricato di gestire commesse specifiche sotto il diretto
coordinamento dell’amministratore. Nelle aziende di maggiori dimensioni, le sue
mansioni riguardano la progettazione del servizio offerto, il coordinamento delle
risorse umane e materiali per l’operatività, il mantenimento dei rapporti con la
221
clientela e la chiusura del progetto stesso, anche sotto il profilo amministrativo e
contabile. Nelle aziende più piccole, assume anche un ruolo operativo. In ragione
delle specifiche attività che svolge, si identificano figure di responsabile di progetto
correlate al tipo di attività dell’azienda.
Nelle aziende di sondaggi, il responsabile di progetto sovrintende alla raccolta
e all’analisi dei dati, attività tipicamente svolte dal responsabile del marketing. Nelle
aziende minori, si occupa direttamente della creazione e dell’informatizzazione dei
questionari, della selezione e formazione degli intervistatori e della gestione e
verifica dei database raccolti. Nelle aziende di marketing strategico, assume il ruolo
di consulente di marketing strategico, la cui attività principale consiste nell’offrire
consulenza su prodotti o servizi e sull’analisi della loro immagine per la
commercializzazione (si veda anche Gambel, 2006).
Il responsabile di progetto individua le tendenze e i bisogni dei consumatori e
può occuparsi della pianificazione e realizzazione delle attività per la verifica delle
strategie commerciali. Nelle aziende più piccole, realizza direttamente l’indagine; in
quelle più strutturate, è il responsabile di marketing che imposta l’indagine e i
questionari, coordina gli intervistatori e scrive il report di ricerca, mentre il
responsabile di progetto svolge la consulenza di marketing.
Nelle attività di supporto al CRM, assume il ruolo di Consulente CRM. Si
occupa cioè di pianificare e coordinare le attività di relazione con la clientela: call
center, numeri verdi, help desk, forum e chat di supporto e dei sistemi per la gestione
del personale di vendita. Si occupa anche della progettazione di sistemi innovativi
per la soluzione delle esigenze delle aziende clienti. Nelle aziende di più piccola
dimensione, si occupa direttamente della gestione e dell’organizzazione del call
center, mentre nelle aziende più strutturate questa attività è delegata ad uno specifico
responsabile.
Nelle aziende di marketing operativo, il responsabile di progetto può avere
vari ruoli, in ragione dei servizi offerti dall’azienda. Il Promotion manager si occupa
di individuare e coordinare le strategie per incrementare le vendite usando strumenti
quali gadget, concorsi, promozioni, raccolte punti e presenza di stand e punti
promozionali all’interno di negozi e spazi commerciali. Identifica gli elementi
promozionali e pubblicitari adatti alle richieste del cliente, gestisce le attività
programmate e gli spazi promozionali all’interno delle strutture commerciali,
seleziona e coordina il personale (operatori di telemarketing e soprattutto promoter),
mantiene i contatti con i clienti e titolari degli spazi commerciali gestiti.
Nelle aziende orientate al marketing via internet, il responsabile di progetto
agisce come Web marketing manager, detto anche Esperto di marketing on line6.
6
Sulla figura dell’Esperto di marketing on line, si veda Isfol (2003a), per una introduzione al Web
marketing Ferrandina (2004) e sull’applicabilità del web marketing alle strategie di comunicazione
delle piccole e medie imprese Vittori (2004).
222
Garantisce la corrispondenza tra le tendenze del mercato, le esigenze dell’azienda e
l’immagine veicolata attraverso il sito web aziendale. Cura anche i link da e verso il
sito dell’azienda e spesso si occupa della visibilità del sito sui motori di ricerca. Nelle
aziende più piccole, si occupa direttamente anche della realizzazione del sito e di
tutti i servizi accessori, in quelle più strutturate collabora con il gruppo di lavoro
costituito dal webmaster, dallo sviluppatore di pagine web e dal grafico.
Il responsabile di progetto deve avere una piena padronanza degli strumenti
del marketing strategico ed operativo e delle tecniche di comunicazione. Nei casi in
cui ha ruoli più operativi, è importante anche la conoscenza di tecniche di rilevazione
(creazione del questionario, campionamento e gestione dei sistemi CATI) e di analisi
dati applicando metodi statistici anche multivariati, tecniche di vendita e conoscenze
di programmazione di pagine web. In un caso su due, è richiesta la conoscenza
dell’inglese scritto e parlato, mentre è sempre necessario saper usare il computer.
Deve avere una buona capacità di problem solving e di organizzare il lavoro di altri,
sapersi relazionare bene con clienti e fornitori ed essere flessibile e preciso.
È una funzione svolta in maggioranza da donne (65%) e da laureati (68%), in
genere inseriti nell’organico aziendale.
Responsabile di Call Center
Nelle aziende che realizzano raccolta di dati o attività di telemarketing, o che si
occupano di gestire i numeri verdi all’interno di attività di CRM è presente un Call
center, della cui organizzazione si occupa un Responsabile, o Supervisore, o
Coordinatore, detto anche Call center manager7. Nelle aziende di minori dimensioni,
la funzione è svolta dal responsabile di progetto, in quelle più grandi esiste una figura
professionale specifica. Gestisce le risorse materiali per l’erogazione del servizio e
decide quali altri servizi fornire per via telefonica o via mail, la quantità di numeri
telefonici da attivare, la strutturazione da dare ai vari servizi. Si occupa anche della
selezione, formazione e organizzazione degli operatori impiegati, e ha quindi una
diretta responsabilità nell’immagine dell’azienda cliente veicolata dal call center.
Una particolare declinazione di questa figura professionale è il Responsabile
del sistema CATI, che si trova nelle aziende di sondaggi di maggiori dimensioni
(nelle aziende più piccole questo ruolo è svolto dal ricercatore di marketing). Il
responsabile del sistema CATI assicura il corretto svolgimento delle attività di
rilevazione dati, l’informatizzazione del questionario, la gestione dei tempi e dei
modi di rilevazione, il rispetto delle tecniche di campionamento adottate e la gestione
del database con i dati raccolti.
7
Sull’organizzazione dei Call Center e sulle figure professionali al loro interno si vedano Ronchi
(1999), Harvard e Reed (2000), Finch (2001), Bagnara et al. (2002), Palamara e Ciampi (2002),
Trainito (2002), Altieri (2002), Isfol (2003b; 2003a) e Goi (2003). Sugli aspetti controversi legati alla
precarietà di questa professione si veda Cugusi (2006).
223
Deve conoscere i sistemi di rilevazione dati, cui si affiancano conoscenze
sulle tecniche di campionamento e di creazione dei questionari, la conoscenza della
lingua inglese, sia scritta sia parlata, e l’abilità nell’uso del computer come macchina
d’ufficio. È essenziale che sappia organizzare e gestire il personale coinvolto nelle
ricerche e il proprio lavoro. Gli è richiesta precisione e mentalità analitica.
Si tratta di una posizione ricoperta esclusivamente da donne, in prevalenza
diplomate (solo 25% sono laureate), mai affidata a liberi professionisti esterni.
3.5.
L’area commerciale
L’area commerciale è dedicata al reperimento di nuovi clienti e al mantenimento dei
rapporti con la clientela acquisita. Per il reperimento del personale, le aziende
investono soprattutto in forme di direct marketing, vale a dire l’invio di materiale
promozionale a potenziali clienti oppure il contatto diretto mediante telefono o visita
di persona (Tab. 16). Il passaparola rimane una delle maggiori fonti di reperimento
della clientela, la partecipazione a fiere di settore è piuttosto residuale. Il reperimento
della clientela è curato prevalentemente dal titolare o dai soci. Per le aziende di
sondaggi, che non fanno alcun uso di forme dirette di pubblicità, hanno importanza la
pubblicità via web (sito internet, invio di email e pubblicazione di banner
pubblicitari). Invece, le aziende di marketing operativo non affidano particolare
importanza al web, né al passaparola, ma investono molto nel direct marketing e
soprattutto nel ruolo degli agenti: sono le aziende che più spesso reclutano personale
esclusivamente commerciale.
Le aziende di marketing operativo impiegano Promoter per la promozione dei
propri servizi direttamente presso centri commerciali, super/ipermercati, eventi, o
altri punti vendita, di prodotti specifici. Si tratta di una figura con un taglio
spiccatamente commerciale e di relazione, che non richiede particolari competenze
specialistiche o titoli di studio. La figura professionale di responsabilità è il
Responsabile commerciale, che sarà un Addetto commerciale nel caso in cui non sia
identificata un’area funzionale a se stante.
Addetto commerciale
L’Addetto commerciale si occupa di mantenere i contatti con i clienti e di reperirne
di nuovi8. Spesso si tratta di mansioni svolte dall’Amministratore, ma in alcune
aziende che si occupano di marketing operativo e di web marketing, per le quali sono
8
Sulle figure di area commerciale si veda Isfol (2003b), sulla formazione dei venditori si veda
invece Silvano (2006).
224
particolarmente importanti le attività di direct marketing anche come forma di
promozione dell’azienda, è presente del personale specifico per questa funzione.
L’addetto commerciale svolge specificamente il compito del reperimento e del
mantenimento dei contatti con la clientela, salvo collaborare, come punto di
collegamento, alla stesura dei progetti e dei preventivi.
Deve conoscere gli strumenti del marketing e i servizi offerti dall’azienda. Si
caratterizza soprattutto per l’abilità relazionale: deve sapersi relazionare con i clienti,
saper presentare relazioni in pubblico e avere buone capacità di problem solving. È
fondamentale che conosca la lingua inglese, scritta e parlata, e l’uso del computer,
sia a livello di programmi di office automation, sia di utilizzatore esperto. È
un’attività spesso assegnata ad agenti o liberi professionisti, per la quale i laureati e i
maschi sono maggioritari.
Responsabile marketing
Il Responsabile del marketing, detto anche Esperto di marketing, Ricercatore di
mercato, Analista di mercato, o Marketing analyst, si occupa dello studio delle
condizioni del mercato (si veda anche Isfol, 2003a, b; 2006a, b). È una figura
specifica delle aziende che si occupano di marketing strategico o di sondaggi, e si
trova sia nelle aziende più piccole, di cui costituisce la figura operativa, sia in quelle
di maggiori dimensioni. L’attività primaria è quella di predisporre, realizzare ed
elaborare indagini di mercato volte a comprendere le quote di mercato possedute
dall’azienda cliente, l’andamento del mercato di riferimento, l’offerta dei concorrenti
e le loro caratteristiche, le richieste attuali e potenziali dei consumatori e le
potenzialità di nuovi segmenti e prodotti. Per le ricerche di mercato, accanto
all’analisi di informazioni di business e di dati disponibili, è spesso necessaria anche
la raccolta di dati ad hoc: il responsabile di marketing realizza i questionari e
individua le tecniche di campionamento. In caso di assenza di un responsabile di call
center, può gestire il sistema CATI e occuparsi direttamente dell’informatizzazione
dei questionari e della selezione, formazione e coordinamento degli intervistatori.
Accanto ai metodi più quantitativi, può fare uso di metodi qualitativi, come interviste
in profondità e focus group. Gestisce i dati raccolti che analizza mediante metodi
statistici descrittivi e multivariati e redige il rapporto di ricerca. Le ricerche mirano a
suggerire particolari prodotti o servizi, innovazioni o rinnovamenti di prodotti o
servizi esistenti, oppure strategie di pubblicizzazione e commercializzazione. Opera
sotto il coordinamento del responsabile di progetto.
Una declinazione di questa figura è lo Sponsorship consultant, il quale è un
responsabile di marketing che si occupa dell’analisi e della definizione delle strategie
di sponsorizzazione per prodotti e servizi. Accanto alle tradizionali analisi di
marketing sul mercato, sulla concorrenza e sulle tendenze, fornisce consulenza su
eventi e manifestazioni da sponsorizzare in un’ottica di comunicazione efficace e
225
coerente con le strategie di marketing e si occupa di valutare l’efficacia della
sponsorizzazione consigliata elaborando direttamente analisi quantitative e
qualitative.
Oltre a conoscere le tecniche del marketing, deve saper coniugare l’economia,
la psicologia e la sociologia, saper progettare e condurre un’analisi quantitativa,
formulando e informatizzando questionari, organizzando il lavoro sul campo,
gestendo i database di dati raccolti e svolgendo analisi statistiche anche complesse.
Deve saper parlare e scrivere in lingua inglese e saper usare il computer sia per
l’office automation, sia per programmi di gestione di questionari elettronici e di
analisi statistica dei dati. Tra le competenze trasversali, sono particolarmente
importanti il saper organizzare il proprio lavoro, il saper lavorare in gruppo e lo
scrivere relazioni. Gli è richiesta una mentalità flessibile e analitica.
Il ruolo è affidato essenzialmente a laureati (95%), in prevalenza donne
(64%) e talvolta (29%) anche a liberi professionisti inseriti in azienda.
3.6.
L’area comunicazione
Con comunicazione d’impresa o di prodotto9 si denomina un gruppo di professioni
che si occupano della ideazione, realizzazione e diffusione di pubblicità e comunicati
su aziende, prodotti e servizi. La figura che incarna questi obiettivi è il Comunicatore
d’impresa e di prodotto.
Nell’area della comunicazione operano le figure professionali che, come
conseguenza delle attività di analisi e marketing svolte in area operativa, si occupano
dell’elaborazione e realizzazione delle strategie comunicative più efficaci. Si tratta di
un’area che cresce all’aumento delle dimensioni aziendali e ha maggiore importanza
nelle aziende di marketing operativo e, soprattutto, di marketing strategico.
Comunicatore d’impresa e di prodotto
Il Comunicatore d’impresa e di prodotto elabora le strategie comunicative
dell’impresa coerenti con le strategie di marketing adattandole non solo ai clienti, ma
anche agli addetti dell’impresa stessa e all’opinione pubblica nelle sue componenti
politiche, religiose, sportive, economiche, associazionistiche. In genere, si occupa
direttamente della realizzazione delle varie attività, ma è possibile individuare più
professionalità che curano aspetti specifici.
9
Sulle attività inerenti alla comunicazione d’impresa e di prodotto si possono consultare Crompton
(1997), Mazzanti (1999), Coviello (2001), Pirella (2001), Idili e Siliprandi (2002), Isfol (2003b), Di
Nallo e La Rosa (2005), Fabbris (2005), Tuzzi (2006).
226
Una specializzazione di comunicatore è l’Addetto stampa, il quale si occupa
della redazione dei comunicati stampa e di eventuali articoli a taglio giornalistico,
realizza conferenze stampa e mantiene i contatti con gli organi d’informazione.
Nella realizzazione di campagne di comunicazione, gli aspetti grafici della
comunicazione sono di pertinenza dell’Art Director (v. oltre), i testi pubblicitari del
Copywriter, che cura l’headline (la frase a effetto che apre la pagina pubblicitaria
con il compito di catturare l'attenzione del lettore), la bodycopy (il testo esplicativo in
cui il prodotto è descritto) e il pay-off (la frase conclusiva spesso accoppiata al
marchio del prodotto in modo da ribadirne il posizionamento strategico che si
vorrebbe occupasse nella mente dei consumatori). Spesso il copywriter si occupa
anche dal testo del comunicato radiofonico o televisivo, della redazione di testi per
cataloghi, depliant e cartelli-vetrina.
Un ruolo particolare ha il Media planner, il quale mantiene i rapporti con i
mass media per la diffusione dei messaggi pubblicitari, identifica i mezzi informativi
appropriati per la diffusione del messaggio, scegliendo tra volantinaggio,
cartellonistica, pubblicità radiofoniche o televisive o sulla carta stampata o sul web,
mantiene i rapporti con radio, tv ed aziende di affissione e volantinaggio per
assicurare la corretta diffusione della pubblicità.
Simile al Media planner è il Web advertiser che può essere definito come il
responsabile delle campagne pubblicitarie on line. Questi si occupa soprattutto di
ideare e gestire i banner pubblicitari che si trovano nei siti internet o nelle newsletter,
seleziona i siti cui chiedere concessioni pubblicitarie, tiene i contatti con questi e si
assicura la pubblicazione del messaggio.
Le competenze tecnico-specifiche del comunicatore sono la padronanza delle
tecniche di comunicazione e la conoscenza del marketing. Chi si occupa anche di
grafica deve conoscere il software per la creazione e l’elaborazione di immagini. Il
comunicatore deve conoscere bene l’inglese, sia scritto che parlato e l’uso del
computer. Tra le caratteristiche di personalità hanno particolare importanza la
flessibilità, la fantasia e la creatività artistica.
In questa posizione sono impiegate in maggioranza donne (60%) e laureati
(60%). Vi si trovano spesso liberi professionisti interni.
Grafico
Il Grafico, o Art director, cura gli aspetti grafici delle campagne pubblicitarie. Svolge
la sua attività in stretta collaborazione con il comunicatore di impresa o di prodotto
(là dove esiste), o con il responsabile di progetto, che impostano la campagna
promozionale. Il grafico si occupa degli aspetti visivi, in primis dei colori, delle
grafiche, dei disegni ed eventuali animazioni, e poi del carattere tipografico,
dell’impaginazione dell’annuncio su stampa o affissione, fino alla scelta e alla
supervisione dei professionisti (fotografi, registi e illustratori) che possono
227
collaborare alla realizzazione dell’immagine pubblicitaria. Lavora su cataloghi,
packaging, loghi, marchi, grafiche e animazioni per il web, ecc.
Deve conoscere i software di creazione ed elaborazione di immagini, anche se
il disegno manuale conserva molta della sua importanza; deve conoscere le tecniche
di marketing e comunicazione ed essere costantemente aggiornato sulle tendenze del
mercato. Deve, inoltre, saper gestire autonomamente il proprio lavoro ed essere
flessibile e preciso. La necessità di manipolazione dell’immagine con strumenti
informatici può far passare le doti di fantasia in secondo piano. È importante che
conosca la lingua inglese, sia scritta sia parlata.
In questa posizione sono impiegati in prevalenza uomini (60%), soprattutto
diplomati. Nel Veneto, vi sono alcune aziende che si avvalgono di liberi
professionisti interni.
3.7.
Un’analisi multivariata della relazione tra attività e figure
professionali
Per costruire un quadro complessivo delle relazioni che esistono tra attività e figure
professionali nel settore degli studi di mercato e dei sondaggi di opinione si ricorre al
metodo dell’analisi delle corrispondenze multiple (Fabbris, 1997; Sas Institute,
2004). L’analisi è condotta sui dati inerenti alle attività aziendali (rilevate in forma
testuale e poi codificate). Sul piano fattoriale risultante (Fig. 2), si proiettano le
figure professionali da tecnico in su presenti nelle aziende e si posizionano le aree
funzionali commentate nei Paragrafi 3.1÷3.6.
Al centro della mappa, in una dimensione separata dalle altre, vi sono le
mansioni di area amministrativa e segreteriale con le funzioni Tenere la contabilità e
Svolgere mansioni di segreteria. In basso a sinistra si collocano le attività direttive e
gestionali, quali Gestire la clientela, Fornire consulenze di marketing e Gestire
l’azienda. In basso a destra vi sono invece attività segnatamente operative, di
gestione e realizzazione delle ricerche di marketing: Gestire il sistema CATI,
Coordinare i progetti e Fare ricerche di mercato. In mezzo ai due gruppi, si
posiziona Organizzare il personale, attività che si lega sia alla gestione dell’azienda
e sia alla gestione delle commesse. Nel primo quadrante si trovano le attività di
comunicazione: Ideare pubblicità e Scrivere testi. A metà strada tra questo settore ed
il settore informatico vi è l’attività Disegnare grafici, che riguarda sì la
comunicazione, ma con un taglio più tecnologico. In alto a sinistra, si colloca il
settore informatico, con le attività legate alla programmazione e manutenzione di
sistemi informatici: Gestire e Creare siti web, Programmare software e Mantenere
computer.
228
Le figure professionali sono collocate vicino alle funzioni pertinenti, in
coerenza con la descrizione delle competenze riportata nei paragrafi precedenti.
Tuttavia, l’Addetto commerciale e il Grafico non si collocano all’interno dei gruppi:
il primo è vicino all’Amministratore perché spesso la funzione commerciale è svolta
direttamente dal titolare, anche quando esistesse nell’azienda un’area commerciale. Il
Grafico, invece, rispecchia la sua duplicità di figura a cavallo tra chi programma
software per il web e chi, più tradizionalmente, crea immagini e pubblicità.
4.
Le speranze di occupazione nelle aziende di marketing
Le aziende di studi di mercato e sondaggi d’opinione sono ancora in espansione. Nel
corso del 2006, l’86% delle aziende ha raggiunto gli obiettivi prefissati per l’anno o
ha superato le proprie attese (Tab. 20). Non vi sono importanti differenze tra aziende
né riguardo al tipo di attività svolta, né alla dimensione aziendale, mentre è
discriminante l’avere un solo cliente principale. Quasi tutte le aziende che si
muovono liberamente sul mercato hanno raggiunto o superato i risultati desiderati,
mentre il 24% delle aziende con un solo cliente importante hanno avuto risultati non
del tutto positivi. È singolare che quest’ultimo tipo di aziende ad aver avuto anche i
risultati migliori. Evidentemente, il legame forte con un’impresa-madre garantisce
buoni risultati se a questa gli affari vanno bene, ma trasferisce difficoltà se l’impresamadre ha problemi economici.
sondaggi d’opinione per andamento dell’azienda nel 2006 rispetto agli obiettivi
fissati nel 2005, suddivise per presenza di un cliente principale.
Andamento dell’azienda
Peggio del previsto
Risultati desiderati
Meglio del previsto
Totale
Ha un solo cliente principale
No (n=15)
Sì (n=8)
7,3
24,3
85,3
43,9
7,3
31,8
100,0
100,0
Totale
(n=23)
13,7
69,7
16,6
100,0
In generale, gli intervistati manifestano fiducia sul futuro prossimo del
settore: secondo i tre quarti delle imprese il settore è ancora in crescita e nessuna
impresa prospetta un calo del mercato (Tab. 21). Sono le aziende che si occupano di
marketing (operativo e strategico) ad essere orientate positivamente, mentre gli
istituti di sondaggi tendono a manifestare auspici di stabilità più che di progresso.
-2
-1
0
1
2
3
Creare siti web
Gestire siti web
Webmaster
Gestire l'azienda
-1
Direzione, gestione interna
Organizzare il personale
Tenere la contabilità
0
Area comunicazione
1
2
Area operativa
Gestire il sistema Cati
Coordinare progetti
Fare ricerche di mercato
Ideare pubblicità
Comunicatore d’impresa
e di prodotto
Scrivere testi
Area amministrativa e segretariale
Svolgere mansioni di segreteria
Fornire consulenza di marketing
Gestire la clientela
Addetto commerciale
Amministratore
Grafico
Disegnare grafiche
Programmare software
Tecnico informatico
Manutenere computer
Area informatica
Figura 2. Mappa delle attività e delle figure professionali nelle aree funzionali delle aziende di studi di mercato e
sondaggi di opinione, ottenuta con analisi delle corrispondenze.
229
230
sondaggi d’opinione, per previsione di andamento economico nel prossimo futuro,
per tipo di attività.
In crescita
Stabile
In calo
In crescita
Stabile
In calo
Totale
(n)
Marketing
Marketing
Sondaggi
operativo
strategico
Andamento previsto per il settore
84,2
77,8
38,2
15,8
22,2
61,8
0,0
0,0
0,0
Andamento previsto per l’azienda
90,2
100,0
61,8
9,8
0,0
38,2
0,0
0,0
0,0
100,0
100,0
100,0
(11)
(9)
(3)
Totale
76,0
24,0
0,0
90,9
9,1
0,0
100,0
(23)
Tabella 22. Saldo percentuale nel numero di addetti nelle aziende venete di studi di
mercato e sondaggi d’opinione tra il 2005 ed il 2008, per tipo di attività
Attività principale
Marketing operativo
Marketing strategico
Sondaggi
Totale
Variazione addetti Variazione addetti Variazione addetti
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2,7
6,4
6,5
-2,7
4,5
4,5
0,0
0,7
0,8
0,0
11,5
11,6
Per l’andamento della propria azienda, gli intervistati manifestano un
ottimismo ancora maggiore: circa il 90% delle aziende prevede una crescita della
propria azienda nei prossimi anni, nessuno ipotizza un calo. Anche in questo caso
sono maggiormente ottimiste le aziende che si occupano di marketing, mentre le
aziende di sondaggi prevedono una certa stabilità degli ordini.
Per il prossimo futuro, le aziende di marketing prevedono un aumento
dell’occupazione: il 79% delle aziende prevede, infatti, di assumere personale
nell’arco dei prossimi due anni, in particolare quelle di maggiori dimensioni (Costa
et al., 2006). In termini di addetti, nonostante la sostanziale stabilità occupazionale
degli ultimi tempi, nel 2007 e 2008, sono previste assunzioni di personale per il
23,1% degli occupati attuali, ripartiti in modo quasi uguale nei due anni della
previsione (Fig. 3).
231
Figura 3. Numero di addetti nelle aziende venete di studi di mercato e sondaggi
d’opinione tra il 2005 ed il 2007, per tipo di azienda
250
238
217
200
195
186
150
120
99
100
90
105
50
47
47
2005
2006
50
52
2007
2008
0
Marketing operativo
Marketing strategico
Sondaggi
Tabella 23. Stima del numero di nuovi assunti nel 2007 e 2008 nelle aziende venete
di studi di mercato e sondaggi d’opinione, per tipo di attività e figura professionale
Marketing Marketing Sondaggi
Totale
previste in assunzione
operativo strategico opinione
2
2
Commerciale
4
4
Comunicatore di impresa
4
4
25
25
14
14
22
2
24
4
4
Totale
43
30
4
77
(n)
(11)
(9)
(3)
(23)
Nelle aziende di marketing operativo, l’incremento del 2,7% avuto nel 2006 e
buona parte delle assunzioni previste riguardano personale a tempo determinato
destinato a ricoprire il ruolo di operatore di call center (Tab. 22). L’attesa di un
aumento del carico di lavoro fa prevedere assunzioni anche di responsabili di
progetto e, per le aziende che forniscono servizi sul web, di sviluppatori di pagine
web, che permettano ai webmaster di concentrarsi maggiormente sulla gestione del
sito piuttosto che sulla creazione di nuove pagine (Tab. 23).
232
Nelle aziende di marketing strategico, l’anno 2005 si è concluso con una
leggera diminuzione del personale (-2,7%), ma per il 2007 e 2008 sono previsti
aumenti tra i ricercatori di marketing e qualche comunicatore d’impresa e di
prodotto. Sono figure operative che rispondono alle necessità poste dal probabile
aumento dei carichi di lavoro. Allo stesso tempo, si prevede quasi il raddoppio del
personale commerciale nell’arco di due anni: la crescita prevista per il settore spinge
le aziende ad investire su commerciali per tentare di acquisire quote di mercato.
Più moderata è la crescita prevista per le aziende di sondaggi, per le quali
l’incremento previsto è dello 0,7%. In queste aziende, al di là dell’addetto
amministrativo, la figura più ambita è il responsabile di marketing per la gestione di
rilevazioni e per l’analisi di dati.
Nel complesso, quindi, si prevede un’espansione dell’occupazione nei ruoli
operativi. Gli operatori di call center sono soggetti a episodiche crescite e
diminuzioni dell’occupazione, e rimangono legati a forme di collaborazione
temporanee. Il maggiore investimento in termini di occupazione e di competenze
riguarda invece l’area della ricerca di mercato. Nei prossimi anni sarà, infatti,
richiesto personale in grado di seguire i progetti di marketing, di realizzare indagini
di mercato e di fornire strumenti sempre più accurati di conoscenza del territorio e
della clientela dell’azienda.
5.
Riflessioni sulla formazione degli uomini di marketing
L’analisi dei dati inerenti alle aziende di marketing mostra anche in ambito locale un
andamento già osservato da McDonald e Vangelder (1998): l’economia mondiale è
in recessione e la spesa per ricerche di mercato non solo non rallenta, ma cresce a
ritmi del 10%. Il comparto delle ricerche di mercato sembra possedere una sorta di
resistenza alla recessione.
Un’impresa in difficoltà potrà ridurre o decentrare la produzione, eliminare
servizi interni non centrali per la propria mission, ma non riuscirà ad escludere le
ricerche di mercato. Queste non sono, se mai lo sono state, un “fiore all’occhiello”
delle imprese, ma sono il canale obbligato per informare le decisioni degli
imprenditori e dei manager.
Il responsabile del marketing è sempre più ascoltato nello staff della
direzione. Il consulente per il marketing è altrettanto ascoltato dalle imprese clienti,
anche se è un libero professionista o se appartiene ad un’impresa esterna di
marketing.
Questo emerge, in forma indiretta, anche dalla nostra ricerca. Le ricerche di
marketing per le imprese e i sondaggi di opinione per la polis sono in aumento di
233
anno in anno nel Veneto, favorendo così la creazione di nuove aziende che offrono
servizi connessi alla conoscenza del mercato e sella società. Il Veneto, vale la pena
rilevarlo, è una regione di piccole e medie imprese che hanno avuto fortuna
inizialmente ripetendo processi e prodotti ideati altrove, ma che sono rimaste sul
mercato conquistando nuovi mercati e avviando processi d’innovazione di prodotto
che richiedono alla dirigenza una consapevolezza più alta di quella di un tempo.
Le ricerche di mercato sono sempre state caratterizzate sul piano tecnico e
tecnologico. Il campionamento e le tecniche di indagine sulla popolazione si sono
sviluppate nella prima metà del secolo scorso in funzione delle esigenze di
conoscenza tempestiva e accurata delle opinioni e dei comportamenti dei
consumatori e della società nel suo complesso. Le tecnologie di indagine a distanza
(CATI, CAWI, ecc.) sono nate e hanno avuto sviluppo per le ricerche sul mercato e
sulla società civile.
Lo sviluppo metodologico progressivo della rilevazione e dell’analisi di dati e
informazioni impone che le attività di studio del mercato e della società siano svolte
da aziende e istituti specializzati. L’impresa-cliente può così concentrarsi nella
definizione di tattiche e strategie consapevoli per la promozione del marchio e la
commercializzazione dei propri prodotti.
La qualità media delle attività svolte in outsourcing è notevolmente superiore
all’esito probabile delle stesse attività svolte all’interno delle imprese. Tra l’altro,
sono anche economicamente più convenienti rispetto alla gestione con personale
interno. La qualità dei servizi offerti ha scavato la nicchia nella quale si collocano le
imprese di marketing nel comparto dei servizi alle imprese.
Sia il marketing interno alle aziende, sia quello ideato assieme ai consulenti
devono fare fronte però ad un mercato di beni e servizi progressivamente in
saturazione, un mercato nel quale i marchi mirano ad essere icone e i consumatori
sono sempre più smaliziati. Il marketing stesso non può più essere solo il veicolo del
convincimento del consumatore incerto, ma deve creare il rispetto per l’uso di beni e
servizi per far guadagnare all’impresa il rispetto di un pubblico di consumatori e
utenti consapevoli.
La ragione dell’outsourcing delle attività di marketing non è quindi solo
tecnica o tecnologica ma anche culturale. Pur nella ricerca della specificità, linguaggi
e metodi del marketing devono essere modellati in funzione dell’obiettivo strategico
dell’armonia (simmetria informativa) tra consumatore e produttore nel mercato
economico e tra cittadino e politico (delegato al governo della polis) nella società
civile. Nelle ricerche di mercato c’è dunque spazio per figure professionali
tecnicamente e culturalmente preparate.
La formazione a livello universitario è allora il percorso quasi obbligatorio
per le nuove figure di professionista destinato alle ricerche di mercato. La
progressiva immissione di personale con un titolo di studio universitario e la
234
parallela sostituzione dei diplomati con laureati anche in attività che un tempo erano
considerate strettamente tecniche sono fenomeni in essere, come dimostrano i dati
riportati nella nostra ricerca.
Quale impronta culturale dovranno pertanto possedere i predestinati alle
posizioni apicali nel marketing delle imprese e nelle aziende che svolgono ricerche
per il marketing? I responsabili di progetto delle aziende di marketing e i loro
analoghi responsabili del marketing nelle imprese dovranno non solo saper dare
risposte ai quesiti tecnico-metodologici, ma dovranno saper porre le domande giuste
ai loro interlocutori, vale a dire le imprese-clienti e la direzione aziendale,
rispettivamente.
Per preparare dei tecnici con una così acuta capacità di proiezione e
introspezione è necessario che nei corsi universitari si abituino gli studenti non solo
all’adattamento del metodo di raccolta e analisi delle informazioni rispetto al
problema da risolvere, ma anche alla collocazione del problema in un contesto di
progressiva, maggiore assunzione di consapevolezza del ruolo che le ricerche di
mercato saranno chiamate a ricoprire in un mercato armonico, nel quale consumatore
e produttore sono allo stesso livello informativo.
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Professional Figures and Employment Perspectives of the
Market Research Institutes in the Veneto District
Summary. In this paper we discuss the results of a study conducted on market
research and opinion polls institutes in the Veneto district in 2006. The data was
collected through a face-to-face survey among a sample of entrepreneurs. Our
research deals with the institutes’ functional structure, qualified professional figures
recently recruited and those the entrepreneurs expect to recruit in the next few years,
market position of the offices, possible room for the recruitment of new personnel in
the medium run, and educational strategies for the higher-competence workers.
From the analysis of the competencies required to the people recently engaged and
to those forecasted stems a set of suggestions about the university educational
strategies that could qualify the institutes’ personnel in the near future.
Keywords. Market research companies; Opinion polls; Competencies; Jobs;
Employment forecast; University education.
Occupazione e professionalità nelle agenzie per la
comunicazione d’impresa nel Veneto1
Osservatorio sul mercato locale del lavoro®, Università degli Studi di Padova
Riassunto. In questa nota si presenta l’esito di una ricerca sul settore economico della comunicazione d’impresa. Lo studio riguarda la realtà delle aziende del settore per
stilarne un profilo fedele e coerente con la situazione economica e sociale della regione. Sono state rilevate le esigenze di professionalità delle imprese, individuando
le preferenze degli imprenditori in termini di titoli di studio, competenze tecniche e
altre doti personali del personale da assumere. Nella prima parte della nota, si riportano i risultati dell’indagine svolta intervistando le agenzie di comunicazione e nella
seconda si descrivono le figure professionali tipiche delle aziende del settore.
Parole chiave: Agenzie pubblicitarie; Imprese di comunicazione; Competenze; Speranza di occupazione.
1.
Pubblicità e comunicazione d’impresa
Pubblicità deriva da “pubblico” e assume quindi il significato di rendere noto, pubblico appunto, un messaggio. Il corrispondente termine inglese advertising (avvertire; latini advertere) evoca il concetto che la pubblicità serve a richiamare l’attenzione
del destinatario su un certo messaggio. Il termine francese réclame (richiamo) evidenzia parimenti l’aspetto del richiamo su ciò che contiene il messaggio. In tutti i casi, è trasparente la finalità promozionale del messaggio.
La pubblicità, così come s’intende oggi, è l’arte del comunicare un’idea, un
concetto, una qualità, un’utilità, o altro, di un bene o un servizio, con l’obiettivo di
indurre il destinatario a comportarsi in un determinato modo, tipicamente ad acquistare un prodotto.
1
per abbinare profili formativi e bisogni di professionalità di comparti del terziario avanzato”, cofinanziato dal MIUR e dall’Università di Padova. Coordinatore nazionale del PRIN e del gruppo di ricerca
padovano è il prof. Luigi Fabbris.
238
La pubblicità è nata con la rivoluzione industriale, quando l’aumento della
produzione, la varietà dei prodotti e la concorrenza fra imprese impongono la necessità di informare i possibili acquirenti. Nel 1845, nasce in Francia la prima concessionaria di pubblicità, la Société Générale des Annonces, per gestire gli spazi pubblicitari di alcuni grandi giornali. Nel 1863, è fondata in Italia la Manzoni, organizzazione destinata a raccogliere inserzioni per più giornali. Sempre in quei tempi, è creata negli Stati Uniti la prima agenzia pubblicitaria che offre ai propri clienti una struttura di scrittori e artisti per le inserzioni.
Verso la fine di quel secolo, i produttori americani introducono sul mercato i
prodotti di uso domestico più comune (zucchero, sapone, riso, melassa, burro, latte,
fagioli e dolci), dapprima venduti a peso, confezionati in pacchetti con il marchio. La
pubblicizzazione del marchio amplia considerevolmente il campo d’azione della
pubblicità. L’invenzione dell’energia elettrica spalanca le porte a nuovi mezzi di comunicazione, come le insegne luminose; la diffusione della radio, all’inizio del ventesimo secolo, dà l’impulso alla creazione di spot basati sulla viva voce.
Negli stessi anni, la pubblicità inizia ad operare secondo regole scientifiche.
Tra gli altri, D. Stach, in un trattato di tecnica pubblicitaria, fissa le regole fondamentali di un messaggio pubblicitario: (i) essere visto, cioè avere attrattiva; (ii) essere letto, cioè essere osservato non solo visto; (iii) essere creduto, cioè essere convincente;
(iv) essere ricordato; (v) essere capace di spingere il compratore ad acquistare quel
prodotto.
Nel secondo dopoguerra, l’avvento della televisione sprona l’industria pubblicitaria a perfezionare le proprie tecniche con l’uso sincrono di immagini e voce.
Già nel 1953 appaiono i primi spot o short televisivi nella Nbc statunitense, ad imitazione della pubblicità praticata su giornali e riviste. In quegli anni, si diffondono le
conoscenze teoriche sulla comunicazione pubblicitaria.
Nel 1966, nasce il codice di Autodisciplina Pubblicitaria Italiana che, da allora, è stato modificato oltre 40 volte. Il codice2 ha lo scopo di assicurare che la pubblicità svolga un naturale ruolo economico, ma sia anche un servizio per il pubblico,
con speciale riguardo al consumatore, regolamentando la pubblicità affinché sia veritiera e corretta.
Per capire quanto, in termini di investimenti, la pubblicità e tutte le altre forme di comunicazione d’impresa incidano nel mercato italiano, si riportano alcuni dati
sugli investimenti in pubblicità in Italia e nel mondo (Tab. 1). L’entità degli investi2
Il codice definisce anche i termini di riferimento. Pubblicità è ogni comunicazione, anche istituzionale, diretta a promuovere la vendita di beni o servizi, quali che siano i mezzi utilizzati. Prodotto è
qualsiasi oggetto della comunicazione pubblicitaria e si intende perciò esteso anche ad un servizio,
metodo, trattamento o altro. Messaggio è qualsiasi forma di presentazione al pubblico del prodotto e si
intende perciò esteso anche all’imballaggio, alla confezione, ecc. Consumatore è una persona cui è
indirizzato un messaggio pubblicitario o che sia suscettibile di riceverlo.
239
menti in pubblicità nell’America settentrionale è gradualmente diminuita negli anni
recenti (40,6% nel 2003; 36,7% nel 2005), tuttavia rimane prevalente sia sul piano
quantitativo sia su quello dell’influenza ideale. A dispetto dello sviluppo della pubblicità in Europa, nell’America latina e in Asia (escluso il Giappone che ha metodi e
stili culturali non trasferibili), l’impronta americana è la più seguita nel mondo. Ciò
dipende anche dalla tendenza alla “centralizzazione” da parte delle imprese multinazionali (Livraghi, 2006).
Tabella 1. Investimenti pubblicitari (stampa, televisione, radio, cinema, pubblicità
esterna3) per area geografica dal 2003 al 2005 (milioni di dollari a prezzi correnti)
Area geografica
2003
2004
Nord America
Europa
Asia – Oceania
America Latina
Medio Oriente
Africa
Totale mondo
147.461
98.668
86.171
26.634
2.501
1.994
363.430
159.576
117.270
101.064
31.930
3.152
2.821
415.813
2005
v. assol.
165.508
129.824
111.213
37.756
3.768
3.456
451.525
%
36,7
28,8
24,6
8,4
0,8
0,8
100,0
Fonte: World Advertising Trends (2006)
Gli USA sono il paese che più investe in pubblicità (34,4%). Seguono il
Giappone (8%) e tre paesi europei (Gran Bretagna, Germania e Francia, rispettivamente, con 5,6%, 4,6% e 3,3%. L’Italia è al nono posto con il 2,4% degli investimenti pubblicitari mondiali, ma con un livello di investimenti inferiore rispetto a paesi
comparabili, come la Gran Bretagna e la Francia (Tab. 2).
Rapportando gli investimenti pubblicitari alla popolazione residente, la graduatoria cambia tranne che per gli Stati Uniti che mantengono la prima posizione. La
Gran Bretagna guadagna il secondo posto, Germania, Francia e Italia scivolano, rispettivamente, alla sedicesima, diciassettesima e ventiduesima posizione. L’Italia
scivola ancora più giù se gli investimenti pubblicitari sono rapportati al prodotto interno lordo; secondo questo criterio, al primo posto nel mondo balza la Romania.
L’andamento degli investimenti pubblicitari in Italia negli ultimi trent’anni
mostra una crescita continua fino agli ultimi anni Ottanta (Fig. 1). C’è una diminuzione fra il 1993 e il 1995, dovuta a diversi fattori, fra cui una fase di difficoltà per i
prodotti di marca “di largo consumo” derivante dall’aumentato potere della distribuzione (introduzione dei cosiddetti supermercati discount). Si nota poi un nuovo pe3
La pubblicità esterna si distingue in fissa e dinamica. Quella fissa consiste in pubblicità su postazioni fisse
(manifesti, cartelloni, striscioni stradali), quella dinamica in pubblicità su automezzi pubblici e privati.
240
riodo di sviluppo a partire dal 1996, culminato nel 2000/2001 con la “bolla speculativa” e seguito da un assestamento. Si presenta una nuova crescita nel 2004, che
sembra continuare debolmente nel 2005, ma che sarà probabilmente di scarso sviluppo nei prossimi anni (Livraghi, 2006).
Tabella 2. Graduatoria dei primi dieci Paesi al mondo che investono in pubblicità
(stampa, televisione, radio, cinema, p. esterna ) nel 2005 (milioni di dollari – variazione a prezzi costanti, base 2000)
Paese
01. Stati Uniti
02. Giappone
03. Gran Bretagna
04. Germania
05. Francia4
06. Cina5
07. Messico
08. Brasile
09. Italia6
10. Canada
2005
155.252
35.941
25.186
20.689
15.000
14.500
14.268
14.161
10.753
8.859
% sul totale
34,4
8,0
5,6
4,6
3,3
3,2
3,2
3,1
2,4
2,0
% 2005 su 1996
+25,8
+2,4
+24,4
-10,5
+13,7
n.a.
+272,8
+116,7
+48,0
+35,5
Fonte: World Advertising Trends (settembre 2006)
Fin dagli anni Cinquanta, la stampa è stata il mezzo di comunicazione d’impresa
dominante in Italia. Nel 1962, la stampa aveva il 52% del totale, la televisione il
14%, la pubblicità esterna e il cinema avevano percentuali maggiori di oggi (Fig. 2).
Negli anni più recenti, la televisione è aumentata più della stampa e la radio ha avuto
andamenti altalenanti, prima di calo e recentemente di sviluppo. Negli ultimi dieci
anni si riscontra anche una crescita (discontinua) degli investimenti nell’affissione.
Il predominio della stampa nella pubblicità è stato messo in discussione negli
anni Ottanta dallo sviluppo delle emittenti private e da una pronunciata propensione
commerciale della RAI. Anche in questo, il mercato italiano degli investimenti pubblicitari è diverso da quello degli Stati Uniti e degli altri paesi europei, dove la stampa è il medium dominante. Questo è uno dei tanti segnali di un mercato italiano abitudinario nelle idee e poco innovativo nei mezzi. Secondo Livraghi (2006), siamo
ancora lontani da una vera maturazione nella comunicazione d’impresa.
4
Il dato della Francia è un po’ aumentato per tener conto di un diverso metodo di rilevazione.
Il dato della Cina è arbitrariamente ridotto. È poco credibile, infatti, che, nel periodo più recente, la Cina si collochi al secondo posto nel mondo dopo gli Stati Uniti. Dati e statistiche riguardanti la Cina sono spesso “gonfiati”
rispetto a una crescita che è reale, ma in proporzioni meno strabilianti.
6
Il dato dell’Italia qui sembra un po’ “sottostimato”, mentre è esagerato l’indice di crescita.
5
241
Figura 1. Investimenti pubblicitari in Italia (stampa, televisione, radio, cinema, pubblicità esterna ) dal 1975 al 2005 (milioni di euro)
Fonte: fonti storiche UPA.
L’informazione commerciale, realizzata tramite la pubblicità sui mass media
e con manifestazioni specializzate, è tuttavia un settore di attività dinamico e in espansione. La comunicazione d’impresa ha assunto un valore strategico per le imprese; per questo motivo, le agenzie che erogano servizi di comunicazione necessitano
di professionisti preparati a gestire in modo integrato le tecniche e le tecnologie correlate.
È ragionevole distinguere le agenzie pubblicitarie in due categorie (Bassat e
Livraghi, 2005):
1) agenzie di comunicazione a servizio completo che si occupano di gestire
una campagna “dall’A alla Z”. Queste offrono al cliente i servizi essenziali per la
comunicazione pubblicitaria, dalla programmazione dell’attività creativa alla selezione ed esposizione dei mezzi su cui svolgere la campagna pubblicitaria. In genere,
un’agenzia di questo tipo gestisce in proprio funzioni specifiche di supporto all’opera
creativa: studi e ricerche di mercato, determinazione e ripartizioni del budget disponibile, progettazione e sviluppo di progetti di comunicazione e così via. Inoltre, ma
solo in alcuni casi e nelle aziende più grandi, esse producono fisicamente il messaggio pubblicitario, dotandosi di stamperia, sartoria, studio fotografico e quant’altro è
necessario allo scopo;
2) agenzia creativa che cura la fase creativa della campagna pubblicitaria,
ideando il messaggio pubblicitario dal punto di vista grafico, visivo e testuale e delegando la produzione “fisica” dello stesso ad una rete di imprese di altro tipo, come
242
tipografie, fotolito, serigrafie, studi fotografici, hosting, ecc.. Spesso agenzie di questo tipo si auto–definiscono studi pubblicitari o anche studi grafici e contano un numero ridotto di professionisti, di solito dai 2 ai 5.
Figura 2. Investimenti pubblicitari in Italia (stampa, televisione, radio, pubblicità
esterna) dal 1975 al 2005 (milioni di euro): percentuali per mezzi.
Fonte: fonti storiche UPA.
Sulle agenzie pubblicitarie del Veneto abbiamo condotto una ricerca empirica, interpellando i titolari o i responsabili delle risorse umane di un campione di imprese. Sono state svolte 20 interviste de visu presso le imprese campione. Il numero
complessivo di imprese insediate nel Veneto è 207. Per la selezione del campione di
aziende da intervistare, le liste sono state ordinate in strati provinciali e la selezione
campionaria è stata effettuata con metodo sistematico (Fabbris, 1989). Le aziende
non intervistate per le quali si disponeva di un recapito telematico sono state invitate
a collegarsi ad un apposito link per compilare un questionario on line.
Sono stati utilizzati due questionari: uno, piuttosto articolato e aperto, per le
interviste de visu (durata media di un’intervista: un’ora), il secondo, più sintetico e
con poche domande a risposta chiusa, per le interviste on line. La frazione di risposta
ottenuta è del 27,5%. I risultati della rilevazione sono descritti a partire dal Par. 3.
2.
243
Le agenzie di pubblicità e comunicazione del Veneto
Secondo i dati del Censimento dell’industria e dei servizi del 2001, la Lombardia è
nettamente al primo posto in Italia con 5.457 unità locali (31,4% del totale nazionale)
e 19.755 addetti (37,8%) alla pubblicità e comunicazione (Fig. 3). Il Lazio occupa il
secondo posto della graduatoria con 1.979 unità locali (11,4% del totale nazionale) e
4.774 addetti (9,1%). Seguono l’Emilia Romagna, con 1.859 unità locali (10,7%) e
4.594 addetti (8,8%), e il Veneto che si colloca al quarto posto con 1.635 unità locali,
pari al 9,4% del totale nazionale, e 4.327 addetti, pari al 8,3% del totale nazionale.
Confrontando il numero di unità locali nel 1991 e nel 2001, si rileva che il
Lazio ha fatto registrare l’incremento più alto (+117%), seguito dal Piemonte
(+38,6%), dalla Lombardia (+38%), dal Veneto (+31%) e dall’Emilia Romagna
(+24,2%).
Nel Veneto, le unità locali sono aumentate di oltre 12 volte in trent’anni, passando da 122 nel 1971 a 1.635 nel 2001, e il numero di addetti è aumentato di circa 7
volte, passando da 514 del 1971 a 4.327 del 2001. La crescita nel numero di unità locali ha avuto un balzo notevole tra il 1981 e il 1991, con un aumento di 1.754 unità,
più che raddoppiate in soli dieci anni. Dal 1991 al 2001, l’aumento nelle unità locali
è stato di 387 unità, pari al 31% circa. Ciò indica che la generale tendenza alla crescita del settore che non dà segni di arresto, ma che sta rallentando.
Le province venete che “trascinano” maggiormente tale andamento sono Padova e Treviso, le quali, nel 2001, contano rispettivamente un numero di unità locali
pari al 24% e al 21% di quelle rilevate in Veneto.
La crescita è rapida e importante per Padova (+428% nel 1981; +84,5% nel
1991; +45,8% nel 2001): dal 1971 al 2001, le unità locali vi sono aumentate di tredici volte. Treviso ha visto una fase iniziale di rapido sviluppo (+431% nel 1981 e
+252% nel 1991), ma un calo dell’1,7% tra il 1991 e il 2001; nel complesso, dal
1971 al 2001, il numero di unità locali vi è aumentato di circa diciassette volte.
Nella realtà veneta, l’agenzia di comunicazione è di piccole o medie dimensioni e cura per conto dei clienti vari aspetti della pubblicità, dalle strategie di comunicazione alla realizzazione della campagna pubblicitaria, alla creazione dei mezzi su
cui veicolarla. Il 50% circa delle aziende intervistate ha dichiarato come attività primaria la “comunicazione d’impresa”, il che significa che si tratta di agenzie che
svolgono tutti o quasi i seguenti servizi (Tab. 4):
a) marketing pubblicitario, consistente in analisi sul prodotto da pubblicizzare, sul suo pubblico potenziale, sulla concorrenza e sui suoi andamenti nel mercato; il tutto per pianificare al meglio la campagna pubblicitaria richiesta dal cliente;
244
Figura 3. Unità locali del settore pubblicitario nelle prime cinque regioni italiane dal 1971
al 2001.
6000
Lombardia
5000
4000
3000
Lazio
2000
Emilia Romagna
Veneto
Piemonte
1000
0
1971
1981
1991
2001
Tabella 3. Numero di unità locali del settore pubblicitario (codice ATECO 74.4, cfr
ISTAT, 2002) nelle province venete dal 1971 al 2001 (Fonte: ISTAT, vari anni)
Provincia
Belluno
Padova
Rovigo
Treviso
Venezia
Verona
Vicenza
Veneto
1971
3
28
8
19
21
21
22
122
Anni
1981
8
148
10
101
76
112
87
542
1991
23
273
54
356
142
206
194
1.248
2001
37
398
49
350
189
326
286
1.635
b) pianificazione della campagna pubblicitaria, consistente nell’individuare
e indicare al cliente i risultati raggiungibili in relazione alle risorse disponibili e al
contesto di intervento, determinare il budget, definire la strategia di comunicazione,
selezionare i mezzi per raggiungere il pubblico-obiettivo nel modo più efficace e al
245
minor costo possibile, creare il messaggio e produrre i cosiddetti esecutivi, ossia la
stampa, gli audiovisivi, i depliant, i cataloghi, gli spot radio e tv, ecc.;
c) progettazione e realizzazione siti Internet. Le agenzie a servizio completo, sono di solito in grado di farlo servendosi di personale interno; le agenzie creative
si servono spesso di consulenti o collaboratori esterni.
Tabella 4. Distribuzione percentuale delle agenzie venete di comunicazione, per attività primaria.
Attività primaria
Comunicazione d’impresa
Realizzazioni grafiche di qualsiasi tipo
Creazione siti Internet
Design di articoli sportivi e abbigliamento
Vendita di spazi pubblicitari
Studio, progettaz., produzione mezzi comunicaz. su punto vendita
Creazione e produzione spot radio e tv
Totale
%
52,6
24,6
12,2
1,8
1,8
3,5
3,5
100,0
Tra le altre agenzie creative, il 24,6% ha dichiarato come attività primaria
“progettazioni e realizzazioni grafiche di qualsiasi tipo”. In genere accade che, una
volta realizzata l’immagine e/o l’illustrazione richiesta, abbinata al messaggio pubblicitario, queste agenzie siano in grado di consegnare al cliente il prodotto finito,
servendosi di collaboratori esterni.
Nella maggior parte dei casi, inoltre, queste aziende possono svolgere altre attività, come la realizzazione di studi di marketing, la progettazione di siti internet o
l’organizzazione di eventi, ma ciò che le distingue dalle agenzie a servizio completo
è che tali attività sono svolte, nella maggior parte dei casi, tramite professionalità esterne.
Diverso è il discorso per le agenzie specializzate nella realizzazione di siti internet. In genere, queste aziende svolgono soltanto questa attività, cioè si dedicano
totalmente alla comunicazione multimediale. In alcuni casi, però, soprattutto quando
si tratta di creare siti collegati a manifestazioni o eventi di vario genere, non è raro
che si assumano anche la responsabilità di seguire sia la comunicazione che la promozione dell’evento.
La strutturazione interna delle imprese di comunicazione pubblicitaria è descritta nel dettaglio in: Osservatorio sul mercato locale … (2007), da cui traiamo le
seguenti considerazioni essenziali. Il 60% delle imprese intervistate lavora in rete
con altre imprese che “ruotano” attorno alle agenzie pubblicitarie per la realizzazione
del prodotto finale. La rete con cui collaborano è costituita in media da 10 imprese,
246
situate prevalentemente nel Veneto, e in alcuni casi anche nel resto d’Italia e
all’estero. Si tratta di imprese che svolgono le seguenti attività:
tipografia7, serigrafia8, fotolitografia9, cartotecnica, cartellonistica,
informatica e software house, progettazione e realizzazione di siti Internet e audiovideo,
marketing e telemarketing, promotional e merchandising,
realizzazione di oggettistiche e gadget,
fotografia,
illustrazioni e design,
allestimenti,
servizio hostess e pubbliche relazioni,
organizzazione di eventi e manifestazioni.
La maggior parte delle aziende intervistate (80%) non è certificata. Oggettivamente, in queste aziende è non poco complicato stabilire procedimenti standard di
lavoro suddivisi in fasi all’interno delle quali si collocano date azioni. Solamente il
15% delle aziende ha dichiarato di possedere una certificazione dei processi (Tab. 5)
che permette loro di:
1) distinguersi dalla concorrenza;
2) aggiungere valore a prodotti e servizi agli occhi del cliente;
3) catalogare in modo sistematico e preciso il proprio lavoro, supervisionare in modo concreto l’attività del personale e ricostruire a posteriori tutti i passi seguiti in occasione di una determinata attività, anche per individuare eventuali errori avvenuti
nei diversi processi.
Tabella 5. Distribuzione percentuale delle agenzie venete di comunicazione per situazione rispetto alla certificazione.
L’azienda è certificata?
No
Sì
Siamo in via di certificazione
Dati mancanti
Totale
7
%
80,0
15,0
5,0
0,0
100,0
L'attività tipografica si dispiega nell'esercizio di varie operazioni, come ad esempio il disegno dei
caratteri tipografici, l'impaginazione dei caratteri sulla pagina, la stampa delle pagine.
8
La serigrafia è una tecnica di stampa con matrice, detta anticamente crivellografia perché
l'inchiostro di stampa passava attraverso una sorta di trama fittissima, inizialmente di seta.
9
Procedimento di riproduzione fotomeccanica di un'immagine, mediante il quale si ottiene una pellicola utilizzabile per la preparazione della lastra-matrice metallica per la stampa offset.
247
In nome di questi vantaggi, un altro 5% delle aziende intervistate si sta organizzando per mettere a punto un sistema di processi certificabile.
Le aziende intervistate sono costituite in media da 7 addetti, compresi il titolare e gli eventuali soci, ma esclusi i liberi professionisti che collaborano sistematicamente con l’azienda (Tab. 6). La larga maggioranza delle agenzie pubblicitarie si
avvale della collaborazione di liberi professionisti sia esclusivi che non esclusivi. Assimilando agli addetti i liberi professionisti esclusivi, il numero medio di addetti per
azienda sale a 8,4.
Tabella 6. Distribuzione percentuale delle agenzie venete di comunicazione per numero di addetti.
Addetti
Da 1 a 5 addetti
Da 6 a 10 addetti
Da 11 a 15 addetti
Più di 15 addetti
Dati mancanti
Totale
%
49,1
22,8
14,1
7,0
7,0
100,0
Tabella 7. Distribuzione percentuale del personale interno delle agenzie venete di
comunicazione, per area funzionale.
Area funzionale
Direzione
Amministrazione
Ufficio acquisti
Commerciale
Direzione mezzi
Creativa
Multimediale
Produzione & Logistica
Eventi e Turismo
Studio fotografico
Ufficio Stampa
% su totale addetti
4,9
10,4
2,7
15,9
1,6
40,2
2,3
15,4
2,2
1,1
3,3
% laureati
33,3
10,5
0,0
37,9
33,3
20,5
50,0
7,1
100,0
50,0
66,7
Per quanto riguarda la ripartizione del personale interno per tipo di contratto
di lavoro (Tab. 7), il 71% è assunto a tempo indeterminato (in media 5,5 per azienda
su una media di 8 addetti totali per azienda), il 14,4% è assunto con contratti atipici
(in media una persona per azienda, assunta di solito con contratto di collaborazione a
248
progetto; si tratta solitamente di giovani neoassunti in prova), il 7% è part – time e il
7% a tempo determinato.
Si nota che la maggior parte di questi (il 40%) si colloca nell’area creativa, e
ciò poco stupisce visto che si tratta dell’area clou di un’agenzia di comunicazione,
quella in cui viene concepito e creato il messaggio pubblicitario; degli addetti di
quest’area, il 20% possiede una laurea. Il 16% del personale è impegnato nell’area
commerciale e svolge perciò il ruolo di account o di responsabile commerciale. Di
questi, il 38% possiede una laurea. Il 14% degli addetti poi è impiegato in produzione e svolge perciò funzioni tecniche e di servizio; ciò spiega il perché della presenza
di un solo 4% di laureati. Infine, il 10% degli addetti si colloca nell’amministrazione;
di questi, il 10% possiede un titolo di laurea. Alte percentuali di laureati si notano
nelle aree Eventi e turismo, Multimediale e Ufficio stampa.
Nel corso del 2005, il 30% delle agenzie ha assunto nuove unità (Tab. 8).
Nelle aziende interpellate, il numero di nuove assunzioni è 0,7, un valore che quasi
coincide con il saldo perché i licenziamenti sono inferiori a 0,1. Le aziende intervistate prevedono un ulteriore aumento di lavoro per i prossimi due anni. La proporzione di imprese che prevedono nuove future assunzioni è del 42%.
Tabella 8. Distribuzione percentuale delle agenzie venete di comunicazione, per movimenti avvenuti all’interno dell’organico nell’ultimo anno.
Movimenti di organico
Entrate
Uscite
Turnover
Nessuna variazione
Dati mancanti, non so
Totale
Nell’ultimo anno
29,8
3,5
24,6
26,3
15,8
100,0
Nei prossimi due anni
42,1
1,7
5,3
7,0
43,9
100,0
L’agenzia creativa, essendo di dimensioni ridotte, non ha comparti funzionali
ben distinti, tuttavia è possibile ripartire le attività svolte dal personale in tre aree
(Fig. 4):
1) amministrazione, dove sono svolte le attività legate alla gestione economico–
contabile dell’azienda e all’organizzazione e gestione del personale;
2) rapporti esterni, dove si curano le relazioni con clienti e fornitori;
3) creativa, dove sono ideate, progettate e programmate le campagne pubblicitarie.
Non necessariamente la dimensione piccola di un’agenzia implica l’assenza
di attività di supporto a quelle prettamente creative, anzi, a meno che queste non siano delegate ad aziende o professionalità esterne, sono svolte dal personale interno
che assume così un profilo poliedrico e multifunzionale.
249
Figura 4. Organigramma tipico di un’agenzia creativa
AMMINISTRAZIONE
RAPPORTI
ESTERNI
CREATIVA
Figura 5. Organigramma tipico di un’agenzia di comunicazione a servizio completo
Le agenzie a servizio completo sono mediamente più grandi delle agenzie
creative, sia dal punto di vista del numero di addetti, sia per quanto riguarda
250
l’articolazione in aree funzionali. Le aree funzionali delle agenzie a servizio completo sono (Fig. 5):
a) Direzione generale, dove sono svolte le attività di gestione strategica e finanziaria dell'azienda, organizzazione e coordinamento dei reparti, presa di decisioni
finali in merito alla selezione del personale;
b) Amministrazione, dove si svolge la gestione economico–contabile dell’azienda e
si gestisce il personale;
c) Qualità, dove si curano le pratiche e la modulistica inerente alla certificazione di
qualità;
d) Commerciale, dedicata alla ricerca di nuovi clienti, cura e mantenimento dei
rapporti con essi. A volte vi è svolto il monitoraggio del portafoglio clienti e delle vendite, al fine di individuare strategie atte a incrementare le richieste;
e) Ufficio acquisti, dedicata alla cura degli approvvigionamenti aziendali e dei rapporti con i fornitori;
f) Direzione mezzi, dove si pianificano le fasi della campagna pubblicitaria, si decidono i mezzi per veicolare i messaggi di comunicazione, si svolgono ricerche
sui prodotti e sui concorrenti, si decide su pianificazione, organizzazione, direzione e controllo delle linee di prodotto, dei prezzi, delle attività promozionali e
della fornitura di servizi;
g) Creativa, nella quale sono ideate e progettate le campagne pubblicitarie, in particolare i messaggi pubblicitari, abbinandoli con le immagini più significative;
h) Multimediale, dove si progettano siti web statici e dinamici;
i) Studio fotografico, dove si realizzano i servizi fotografici per le campagne pubblicitarie; il personale si occupa di realizzare le foto, allestire lo studio per i servizi interni, scegliere le location per i servizi esterni, curare le fasi di modifica,
fotoritocco e impaginazione delle foto effettuate;
j) Eventi e turismo, dove sono pianificati e organizzati eventi e manifestazioni;
k) Ufficio stampa, dove si selezionano e si veicolano le informazioni provenienti
dall'interno dell'azienda verso gli organi di informazione;
l) Produzione & logistica, dove avviene la produzione degli strumenti di comunicazione (cataloghi, depliant, brochure, manifesti, cartelloni, pannelli, ecc.).
3.
Le figure professionali nelle agenzie di pubblicità del Veneto
Nel seguito, si presentano le figure professionali del Responsabile commerciale,
dell’Account, del Responsabile della direzione mezzi, del Direttore creativo, dell’Art
director, del Copywriter, del Grafico e del Web designer. Per altre informazioni sulle
251
professioni del comparto in esame si possono consultare Bezzon (2004) e Fabbris
(2005).
Il Responsabile commerciale, o Account manager, realizza le politiche aziendali di
vendita dei servizi aziendali e coordina la rete di vendita e di assistenza. Mantiene
stretti rapporti con la rete distributiva, individuandone criticità e possibilità di miglioramento, e studia i movimenti della concorrenza sul territorio. In alcuni casi, partecipa alla definizione e realizzazione delle strategie di sviluppo commerciale e si occupa di monitorare i risultati commerciali della struttura attraverso strumenti di controllo su base informatica. In genere, gestisce i rapporti con i clienti più importanti e fidelizzati, delegando agli altri account le azioni di new business e di ricerca di nuovi
clienti. Il responsabile commerciale s’impegna, una volta visitato il cliente, a riunire
il gruppo creativo per riferire sulle di lui richieste. Spesso, trattandosi di un esperto in
comunicazione, imposta la strategia comunicativa di base sulla quale poi il gruppo
creativo lavora introducendo eventuali proposte di modifiche o miglioramenti.
Le attività svolte da questa figura non richiederebbero la conoscenza di lingue
straniere, a meno che i clienti non siano stranieri, ma costituisce una caratteristica
preferenziale il conoscere discretamente la lingua inglese, sia scritta che parlata. La
conoscenza di una seconda lingua straniera è sempre dipendente da contatti con
clienti stranieri. Non è richiesta una particolare abilità nell’uso del PC, anche se è
preferibile che abbia dimestichezza nell’utilizzo dei maggiori sistemi applicativi
(pacchetto Office, browser per internet e posta elettronica). Tra le doti di personalità
di cui dovrebbe essere dotato, si distinguono l’attitudine alla relazione con clienti e
fornitori, l’attitudine a presentare le proprie idee in pubblico, l’essere flessibile mentalmente, la disponibilità a lavorare fuori orario e a viaggiare spesso. Deve possedere
una forte personalità, ambizione e professionalità; voglia di mettere alla prova le
proprie capacità e capacità di ispirare fiducia.
Deve possedere almeno un diploma di scuola superiore; una laurea in materie
umanistiche con indirizzo in comunicazione o marketing può aiutare sia in fase di ricerca di lavoro, sia per la carriera.
Account
L’Account si occupa di creare e mantenere i contatti con l’azienda–cliente. Per questo, raccoglie e interpreta le richieste del cliente, ne valuta e, possibilmente, anticipa i
bisogni. Inoltre utilizza le informazioni provenienti dal cliente (ricerche, dati di marketing, piani di sviluppo dei prodotti) insieme a quelle interne all’agenzia prodotte
dall’area ricerche (in genere nella direzione mezzi) per arrivare alla stesura di un piano di comunicazione preciso, coerente e fattibile. Per essere efficace, l’account deve
comunicare costantemente non solo con l’area ricerche, se presente, ma anche con il
252
gruppo creativo, diventando così, agli occhi dell’agenzia, il rappresentante del cliente
e di tutte le sue esigenze e, agli occhi del cliente, il responsabile del buon risultato
della comunicazione, sia dal punto di vista strategico che operativo. Non è quindi solo un venditore di servizi e prodotti, bensì un esperto di comunicazione, in grado di
progettare una propria strategia di comunicazione, coordinando la collaborazione degli esperti sul progetto di comunicazione approvato dal cliente e dalla direzione
dell’agenzia e facendo in modo che siano rispettati i tempi di realizzazione e i costi.
La conoscenza di lingue straniere è rilevante se i clienti sono stranieri, ma è
qualificante il conoscere discretamente la lingua inglese, sia scritta che parlata. Lo
stesso discorso vale per la seconda lingua straniera. Non si chiede che possieda particolari abilità nell’uso del PC, ma è preferibile che possieda dimestichezza almeno
nell’utilizzo dei maggiori sistemi applicativi (pacchetto Office, browser per Internet e
posta elettronica). Deve conoscere in modo approfondito il mercato di riferimento, le
tecniche di comunicazione usate dalla propria agenzia e i servizi offerti per essere
pronto a formulare rapidamente una proposta al cliente che gli si rivolge. Deve essere
padrone delle tecniche promozionali e di pubbliche relazioni, di negoziazione e di
budgeting (capacità di fare previsioni e di analisi dei clienti) per poter dialogare con i
clienti al fine di proporre la migliore combinazione di azioni di comunicazione. Dovrebbe inoltre possedere attitudine alla relazione con clienti e fornitori, ad organizzare il proprio lavoro e a presentare le proprie idee in pubblico, essere flessibile mentalmente e disponibile a lavorare fuori orario e a viaggiare spesso.
Deve possedere almeno un diploma di tecnico commerciale o di ragioneria,
ma è largamente preferita la laurea, anche di primo livello, in ambito economico o
umanistico, possibilmente con specializzazione nella comunicazione e nel marketing.
Responsabile della direzione mezzi
Il Responsabile direzione mezzi o, Media planner, pur non facendo parte del gruppo
creativo, partecipa attivamente – insieme all’account che segue il cliente – alle riunioni per l’impostazione della campagna pubblicitaria. Sulla base del brief10 predisposto dall’account, considera le esigenze del cliente e il suo budget e propone le
proprie soluzioni in merito ai mezzi pubblicitari da utilizzare per veicolare i messaggi pubblicitari. Per questo, deve conoscere tutte le informazioni e le caratteristiche
proprie dei mezzi di comunicazione. Entra in gioco prima, durante e al termine dello
svolgimento di una campagna pubblicitaria. Prima della campagna, il media planner
definisce le strategie mediatiche per raggiungere gli obiettivi di marketing prefissati,
analizzando i mezzi di comunicazione e l’attività dei concorrenti. Inoltre, formula
10
È il documento che il cliente fornisce all’account. Oltre alle sue richieste in termini di servizio
pubblicitario, contiene informazioni sul nome del prodotto, sulla sua confezione, sul prezzo, sul tipo
di consumatore a cui è rivolto, sulle modalità di acquisto e di consumo, sulla concorrenza ecc., cioè su
tutto quanto può essere utile per la predisposizione della campagna pubblicitaria.
253
proposte di ripartizione degli investimenti e sceglie i veicoli e la distribuzione temporale della campagna. Durante lo sviluppo temporale della campagna, controlla se
l’uscita degli avvisi/comunicati rispetta il calendario, contesta eventuali incoerenze
con gli accordi siglati ed eventuali distorsioni nella pubblicazione degli annunci pubblicitari. Al termine della campagna, valuta quali sono stati i risultati conseguiti, confrontandoli con le previsioni.
Deve conoscere tutti i mezzi con cui si può veicolare un messaggio pubblicitario, i loro vantaggi e gli svantaggi, i prezzi e i tempi dell’operatività. Deve aggiornarsi continuamente sui mezzi e le tecniche di diffusione del messaggio pubblicitario. Deve inoltre conoscere nel dettaglio i servizi offerti dalla propria azienda, gli
strumenti di cui dispone e le possibilità di svolgere all’interno le azioni di diffusione
dei messaggi pubblicitari. Deve inoltre, saper impostare un’indagine di mercato e analizzare un prodotto e i competitor; per cui dovrebbe conoscere tecniche statistiche
basilari per l’analisi dei dati. Non è richiesta la conoscenza di lingue straniere, ma è
una caratteristica preferenziale la conoscenza almeno parlata della lingua inglese.
Deve invece avere dimestichezza con il PC e pratica d’uso dei principali sistemi applicativi (pacchetto Office, browser per Internet e posta elettronica), di programmi di
grafica e per l’elaborazione di dati, come Excel o SPSS. Tra le doti di personalità di
cui dovrebbe essere dotato, si distinguono l’attitudine alla relazione con clienti e fornitori, al problem solving, ad organizzare il proprio lavoro, la precisione, la flessibilità mentale, la disponibilità a lavorare fuori orario.
Deve possedere almeno un diploma di scuola superiore, possibilmente
nell’ambito grafico o artistico (tecnico della grafica pubblicitaria, liceo artistico, accademia delle belle arti, istituto d’arte, ecc.). Una laurea in materie umanistiche o economiche con indirizzo in marketing e comunicazione sarebbe l’ideale. È preferibile inoltre seguire corsi di specializzazione nell’ambito della comunicazione e del
marketing.
Direttore creativo
Il Direttore creativo è il responsabile del gruppo creativo dell’agenzia pubblicitaria.
Tiene le redini creative delle campagne e coordina il lavoro dell'art director, del
copywriter, del grafico e del fotografo, valutando il loro lavoro e proponendolo al
cliente. Presiede le riunioni con il gruppo creativo e, dopo aver ricevuto il brief
dall’account, coordina e guida l’impostazione della campagna pubblicitaria più idonea per il cliente. Supervisiona i lavori e interviene in caso di contrattempi o modifiche estemporanee. Spesso intrattiene i rapporti con il cliente durante lo svolgimento
dei lavori. Se manca un media planner, ne svolge le funzioni. Spesso è un
copywriter, un grafico o un art director con anni di esperienza.
Idealmente, dovrebbe essere un tecnico della comunicazione per sapere esattamente che cosa sono in grado di fare i componenti del suo gruppo e come sono in
254
grado di farlo. Quindi, dovrebbe essere un bravo art director, un discreto copywriter
e un buon grafico, meglio se con competenze anche nel web design. Per questo, le
competenze tecniche ideali richieste al direttore creativo sono costituite dalla somma
delle competenze possedute dal gruppo creativo che sarà chiamato a dirigere. Non è
necessaria, ma sarebbe auspicabile, la conoscenza di lingue straniere. Deve, invece,
conoscere i maggiori sistemi applicativi (Office, browser per Internet e posta elettronica) e saper utilizzare i principali programmi di grafica, fotoritocco e web design.
Tra le doti di personalità, si distinguono l’attitudine al problem solving, al lavoro di
gruppo, a presentare le proprie idee in pubblico, la precisione, la fantasia e la disponibilità a lavorare fuori orario.
Direttori creativi non si nasce, ma si diventa. Per ricoprire questo ruolo è necessario aver accumulato anni di esperienza sul campo, oltre a possedere doti personali e passione per questo tipo di lavoro. Per diventare direttore creativo, si comincia
generalmente la carriera ricoprendo ruoli basilari nel campo della comunicazione,
come quello di art director, copywriter o grafico. Dal punto di vista formativo, è ideale aver frequentato scuole superiori con indirizzi nell’arte o nella grafica. Un titolo
universitario in scienze della comunicazione, o in materie umanistiche con specifici
piani di studio dedicati alla comunicazione, oppure anche una specializzazione post
diploma nelle arti grafiche completerebbe la formazione di base necessaria per ricoprire con successo questo ruolo. È in ogni caso utile frequentare corsi di specializzazione in grafica, fotografia, fotoritocco e web design.
Art director
L’Art director è il creativo che inventa e disegna i progetti grafici degli annunci, immagina le foto che bisogna realizzare, studia l'impaginazione grafica delle immagini
e dei testi. Ha il compito di svolgere uno studio del marchio dell’azienda cliente e del
suo sistema di identità visiva e, in accordo con questi, produrre, sotto forma di illustrazioni, non solo il messaggio, ma anche l’idea che il cliente gli commissiona. Deve trovare l’idea giusta e tradurla in un visual che colpisca l’occhio e rimanga nella
memoria. In coppia con il copywriter, scrive i testi, adattandoli alle immagini e alle
illustrazioni scelte. Se non è presente un media planner, deve saper adattare il messaggio pubblicitario ai veicoli (manifesti, poster, stampa). Deve essere in grado inoltre di sviluppare progetti creativi (ideazione del marchio e dell’immagine coordinata,
studio della grafica editoriale, progettazione del packaging, progettazione di campagne pubblicitarie). Se l’agenzia non dispone di figure professionali specifiche, si occupa anche dell’esecuzione di fotocomposizioni, sviluppo pellicole, stampa digitale,
fotografia digitale, ritocco foto.
Deve essere un esperto in teoria e tecnica della progettazione grafica e in tecnica pubblicitaria; deve saper progettare e costruire siti Internet, sapere come si costruisce un annuncio pubblicitario, saper impostare e impaginare testi, libri e riviste,
255
conoscere le principali tecniche di stampa, aggiornarsi continuamente sui fornitori e
sui principali programmi di grafica. Può non conoscere le lingue straniere, ma deve
conoscere i maggiori sistemi applicativi (pacchetto Office, browser per Internet, posta elettronica) e i principali programmi di grafica fotoritocco e web design (photoshop, illustrator, indesign, xpress, golive per il disegno creativo e per la manipolazione delle immagini fotografiche, Macromedia Freehand per l’illustrazione, la grafica web, l’impaginazione e la produzione di esecutivi per la stampa, QuarkXpress
per l’impaginazione). Deve, inoltre, manifestare attitudine al lavoro di gruppo, a presentare le proprie idee in pubblico, al problem solving, essere fantasioso, curioso e
creativo e disponibile a lavorare fuori orario.
L’ideale sarebbe aver frequentato scuole superiori a indirizzo artistico o grafico. Un titolo universitario in scienze della comunicazione, o in materie umanistiche
con specifici piani di studio dedicati alla comunicazione, e un’eventuale specializzazione post diploma in arti grafiche, fotografia, fotoritocco, o web design completerebbe la formazione di base necessaria per coprire con successo questo ruolo.
Copywriter
Il Copywriter è responsabile della verbalizzazione creativa della comunicazione.
Scrive i testi e gli slogan che servono in agenzia per gli annunci, i cataloghi, gli spot:
dalla frase “ad effetto” che apre la pagina pubblicitaria con il compito di catturare
l’attenzione del lettore, al testo esplicativo di descrizione del prodotto, alla frase conclusiva spesso accoppiata al marchio del prodotto; dal testo del comunicato radiofonico a quello televisivo, alla redazione di testi per cataloghi, depliant, cartelli – vetrina, ecc.. Il linguaggio della pubblicità deve esprimere l’idea con poche parole, chiare
ed efficaci. Lavora in stretta collaborazione con l'art director che cura la parte visiva
della campagna, trovando le parole adatte per le immagini giuste. Spesso realizza la
stesura del format, cioè di un documento in cui vengono motivate le scelte fatte per
un particolare testo o scritto proposto.
Deve quindi essere originale, spiritoso e non lasciarsi mai sfuggire i tre obiettivi principali della comunicazione: attirare l'attenzione, far ricordare il prodotto e la
marca, far vendere il prodotto. Deve possedere un’ampia cultura generale, comprensiva delle principali tecniche di scrittura, scrittura creativa, storia, storia dell’arte,
produzione radio e attualità politica, e una grande capacità di sintesi, dovendo sintetizzare in due parole un intero messaggio, un’idea. La conoscenza almeno della lingua inglese è fondamentale ed è consigliabile anche una seconda lingua straniera
(possibilmente francese o spagnolo che sono lingue molto musicali). Deve conoscere
i maggiori sistemi applicativi (pacchetto Office, browser per Internet e posta elettronica). Tra le altre virtù di cui dovrebbe essere dotato, si distinguono l’attitudine al
problem solving, al lavoro di gruppo e a scrivere relazioni e la disponibilità a lavora-
256
re fuori orario. Deve essere fantasioso, spiritoso, curioso e creativo, possedere ottime
doti comunicative.
Deve possedere almeno un diploma di scuola superiore (liceo classico o artistico o istituto d’arte). Un titolo universitario in scienze della comunicazione o in
materie umanistiche (lettere, filosofia, psicologia) con specifici piani di studio dedicati alla comunicazione ne completerebbe la formazione di base.
Grafico
Il Grafico è il responsabile della progettazione grafico–visuale di un’identità, un
messaggio, una comunicazione, un evento, uno spazio. Attraverso una metodologia e
una cultura specifica, realizza messaggi complessi, come l’identità di un’azienda o
l’allestimento di una mostra. I campi d’intervento prediletti sono la grafica editoriale
(libri, riviste, cataloghi), il packaging (progetti per confezioni di prodotto),
l’immagine coordinata (progetto di un marchio/logotipo e della sua articolazione nella comunicazione aziendale), l’allestimento di spazi espositivi (design per mostre,
fiere e esposizioni), la segnaletica, l’industrial design e l’art direction per il web.
Conoscendo i processi e i materiali per la stampa, collabora con fotografi, architetti,
illustratori, tipografi e allestitori. Ricopre spesso il ruolo di art director quando dirige
gruppi per la definizione dell’immagine generale di un’azienda o di un ente, di una
rivista o di un processo di comunicazione.
I suoi fondamenti professionali sono quelli della tradizione tipografica (è anche esperto di tipografia) e le innovazioni tecnologiche con le quali opera su scritti e
immagini. Deve essere esperto in teoria e tecnica della progettazione grafica e in tecnica pubblicitaria per progettare e costruire siti Internet, costruire un annuncio pubblicitario, impostare e impaginare testi, libri e riviste. Deve altresì conoscere le principali tecniche di stampa, aggiornarsi continuamente sui fornitori e sui programmi di
grafica. Deve possedere sensibilità artistica, capacità di giocare con i colori e le forme e di anticipare le tendenze. Queste attività non richiederebbero la conoscenza di
lingue straniere, ma il conoscere discretamente la lingua inglese, sia scritta che parlata, è un punto a favore, così come conoscere i maggiori applicativi per PC (pacchetto
Office, browser per Internet, posta elettronica). Deve inoltre saper utilizzare i principali programmi di grafica, fotografia, fotoritocco e web design (Photoshop, Illustrator, Indesign, Xpress, Golive per il disegno creativo e per la manipolazione delle
immagini fotografiche, Macromedia Freehand per l’illustrazione, la grafica web,
l’impaginazione e la produzione di esecutivi per la stampa, QuarkXpress per
l’impaginazione). Deve avere anche attitudine ad organizzare il proprio lavoro e a lavorare in gruppo, avere precisione, fantasia, curiosità e creatività ed essere disponibile a lavorare fuori orario.
La formazione ideale è un diploma di scuola superiore ad indirizzo artistico o
grafico o una laurea in scienze della comunicazione, o in materie umanistiche con
257
piano di studio dedicato alla comunicazione. Una specializzazione in arti grafiche,
fotografia o web design completerebbe la formazione di base necessaria per ricoprire
con successo questo ruolo.
Web designer
Il Web designer è responsabile dell'aspetto grafico del sito. Utilizzando i più aggiornati software, svolge varie attività centrate sugli aspetti di grafica e di navigazione
del sito: progetti e gestione di servizi web per le esigenze aziendali in Internet, extranet e intranet, comunicazione on line, progetto e sviluppo di siti, gestione della visibilità nei motori di ricerca. Interviene sugli aspetti grafici per sintonizzarli con i colori, il logo e la grafica tradizionale dell’azienda; analizza le problematiche inerenti alla
navigazione e alla programmazione dei nodi di interattività; arricchisce le pagine web
con animazioni e soluzioni grafiche. Opera in relazione costante con i grafici e i programmatori web, i quali mettono in pratica, sotto la sua diretta supervisione, le indicazioni sugli aspetti grafici e di navigabilità del sito.
È un informatico in grado di programmare siti Internet sia statici che dinamici
e di utilizzare i principali programmi di grafica, fotografia, fotoritocco e web design
(Photoshop, Illustrator, Indesign, Xpress, Golive per il disegno creativo e per la manipolazione delle immagini fotografiche, Macromedia Freehand per l’illustrazione,
la grafica web, l’impaginazione e la produzione di esecutivi per la stampa, QuarkXpress per l’impaginazione). Deve inoltre conoscere gli applicativi legati all'impaginazione e alla grafica bi- e tri-dimensionale, Internet e i suoi applicativi per la grafica, statica e dinamica. Deve possedere una marcata sensibilità individuale per tutte
le espressioni artistiche di tipo iconografico, avere attitudine lavorare in gruppo e a
colloquiare con persone la cui formazione informatica è nettamente inferiore alla sua.
Deve essere preciso, fantasioso, disponibile a lavorare fuori orario.
Può aver frequentato una scuola superiore ad indirizzo grafico o informatico,
oppure un corso universitario in informatica o ingegneria informatica. Una specializzazione in arti grafiche, fotografia, fotoritocco, programmazione web e, in generale,
in multimedia, completerebbe la formazione di base necessaria per ricoprire con successo questo ruolo.
4.
Conclusioni
La ricerca sul servizio di comunicazione d’impresa ha rivelato un comparto economico variegato e complesso, per quanto riguarda sia la struttura aziendale e sia la dinamica occupazionale. Si tratta di un settore relativamente giovane che sta attraver-
258
sando una fase di crescita, come dimostrano le buone percentuali di aziende intenzionate ad assumere almeno una persona entro i prossimi due anni.
I profili professionali descritti sono il grafico, il web designer e vari tecnici
dedicati all’assistenza alla produzione, dotati di una preparazione tecnico-scientifica,
e profili dallo stampo tecnico-umanistico, come il copywriter, l’account e i vari responsabili delle aree commerciali e creative.
Nelle realtà esaminate trovano spazio diplomati in tecnica della grafica pubblicitaria, laureati in scienze della comunicazione e in lettere, in lingue straniere, in
economia e marketing, in scienze politiche e addirittura in informatica, ingegneria e
architettura. Le agenzie di comunicazione sono alla ricerca di grafici creativi che, a
detta degli imprenditori, saranno a breve termine, insieme all’account, le figure con il
migliore futuro occupazionale.
Le agenzie di comunicazione sono ambienti dinamici in cui il lavoro è vario e
a volte frenetico, quasi mai monotono o tedioso. Ogni cliente, ogni evento, rappresentano un caso a sé stante e quindi un’occasione per aumentare il proprio bagaglio
di competenze e il know how specifico. Per questo motivo, gli addetti vivono in un
costante stato di formazione e perfezionamento, senza smettere mai di imparare.
Abbiamo descritto la preparazione scolastica di base consigliabile ai giovani
che vogliono farsi strada in questo campo. Oltre ad un background formativo che
spazia su arte e storia dell’arte, disegno tecnico ed artistico, arti grafiche e storia della grafica moderna, fotografia e fotoritocco, è importante – per un grafico creativo –
la conoscenza delle principali tecniche di programmazione web che gli permetta di
applicare le tecniche grafiche, artistiche e la creatività nella realizzazione di siti Internet. La conoscenza della lingua inglese è sempre un buon corredo delle doti tecniche. Esiste dunque spazio per un grafico quindi che sia anche un web designer, oppure un web designer che sia anche un ottimo grafico creativo!
Gli imprenditori interpellati hanno posto l’accento sul fatto che, nonostante
alcuni miglioramenti nella preparazione di base, i giovani grafici giungono nel mondo del lavoro non sufficientemente “ferrati” nelle tecniche di grafica creativa e
nell’utilizzo disinvolto dei principali programmi informatici di grafica, perché spesso
nelle scuole i programmi non sono aggiornati. Inoltre, sono sempre più rari i “talenti”, giovani cioè dalle spiccate doti di creatività, curiosità ed originalità che, abbinate
ad una grande passione per il lavoro, li mettano in condizione di eccellere.
L’altra figura professionale “chiave” che le agenzie di comunicazione faticano a trovare è un account che sia, oltre che esperto in comunicazione, anche venditore. L’account deve essere dotato di un ampio bagaglio culturale e tecnico che spazi
dalla scienza della comunicazione al marketing, alla statistica, alla sociologia, alla
psicologia dei consumi, alla conoscenza della lingua inglese, alle principali tecniche
di grafica e di stampa, cioè all’apparato tecnico impiegato nell’agenzia che fa sentire
il cliente “in buone mani”.
259
Gli imprenditori, di fronte a un’università che non aspetta che siano gli eventi
a spingerla verso la società del lavoro, ma che li anticipa, hanno manifestato suggerimenti e complimenti. Gli imprenditori hanno posto l’accento sull’esigenza di una
maggiore comunicazione tra il mondo del lavoro e quello accademico, indispensabile
per conoscere le offerte formative e le iniziative culturali promosse dall’Università.
Un apprezzamento è stato espresso anche per la possibilità di usufruire degli
stage con i quali è possibile prendere contatto con giovani studenti e laureati e per
sperimentare una collaborazione concreta con l’università.
BASSAT L., LIVRAGHI G. (2005) Il nuovo libro della pubblicità, Il Sole 24 Ore,
novembre 2005
BEZZON E. (2004) Bisogni di professionalità nelle imprese di servizi amministrativi
e commerciali per le imprese, Tesi di Laurea, Facoltà di Scienze Statistiche,
Università degli studi di Padova.
FABBRIS L. (1989) L’indagine campionaria. Metodi, disegni e tecniche di campionamento, La Nuova Italia Scientifica, Roma
FABBRIS L. (a cura di) (2005) Il repertorio delle professioni dell’Università di Padova, Cleup, Padova
OSSERVATORIO SUL MERCATO LOCALE DEL LAVORO - UNIVERSITA’ DI
PADOVA (2007) Occupazione e professionalità nelle attività per la pubblicità e la comunicazione d’impresa nel Veneto, Quaderno PHAROS n.
13/2007, CLEUP, Padova
LIVRAGHI G. (2006) Il nuovo libro della pubblicità, http://www.gandalf.it/dati/index.htm
Employment and Professionalism
in the Veneto Advertising Agencies
Summary. In this paper we present a study on communication industry. We aimed to
study the characteristics of the advertising agencies located in Veneto and highlight
qualified professional requirements, such as study degree, technical, personal and
260
working skills of people to be employed in these agencies. The data were collected
through face–to–face interviews of twenty advertising agencies’ owners and online
questionnaires sent to all other agencies in Veneto. In the first part of the paper we
describe the survey results, while in the second part we focus on the qualified professional profiles description.
Keywords: Advertising agencies; Communications industry; Competencies; Employment.
Attività e professionalità nelle imprese venete
che organizzano fiere ed eventi1
Luigi Fabbris, Erica Bezzon, Roberta D’Acunto,
Roberto Polegato, Gilda Rota
Università di Padova
Riassunto. Nella nota, si analizzano le caratteristiche delle imprese che organizzano
fiere, esposizioni, congressi e altri eventi pubblici e delle imprese di traduzione e
interpretariato. I dati sono stati rilevati intervistando i responsabili degli enti fiera del
Veneto e i titolari di un campione stratificato di imprese. Le analisi riguardano la
struttura funzionale delle imprese, la loro posizione economica, la descrizione delle
figure professionali più qualificate che vi operano e di quelle che ambiscono a
reclutare, la nuova occupazione e le previsioni occupazionali nel medio periodo. La
riflessione sulle competenze richieste al personale permette di ragionare sulla
formazione idonea a qualificare il personale delle imprese che organizzano eventi e
fiere.
Parole chiave: Ente fiera; Impresa fieristica; Competenze professionali; Speranza
occupazionale; Formazione universitaria.
1.
Le imprese venete di servizi fieristici
Una fiera è una manifestazione periodica, generalmente a tema, durante la quale le
imprese esibiscono i loro prodotti e confrontano i propri con quelli di altre imprese
del settore. La partecipazione delle imprese contribuisce alla loro visibilità e ad
affermarne il marchio sul mercato.
1
Fabbris. Questa nota è stata redatta da: R. D’Acunto e R. Polegato per il Par. 1, E. Bezzon e G. Rota
per il Par. 2, R. Polegato per il Par. 4 e da L. Fabbris per i restanti paragrafi. Gli autori colgono
l’occasione per ringraziare sentitamente i responsabili degli enti fiera del Veneto e i titolari delle
imprese che hanno collaborato alla rilevazione dei dati e la dott.ssa Marisa Sartori di Sistema
Congressi per utili commenti ad una prima bozza del lavoro.
262
Attività e professionalità nelle imprese venete che organizzano fiere ed eventi
Una fiera è caratterizzata da una vasta superficie su cui insistono padiglioni che
possono ospitare stand. Questi ultimi, che sono di metratura e struttura diverse, si
affittano alle aziende partecipanti in base alle loro esigenze espositive. All’interno di
una fiera si trovano anche aree adibite per convegni, capaci di accogliere un elevato
numero di ospiti per un “evento nell’evento”. Gli enti fieristici, infatti, si occupano
anche di convegni e di formazione.
Partecipano alle fiere principalmente gli operatori del settore e il pubblico degli
appassionati. Nella fiera è possibile vedere e provare le novità, scambiare idee con
gli operatori del settore, stabilire contatti. Una manifestazione fieristica è detta
Business to Business (B2B) se i visitatori sono imprese o istituzioni che producono
beni o servizi analoghi a quelli esposti, o Business to Consumer (B2C) se i visitatori
ideali sono i consumatori finali. Ai fini della conquista dei mercati esteri, la fiera può
coinvolgere imprese estere che costituiscono potenziali acquirenti.
Le fiere sono un elemento basilare delle strategie di comunicazione di impresa
(Censis, 2002, 2006). Anche nei momenti di congiuntura economica negativa, le
imprese, soprattutto quelle di piccola e media dimensione (PMI), comunicano
attraverso la promozione fieristica. Se sono costrette a ridurre gli investimenti in
pubblicità e marketing, optano per altri tagli piuttosto che rinunciare alle fiere, un
canale che vivifica l’interazione con il proprio mercato.
Nel Veneto, operano alcune grandi fiere, una per provincia eccetto Treviso.
La prima, in ordine di anzianità, è quella di Verona. VeronaFiere, fondata nel 1898,
compete con quella di Milano per il primato italiano nell’organizzazione di
manifestazioni ed è tra le principali in Europa (http://www.veronafiere.it). Leader
nazionale nel settore agricolo e agroalimentare (tra i marchi più noti: Vinitaly,
Fieragricola, Euorcarne, Siab, Agrifood, Fieracavalli), ha curato e cura varie aree di
interesse quali l’edilizia, le costruzioni e le macchine movimento terra (Samoter,
Marmomacc, Legno&Edilizia), l’arredamento (Abitare il Tempo, Vivi la Casa,
Progetto Fuoco), lo sport, il turismo e il tempo libero (Bus&Bus Business, Nautic
Show, Pescare, Luxury&Yachts e Model Expo Italy), la salute e il benessere (Salus),
la formazione professionale (JobOrienta), ideando e promuovendo rassegne
internazionali di successo.
Ogni anno realizza una trentina di rassegne (37 nel 2005, delle quali 6
all’estero), per oltre la metà organizzate direttamente, che coinvolgono circa 14.000
espositori e oltre 1.100.000 visitatori. Nel 2005, il fatturato è stato di 66,3 milioni di
euro con la creazione di un indotto superiore ai 750 milioni.
Veronafiere ed Eiom (Ente italiano organizzazione mostre) hanno avviato una
collaborazione finalizzata alla realizzazione di rassegne, convegni, momenti
formativi, metodi e processi di lavoro con caratteristiche innovative, anche nella
formula di partecipazione per le piccole e medie imprese e le associazioni di
categoria, che rappresentano un benchmark per il settore fieristico.
263
Un’altra fiera storica è quella di Padova. La prima edizione fu la Fiera
campionaria del 1919, la prima del genere in Italia (http://www.padovafiere.it/). Nel
1954, il Comune, la Provincia e la Camera di Commercio di Padova fondarono
PadovaFiere che, nel 2002, è trasformata in società per azioni e nel 2005 in società
privata con la vendita della maggioranza del pacchetto azionario alla multinazionale
francese GL Events. La Campionaria discende per via diretta dalle fiere organizzate
davanti alla basilica e in Prato della Valle nell’occasione della festività di
Sant’Antonio, quando pellegrini provenienti da ogni dove accomunavano acquisti e
devozione. L'ottocento e i primi del novecento vedono concentrarsi a Padova un
discreto numero di iniziative. Nel 1846, si svolge nell’Orto botanico la prima
esposizione di piante e fiori, organizzata dalla Società promotrice del giardinaggio.
Nel 1929, nella Campionaria si tiene il primo mercato del veicolo usato. Negli anni
Sessanta si sviluppano le manifestazioni specializzate che ne caratterizzeranno
l'attività espositiva: quella per il freddo, l'imballaggio, i servizi pubblici, i trasporti
interni, manifestazioni che nel tempo diventano mostre autonome. Alla Campionaria,
sempre più internazionale, si affiancano le fiere professionali che costituiranno, il
nucleo dell’attività fieristica negli ultimi decenni del novecento.
Vicenza Fiere nasce nel 1940 su iniziativa di enti pubblici ed operatori
economici locali. Elemento centrale dell’iniziativa è la mostra dell’oreficeria che
vede la luce per la prima volta nel centro della città. Centinaia di laboratori che
diventano il punto di riferimento di espositori e operatori. La fiera orafa è cresciuta
fino ad acquisire dimensioni mondiali, affermandosi come uno dei poli mondiali
anche di oltre oceano, in particolare del mercato americano.
Longarone Fiere è la fiera di Belluno. Rappresenta il quarto polo fieristico del
Veneto e si inserisce nel panorama fieristico nazionale come riferimento espositivo
per le attività e le iniziative che caratterizzano la montagna. Longarone Fiere srl
nasce nel dicembre 1959 con la "Fiera del gelato". L'iniziativa partì per volontà di
gente del luogo, con sole 18 aziende espositrici, in quello che era il tradizionale
punto di incontro dei gelatieri dello Zoldano e del Cadore che tornavano a casa al
termine della stagione di lavoro da gelatai in Germania, Austria, Olanda e altri Paesi
europei. Da allora, la manifestazione è cresciuta rapidamente. Purtroppo, il 9 ottobre
1963 tutto si è fermato a causa della catastrofe del Vajont. Tra l’altro, tutti i
documenti della Mostra Internazionale di Longarone sono andati distrutti. L’attività
si è allargata all’arredamento di montagna, all’agricoltura e forestazione, alle attività
turistiche, allo sport, al collezionismo, alla protezione civile, all’agroalimentare e alla
ristorazione. Le mostre di Longarone sono un importante punto d’incontro per molte
aziende, come testimoniano le oltre 30.000 presenze annuali, delle quali quasi la
metà costituite da operatori stranieri e dai gelatieri artigiani di tutto il mondo. Le
manifestazioni fieristiche organizzate sono 9, per 40 giorni di apertura, 2000 marchi
aziendali e 160.000 visitatori per anno.
264
Nel 1996, cogliendo le istanze di enti pubblici e operatori del settore, Codess
Cultura costituisce, insieme ad altre realtà imprenditoriali, la società per azioni a
capitale misto pubblico e privato Veneziafiere per lo sviluppo di attività fieristiche
compatibili con il delicato tessuto cittadino. La Fiera ha tra i soci istituzionali anche
il Comune e la Provincia di Venezia. Nel 2004, Veronafiere ha rilevato il 34% di
Veneziafiere.
Rovigo Fiere è il centro fieristico rodigino. Nasce nel 2001 in un ex
zuccherificio di Rovigo recuperato a fini logistici. L’attività di Rovigo Fiere riguarda
sia promozione e l’organizzazione fieristica ed espositiva, sia la convegnistica.
Ai fini di questa nota, evento è ogni avvenimento che richieda un’attività
organizzativa per la realizzazione (www.italcongressi.it). Le principali categorie di
eventi oggetto dell’attività delle imprese che organizzano eventi sono:
- conferenze, vale a dire eventi caratterizzati da interdisciplinarietà volta a far
ottenere all’oggetto dell’evento la massima penetrazione sociale,
- congressi, ossia riunioni periodiche di numerosi individui accomunati
dall’appartenenza ad una medesima sfera di interessi professionali, culturali e
religiosi, generalmente riuniti in gruppi associativi. La periodicità può essere
pluriennale o annuale, la prima riguarda tipicamente i congressi internazionali
e mondiali, la seconda i congressi nazionali;
- convegni (meeting), ossia canali per sensibilizzare l’opinione pubblica su un
dato argomento. Spesso è l’esternazione di una ricerca di cui si vogliono
presentare e discutere i risultati. Il convegno è un canale utilizzato da gruppi
di lavoro, enti privati o pubblici, aziende, associazioni di categoria, società
scientifiche o culturali;
- seminari, ossia riunioni i cui partecipanti sono accomunati da un medesimo
interesse su un tema formativo. La riunione ha talvolta finalità di
aggiornamento;
- workshop, ossia incontri a tema di un numero ridotto di specialisti che mira a
sviscerare un argomento di attualità. Se l’incontro è ad invito e si svolge
attorno a un tavolo su cui sono servite vivande, assume il nome di simposio;
- convention, o corporate meeting, ossia riunioni assembleari di gruppi sociali
o aziendali, volte a dare informazioni su programmi e politiche del gruppo;
- tavole rotonde, ossia riunioni di un numero limitato di esperti che esaminano
e discutono argomenti specialistici e professionali intavolando dibattiti con
l’obiettivo di sensibilizzare l’opinione pubblica e sollecitare interventi
politico-istituzionali.
L’affidamento dell’organizzazione degli eventi a strutture professionali e a
consulenti specializzati, da parte delle imprese produttive, costituisce la ragion
d’essere delle imprese del settore. Alcuni eventi hanno dimensione internazionale,
altri nazionale, altri ancora regionale, altri infine esclusivamente locale.
265
In Italia, si è manifestata una cospicua richiesta di organizzazione di eventi
finalizzati all'aggiornamento e al miglioramento della professione sanitaria. Questi
eventi si collegano alla cosiddetta ECM – Educazione Continua in Medicina, comune
per i professionisti e gli operatori dell’ambito sanitario. Il programma nazionale di
ECM, divenuto obbligatorio per il personale sanitario dal 2002, ha fatto lievitare il
settore degli eventi congressuali e convegnistici per l’aggiornamento e lo sviluppo di
competenze in campo medico e biomedico e per il rinnovamento tecnologico e
organizzativo (AA.VV., 2003; Ventriglia e Turbil, 2003).
Esistono almeno tre categorie di imprese che organizzano eventi:
quelle che organizzano congressi, identificate con l’acronimo PCO
(Professional Congress Organizer). Queste realizzano in toto congressi,
convention associative o cene di gala, progettandoli e promuovendoli,
organizzando la logistica, pianificando e gestendo l’organizzazione e il
bilancio. I servizi sono realizzati dall’impresa con la propria struttura
organizzativa, oppure mediante convenzioni o altre forme d’interazione
commerciale con imprese specificamente vocate. In ogni caso, le PCO
mantengono la consulenza e il coordinamento delle commesse;
quelle che organizzano eventi fieristici o altri eventi all’estero, lavorando per
enti fiera e società private e operando in rappresentanza delle imprese clienti
per agevolarne il processo di internazionalizzazione;
quelle che promuovono commercialmente strutture congressuali altrui
(alberghi, PCO, ecc.) per attrarre congressi nel territorio di riferimento.
L’organizzazione di eventi implica l’attivazione di un complesso insieme di
funzioni:
l’assistenza tecnica fornita prima e durante lo svolgimento dell’evento,
l’assistenza all’accoglienza (informazioni, iscrizioni, relazioni pubbliche,
animazione o assistenza turistica successiva o collaterale al congresso),
l’assistenza all’evento con personale qualificato (hostess, ufficio stampa,
receptionist),
i servizi di sicurezza durante lo svolgimento della manifestazione, compreso il
controllo degli accessi,
la pubblicità degli eventi, l’ideazione e l’elaborazione grafica dell’oggettistica
congressuale, la comunicazione prima, durante e dopo l’evento,
la progettazione e la produzione degli allestimenti e la gestione dei servizi
logistici,
la fornitura dei servizi multimediali legati all’evento (audio, video, web) e
l’attivazione di servizi di telecomunicazione,
la ricerca di sponsorizzazioni degli eventi e delle manifestazioni,
la formazione e l’aggiornamento dei dipendenti coinvolti nell’organizzazione e
gestione della manifestazione.
266
Convegni e congressi hanno bisogno di strutture proporzionate alla
dimensione quantitativa e qualitativa dell’evento. La maggior parte è ospitata in
alberghi o altre strutture ricettive non specifiche. Le grandi iniziative richiedono,
invece, grandi strutture, vale a dire palacongressi2 (ospitano l,2% degli eventi nel
2008) e residenze storiche (ospitano l’1,1% degli eventi).
Non è escluso che alcune PCO abbiano le risorse interne per gestire
autonomamente una o più delle dette attività, ma è più probabile che ciascuna di
queste attività sia svolta da imprese specializzate. La larga maggioranza delle
aziende lavora quindi in rete con imprese specializzate nelle funzioni complementari.
Le imprese della rete svolgono, di norma, le seguenti attività specialistiche:
traduzioni e interpretariato,
pianificazione e organizzazione di eventi artistici e ludici e di escursioni
turistiche ed enogastronomiche collaterali,
guida turistica e accompagnamento di viaggiatori,
servizi di catering,
fioristi,
progettazione, noleggio, allestimento e assistenza tecnica di stand,
servizio di hostess,
i servizi di sicurezza durante lo svolgimento della manifestazione, compreso il
controllo degli accessi.
Queste reti sono costituite da almeno cinque-sei tipi di aziende, oltre a quella
di organizzazione dell’evento che funge da referente generale. Una volta acquisita la
commessa, l’azienda leader attiva le aziende della rete che rispondono alle esigenze
poste dall’evento. Hostess, interpreti e guardiani, servizi di catering o di noleggio e
allestimento degli stand sono di solito organizzati in cooperative. Un evento
coinvolge, mediamente, almeno 20 tra hostess e interpreti e una manifestazione
fieristica almeno 80. Le aziende organizzatrici sono quindi pivot di una fitta trama di
rapporti con clienti e fornitori (Dalla Villa, 2000). Intrattengono rapporti con il
promotore, con il convention bureau3, con i vettori di trasporto ufficiali, con gli
sponsor della manifestazione principale o di quelle collaterali, con gli alberghi e le
altre strutture ricettive ufficiali, con l’ente sede del congresso, con gli interpreti, le
hostess, la tipografia, i tecnici della mostra, il fioraio e il fotografo, la banca e,
naturalmente, con i partecipanti, ciascuno dei quali presenta proprie esigenze.
La presenza sul territorio di imprese che operano nel comparto di fiere e
mercati è più intensa nelle prossimità delle città che ospitano questo tipo di
2
Palacongresso è la struttura congressuale con capienza superiore ai 300 posti a sedere nella sala
plenaria e almeno 300 posti a sedere nelle altre sale; residenza storica è una struttura, come una villa,
un palazzo, un castello, di valore storico e artistico.
3
Convention bureau è un’organizzazione super partes creata per promuovere una città, una
provincia, o una regione come destinazione di eventi aziendali, congressi, viaggi incentive, ecc.
267
manifestazioni. Le prime dieci città che, nel mondo, ospitano fiere e mercati
internazionali coprono circa il 19% del complesso di queste attività (Tab. 1). I paesi
ai quali appartengono queste dieci città coprono la larga maggioranza del mercato
mondiale delle fiere e dei mercati internazionali.
Tabella 1. Città che hanno organizzato almeno 90 meeting internazionali nel 2005
Città
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Parigi
Vienna
Bruxelles
Singapore
Barcellona
Ginevra
New York NY
Londra
Seoul
Copenhaghen
Numero meeting
294
245
189
177
162
161
129
128
103
98
% su meeting
nel mondo
3,28
2,74
2,11
1,98
1,81
1,80
1,44
1,43
1,15
1,09
Per descrivere l’attività delle imprese che organizzano fiere ed eventi, e
individuare le figure professionali organiche a queste imprese, abbiamo svolto
un’indagine statistica su un campione di imprese venete del comparto. Dalla lista
delle 96 imprese che, secondo il servizio Infocamere delle camere di commercio,
hanno come attività primaria o secondaria quella in esame, abbiamo campionato 37
imprese, di cui 5 enti fieristici (gli enti veneti sono sei, ma uno ha rifiutato di
collaborare) e 32 imprese private che sono state intervistate faccia a faccia dagli
autori della presente nota4. La selezione è stata svolta con probabilità costanti da
strati provinciali (Fabbris, 1989).
Le restanti imprese sono state interpellate per e-mail affinché compilassero un
questionario
web-based
(metodo
CAWI-Computer-Assisted
Web-based
Interviewing). Mediante un breve contatto telefonico, sono stati verificati la
pertinenza dell’attività svolta dall’impresa rispetto al settore d’interesse e il numero
di addetti. Tra le imprese contattate, 25 hanno collaborato alla ricerca rispondendo
on-line al questionario (Osservatorio sul mercato locale del lavoro, 2007). Per
stimare correttamente le grandezze statistiche che interessano, si applica a ciascuna
4
Sono state escluse dalla rilevazione 14 imprese la cui attività primaria non era l’organizzazione di
fiere o eventi e 8 imprese perché il numero telefonico era errato. Una che ha rifiutato di collaborare
all’indagine.
268
azienda un peso che riequilibra la variabilità tra le probabilità di inclusione nel
campione.
Con traduttori e interpreti5, si è svolto un focus group (Zammuner, 2003)
preceduto dalla somministrazione di un breve questionario. Al focus group, durato
circa due ore e condotto dal responsabile della ricerca, hanno partecipato 9 traduttori
e interpreti operanti nel Veneto.
La presentazione delle analisi dei dati raccolti si svolge come segue:
nel Par. 2 si rappresenta statisticamente il comparto delle imprese venete che
organizzano fiere ed eventi;
nel Par. 3 si discutono le prospettive di occupazione a medio termine nel
comparto economico in questione;
nel Par. 4 si presentano la struttura funzionale tipica e le figure professionali
che operano, rispettivamente, nelle PCO e negli enti fieristici. L’analisi
dell’attività degli enti fiera si svolge separatamente dalle imprese PCO, stante
che quelli hanno un’organizzazione più complessa di queste;
nel Par. 5 si riportano alcune considerazioni sulla formazione auspicabile per
creare, nell’ambito delle università, le professionalità individuate.
2.
Il comparto delle fiere e dell’organizzazione di eventi
Dopo il decollo avviato negli anni ottanta e proseguito fino a metà degli anni
novanta, il comparto congressuale si è imposto come il primo segmento, per volumi
di fatturato, dell’industria italiana dell’ospitalità. Nel quinquennio 1997-2002, la
produzione è aumentata del 10% in termini reali, il fatturato del 15% (Osservatorio
congressuale italiano, 2002).
Nel 2001, anche a causa dei fatti dell’11 settembre, si è registrata una netta
flessione della domanda congressuale in Italia, così come delle attività turistiche in
genere. La flessione è stata di 1.818.000 giornate di presenza congressuale (pari al
4,8%) dimezzando la crescita (teorica) del trend di lungo periodo (Tab. 2).
Fino al 2003, il terrorismo e l’instabilità politica mondiale hanno
condizionato la mobilità delle persone e le economie mondiali. L’incertezza ha
ridotto sia il numero dei congressi organizzati, sia la partecipazione. La competitività
dell’offerta congressuale italiana è stata erosa dall’emergere di nuovi competitori
europei e del bacino del Mediterraneo, in modo particolare della Spagna che ha
conquistato quote crescenti del mercato internazionale dei congressi. In quel periodo,
5
La categoria “Traduzioni e interpretariato” ha il codice Ateco 74.85.2 (Istat, 2002).
269
gli italiani hanno preferito altre destinazioni europee per i loro congressi e gli
organizzatori stranieri hanno ridotto la loro preferenza per l’Italia.
Da 2004, il mercato congressuale italiano è in ripresa, a dispetto dei
raffreddamenti dell’economia. Gli incontri internazionali in Italia aumentano sia in
numero, sia in termini di giornate di presenza, ma si riducono le dimensioni medie
degli eventi. Flette, invece, il numero d’incontri domestici. Nell’insieme, l’aumento
di eventi internazionali organizzati in Italia e l’operatività di aziende italiane che
operano sui mercati esteri più che compensano il calo del mercato domestico.
Tabella 2. Incontri, partecipanti e presenze nei congressi in Italia dal 2000 al 2008
(nostra elaborazione di dati dell’Osservatorio Congressuale Italiano, vari anni)
Anno
Incontri
Partecipanti
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
104.563
NR
98.890
94.218
109.792
106.224
102.519
112.617
111.139
17.536.507
NR
16.685.383
16.068.540
17.714.871
20.657.078
19.246.068
20.635.324
20.872.019
Presenze
congressuali
35.337.461
36.376.000
30.700.739
29.031.374
30.291.972
33.581.680
32.581.680
35.222.224
34.340.048
La domanda di congressi internazionali è cresciuta in Italia più debolmente
che negli altri paesi europei, sia sul fronte della promozione sia su quello delle
strutture (a causa dei prezzi dell’ospitalità) e delle infrastrutture (a causa delle
carenze nei collegamenti aerei, si legga in modo particolare la crisi dell’Alitalia, e
nella gestione degli scali).
Nel 2008, il numero di eventi si stabilizza sopra 110 mila, rasentando i 21
milioni di partecipanti e i 35 milioni di giornate di presenza. Ad ogni convegno
partecipano quindi circa 86 persone per una media di 1,65 giorni di presenza. Il
primo indicatore tende a crescere lentamente negli anni, il secondo a decrescere con
gradualità e ciò mantiene quasi costante il numero complessivo di giornate di
presenza. Negli anni 2007 e 2008, questo numero è ritornato al livello elevato degli
ultimi anni ante-crisi, il 2000 e il 2001.
Nel mondo, sono cambiate sia la struttura della domanda che dell’offerta. Il
numero di eventi congressuali si è ridotto, ma sono cresciuti in misura consistente sia
il numero medio di persone coinvolte nei congressi, sia la durata degli stessi, con
riverberi positivi soprattutto sul comparto alberghiero e dell’ospitalità in genere.
270
La globalizzazione dell’economia impone incontri prossimi ai nuovi mercati,
il che amplia il raggio geografico dell’attività e coinvolge inevitabilmente nuovi
operatori. L’economia globale impone, infatti, che gli organizzatori di congressi
possiedano un raggio di azione planetario, favorito in modo particolare dalle
tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Il sistema congressuale italiano, centrato prevalente sulla domanda interna, è
prospetticamente debole. Questo suo assetto, unito agli scarsi investimenti del Paese,
potrebbe compromettere le prospettive di crescita e persino la tenuta delle imprese
del comparto. Una spinta per correggere questa deriva può venire dalle associazioni
di categoria6. Queste offrono, infatti, agli associati opportunità di cooperare a livello
internazionale e nazionale, partecipare ai programmi dell'Unione Europea, scambiare
esperienze e know-how tecnologico, gestionale e organizzativo, coordinare le attività
sul territorio, formare il personale.
Nel 2003, il 60% della domanda congressuale era rappresentato da convention
di tipo aziendale, o come si dice anche corporate, a differenza degli ultimi anni del
secolo scorso, in cui il segmento non-aziendale era quantitativamente più importante.
La quota di congressi aziendali sul totale degli eventi è stata altalenante, in sincronia
con il ciclo economico e con l’evoluzione degli aspetti menzionati di competitività
internazionale tra PCO. Negli anni più recenti la quota di congressi corporate tende a
diminuire leggermente; nel 2008, rappresenta il 55% del totale (Osservatorio
Congressuale Italiano, vari anni).
Non solo, ma anche le convention aziendali sono sempre più di breve durata e
a decrescente impatto economico. In questo, sono simili agli eventi organizzati per
conto della società civile e del mondo della politica, mentre quelli organizzati dalle
associazioni hanno un respiro un po’ più ampio.
Il sistema fieristico italiano mantiene una posizione importante nel panorama
internazionale, sia per quanto riguarda le dotazioni strutturali dei nostri poli
espositivi, con riferimento sia al numero di eventi organizzati e ospitati, sia alle
superfici espositive impegnate e sia al numero di espositori e di visitatori accolti. La
fornitura di servizi alle imprese, l’entità del fatturato e le ricadute occupazionali
dirette e indirette assegnano agli enti fieristici un ruolo economico importante, dotato
tra l’altro di una propria dinamica imprenditoriale.
La configurazione del mercato fieristico nazionale fa perno su pochi grandi
quartieri fieristici e su numerose fiere di minori dimensioni che ospitano un ventaglio
6
Gli enti fiera sono spesso iscritti a: Associazione Industriali, Confcommercio e Confesercenti,
AEFI-Associazione Esposizioni e Fiere Italiane, UFI-Union des Foires Internationales. Molte PCO
sono iscritte ad associazioni di categoria nazionali (Italcongressi, PCO Italia, MPI-Meeting Planner
International, AIMP-Associazione Internazionale Meeting Planner, Meet in Italy) o internazionali
(IAPCO-The International Association of Professional Congress Organisers; ICCA-International
Congress & Convention Association). Federcongressi dal 2004 rappresenta Italcongressi, Meet in
Italy, MPI, PCO Italia, SITE.
271
di manifestazioni specializzate, di rilevanza anche internazionale, e rappresentano il
terminale commerciale dei principali distretti produttivi italiani. I quartieri fieristici
di Milano, Bologna, Verona e Rimini figurano tra i principali poli fieristici europei di
rilevanza internazionale. La Fiera di Milano si qualifica come il secondo quartiere
fieristico al mondo dopo quello di Hannover.
Il fatturato delle prime otto fiere italiane è pressoché raddoppiato (+98,7%)
tra il 2001 e il 2005, raggiungendo un ammontare complessivo di quasi 598 milioni
di euro. Il contributo maggiore al giro d’affari proviene dalla Fiera di Milano, con
261,7 milioni di euro nel 2005 (+147,6% rispetto al 2001). E l’indotto generato dal
mercato fieristico è tutt’altro che secondario (AEFI, 2002).
Per analizzare dal punto di vista statistico il comparto veneto delle fiere e
dell’organizzazione di eventi pubblici, ci riferiamo al censimento industriale e dei
servizi, codice 74.87.61 della classificazione ATECO7 (Istat, 2002) e alla ricerca
empirica la cui metodologia è descritta nel Par. 1. Nel 2001, operavano nel Veneto
181 imprese con 660 addetti. La media di addetti per impresa è 3,7 (Tab. 3).
Tabella 3. Imprese, addetti e numero medio di addetti per impresa nel Veneto al
censimento del 2001, per provincia (ISTAT, 2001a)
Provincia
Imprese
Addetti
Verona
Vicenza
Belluno
Treviso
Venezia
Padova
Rovigo
Totale
38
12
2
25
48
49
7
181
108
30
9
66
169
267
11
660
Numero medio
addetti per impresa
2,84
2,50
4,50
2,64
3,52
5,45
1,57
3,65
Le aziende visitate hanno una media di 6,7 addetti, compresi il titolare, gli
eventuali soci lavoratori e i liberi professionisti interni (Tab. 4). I liberi professionisti
interni sono gli addetti senza un contratto di dipendenza ma con un rapporto continuo
ed esclusivo con l’azienda. La media degli addetti è superiore a quella del
censimento perché sono state escluse le aziende composte da uno o due addetti.
7
Nella classificazione Ateco in uso fino al censimento del 2001, la categoria di riferimento era la n.
74.83.1 “Organizzazione di convegni”, interna al gruppo 74.83 “Servizi congressuali di segreteria e
di traduzione”. Prima del 1981, il settore congressuale e fieristico era collocato nella classe residuale
74.8 di servizi per le imprese che non rendeva trasparente la situazione (Istat, 2001b; ILO, 1990).
272
Le aziende che organizzano eventi e quelle che organizzano fiere hanno una
struttura diversa per quanto riguarda la composizione del personale. Nelle fiere, nate
nell’ambito pubblico, gli addetti sono prevalentemente dipendenti e il ricorso a
personale atipico o interinale è limitato a progetti particolari. Viceversa, nelle
aziende di organizzazione eventi vi è una forte componente di titolari e soci (quasi il
40% degli addetti), di personale atipico (19,4%) e di liberi professionisti integrati in
modo sistematico nell’organico aziendale, e che d’ora in avanti denominiamo
“interni” (9,9%), cui le aziende fanno ricorso sia per consulenze di marketing o di
controllo della qualità dei prodotti, ma anche per questioni strettamente commerciali.
Tabella 4. Numero medio e distribuzione percentuale degli addetti nelle aziende che
organizzano eventi e negli enti fiera del Veneto, per posizione professionale.
Posizione
professionale
Titolari e soci
Dipendenti
Interinali
Atipici
Liberi prof. interni
Totale addetti
Liberi prof. esterni
Altri collaboratori
Organizzazione di
eventi (n=57)
N.medio
%
1,5
26,7
3,6
47,6
0,0
0,8
0,6
11,2
1,0
15,7
6,7
100,0
0,1
=
20,7
=
Fiere
(n=5)
N.medio
%
0,0
46,0
92,0
0,2
0,4
2,6
5,2
1,2
2,4
48,8
100,0
0,8
=
82,6
=
Totale
(n=62)
N.medio
%
1,0
16,8
17,2
61,8
0,1
0,7
1,2
9,3
1,1
11,4
20,6
100,0
0,2
=
40,5
=
Tabella 5. Distribuzione percentuale delle aziende che organizzano eventi e fiere nel
Veneto, per tipo di clientela
Regionale
Nazionale
Internazionale
Pubblica
Privata
Totale
Organizzazione
di eventi (n=22)
Raggio d’azione clienti
42,9
19,8
37,3
Tipo clientela
7,9
92,1
100,0
Fiere
(n=5)
Totale
(n=27)
0,0
80,0
20,0
41,0
22,0
37,0
20,0
80,0
100,0
8,0
92,0
100,0
Dal censimento 2001 risulta che le donne addette all’organizzazione di fiere
ed eventi sono il 56,2%. Dalla nostra indagine, le donne sono il 69,6% del personale
273
operante nell’organizzazione di eventi e il 50,4% di quello delle fiere (D’Acunto et
al., 2006). Queste attività, che implicano precisione, capacità relazionali e di
organizzazione nello stretto, sono dunque prevalentemente femminili. Nei lavori più
manuali e in quello a carattere tecnico e logistico prevalgono gli uomini.
Il 37,5% delle PCO venete interpellate ha clienti internazionali (Tab. 5). Nel
complesso delle PCO, i congressisti provengono per la massima parte dalla stessa
regione in cui si svolge la manifestazione, una quota dal resto del Paese e una quota
modesta (5-6%) dall’estero (Osservatorio Congressuale Italiano, vari anni).
Le aziende intervistate hanno dunque un orientamento internazionale più
marcato di quello medio delle altre regioni. A dispetto dell’ampiezza del raggio
d’azione, le aziende intervistate rimangono minute (6,7 addetti per PCO, 5,7 se si
escludono i liberi professionisti interni). Ciò implica che l’adattamento delle attività
alle necessità del mercato si accompagna ad un modesto aumento dell’occupazione e
richiede, invece, l’innalzamento delle capacità di management e coordinamento e la
diversificazione delle competenze da parte degli operatori del settore.
I clienti delle imprese fieristiche e di organizzazione di eventi sono per la
maggior parte privati. Ciò evidenzia che le imprese utilizzano come leva di
marketing la partecipazione a fiere, per dare maggiore visibilità all’azienda nel
mercato di libera concorrenza. Soprattutto le aziende farmaceutiche, hanno destinato
budget elevati da investire in congressi, convegni e altri eventi destinati a
coinvolgere esperti del settore medico-scientifico e potenziali sponsor.
Tra le aziende intervistate, il 66,5% ha dichiarato di aver certificato i processi
produttivi o di aver programmato la certificazione (Tab. 6). Ciò significa che il
possesso di una certificazione di qualità risulta molto più discriminante ai fini di una
politica di marketing, o forse molto meno complicato da ottenere.
Tabella 6. Indicatori di efficienza delle aziende che organizzano eventi e fiere nel
Veneto, per attività delle imprese.
% che possiede un sito Internet
% che è già certificata
% che ha programmato la
certificazione
Organizzazione
eventi (n=22)
88,1
27,3
Fiere
(n=5)
100,0
40,0
Totale
(n=27)
91,9
21,8
39,2
0,0
26,7
L’88,1% delle imprese che organizzano eventi ha un proprio sito sul www,
normalmente utilizzato come vetrina informativa. Pochissime lo utilizzano anche per
interagire con i potenziali clienti. Tutte le fiere sono dotate di un sito internet; tre, tra
le cinque intervistate, lo utilizzano a fini interattivi. Per chi organizza fiere ed eventi
274
la presenza sui canali di comunicazione multimediale è prioritaria per la visibilità,
per stabilire primi contatti, svolgere attività che non richiedono il contatto diretto e
realizzare videoconferenze con canali come Skype.
L’Osservatorio Congressuale Italiano (2004) ha determinato che la cultura
della qualità nelle aziende congressuali italiane è importante per quasi tutte le PCO
(98%) ma che solo una minoranza (11%) ha introdotto al proprio interno un sistema
qualità certificato (ISO, VISION, EMAS ecc.) e un altro 13% ha avviato un processo
di riorganizzazione aziendale con l’obiettivo di conseguire la certificazione di
qualità. Gli altri sono prevalentemente orientati al “fai da te”.
Le imprese si sono certificate in parte per adeguarsi al mercato (è richiesta per
la partecipazione a concorsi pubblici, è utile per la visibilità) ma anche e soprattutto
per migliorare i processi decisionali e la gestione interna e per, a sua volta, poter
valutare i fornitori. La qualità del servizio è per le aziende PCO un fattore di
differenziazione. Tra coloro che non lo considerano un elemento primario, è emersa
la difficoltà di standardizzare i comportamenti, poiché, nella gestione dell’evento,
prevalgono fattori creativi ed esclusivi.
Il percorso della certificazione rimane una scelta impegnativa, sia dal punto di
vista economico che organizzativo. Potrebbe diventare un limite per le piccole e
medie PCO, nelle quali è difficile distinguere i compiti specifici e vige la regola
interna che “tutti fanno tutto”.
3.
Speranze di nuova occupazione nel comparto
Le dinamiche del sistema congressuale si intrecciano con l’andamento generale
dell’economia, ma senza determinismo. Un buon segnale per le imprese italiane è
stato la rapidità con cui hanno risposto ai cambiamenti del mercato dopo il 2001. Ciò
consente di guardare al futuro con fiducia, poiché ogni ripresa economica, in Europa
e così pure in Italia, influirà positivamente sulla domanda di eventi aggregativi di
comunicazione, i quali accelereranno a loro volta il processo di crescita.
Le PCO intervistate dichiarano prevalentemente (45,2%) di essere soddisfatte
dell’andamento economico; addirittura, il 32,5% afferma di aver ottenuto risultati
migliori del previsto, contro un 22,2% di non soddisfatte. Tutte le fiere dichiarano di
avere raggiunto o superato i risultati attesi (Tab. 7). Le motivazioni del mancato
raggiungimento degli obiettivi desiderati sono fatte risalire dagli operatori alla crisi
del mercato, in particolar modo di quello farmaceutico che destina minori budget alla
promozione e agli eventi, e alla mancanza di spazi congressuali diffusi per
manifestazioni internazionali.
275
Tabella 7. Frequenza percentuale delle aziende venete che organizzano eventi,
suddivise per risultati economici conseguiti nell’ultimo anno e numero di addetti.
Risultati conseguiti
Meglio del previsto
Risultati desiderati
Mancato vari obiettivi
Totale
Organizzazione
eventi (n=22)
32,5
45,2
22,2
100,0
Fiere
(n=5)
80,0
20,0
0,0
100,0
Totale
(n=27)
34,3
44,3
21,4
100
Sulla scia dei risultati occupazionali positivi del 2005 (Tab. 8), le aziende
intervistate prevedono aumento del lavoro e discreti andamenti anche per i prossimi
due anni. Tale fiduciosa tendenza è confermata dall’alta percentuale di aziende che
prevedono nuove assunzioni, il 43%. La stima di nuove assunzioni sarà di 2,0 unità
per anno per azienda; siccome non sono previste riduzioni di personale, si otterrà un
aumento di 3,9 unità nel biennio per azienda (Tab. 9).
Tabella 8. Personale assunto o uscito nell’ultimo anno dalle aziende venete che
organizzano fiere ed eventi, per tipo di azienda (tra parentesi numerosità
campionaria).
PCO, addetti
Fiere
Totale
(5)
(62)
Fino 5 (27) Oltre 5 (30)
Imprese che hanno avuto variazioni di personale nell’ultimo anno
25,9
46,6
80,0
33,5
Aumento
74,1
46,6
20,0
65,7
Turnover, alcun movimento
0,0
6,7
0,0
0,7
Diminuzione
Personale entrato/uscito nell’ultimo anno (in rapporto agli addetti)
6,1
8,6
2,1
6,0
% nuove assunzioni
0,0
3,9
0,0
1,8
% nuove uscite
+6,1
+4,7
+2,1
+4,2
Saldo %
Le aziende venete del settore si stanno riprendendo, ancora non vedono
grandi spazi di crescita e quindi preferiscono navigare a vista, effettuando manovre
conservative sul personale, anche quando sono convinti che la barca può tenere il
largo. Molte aziende prevedono che il settore soffrirà di ulteriori crisi nei prossimi
anni, quantunque il 70% preveda che la propria azienda possa ugualmente crescere.
L’ottimismo è maggiore tra i responsabili degli enti fieristici e nelle aziende con un
minor numero di dipendenti.
276
Tabella 9. Distribuzione percentuale delle aziende venete che organizzano fiere ed
eventi, per previsioni circa l’andamento economico e i movimenti di personale nel
2007 e 2008, per tipo di azienda (tra parentesi la numerosità campionaria).
PCO, addetti
Fiere
Totale
(5)
(62)
Fino 5 (27) Oltre 5 (30)
Previsioni economiche per il comparto
41,7
50,0
40,0
42,0
In crescita
50,0
25,0
40,0
48,0
Stabile
8,3
25,0
20,0
10,0
In calo
Previsioni economiche per l’impresa
69,2
62,5
100,0
70,0
In crescita
30,8
25,0
0,0
29,3
Stabile
0,0
12,5
0,0
0,8
In calo
Imprese che prevedono variazioni nel personale nei prossimi due anni
44,4
40,0
40,0
40.9
Aumento
51,9
56,7
20,0
43,9
Turnover, nessun cambiam.
3,7
3,3
40,0
15,2
Diminuzione
Previsioni di entrata/uscita nei prossimi due anni (in rapporto agli addetti)
12,8
7,2
1,2
3,9
% nuove assunzioni
0,0
0,0
0,0
0,0
% nuove uscite
0,0
3,1
2,1
0,7
% turnover
+12,8
+7,2
+1,2
+3,9
Saldo %
Nelle imprese PCO, l’area commerciale è quella che più sarà rinforzata con
l’immissione di nuovo personale. Servirà per trovare nuovi clienti e fidelizzare il
portafoglio clienti esistente. Tra le aziende che organizzano eventi di minori
dimensioni, una su tre ha assunto nuovo personale nell’ultimo anno, soprattutto per
organizzare eventi e irrobustire l’amministrazione. Le previsioni di prossima
occupazione sono però per un aumento di personale orientato al commerciale e al
marketing: le aziende più piccole sono in altre parole orientate ad ampliare la rete
commerciale e a migliorare la propria visibilità, scommettendo implicitamente
sull’uscita dalla crisi economica (D’Acunto et al., 2006). Nelle aziende più piccole,
infatti, le attività commerciali sono limitate al passaparola e alla partecipazione a
fiere ed eventi di settore, che è la trasposizione del passaparola in un contesto più
ufficiale. L’attività di promozione è quindi legata alla rete di relazioni delle persone.
In direzione analoga si muovono le assunzioni delle aziende più grandi che,
dopo aver assunto personale commerciale, prevedono di ampliare l’area operativa,
assumendo altri organizzatori di eventi (per le imprese PCO) e altri operatori
commerciali (per le aziende che curano esposizioni). In queste aziende le relazioni
277
personali sono altrettanto importanti, ma stanno affermandosi altre forme
pubblicitarie per acquisire visibilità. Da un lato, s’investe nel marketing diretto,
tramite telemarketing o l’invio di cataloghi e materiali promozionali a potenziali
clienti, dall’altro si attuano forme di pubblicità indirette, come quella su riviste
specializzate.
Un discorso a parte va fatto per le aziende che realizzano autonomamente
fiere ed esposizioni: la loro struttura funzionale è più simile a quella degli enti
fieristici, con una maggiore concentrazione del personale in area commerciale, dove
opera il personale deputato al contatto con gli espositori.
Le fiere, che vengono da una fase di crescita e si sentono ancora in
espansione, prevedono un numero di assunzioni volto meramente a stabilizzare
l’attuale struttura del personale, con qualche nuova unità di segreteria.
A conti fatti, le previsioni di nuova occupazione per l’intero comparto
riguardano, per il Veneto in due anni, 86 unità di personale in più, cui si può
aggiungere un turnover di altre 10 unità. Molti nuovi assunti saranno laureati.
4.
La struttura delle imprese che organizzano fiere ed eventi e le
professionalità correlate
Le aziende che organizzano eventi sono strutturate in modo analogo a quelle
industriali e a quelle di una certa dimensione del settore terziario. Vi si svolgono,
mutatis mutandis, le medesime funzioni: amministrativa e segretariale, operativa,
ossia di produzione dei servizi che costituiscono il core business aziendale, e di
sviluppo commerciale, talvolta distinta da quella di marketing e comunicazione (Fig.
1). A se stante è la funzione di direzione, che comprende la gestione economica e
strategica dell'azienda (v. anche Unioncamere, 2006).
Gli enti fieristici hanno aree funzionali più finemente articolate e un numero
maggiore di addetti delle imprese PCO (Tab. 10). Vi si possono, infatti, individuare
un’area di servizi informativi a sostegno della produzione, un ufficio risorse umane e
uno per gli affari generali (Fig. 2).
Nelle aziende che organizzano eventi tutto si compie tramite relazioni. Agli
addetti sono pertanto richieste buone capacità relazionali, in modo particolare per la
commercializzazione, l’organizzazione e l’assistenza agli eventi (Tab. 11).
Essenziale è inoltre la conoscenza degli ambiti sostantivi cui si rivolge l’azienda, in
particolare dell’area della ricerca medica. Alle figure tecniche sono invece chieste
competenze mirate alla produzione dei servizi, da quelle linguistiche, alla capacità di
allestire stand o di mettere in opera reti informatiche.
278
Per dare un’immagine delle relazioni che intercorrono tra le figure
professionali, si è eseguita un’analisi delle corrispondenze (Fabbris, 1997) sulle
competenze trasversali e sulle doti di personalità richieste alle figure professionali
individuate. La soluzione fattoriale è sintetizzata nella mappa di cui alla Fig. 3. Vi si
intravedono:
- lungo l’asse orizzontale, una dimensione “tecnica versus creativa”, essendo
giustapposte sulla sinistra le figure con caratteristiche tecniche e sulla destra
quelle più creative sul piano artistico;
- sull’asse verticale, una dimensione “gestionale versus sviluppo”, giacché verso il
basso si trovano le funzioni di gestione ordinaria e di supporto ai processi
decisionali interni e verso l’alto quelle di sviluppo dell’azienda, caratterizzate dal
contatto e dalla relazione con i clienti.
Sulla mappa si identificano le relazioni tra le funzioni delle imprese che
organizzano fiere ed eventi:
- una funzione creativa, fortemente orientata alla comunicazione e alla creatività
artistica e letteraria e caratterizzata dall’esercizio della fantasia e della capacità
d’astrazione. Sono legate a questa funzione l’Esperto di comunicazione, il
Grafico, il Media planner e l’Addetto alle pubbliche relazioni;
- una funzione operativa, dove prevalgono le competenze relazionali, organizzative
e di problem solving, possedute tipicamente dall’Organizzatore di eventi,
dall’Addetto alle sponsorizzazioni, dall’Addetto commerciale di area
congressuale e dall’Assistente congressuale per le PCO, nonché dall’Esperto di
marketing delle fiere, dal Product manager e dall’Operatore commerciale di
servizi fieristici, dall’Addetto alla logistica di manifestazione fieristica e dal
Tecnico di allestimento;
- le funzioni di staff, caratterizzate da precisione, analiticità e capacità di
organizzare il proprio lavoro, che devono possedere, per ottemperare a propri
ruoli, il Responsabile della qualità, il Webmaster e il Tecnico informatico e
l’intero comparto amministrativo e di segreteria.
Si presentano ora le figure professionali delle imprese che organizzano eventi,
distinguendole per funzioni. Si presentano prima le figure con funzioni di supporto
interno (Par. 4.1), poi quelle con funzioni operative (Par. 4.2) e infine quelle
dell’area marketing e commercializzazione delle imprese che organizzano eventi
(Par. 4.3). Si presentano inoltre le figure professionali attive nelle imprese fieristiche,
distinguendole per funzioni: quelle che operano nell’ambito della direzione e dello
sviluppo commerciale (Par. 4.4), poi quelle con funzioni di supporto tecnico (Par.
4.5), di produzione dei servizi (Par. 4.6) e di area marketing e comunicazione (Par.
4.7). A parte si presentano le professioni che integrano la rete di sussidio alle imprese
di organizzazione di eventi, vale a dire hostess e traduttori e interpreti (Par. 4.8).
Assistente
congressuale
Addetto a segreteria
Rappresentante
aziendale qualità (in
aziende certificate)
Product manager di
manifestazione
fieristica
Addetto alla segreteria
organizzativa
Addetto
sponsorizzazioni
Organizzatore
di eventi
AREA OPERATIVA
(FIERE ED EVENTI /
VIAGGI E TURISMO)
Addetto
all’amministrazione
AREA
AMMINISTRATIVA
E SEGRETERIA
Operatore commerciale
di servizi fieristici
Addetto commerciale di
area congressuale
AREA COMMERCIALE
Titolare / Amministratore
DIREZIONE
Addetto stampa
UFFICIO STAMPA
Webmaster
Grafico
Esperto di marketing
AREA MARKETING
E COMUNICAZIONE
Figura 1. Aree funzionali e figure professionali nelle aziende che organizzano eventi pubblici
279
Addetto alla
segreteria
Addetto
amministrazione
AMMINISTRAZIONE,
CONTROLLO DI
GESTIONE E
SEGRETERIA
Addetto legale
Addetto stampa
Addetto logistica
Responsabile
della qualità
Tecnico di
allestimento
DIREZIONE
Addetto pubbliche
relazioni
Tecnico
informatico
Operatore
commerciale di
servizi fieristici
Addetto a
segreteria
organizzativa
SVILUPPO
COMMERCIALE
Organizzatore
di eventi
Media planner
Webmaster
Grafico
Esperto di
comunicazione
Esperto di
marketing
AREA
COMUNICAZIONE
E MARKETING
Addetto risorse umane
RISORSE UMANE
SERVIZI
INFORMATIVI
Product manager di
manifestazione fieristica
AREA TECNICA
SERVIZI GENERALI
Figura 2. Aree funzionali e figure professionali nelle aziende che organizzano fiere e mercati
280
Addetto all'amministrazione
Addetto alle risorse umane
Addetto commerciale di area congressuale
Addetto legale
Addetto logistica di manifestazione fieristica
Addetto pubbliche relazioni
Addetto segreteria organizzativa
Addetto sponsorizzazioni
Assistente congressuale
Esperto di comunicazione
Grafico
Media planner
Operatore commerciale di servizi fieristici
Organizzatore di eventi
Product manager di manifestazione fieristica
Tecnico di allestimento
Tecnico informatico
Webmaster
% laureati
su addetti
31,2
58,0
100,0
40,5
100,0
22,2
25,0
41,1
69,7
75,4
61,8
5,2
0,0
100,0
39,7
27,7
13,2
100,0
43,8
66,7
9,8
PCO
Fino 5 add. Oltre 5 add.
0,5
0,1
0,2
0,4
0,7
0,9
0,3
1,6
0,1
0,4
0,1
0,2
0,2
0,1
0,4
0,6
1,2
1,3
0,1
0,1
1,2
2,2
0,4
0,6
1,8
1,6
2,2
0,2
3,2
0,2
0,4
0,4
4,4
1,6
1,2
0,4
3,2
1,2
0,4
Fiere
0,5
0,3
0,7
0,1
0,1
0,5
0,1
0,1
0,1
0,2
0,5
1,2
0,1
0,1
0,1
Totale
Tabella 10. Percentuale di laureati e numero medio di addetti nelle aziende venete che organizzano fiere ed eventi,
per figura professionale e tipo di azienda
281
Rel
60,4
54,1
50,0
97,6
50,0
66,7
100,0
75,5
100,0
83,6
66,7
52,6
66,7
98,8
62,2
100,0
91,8
63,0
92,4
0,0
50,0
33,3
100,0
PrS
20,8
45,9
100,0
44,0
50,0
100,0
100,0
10,9
17,9
91,8
66,7
100,0
0,0
36,7
0,0
0,0
91,8
50,6
22,8
100,0
75,0
100,0
90,2
OrAl
2,0
37,7
50,0
48,8
50,0
33,3
0,0
20,1
0,0
8,2
0,0
5,2
0,0
0,0
0,0
0,0
8,2
35,8
84,8
0,0
25,0
0,0
0,0
OrSe
79,2
50,0
50,0
44,0
50,0
0,0
33,3
71,2
8,9
8,2
0,0
47,4
33,3
35,5
68,9
100,0
45,9
70,5
0,0
0,0
25,0
66,7
90,2
Team
22,9
4,1
0,0
24,4
0,0
66,7
66,7
48,9
0,0
83,6
66,7
0,0
66,7
26,6
34,5
0,0
4,1
38,3
77,2
100,0
25,0
33,3
0,0
ScRe
2,0
37,7
50,0
0,0
100,0
0,0
66,7
4,4
0,0
0,0
66,7
47,4
0,0
0,0
31,1
0,0
37,7
2,4
0,0
100,0
25,0
0,0
9,8
PrPb
0,0
0,0
0,0
26,8
0,0
0,0
33,3
0,0
82,1
0,0
66,7
47,4
66,7
1,2
37,8
100,0
0,0
2,4
7,6
0,0
25,0
0,0
0,0
Prec
98,0
62,3
0,0
44,0
100,0
100,0
0,0
93,4
91,1
83,6
0,0
0,0
33,3
49,4
68,9
0,0
91,8
71,7
77,2
100,0
75,0
100,0
100,0
Flex
22,9
37,7
100,0
75,6
100,0
100,0
100,0
86,9
91,1
91,8
66,7
100,0
33,3
60,8
3,4
0,0
91,8
82,8
92,4
0,0
50,0
0,0
90,2
Fant
18,8
0,0
0,0
24,4
0,0
0,0
66,7
4,4
8,9
0,0
100,0
47,4
100,0
0,0
31,1
100,0
0,0
39,5
77,2
0,0
0,0
0,0
0,0
MAn
20,8
45,9
50,0
2,4
0,0
33,3
33,3
8,7
8,9
0,0
0,0
47,4
0,0
0,0
65,5
100,0
0,0
16,0
7,6
100,0
50,0
66,7
9,8
MAs
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
33,3
5,2
33,3
0,0
0,0
0,0
0,0
1,2
0,0
0,0
0,0
33,3
0,0
Rel=Relazionarsi con clienti e fornitori; PrS=Capacità di problem solving; OrAl=Capacità di organizzare il lavoro di altri; OrSe=Capacità
di organizzare il proprio lavoro; Team=Capacità di lavorare in gruppo; ScRe=Capacità di scrivere relazioni; PrPb=Capacità di presentare
relazioni in pubblico; Prec=Precisione; Flex=Flessibilità; Fant=Fantasia; Man=Mentalità analitica; Mas=Mentalità astratta.
Descrizione
Addetto all'amministrazione
Addetto comm. congress.
Addetto legale
Addetto logistica fieristica
Addetto pubbliche relazioni
Addetto segreteria organizz.
Addetto sponsorizzazioni
Grafico
Hostess
Interprete
Media planner
Operatore comm. fierist.
Product manager di fieristica
Tecnico informatico
Webmaster
Tabella 11. Percentuale di impiego di competenze trasversali e caratteristiche di personalità nelle aziende venete che
organizzano fiere ed eventi, per figura professionale
282
AssCongressi
Flex
ExpMkt
TecnAll
TecnicoInf
OrgSe
Team
Comparto
tecnico
Segr
MAn
SegrOrganizzativa
OrganizzEvent
AddSpons Rel
ScRe
CommEvent
PmFiera
AddPr
Webmaster
RespQ
Prec AddAmm
OpCommercFiere
PrS
AddLegale
AdLogistica
AddRU
OrgAl
Comparto
operativo
Asse Gestione-Sviluppo
ExpCommu
Comparto
creativo
Asse Tecnico-Creativo
MediaPl
PrPub
Fant
Grafico
MAs
Figura 3. Mappa delle figure professionali ottenuta con l’analisi delle corrispondenze su figure professionali delle
aziende venete che organizzano fiere ed eventi, competenze trasversali e caratteristiche di personalità
283
284
4.1
Direzione e amministrazione delle imprese che organizzano
eventi
Estrapoliamo dal discorso sulle figure professionali dell’impresa che organizza
eventi il Titolare, o Amministratore. Questi si occupa della programmazione e del
coordinamento di tutte le attività aziendali e, nelle realtà più piccole, anche
dell’organizzazione delle risorse, del reperimento del personale, del controllo e della
pianificazione delle attività amministrative, della preparazione del bilancio. Ha un
ruolo preminente nell’attività commerciale dell’azienda, reperendo e contattando
clienti. Spesso ha anche funzioni di organizzatore di eventi, magari limitatamente a
quelli dei clienti di maggiore importanza. I titolari sono in gran parte donne (76,2%).
I laureati sono poco meno della metà (46,8%), con una leggera prevalenza di laureati
in lingue e letterature straniere.
Nelle imprese che organizzano eventi, l’area amministrativa – concernente la
gestione contabile dell’azienda e quella amministrativa del personale – ha dimensioni
contenute. Le attività amministrative sono, infatti, tranne la fatturazione,
l’amministrazione del personale e il controllo di gestione, quasi sistematicamente
delegate all’esterno. Spesso sono svolte dall’unica segretaria, la quale, soprattutto
nelle aziende di dimensioni più ridotte, funge anche da segretaria di direzione e
organizzativa. Le figure di quest’area sono l’Addetto alla segreteria e l’Addetto
all’amministrazione.
L’addetto alla segreteria svolge mansioni segretariali e di reception per l’azienda.
Pertanto, riceve fornitori, clienti ed ospiti indirizzandoli negli uffici desiderati, filtra
e smista la posta e le telefonate, redige e archivia pratiche aziendali e, nelle aziende
più piccole, cura pratiche amministrative e contabili in vece dell’addetto
all’amministrazione. Spesso supporta l’organizzatore di eventi nelle funzioni di
segreteria amministrativa, mantenendo i contatti con partecipanti e relatori.
Per lo svolgimento delle sue attività, deve possedere nozioni amministrative e
contabili, saper usare i software gestionali e di office automation e conoscere la
lingua inglese, in modo particolare quella parlata. Deve essere preciso, capace di
organizzare autonomamente il proprio lavoro e possedere capacità relazionali
(Gherardi, 1996). Il personale impiegato in questo ruolo, composto esclusivamente
da donne, ha prevalentemente un diploma di scuola superiore tecnico-commerciale.
L’addetto all'amministrazione si occupa della gestione delle pratiche amministrative
e contabili dell’azienda. Si occupa della registrazione ed emissione di fatture,
mantiene i rapporti con le banche, clienti, fornitori, uffici tributari ed i consulenti
285
amministrativi esterni, più raramente si occupa delle paghe del personale interno.
Dato che le aziende hanno mantenuto al proprio interno solo le funzioni
amministrative più ripetitive, l’amministrativo è presente nelle aziende più
strutturate, soprattutto negli enti fieristici, mentre nelle aziende più piccole le
pratiche amministrative e contabili sono affidate all’organizzatore di eventi o alla
segretaria. Per maggiori dettagli sulle competenze degli addetti amministrativi, si
possono consultare: Cerase (2002), Minlavoro-Isfol (2003c) e Fabbris (2005).
L’amministrativo deve conoscere i principi e le prassi della contabilità, saper
usare i software gestionali dell’azienda, avere una mentalità analitica e precisa, avere
attitudine a relazionarsi con clienti e fornitori e sapersi organizzare autonomamente.
In questa posizione si trovano quasi solo donne (91%), laureate in materie
economiche o giuridiche (58%).
4.2
Area operativa delle imprese che organizzano eventi
Più della metà del personale delle imprese che organizzano fiere ed eventi è tecnicooperativo. Nelle realtà più strutturate, l’area operativa è suddivisa nelle aree eventi e
viaggi e turismo. Nell’area operativa trovano collocazione le figure professionali
tipiche del settore: l’Organizzatore di eventi, cui si affianca generalmente un Addetto
alla segreteria organizzativa e, nelle aziende più grandi, anche un Assistente
congressuale. Nelle aziende più specializzate, si individua un Responsabile area
viaggi e possono essere presenti uno o più Accompagnatori turistici8. Per il supporto
alle attività inerenti alla partecipazione a fiere sono impiegati anche Product manager
di manifestazione fieristica, con compiti di realizzazione della manifestazione ma
anche di pubblicità e comunicazione (questa figura professionale è trattata in modo
ampio nel Par. 4.4). Nelle aziende certificate esiste il Rappresentante aziendale
qualità; questa figura è descritta nel Par. 4.6 relativamente alle imprese fieristiche.
L’organizzatore di eventi è detto anche responsabile eventi, responsabile congressi,
organizzatore congressuale, organizzatore di eventi e congressi, project leader,
project manager, o anche professional congress organizer, proprio come le imprese
che erogano questa professionalità. L’organizzatore di eventi si occupa in toto della
realizzazione di ogni tipo di eventi, dal primo approccio con il cliente fino alla
consegna “chiavi in mano” dell’iniziativa9. È coinvolto nel mantenimento dei
8
Sulle attività inerenti all’organizzazione di eventi si vedano, tra gli altri, Di Raco (1997), Cristante
e Pettarin (1999), Dalla Villa (2000) e Pecchenino (2002).
9
Sulle competenze di questa figura professionale si vedano anche Cappellari e Comacchio (2000),
Isfol (2003) e Minlavoro-Isfol (2003b).
286
rapporti con i clienti consolidati e nella ricerca di nuovi potenziali clienti. Assieme al
cliente, sviscera la situazione in cui maturerà l’evento, suggerisce possibili soluzioni
e propone lo spettro di servizi a supporto dell’iniziativa. Nella fase progettuale, può
occuparsi sia degli aspetti di merito sia di quelli tecnici, contribuendo, sulla base
dell’esperienza, all’identificazione degli argomenti, dei relatori, degli ospiti e delle
persone da coinvolgere nell’evento e degli eventi collaterali all’evento, quali cene di
gala, giri turistici o altri eventi sociali. Si occupa dei preventivi e dell’individuazione
e dell’affitto della location, curando la disponibilità dei servizi tecnici necessari
(microfoni, proiettori, cabine interpreti, schermi, ecc.). Recluta il personale di
supporto, quali hostess, segretari, accompagnatori, traduttori o interpreti. Si incarica
dei servizi di ristorazione ed alberghieri per relatori ed ospiti. Cura la realizzazione
dei materiali da consegnare ai partecipanti (pieghevole con il programma, cartelline
con gli interventi, depliant promozionali). Definisce il budget, formula il preventivo
e si occupa dell’identificazione e della definizione dei rapporti con eventuali sponsor
dell’evento. Si occupa inoltre della realizzazione del materiale promozionale e della
comunicazione all’esterno dell’evento e della segreteria organizzativa, dell’iscrizione
dei partecipanti e della soluzione dei problemi di relatori e ospiti. Nei convegni di
area sanitaria, si occupa anche delle pratiche per il riconoscimento dei crediti ECM.
In fase di realizzazione dell’evento, coordina e controlla i fornitori di servizi e funge
da riferimento per ogni problema. Al termine dell’evento, chiude le pratiche
amministrative e contabili, sia verso il cliente sia verso i fornitori, e segue l’eventuale
pubblicazione di atti e documenti finali.
L’organizzatore di eventi è la figura operativa centrale, talvolta l’unica, nelle
imprese PCO. Spesso, infatti, le figure professionali specifiche del settore si formano
per declinazione dalle sue mansioni. Se opera con altri professionisti, l’organizzatore
di eventi cura specificamente i rapporti con clienti e fornitori. Nelle aziende di
maggiori dimensioni, si specializza nella pianificazione e gestione dell’evento,
abbandonando progressivamente le funzioni amministrative, di segreteria
organizzativa e di gestione dell’evento, nonché di ricerca di clienti e sponsor.
L’organizzatore di eventi è un tecnico capace di svolgere una pluralità di
mansioni eterogenee. Deve pertanto conoscere a fondo il mercato del turismo
congressuale ma anche il settore di riferimento dell’evento, in modo particolare il
settore medico e farmacologico, così da sapersi relazionare con il linguaggio e le
esigenze di medici focalizzati su specifiche patologie. Se l’evento riguarda
un’impresa produttiva, deve saperlo integrare nelle strategie dell’impresa-cliente,
fornendo spunti per la realizzazione e la comunicazione.
Le conoscenze basilari riguardano le tecniche di marketing e comunicazione,
ma hanno importanza anche la gestione d’impresa, le metodiche amministrative e il
controllo di gestione. Deve poi saper usare il computer e conoscere l’inglese, sia
287
scritto sia parlato, e gli può essere utile anche una seconda lingua straniera, in modo
particolare il francese, il tedesco, lo spagnolo, o il russo.
L’organizzatore di eventi è il nodo centrale di una rete che collega il
committente con tutti gli attori coinvolti nell’evento: relatori, ospiti, partecipanti e
fornitori di servizi. Le competenze trasversali necessarie per svolgere l’attività sono
quelle relazionali, unite a spirito imprenditoriale, attitudine organizzativa e
decisionale, capacità ad impartire e a far rispettare le direttive, problem solving. Si
tratta di un lavoro che richiede flessibilità mentale, per poter passare da un problema
all’altro e da un soggetto all’altro avendo presenti le esigenze di tutti. Deve essere
preciso e attento ai dettagli nell’esecuzione delle mansioni, mai troppo schematico,
dato che la progettazione dell’evento richiede fantasia e creatività adatte al contesto.
Per questo, nella mappa delle competenze (Fig. 3), l’organizzatore di eventi è tra il
settore creativo e quello organizzativo/gestionale.
La maggior parte del lavoro impone frequenti contatti con l’esterno e
spostamenti per visionare sedi congressuali e gestire le attività complementari.
Inoltre, i ritmi di lavoro sono regolari nella fase di ricerca, studio e pianificazione
dell’evento, diventano pressanti via via che si avvicina la data dell’iniziativa,
frenetici quando il congresso è in fase di svolgimento.
È la figura destinata ai maggiori sviluppi occupazionali: le aziende che
prevedono di assumere personale cercano appunto organizzatori di eventi. La
proporzione di laureati è ancora marginale (27,7%), tuttavia il possesso di una laurea
in materie umanistiche o in lingue con formazione in pubbliche relazioni,
comunicazione e marketing costituisce spesso un vantaggio. Le donne superano il
90% degli addetti. Si registrano proposte delle associazioni di categoria per
inquadrare sul piano normativo questa figura professionale e stabilire le linee di
condotta per la sua attività.
L’assistente congressuale si occupa del coordinamento dei fornitori nella sede
dell’evento e si propone come interlocutore per le esigenze del cliente, dei relatori e
degli ospiti. Pertanto, coordina e controlla le hostess, i traduttori e il personale
tecnico esterno coinvolto negli altri servizi, fornisce supporto per le strumentazioni
informatiche, audio e video da utilizzare. Entra solo marginalmente nella fase di
primo contatto con il cliente e nella preparazione e progettazione dell’evento e può
essere coinvolto nella selezione e nel contatto della location e dei fornitori di servizi.
È una figura che si trova soprattutto nei PCO di media-grande dimensione, nelle
aziende più piccole l’organizzatore congressuale deve sopperire alle stesse funzioni
(si veda anche Minlavoro-Isfol, 2003b).
Si tratta di una figura in grado di affrontare i problemi che si pongono nel corso
di un evento e di rispondere in corso d’opera alle esigenze avanzate dal cliente,
288
modificando o riadattando il progetto. Per questo è essenziale la conoscenza dei
settori in cui operano enti e aziende. Non è necessario che possieda particolari
capacità tecnico-specialistiche, ma è importante che sia capace di risolvere i
problemi che si pongono, di relazionarsi efficacemente con clienti e fornitori e di
lavorare in gruppo. Deve saper usare il computer e possedere fluidità nell’inglese, sia
scritto che parlato.
Il ruolo dell’assistente è tecnico-operativo, e per questa ragione il ruolo è
coperto in maggioranza da uomini con diploma di scuola superiore. Recentemente,
prevale la tendenza ad assumere laureati anche per questa posizione.
Addetto alle sponsorizzazioni
L’addetto alle sponsorizzazioni, o fund raiser, cura la raccolta di risorse economiche
per la realizzazione, in modo particolare, di convegni. Le sue mansioni consistono
nell’identificare potenziali sponsor, contattarli e integrarli nella manifestazione.
Nella fase progettuale, affianca l’organizzatore congressuale nell’identificazione
delle tematiche trattate, dei relatori e degli ospiti in modo da garantire la copertura
economica dell’iniziativa. Definiti gli elementi del programma, collabora alla
definizione del budget e dei preventivi, formalizza gli accordi con gli sponsor e ne
segue le pratiche amministrative e contabili. Fornisce il supporto necessario durante
l’evento a garanzia del successo della sponsorizzazione.
È una figura specifica dei PCO, di media ma anche di piccola dimensione, dal
momento che svolge un’attività particolarmente importante per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali.
Si tratta di una posizione ricoperta esclusivamente da donne, con una netta
maggioranza di laureate (69,7%). Le competenze richieste sono soprattutto la
conoscenza approfondita dei settori di riferimento e dei vari enti ed aziende
potenzialmente interessati, con particolare rilevanza per il settore medico-sanitario.
Sono poi importanti conoscenze in area amministrativa e contabile e di gestione delle
relazioni commerciali con gli sponsor potenziali. Basilare è anche la pratica d’uso del
computer, mentre la conoscenza dell’inglese, seppure necessaria, passa in secondo
piano, giacché gli sponsor sono prevalentemente italiani. Tra le competenze
trasversali, sono fondamentali quelle relazionali, abbinate a precisione esecutiva e
flessibilità nell’approccio ai problemi.
Addetto alla segreteria organizzativa
L’addetto alla segreteria organizzativa, detto anche addetto al back office, addetto
alle iscrizioni, addetto al contatto clienti o, più semplicemente, segretaria, è il punto
di riferimento di relatori, ospiti e partecipanti ad un evento, soprattutto nelle fasi
preparatorie. È una figura più affine all’organizzatore di eventi che ad una normale
segretaria. Si occupa, infatti, dei contatti con i partecipanti all’evento, per i quali cura
289
le pratiche di iscrizione e talvolta anche l’organizzazione di viaggi, pernottamenti e
spostamenti, compresi eventuali programmi turistici collaterali all’evento. In caso di
eventi collegati all’educazione di area sanitaria, può occuparsi delle pratiche ECM.
Mantiene i rapporti più formali con i fornitori di servizi, si occupa di pratiche
amministrative e collabora alla chiusura contabile dell’evento.
La posizione è occupata quasi esclusivamente da donne (95%), anche in virtù
dell’affinità delle mansioni svolte con quelle dell’addetto alla segreteria. È una figura
che si trova soprattutto nei PCO di dimensioni medie e grandi, dal momento che
nelle aziende più piccole le sue attività sono incorporate dall’organizzatore di eventi.
Si tratta di una figura trasversale a tre aree: la segreteria clienti,
l’organizzazione di eventi e l’amministrazione. Tra le competenze specifiche deve,
infatti, avere una conoscenza adeguata dei settori di appartenenza delle aziende
clienti ed elementi di amministrazione e contabilità. È poi necessario che sia pratica
nell’uso del computer, limitatamente ai programmi d’ufficio ed eventualmente al
software gestionale, e nella lingua inglese, sia scritta sia parlata. Tra le competenze
trasversali, hanno particolare importanza quelle relazionali, l’attitudine ad
organizzare il proprio lavoro e a lavorare in gruppo. Deve possedere buone dosi di
flessibilità, precisione e capacità di analisi.
Per svolgere il ruolo segretariale non è generalmente richiesta la laurea (che
però è posseduta dal 41% degli addetti).
Responsabile area viaggi
Il responsabile area viaggi idea e organizza escursioni, gite, visite culturali e di
svago, comprensive di trasporti, trasferimenti e pernottamenti, al fine di rendere
piacevole la permanenza dei congressisti. L’attività si estende, di norma, su due o tre
giorni; talvolta però deve pianificare una o due settimane di permanenza in uno o più
luoghi. Per le sue funzioni s’informa accuratamente sulle possibilità di accrescimento
culturale e sui servizi turistici che il territorio prossimo alla manifestazione rende
disponibili, in modo da poter non solo ideare egli stesso un iter culturale o di svago o
di relax appetibile per i visitatori, ma anche da fungere da riferimento per i visitatori
che desiderano visite “fai da te”.
Deve possedere almeno un diploma di scuola superiore nell’ambito turistico,
ma è preferibile che possieda una laurea in economia o in materie umanistiche,
corredata magari da una specializzazione in turismo congressuale.
Accompagnatore turistico
L’accompagnatore turistico accompagna in viaggio persone singole o gruppi di
turisti, assicura loro assistenza e, pur non sostituendosi alla guida turistica, fornisce i
primi elementi di conoscenza sui luoghi visitati. Di norma, fornisce ai clienti le
informazioni necessarie per il viaggio e il soggiorno nei luoghi di destinazione,
290
provvede alla sistemazione negli alberghi prenotati, si occupa delle richieste dei
viaggiatori, raccoglie i reclami di chi non è soddisfatto e cerca di favorire l’armonia
nel gruppo. Nei viaggi all'estero, si occupa delle formalità doganali e amministrative
e degli eventuali problemi monetari (Fabbris et al., 2006).
L’attività è esercitata come libera professione, per la quale non deve ottenere
autorizzazioni per l’esercizio della professione, né frequentare corsi professionali o
abilitazioni, basta che denunci l’inizio dell’attività al comune di residenza10. Nel
Veneto (LR 33/2000 e modifiche), è richiesta l’iscrizione ad un’apposita lista
provinciale e il possesso del patentino rilasciato a seguito del superamento di un
esame provinciale in materia di geografia turistica, logistica e conoscenze
linguistiche (sull’esame si veda Castoldi, 2003).
L’accompagnatore turistico deve saper affrontare ogni situazione, comprese
le emergenze e i contrattempi (voli cancellati, bagagli smarriti, furti, malattie, ecc.),
conoscere bene le procedure nazionali e internazionali e saper stabilire contatti con
ambasciate, consolati, uffici di polizia. Deve possedere un notevole interesse a
conoscere luoghi stranieri dal punto di vista storico, artistico, geografico e culturale
ed essere capace di comprendere le esigenze delle persone a lui affidate.
Ovviamente, gli si chiede la conoscenza disinvolta almeno di due lingue straniere, tra
cui l’inglese, ma è importante conoscere una terza lingua, preferibilmente il francese,
il tedesco, lo spagnolo, o il russo. Deve possedere dimestichezza almeno con i
maggiori sistemi applicativi dei PC (pacchetto Office, browser per Internet e posta
elettronica). L’attività presuppone, oltre alla disponibilità a viaggiare, buone capacità
organizzative, resistenza allo stress, adattabilità alle situazioni e capacità di reazione
rapida ed efficace. Deve possedere, ad alti livelli, cultura, doti di comunicazione e
organizzazione, inventiva, disponibilità, pazienza, cortesia e gentilezza.
4.3
Area commerciale e marketing delle imprese che organizzano
eventi
L’area commerciale è dedicata alla promozione dei servizi dell’impresa. Pertanto,
crea e mantiene i contatti con gli espositori, gli istituti promozionali, le reti estere. Vi
sono svolti studi di fattibilità dei progetti richiesti dai clienti. L’area commerciale è
in contatto con un Ufficio stampa (interno o esterno all’azienda) al fine di tenere
aggiornata la descrizione dei servizi e la promozione degli eventi programmati.
10
L’accompagnatore turistico deve possedere un diploma di maturità d’istituto tecnico o
professionale per il turismo, oppure per interpreti e traduttori, oppure di liceo linguistico, ovvero una
laurea in economia e gestione dei servizi turistici, o in lingue, o in lettere. Invece del titolo di studio,
può dimostrare un attestato di qualifica o il possesso dell’idoneità conseguita ai sensi delle legislazioni
regionali (dal sito di Informagiovani).
291
Nell’area marketing, che è autonoma solo nelle aziende di maggiore
dimensione, si opera per definire e analizzare i progetti dell’azienda, programmare e
realizzare campagne di marketing a supporto dell’azienda e gli eventi organizzati. È
una sorta di agenzia pubblicitaria collocata all’interno dell’azienda. Il numero di
addetti che vi operano è limitato, con l’eccezione delle aziende che organizzano
esposizioni e di marketing territoriale, il cui core business consiste nella ricerca di
clienti, realizzazione di indagini di mercato e promozione delle strutture ricettive dei
clienti, nelle quali l’area marketing è la seconda per numero di addetti dopo quella
commerciale. Nell’area commerciale e del marketing operano l’Addetto commerciale
di area congressuale, l’Esperto di marketing, il Grafico e il Webmaster11.
Addetto commerciale di area congressuale
L’addetto commerciale di area congressuale si occupa di mantenere i rapporti con la
clientela dell’azienda. Tramite passaparola e rapporti interpersonali, stabilisce il
primo contatto con i clienti nuovi o con la clientela già acquisita e collabora alla fase
di progettazione assieme all’organizzatore di eventi.
L’addetto commerciale può avere declinazioni più sottili. Una è l’Addetto alle
pubbliche relazioni, la cui attività principale consiste nel “farsi vedere”, aumentando
la conoscenza e la visibilità dell’azienda soprattutto tramite la partecipazione ad
eventi, convegni e fiere. Si tratta di un’attività quasi di rappresentanza. Infatti, gli
sono affidate anche le attività di ricevimento e accompagnamento di delegazioni o
personalità all’interno dei vari eventi.
Una seconda declinazione di marca più tecnica è il Ricercatore di mercato di
area congressuale, che ricerca, identifica e raccoglie informazioni su potenziali
partner e partecipanti ad eventi e congressi. Questa funzione è in graduale
esternalizzazione dalle PCO ad aziende di marketing congressuale che fungono da
ricercatori di mercato per le PCO e le strutture di accoglienza del territorio. Le
aziende di marketing congressuale identificano i potenziali clienti attraverso tutti i
canali disponibili, da Internet alle riviste specializzate, e il ricercatore di mercato
identifica le strutture più adatte o più interessate alla realizzazione dell’evento e le
mette in relazione con il potenziale cliente.
L’Addetto commerciale deve conoscere i settori di riferimento, in primis
l’ambito medico e sanitario, così come il mercato congressuale e i suoi attori, ed è in
grado di relazionarsi efficacemente con questi per comprenderne le esigenze ed
individuare la soluzione più efficace. È capace di reperire e selezionare in tempi
ristretti informazioni su eventi, aziende ed istituzioni.
11
Per altri dettagli sulle professioni del marketing e della comunicazione, si possono consultare
Putman (1992), Mele (1993), Mazzanti (1999), Coviello (2001), Pirella (2001), Idili e Siliprandi
(2002), Minlavoro-Isfol (2003a), Di Nallo e La Rosa (2005), Fabbris (2005), Bassat e Livraghi
(2005).
292
Se opera come addetto alle pubbliche relazioni, deve possedere capacità di
relazione, savoir faire, cortesia e adattamento, in modo particolare ai costumi di
personalità straniere. L’adeguata accoglienza di delegazioni o autorità costituisce,
infatti, un requisito essenziale nel successo di un evento.
Se opera come ricercatore di mercato, deve conoscere le PCO e gli alberghi
della zona e saperne valutare i punti di forza. Per promuovere le strutture ricettive del
territorio, deve conoscere l’inglese, sia scritto che parlato, saper usare i programmi di
office automation, avere ottime capacità relazionali, sapersi adattare alle situazioni e
saper parlare in pubblico anche in contesti ufficiali.
Gli addetti commerciali veneti sono in prevalenza donne (64,3%), in uguale
misura diplomate o laureate. Oltre a quelli economici, sono tenuti in considerazione
curricula di tipo letterario, linguistico, filosofico, sociologico.
L’esperto di marketing promuove il marchio aziendale e gli eventi organizzati dagli
enti fiera e dai PCO più strutturati.
Deve possedere una buona capacità di analisi e previsione dei mercati, in
modo particolare dei settori di riferimento, e deve conoscere le tecniche di analisi del
mercato e della comunicazione, la lingua inglese, sia scritta sia parlata, e l’uso dei
programmi di office automation. Gli è chiesta attitudine al problem solving e
flessibilità mentale. I titoli di studio più apprezzati all’assunzione sono quelli di area
economica con indirizzo commerciale o marketing, di scienze della comunicazione
o, per le figure più tecniche, di area statistica.
Grafico
Il grafico realizza la grafica pubblicitaria per l’azienda e per gli eventi organizzati e
il layout del materiale prodotto dall’azienda, compresa la stampa. È presente nelle
aziende di maggiori dimensioni.
Deve conoscere i software utili alla creazione e all’elaborazione di immagini.
In questo ruolo operano diplomati di scuola superiore, prevalentemente di area
umanistica, artistica e tecnica. Deve saper lavorare in gruppo, saper presentare in
pubblico i propri lavori e di sapersi relazionare con clienti e fornitori. Le
caratteristiche personali distintive rimangono fantasia e creatività.
Webmaster
Il webmaster gestisce il sito internet dell’azienda sotto l’aspetto grafico,
contenutistico e programmatorio. Si occupa della realizzazione delle pagine web
dell’azienda, in particolare di quelle dedicate agli eventi, della pubblicazione di
informazioni e materiali e della raccolta delle iscrizioni. Per la gestione del sito
aziendale, coordina un’équipe composta dai responsabili e dagli addetti alla grafica
293
(Art director), ai contenuti (Content designer) e alla realizzazione (Sviluppatore) di
pagine web. Nelle aziende più orientate al web, fa spesso parte dell’organico,
altrimenti il ruolo è svolto dai grafici o dagli addetti al marketing e comunicazione,
oppure affidato a consulenti esterni12.
Deve avere confidenza con i linguaggi di programmazione (Html, Asp, Php,
Flash, altri specifici) e con i software di gestione dei database. Mescola competenze
tecniche di programmazione con aspetti più creativi. Deve essere preciso, con
mentalità analitica e buona capacità di organizzare il proprio lavoro, ma sono
importanti anche le competenze relazionali, in modo particolare per lavorare in
gruppo.
4.4
Funzioni direttive e commerciali negli enti fieristici
Il vertice decisionale degli enti fieristici è il consiglio di amministrazione con un
Amministratore delegato che si occupa del coordinamento delle varie funzioni.
Spetta al consiglio identificare gli obiettivi dell’azienda, le strategie per il loro
conseguimento e le risorse necessarie; spetta all’amministratore delegato porre in
pratica, su base fiduciaria, le decisioni. Ai processi decisionali degli enti fieristici
partecipano, di solito, anche i product manager di manifestazione fieristica e gli
esperti di marketing, i primi in quanto responsabili delle manifestazioni e i secondi in
quanto esperti delle tendenze di mercato e fautori di nuove manifestazioni e servizi.
L’area commerciale degli enti fieristici è, di fatto, l’area operativa dell’ente,
quella in cui è impiegata la quota maggiore di addetti. Su 26,8 persone impiegate in
media in un ente fiera, 9,8 sono dedicate allo sviluppo commerciale. Nell’area
commerciale operano le figure che si occupano dell’ideazione, programmazione e
organizzazione delle manifestazioni fieristiche e, subordinate a queste, quelle che
curano le attività di vendita degli spazi espositivi. Ciascun ente fieristico organizza
questa funzione in ragione delle proprie caratteristiche. Può, infatti, creare divisioni
che si occupano di fiere a contenuto specifico, oppure di manifestazioni nazionali
estrapolate da quelle internazionali, oppure di esposizioni su commissione.
Le figure professionali che si descrivono sono il Product manager di
manifestazione fieristica, l’Operatore commerciale di servizi fieristici e l’Addetto
alle pubbliche relazioni. Per l’Addetto alla segreteria organizzativa si rinvia alla
analoga figura di addetto alla segreteria descritta nel Par. 4.1 a proposito delle
imprese PCO.
12
Per approfondire lo studio della professionalità delle figure che operano per la rete web si possono
consultare Montis (2001), Cilli (2004) e Banca delle professioni (2006).
294
Product manager di manifestazione fieristica
Il product manager di manifestazione fieristica è il responsabile di una
manifestazione. Risponde, pertanto, del suo corretto svolgimento sotto ogni aspetto
contenutistico, economico, amministrativo e organizzativo13. Della manifestazione
identifica le linee guida e i contenuti, anche attraverso indagini di mercato; contatta i
principali partner e cura le pubbliche relazioni, in Italia e all’estero, con i soggetti
coinvolti; assicura il corretto svolgimento delle operazioni di contatto e di assistenza
agli espositori e coordina le risorse umane ed economiche necessarie alla
realizzazione; segue tutti i procedimenti amministrativi, contabili ed economici
connessi. Collabora alla pianificazione delle attività fieristiche nel loro complesso, a
partire dal calendario delle manifestazioni. Nelle manifestazioni più importanti sono
coinvolti due o più product manager coordinati da un project manager.
Le competenze richieste al product manager e, a maggior ragione, al project
manager sono organizzative, gestionali e relazionali. Deve pertanto essere di
mentalità flessibile, avere attitudine ad organizzare il lavoro altrui e ai rapporti
interpersonali. Basilare è la conoscenza dei settori di pertinenza della fiera e della
struttura e delle caratteristiche tecniche del quartiere fieristico. Importanti sono anche
le conoscenze di marketing, economia e project management. Deve conoscere la
lingua inglese, sia parlata che scritta, e saper usare il computer. Non gli si chiede in
genere di possedere un titolo universitario (i laureati sono il 13% degli addetti). È
una figura a prevalenza maschile.
Operatore commerciale di servizi fieristici
L’operatore commerciale di servizi fieristici si occupa della vendita degli spazi
espositivi delle manifestazioni. Per questo, si occupa del mantenimento delle
pubbliche relazioni, ricerca e contatta la clientela, attività per la quale può svolgere
ricerche di mercato, gestisce i contatti con la clientela, anche con l’ausilio di call
center, e invia cataloghi. Offre anche servizi paralleli alla partecipazione in fiera, tra
cui hostess, servizi di catering, sicurezza. Pertanto, coordina le risorse necessarie per
soddisfare le esigenze degli espositori, collaborando con gli uffici tecnici e gli addetti
alla logistica della fiera. Possono essere impiegati per l’attività commerciale anche
liberi professionisti che, il più delle volte, sono collaboratori organicamente inseriti
nella fiera. L’operatore commerciale sta gradualmente diventando il punto di
riferimento degli espositori nell’allestimento tecnico degli stand.
L’operatore commerciale deve avere una totale padronanza delle caratteristiche
del quartiere fieristico e dei settori di riferimento delle manifestazioni, non solo in
13
Sul Product manager, come su tutte le figure dell’ambito fieristico, si possono consultare Moretti
(2005) e le descrizioni disponibili sul sito dell’Accademia di management fieristico della Fiera di
Milano (www.accademiafieramilano.it).
295
termini di specificità contenutistiche, ma anche di contatti diretti e di potenziali
clienti. Deve avere conoscenze di natura commerciale e di logistica per interfacciarsi
correttamente con i tecnici di allestimento. Deve saper comprendere le esigenze del
cliente, anticipandole con l’offerta di servizi che possono migliorarne la visibilità e la
presenza in fiera e, per questo, deve avere conoscenze di economia e marketing.
Quelli che operano in fiere internazionali devono conoscere il commerciale
estero e le pratiche doganali, la lingua inglese, sia parlata sia scritta, e il computer.
Sono importanti le competenze relazionali e di problem solving, la flessibilità
mentale e la precisione personale.
Sono titoli di studio apprezzati la laurea in economia e commercio con
vocazione al marketing o commerciale, la laurea in architettura e il diploma di
geometra. Gli operatori in servizio sono per la maggior parte diplomati, tuttavia,
nelle assunzioni più recenti, sono stati preferiti i laureati che costituiscono il 40% dei
ruoli. È una figura destinata ad un aumento occupazionale, tuttavia l’elevata
flessibilità richiesta soprattutto in termini di orario di lavoro la rendono di non facile
reperimento.
Addetto alle pubbliche relazioni
L’addetto alle pubbliche relazioni cura i contatti tra l’ente fieristico e le aziende, gli
enti e le istituzioni in merito alla partecipazione a fiere ed eventi nazionali ed
internazionali e identifica spazi per l’apertura di nuovi mercati. Cura direttamente
anche la partecipazione di addetti o dell’ente fiera ad altre manifestazioni fieristiche.
Nei rapporti con enti pubblici e privati si propone come l’interlocutore privilegiato
per il quartiere fieristico. In sede, si occupa dell’accoglienza di ospiti e delegazioni,
per i quali segue anche gli aspetti organizzativi, come sistemazione in albergo,
viaggi, cene di gala ed eventi in genere.
Deve conoscere a fondo i settori di riferimento e le loro principali istituzioni,
avere dimestichezza con le relazioni industriali, spigliatezza nelle relazioni
interpersonali, flessibilità mentale e fantasia. È essenziale la padronanza della lingua
inglese, sia scritta che parlata, e dell’uso del computer. È una posizione ricoperta in
grande parte da donne (87,5%), soprattutto diplomate (75%). Non si rilevano
indirizzi di studio preferenziali.
4.5
Le funzioni di supporto negli enti fieristici
Le funzioni di supporto all’attività produttiva sono numerose. Esiste un’area deputata
agli affari generali, contigua alla direzione, un’area per le risorse umane che si
occupa del reperimento, gestione e formazione del personale e un’altra con funzioni
amministrative e di segreteria. Nessuna fiera si occupa direttamente della gestione
296
amministrativa del personale; invece, le altre attività amministrative, compresa la
redazione del bilancio, sono svolte all’interno.
Su una media di 26,8 addetti per ente fiera, si individuano 0,6 persone negli
affari generali, 2,2 persone nell’area amministrativa, 0,8 nella segreteria e 0,4
nell’ufficio per le risorse umane. Nel complesso, il 17,9% degli addetti. Una figura
professionale che manca raramente è l’Addetto alla segreteria, le cui mansioni sono
analoghe a quelle descritte nel Par. 4.1 relativamente alle imprese PCO, ma che negli
enti fieristici può assumere la funzione di segretaria/o di direzione che si occupa
anche della convocazione dei consigli, della redazione di documenti e verbali e
dell’agenda dei responsabili dell’azienda. Esiste anche qui uno o più addetti
all’amministrazione per le pratiche amministrative e contabili. Le loro caratteristiche
professionali sono analoghe a quelle descritte nel Par. 4.1 per le imprese PCO, anche
se le funzioni amministrative delle fiere sono più specialistiche, comprendendo la
contabilità passiva oltre a quella attiva.
Negli enti-fiera di maggiori dimensioni sono presenti tecnici che curano
aspetti gestionali specifici, tra i quali l’Addetto legale e quello alle risorse umane.
Un’altra importante funzione di supporto tecnico è il sistema informativo, i cui
addetti si occupano dell’inserimento ed elaborazione dei dati raccolti sugli espositori.
Si trova anche personale addetto alle forniture e alla manutenzione dell’hardware e
del software dell’ente fieristico e degli stand.
Addetto legale
L’addetto legale fornisce assistenza legale alle attività dell’ente. Redige e controlla i
documenti legali dell’azienda, soprattutto contratti e gare d’appalto; fornisce
assistenza per i contenziosi extragiudiziali ed eventuali vertenze legali.
Deve avere conoscenze giuridiche ad ampio spettro, dalle procedure e
normative nella contrattualistica nazionale ed internazionale, fino alle procedure
d’appalto e alle prassi negoziali tipiche dei settori in cui opera l’ente. Deve quindi
essere laureato in giurisprudenza e, per la cura delle vertenze legali, essere iscritto
all’Albo degli avvocati e dei procuratori legali. A questo addetto sono richieste sia la
capacità d’uso di programmi di office automation, sia la conoscenza dell’inglese
(soprattutto tecnico), scritto e parlato.
L’addetto alle risorse umane cura la selezione, l’organizzazione, la gestione e la
formazione del personale14. Per la selezione del personale, individua le competenze e
le altre caratteristiche dei candidati necessarie a soddisfare i bisogni dell’ente, attiva
14
Più dettagliate informazioni sulla professionalità del responsabile delle risorse umane si possono
ottenere consultando Maeran (2003), Minlavoro-Isfol (2003c) e Fabbris (2005).
297
il processo di selezione (direttamente o avvalendosi di aziende specializzate), segue
l’inquadramento del personale, gestendone la parte amministrativa (assunzioni,
licenziamenti ecc.), gli incentivi e la progressione di carriera, la formazione e
l’aggiornamento attraverso l’organizzazione diretta di corsi o l’adesione ad eventi
formativi, gestisce le presenze del personale ed interviene nella soluzione di
problemi relazionali tra colleghi.
Deve conoscere le norme e le prassi amministrative, contrattuali e sindacali di
gestione del personale, essere esperto nei metodi e negli strumenti per la selezione
dei candidati, conoscere il mansionario aziendale, le esigenze professionali e i piani
di carriera interni. Gli è utile la conoscenza dei software di office automation e della
lingua inglese. Particolarmente importante è la capacità di relazione e di risoluzione
delle problematiche interpersonali.
Tecnico informatico
Al tecnico informatico spetta la manutenzione, hardware e software, dei computer e
della rete interna. Pertanto, provvede alla fornitura, all’installazione e alla riparazione
dei computer e alla gestione del software di rete, di sistema e degli applicativi.
Inoltre, fornisce assistenza informatica agli espositori e agli addetti dell’ente. Cura
anche la disponibilità degli strumenti informatici e relative connessioni intranet ed
internet degli stand sulla base delle esigenze dei vari espositori (si veda anche
Federcomin, 2002, 2004).
Deve avere una buona conoscenza dei software di sistema ed applicativi, dei
principali linguaggi di programmazione e dell’hardware, delle reti e dei protocolli di
comunicazione e deve conoscere le normative sulla sicurezza informatica. Deve
conoscere anche l’inglese tecnico. Gli è richiesta una precisione “scientifica”, una
mentalità analitica, la capacità di problem solving e di organizzare il proprio lavoro.
Per ricoprire queste posizioni si preferiscono i laureati di area informatica o
elettronica, anche se non si trascura l’assunzione di periti informatici di qualità.
4.6
La produzione di servizi negli enti fieristici
La gestione del quartiere fieristico e delle sue strutture comporta per l’ente una
consistente mole di lavoro per l’area che si denomina tecnica. Vi operano l’Addetto
alla logistica e il Tecnico di allestimento, i quali sono responsabili dell’acquisizione,
della manutenzione e dell’eventuale spostamento di tutte le risorse strumentali
all’interno del quartiere fieristico. Se nell’ente è in funzione un sistema di qualità, vi
opera anche un Responsabile della qualità dei servizi. Nel complesso, si tratta del
21% del personale in servizio nell’ente.
298
Addetto alla logistica di manifestazione fieristica
L’addetto alla logistica di manifestazione fieristica si occupa dell’acquisizione e
della movimentazione di risorse materiali ed umane all’interno del quartiere
fieristico. Organizza e gestisce le risorse materiali dell’azienda, curandone la
manutenzione, la conservazione e lo spostamento. Controlla il rispetto dei tempi e
della qualità richiesta alle forniture per gli allestimenti degli stand, dagli elementi
architettonici ai servizi multimediali. Si occupa anche dei servizi di portierato,
pulizia, sicurezza e vigilanza del quartiere fieristico, per il cui esercizio coordina
risorse interne e fornitori.
Tra le competenze dell’addetto prevalgono quelle tecniche, in primo luogo
quelle ingegneristiche di pianificazione e gestione delle risorse, ma anche quelle
architettoniche di progettazione degli stand. Deve conoscere intimamente il quartiere
fieristico, i fornitori e i servizi necessari e avere pratica nell’uso del computer,
mentre non così importante la conoscenza dell’inglese, soprattutto in forma parlata.
Tra le competenze trasversali, sono importanti l’attitudine al problem solving, la
precisione nel lavoro e la flessibilità nella risoluzione degli imprevisti. Importanti
sono anche l’attitudine alle relazioni con i fornitori e al lavoro di gruppo. I titoli di
studio più adatti per questa figura, tipicamente maschile, sono la laurea in Ingegneria
gestionale o in Architettura e il diploma di Geometra che costituisce il titolo di studio
attualmente più diffuso tra gli addetti. I laureati sono il 22% circa.
Il tecnico di allestimento gestisce gli stand fieristici per gli allestitori, dalla
progettazione fino alla realizzazione e dotazione tecnica e strumentale. Per questo,
segue il progetto dall’analisi dei bisogni, al preventivo dei costi, alla progettazione e
alla realizzazione degli stand. In un certo senso, rappresenta il “padrone di casa” nel
quartiere fieristico. Questa figura ha due possibili declinazioni: il Progettista di
allestimento, il quale si occupa dell’acquisizione e della progettazione di stand e
strutture, della manutenzione straordinaria e del coordinamento della realizzazione
degli stand, dalla loro ingegnerizzazione al montaggio, e il Coadiutore di
allestimento, il quale opera a più stretto contatto con il cliente, con la funzione di
raccoglierne le esigenze in sede espositiva per individuare, progettare e realizzare gli
accorgimenti necessari a soddisfarle.
Al tecnico sono chieste competenze tecniche di allestimento e gestionali. Deve
avere conoscenze di edilizia, architettura o ingegneria per essere in grado di
progettare e disegnare stand e strutture con l’ausilio di Cad e altri software per
l’analisi strutturale e grafica. Deve conoscere perfettamente il quartiere fieristico,
essere aggiornato sia sulle novità tecniche e tecnologiche e sui materiali disponibili,
sia sulle normative in tema di antincendio e di sicurezza sul luogo di lavoro. Deve
saper utilizzare il software per l’office automation e per la progettazione e disegno;
299
un po’ meno importante è la conoscenza dell’inglese, richiesta soprattutto nella
forma parlata. Deve essere in grado di risolvere velocemente problemi, anche in
situazioni impreviste o di emergenza, sapersi relazionare con clienti e fornitori e
saper organizzazione il lavoro proprio e di altri. Precisione e mentalità analitica sono
particolarmente importanti per svolgere questo ruolo.
Nel Veneto, sono impiegati in ruoli tecnici sia diplomati che laureati, con una
leggera prevalenza dei primi: tra i diplomi sono frequenti quelli di geometra, mentre
tra le lauree prevalgono quelle in ingegneria e architettura.
Responsabile della qualità
Il responsabile della qualità è spesso un addetto di area tecnica utilizzato per
verificare e mantenere la qualità interna, in collaborazione con l’ente certificatore.
Assicura il rispetto degli standard e delle procedure previste, mette in opera verifiche
e correzioni di forniture e servizi offerti e cura la formazione del personale sul tema
della qualità aziendale.
Deve conoscere approfonditamente procedure e standard del sistema di
qualità adottato, avere dimestichezza con la gestione delle risorse informative, con le
procedure amministrative e i servizi offerti dell’azienda e deve sapersi relazionare
con gli enti di certificazione. È richiesta la conoscenza della lingua inglese, almeno
parlata, e l’uso dei software di office automation. Tra i titoli di studio, sono preferiti
quelli di area tecnica, con preferenza per le lauree ingegneristiche e scientifiche.
4.7
Il marketing e la comunicazione negli enti fieristici
Le fiere di maggiori dimensioni si giovano di un’articolata area funzionale di
comunicazione e marketing, seconda solo all’area commerciale per numero di addetti
e per varietà di figure professionali. Su 26,8 persone impiegate in media negli enti
fiera, 6,4 operano nella comunicazione e marketing. Nell’area comunicazione si
ritrovano le figure che curano i rapporti con l’esterno e la promozione sia dell’ente
fieristico sia delle varie manifestazioni, in maniera trasversale quindi rispetto alle
funzioni dell’area commerciale. Le figure tipiche sono il Media planner e, negli enti
fiera di maggiori dimensioni, l’Esperto di comunicazione.
Ugualmente importanti sono le attività relazionali svolte in occasione di fiere
di settore e le attività più strutturate, quali il direct marketing e la pubblicità, sia
direttamente all’interno del quartiere fieristico, sia attraverso i mass media. Spesso si
usano a fini promozionali anche eventi collaterali alle manifestazioni fieristiche, di
cui si occupa soprattutto l’Organizzatore di eventi. La figura rappresentativa del
marketing è l’Esperto di marketing.
300
Negli enti fieristici, l’esperto di marketing realizza analisi di customer satisfaction,
collabora alla pianificazione delle manifestazioni e si occupa anche di individuare e
sviluppare nuovi servizi da offrire agli espositori o nuove manifestazioni tout court.
Fa uso di ricerche di mercato volte a comprendere le condizioni, le esigenze ed i
potenziali sviluppi di particolari mercati, elabora le conseguenti strategie di
marketing finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di vendita e visibilità, ne cura
la programmazione e la realizzazione, sia in autonomia sia mediante consulenze
esterne o avvalendosi della collaborazione di grafici ed esperti di comunicazione. Il
suo ruolo è pertanto meno operativo, più strategico, con propensioni organizzative
prossime più alle funzioni dirigenziali che a quelle creative, rispetto al ruolo coperto
dalla figura di ugual nome delle imprese PCO.
L’esperto di comunicazione gestisce l’advertising e i rapporti con gli organi di
stampa in genere. Redige comunicati e organizza conferenze stampa, gestisce i
rapporti con gli organi di informazione, progetta e realizza, in autonomia o con
l’ausilio di consulenti, il materiale pubblicitario per gli eventi e per l’ente fiera.
L’esperto può essere un Copywriter, ossia un addetto alla redazione dei comunicati e
dei testi delle campagne pubblicitarie, o un Art director, che ne cura la parte grafica.
Media planner
Il Media Planner pianifica il ricorso ai mass media e cura i rapporti con questi ultimi.
Nel settore fieristico, si avvale talvolta di consulenti esterni per attività specialistiche.
Deve avere competenze di marketing e comunicazione, conoscere a fondo i
settori di riferimento, con particolare attenzione per le riviste e i mezzi di
comunicazione specifici e avere doti particolari di scrittura, anche in lingua inglese.
Deve saper usare i programmi di office automation e di computer grafics. Le
competenze trasversali più importanti sono l’attitudine al lavoro di gruppo, a scrivere
relazioni e comunicati e alla relazione con clienti e fornitori; deve inoltre essere
flessibile mentalmente e fantasioso.
I titoli di studio più richiesti per questa figura professionale sono le lauree
(61,8%) in Scienze della comunicazione, Lettere e filosofia, con il corredo di
conoscenze di marketing.
4.8
Le funzioni di supporto esterno
Le funzioni di supporto esterno alle attività delle imprese che organizzano fiere ed
eventi sono numerose (Par. 1) e coinvolgono varie figure professionali. Tra i supporti
301
esterni, sono specifici del comparto delle manifestazioni pubbliche le Hostess e i
Traduttori e interpreti.
Hostess/Steward congressuale
Hostess (steward, se maschile) congressuale, o di fiera, è la persona che assiste i
partecipanti ad un evento. Per questo riceve ospiti e partecipanti, fornisce supporto
nelle fasi di registrazione e distribuzione di attestati, materiali informativi, buoni
pasto o altre documentazioni (tra cui anche pratiche ECM), fornisce informazioni sul
programma dell’evento, su alberghi, ristoranti, trasporti e altri servizi connessi, serve
caffè e bibite, organizza buffet e controlla la regolarità dello svolgimento dell’evento,
curando il funzionamento della strumentazione audio e video e riferendo eventuali
problemi o imprevisti all’organizzatore o all’assistente congressuale (cfr. Martin,
1995). Se l’hostess/steward accompagna ospiti durante le trasferte da o per
l’aeroporto, o segue i trasferimenti o le escursioni turistiche di ospiti e delegazioni si
configura come Accompagnatore turistico (cfr. Par. 4.2).
Il fabbisogno di hostess da parte degli enti fiera e delle imprese che
organizzano eventi è saltuario e caratterizzato da picchi nell’occasione di eventi
importanti. Per questa ragione, le hostess inquadrate stabilmente sono un’eccezione,
anche negli enti fieristici o nelle aziende di maggiori dimensioni. Di norma, l’azienda
si avvale di cooperative o agenzie specializzate cui viene, di volta in volta, chiesto un
numero di collaboratori. Per un evento di medie dimensioni, le imprese PCO si
avvalgono di cinque/dieci hostess, mentre per le manifestazioni fieristiche si
chiedono una cinquantina di hostess, ma vi sono anche richieste di 100-150
collaboratori. La fluttuazione nell’impiego, ha generato due tipi di hostess: un
insieme, numericamente ridotto, di professioniste a tempo pieno, talvolta provviste
del patentino di accompagnatore turistico e un insieme vasto di persone, tipicamente
studentesse, che svolgono l’attività occasionalmente e con minore specializzazione.
Hostess e steward svolgono la loro attività a stretto contatto con il pubblico, e
quindi sono caratteristiche distintive la bella presenza e il possesso di capacità
relazionali. Il lavoro si svolge spesso per orari prolungati e in sedi diverse, quindi è
necessaria disponibilità a lavorare fuori orario e a muoversi in luoghi diversi. Tra le
competenze di base, è necessaria la conoscenza dell’inglese, soprattutto parlato, ed è
utile anche una seconda lingua europea, in particolare francese, tedesco o spagnolo, o
extraeuropea, come il cinese o il russo.
Tra hostess e steward prevalgono i diplomi in materie linguistiche o turisticoalberghiere. Le lauree più frequenti sono quelle di area umanistica e linguistica.
Traduttori e interpreti
Il traduttore e l’interprete sono specialisti che traducono, in forma scritta il primo e
orale il secondo, testi (libri, articoli, relazioni, ecc.) e discorsi da una lingua in
302
un’altra, di solito la lingua madre, o viceversa (Minlavoro-Isfol, 2003c). Le aree di
attività dei professionisti interpellati sono riconducibili alle seguenti.
i) Traduzione tecnica, ossia la traduzione di un testo tecnico da una lingua di
provenienza ad una d’arrivo. Le applicazioni spaziano dal manuale di istruzioni
di una lavatrice al bando di una gara d’appalto internazionale. Si classifica in
traduzione commerciale, scientifica e finanziaria. I clienti dei traduttori tecnici
appartengono a qualsiasi settore merceologico: il traduttore decide se
specializzarsi in un settore (es. quello medico) o rimanere in un campo più ampio
di traduzione culturale. Il contatto tra cliente e professionista avviene quasi
esclusivamente via internet; il primo contatto è una specie di “asta” on-line con la
quale il cliente e i professionisti offrono, rispettivamente, lavoro e servizi15. Una
variante del traduttore è il revisore linguistico, che revisiona i testi prodotti da
altri traduttori. Il revisore è preferibilmente di madrelingua e svolge attività in
modo discontinuo ed episodico. La revisione dei testi fa parte di un tacito codice
deontologico dei traduttori, spesso è uno scambio di favori tra colleghi. Nei centri
di traduzione, i testi sono rivisti, di norma, da due persone diverse per migliorare
il servizio; nelle agenzie che si vogliono distinguere nel mercato per la qualità dei
risultati, le revisioni e le contro-revisioni sono norma procedurale, addirittura con
la trasposizione indipendente del testo tradotto nella lingua originale. I traduttori
svolgono in proprio anche una ricerca terminologica orientata alla traduzione,
creando propri archivi tecnico-terminologici e utilizzando un software CATComputer Aided Translation capace di incrementare banche dati terminologiche.
Alcuni professionisti si occupano esclusivamente di questo per aziende e
istituzioni come Microsoft e Helwett Packard.
2) Traduzione letteraria, con una possibile distinzione tra il traduttore di romanzi e
quello di libri, detto traduttore editoriale. I traduttori letterari si differenziano da
quelli tecnici anche dal punto di vista fiscale: i primi sono compensati con i diritti
d’autore, non possono co-firmare un lavoro assieme ad altri traduttori letterari, si
propongono sul mercato ancora con metodi di comunicazione tradizionali,
attraverso il passaparola e il contatto con le case editrici. Anche per il traduttore
letterario esiste la figura del revisore che può essere un redattore interno alla casa
editrice o un traduttore esterno. Alcuni professionisti svolgono sia traduzioni
tecniche sia letterarie.
3) Centro di traduzione-interpretariato. I centri di traduzione e interpretariato
hanno il compito di coordinare e tenere i contatti con gli associati, fornendo
informazioni generali sull’attività di traduzione e interpretariato, e di organizzare
e gestire i rapporti con i committenti. Le forme di interpretariato sono così
15
Il 17 maggio 2006 è uscita una nuova normativa, non obbligatoria, sulla qualità della traduzione e
dell’interpretariato, detta EN–15038. Essa regolamenta la qualità del servizio inteso come il processo
che precede l’assegnazione della traduzione al TSP – Translation Service Provider.
303
classificate: (i) in consecutiva, ossia nella traduzione di un discorso, senza
l'ausilio di cuffie, a intervalli di 5-10 minuti, durante i quali il traduttore traduce il
discorso usando parole proprie e in base alle proprie capacità interpretative; di
solito, si pratica dove è richiesta una sola lingua straniera e per conferenze brevi e
poco numerose; (ii) in simultanea, che consiste nella traduzione orale eseguita –
solitamente per congressi internazionali, convention e conferenze – da una coppia
di interpreti per lingua che ascoltano in cuffia (solitamente in una cabina) i
discorsi dei relatori e traducono simultaneamente i discorsi ad una platea di
ascoltatori dotati di cuffie; (iii) chuchotage (dal francese “sussurrare”) che si
svolge sussurrando la traduzione nell’orecchio del cliente, soprattutto all’esterno
dei congressi, in occasione di eventi, cene o escursioni, ma anche in fiere ed
esposizioni; (iv) l’interpretariato di trattativa, tipico di colloqui e contrattazioni
private ma anche di fiere e manifestazioni; (v) la traduzione di atti e materiali
informativi e pubblicitari connessi all’evento.
Questi servizi sono forniti da liberi professionisti e agenzie specializzate. In
alcuni casi, l’interprete dipende da strutture pubbliche (tra le altre, il Parlamento
europeo) o da uffici commerciali di imprese. Il numero di interpreti richiesti varia da
un minimo di due-tre per evento sino a trenta per gli eventi di maggiori dimensioni.
Traduzione e interpretariato possono essere svolti dalla stessa persona.
La competenza tecnico-specifica del traduttore è la padronanza della lingua
italiana, la capacità di usare il dizionario e, naturalmente, la conoscenza, scritta ma
anche parlata, della lingua straniera. Ciascun interprete si specializza in una lingua:
le lingue più richieste sono l’inglese, il francese, il tedesco, lo spagnolo, ma anche
lingue extraeuropee, come il cinese e il russo. L’aggiornamento tecnico e
specialistico deve essere continuo, la materia s’impara scrivendo, in modo particolare
quella tecnica, se l’attività di traduzione è condita da curiosità ed approfondimenti
specialistici, anche grazie ad internet. Un’altra abilità indispensabile per questi
professionisti è l’utilizzo dell’informatica per gestire file e database, comunicare a
distanza, ricercare su internet, utilizzare i CAT tools. Coloro che operano all’interno
di aziende, devono conoscere l’organizzazione aziendale. Deve, inoltre, saper
organizzare il proprio lavoro, in modo particolare per calcolare i tempi delle
traduzioni.
Altre qualità del traduttore sono la capacità di adattarsi al contesto e di essere
presente senza farsi notare. Deve saper parlare in pubblico, avere buone capacità
relazionali e attitudine alla comunicazione verbale e non verbale, saper organizzare il
proprio lavoro e lavorare in gruppo, avere una mentalità analitica ed essere molto
preciso. Deve, inoltre, saper tradurre le esigenze del committente in standard di
qualità elevati.
Per l’attività dell’interprete è adatta una formazione universitaria. Le lauree
più appropriate sono quelle in Traduzione ed interpretazione, o in Mediazione
304
linguistica e culturale per i traduttori tecnico-scientifici, o in Lingue e letterature
straniere, o in Lingue e culture europee, oppure un diploma della Scuola Superiore
Interpreti e Traduttori, o di perito aziendale e corrispondente in lingue estere, o di
ragioniere specializzato in commercio estero, che costituiscono percorsi formativo
alternativo all’università. L’esperienza, naturalmente, arricchisce qualsiasi
formazione.
Per l’esercizio della professione non è richiesta l’iscrizione ad un albo
professionale. Tuttavia, molti interpreti sono associati ad Assointerpreti
(www.assointerpreti.it) o ad AITI (www.aiti.org), associazioni considerate da vari
operatori garanzie per la qualità attesa dell’interprete. Tra l’altro, le associazioni
organizzano corsi di specializzazione e master assieme ad enti e scuole private.
L‘occupazione nel medio periodo si prevede stabile, con tendenza al
miglioramento, tuttavia l’andamento delle retribuzioni, a causa della concorrenza,
potrebbe non essere correlato a quello dell’occupazione. La professione è svolta
prevalentemente da donne, laureate in materie umanistiche, in modo particolare di
ambito linguistico.
5.
Formazione auspicata
L’organizzazione di fiere ed eventi è un servizio rivolto sia alle famiglie, sia e
soprattutto alle imprese produttive che hanno bisogno di far conoscere il proprio
marchio e i propri prodotti. Le imprese analizzate in questa nota offrono servizi di
organizzazione e spazi d’incontro alle imprese che vogliono far conoscere le proprie
potenzialità e interagire con le altre forze del mercato.
I luoghi, i tempi e i modi in cui avviene lo scambio tra le imprese e il
pubblico sono i più disparati. L’attività delle imprese che organizzano eventi è,
infatti, caratterizzata da fantasia e creatività per rendere efficace lo sforzo di
comunicazione e aggiungere valore al marchio dell’impresa-cliente. L’efficacia
dell’organizzazione dell’evento fidelizza il cliente, cioè a dire ne determina la fiducia
circa le capacità dell’impresa di erogare servizi di qualità.
La ricerca descritta nella presente nota mirava a capire la possibilità di
incrementare l’attività, o per lo meno di mantenere le posizioni sul mercato, da parte
delle imprese del settore e se esiste uno spazio per l’università e le altre istituzioni di
formazione superiore per formare figure professionali congrue per questo comparto
economico. Il proposito alla base della consultazione degli imprenditori era di capire
se stanno mostrandosi figure professionali nuove e se è necessario affinare la
preparazione dei laureati che già svolgono attività nelle imprese del comparto.
305
La ricerca ha rivelato che le imprese del comparto economico hanno strutture
e prospettive diverse. Sono diversi, com’è ovvio, non solo gli enti e le società che
gestiscono le fiere rispetto alle imprese che organizzano eventi per conto terzi, ma
anche le imprese piccole rispetto a quelle grandi di ciascuno di questi due strati.
Nel fare le nostre analisi ci siamo basati sulle caratteristiche delle imprese più
strutturate. Ciò perché crediamo che, nelle realtà con pochi addetti, la varietà delle
attività espletate, e delle competenze necessarie per espletarle, sia così elevata da non
aiutare a tracciare con sufficiente accuratezza i contorni di attività e professioni che
si consolideranno negli anni. Si possono, invece, studiare le realtà che hanno provato
ad organizzare attività e a impiegare professionalità specifiche per capire se le
attività e le professionalità hanno un futuro.
Tra l’altro, bisogna ricordare che congressi e convention aziendali hanno una
volatilità più elevata di quella dell’economia complessiva. La variazione delle attività
di queste imprese segue l’andamento del PIL: se per una recessione le risorse si
riducono, le imprese sono costrette a “razionalizzare” la loro presenza esterna. Il
futuro, intuito tramite l’analisi storica degli ultimi dieci anni, indicherebbe che, nel
2009 e forse anche nel 2010, i tempi saranno duri per le imprese di organizzazione
congressuale.
Si percepisce una forte correlazione spaziale e temporale tra il fatturato delle
imprese che organizzano fiere ed eventi e la localizzazione delle imprese produttive.
Le imprese congressuali sono più frequenti nei territori sui quali sono insediate
maggiori concentrazioni di imprese industriali e del terziario. D’altronde, se
l’economia di un’area rallenta e le imprese limitano la propria presenza esterna, le
imprese che organizzano eventi hanno difficoltà a trasferire l’offerta di servizi ad
un’area lontana su cui non operavano.
Le imprese congressuali italiane sono, inoltre, caratterizzate da un’elevata
nati-mortalità proprio perché, quando succedono le crisi economiche, le aziende
marginali escono dal mercato e altre subentrano. Questo turnover non favorisce la
qualità delle performance professionali delle imprese PCO e rallenta il
posizionamento internazionale delle imprese. Internazionalizzazione che sarebbe il
più potente antidoto contro la volatilità.
Le crisi contribuiscono dunque alla selezione qualitativa delle imprese. Le
imprese che operano nel Veneto, pur mantenendo i tratti del retaggio nazionale del
comparto, sono in grado di fare utili anche in periodi difficili come l’attuale. Ciò
indica indirettamente che la parte più dura del processo di selezione delle imprese in
questione ha già esaurito i suoi effetti.
Un’altra tendenza dimostrata dalla ricerca è il progressivo ampliamento della
quota di personale che possiede un titolo universitario e impiega competenze di alta
qualificazione nello svolgimento di ruoli specifici, caratterizzati cioè da scarsa
sostituibilità.
306
Soprattutto nelle aziende di una certa dimensione, la specializzazione è
elevata sia nei ruoli e sia tra le aree funzionali, anche se questa specializzazione non
si interpreta nei termini convenzionali delle aree disciplinari riconosciute
nell’università italiana. La specializzazione riguarda invece la capacità di produrre
servizi molto qualificati, combinando cultura umanistica, competenze trasversali, in
modo particolare di tipo relazionale, conoscenza degli attori e delle variabili del
settore fieristico e dell’organizzazione di eventi, ma anche della normativa e dei
termini linguistici della materia dell’evento. Il tutto condito con doti personali di
fantasia, creatività e precisione.
Il lavoro nelle imprese di organizzazione eventi è a volte frenetico, mai
ripetitivo o tedioso; ogni evento è un caso a se stante e rappresenta per gli addetti
un’esperienza che migliora il proprio bagaglio di competenze. Questo stato di
formazione e perfezionamento progressivo – come hanno rimarcato gli stessi
operatori interpellati – permette loro di crescere continuamente sul piano
professionale.
Nelle realtà imprenditoriali intervistate, trovano spazio perone con diploma in
tecnica della grafica pubblicitaria, laureati in scienze della comunicazione e in
lettere, in lingue straniere, in economia e marketing, in scienze politiche, in
ingegneria e in architettura. Oltre ad un numero importante di operatori di area
amministrativa e segretariale, informatica, giuridica, di gestione delle risorse umane
e di servizi generali che appartengono ad ogni azienda di medie e grandi dimensioni.
Che cosa può fare l’università italiana per venire incontro alle esigenze di
professionalità delle imprese che organizzano fieristiche ed eventi?
È impensabile che l’università cerchi di adattare la formazione alle attuali
esigenze del comparto. Quantunque la nostra ricerca si proietti nel medio periodo, il
sistema economico è in continua evoluzione e chiede professionalità la cui
specializzazione cambia nel tempo. Le peculiarità professionali sono recuperabili con
formazione posteriore alla laurea, anzi plausibilmente posteriore all’assunzione.
Un’attività che può giovare all’università e ai laureati è quella di continuare
nel tentativo di ascoltare le proposte del mondo del lavoro, sia attivando ricerche
specifiche, sia creando panel di esperti del mondo del lavoro da consultare con
periodicità. Le imprese contattate per lo svolgimento della ricerca si sono, infatti,
meravigliate dell’iniziativa dell’Università di consultare le aziende per conoscere il
loro punto di vista sulle professionalità utili al comparto e hanno auspicato che
questa forma di comunicazione si ripeta. Inoltre, l’Università ha insediato un
comitato per i rapporti con il mondo del lavoro, composta da imprenditori e manager
pubblici, il quale non potrà produrre che buoni effetti relativamente alla qualità dei
prodotti della formazione che usciranno dai corsi universitari.
La preferenza manifestata dagli imprenditori per figure professionali
acculturate, possibilmente di area umanistica, non può non essere un messaggio per
307
chi si interessa di organizzazione della didattica in quel settore. Le competenze
tecniche che non possono mancare a chi si presenta per l’assunzione sono quelle
linguistiche e la facilità d’uso degli strumenti informatici, in modo particolare della
navigazione in Internet. Il dosaggio di competenze trasversali necessario per chi
intende entrare in un’agenzia si può capire con un’esperienza di stage.
La formazione sulle competenze relazionali, sulla capacità di lavorare in
gruppo e scrivere progetti, e altre competenze trasversali, si può acquisire anche a
scuola modificando i metodi didattici, vale a dire coinvolgendo gli studenti in attività
creative, non meramente riproduttive di conoscenze teoriche, facendoli lavorare in
piccoli gruppi in cui possono far valere le proprie idee senza scoraggiare quelle degli
altri, imponendo la redazione di rapporti scritti, privilegiando gli esami orali a quelli
scritti o a quiz. La capacità di relazione è basilare in questo tipo di servizi nei quali
c’è un coinvolgimento continuo del cliente (per il quale è stato coniato il termine di
prosumer, sintesi di producer e consumer).
È opportuno che l’università recuperi anche la preparazione di base. I
traduttori consultati nel focus group hanno evidenziato che le nuove generazioni
mancano di basi culturali per svolgere questo tipo di professione e difettano nella
qualità della lingua nazionale.
Inoltre, che cosa possono fare i governi nazionale o regionali per rispondere
ad alcune esigenze di intervento manifestate?
Gli operatori del settore avvertono la mancanza di coordinamento a livello
territoriale vasto, coordinamento che potrebbe dare un convention bureau simile a
quello operante a Rimini. In Veneto, potrebbe fungere da primo contatto tra il
possibile cliente e la destinazione candidata ad ospitare l’evento, potrebbe
promuovere la regione, gestire gli spazi delle imprese che organizzano eventi,
aumentare la visibilità e l'efficienza dei servizi congressuali veneti rispetto ai
concorrenti, organizzare sopralluoghi, fornire consigli, materiale promozionale e
contatti alle imprese. Può essere considerato un segno della volontà di lavorare in
rete il “Metadistrettto veneto turismo” (www.mdvt.it), un distretto economico che
aggrega oltre 1500 operatori del settore, creato da poco allo scopo di potenziare la
presenza del Veneto nei grandi circuiti turistici mondiali con un marchio unitario.
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Activities and Professional Figures in the Veneto Companies
that Organize Meetings and Expositions
Summary. In this paper we analyse the companies that organize fairs, expositions,
meetings and other public events and care for linguistic translation. The data was
collected through a face-to-face interview of the people responsible for expositions in
the Veneto district and of a stratified sample of entrepreneurs. Our research deals
with the companies’ functional structure, market position, type of qualified
professional figures either freshly recruited or that are going to be recruited in the
next few years, and the possible room for recruitment of new personnel in the
medium run. From the analysis of the competencies required to the recently engaged
people and to those the entrepreneurs expect to employ it stems a set of suggestions
about the university educational strategies that may qualify the companies’
personnel in the near future.
Keywords: Fair and Exposition Centres; Professional Congress Organizers;
Competencies; Employment forecast; University education.
Fabbisogno professionale e formativo del personale
dirigente dei comuni del Veneto1
Mario Bolzan*, Marco Marson**, Piero Selle†, Nicola Verza**
*
**
Dipartimento di Scienze Statistiche Università di Padova
Dipartimento Scienze dell’Educazione Università di Padova
†
Emm&erre Padova
Riassunto. La riforma della pubblica amministrazione italiana degli anni ’90 ha
prodotto dei profondi cambiamenti nella definizione della mission degli enti locali e
quindi dell’identità professionale dei loro dirigenti. In questa nota sono presentati i
risultati di un’indagine – realizzata in collaborazione con l’ANCI del Veneto – sulle
competenze professionali del dirigente dell’ente locale e sul fabbisogno formativo
necessario per lo svolgimento delle attività connesse alle nuove funzioni. L'analisi
permette di individuare sia le competenze rilevanti per il manager sia i bisogni
formativi, queste e quelli funzione anche delle dimensioni territoriali dell'ente di
appartenenza.
Parole chiave: Pubblica amministrazione; Dirigente pubblico; Competenze;
Formazione.
1.
I dirigenti pubblici
L’entrata in vigore delle leggi Bassanini (Leggi n. 59 del 1997 e 265 del 1999) ha
messo in moto in tutti i livelli della pubblica amministrazione, e quindi anche nei
comuni, un processo di riflessione prima e di riorganizzazione poi, al fine di meglio
rispondere a una nuova visione delle politiche pubbliche (Cerbo, 2007). Tale
processo, tuttora in corso, si presenta diversificato per velocità, condivisione, qualità
delle soluzioni adottate e risultati raggiunti.
La revisione del ruolo del segretario comunale, l’aumento delle responsabilità
dei dirigenti, la promozione della sussidiarietà e soprattutto la chiarificazione dei
1
cofinanziato dal MIUR e dall’Università di Padova. Coordinatore nazionale del PRIN e del gruppo di
ricerca di Padova è il prof. Luigi Fabbris.
312
Fabbisogno professionale e formativo del personale dirigente
dei comuni del Veneto
compiti fra sfera politica e sfera operativa sono le dimensioni che segnano il
cambiamento. Contemporaneamente i (migliori) dirigenti hanno iniziato un faticoso
cammino da burocrati a manager pubblici con conseguente modifica dei compiti e
delle responsabilità (D’Alessio, 1999; D’Alessio e Valensise, 2004; D’Alessio, 2006,
2007; Cristofoli et al., 2007) .
Il percorso non è scevro da contrarietà e distinguo manifesti. Secondo alcuni,
le leggi Bassanini hanno messo in un angolo i segretari comunali e hanno ignorato il
fatto che non tutti i comuni hanno uguale dimensione (Angiello, 2001; Boscati et al.,
2005). Inoltre, l’autonomia delle strutture tecniche rimane, nei fatti, esposta
all’ingerenza della politica, dato che mancano ai dirigenti competenze per negoziare
e condurre il processo di gestione delle scelte e delle attività da svolgere.
L’attività dei comuni richiede capacità di vera e propria direzione assieme a
compiti legati alla quotidianità. La tensione generalizzata è quella di evitare che il
lavoro di “basso livello” prevalga su quello di sviluppo dell’organizzazione. Inoltre
l’evoluzione del ruolo dell’amministrazione comunale pone il dirigente in relazione
con una molteplicità di stakeholders. I portatori di interessi possono essere
classificati in interni all’amministrazione ed esterni, oppure in politici o tecnici
(Messina e Salvato, 2007; Bassetti, 2007).
Questo nuovo orientamento è recepito sul versante normativo là dove si
afferma che il funzionario della pubblica amministrazione deve possedere una
formazione indirizzata al cambiamento di prospettiva dell’amministrazione: da
istituzione basata sull'autorità a ente erogatore di servizi ai cittadini e promotore del
territorio. La figura del funzionario deve essere idonea ad assumere questa missione,
che non è solamente di gestione, ma anche di collaborazione al governo dei
cambiamenti e di attuazione dei programmi (Cavalli, 2006).
L’elezione diretta del sindaco è stata un’altra svolta. Nell’immaginario
cittadino, ora esiste una persona cui rivolgersi per problemi, un responsabile della
qualità della vita nella città. Per contro, i problemi spesso travalicano i confini
comunali, basti pensare al tema dei rifiuti o a quelli degli asili nido, senza che le
competenze e le risorse disponibili siano adeguate in coerenza.
Il processo di sviluppo va dunque accompagnato da adeguati percorsi
formativi e di aggiornamento delle nuove competenze.
Nel presente lavoro si vogliono perseguire le seguenti finalità:
a. rilevare le competenze professionali richieste ai dirigenti dei comuni del
Veneto dalle nuove prospettive degli enti pubblici;
b. rilevare per ciascuna delle competenze il livello di formazione congruo;
c. analizzare la relazione tra la dimensione demografica del comune, da una
parte, le competenze richieste e la relativa necessità di formazione, dall’altra.
La finalità ultima è l’identificazione del possibile ruolo che le agenzie di
formazione, in primis l’università, potranno e dovranno offrire, cercando di adeguare
313
l’offerta secondo modalità e contenuti corrispondenti ai bisogni emergenti.
2.
Metodi di indagine
La ricerca è stata pianificata e condotta mediante un’indagine articolata in due fasi.
Una prima di natura esplorativa, realizzata attraverso interviste in profondità agli
attori interni al comune. Ci si è rivolti ai segretari comunali, ai direttori generali,
laddove esistenti, ai dirigenti e agli amministratori, riconoscendo in queste persone
una capacità di visione più articolata e completa della macchina organizzativa. In
ragione della forte variabilità esistente fra i 581 Comuni veneti – la popolazione
residente va da un minimo di 129 abitanti ad un massimo di 269000 abitanti – si è
scelto di stratificare i comuni per numerosità della popolazione residente.
Sono state realizzate 30 interviste presso alcuni comuni capoluogo (Tab.1).
La scelta dei comuni non faceva riferimento a criteri di rappresentatività statistica
generale bensì all'esigenza di voler ascoltare e rilevare le diverse realtà prestando
maggiormente cura a quelle più complesse e, per questo, anticipatrici della
riorganizzazione.
Le interviste hanno fornito informazioni utili a:
y ricostruire la mission che l’ente locale gioca nelle politiche pubbliche nel
passaggio da modelli di government a modelli di governance;
y far emergere le dimensioni del profilo professionale del dirigente;
y cogliere il fabbisogno formativo nelle singole aree professionali.
Dall’analisi delle interviste sono emerse le dimensioni che partecipano a
definire il profilo del dirigente. La ricerca delle differenze semantiche nelle risposte
ottenute, congiunta all'attenzione di scomporre i contributi complessi e posizionare i
contributi su piani logici omogenei, ha permesso di individuare 26 dimensioni del
profilo del dirigente comunale. Questa "creazione di senso" ha permesso di
esplicitare come si declini la professionalità del dirigente comunale in termini di
sapere, saper fare e saper essere.
La seconda fase della ricerca, finalizzata ad ordinare le dimensioni del profilo
per importanza ed a capire i bisogni formativi dei dirigenti, è stata condotta
utilizzando un questionario e si è sviluppata in due passi sequenziali:
un test su una realtà di contenute dimensioni per convalidare lo strumento di
indagine. Il test, condotto su 23 dirigenti dell’Unione dei Comuni del
Camposampierese, in provincia di Padova, ha permesso di convalidare il
questionario relativamente alla esaustività delle dimensioni e alle scale di
misura idonee a misurare l'importanza delle dimensioni e il relativo fabbisogno
formativo;
314
-
una indagine campionaria sui segretari comunali o direttori generali dei comuni
del Veneto, tramite invio per e-mail del questionario. L'invio e la raccolta sono
stati curati dall'ANCI del Veneto. Anche in questo caso, è stato chiesto al
rispondente di valutare l'importanza per un dirigente comunale di possedere
ciascuna competenza e di indicarne il livello del fabbisogno formativo2. Per
rilevare le valutazioni si è adottata una scala a 10 livelli cardinali. Nella
seconda fase, a ciascun comune del Veneto è stato inviato un questionario. Ne
sono stati raccolti 191 questionari pari al 32.9% di quelli inviati. Pur essendo
modesta la percentuale di risposta, la distribuzione per provincia e l’ampiezza
demografica dei comuni che hanno collaborato permettono di fare sufficienti
generalizzazioni (Figure 1 e 2).
Tabella 1. Comuni e dirigenti che hanno partecipato alla prima fase della ricerca
Popolazione
residente
<1500
1500-5000
5000-10000
10000-15000
>15000
Totale
Distribuzione N. Comuni
dei Comuni scelti per le
interviste
veneti
74
246
143
63
55
581
1
2
1
2
6
12
Segretario
comunale/
Direttore
generale
1
2
1
2
7
13
Dirigente Amministratore
=
1
1
2
11
15
=
=
=
=
2
2
Per ogni dimensione, si è chiesto di indicare quanto sarebbe utile investire per
migliorare il profilo professionale del dirigente, su una scala da 1= nessun
investimento a 10= alto investimento e si chiedeva di precisare la mission del
comune di appartenenza (sia quella perseguita che quella desiderata) e alcune
elementari informazioni sul ruolo e le caratteristiche del rispondente e del comune in
cui prestava servizio.
Figura 1. Distribuzione percentuale dei comuni del Veneto e dei comuni che hanno
collaborato all’indagine, per ampiezza demografica.
2
La prima domanda posta era: ”Quanto è importante per un dirigente comunale possedere questa
qualità?” e seguiva la lista. La seconda domanda era: “Indichi, per ogni dimensione quanto sarebbe
utile investire in formazione, per migliorare il profilo professionale del dirigente comunale”.
315
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
<1500
1 5 0 0 -5 0 0 0
5 0 0 0 -1 0 0 0 0
c a m p io n e
1 0 0 0 0 -1 5 0 0 0
>15000
c o m u n i in r e g io n e
Figura 2. Distribuzione percentuale del totale dei comuni del Veneto e dei comuni
che hanno collaborato all’indagine, per provincia di appartenenza.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
b e llu n o
tr e v is o
r o v ig o
c a m p io n e
3.
v ic e n z a
v e ro n a
padova
v e n e z ia
c o m u n i in r e g io n e
I risultati della ricerca
I dirigenti che hanno risposto alla rilevazione per il 67% sono maschi, per l’83%
laureati, in diversi casi ricoprono incarichi in più comuni limitrofi (anche fino a 6
comuni), possiedono un’anzianità di servizio quasi sempre superiore agli otto anni,
vale a dire sono professionisti che hanno iniziato l’attività prima dell’introduzione
delle leggi Bassanini.
La funzione dell’ente percepita dagli intervistati è per il 43% quella di
"erogatore di servizi ai cittadini e alle imprese", per il 35% quella di "promotore
dello sviluppo locale" e per il restante 22% di "mediatore del territorio". I comuni
piccoli e quelli grandi sono i meno orientati ad essere erogatori di servizi ma per
316
motivazioni diverse. I piccoli, spesso comuni di montagna aggregati in comunità
montane, di fatto delegano a queste l’erogazione dei servizi, i grandi invece,
realmente possono sviluppare sussidiarietà e quindi occuparsi soprattutto di
mediazione e promozione.
Sono principalmente i grandi comuni capoluogo a cogliere la necessità di
evolvere da una situazione nella quale il territorio è il luogo nel quale si muovono i
diversi attori (economici e non, locali e non), verso una visione del territorio come
comunità che costruisce identificazione e promozione del proprio benessere.
Quest’ultimo obiettivo potrà essere realizzato attraverso la condivisione esplicita di
una vocazione territoriale, di una visione del futuro e di un piano strategico che le
persegua.
Ogni attore si attiva in funzione di un proprio disegno e di propri obiettivi,
riconoscendo nell'ente locale un facilitatore che garantisce lo sviluppo dei singoli
quale veicolo per lo sviluppo del territorio (ente locale quale mediatore del
territorio). L'ente locale assume così un ruolo di leader nel processo di rilettura,
progettazione del territorio e della sua comunità e realizzazione del piano strategico,
e poi attraverso processi partecipativi.
3.1
Il profilo delle competenze
Nella Tab. 2, per ogni competenza è indicata sia l’importanza sia il rispettivo bisogno
di formazione. Tutte le dimensioni hanno ottenuto punteggi mediamente elevati,
variando fra 9,37 e 7,45 per l’importanza delle competenze e fra 8,22 e 6,34 per il
bisogno di formazione.
Fra gli obiettivi formativi ritenuti di maggior importanza per la professione
del dirigente sono stati indicati, nell’ordine: avere una chiara conoscenza degli
obiettivi dell’ente locale in cui si opera; saper motivare i collaboratori; saper
prendere decisioni; saper fare squadra; essere leale nei rapporti; saper raggiungere gli
obiettivi.
Si individuano alcune competenze ritenute meno rilevanti di altre, anche se
complessivamente importanti. Fra queste: avere una mentalità amministrativa; avere
conoscenze di base su temi trasversali ai settori; avere una mentalità di governo;
saper fare il controllo di gestione. Le ultime sono caratteristiche interne alle
professioni e identificabili con abilità o conoscenze, le prime sono connesse alla
gestione di un’organizzazione complessa.
317
Tabella 2. Valori medi dell’importanza delle competenze e del bisogno di formazione
nell’indagine sui dirigenti comunali
1 Avere conoscenze tecniche legate alla
specificità del ruolo
2 Avere conoscenze di base su temi
trasversali ai settori
3 Conoscere come funzionano i processi
amministrativi
4 Avere una chiara conoscenza degli
obiettivi dell’ente locale in cui si opera
5 Avere una mentalità amministrativa
6 Saper fare Programmazione
7 Saper fare il controllo di gestione
8 Saper rendere conto del proprio lavoro
9 Sapersi rapportare con i politici
10 Saper comunicare con i cittadini
11 Saper motivare i collaboratori
12 Saper fare squadra
13 Saper valorizzare i saperi prodotti
14 Saper gestire il conflitto
15 Saper prendere decisioni
16 Avere una mentalità di governo
17 Essere leale nei rapporti
18 Saper trasmettere fiducia
19 Avere il senso del dovere
20 Essere autonomo dal potere politico
21 Essere leader autorevole, non autoritario
22 Saper raggiungere i risultati
23 Saper dare ragione delle scelte
24 Saper valutare le situazioni caso per caso,
non in modo ideologico
25 Essere creativo
26 Saper leggere il territorio in cui opera
Importanza delle
competenze
8,95
Bisogno di
Formazione
7,79
7,76
7,43
9,02
7,41
9,37
7,72
7,45
9,03
8,36
8,48
8,49
8,59
9,37
9,34
8,65
8,97
9,36
8,19
9,31
9,11
9,18
8,59
9,19
9,25
8,89
8,74
6,34
8,11
7,87
7,48
6,91
7,68
8,22
8,08
7,68
8,07
7,75
6,99
7,00
7,42
7,00
6,70
7,74
8,18
7,58
7,04
8,94
8,73
7,70
7,89
318
I valori medi sono appiattiti in prossimità del massimo. La ragione di questa
omogeneità sta nel criterio di misura delle preferenze che induce a dare importanza a
ogni capacità. Anche le medie delle auto-valutazioni sui bisogni formativi – inerenti
a tematiche innovative rispetto a quelle generalmente attivate negli enti locali – sono
elevate. Ciò può dipendere dal fatto che lo sviluppo di competenze operative è poco
curato nei corsi universitari affini all'ambito amministrativo (Bolzan 2004).
Tali risultati paiono ulteriormente interessanti se si mettono in relazione con
la circostanza che la maggioranza degli intervistati ha un'anzianità quasi sempre
superiore agli 8 anni (antecedenti o coetanei quindi alle leggi Bassanini). Si può
ipotizzare che i manager abbiano una percezione parziale della profondità dei saperi
connessi alle nuove competenze e quindi sovrastimino le proprie. Questo dubbio è
destinato a rimanere tale finché non si valuterà in modo più cogente il reale livello
delle competenze dei dirigenti locali.
Le competenze prioritarie sono comprensibilmente associabili alla mission
dell’ente ove il dirigente opera, la quale richiede la capacità di decidere, di guardare
a risultati e non solo alle pratiche amministrative. I dirigenti si devono pertanto
muovere lungo una direzione che non è di ordinaria amministrazione, bensì di
ottenimento di risultati. Allora essere dirigenti non significa essere autoritari ma
saper fare gioco di squadra, essere credibili e convincenti. La percezione forte che
hanno i dirigenti è che le valutazioni finali che anch’essi avranno riguarderanno
quanto realizzato e non la “corretta” applicazione inerziale delle norme legislative.
Gli effetti di un faticoso cammino verso lo status di manager comporta una
nuova visione del mondo professionale e la necessità di lasciarsi alle spalle quello
del “diligente” burocrate. Strategiche sono le capacità di gestire gruppi e
l’orientamento al risultato, mentre sono poste in fondo alla scala i saperi specifici e la
cultura amministrativa di un tempo. È allora naturale interrogarsi sulla distanza
esistente fra questo profilo e quello che segretari e direttori generali ritengono di
possedere.
La distribuzione dei punteggi sul bisogno di formazione converge con quelli
sulle competenze. Le aree sulle quali si registra il maggior bisogno di formazione e
sono, nell’ordine, saper motivare i collaboratori; saper raggiungere i risultati; saper
fare programmazione; saper fare squadra, integrare le competenze; saper gestire il
conflitto. Sembra meno importante investire nella formazione delle competenze che
servono per avere una mentalità amministrativa; essere autonomo e indipendente dal
potere politico; sapersi rapportare con i politici; avere una mentalità di governo.
L’analisi di queste graduatorie suggerisce una considerazione che pare
simmetrica alla lettura dell’importanza delle competenze. Il maggior bisogno di
formazione è individuato nel saper organizzare e gestire risorse umane e materiali.
Con questi risultati sembrerebbe che la cultura della responsabilità e della
trasparenza abbia cominciato a diffondersi a tutti i livelli dell’amministrazione
319
pubblica, cominciando dagli enti locali periferici ove non si dimentichi che le
cariche elettive - a cominciare dal sindaco - sono misurate sulla base dei risultati e
non più (o non esclusivamente) per il colore politico degli attori.
A maggior ragione, il responsabile in capo dell’amministrazione sceglierà
collaboratori che perseguono obiettivi visibili e spendibili di fronte alla popolazione.
Minor bisogno di formazione dei quadri si sente circa aspetti che forse sono già
diffusamente acquisiti e presenti nell’ambiente della pubblica amministrazione.
Evidentemente, il nuovo quadro operativo degli enti locali richiede un maggiore
investimento in settori la cui padronanza fa e farà la differenza sulla qualità della
professione. Settori sui quali finora la formazione universitaria ha scarsamente
investito.
Si nota che gli argomenti ai quali è assegnata una maggiore importanza sono
quelli con maggior bisogno di investimento, indicando quindi una prospettiva
impegnativa. Stratificando i comuni per ampiezza demografica (Tab. 3), si nota che il
numero di competenze o abilità ritenute importanti diminuisce al crescere della
dimensione dei comuni, tanto che nei comuni medi e grandi è circa la metà di quelli
piccoli.
Una descrizione che consideri congiuntamente le posizioni di ciascuna
competenza (competenze e formazione) viene ottenuta ricorrendo a un diagramma
cartesiano ove le coordinate sono i valori medi dei due punteggi (Fig. 3). le quattro
partizioni del piano che derivano dall’incrocio delle valutazioni inerenti alle
competenze e alla formazione centrati sulle medie aritmetiche delle due variabili
permettono di indicare le competenze professionali che mostrano Bassa importanza –
alto bisogno (in alto a sinistra); Alta importanza – alto bisogno (alto a destra), Alta
importanza – basso bisogno (basso a destra); Bassa importanza – basso bisogno
(basso a sinistra).
Tabella 3. Numero di competenze ritenute di diversa importanza per la professione e
per lo sviluppo di formazione, distintamente per ampiezza demografica dei Comuni
rilevati (IC: Importanza della Competenza; IF : Importanza nella Formazione)
5000
5000-10000 10000
abitanti
abitanti abitanti
IC IF IC IF IC IF
Numero dimensioni con valori medi 15 19 13
9
12
9
superiori alla media
Numero dimensioni con valori medi 11
7
13 17
14 17
inferiori alla media
Totale
IC IF
15 15
11
11
320
Figura 3. Valori medi delle singole competenze per importanza e necessità di
investire sulla formazione, per ampiezza demografica dei comuni.
A. Nella totalità dei comuni
bisogno di sviluppo delle competenze
10,00
9,00
22 11
12
146
8,00
26
7
13
10
8
2
7,00
1
25
23
21 15
4
318
24
16
1917
9
20
5
6,00
5,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
importanza
B. Comuni con meno di 5.000 abitanti
bis
og
no
di
svi
lup
po
del
le
co
mp
ete
nz
e
10,00
9,00
26
8,00
7
8
10
9
2
16
7,00
13
24
20
14 2211
12
1
621
23
15
4
3
2518
19
17
5
6,00
5,00
5,00
6,00
7,00
importanza
8,00
9,00
10,00
321
C. Comuni tra 5.001 e 10.000 abitanti
10,00
bi
so
gn
o
di
sv
ilu
pp
o
de
lle
co
m
pe
te
nz
e
9,00
6
8,00
7
10 14
13
2
8
16
7,00
23
9
5
11
12
22
15
4
1
25 3 21
18
17
19
24
20
6,00
5,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
importanza
D. Comuni con oltre 10.000 abitanti
10,00
bis
og
no
di
svil
up
po
del
le
co
mp
ete
nze
9,00
6
8,00
7
25
8 13
10
1
2
23
7,00
16
20
22
11 12
14
21
18 15
4
19 17
3 24
9
6,00
5
5,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
importanza
L’osservazione congiunta delle competenze prioritarie e del bisogno di
formazione indica una forte correlazione tra la rilevanza associata dai dirigenti a
certe competenze e l’intensità del bisogno di formazione specifica avvertito. Le
322
competenze importanti sono connesse con un intenso bisogno di investire in
formazione, all’opposto, le meno importanti sono associate ad una bassa necessità di
investimento formativo (Tabelle 4 e 5).
Tabella 4. Classificazione delle competenze sulla base della collocazione nei
quadranti della Figura 3A
Bassa importanza – alto bisogno
Saper leggere il territorio in cui opera
(bisogni e risorse);
Saper fare il controllo di gestione;
Saper comunicare con i cittadini;
Saper valorizzare i saperi prodotti;
Bassa importanza – basso bisogno
Saper valutare le situazioni caso per
caso, non in modo ideologico;
Essere autonomo e indipendente dal
potere politico;
Sapersi rapportare con i politici;
Saper rendere conto del proprio lavoro
(accountability);
Avere una mentalità di governo;
Avere conoscenze di base (es.
informatica, statistica, qualità);
Avere una mentalità amministrativa;
Alta importanza – alto bisogno
Saper motivare i collaboratori;
Avere una chiara conoscenza degli obiettivi;
dell’ente locale in cui si opera;
Saper prendere decisioni;
Saper fare squadra, integrare le competenze;
Essere leale nei rapporti;
Saper raggiungere i risultati;
Essere leader autorevole, non autoritario;
Alta importanza – basso bisogno
Avere il senso del dovere;
Saper trasmettere fiducia;
Saper fare Programmazione;
Conoscere come funzionano i processi
amministrativi;
Saper gestire il conflitto;
Avere conoscenze tecniche legate alla
specificità del ruolo;
Essere creativo (essere aperto all’innovazione,
saper ideare soluzioni);
Saper dare ragione delle scelte;
La rappresentazione grafica permette di cogliere come la dimensione
dell’ente di appartenenza dei rispondenti svolga un ruolo incisivo sull’identità
professionale del dirigente. Gli argomenti in grassetto sono quelli che potremo
definire più rilevanti alla valutazione dei dirigenti avendo conseguito un valor medio
fra i più elevati Si percepisce che l’avere una mentalità amministrativa (indicata con
il numero 5 nei grafici) si colloca al centro del quadrante in basso a destra nei
comuni di ogni ampiezza, viceversa, in posizione simmetrica, si colloca nel
quadrante di alta rilevanza saper motivare i collaboratori. Per esempio, la capacità di
saper gestire il conflitto è, nei comuni piccoli, nel quadrante in alto a destra e, in
323
quelli grandi, tende a diminuire di necessità di formazione mentre conserva
un’analoga importanza come capacità richiesta al manager. Non è escluso che il
dirigente abbia maturato questa dote nel tempo, procedendo nella carriera da un
piccolo ente ad enti maggiori.
Tabella 5. Medie aritmetiche delle competenze (IC) e del fabbisogno di formazione
(IF) per ampiezza demografica dei comuni degli intervistati
Var.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
M
D
5000
n = 90
IC
9,06
7,76
9,16
9,39
7,67
9,12
8,35
8,51
8,60
8,50
9,38
9,31
8,73
8,99
9,35
8,18
9,40
9,14
9,25
8,76
9,15
9,26
9,08
8,84
9,02
8,80
8,88
0,47
IF
8,24
7,58
7,81
7,94
6,46
8,07
7,93
7,66
7,44
7,60
8,46
8,24
7,77
8,46
7,98
7,10
7,20
7,75
7,40
7,13
8,11
8,48
8,06
7,40
7,79
8,19
7,78
0,47
Abitanti
tra i 5.001 e i 10.000
n = 57
IC
IF
9,02
7,46
8,02
7,21
9,19
7,33
9,30
7,56
7,67
6,29
8,93
8,15
8,41
7,81
8,22
7,02
8,26
6,46
8,52
7,71
9,23
7,87
9,10
7,75
8,44
7,38
8,75
7,75
9,27
7,58
8,23
6,84
9,17
6,34
9,02
6,88
9,21
6,21
8,73
6,04
9,35
7,25
9,21
7,62
8,60
7,00
8,65
6,33
8,98
7,27
8,71
7,52
8,78
7,18
0,44
0,58
>10.000
n = 48
IC
8,72
7,40
8,57
9,33
6,67
8,91
8,23
8,60
8,49
8,70
9,49
9,65
8,72
9,07
9,44
8,09
9,28
9,19
9,12
8,14
9,12
9,14
8,84
8,65
8,70
8,51
8,72
0,64
IF
7,30
7,47
6,79
7,33
5,70
8,00
7,83
7,67
6,29
7,41
7,98
7,90
7,63
7,59
7,49
6,85
7,07
7,44
7,05
6,24
7,54
8,00
7,02
6,73
7,77
7,50
7,29
0,57
324
Tabella 6. Coefficienti di correlazione e relativo livello di significatività fra le due
dimensioni rilevate, distintamente per dimensione demografica dei Comuni.
Avere conoscenze tecniche legate alla
specificità del ruolo
Avere conoscenze di base su temi
trasversali ai settori
Conoscere i processi amministrativi
Avere una chiara conoscenza degli
obiettivi dell’ente in cui si opera
Avere una mentalità amministrativa
Saper fare Programmazione
Saper fare il controllo di gestione
Saper rendere conto del proprio lavoro
Sapersi rapportare con i politici
Saper comunicare con i cittadini
Saper motivare i collaboratori
Saper fare squadra, integrare competenze
Saper valorizzare i saperi prodotti
Saper gestire il conflitto
Saper prendere decisioni
Avere una mentalità di governo
Essere leale nei rapporti
Saper trasmettere fiducia
Avere il senso del dovere
Essere autonomo dal potere politico
Essere leader autorevole
Saper raggiungere i risultati
Saper dare ragione delle scelte
Saper valutare le situazioni caso per caso,
non in modo ideologico
Essere creativo
Saper leggere il territorio in cui opera
Fino a 500
(n=90)
0.438***
5001-10000
(n=57)
0.401**
Sopra 10000
n=48)
0.547***
0.483***
0.182
0.483**
0.523***
0.439***
0.147
0.291*
0.016
-0.046
0.500***
0.524***
0.530***
0.466***
0.514***
0.516***
0.452***
0.429**
0.515***
0.415***
0.385***
0.580***
0.305**
0.353**
0.254***
0.405***
0.190*
0.428***
0.424***
0.432***
0.425***
0.486***
0.415**
0.476***
0.133
0.321*
0.107
0.353**
0.650***
0.193
0.391**
0.553***
0.074
0.251
-0.129
0.050
-0.011
0.365**
0.265*
0.051
0.4604***
0.435**
0.558***
0.468**
0.242*
0.214
0.165
0.038
0.164
-0.054
-0.009
0.310*
0.118
0.219
0.353***
0.307*
0.174
0.292*
-0.002
0.108
0.440***
0.461***
0.112
0.417**
0.495**
0.370**
(*) Significatività al 95%; (**) Significatività al 99%; (+++) Significatività al 99,9%.
3.2
325
Analisi della correlazione
L’analisi della correlazione condotta sulla valutazione delle competenze necessarie e
della necessità di formazione fornisce interessanti spunti di riflessione, in modo
particolare se l’analisi è distinta per dimensione dei comuni (Tab. 6). Si osserva che
nei comuni più piccoli le correlazioni sono tutte significativamente diverse dallo
zero, mentre negli altri comuni la correlazione non è così stretta.
Ciò porta ad ipotizzare che l’identità percepita come necessaria dal dirigente
richieda un investimento ad ampio raggio, forse perché sono gli enti locali di piccole
dimensioni a svolgere nel futuro un ruolo propulsivo nel territorio e a rappresentare
un investimento professionale.
Nei comuni di maggiore dimensione si registra, viceversa, un panorama più
articolato: una più contenuta correlazione indica forse una maggior oculatezza su ciò
su cui bisogna investire o forse una maggior esperienza o maturità professionale che
porta ad associare alcune competenze a formatori che non sempre forse sono state
all’altezza delle aspettative.
In ogni tipologia di ampiezza dei comuni sono 12 le correlazioni non
significative, di cui ben 7 sono relative a medesime competenze mentre le restanti
sono relative a competenze diverse. Il bisogno di competenze, che pare non correlato
alla rispettiva importanza di formazione, riguarda, nei comuni di media o grande
dimensione la capacità di: Conoscere come funzionano i processi amministrativi,
Saper motivare i collaboratori, Saper gestire il conflitto, Essere leale nei rapporti,
Saper trasmettere fiducia, Essere leader autorevole, non autoritario, Saper valutare
le situazioni caso per caso. Queste competenze non s’imparano a scuola ma sono
frutto di esperienza maturata, in modo particolare, durante il “tirocinio” condotto in
comuni di ampiezza inferiore dove si sente maggiormente la necessità di apprendere
ciò che appare necessario per lo svolgimento della professione.
4.
Conclusioni e prospettive
Con questa ricerca non si intendeva proporre una “ricetta buona per tutti”, bensì
costruire proposte e percorsi locali per valorizzare le opportunità e le risorse
esistenti, minimizzando i limiti e i vincoli esistenti. Le informazioni prodotte
indicano alcuni binomi quali stimoli per orientare lo sviluppo e continuare la
riflessione e il dibattito.
I binomi vanno letti nella logica della ricerca-intervento. La ricerca spesso – e
tale appare in questa circostanza – fa emergere tematiche, concettualizza i problemi,
riconosce la drammaticità di alcune situazioni, la trasversalità piuttosto che la
326
specificità di alcuni contesti e da qui stimola il dibattito.
1. Binomio 1: Quale profilo fra professionalità e managerialità? Quanto peso
dare alle due dimensioni del profilo?
y Professionalità tecnico-specifica: “Competenze che appartengono alle diverse
aree di afferenza, competenze specifiche rispetto al settore, per poter dare
indirizzi operativi”. “La pubblica amministrazione ruota attorno alla norma
e quindi è necessario conoscerla bene”.
y Managerialità: “Competenze gestionali e manageriali”, “Capacità di
dialogare, ascoltare e motivare, di coinvolgere rispetto all’obiettivo generale,
di creare un buon clima organizzativo”.
2. Binomio 2: Selezione dei dirigenti: dirigenti a concorso o a contratto? Come
agire nel processo di scelta, quanto e quando dare più attenzione ad una
strategia piuttosto che ad un’altra?
y Dirigenti a concorso: “C’è una garanzia legata ad aspetti normativi più che
fiduciari”.
y Dirigenti a contratto: “La scelta dovrebbe essere fiduciaria perché non è
detto che, a parità di conoscenze, le persone siano uguali; a volte è meglio
scegliere una persona che riesca ad integrarsi con il sistema. Scelta
fiduciaria che corrisponde alla responsabilità di chi sceglie ed investe sulla
particolare risorsa umana”.
3. Binomio 3: Questione generazionale: fra valore dell’anzianità e voglia di
ricambio generazionale? L’esperienza è sempre risorsa, come riconoscerla
come valorizzarla?
y Anzianità: “Dirigente di vecchia e particolare formazione”, ”Restare a
lungo in un’amministrazione è un vantaggio per la capacità di lettura degli
avvenimenti, ma anche uno svantaggio perché si rischia di vedere solo ciò
che si vuole vedere, l’ambiente condiziona”.
y Nuove risorse: “Bisogno di nuove risorse, di creare una cultura nuova”.
4. Binomio 4: formazione: specifica o trasversale? Stante che la formazione è
azione strategica, è il caso di ripensare a come progettarla, come erogarla, su
cosa orientarla?
y Formazione specifica: “C'è bisogno di ancorare le professionalità nei settori
di competenza, sono possibili spostamenti di area ma in caso di forti
professionalità”.
y Formazione trasversale: “Competenze molto specifiche non bastano, i
problemi non possono essere legati ad un certo tipo di specializzazione, ma
ad una mentalità che uno deve avere o si può formare”.
5. Binomio 5: Mission: come declinarla fra mandato istituzionale e specificità
della realtà territoriale? Come interpretare il mandato istituzionale, chi
327
partecipa a definirlo, come monitorare la sua realizzazione? I diversi mandati
sono diversi ma non mutuamente esclusivi, come “dosarli”: quanto essere
erogatori di servizi, quanto promotori di sviluppo?
Infine, è opportuno dedicare alcune riflessioni alle azioni per lo sviluppo
delle competenze. I dirigenti comunali suggeriscono diverse strade per sviluppare le
competenze necessarie. Accanto al tradizionale corso di formazione si affacciano
nuovi percorsi di apprendimento, più concreti perché più legati ai problemi
incontrati, più orientati al protagonismo dei dirigenti che non sono passivi recettori
di indicazioni accademiche ma partecipano a costruire saperi, modelli, soluzioni. Da
qui l’indicazione di forme di apprendimento quali:
y tirocinii specifici, stage,
y incontri di formazione assieme ai politici e al personale operante nell'ente,
y confronto tra i dirigenti di diverse strutture a livello provinciale,
y momenti periodici di confronto tra colleghi e politici,
y formazione correlata a una progettualità concreta da sperimentare,
y supporto continuo di informazioni on line,
y creazione di una rete di rapporti tra segretari comunali.
In questo scenario, l’università non potrà ritenersi soddisfatta del solo numero
crescente di immatricolati di ogni anno nei corsi di laurea affini alla formazione della
dirigenza pubblica. Dovrà proporre soluzioni adeguate (in termini di finalità, metodi
e contenuti) che emergono dal territorio nella consapevolezza che una sua principale
risorsa, il corpo docente, raramente è stato provocato o si è cimentato sul campo
della produzione del saper fare o meglio del saper essere, ma spesso si è limitato e ha
prodotto saperi informativi che non sempre sono divenuti conoscenza adulta
(Cavalli, 2006).
ANGIELLO L. (2001) La valutazione dei dirigenti pubblici. Profili giuridici,
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ministeriale ai modelli caratterizzanti le diverse amministrazioni, Giuffrè,
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manager: una riforma a metà. Primo rapporto sulla dirigenza pubblica
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D’ALESSIO G. (2006) La disciplina della dirigenza pubblica: profili critici ed
ipotesi di revisione del quadro normativo, Il lavoro nelle pubbliche
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CARINCI F., ZOPPOLI L (a cura di) Il lavoro nelle pubbliche
amministrazioni, Torino:Utet: 1997-2007
MESSINA P., SALVATO M. (a cura di) (2007) Dalla città alle reti urbane. Politiche
per la progettazione di aree vaste a confronto, CLEUP Padova
Professional Profiles and Possible Education
of City Managers of the Veneto Communes
Summary. The recent reform of the Italian public administration management
started in the last ten years of 1900. It imposed important changes in the definition of
the public bodies’ mission and accordingly in the identity and duties of public
managers. In this paper we present a study carried out in association with the
National Association of the Italian Communes aimed at conceptualizing the
professional profiles of the municipal directors and their educational needs. The
statistical analysis, crossed with the demographic dimension of the communes,
highlights the competences required to managers and correspondent formative
needs.
Keyword: Public administration; City manager, Skills, Training.
_______________________________________________________________________________________________________________
Stampato nel mese di ottobre 2008
presso la C.L.E.U.P. Coop. Libraria Editrice Università di Padova Sc
Tipografia, Redazione e Amm.ne: Via Belzoni, 118/3 - Padova - Tel. 0498753496
www.cleup.it

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