Tesi di Laurea Triennale

Università degli Studi di Firenze
Facoltà di Ingegneria
Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale
A.A. 2007-08, Tesi di Laurea
LEAN PRODUCTION, PRINCIPALI METODOLOGIE,
FATTIBILITA’ E APPLICAZIONE PRATICA NELLO
STABILIMENTO ELECTROLUX DI FIRENZE
Candidati:
Alessandrini Gabriele
Bencini Luca
Relatori:
Prof. Mario Tucci
Ing. Carlo Vanni
Ing. Francesco Strumenti
Indice
Prefazione
Riassunto
Capitolo 1
Cos’è la Lean Production ..........................................................................1
1.1
Produzione di Massa e Produzione Snella ........................................................2
1.2
Origini e Sviluppo Del Concetto di “Lean” ......................................................3
1.2.1
1.3
Gli Strumenti della Lean Production.............................................................7
Cinque Passi Verso La Produzione Snella ........................................................7
1.3.1
Definizione del Valore ..................................................................................7
1.3.2
Identificazione del Flusso del Valore............................................................8
1.3.3
Scorrimento del Flusso..................................................................................9
1.3.4
Creazione di un Sistema Pull ........................................................................9
1.3.5
Raggiungere la Perfezione ..........................................................................10
1.4
Spunti Critici sulle Metodologie di Produzione Snella...................................10
1.5
Il Pensiero Snello Verso il Futuro...................................................................12
1.5.1
L’impresa Snella .........................................................................................13
1.5.2
Le Carriere Alternative ...............................................................................14
1.5.3
Le Funzioni Aziendali.................................................................................14
1.5.4
Un Nuovo Ruolo dell’Azienda....................................................................15
Capitolo 2
2.1
2.1.1
Il Flusso del Valore e la Sua Analisi.......................................................16
Come Analizzare il Flusso ..............................................................................17
I Passaggi Fondamentali della Mappatura ..................................................18
I
2.2
Creare la Current State Map............................................................................ 19
2.2.1
La Scelta della Famiglia di Prodotti............................................................ 19
2.2.2
Seconda Fase: Disegnare la Current State Map .......................................... 19
2.3
Considerazioni sulla Current State Map ......................................................... 22
2.4
Come Arrivare a Disegnare una Future State Map? ....................................... 24
2.4.1
Produrre al Takt Time ................................................................................. 24
2.4.2
Implementare un Flusso Continuo Ovunque Possibile ............................... 25
2.4.3
Utilizzare il Sistema dei Supermarket Per il Controllo Produttivo............. 25
2.4.4
Inviare il Programma di Produzione Solo al Processo PaceMaker............. 27
2.4.5
Livellare il Mix di Produzione .................................................................... 27
2.4.6
Livellare il Volume di Produzione.............................................................. 28
2.4.7
Sviluppare la Capacità di Produrre al Momento Opportuno il Giusto
Articolo.................................................................................................................... 29
2.5
Creare la Future State Map ............................................................................. 29
2.6
Un Passo Oltre la Value Stream Map ............................................................. 30
Capitolo 3
3.1
L’Eliminazione degli Sprechi ................................................................. 31
Identificare gli Sprechi: I Sette Sprechi (Più Uno) ......................................... 32
3.1.1
Sovrapproduzione ....................................................................................... 32
3.1.2
Eccesso di Scorte ........................................................................................ 33
3.1.3
Rilavorazioni............................................................................................... 33
3.1.4
Trasporti Superflui ...................................................................................... 34
3.1.5
Movimenti Superflui ................................................................................... 34
3.1.6
Tempi di Attesa........................................................................................... 35
3.1.7
Processi Superflui ....................................................................................... 35
3.1.8
L’Ottavo Spreco: Progettazione di Beni e Servizi che Non Soddisfano i
Bisogni dei Clienti................................................................................................... 35
II
3.2
Procedere Verso l’Eliminazione dello Spreco ................................................36
3.2.1
Le 5S (Pulizia e Ordine delle Postazioni di Lavoro)...................................36
3.2.2
Lavorazione Standard..................................................................................38
3.2.3
I Poka Yoke (a prova di errore)...................................................................38
3.2.4
Il Kaizen (miglioramento continuo di processo).........................................39
3.2.5
Lo SMED (riduzione dei tempi di setup)....................................................40
Capitolo 4
Verso la Creazione di un Flusso Pull ......................................................42
4.1
Il Sistema Pull .................................................................................................43
4.2
Just In Time.....................................................................................................44
4.2.1
Produrre a Lotti Unitari...............................................................................45
4.2.2
Bilanciare i Ritmi dei Reparti .....................................................................45
4.2.3
Implementare un Perfetto Sistema di Trasmissione delle Informazioni .....46
4.2.4
Creare un Layout di Stabilimento Adeguato...............................................46
4.3
Kanban ............................................................................................................47
4.4
Heijunka ..........................................................................................................48
4.5
Layout di Stabilimento....................................................................................49
Capitolo 5
5.1
Modelli di Maturità e Valutazione dei Progressi ....................................51
Maturità e Progressi delle Metodologie Lean ................................................52
5.1.1
Modelli di Maturità Aziendale ....................................................................53
5.1.2
Strumenti di Valutazione.............................................................................54
5.2
Lean Capability Model....................................................................................55
5.2.1
Continuous Improvement Maturity Model .................................................56
5.2.2
Maturity Levels ...........................................................................................58
5.2.3
Alcune Considerazioni ................................................................................60
5.3
5.3.1
Personnel Behaviour Based Lean Model (PBBLM).......................................60
Aspetti del Comportamento dei Dipendenti................................................62
III
5.3.2
Categorie di Implementazione della Produzione Snella ............................. 63
5.3.3
Interpretazione dei Risultati del Modello.................................................... 65
5.3.4
Questionario per la Compilazione della Matrice ........................................ 66
Capitolo 6
6.1
Introduzione su Zanussi Firenze e Electrolux................................................. 69
6.1.1
6.2
Caso di Studio: Introduzione................................................................... 68
Descrizione Generale dello Stabilimento di Firenze................................... 70
Situazione dei Reparti dello Stabilimento (Aprile 2007)................................ 71
6.2.1
AGIT AGIM e il Ciclo Produttivo.............................................................. 72
6.2.2
GEM e la Gestione dei Materiali ................................................................ 73
6.3
EMS ................................................................................................................ 75
6.3.1
Struttura e punti chiave dell’EMS............................................................... 77
6.3.2
Stabilità ....................................................................................................... 77
6.3.3
Miglioramento dei Processi ........................................................................ 81
6.3.4
Cambiamento Culturale .............................................................................. 84
6.3.5
Key Performance Indicators (KPIs)............................................................ 85
6.3.6
Piano di Sviluppo di EMS e Obiettivi per il 2008 ...................................... 86
6.4
Progetti Pilota di EMS nello Stabilimento di Firenze..................................... 87
6.4.1
Linea 96....................................................................................................... 87
6.4.2
Crios 4 settore tecnologico.......................................................................... 88
Capitolo 7
Raccolta Dati........................................................................................... 89
7.1
Software Gestionale e Identificazione dei Materiali....................................... 90
7.2
Analisi dei Materiali........................................................................................ 92
7.2.1
Sezione Montaggio del Mobile ................................................................... 93
7.2.2
Sezione Montaggio Porte, Corredo e Imballaggio...................................... 95
Capitolo 8
8.1
Analisi del Flusso del Valore .................................................................. 98
Analisi e Raccolta Dati Preliminare................................................................ 99
IV
8.1.1
Scelta della Famiglia di Prodotti .................................................................99
8.1.2
Richieste del Cliente ...................................................................................99
8.1.3
Organizzazione del Lavoro .......................................................................100
8.1.4
Descrizione dei Macroprocessi Considerati..............................................100
8.1.5
Dati sul Controllo della Produzione..........................................................101
8.2
Mappatura dello Stato Attuale ......................................................................102
8.2.1
8.3
Gli Sprechi Individuati..............................................................................103
Verso la Definizione dello Stato Futuro .......................................................104
8.3.1
Produrre al Takt Time ...............................................................................104
8.3.2
Introduzione del Flusso.............................................................................105
8.3.3
Utilizzo dei Supermarkets .........................................................................105
8.3.4
Scelta del Processo Pacemaker .................................................................106
8.3.5
Livellamento del Mix di Produzione.........................................................106
8.4
Mappatura dello Stato Futuro........................................................................107
8.4.1
Alcune Valutazioni....................................................................................108
Capitolo 9
9.1
Analisi degli Sprechi nelle Postazioni di Lavoro..................................110
7 Sprechi, Situazione Iniziale........................................................................111
9.1.1
Tempi di Attesa .........................................................................................111
9.1.2
Movimenti Superflui .................................................................................112
9.1.3
Scorte Eccessive........................................................................................112
9.2
Soluzioni Proposte e Attuate.........................................................................113
9.2.1
Rulliera per Celle Forate ...........................................................................114
9.2.2
Rulliera per Evaporatori............................................................................114
9.2.3
Nuove Modalità di Sistemazione Carrello Fianchi ...................................115
9.2.4
Riduzione delle Scorte degli Altri Materiali .............................................116
Capitolo 10
Riorganizzazione dei Flussi di Materiali in Ottica Just In Time...........117
V
10.1
Area Montaggio del Mobile.......................................................................... 118
10.1.1
Rifornimento dei Materiali Provenienti dal Magazzino ....................... 118
10.1.2
Rifornimento dei Materiali Ingombranti Provenienti dal Tecnologico 129
10.1.3
Risultati di Riduzione delle Scorte Ottenuti Tramite la Riorganizzazione
del Settore.............................................................................................................. 140
10.2
Area Porte, Corredo e Imballaggio ............................................................... 143
10.2.1
Rifornimento dei Componenti Plastici.................................................. 144
10.2.2
Rifornimento dei Componenti in Vetro ................................................ 148
10.2.3
Nuovo Layout del Corredo ................................................................... 152
10.2.4
Altri Settori della Linea di Montaggio.................................................. 155
10.2.5
Risultati Ottenuti sul Settore del Corredo ............................................. 156
10.3
Rulliere.......................................................................................................... 156
Capitolo 11
Valutazioni Finali e Conclusioni........................................................... 160
11.1
Resoconto sull’Applicazione di EMS al Termine dello Stage...................... 161
11.2
Lean Maturity Level nello Stabilimento Zanussi Electrolux di Firenze....... 162
11.3
Futuri Sviluppi .............................................................................................. 163
11.4
Considerazioni Personali sull’Esperienza di Stage....................................... 164
Pubblicazioni................................................................................................................. 166
Articoli .......................................................................................................................... 167
Altri Riferimenti Citati nel Testo .................................................................................. 169
Web Links ..................................................................................................................... 169
Bibliografia
Appendice A: Icone VSM
Appendice B: Raccolta Dati
Appendice C: Rulliere Linea 96
VI
Prefazione
La sfida competitiva che le aziende occidentali (in particolar modo nel settore
manifatturiero) sono chiamate oggi a fronteggiare, si svolge su un duplice fronte: da
una parte, la crescente produttività e competitività dei paesi in via di
industrializzazione (Cina ed India in primis), per quanto riguarda i prodotti a basso
livello tecnologico e dall’altra, la costante penetrazione nei settori di mercato
tradizionalmente appartenenti alla sfera di influenza delle nostre imprese, da parte di
aziende solide ed affermate, con tecnologie e strumenti di pari livello, provenienti dal
Giappone.
Emblematici sono ad esempio i casi di Ford e General Motors, costrette a
ridimensionare la loro posizione di mercato a favore della giapponese Toyota.
Le maggiori difficoltà riscontrate dalle aziende nel reagire a questa sfida,
riguardano la scarsa capacità di adattare i propri processi produttivi a rispondere in
maniera più veloce alla crescente eterogeneità dei mercati, creando prodotti di
altissima qualità a costi competitivi.
La risposta che ormai da molti anni si è affermata all’interno delle aziende,
siano esse di piccole, medie o grandi dimensioni, è stata la decentralizzazione della
maggior parte dei processi produttivi, che vengono localizzati perlopiù in paesi dove la
forza lavoro ha un costo bassissimo. Questo modus operandi ha risolto solo in parte e
solo in un primo momento il problema; infatti, mentre da un lato si è avuta una ingente
riduzione dei costi delle materie prime e della manodopera, dall’altro sono
progressivamente aumentate le spese per la gestione logistica, dovute alla differente
distanza di approvvigionamento, alla necessità di ottimizzare i costi dei trasporti e
coordinare le diverse fasi produttive sparse per il globo.
In molti casi si è arrivati al punto che i risparmi dovuti ai bassi costi di
produzione, vengono quasi pareggiati dagli aumenti dei costi di gestione del sistema
I
aziendale; a questo, dobbiamo aggiungere i maggiori tempi di produzione, dovuti ai
tempi di percorrenza delle merci.
Possiamo renderci conto facilmente che la direzione intrapresa necessita se non
di un drastico cambiamento di rotta, almeno di una costante e progressiva correzione
verso altre soluzioni produttive.
L’argomento affrontato in questo volume, a nostro avviso, fornisce una ottima
introduzione ad una visione alternativa dell’azienda e del suo modo di “fare impresa”,
un modo per “integrare” (se non sostituire) le distanze oceaniche, con una maggiore
collaborazione e condivisione di conoscenze tra aziende interessate dallo stesso flusso
produttivo, la produzione decentralizzata di ingenti lotti di prodotti, con quella
concentrata, di piccoli lotti e, da ultimo, la riduzione dei costi tramite produzione in
zone a basso costo di manodopera, con una costante operazione di eliminazione degli
sprechi e delle lavorazioni non a valore aggiunto.
In più, seguendo questa filosofia, l’azienda otterrà l’effetto di porre al centro
della produzione, il cliente, rispondendo tempestivamente ad ogni esigenza ed evitando
di disporre di magazzini di scorte sconfinati e spesso inefficienti, per lo smaltimento dei
quali vengono spesso organizzati sistemi di promozioni e sconti, che causano continue
fluttuazioni della domanda, contribuendo a diminuire ancora di più la veridicità dei
sistemi previsionali di vendita, su cui si basa l’intero sistema produttivo attuale.
L’esperienza delle aziende giapponesi (prima tra tutte la Toyota) e il crescente
interesse da parte delle aziende occidentali verso questi principi, sono la prova della
validità non solo teorica ma anche pratica, della metodologia produttiva definita
“lean” (snella). Abbiamo voluto anche noi dare un
piccolo contributo pratico
all’affermazione di queste teorie, testimoniando in prima persona l’introduzione di un
programma di produzione fortemente orientato verso la produzione snella, da parte di
una grande multinazionale, prima partecipando e poi descrivendo alcune delle sue fasi
iniziali.
Sperando di essere riusciti nel nostro intento, vorremo di seguito ringraziare
alcune delle persone che ci hanno aiutato nella comprensione di questa filosofia e nella
stesura di questa opera e, più in generale, le persone che ci hanno supportato sia
economicamente che psicologicamente durante questi anni di formazione.
II
Un doveroso ringraziamento va innanzitutto al Prof. Mario Tucci, nostro tutor
universitario, per averci indirizzato nel nostro percorso di stage, per averci fornito
molto materiale da cui partire per la stesura della nostra tesi, per essersi dimostrato
sempre disponibile verso le nostre richieste e paziente nel fornirci aiuto ogni volta che
ne abbiamo avuto necessità.
Un altro grande grazie, va all’Ing. Carlo Vanni, nostro tutor aziendale, che ci
ha permesso di vivere questa esperienza dall’elevato contenuto formativo, e al direttore
di stabilimento Giancarlo Boccaccini, i quali ci hanno accolto ed introdotto
nell’azienda con serietà e competenza.
Vorremo poi ringraziare tutte le persone che hanno collaborato con noi nel
periodo di stage, l’Ing. Francesco Strumenti e l’Ing. Andrea Bertolaccini per i preziosi
consigli, Paolo Attili, per l’ottima introduzione allo stabilimento, per le molte e precise
informazioni forniteci e per averci di volta in volta indirizzato nella giusta direzione, la
Change Agent Stefania D’Addio per l’enorme pazienza e disponibilità.
Vorremo poi scusarci con tutto il gruppo dei metodisti e i componenti
dell’ufficio di fianco al nostro, per aver usurpato la loro saletta riunioni e ringraziarli
per la totale collaborazione che ci hanno offerto fin da subito, in particolar modo
Massimo Papucci, Roberto Spaghetti e Massimiliano Baffetti, per i costanti e continui
scambi di opinioni e di dati.
Ringraziamo naturalmente anche il responsabile del magazzino, Maurizio
Sicchitiello per diversi consulti tecnici e per l’enorme disponibilità e simpatia
dimostrata anche nei momenti di maggior confusione.
Un ringraziamento particolare va poi a Raniero Martelli, capolinea della 96,
alla team leader Tania Tozzi, e con loro, a tutti gli addetti sulla linea, per averci
sopportato e accolto con cortesia e disponibilità ogni volta che andavamo a disturbare
il loro lavoro.
Non potevamo non ringraziare poi, i responsabili dei diversi reparti del settore
tecnologico, in particolare il sig. Freni, per la simpatia e la disponibilità nel fornirci
puntuali informazioni, e il sig. Frizzi, per alcuni consulti tecnici.
E non potevano mancare dei ringraziamenti molto particolari agli
indimenticabili Giovanni, Maurizio (a cui facciamo le nostre congratulazioni per
III
l’aumento del nucleo familiare), Raffaele, Antonio e il sig. Bartolucci della Astercoop,
che ci hanno accolto fin da subito con enorme affetto e simpatia, permettendoci di
ambientarci fin da subito con una realtà così nuova e diversa, per averci fornito diverse
informazioni e dati tecnici, e per averci fatto trascorrere più allegramente e
velocemente il tempo all’interno dell’azienda.
In aggiunta a queste persone, Luca vuole ringraziare la sua famiglia, in
particolare mamma e papà per il costante sostegno ricevuto durante questi lunghi anni
di studi, sia economico, con continue onerose sovvenzioni, sia soprattutto psicologico,
con un sempre presente supporto morale, soprattutto in questi ultimi mesi. Un grazie
anche a Laura, Lucia e Daniele, per essere stati comunque sempre presenti ed aver
sopportato la mia recente forma di apparente disinteresse verso molte questioni.
Un grazie per avermi sopportato con pazienza in questi ultimi mesi va
doverosamente e sentitamente a Vivi, insostituibile sostegno per dimenticare i numerosi
problemi di ogni giorno.
Ringrazio infine gli amici più cari, che non cito perché ognuno di loro sa già di
esserlo, per le risate, lo svago e i consigli che mi hanno saputo concedere.
Gabriele ci tiene a ringraziare la sua famiglia per il prezioso supporto fornito in
questi anni di studi in cui sono stati sempre presenti e pronti ad aiutarmi sia
economicamente che moralmente.
Un particolare ringraziamento a Laura per la pazienza e soprattutto l’affetto.
Un ringraziamento anche al mio compagno di studi Luca con cui ho condiviso
questa esperienza.
Un ultimo ringraziamento agli amici più stretti sui quali so di poter contare in
ogni momento.
Grazie davvero di cuore a tutti.
IV
Riassunto
In questo elaborato, abbiamo cercato di introdurre una visione dei processi aziendali
alternativa a quella tuttora predominante nella cultura occidentale, andando un po’
oltre il concetto di produzione just in time, per comprendere una visione a più ampio
respiro della revisione dei processi aziendali, verso un progressivo snellimento del
flusso di materiali e quindi verso l’applicazione di una filosofia di produzione di tipo
pull. Oltre alla revisione di alcune metodologie, crediamo di aver contribuito
soprattutto nel presentare in maniera semplice ma efficace, gli aspetti vincenti e gli
effetti positivi che si possono ottenere dall’applicazione di una strategia per cui si
produca basandosi sulla presenza di una effettiva domanda, piuttosto che produrre “a
scorta” basandosi in maniera eccessiva sulla previsione.
La nostra esperienza di stage, come vedremo, ci ha aiutato nel comprendere la
differenza che intercorre tra lo studio teorico e l’applicazione pratica di molte delle
modifiche trattate in questo volume, oltre a fornire da vero e proprio esempio di
applicazione di un nuovo programma di produzione (o perlomeno, del primo passo
verso la sua completa introduzione).
Abbiamo quindi progressivamente arricchito le nostre conoscenze teoriche, a
fianco di una esperienza full time all’interno dello stabilimento Electrolux di Firenze,
all’interno del quale è in atto una completa revisione delle metodologie produttive,
verso una applicazione pratica fortemente basata sulla lean production. All’interno di
questa esperienza abbiamo svolto nell’ordine, raccolte di dati, analisi di fattibilità in
merito ad alcune modifiche proposte, e applicazioni pratiche di alcuni strumenti
precedentemente
appresi
(es.
value
stream
mapping),
nell’ambito
della
regolarizzazione dei flussi di materiali e della riduzione delle scorte.
L’esperienza di stage, così come la stesura di questo volume, sono state svolte
da entrambi in maniera paritetica, prediligendo la scelta di fare del confronto di idee
ed opinioni il nostro valore aggiunto in merito alla trattazione teorica e pratica di
V
queste tematiche, piuttosto che quella di procedere con una maggiore velocità derivante
dalla suddivisione totale delle mansioni.
Al termine di questa esperienza, possiamo concludere che la nostra è stata una
scelta vincente, in quanto entrambi abbiamo appreso l’uno dall’altro, sfruttando le
rispettive qualità ed aiutandoci vicendevolmente di fronte ai problemi che si sono
presentati.
Insieme, e grazie ad una stretta collaborazione con il gruppo di sviluppo EMS
dello stabilimento, siamo riusciti come vedremo, a ridurre in maniera considerevole le
scorte, livellandole e garantendo inoltre una migliore rintracciabilità dei materiali,
oltre ad ottenere un generale miglioramento della pulizia e dell’ordine della linea di
montaggio. Abbiamo inoltre partecipato attivamente alle riunioni del gruppo in merito
ad altre tematiche, a volte ascoltando e a volte proponendo il nostro punto di vista e
possiamo dire di aver imparato molto sul lavoro di gruppo, sulla condivisione delle
idee e sul fatto di poter (e dover) contare sulla collaborazione e sul lavoro altrui.
Possiamo concludere esprimendo quindi una valutazione molto positiva sulla
nostra esperienza di stage, così come sul nostro apprendimento teorico, che seppur
limitato ad una minima parte degli ambiti dell’argomento trattato, va a costituire una
ottima base di partenza per eventuali futuri approfondimenti in questo campo.
Crediamo (e lo abbiamo dimostrato nella pratica per quanto ci è stato
possibile), che gli argomenti qui trattati abbiano una enorme valenza sul piano della
competitività delle aziende, oltre che su quello di una rinnovata attenzione alle vere
necessità dell’utilizzatore finale.
Proprio al fine di dimostrare la validità delle argomentazioni trattate, questo
volume è stato concepito con una struttura suddivisa in due macrosezioni: nella prima,
viene presentata una introduzione su vari aspetti riguardanti la produzione snella,
prendendo in rassegna alcune concezioni ormai diffuse, accanto a diversi studi ed
approfondimenti più recenti che abbiamo ritenuto utili ed interessanti per chi si
appresti ad introdurre dei cambiamenti di questo tipo nella sua azienda; nella seconda
parte, proprio a volerne dimostrare la validità, viene descritta una parziale
introduzione pratica delle metodologie proposte, all’interno della nostra esperienza di
stage presso lo stabilimento Electrolux di Firenze. Vediamo brevemente un sunto dei
vari aspetti affrontati nell’opera.
VI
Nel primo capitolo veniamo a contatto con il tema principale dell’opera, la lean
production. Abbiamo ritenuto utile inserirla nel quadro storico dove è nata e si è
sviluppata, e presentarne gli aspetti salienti, seguendo l’impostazione teorica fornita da
Womack e Jones (i quali hanno il merito di aver introdotto questi principi su vasta
scala in occidente), fornendo poi qualche spunto di critica ed alcune considerazioni
personali, e da ultimo, inserendo alcune considerazioni su una visione futura
dell’azienda snella, per molti versi alternativa alla concezione che ne abbiamo oggi.
Nel capitolo due, tenendo fede agli insegnamenti di Womack e Jones,
illustreremo un metodo per identificare il flusso del valore all’interno di un’azienda
attraverso la sua mappatura grafica, vedremo poi come analizzare la nostra mappa,
per procedere poi verso la definizione di una mappatura di un ipotetico stato futuro,
punto di partenza per pianificare eventuali strategie di miglioramento.
Nel terzo capitolo ci focalizzeremo sullo spreco. Vedremo le varie tipologie in
cui può essere suddiviso e presenteremo diverse tecniche utilizzate allo scopo di
eliminarlo, tra cui le 5S, la standardizzazione delle lavorazioni, i dispositivi poka yoke,
lo SMED, visti in un’ottica prettamente orientale di miglioramento continuo (kaizen).
Nel quinto capitolo, presenteremo due modelli utili per monitorare lo stato di
avanzamento nell’introduzione delle metodologie di produzione snella; capiremo quindi
come poter valutare l’efficacia dei miglioramenti introdotti, tramite il personal
behaviour based lean model, che focalizza la sua attenzione sull’analisi delle
conseguenze che hanno i nuovi miglioramenti, sul comportamento dei dipendenti, e
inoltre vedremo un esempio di modello di maturità aziendale, che prendendo in
considerazione sia il miglioramento delle prestazioni, sia lo sviluppo della cultura e
consapevolezza aziendali, risulta molto utile per poter inquadrare un’azienda
all’interno di un percorso di sviluppo comune a tutte le realtà che si cimentano
nell’applicazione di questi principi.
Dopo aver analizzato diversi aspetti relativi alla produzione snella, nella
seconda parte di quest’opera, illustriamo il caso di studio che ci ha visti coinvolti
durante quasi tre mesi di tirocinio.
Nel sesto capitolo quindi, dopo un breve excursus su Electrolux e sullo
stabilimento di Firenze e le sue problematiche passate e presenti, passeremo ad
analizzare i punti chiave dell’Electrolux Manufaturing Program (EMS), gli obiettivi che
VII
si propone nel medio e lungo periodo, e in ultimo, introdurremo i progetti pilota
oggetto delle nostre rilevazioni, cosi da definire i confini delle analisi da noi effettuate.
Nel capitolo sette, cominceremo ad entrare nel vivo della nostra esperienza,
illustrando le procedure di raccolta dati da noi seguite e gli strumenti e conoscenze
utilizzate per metterle in pratica.
Il capitolo otto è dedicato all’analisi dei flussi di valore, precedentemente
introdotti nella prima parte di questo volume. Questo tipo di analisi ultima non è
specificamente prevista dall’EMS, ma come avremo modo di illustrare, è caldamente
consigliata a chiunque voglia implementare una strategia di produzione lean e perciò,
abbiamo condotto a buon fine una mappatura limitata al flusso relativo al progetto
pilota oggetto di studio.
Nel capitolo nove poi, affronteremo uno dei punti chiave dell’applicazione delle
strategie lean, ovvero l’analisi degli sprechi lungo le postazioni di lavoro del progetto
pilota, suddividendoli nelle sette principali categorie e in ultimo, presenteremo le
soluzioni principali proposte per cercare di eliminarli.
Nel decimo capitolo, il più corposo dell’opera, abbiamo descritto tutti i passi da
noi affrontati per una prima riorganizzazione del flusso di materiali dal magazzino alla
linea di produzione, valutando la fattibilità di alcune strategie di just in time, per
realizzare la riduzione degli sprechi e rifornire le linee di montaggio con cadenze
prestabilite e lotti di materiali contati, creando così i presupposti per una ottimale
applicazione della filosofia pull.
Arrivati a questo punto, nel capitolo conclusivo tireremo le somme del lavoro
che è stato fatto e del relativo grado di applicazione raggiunto, analizzando il livello di
maturità dell’azienda in base al lean capability model introdotto in precedenza; inoltre
presenteremo alcune conclusioni, problematiche proposte e critiche costruttive sulla
nostra esperienza di stage e sull’applicazione di EMS.
Speriamo vivamente che troviate utile la lettura di questo elaborato, così come è
stata utile per noi la sua stesura.
VIII
Capitolo 1
Cos’è la Lean Production
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
1
“Che cos’è dunque che differenzia le imprese automobilistiche giapponesi da
quelle degli altri paesi? “
Nel 1990 dopo la pubblicazione di un importante libro a cura di Womack e
Jones viene data per la prima volta una risposta chiara a questa domanda e allo stesso
tempo viene definito un nuovo “modo di produrre”, chiamato “lean production”, la
produzione snella.
1.1
Produzione di Massa e Produzione Snella
La lean production è un processo produttivo che paragonato con la produzione
di massa tipica dell’industria occidentale e in particolare di quella automobilistica, “usa
meno di tutto” e cioè meno lavoro umano, meno tempo per sviluppare i prodotti nuovi,
minori stock, minore superficie di stabilimento. In questo modo, non solo vengono
abbattuti i costi, ottenendo così livelli di profitto analoghi a quelli della produzione di
massa con volumi totali di produzione inferiori di oltre un quarto, ma si ottiene altresì
un prodotto migliore, in quanto i difetti qualitativi che caratterizzano la produzione di
stampo taylorista si riducono dei due terzi nella produzione snella.
Proprio grazie a Womack e Jones viene per la prima volta dato un nome a questa
filosofia di produzione che ha portato negli anni 70 e 80 le industrie giapponesi ad un
livello qualitativo dei prodotti impensabile per le aziende occidentali del tempo, e che
ancora oggi fa rilevare una notevole fatica per le aziende europee nell’intraprendere un
percorso di allineamento.
La produzione snella seppure inizialmente focalizzata sulle industrie
automobilistiche si è dimostrata totalmente applicabile anche a tutte le altre realtà
industriali. Dopo l’originaria produzione artigianale e la successiva produzione di
massa, la produzione lean è andata a configurarsi come la terza tipologia di produzione
sviluppata dalle società industriali o meglio come “il felicissimo connubio tra la qualità
artigianale e i bassi costi della produzione di massa. Nessun difetto e bassi costi, ecco la
combinazione vincente dei giapponesi”(Womack and Jones,1990)
Insomma, concetti gia noti in occidente come kaizen (miglioramento continuo),
kanban e just in time, strumenti mirati a tendere al massimo la linea produttiva
2
accordando il flusso di componenti alle necessità produttive e riducendo quindi le scorte
di magazzino al minimo, vengono ideologizzati e integrati nella lean production.
La produzione di massa seppur fondamentale all’ottenimento degli immensi
volumi produttivi richiesti in passato dal mercato ha lasciato pesanti strascichi nella
mentalità occidentale e nel modo di fare di tutti i protagonisti della catena produttiva
delle nostre aziende.
Oggi ci si è resi conto sempre di più che la vera sfida non riguarda il
raggiungimento a tutti i costi di elevati volumi produttivi, sfruttando ogni spazio e
risorsa disponibile, bensì l’eliminazione degli sprechi, punto cardine della produzione
snella che impiega appunto minori quantità di ogni risorsa per sviluppare nuovi prodotti
in metà tempo rispetto alla produzione di massa.
La lean production necessita inoltre di un livello di scorte a magazzino
nettamente inferiore, genera difetti di fabbricazione di minore entità e riesce a produrre
una maggiore varietà di prodotti con l’obiettivo della massima qualità possibile ovvero
il raggiungimento della difettosità zero.
1.2
Origini e Sviluppo Del Concetto di “Lean”
Questo nuovo “modo di produrre” lo dobbiamo ad una nota azienda
automobilistica giapponese, la Toyota.
Nel 1950 dopo tante avversità e un licenziamento che interessò una consistente
parte della forza lavoro alla Toyota ci si rese conto che per continuare ad esistere
dovevano essere apportati grossi cambiamenti. Traendo esperienza dalle aziende della
Ford, a quel tempo i primi per volumi produttivi, intuirono che il sistema di produzione
poteva essere notevolmente migliorato e soprattutto che la produzione di massa nella
realtà giapponese non avrebbe potuto funzionare.
Con l’aiuto di un genio della produzione, Taiichi Ohno, dettero vita al Toyota
Production System che sarebbe poi il padre della lean production.
Nel Giappone del 1950, la situazione lavorativa era condizionata dall’entrata in
vigore di nuove leggi sindacali che legavano i dipendenti all’azienda per tutta la loro
carriera lavorativa e miglioravano le loro condizioni dando la possibilità di aumenti
salariali in accordo con i miglioramenti produttivi quindi tramite premi di produzione e
3
dalla provenienza della forza lavoro quasi totalmente indigena e quindi meno disposta
ad abbassarsi a condizioni lavorative svantaggiose come accadeva nelle aziende a
produzione di massa occidentali.
Questo era l’ambiente in cui il capo produzione Toyota, Taiichi Ohno, cominciò
la sfida all’eccellenza produttiva.
Innanzitutto aveva capito che nelle aziende della Ford americane vi erano troppe
rigidità e gli elevati tempi di setup non permettevano rapidi cambi della produzione
quindi si preferiva dedicare i macchinari ad una singola tipologia di prodotto o variare
quest’ultima molto raramente per evitare di perdere in produttività. Questo ovviamente
andava a scapito del cliente che non poteva aspettarsi una gamma di prodotti
diversificata.
Alla Toyota si lavorò alla creazione di sistemi che avrebbero facilitato e
velocizzato i cambi di produzione richiedendo non più operai altamente specializzati ma
sfruttando gli stessi operai e riducendo da un giorno a pochi minuti i tempi di
conversione e dando quindi la possibilità di variare la produzione anche tre quattro volte
al giorno producendo piccoli lotti di varie tipologie.
Si accorsero poi che i costi unitari della produzione di pochi lotti per determinate
lavorazioni del ciclo di produzione venivano ad essere inferiori a quello di grandi partite
poiché si eliminavano i costi di immobilizzo degli immensi stock di prodotti finiti. Non
solo, la fabbricazione di piccoli lotti evidenziava immediatamente gli errori commessi
prima dell’assemblaggio dell’auto, evitando in anticipo le cause di future rilavorazioni o
addirittura scarti, quindi eliminando costi.
Ma per far si che tutto il ciclo produttivo funzionasse serviva la collaborazione
di tutti all’individuazione ed eliminazione delle cause di difettosità.
La motivazione degli operai e la volontà di escogitare soluzioni era l’unica
salvezza dal fallimento, ed alla Toyota era ben chiaro.
Altro elemento di inefficacia delle aziende Ford, e comunque delle aziende
occidentali, era la struttura gerarchica che lasciava solo al responsabile della produzione
il potere di fermare la linea in caso di gravi problematiche lasciando al caso la
produzione di automobili con difetti che poi sarebbero stati corretti con rilavorazioni e
scarti alla fine della linea in reparti appositi. Per loro il fatto di aver assemblato in
4
maniera scorretta un pezzo non era un problema perché l’errore sarebbe stato poi
corretto alla fine della linea quindi la produzione doveva continuare sempre e
comunque.
L’intero sistema, evidenziò Taiichi Ohno, era impregnato di muda (sprechi) e
nessuno a parte i montatori contribuiva al plusvalore delle auto ed infatti era talmente
convinto di ciò da ritenere che per l’esperienza alla catena un montatore potesse
risolvere meglio le problematiche della stessa di un esperto ed organizzò squadre
suddivise nei vari settori della catena guidate da un caposquadra che lavorava anch’esso
alla linea ed era lui responsabile dell’operato degli altri e in grado di sostituire ciascuno
di essi in caso di bisogno, cosa impensabile negli stabilimenti di produzione di massa.
Fece inoltre installare degli interruttori su ogni postazione di lavoro, permettendo ad
ogni operatore di fermare la linea all’insorgere di un difetto da lui riscontrato e che
sarebbe stato subito affrontato da tutta la squadra.
La squadra aveva anche il compito di mantenere pulita l’area di competenza,
controllare la qualità ed effettuare semplici riparazioni agli utensili. Inoltre chiese alle
varie squadre dell’azienda di dedicare del tempo di tanto in tanto ai suggerimenti
collettivi su come migliorare il sistema; questo modo di procedere è il cosiddetto
“kaizen”, dal giapponese miglioramento continuo.
L’obiettivo era quello di insegnare agli operai a rintracciare sistematicamente la
causa di ogni problema facendosi delle domande ad ogni stadio irrisolto. Se all’inizio la
linea di produzione continuava a fermarsi, con il tempo si raggiunse un livello
qualitativo e di affidabilità pressoché totale e le rilavorazioni da effettuare prima della
spedizione decrebbero costantemente.
Nelle aziende che lavorano con un sistema di produzione di massa venne
riscontrata ancora un'altra criticità che ancora oggi causa non pochi disagi e riguarda
l’approvvigionamento interno dei materiali.
Il sistema che studiò Ohno per coordinare il flusso giornaliero dei pezzi
all’interno del sistema di approvvigionamento è il just in time o kanban detto alla
giapponese.
L’idea era di iniziare ad agire a monte della supply chain imponendo ai fornitori
di produrre i pezzi nella fase appena precedente quella necessaria; in pratica quando un
5
container si svuotava veniva rimandato indietro, e tale procedura costituiva il segnale
automatico per dare il via alla fabbricazione di altri pezzi.
Semplice a dirsi ma estremamente difficoltoso da mettere in pratica poiché
eliminava il bisogno di magazzini ed insieme rischiava di bloccare l’intero sistema, ma
questo era anche il punto di forza di Ohno, ovvero di rimuovere le barriere di sicurezza
e concentrare ogni membro del sistema produttivo nell’anticipazione dei problemi prima
che divenissero troppo gravi.
Infine altro punto chiave della gestione della linea produttiva applicato
nell’azienda nipponica fu quello della condivisione continua ed immediata anche delle
informazioni che erano state sempre custodite gelosamente dalla direzione di fabbrica
ritenendo che la conoscenza delle reali condizioni dello stabilimento fosse anche il
segreto dei loro più o meno buoni risultati.
In una azienda lean infatti, tutte le informazioni come il target di produzione
giornaliera, le unità prodotte nella giornata fino a quel momento, i guasti, la mancanza
di personale, il fabbisogno di straordinari e tutte quelle informazioni utili al
perseguimento di obiettivi concreti, vengono visualizzati su dei pannelli elettronici
visibili da qualsiasi postazione di lavoro. Poi ogni volta che viene evidenziato un
problema, chiunque in grado di affrontarlo è tenuto ad occuparsene.
Insomma a conclusione sembra palese che al centro della fabbrica snella e
quindi della lean production c’è il lavoro dinamico di squadra. Creare dei team così
efficienti non risulta semplice poiché è importante insegnare tutte le operazioni
effettuate dal proprio gruppo di lavoro in maniera da rendere possibile anche una
rotazione delle mansioni e la sostituibilità di ogni operatore. Perciò gli operai dovranno
essere capaci di fare semplici riparazioni, mantenere pulito il luogo di lavoro, eseguire
controlli qualitativi, e saper gestire i materiali a loro utili. Gli operatori vanno quindi
non solo formati adeguatamente ma anche motivati e resi partecipi in modo che
escogitino loro stessi la soluzione prima del verificarsi del problema in maniera troppo
grave.
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1.2.1 Gli Strumenti della Lean Production
La produzione snella della Toyota si è evoluta con gli anni pur mantenendosi
ben ancorata alle valide basi date agli inizi; le realtà produttive che oggi adottano
sistemi di lean production si fondano su uno schema preciso di attività e strumenti.
La lean production è un sistema di produzione focalizzato sul consumatore che
sostiene le attività a valore aggiunto proprie dell’azienda e ricerca la massima qualità
rendendo un organizzazione capace di mettere sul mercato prodotti di alta qualità a
bassi costi con velocità e flessibilità.
L’importante chiave del sistema è la meticolosità con la quale i produttori
mappano i loro flussi di valore dall’inizio alla fine e la standardizzazione stretta dei
processi spinge gli operatori ad apportare miglioramenti alle attività usando metodi di
indagine scientifica.
Tutti i miglioramenti devono essere verificati prima di essere applicati.
Questo porta ad un continuo miglioramento (kaizen) del sistema produttivo, un
incremento continuo nella qualità dei prodotti, ed una consistente diminuzione del
tempo di ciclo, rendendo possibile la produzione di piccoli lotti con parti
intercambiabili.
1.3
Cinque Passi Verso La Produzione Snella
L’approccio verso l’eliminazione totale degli sprechi e la snellezza dei processi
viene introdotto e in seguito sottolineato più chiaramente dagli stessi autori che hanno
contribuito in maniera fondamentale alla diffusione del pensiero snello nell’industria
occidentale (Womack e Jones 1990, 1996). Questo cambiamento viene espletato
attraverso cinque passaggi fondamentali e conseguenti l’uno all’altro, ovvero la
definizione del valore, l’identificazione del suo flusso, lo scorrimento fluido del flusso,
il flusso tirato dal cliente e ultimo passo, la perfezione.
1.3.1 Definizione del Valore
In un sistema lean tutti i processi vengono concepiti in funzione del valore
aggiunto che possono fornire e come ci insegnano Womack e Jones (1996) ”il valore
può essere definito soltanto dal cliente finale”.
7
Contrariamente a questo principio, oggi molti managers attuano il procedimento
inverso, definendo essi stessi il valore di un prodotto, effettuando poi delle correzioni
sulle sue caratteristiche in modo da abbassarne il prezzo nel momento in cui i clienti
non sono interessati a quello che loro stessi avevano definito “di valore”.
La strada verso la snellezza prevede invece la definizione del valore dei loro
prodotti a partire da ciò che il cliente desidera.
Questo rappresenta il primo passo della lean production.
1.3.2 Identificazione del Flusso del Valore
Il flusso del valore o value stream è l’insieme di tutte le attività specifiche
richieste per condurre un dato prodotto (bene o servizio o la combinazione dei due)
all’assolvimento dei tre compiti critici del management di ogni azienda:
•
la risoluzione dei problemi, dalla progettazione al lancio in produzione
•
la
gestione
delle
informazioni,
dalla
ricevimento
degli
ordini
alla
programmazione dettagliata delle consegne
•
la trasformazione fisica, dalle materie prime fino al prodotto finito in mano al
cliente.
Nell’ottica della lean production, identificare il flusso del valore significa
identificare tutte le attività che concorrono alla realizzazione di un dato prodotto (o
famiglia di prodotti). Tali attività possono essere suddivise in tre categorie:
•
attività che creano valore aggiunto
•
attività che non creano valore aggiunto ma sono inevitabili a causa degli assets e
del livello tecnologico posseduti dall’organizzazione (spreco di primo tipo)
•
attività che non creano valore aggiunto (spreco di secondo tipo).
Lo strumento per identificare tale flusso è la Value Stream Map (VSM), la cui
criticità non sta solo nel mappare ogni singola attività ma anche nel suddividere queste
ultime in categorie in accordo con il valore o lo spreco che l’attività produce.
Ci sono diverse variabili prese in considerazione nella stesura della value stream
map, è molto importante per esempio misurare il tempo ciclo, il takt time (tempo
necessario a produrre un singolo componente o l’intero prodotto), il tempo di cambio
8
produzione, il tempo disponibile (che comprende il tempo di utilizzo della macchina), il
numero degli operatori impegnati, il numero di articoli del mix di prodotti, la
dimensione dei contenitori standard, il tempo di lavoro (pause escluse), il tasso di scarti,
rilavorazioni e difetti, lo spazio disponibile.
Nella filosofia lean difatti si è soliti ricordare che “ciò che non è possibile
misurare non può essere gestito correttamente” (Womack e Jones, 1996).
1.3.3 Scorrimento del Flusso
Una volta che sono state identificate le varie attività, valutata ed eseguita la
VSM, le attività che creano valore possono essere ordinate all’interno del flusso di
valore da uno step all’altro senza ritardi.
Normalmente oggi le attività vengono organizzate in base alla tipologia e al
reparto di afferenza e questo conduce alla produzione per lotti. Anche se questo metodo
è intuitivo non produce risultati molto efficienti.
Nei casi in cui il flusso è stato implementato e le attività produttive sono state
modificate dalla produzione per lotti a quella a flusso continuo, la produttività
raddoppia e i difetti calano drasticamente. Questo è dovuto alla riduzione dei tempi di
movimentazione e dei relativi difetti causati al prodotto nel corso di detti spostamenti.
1.3.4 Creazione di un Sistema Pull
Passando da una produzione per lotti ad una produzione a flusso continuo vi è
una immediata riduzione del tempo richiesto tra la concezione di un prodotto e il suo
lancio sul mercato, tra la vendita e la consegna e tra la materia prima e il prodotto finito.
I tempi di attraversamento della produzione fisica, dell’ordine dei processi e
dello sviluppo del prodotto potrebbero diminuire almeno del 90% 75% e 50%
rispettivamente con l’implementazione di un flusso continuo e tirato dalla domanda.
Questa riduzione nel tempo di attraversamento di ognuna di queste aree rende
possibile la rimozione della funzione di previsione delle vendite e la consegna al cliente
di ciò che vuole nel momento in cui lo richiede. Questo crea un sistema pull in cui
l’organizzazione evita di effettuare una forzatura mettendo sul mercato prodotti che non
sono richiesti (ciò che succede in un sistema push).
9
1.3.5 Raggiungere la Perfezione
Quando un’azienda è passata attraverso tutti gli step precedenti di introduzione
della nuova filosofia e il cliente è in grado di “tirare” il prodotto di cui necessita
dall’azienda a sé nel momento in cui ne ha bisogno, all’interno dell’organizzazione si
iniziano ad analizzare nuove aree di sviluppo.
Questo processo che possiamo definire di miglioramento continuo aiuta
l’organizzazione a raggiungere la “perfezione” ed è il quinto ed ultimo passaggio della
lean production.
La perfezione è definita come la rimozione completa di tutti gli sprechi affinché
ogni attività ed ogni asset riescano ad aggiungere un valore reale per il cliente finale.
Ognuno dei principi precedentemente trattati ha portato le aziende snelle ad un
costante sviluppo del sistema organizzativo e la ricerca della perfezione ha aiutato a
ridurre i costi della produzione e ad aumentare la qualità.
1.4
Spunti Critici sulle Metodologie di Produzione Snella
Dopo questa introduzione al pensiero snello, viene da chiedersi cosa ci sia
veramente di nuovo nei concetti della produzione snella, rispetto al taylorismofordismo.
Come qualcuno ha fatto notare (Volpato 1996, Prefazione alla edizione italiana
di Lean Thinking) sostanzialmente non siamo tanto in presenza di una vera e propria
sostituzione dei vecchi principi, quanto più di una completa applicazione degli stessi e
“… molti dei concetti che sono stati fatti propri dalla nuova impostazione, si collocano
in un sentiero di continuità rispetto al passato. Molte applicazioni del Lean Thinking
sono iniziative opportune che non sono in contraddizione con quanto la miglior dottrina
manageriale ha sempre sostenuto.”
Nell’opinione di chi scrive, l’elemento di novità di questo nuovo approccio è lo
sforzo di mettere semplicemente ma decisamente in primo piano l’intero flusso di valore
dei singoli prodotti, ripensando tutti gli aspetti dell’azienda allo scopo di far scorrere
questo flusso con continuità nel momento in cui viene tirato dal cliente, perseguendo la
perfezione.
10
Concordiamo comunque con Volpato sul fatto che quel che oggi è cambiato,
sono i gusti e le richieste della clientela, che mentre ai tempi del fordismo raggiungeva
la soddisfazione con una politica di bassi prezzi, oggi pur tenendo il prezzo nel dovuto
conto, è disposta ad assegnare un valore molto più alto al piacere di disporre di un bene
che dia una immagine di esclusività. Da qui la progressiva diversificazione della
produzione, e la necessità sempre più pressante di farsi “tirare dalla domanda”, concetto
la cui ritardata applicazione è da attribuire più ad “… un demerito nella applicazione dei
tradizionali principi gestionali che sono stati trascurati, probabilmente per una sorta di
assuefazione generata da anni di mercato in forte sviluppo”, piuttosto che alla mancata o
tardiva diffusione dei concetti del sistema di produzione Toyota. Tutto questo potrebbe
comunque cambiare se in futuro l’attenzione dei consumatori fosse di nuovo rivolta in
maniera preponderante verso il prezzo; la produzione standardizzata potrebbe tornare ad
essere l’elemento vincente.
Volpato pone inoltre la questione sulla bontà dell’identificazione tra stock e
spreco diffusa dal Lean Thinking. Secondo lui la scorta è si uno spreco rispetto ad un
modello di totale prevedibilità, ma non lo è necessariamente rispetto alla situazione
reale di relativa incertezza in cui operano le imprese. Il bilanciamento tra logica push e
pull, in sostanza va valutato caso per caso, tenendo ben presente che la vita delle
imprese è fatta anche di eventi fortuiti e incontrollabili, e che la convenienza dell’una o
dell’altra soluzione dipende dal valore attribuito dalla clientela a certe caratteristiche del
prodotto. In questo caso, non possiamo far altro che concordare con quest’ultimo
rilevando che molte delle considerazioni espresse da Womack e Jones (1990, 1996),
risultano essere più sul piano teorico che su quello tecnico pratico, e che la fedele
applicazione pratica di certi concetti, si scontra e va quindi armonizzata con l’estrema
complessità di molte realtà aziendali già esistenti.
Un’ultimo appunto sul piano applicativo per quanto riguarda i cambiamenti in
cui si trova coinvolta la forza lavoro. Gli studi condotti sulle aziende occidentali
riportano scarsa evidenza a supporto dell’ipotesi che la produzione snella deleghi
effettivi poteri alla forza lavoro. In particolare nelle industrie automobilistiche
l’applicazione della lean production crea incrementi sia nelle pretese di risultato che nel
ritmo di lavoro, mentre gli incrementi di autorità decisionale e di abilità risultano
modesti o temporanei.
11
L’aumento di stress sui lavoratori e le conseguenze a cui può portare è stato
oggetto di alcune pubblicazioni (Landsbergis et al. 1999) nelle quali viene analizzato
l’impatto dell’introduzione di simili sistemi di produzione sugli infortuni sul lavoro e
sulle patologie connesse come ad esempio ipertensione e malattie cardiovascolari.
Inoltre nelle lavorazioni che richiedono movimenti poco ergonomici, l’intensificazione
del lavoro sembra portare ad aumenti di patologie connesse all’apparato
muscoloscheletrico.
Rileviamo quindi una sostanziale divergenza tra quanto esposto sul lato teorico,
e quanto invece viene realizzato nella pratica, laddove Womack e Jones auspicano un
generale miglioramento delle condizioni di lavoro, unito ad un incremento delle
capacità di ogni lavoratore dovuto ad un processo di formazione continuativo oltre a un
più generale senso di soddisfazione e benessere, dovuto all’incremento di responsabilità
e alla consapevolezza di essere parte fondamentale del processo di rinnovamento. Da
qui l’esigenza di una maggiore attenzione alla forza lavoro, al suo coinvolgimento e alla
riduzione dello stress, per un corretto sviluppo del Lean Thinking.
1.5
Il Pensiero Snello Verso il Futuro
Potremo chiederci cosa resta da fare ad una azienda, una volta che abbia
eliminato gran parte degli sprechi e raggiunto una integrazione quasi totale dei principi
del lean thinking o meglio, cosa resta da fare ad una azienda avanzata come la Toyota?
Womack e Jones, nella terza parte di Lean Thinking, tracciano delle linee guida
per tutte quelle aziende come ad esempio la Toyota, che abbiano già raggiunto un
livello di maturità nell’ambito della produzione senza sprechi.
Lo scenario che si viene a creare, più che un ulteriore passo verso la snellezza e
quindi verso l’attenzione sempre maggiore al concetto di valore per il cliente, è un
generale ripensamento dell’attuale modo di fare azienda, che si esplica in una nuova
concezione di impresa in cui si dia la priorità alla condivisione di metodi e conoscenze
tra tutti gli stakeholders, e in cui vengano ripensate completamente da zero le
prospettive di carriera dei dipendenti e tutte le funzioni aziendali, il tutto in una
ideologia di impresa completamente libera dalle operazioni inutili, e in cui l’individuo e
il valore vengano messi al centro della nuova concezione di produrre.
12
Lo scenario descritto sembra davvero utopistico oltre che idilliaco e forse di
impossibile realizzazione, ma vale comunque la pena esaminarne brevemente alcuni
passaggi.
1.5.1 L’impresa Snella
Il primo passo verso queste nuove prospettive è la creazione di un meccanismo
che aiuti a specificare correttamente il valore per il cliente, identificare tutte le attività
necessarie per portare un prodotto dall’ideazione alla consegna nelle mani del cliente e
oltre. Deve rimuovere tutte le attività che non creano valore, e far scorrere le restanti in
un flusso veramente tirato dal cliente. Infine deve analizzare i risultati e avviare
nuovamente il processo di valutazione, portando questo processo al ruolo di attività
principale del management.
L’impresa snella è proprio questo: collegare tutte le aziende situate lungo il
flusso di valore, permettendo ad un gruppo di lavoro di condurre periodiche analisi per
intraprendere di conseguenza le azioni di miglioramento descritte sopra, con i
partecipanti uniti nella lotta allo spreco.
La via per arrivare a questa integrazione completa, è indicata nella definizione di
un insieme di principi guida per il reciproco comportamento, e nell’ideazione di un
meccanismo di verifica del rispetto delle regole fissate. Qualche esempio di queste
regole può essere:
•
definizione del valore tramite un target cost basato sulla percezione del cliente
•
ritorni adeguati sugli investimenti per tutte le aziende situate lungo il flusso di
valore
•
collaborazione di tutti i partecipanti verso l’eliminazione dei muda
•
attuazione di programmi di miglioramento continuo, ogni volta che vengono
raggiunti obiettivi precedentemente fissati
•
diritto di ogni azienda di poter esaminare qualsiasi attività in qualsiasi altra
impresa che concorra al flusso di valore.
L’impresa snella così costituita dovrebbe essere tenuta in piedi per tutto il ciclo
di vita del prodotto.
13
La problematica maggiore risiede forse nel convincere le aziende a valle, a
compensare i maggiori costi sostenuti dalle imprese a monte per investire in nuove
tecnologie per arrivare a produrre in piccole quantità anziché in grandi lotti.
1.5.2 Le Carriere Alternative
L’impostazione stessa del lavoro nell’azienda snella fa si che un numero elevato
di dipendenti venga a trovarsi coinvolto in attività per la creazione del valore, mentre
molto del lavoro indiretto (spreco di primo tipo) sparisce e insieme a lui, spariscono
anche molte delle funzioni aziendali tradizionali attraverso cui si è soliti tracciare il
proprio percorso di avanzamento di carriera.
L’idea tradizionale di carriera come avvicinamento progressivo al general
management deve essere cambiata dato che il flusso di valore non trae beneficio dal
permanere di funzioni che non creano valore. Può invece essere valido sia per le
persone che per il flusso, un concetto di carriera in cui si acquisiscono sempre maggiori
competenze, che vengono applicate a problemi sempre più difficili; questo può essere
ottenuto tramite una ripartizione del lavoro tra l’applicazione delle proprie competenze
all’interno di team di prodotto e periodi in contesti funzionali in cui apprendere nuove
competenze.
Diventa quindi fondamentale ottenere dai dipendenti l’accordo sul fatto che
questa sia la strada che porta al futuro, affinché l’impresa snella si possa auto-sostenere.
1.5.3 Le Funzioni Aziendali
Proprio come è necessario ripensare le carriere, così è necessario ripensare gli
uffici e le funzioni. Il nuovo compito delle funzioni aziendali dovrà essere di pensare al
futuro. La progettazione dovrà lavorare su nuove tecnologie rivolte al cliente,
l’ingegneria dovrà realizzare strumenti su misura che rendano possibile ai team di
prodotto la creazione di valore, gli acquisti dovranno identificare i fornitori con cui
instaurare rapporti di lungo termine e sviluppare un piano per ognuno di essi, la qualità
dovrà sviluppare metodologie standard da applicare per assicurare la conformità dei
prodotti e l’impossibilità che prodotti difettosi arrivino al cliente.
14
Ogni funzione ospiterà dipendenti con diverse specializzazioni tecniche,
compresi gli operai di produzione che dovranno diventare specialisti delle attività
operative capaci di eliminare gli sprechi.
Compito essenziale sarà poi la sistematizzazione delle conoscenze e delle
procedure esistenti e il loro insegnamento ai membri delle varie funzioni secondo la
necessità.
1.5.4 Un Nuovo Ruolo dell’Azienda
In tutta questa rivoluzione dei metodi e delle competenze, quale sarà il ruolo
dell’azienda? Womack e Jones rispondono che le aziende garantiscono i legami tra i
diversi flussi di valore che si intrecciano nella nuova impresa snella. Esse forniscono il
mezzo per spostare risorse da flussi di valore che non ne hanno più bisogno, ad altri cui
queste risorse possono servire, determinando così l’interesse di ogni azienda a
partecipare a più flussi di valore contemporaneamente, con partner a monte e a valle
differenti.
15
Capitolo 2
Il Flusso del Valore e la Sua Analisi
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
16
Come anticipato nel capitolo 1 il flusso del valore o value stream è l’insieme di
tutte le azioni che sono necessarie affinché una materia prima diventi un prodotto finito
passando per i suoi flussi fondamentali:
•
il flusso della progettazione, dalla concezione al lancio del prodotto
•
il flusso della produzione, dalle materie prime al cliente finale.
In questa sede ci occuperemo principalmente del flusso della produzione
fornendo anche in un capitolo successivo una esperienza pratica della sua analisi
all’interno dello stabilimento da noi preso in esame, partendo dal ricevimento delle
materie prime sino alla spedizione del prodotto finito.
2.1
Come Analizzare il Flusso
L’analisi del flusso del valore prevede una sua vera e propria mappatura grafica
e lo strumento universalmente riconosciuto come migliore per eseguirla è appunto la
“value stream mapping” che seppure in maniera grezza, viene utilizzata già da tempo
negli stabilimenti della Toyota, ma che è stata concettualizzata e “strumentalizzata” in
maniera inequivocabile per la prima volta come vero e proprio strumento per “imparare
a vedere” da Rother e Shook (1998). Prendendo le mosse da questa pubblicazione
analizzeremo qui gli elementi fondamentali di questa mappatura, fornendo poi
successivamente i risultati del nostro caso di studio.
Nel mappare il flusso del valore si pone l’attenzione sul processo complessivo
oltre che sulle singole attività ed il miglioramento deve essere applicato a tutto
l’insieme, in controtendenza con quanto spesso accade prima dell’introduzione dei
concetti snelli, e soprattutto nelle operazioni di reengineering, in cui si va a ricercare il
miglioramento agendo però sui singoli processi e perdendo così di vista
l’interdipendenza con le altre fasi che contribuiscono alla realizzazione del prodotto.
Proprio questi passaggi da una fase all’altra nascondono il più delle volte elementi di
spreco o di inefficienza.
Con questo strumento otteniamo quindi una visione d’insieme dell’intero flusso
della produzione (insieme al quale sono necessariamente indicati quello dei materiali e
quello delle informazioni che ne permettono la continuità), durante l’attraversamento
17
del flusso del valore attuale da parte del prodotto, per arrivare ad una mappatura dello
stato futuro che definisce come il valore dovrebbe effettivamente fluire.
Mentre i processi di trasformazione dei materiali sono simili per tutte le aziende,
non è così per il flusso dell’informazione, che in una azienda lean deve fluire in modo
tale per cui un processo esegua la sua operazione solo nel momento in cui quello
successivo lo richieda.
2.1.1 I Passaggi Fondamentali della Mappatura
Nell’applicazione di questo strumento è necessario iniziare dalla definizione di
una famiglia di prodotti, ovvero un insieme di prodotti che attraversa trattamenti simili e
attrezzature comuni lungo il processo produttivo, con particolare attenzione alle fasi
finali, poiché i processi iniziali molto spesso comprendono lavorazioni simili per molte
famiglie di prodotto effettuate tramite grandi lotti di produzione.
La fase seguente è la graduale composizione della mappa dello stato attuale,
dalla quale prenderà inevitabilmente inizio la fase successiva di definizione della mappa
dello stato futuro. Nel disegnare queste mappe è utile definire una simbologia specifica
che permetta a chiunque di capire intuitivamente cosa viene rappresentato. Abbiamo
ritenuto utile allegare in appendice una tavola contenente tutti i simboli riguardanti la
VSM usati più comunemente.
Una volta ottenuta la mappa dello stato futuro si procederà alla fase finale, cioè
la preparazione e l’utilizzo di un piano di sviluppo che descriverà il modo in cui
raggiungere lo stato futuro.
Possiamo a questo punto chiederci cosa fare dopo aver raggiunto i cambiamenti
e gli obiettivi inseriti nella mappatura dello stato futuro. La risposta è semplice ed
intuitiva e consiste nel procedere disegnando nuovi stati futuri sulla scia del kaizen, quel
miglioramento continuo tanto auspicato che si dividerà tra il miglioramento del flusso di
valore e l’eliminazione degli sprechi. Entrambe queste tipologie di miglioramento sono
necessarie e dipendono l’una dall’altra; la prima si focalizza sul miglioramento del
flusso dei materiali e su quello delle informazioni, mentre la seconda si concentra sulla
puntuale eliminazione degli sprechi condotta dai team di reparto focalizzandosi sul
flusso delle persone e su quello delle attività.
18
2.2
Creare la Current State Map
Riprendendo il percorso di creazione elencato nel precedente capitolo, andremo
di seguito ad analizzare dettagliatamente fase per fase la costruzione di una VSM,
soffermandoci in particolare sugli elementi da tenere in considerazione nel passaggio di
volta in volta alla fase successiva.
2.2.1 La Scelta della Famiglia di Prodotti
Questa fase comprende le attività volte alla identificazione della famiglia di
prodotti che prenderemo come modello per la costruzione della mappa. Una volta
identificato il prodotto (o la famiglia di prodotti), è necessario raccogliere alcune
informazioni riguardo il numero di codici di prodotto contenuto nella nostra famiglia, e
la richiesta di questi prodotti da parte del cliente (meglio utilizzare un valore su base
mensile). Una volta raccolti questi dati elencheremo i materiali coinvolti, le fasi di
assemblaggio di cui sono oggetto (evidenziandone diverse caratteristiche, come ad
esempio il numero di operatori impiegati, il tempo di ciclo, la dimensione dei lotti di
produzione e il valore della scorta) ed eventualmente le attrezzature che vengono
utilizzate.
Nel caso di famiglie di prodotto che presentino comunque fasi di lavoro
differenti, possiamo adoperare una matrice che metta in relazione ciascun prodotto della
famiglia, con le rispettive fasi di lavorazione, come mostrato nella tabella 2.1.
FASI
1
2
A
X
X
B
X
X
3
4
5
PRODOTTI
C
D
X
X
X
X
X
X
Tabella 2.1- Matrice per la Semplificazione delle Relazioni tra Prodotti e Fasi di Lavorazione
2.2.2 Seconda Fase: Disegnare la Current State Map
L’analisi dei macroprocessi che compongono il flusso interno dello stabilimento
deve essere iniziata a partire dalla spedizione e risalendo poi a monte, in questo modo si
19
analizzano per primi i processi più direttamente collegati con il cliente e che dovrebbero
dettare il ritmo di tutti gli altri processi più a monte.
2.2.2.1
L’azienda Cliente
Prendendo in esame la famiglia di prodotti scelta si comincia la mappatura
tenendo presenti le quantità che il cliente richiede, infatti ”è il cliente che determina il
valore di un prodotto” (Womack e Jones, 1996).
Appunteremo quindi sulla mappa:
•
le quantità richieste mensilmente
•
la frequenza delle spedizioni
•
gli imballaggi utilizzati e le quantità di prodotti contenute
•
il lotto minimo di spedizione utilizzato dalla tua azienda
•
il numero di turni su cui opera l’azienda cliente.
Un esempio di rappresentazione dell’azienda cliente è visibile nella figura 2.1
2.2.2.2
I Processi Produttivi Interni
Una volta mappata l’azienda cliente si passa ad inserire nel disegno i vari
processi produttivi di base raggruppati tramite process box all’interno dei quali i
materiali risultano già a flusso continuo. Quando un processo è disconnesso e il flusso
di materiale si interrompe si interromperà anche il process box, per esempio serviranno
due process box distinti nel caso di due fasi di assemblaggio scollegate e con accumulo
di giacenze tra di loro.
Sotto ogni process box dovrà essere inserito uno spazio dove appuntare alcuni
dati utili per l’identificazione degli sprechi e dei miglioramenti da adottare nel definire
lo stato futuro. Possiamo vedere alcuni possibili dati da appuntare e la relativa
simbologia da utilizzare nella tabella 2.2.
Nell’inserimento dei process box all’interno della nostra mappa si procederà
disegnando il flusso del materiale procedendo da sinistra verso destra e seguendo i
passaggi del processo produttivo.
20
Simb
oli e
Abbr
eviazi
oni
Dati
C/T
tempo ciclo (in secondi)
C/O
tempo di set up
Upti
me
affidabilità degli impianti
EPE
dimensione del lotto produttivo
numero di operatori
Turni numero di turni di lavoro
-
tempo di lavoro (pause escluse, in
secondi)
Scarti percentuale di scarti
Fig. 2.1 - Esempio di
Fig. 2.2 - Esempio di
Rappresentazione dell’Azienda Rappresentazione deI Processi
Cliente sulla VSM
Produttivi sulla VSM
2.2.2.3
Tabella 2.2 – Simbologia e
Abbreviazioni dei Principali Dati
Utilizzabili nei Process Box
Le Scorte Interne
Negli intervalli tra un process box e l’altro, si
incontreranno delle zone adibite all’accumulo dei
materiali che stanno in corrispondenza delle interruzioni
del flusso. Per segnalare questi accumuli si utilizza
solitamente un triangolino come visibile in figura 2.3 che
verrà inserito per ogni area in cui sono presenti delle
scorte. Da notare che in base a questo principio, è
possibile che tra due processi vi siano due aree adibite al
Fig. 2.3 - Esempio di
Rappresentazione degli accumuli
di scorte sulla VSM
deposito materiali.
In corrispondenza del triangolo appunteremo
anche l’entità delle scorte e la copertura in giorni.
2.2.2.4
Il Fornitore
Un'altra icona simile a quella utilizzata per il cliente rappresenterà il fornitore ed
in prossimità di questo, andranno eventualmente indicate le quantità trasportate. Il
fornitore sarà poi collegato ai process box che rappresentano l’inizio della produzione e
ai quali sono destinate le materie prime, e verrà indicata la cadenza dei rifornimenti e i
corrispondenti giorni di copertura.
21
In maniera simile si procederà per la spedizione, per cui l’ultimo processo dello
stabilimento e il cliente saranno collegati e verrà indicata la cadenza delle spedizioni.
Sarà utile specificare anche il mezzo di trasporto utilizzato.
E’ importante prendere in esame solo le materie prime principali altrimenti si
rischia di creare una eccessiva confusione e la mappa perderebbe di utilità.
A questo punto, lo schema presenterà una serie di processi ben dettagliati e la
giacenza accumulata tra ognuno di essi.
2.2.2.5
La Gestione della Produzione
Ultimo passaggio nel disegnare la mappatura del flusso, sarà l’inserimento delle
informazioni utili a capire come la programmazione della produzione gestisce arrivo e
spedizione dei materiali.
Per quanto concerne il flusso delle informazioni verranno utilizzate due
simbologie differenti per diversificare l’informazione trasmessa in maniera cartacea da
quella trasmessa per via elettronica. Si possono utilizzare per esempio delle frecce di
collegamento dritte nel primo caso, e a forma di fulmine nel secondo.
Si possono anche introdurre degli appositi box per descrivere il flusso
informativo e verrà precisata la frequenza di trasmissione delle informazioni (cioè se il
piano di spedizioni previsto è giornaliero, settimanale o con differente cadenza) accanto
ad ogni freccia, l’intervallo temporale di previsione sulle ordinazioni del cliente e su
quelle al fornitore ed indicheremo se viene utilizzato un sistema computerizzato di
gestione tipo MRP o di altro genere.
2.3
Considerazioni sulla Current State Map
A questo punto la mappa ha assunto una forma molto più chiara (per un esempio
di mappa completa dello stato corrente, si veda la figura 8.1) e porta alla luce alcuni
dettagli fondamentali per aiutarci a capire la filosofia generale dell'azienda analizzata,
come ad esempio se la produzione è configurata in maniera snella e quindi il flusso dei
materiali risponde direttamente alle richieste del cliente o se vi è la presenza di
strumenti previsionali che portano inevitabilmente a giacenze più o meno elevate e ad
un flusso meno scorrevole, cioè ad una ottica di tipo push.
22
Un sistema di produzione push porta l'azienda produttrice a cercare di prevedere
il più accuratamente possibile la domanda del cliente nel medio e breve periodo ed
immette le merci sul mercato ben prima che ne giunga richiesta; in questa ottica la
programmazione diramerà ordini variabili alla produzione che difficilmente riuscirà a
starle dietro. Produzione e domanda lavorano così ad un livello diverso dato che una
previsione è e rimarrà sempre una previsione e perciò la variabilità della domanda
porterà facilmente a giacenze eccessive in diversi periodi.
Possiamo ora valutare i tempi intercorsi tra l'ingresso di un pezzo in fabbrica e la
sua spedizione al cliente (lead time), disegnando una timeline che indica i tempi di
permanenza sotto i vari processi e sotto i triangoli delle scorte. E’ Facile intuire che
riuscendo ad accorciare il lead time si giungerà prima al cliente e occorrerà un tempo
inferiore tra il pagamento delle materie prime e l'incasso derivante dai prodotti. Un lead
time minore corrisponde all’aumento della rotazione dei magazzini.
I lead time, in giorni, si possono calcolare per ogni triangolo dividendo la
quantità in scorta per la richiesta media giornaliera del cliente. Sommando poi i lead
time attraverso ogni processo ed attraverso ogni triangolo di scorte presente nel flusso
del materiale si può arrivare ad una stima del lead time totale di produzione.
Nel caso in cui si abbia la presenza di più processi paralleli sulla mappa terremo
conto di quello con il lead time maggiore.
Il lead time di produzione totale va confrontato con la somma dei tempi a valore
aggiunto o tempi di processo di ogni singolo process box. In questo modo si quantifica
il tempo reale che impiega un componente ad attraversare la fabbrica e quanto impiega
invece ad essere materialmente prodotto. Questo dato fornisce una dimensione chiara
dei tempi che i materiali attendono sostando nei costosi spazi della fabbrica.
Osservando ancora la mappa, dovrebbe essere possibile evidenziare le eventuali
aree di sovrapproduzione che è uno dei maggiori sprechi, e avere una prima idea dei
settori dove andare ad agire per ridurre questo spreco.
A questo punto diventa fondamentale provvedere alla realizzazione di una
mappa dello stato futuro nel minor tempo possibile poiché ragionando in ottica lean
abbiamo sfruttato risorse nel generare la mappa dello stato attuale e perciò questa dovrà
23
dare i suoi risultati o meglio, con la definizione di una nuova configurazione del flusso
di valore si dovrà ottenere un accrescimento del valore al cliente.
2.4
Come Arrivare a Disegnare una Future State Map?
La definizione di una mappa dello stato futuro non è immediata, bisogna tener
conto di molti aspetti e perciò possono risultare estremamente utili sia i concetti che
derivano dalla esperienza della Toyota, sia una personale esperienza che porti a definire
ripetutamente sempre nuove mappe al fine di migliorare quelle precedentemente
realizzate.
Partendo proprio da queste considerazioni, ossia facendo propri molti concetti
derivanti dal Toyota Production System e servendosi della loro esperienza sul campo,
Rother e Shook descrivono sette principi snelli che integrandosi col sistema produttivo
oggetto dell’analisi, vanno ad agire cercando di snellirlo. Questi sette principi, sono
molto utili per determinare dove intervenire per rappresentare la future state map.
2.4.1 Produrre al Takt Time
Il takt time si calcola dividendo il tempo disponibile per turno calcolato in
secondi per le richieste del cliente per turno misurato in unità. Come risultato avremo il
ritmo espresso in secondi a cui il cliente sta acquistando unità di un determinato
prodotto. L’obiettivo da raggiungere nella mappatura futura del flusso di valore sarà di
uniformare i tempi ciclo di ogni process box al takt time precedentemente determinato.
Il procedimento per arrivare a questo risultato prevede di scegliere un processo
denominato processo pacemaker dal quale partire con la sincronizzazione. Sarà proprio
questo processo a dettare i tempi a monte della catena produttiva e a determinare quali
elementi del value stream fanno parte del lead time tra ordine cliente e prodotto finito.
Non è scontato riuscire a rispondere in maniera immediata ad un problema
tecnico, guasto o qualsiasi tipo di imprevisto e rimanere all’interno del takt time
definito, quindi si dovrà accelerare la risposta ed eliminare tutte le possibili cause di
fermi macchina non pianificati che porterebbero fuori ritmo.
Infine cercare di ridurre ed eliminare dove possibile la necessità di setup nei
processi a valle come l’assemblaggio.
24
2.4.2 Implementare un Flusso Continuo Ovunque Possibile
Spesso tra i vari processi si individuano grossi accumuli di scorte che
evidenziano chiaramente la discontinuità del flusso, ovvero le materie prime passano dal
primo processo al seguente effettuando soste significative in altre aree. Queste attese dei
materiali costituiscono un evidente spreco ed un ostacolo all’ottenimento di un flusso
continuo.
L’ottenimento di un flusso continuo è inoltre strettamente legato all’affidabilità
dei processi, perciò si dovrà procedere gradualmente per migliorare l’affidabilità e una
volta raggiunto un grado di affidabilità vicino al 100% si potranno collegare i processi
con un flusso continuo.
2.4.3 Utilizzare il Sistema dei Supermarket Per il Controllo Produttivo
Nel caso in cui non sia possibile applicare un flusso continuo dei materiali si
cercherà un compromesso che riduca le attese e si avvicini comunque ad un sistema
pull.
Alcuni processi utilizzano macchinari che servono l’intero stabilimento e quindi
molte famiglie di prodotto; il responsabile del processo deve ottimizzare la sua
produzione tenendo conto di tempi di setup più o meno lunghi per il cambio di
produzione, e quindi si trova costretto a produrre per lotti, per non incorrere in ritardi e
causare fermate della produzione a valle per mancanza di componenti.
Un processo come quello dei fornitori può essere molto spesso migliorato
prendendo accordi tra le diverse parti (mirati ad ottenere più rifornimenti nel corso della
settimana), ma per i fornitori critici o geograficamente molto lontani (perciò con lunghi
lead time), si richiedono coperture comunque ampie.
Per quanto riguarda invece i processi interni non gestibili a flusso continuo si
possono instaurare sistemi di gestione del tipo supermarket, a corsia FIFO oppure pull
sequenziale.
25
•
Metodo Supermarket: vengono sfruttati dei kanban di prelievo dal processo
cliente che segnalano il prelievo del materiale e danno l’input alla produzione
con un corrispettivo kanban di produzione. In questo modo si controlla la
produzione del processo fornitore senza tentativi di programmazione, bensì
fornendo informazioni alla produzione senza cercare di prevedere la richiesta del
processo a valle.
L’applicazione di questo sistema di gestione è consigliata quando la maggior
parte degli altri processi lavorano a flusso continuo e non necessitano di
movimentazioni di materiale.
KANBAN prelievo
KANBAN produzione
Processo
fornitore
PRODOTTO
Processo cliente
PRODOTTO
SUPERMARKET
Fig 2.4 – Rappresentazione del Metodo di Gestione a Kanban con Supermarket
•
Metodo a corsia FIFO: quando si ha una produzione di pezzi personalizzati e
quindi spesso unici o ad alta obsolescenza o prodotti dal costo elevato, risulta
sconveniente mantenere stock di tutte le varianti del prodotto come succede in
un sistema supermarket. In questo caso si possono sfruttare delle corsie FIFO
(First In First Out), per cui si dispone di un’area stock limitata ad un certo
numero di pezzi a cui il processo cliente accede da un lato e il processo fornitore
dall’altro.
Quest’ultimo interrompe la produzione non appena la corsia è satura, e
comincerà a rifornire soltanto quando parte dello stock è stato prelevato.
In questo caso i kanban di prelievo trasmetteranno kanban di produzione
soltanto finché la corsia non sarà piena evitando costose sovrapproduzioni.
26
PROCESSO
NUMERO LIMITATO DI UNITA’
A MONTE
PROCESSO
A VALLE
CORSIA FIFO
Fig 2.5 – Rappresentazione del Metodo di Gestione a corsia FIFO
•
Metodo a pull sequenziale: quando si può contare su bassi lead time tra
processo cliente e processo fornitore, si può instaurare una sorta di make to
order ed utilizzare questo metodo per cui il processo cliente invia un ordine al
processo fornitore quando necessario e questo produce una predeterminata
quantità di prodotti richiesti.
2.4.4 Inviare il Programma di Produzione Solo al Processo PaceMaker
Una volta scelto il processo pacemaker, quest’ultimo detterà il ritmo dei processi
a valle, che dovrebbero quindi essere gestiti anch’essi a flusso continuo; dovrà essere
evitata la costituzione di altri processi successivi al pacemaker gestiti col metodo pull di
tipo supermarket. Sulla mappatura attuale il processo pacemaker sarà scelto tra quelli
collegati a flusso continuo fino al prodotto finito, mentre sulla mappatura futura sarà il
processo produttivo controllato dagli ordini dei clienti. Perciò sarà proprio su questo
processo che inciderà la programmazione della produzione.
Nel caso di gestione su commessa, quando si abbiano dei processi gestiti con
sistemi FIFO, si sceglierà il processo pacemaker subito a monte di questi.
2.4.5 Livellare il Mix di Produzione
Spesso è l’abitudine comune produrre per ampi lotti evitando il più possibile i
tempi di setup, ma questo modo di fare complica il servizio al cliente che chiede
prodotti sempre diversi e aumenta la possibilità di creare stock maggiori del necessario,
inoltre provoca ritardi nelle consegne aumentando quindi i lead time. In definitiva
produrre per lotti porta all’aumento degli stock lungo tutto il flusso e in particolar modo
nei processi a monte, anche a causa dell’effetto Forrester.
27
Ottimale sarebbe riuscire a produrre nelle giuste quantità i differenti prodotti
livellando il mix di produzione sul processo pacemaker, variando le produzioni a
seconda del bisogno. All’aumento del numero dei setup si cercherà poi di rimediare
operando una maggiore standardizzazione dei componenti nell’assemblaggio.
Il livellamento del mix di produzione se ben applicato garantisce l’eliminazione
di una grande quantità di sprechi.
2.4.6 Livellare il Volume di Produzione
Un altro livellamento da operare è quello riguardante i volumi di produzione che
troppo spesso risultano eccessivi. Infatti non tenendo conto del takt time i picchi di
produzione vanno a sovraccaricare le macchine, il personale e gli stock dei processi
supermarket, inoltre non c’è sufficiente controllo per rendersi conto se si è in anticipo o
in ritardo sulla produzione. Tutto questo è fonte di un ulteriore aumento dei lead time.
Se livelliamo i volumi produttivi, il flusso di produzione diviene prevedibile e si
riescono anche ad effettuare azioni correttive.
I passi per raggiungere il livellamento dei volumi sono:
•
rilascio di programmi di produzione con quantità ridotte di lavoro (pitch),
ovvero una copertura al massimo di 60 minuti sul processo pacemaker e il
conseguente prelievo della stessa quantità di prodotto finito
•
misurazione delle quantità di lavoro rilasciato prendendo come unità di
riferimento la quantità di prodotto contenuta in un contenitore standard o suoi
multipli
TAKT
TIME
=
30
QUANTITA’
PRODOTTO
=
20
QUANTITA’ LAVORO DA RILASCIARE = 30 SECONDI * 20 PZ = 10
Fig. 2.6 - Esempio di Calcolo del Pitch di Produzione da Rilasciare al Processo Pacemaker
28
•
seguendo l’esempio mostrato in figura 2.6, sappiamo che dobbiamo fornire al
processo pacemaker l’istruzione per produrre una quantità pari ad un contenitore
ogni 10 minuti e prelevare la stessa quantità
•
sarà quindi questa l’unità base del programma di produzione per la specifica
famiglia di prodotti presa in esame.
2.4.7 Sviluppare la Capacità di Produrre al Momento Opportuno il Giusto
Articolo
Agendo sui tempi di setup e riducendo i lotti produttivi a monte si velocizzerà la
capacità di rispondere alle variazioni della domanda e verranno ridotti gli stock nei
processi gestiti a supermarket. Per ottenere questi miglioramenti è necessario agire
gradualmente.
Per determinare le dimensioni iniziali dei lotti nei vari processi produttivi ci si
può basare sul tempo disponibile per fare setup su una giornata, ad esempio se si
dispone di 16 ore al giorno e sono necessarie 14,5 ore per produrre la richiesta
giornaliera, allora si hanno a disposizione 1,5 ore per i riattrezzaggi.
Un tipico obiettivo è quello di utilizzare approssimativamente il 10% del tempo
disponibile per i setup. In questo caso se il tempo attualmente impiegato è pari a 15
minuti, allora si possono effettuare 6 setup al giorno. E’ chiaro che la riduzione dei lotti
va di pari passo con l’abbassamento dei tempi di set up e con il miglioramento della
disponibilità delle macchine.
2.5
Creare la Future State Map
Ora che grazie alla mappatura attuale sono stati evidenziati gli sprechi seguendo
le linee guida, si può provare a disegnare una mappatura futura che contenga una
struttura con dei cambiamenti raggiungibili in un breve lasso di tempo.
Gli obiettivi primari da perseguire sono di collegare ciascun processo produttivo
attraverso il flusso continuo o con sistemi di tipo pull e cercare di produrre solo ciò che
il cliente vuole nel momento in cui lo richiede. Si inizia con una configurazione
possibile e ben legata alla realtà dei mezzi attualmente disponibili e tenendo conto di
tutti quei vincoli tecnici momentaneamente non superabili, per poi andare ad effettuare
29
cambiamenti col passare del tempo anche nella progettazione, nella tecnologia e nella
disposizione degli impianti.
Per un esempio completo di mappa dello stato futuro si veda la figura 8.3.
2.6
Un Passo Oltre la Value Stream Map
Vogliamo in questo paragrafo introdurre brevemente una ulteriore evoluzione
della value stream map presentata nei precedenti paragrafi.
Si tratta di una mappatura focalizzata non più solo sui processi interni, bensì
sulla riorganizzazione parallela del sistema di produzione dell’azienda, della logistica
esterna tra l’azienda e i fornitori e dei processi produttivi di questi ultimi.
Citiamo questa evoluzione perché ancora una volta è stata introdotta da Womack
e Jones (2002), e si colloca pienamente sulla strada da loro proposta in precedenza
(Womack e Jones, 1996) verso la completa integrazione del pensiero snello con tutti gli
attori che contribuiscono alla commercializzazione di un prodotto. Tutto questo a
riprova dell’effettivo successo, e dello sforzo impiegato per convertire le aziende
tradizionali, in aziende snelle.
Dato che la trattazione della Extended Value Stream Map non è comunque
oggetto di questa opera, rimandiamo chi volesse approfondirla al testo precedentemente
citato (Womack e Jones, 2002) per una vasta introduzione all’argomento, e ad un
articolo (Eisler et al., 2007), contenente alcune considerazioni sulla attuale
incompletezza delle tecniche utilizzate sino ad oggi per mappare il flusso del valore
esteso, e alcuni suggerimenti per migliorare tali tecniche.
30
Capitolo 3
L’Eliminazione degli Sprechi
31
Una volta identificato chiaramente il flusso di valore dell’azienda sarà facile
distinguere i processi e le attività che creano valore aggiunto (attività che dovranno
essere migliorate), rispetto a quelle che invece non ne creano (che dovranno essere
progressivamente ridotte ed infine eliminate). Per quanto riguarda l’ultimo gruppo di
attività, queste possono essere ancora suddivise in attività necessarie allo svolgimento
della produzione, ma che non aggiungono valore al prodotto e sprechi puri.
Nei prossimi paragrafi esamineremo alcuni metodi per identificare, suddividere
ed eliminare molti (se non tutti) sprechi all’interno delle attività quotidiane dell’azienda.
3.1
Identificare gli Sprechi: I Sette Sprechi (Più Uno)
Per poter procedere alla eliminazione degli sprechi, questi vanno prima
opportunamente identificati e catalogati, così da rendere più semplice lo studio di
contromisure efficaci. Un diffuso metodo di catalogazione degli sprechi avviene tramite
la suddivisione di questi ultimi in sette differenti tipologie chiamate appunto i 7 Sprechi.
Abbiamo ritenuto poi utile aggiungere a questi, l’ottavo spreco, così come
definito da Womack e Jones (1996) in un’ottica squisitamente lean.
3.1.1 Sovrapproduzione
La prima tipologia di spreco che andiamo ad analizzare riguarda la
sovrapproduzione, che si realizza ogni volta in cui il work in progress (WIP) ovvero i
materiali semilavorati circolanti all’interno dell’azienda, eccedono la domanda del
cliente.
Possiamo facilmente renderci conto che questo spreco va di pari passo alla
filosofia di produzione di tipo push, realizzata per grandi lotti e contraria alle
metodologie lean, per cui si cerca di eseguire il minor numero di setup possibile
concentrando la produzione di pezzi che richiedono lavorazioni uguali in un unico batch
di produzione e creando quindi eccessive scorte di prodotti finiti in uscita per poter
rispondere tempestivamente alle improvvise e diversificate richieste del cliente.
L’accumulo di materiali in uscita rappresenta una ingente fonte di costi sommersi per
l’azienda, perciò per combattere la sovrapproduzione sono state sviluppate negli anni
diverse tecniche, tra cui possiamo citare le seguenti:
32
•
livellamento della produzione
•
riduzione e monitoraggio delle aree di stoccaggio
•
ridistribuzione dei macchinari in surplus
•
formazione interfunzionale.
3.1.2 Eccesso di Scorte
La seconda tipologia di spreco ovvero la presenza di scorte di magazzino
eccessive, causa costi nascosti pari ad un range compreso tra il 20% e il 40% delle
entrate. Questi costi sono costituiti da tutta una serie di attività necessarie alla gestione
di questi materiali e comprendono:
•
il trasporto
•
il mantenimento in magazzino
•
il personale necessario alla gestione
•
la gestione logistica
•
la mancanza di rintracciabilità di componenti difettosi
•
gli sprechi energetici
•
i costi di equipaggiamento
•
un generale consumo di tempo.
La soluzione più evidente per questo spreco è data dall’attivazione di un sistema
di produzione pull, cioè tirato dalle richieste dirette del cliente e contrapposto al sistema
push, in cui si produce facendo largo uso della scorta sia in entrata, sia tra i vari reparti.
I sistemi pull permettono quindi più facilmente di adeguarsi alla estrema
variabilità della domanda del cliente e saranno analizzati più approfonditamente la
filosofia pull nel prossimo capitolo.
3.1.3 Rilavorazioni
Le rilavorazioni e più in generale la qualità scadente consumano tempo e
materiali, incidendo quindi negativamente sui profitti dell’azienda. Inoltre la base dei
33
clienti può essere compromessa a causa delle rilavorazioni eccessive che comportano
ritardi non accettabili e un peggioramento dell’immagine aziendale.
L’applicazione dei concetti lean, permette già di per se di aumentare la qualità
dei prodotti, ma questo non basta. Devono essere intraprese attività di miglioramento
delle lavorazioni dei singoli processi, ed inseriti sistemi di controllo che permettano di
evitare gli errori (poka yoke).
3.1.4 Trasporti Superflui
Un giusto layout delle linee di produzione influisce sulla riduzione degli sprechi.
Una tecnica efficace per migliorare il layout dei processi all’interno della fabbrica è
chiamata process razing (Aray e Sekine 2006, cap.5) ed è uno strumento molto efficace
per ridisegnare il layout dello stabilimento. Molto brevemente, consiste in un attento
esame dei processi e del loro layout per poi cercare la disposizione migliore per far
scorrere il flusso.
Uno dei risultati a cui si arriva tramite il process razing è che l’utilizzazione di
un layout ad U permette di ravvicinare le postazioni e comunque aumentare la
comunicabilità tra le stesse velocizzando i trasferimenti di materiali.
Tramite l’applicazione di queste tecniche possiamo quindi tendere la linea ed
eseguendo un livellamento appropriato, andare a togliere personale in eccesso riducendo
così i costi.
3.1.5 Movimenti Superflui
Questa tipologia di spreco incide sia sui dipendenti dell’azienda causando loro
maggiore fatica ed aumentando la probabilità di incidenti prevenibili, sia sulle
performance aziendali producendo un calo della produttività.
Anche i movimenti superflui possono essere ridotti applicando il già citato
process razing all’interno delle singole postazioni, implementando così un design
ergonomico sulla linea di produzione in modo da eliminare le movimentazioni inutili e
dannose.
34
3.1.6 Tempi di Attesa
La presenza di tempi di attesa tra le varie fasi di lavorazione è causata da diversi
fattori, tra cui il differente tempo di ciclo su cui operano i vari processi, un livellamento
delle operazioni inappropriato o la errata gestione delle scorte e dei semilavorati.
Le metodologie lean possono annullare i tempi di attesa tramite l’analisi e la
pianificazione effettuata con il value stream mapping. In base ai risultati ottenuti con la
mappatura e il conseguente piano di intervento, le postazioni di lavoro possono essere
progettate per lavorare con il massimo flusso riducendo i tempi di attesa.
3.1.7 Processi Superflui
La presenza di fasi di lavoro superflue è spesso causata dal fatto che molti
programmi di controllo qualità generano processi che richiedono ispezioni ripetitive dei
prodotti che potrebbero essere tranquillamente evitate.
La filosofia lean prevede che l’ispezione dei semilavorati venga effettuata solo
in pochi specifici punti della catena di montaggio basandosi sulla qualità richiesta dal
cliente. Inoltre vengono ridotte le lavorazioni superflue generando una metodologia di
continuo controllo di qualità effettuato dai singoli addetti tra una cella e l’altra.
3.1.8 L’Ottavo Spreco: Progettazione di Beni e Servizi che Non
Soddisfano i Bisogni dei Clienti
Come anticipato precedentemente, alle sette tipologie di spreco elencate
originariamente da Ohno (1988) di stampo preventivamente manifatturiero, Womack e
Jones (1996) ne hanno aggiunta un’altra, legata perlopiù ai settori di gestione degli
ordini e di sviluppo dei prodotti. Infatti, in linea con la filosofia del pensare snello, visto
che il valore di un prodotto deve essere determinato dal cliente, così è anche necessario
che questo prodotto sia richiesto, o comunque utile, al cliente stesso.
Per evitare la progettazione e la successiva produzione di prodotti o servizi che
non soddisfano le necessità del cliente, è necessario analizzare attentamente il cliente
stesso, e soprattutto gli elementi a cui quest’ultimo da maggiore valore. E’ insomma
necessario analizzare il valore, dal punto di vista del cliente.
35
3.2
Procedere Verso l’Eliminazione dello Spreco
Una volta individuati e suddivisi gli sprechi, resta da capire come procedere alla
loro progressiva eliminazione. Nei prossimi paragrafi elencheremo alcuni degli
accorgimenti e delle tecniche che possono essere utilizzati per rimuovere le fonti di
spreco che coinvolgono vari livelli della compagine aziendale, dalle singole postazioni
ai macroprocessi, e che verranno poi ripresi in varie forme nei capitoli riguardanti il
nostro caso di studio.
3.2.1 Le 5S (Pulizia e Ordine delle Postazioni di Lavoro)
Le 5S sono un insieme di metodologie che aiutano l’azienda a raggiungere
l’eccellenza tramite il miglioramento del posto di lavoro, in tema di ordine,
organizzazione e pulizia.
La prima applicazione della filosofia delle 5S risale a Taiichi Ohno, che ideò
questa sigla ispirandosi alle iniziali delle seguenti parole:
•
seiri (scegliere e separare): esprime il concetto di analizzare tutti gli strumenti e i
materiali nell'area del lavoro e di mantenere solo quelli essenziali. Tutto ciò che
non serve deve essere immagazzinato o eliminato. La sua applicazione porta a
una riduzione dei rischi e degli ingombri che possono interferire con il lavoro
produttivo
•
seiton (sistemare e organizzare): si focalizza sulla necessità di avere un posto di
lavoro ordinato, dove per ordine si intende l’organizzazione della linea per
favorire il flusso del lavoro. Strumenti ed attrezzi devono essere tenuti dove
saranno utilizzati ed il processo deve essere ordinato per eliminare le
movimentazioni non previste
•
seiso (controllare l’ordine e la pulizia): indica la necessità di mantenere il posto
di lavoro pulito e ordinato. Presuppone un’attività giornaliera da svolgere alla
fine di ogni turno, per cui l'area di lavoro viene pulita e ogni cosa rimessa al suo
posto. Mantenere la pulizia e l'ordine deve diventare parte del lavoro normale e
non una cosa occasionale da fare quando tutto è troppo disordinato
•
seiketsu (standardizzare e migliorare): standardizzare le pratiche lavorative è
molto di più di una semplice pulizia standardizzata; significa operare in un modo
36
consistente e standardizzato in cui ognuno sa chiaramente quali sono le proprie
responsabilità. E’ utile in questa fase la creazione di check list che elencano le
operazioni standard da svolgere quotidianamente per mantenere la postazione in
ordine
•
shitsuke (sostenere la disciplina): significa mantenere gli standard di pulizia
ottenuti mediante l’implementazione delle prime 4S, che diventeranno il nuovo
modo di operare. E’ necessaria la massima attenzione per non permettere un
declino graduale verso il vecchio modo di lavorare.
Le 5S possono essere applicate in qualunque area della fabbrica, nell’ambito
delle attrezzature, dei materiali e delle aree di lavoro e la loro completa applicazione si
realizza col contributo di tutti, dagli specialisti, ai manutentori, agli operatori di linea.
La metodologia delle 5S è propedeutica all’applicazione di qualsiasi altra attività
di miglioramento e riduzione dello spreco. Infatti quando tutto è pulito, si ottiene un
migliore controllo del processo, che è il punto di partenza per perseguire il
miglioramento continuo.
I benefici che si traggono dall’applicazione di questa metodologia riguardano:
•
l’aumento della sicurezza
•
il miglioramento dell’ergonomia
•
il miglioramento delle prestazioni del processo interessato
•
un aumento di comunicazione e quindi di coinvolgimento di tutta la forza lavoro.
Le prime 3S sono generalmente facili da realizzare: la cosiddetta spallata
iniziale, quando i riflettori della direzione sono accesi e puntati sul progetto, è un primo
obiettivo portato dall'entusiasmo dei partecipanti.
L'applicazione delle seconde 2S garantisce che quanto fatto all'inizio non venga
sprecato e costituisce perciò la parte più impegnativa ed importante di un programma di
5S e ne garantisce il successo: per instaurare un circolo virtuoso di attività è
indispensabile monitorare costantemente lo stato di attuazione dei programmi, il rispetto
delle regole ed il consolidamento dei risultati faticosamente ottenuti.
37
3.2.2 Lavorazione Standard
L’iter fondamentale nel determinare una lavorazione standard, prevede
l’identificazione del modo migliore per svolgere una data mansione nel tempo
disponibile, l’assicurarsi che il lavoro sia eseguito bene la prima volta e quindi stabilire
un metodo di controllo per far si che unna data operazione venga sempre eseguita allo
stesso modo.
Come le 5S, anche questa standardizzazione può essere operata in tutti i processi
produttivi, con l’ausilio di Schede di Lavorazione Standard (Standard Work Sheets), che
evidenziano la giusta sequenza di operazioni da svolgere e cosa invece non deve essere
assolutamente fatto.
La standardizzazione delle lavorazioni fa prendere in considerazioni vari
problemi relativi ad ergonomia, sicurezza, qualità produttività e costi, così che una volta
che tutti conoscono la condizione standard di lavoro e quindi le esatte sequenze di
lavoro, si possono osservare i seguenti risultati:
•
aumento generale della qualità dei prodotti in uscita
•
diminuzione degli scarti e delle rilavorazioni
•
miglioramento delle prestazioni dei processi e della produttività
•
riduzione dei costi
•
miglioramento del morale dei dipendenti.
Successivamente alla disposizione delle Schede di Lavorazione standard, è
necessario sensibilizzare ogni addetto sulla loro utilità e controllarne l’effettivo utilizzo.
3.2.3 I Poka Yoke (a prova di errore)
Il poka yoke di origine giapponese è stato introdotto per la prima volta da Shigeo
Shingo ed è entrato nel gergo aziendale per definire tutti quegli accorgimenti mirati ad
eliminare le possibili cause di errori durante il processo di lavorazione. In particolare, si
definiscono poka yoke tutti i meccanismi di fail-safe introdotti nella fasi di lavorazione
delle macchine, atti ad identificare o prevenire l’insorgere di difetti ed incrementare la
qualità.
38
Possiamo suddividere i poka yoke in tre tipologie basate sul metodo con cui
questi agiscono:
•
poka yoke da contatto: questi sistemi identificano un difetto in base
all’avvenuto o meno contatto tra uno strumento e il prodotto in fabbricazione.
Fanno parte di questo gruppo anche gli strumenti che si attivano in base alla
rilevazione di un determinato colore o di altre proprietà del prodotto
•
poka yoke a valore fisso: questi sistemi mirano a determinare se un
predeterminato numero di movimenti è stato eseguito
•
poka yoke motion-step: questi sistemi controllano che i vari passaggi prescritti
sino stati correttamente eseguiti.
I comportamenti dei poka yoke possono variare; alcuni possono limitarsi a
inviare degli avvertimenti, altri possono controllare od ostacolare l’avvenuta azione
sbagliata. La scelta dell’effetto utile del poka yoke deve necessariamente essere basata
sul tipo di processo a cui sono applicati; se si vogliono evitare errori occasionali,
possiamo limitare il sistema ad inviare degli avvertimenti, mentre se gli errori sono
frequenti o non possono essere corretti una volta commessi, è utile configurare il
sistema per bloccare il proseguimento dell’operazione.
I risultati derivanti dall’applicazione dei poka yoke si esplicano in un progressivo
miglioramento della qualità e una diminuzione delle rilavorazioni.
3.2.4 Il Kaizen (miglioramento continuo di processo)
Il kaizen è una metodologia che ha lo scopo di ripensare continuamente i
processi di produzione, al fine di eliminare progressivamente lo spreco e coinvolge tutti
i settori dell’azienda, e in particolare il miglioramento della qualità e la riduzione dei
tempi di spedizione.
Kaizen è molto più del semplice miglioramento: è una serie di attività giornaliere
per mezzo delle quali tutte le fonti di spreco vengono identificate con una reale
osservazione sul campo, ed eliminate una per una al minimo costo. Questo risultato
viene raggiunto attraverso la costituzione di gruppi di lavoro misti di manager e
lavoratori, che mettono in comune le loro esperienze con l’obiettivo di incrementare
39
l’efficienza dei processi. Se eseguito correttamente, permette di raggiungere anche
notevoli risultati indiretti, tra cui:
•
rendere il posto di lavoro più vivibile (sia mentalmente che fisicamente)
•
formare i lavoratori all’uso di un metodo scientifico per individuare gli sprechi e
sperimentare nuovi miglioramenti.
Il kaizen coinvolge tutti i livelli di un’organizzazione, in maniera individuale o
in piccoli o grandi gruppi (è comunque consigliata la costituzione di piccoli gruppi che
operino per migliorare i processi nei quali sono direttamente coinvolti) ed è basato sul
principio che tanti piccoli miglioramenti, se messi insieme, conducono a grandi risultati.
La filosofia che sta alla sua base, evidenzia il concetto di “imparare facendo”,
che si pone in contrasto rispetto alla filosofia del “comandare e controllare” alla base dei
programmi di miglioramento utilizzati nel secolo scorso.
La metodologia di applicazione si rifà al cosiddetto ciclo di Deming o ciclo
PDCA (Plan Do Check Act) in cui i cambiamenti devono essere pianificati, eseguiti,
controllati, e di nuovo migliorati.
3.2.5 Lo SMED (riduzione dei tempi di setup)
•
Lo SMED (Single Minute Exchange of Dies), conosciuto anche come QCO (Quick
ChangeOver) è una serie di tecniche sviluppate da Shigeo Shingo (1996) che
analizzano e cercano di ridurre tutti gli aspetti del coinvolgimento dell’operatore
nel setup e nel riattrezzaggio delle macchine.
Le operazioni di messa a punto dei setup, possono essere suddivise in due
categorie:
•
operazioni di messa a punto interna dell’impianto (IED): ovvero attività
come installare e rimuovere attrezzature ed apparecchiature e che possono essere
fatte solo quando l’impianto o la linea è ferma
•
operazioni di messa a punto esterna dell’impianto (OED): ovvero attività
come il trasporto di attrezzature da e verso il magazzino, o il preriscaldamento di
uno stampo prima dell’installazione o in ogni caso attività che possono essere
eseguite mentre l’impianto o la linea sono in funzione.
40
I passi da seguire per la riduzione dei tempi di riattrezzaggio sono i seguenti:
•
elencare tutte le operazioni necessarie al riattrezzaggio
•
dividere le operazioni interne da quelle esterne
•
convertire le operazioni interne in esterne
•
ridurre le operazioni che sono rimaste interne
•
riduce le operazioni esterne
•
reitera i passi cercando di ridurre sempre di più le operazioni.
L’obiettivo è di controllare tutte le fonti di variazione e le sequenze a non valore
aggiunto, eliminando la necessità di regolazioni su attrezzature, strumenti, macchine e
impianti. Una volta eseguiti questi passaggi, è facile notare i benefici riguardanti
l’aumento di uptime (tempo utile per produrre) e di produttività dei macchinari che sono
stati sottoposti ad una efficace riduzione dei tempi di setup, ma il beneficio maggiore
della riduzione dei tempi di setup risiede nell’aumento della flessibilità e comporta la
presenza di un tempo di risposta che consente la produzione di lotti più piccoli, così che
si può avere una maggiore rotazione del mix di produzione,
Nella sua concezione pratica, lo SMED prevede come risultati, dei tempi di
setup e riattrezzaggio inferiori ai 10 minuti (da cui derivano le parole single minute).
41
Capitolo 4
Verso la Creazione di un Flusso Pull
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
42
“I produttori e i luoghi di lavoro non possono continuare a basare la
produzione soltanto sulla pianificazione e successivamente sulla distribuzione, cioè
spingendo (push) la stessa sul mercato.
E’ diventato logico per i clienti o utilizzatori, ciascuno con un diverso
sistema di valori, rimanere in prima fila sul mercato e, per così dire, tirare a sé
(pull) i beni di cui hanno bisogno nella quantità e nei tempi di cui necessitano.”
Così scriveva Taiichi Ohno nel 1988, ed oggi le sue parole sono diventate molto
più attuali, dopo aver osservato i risultati ottenuti dalla Toyota nel mettere in pratica il
suo pensiero. Dopo aver illustrato come identificare il flusso, cosa sono gli sprechi e
come si possono eliminare, andiamo ad analizzare come si può migliorare la
produttività di uno stabilimento, creando un flusso continuo di materiali e
abbandonando la politica dei lotti, per passare ad un sistema tirato appunto dalle
richieste degli utilizzatori finali.
4.1
Il Sistema Pull
Molto spesso nella letteratura corrente si tende a fare un po’ di confusione sulla
definizione di sistema pull based, tendendo semplicemente ad identificare il pull con il
JIT. Questa semplificazione ci appare piuttosto riduttiva in quanto a nostro avviso il JIT
(come vedremo nei prossimi paragrafi) non è altro che la migliore metodologia di
produzione attualmente disponibile per l’attuazione della filosofia pull, la quale però
comprende una visione molto più ampia, che riguarda direttamente il rapporto con il
cliente.
E’ infatti nel diverso modo di interpretare l’orientamento al cliente che il sistema
pull si diversifica da quello push: infatti mentre nei sistemi occidentali
(tradizionalmente basati su sistemi push), si ritiene che l’orientamento al cliente vada
raggiunto tramite una grande capacità di fornitura e quindi tramite l’accumulo di enormi
giacenze, nella filosofia pull si riscontra un diverso approccio, per cui l’orientamento al
cliente viene raggiunto tramite una grande reattività e quindi garantendo bassi tempi di
attraversamento della catena produttiva (lead time).
La filosofia alla base dei sistemi produttivi di tipo pull prevede infatti che la
produzione di un certo bene inizi soltanto dopo che la domanda si è manifestata, cioè si
43
produce per soddisfare una domanda realmente presente. Spostandoci a ritroso, dal
cliente finale verso lo stabilimento, osserviamo che per lo stesso principio ogni processo
a monte viene attivato solo da una richiesta del processo più a valle, per cui se a valle
non si ha un effettivo consumo, la conseguenza è che a monte non si produce, ed è in
questo contesto che entra in gioco il JIT.
La diffusione di questa metodologia porta come conseguenze più immediate ad
una drastica riduzione delle scorte e all’accelerazione del ritorno degli investimenti
(ROI), ma il risultato più rivoluzionario, è rappresentato senz’altro dalla “capacità di
progettare, programmare e realizzare esattamente quello che il cliente vuole nel
momento in cui lo vuole e permettere di buttare via le previsioni di vendita per fare
semplicemente quello di cui i clienti dicono di avere bisogno” (Womack e Jones 1996).
4.2
Just In Time
Il JIT è una metodologia di gestione della produzione mirata a produrre solo i
quantitativi di ogni referenza richiesti nel breve periodo e non anche quelli che secondo
le previsioni si pensa di poter vendere in futuro. Ogni prodotto deve essere approntato
“quando serve” e non prima, di conseguenza le scorte, non devono esistere, o tutt’al più
costituiscono piccole riserve, “polmoni” che assicurano il rifornimento tra un centro di
lavorazione e il successivo.
Il JIT è stato sperimentato inizialmente negli anni '60 alla Toyota e si è diffuso
successivamente in altre grandi imprese giapponesi e non, in risposta alla progressiva
instabilità e dinamicità dei mercati dei paesi industrializzati, in cui il ciclo di vita dei
prodotti è diventato sempre più breve ed è aumentata la difficoltà di effettuare
previsioni azzeccate. In questo contesto, produrre per il magazzino (push) e a grandi
lotti, è diventato sempre più rischioso e le aziende che per prime hanno saputo adattarsi
rapidamente ai cambiamenti del mercato sono quelle che hanno riscosso i maggiori
guadagni nelle ultime decadi.
Una delle caratteristiche vincenti del JIT è quindi la flessibilità operativa, cioè la
capacità degli impianti di produrre un mix molto variato nel breve periodo e produrre
lotti molto piccoli o addirittura unitari.
Per produrre con un livello di scorte estremamente ridotto il JIT ricorre ad una
mentalità di produzione estremamente diversa da quella occidentale, basata
44
sostanzialmente su quattro punti cardine: la produzione per lotti unitari, il livellamento
dei tempi di ciclo, la creazione di in efficiente sistema di trasmissione delle
informazioni e il miglioramento del layout dello stabilimento.
4.2.1 Produrre a Lotti Unitari
Per realizzare questo obiettivo, in primo luogo si devono ottimizzare i setup, per
esempio tramite le tecniche SMED viste nel capitolo precedente, in quanto lunghi tempi
di attrezzaggio comportano un aumento dei costi unitari di produzione e una riduzione
della capacità produttiva e della flessibilità.
Inoltre è necessario che i macchinari abbiano una elevatissima affidabilità, in
quanto in un flusso tirato, la rottura di un impianto blocca totalmente la catena di
produzione causando ritardi non colmabili. a causa dell’assenza di scorte di prodotti
finiti. L’aumento di affidabilità può essere ottenuto tramite l’applicazione di un attento
programma di manutenzione preventiva (Total Productive Maintenance o TPM).
In un secondo momento è poi auspicabile un programma di progressiva modifica
della tecnologia produttiva, ovvero una sostituzione dei macchinari più grandi e potenti,
con attrezzature più piccole e flessibili, adatte a produrre anche singoli pezzi.
4.2.2 Bilanciare i Ritmi dei Reparti
Come abbiamo visto nel capitolo 2 a proposito delle linee guida per la creazione
della future state map, è di fondamentale importanza per il corretto scorrimento del
flusso, fare in modo che tutti i reparti producano con lo stesso intervallo di uscita tra un
pezzo e il successivo.
Poiché il sistema pull è attivato dall'area più a valle e si muove verso quella più a
monte, il livellamento dell’area di montaggio finale sulla base della domanda di mercato
è il primo passo da compiere per bilanciare i flussi produttivi in tutti gli altri reparti.
Per un impiego equilibrato di materiali e manodopera all’interno dello
stabilimento, all’identificazione del takt time (tasso di richiesta del mercato per ogni
articolo da produrre che varierà al variare della domanda), deve seguire una intensa
attività di bilanciamento dei flussi produttivi che può essere attuata all’interno di ogni
processo tramite l’introduzione del metodo heijunka.
45
4.2.3 Implementare
un
Perfetto
Sistema
di
Trasmissione
delle
Informazioni
Per far si che il flusso scorra e che ogni processo sappia in ogni momento cosa
produrre, è necessario un sistema di trasmissione delle informazioni. I sistemi
occidentali utilizzano a tal fine sistemi di Material Requirement Planning (MRP) per
definire la produzione di ogni reparto; lo svantaggio di tali sistemi consiste nella
estrema complessità di gestione delle numerose informazioni e nel fatto che ogni cella
riceve un programma di produzione che non tiene conto di quello che accade a monte o
a valle; questo causa una mancanza di sincronia nella produzione, e l’accumulo di scorte
o ritardi.
A questo modo di trasmettere informazioni, il JIT contrappone l’estrema
semplicità e rapidità del metodo kanban (scheda, cartellino), che non necessita di alcuna
programmazione esterna, relegando cosi il ruolo dell’MRP a semplice strumento per
gestire gli ordini e l’approvvigionamento di materiali, semplificando la gestione della
produzione ed eliminando la mancanza di sincronia tra i reparti.
4.2.4 Creare un Layout di Stabilimento Adeguato
L’implementazione del sistema JIT richiede un insieme di interventi volti a migliorare il
layout di stabilimento, sia al livello delle singole celle che a quello dei processi
produttivi.
Infatti, perché un sistema pull possa funzionare correttamente è necessario
predisporre un layout in cui si ottimizzi la sequenza delle lavorazioni interne ai singoli
processi, evitando qualunque movimento non necessario e qualsiasi altro tipo di spreco,
tramite la revisione della posizione delle singole celle o postazioni, solitamente
ispirandosi alla logica delle U cells (disposizione delle postazioni lungo un percorso ad
U); inoltre si deve ottimizzare la disposizione dei reparti produttivi all’interno dello
stabilimento, in modo da garantire il migliore e più rapido scorrimento del flusso. Tutto
questo può essere eseguito tramite attività di process razing (Aray e Sekine 2006,
cap.5).
46
Nei seguenti paragrafi analizzeremo alcune delle metodologie citate, fornendone
una breve panoramica concettuale e applicativa, vista anche la loro importanza
all’interno dell’Electrolux Manufacturing Program (EMS), di cui abbiamo seguito le
prime fasi applicative nel nostro caso di studio.
4.3
Kanban
Perché un sistema pull possa funzionare correttamente è necessario disporre di
una perfetta trasmissione delle informazioni tra i reparti produttivi: ogni operazione
(lavorazione, movimentazione, prelievo, uscita di materiale) da effettuarsi all'interno di
uno stabilimento deve essere opportunamente documentata affinché sia svolta nei tempi
e nei modi corretti.
Un metodo molto semplice e al contempo rapido ed efficace di trasmissione
delle informazioni è appunto il sistema kanban. Questo sistema si basa sulla
circolazione di schede tra i vari centri di lavorazione e di stoccaggio all'interno dello
stabilimento, per cui la consegna della scheda autorizza una determinata operazione.
Sostanzialmente esistono due tipi di schede kanban:
•
scheda di movimentazione: è un documento (una sorta di bolla di prelievo) che
autorizza la movimentazione di un certo numero di pezzi (di solito un
contenitore standard di pezzi), di un dato materiale, tra due centri di lavorazione
successivi. Precisamente, sarà l'area di stoccaggio in entrata del centro di
lavorazione a valle che richiederà all'area di stoccaggio in uscita del centro
immediatamente a monte un contenitore di pezzi
•
scheda di produzione: è un documento che autorizza un reparto a produrre un
contenitore standard di pezzi. Essa circola dunque tra l'area di stoccaggio in
uscita di un centro di lavorazione e lo stesso centro di lavorazione. In sostanza, a
seguito della movimentazione in uscita di un certo numero di pezzi, si autorizza
il lancio in produzione di un equivalente numero di pezzi.
Ogni
scheda
contiene
tutte
le
informazioni
necessarie
relativamente
all'operazione da svolgere (centro di lavorazione fornitore, centro di lavorazione cliente,
codice e capacità del contenitore, codice e descrizione dei componenti richiesti).
47
Il sistema kanban viene attivato dalla linea di assemblaggio finale che preleva
pezzi dal proprio punto di stoccaggio in entrata e, tramite le schede di movimentazione
si risale all'area di stoccaggio del centro di lavorazione precedente e così via. In questo
modo ogni centro di lavorazione sa esattamente cosa produrre e a quale ritmo produrlo e
soprattutto produrrà solo ed esclusivamente ciò che il centro di lavorazione a valle
utilizzerà.
La determinazione del numero ottimale di kanban necessari può essere ottenuta
sommando la domanda media nel lead time e le scorte si sicurezza, e dividendo il
risultato per la quantità di pezzi contenuta in ogni contenitore.
Oltre al sistema di utilizzo tradizionale del kanban (ossia tramite schede),
possiamo identificare delle modalità alternative per la trasmissione delle informazioni,
basate comunque sul principio del controllo visivo:
•
quadrati kanban: vengono disegnati sul pavimento ed offrono un controllo
visivo sul pieno/vuoto per attivare la produzione
•
sistema a contenitori: sostituisce alle schede kanban direttamente i contenitori
dei materiali, offrendo così un controllo visivo diretto
•
palline colorate: prevede un sistema di tubi all’interno dei quali scorrono
piccole palline che avvisano i reparti a monte di iniziare la produzione.
4.4
Heijunka
Con la parola heijunka, in giapponese si esprime il livellamento del tipo e della
quantità di produzione in un determinato periodo di tempo. Livellare la produzione
significa metterla in grado di rispondere efficientemente alla domanda del cliente
evitando i grandi lotti, riducendo lo stock, il costo del capitale, la manodopera ed il lead
time attraverso l'intero flusso del valore.
Heijunka è quindi il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro
all'interno della cella produttiva arrivando inoltre a minimizzare le fluttuazioni della
fornitura.
I due elementi principali della pianificazione della produzione heijunka sono:
48
•
il livellamento del volume di produzione: cioè la distribuzione uniforme della
produzione su un dato periodo di tempo
•
il livellamento del mix di produzione: che è invece la distribuzione uniforme
della varietà di produzione su un dato periodo di tempo.
Inoltre heijunka riguarda anche il controllo di produzione, assicurando la
distribuzione uniforme di manodopera, materiali e movimenti nei vari reparti, ed
equilibrando il carico di lavoro all'interno della cella.
Lo strumento utilizzato per livellare il mix e i volumi di produzione tramite
l’attenta distribuzione dei kanban nello stabilimento (ad intervalli di tempo fissi) è
l’heijunka box, (chiamato anche leveling box), che consiste in una griglia all’interno
della quale vengono sistemati ad intervalli regolari, un certo numero di kanban in ordine
misto, per cui chi effettua la produzione, preleverà di volta in volta il primo kanban
libero, e produrrà quanto richiesto da quella scheda.
Invece di rilasciare allo stabilimento programmi per un turno intero, un giorno o
una settimana, l’heijunka box consente di livellare la domanda in piccoli intervalli di
tempo (ad esempio un pitch). Inoltre livella la domanda anche in termini di mix, per cui
invece di produrre AAAAAAAAAABBBBBCCC consente di aumentare le variazioni
nel
programma
di
produzione
facendo
produrre
ad
esempio
AABCAABAABCAABAABC.
Esiste poi una sua variante basata sulla preparazione di un tabellone per ogni
cella di produzione, da apporre nell’area spedizioni, in cui dovranno essere indicati i
tempi di consegna, (dopo una suddivisione delle consegne settimanali in giornaliere) e
di conseguenza i tempi di prelievo, (decidendo gli intervalli di tempo, ad esempio 30 o
15 minuti). All’interno di questi tabelloni, sarà indicato per ogni intervallo di prelievo,
la quantità e la tipologia di pezzi da produrre.
4.5
Layout di Stabilimento
Perché un sistema pull possa funzionare correttamente è necessario predisporre
un layout adeguato, differente sotto diversi aspetti rispetto al layout tradizionalmente
adottato dai sistemi occidentali.
49
In un'azienda tradizionale, generalmente, gli impianti di produzione sono
completamente separati dai diversi magazzini destinati a conservare materie prime,
semilavorati e prodotti finiti.
In un'azienda che utilizza un sistema pull invece, i magazzini per le materie
prime e i prodotti finiti praticamente spariscono, mentre quelli per i semilavorati
vengono sostituiti da piccole aree polmone che contengono scorte sufficienti a coprire
solo il consumo di poche ore (fino ad un massimo di qualche giorno per componenti
particolari) e che sono tutte collocate necessariamente nell'area di produzione vicino ai
centri di lavorazione.
In questo modo i materiali prodotti o in attesa di lavorazione, sono visibili da
parte degli addetti che possono quindi accorgersi immediatamente di accumuli
eccessivi, o viceversa di carenze di componenti e prendere tempestivamente gli
opportuni provvedimenti.
Questo metodo di gestire le scorte va di pari passo alla costituzione di piccoli
reparti di lavorazione (celle), all’interno di ognuno dei quali viene svolta la maggior
parte delle operazioni necessarie al completamento del prodotto; questo modo di
ripartire il layout è anche chiamato cellular manufacturing.
In pratica, per realizzare un layout adeguato per il sistema pull, è necessario che:
•
la produzione sia organizzata per centri di lavorazione, per cui ogni centro di
lavorazione deve avere un punto di stoccaggio in entrata e un punto di
stoccaggio in uscita. Le scorte di materiali in corso di lavorazione e di
componenti saranno collocate esclusivamente in queste aree
•
ci sia un solo punto di rifornimento per ogni materiale all'interno dello
stabilimento
•
siano precisati e definiti esattamente i percorsi di ciascun materiale
attraverso i centri di lavorazione e le relative aree di stoccaggio.
50
Capitolo 5
Modelli di Maturità e Valutazione
dei Progressi
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
51
Dopo aver analizzato in via teorica alcuni elementi basilari dello sviluppo di una
metodologia produttiva di tipo lean, in questo capitolo affrontiamo il problema del
miglioramento continuo, o meglio, del mantenimento di una linea di progettazione della
produzione, orientata verso la snellezza. A tal fine, presentiamo una breve revisione
della letteratura corrente in merito alle problematiche connesse al mantenimento nel
tempo della filosofia di produzione snella, oltre ad alcuni studi e modelli connessi alla
valutazione del livello di maturità e di sviluppo di un processo di produzione snello.
5.1
Maturità e Progressi delle Metodologie Lean
Come dimostrato da diversi studi di settore (Harrison 1994, Landsbergis et al.
1999), a fianco dell’eliminazione degli sprechi e degli impressionanti miglioramenti
produttivi ottenuti, si colloca la constatazione che lo sviluppo di una strategia lean può
essere tutt’altro che una esperienza positiva per i lavoratori e che l’alto grado di
standardizzazione delle mansioni associato alle metodologie lean, può avere effetti
dannosi su questi ultimi, sia a livello psicologico che fisico. Queste conseguenze
possono essere aggravate da una eccessiva focalizzazione verso l’applicazione di
strumenti e metodi di produzione snella, che sacrificano lo sviluppo di una vera e
propria cultura lean.
Nei casi più estremi, le aziende diventano così ossessionate dalla riduzione dei
costi e/o dei lavoratori, che il lavoro diventa “più intenso, stressante e talvolta
azzardato” (Kinnie et al 1996), e prende campo la tendenza a preferire guadagni nel
breve periodo, piuttosto che potenziali miglioramenti mantenibili nel lungo periodo.
Più comunemente, le aziende riscontrano difficoltà nel mantenere l’impeto e lo
sforzo in direzione snella, dopo aver conseguito consistenti miglioramenti dei processi,
in seguito alla implementazione iniziale.
Una spiegazione a questa difficoltà può riscontrarsi nella mancanza di sviluppo
di una cultura appropriata, tra i membri dell’azienda stessa.
Con una maggiore focalizzazione sullo sviluppo di capacità e cultura snella
infatti, i lavoratori dovrebbero progressivamente migliorare la loro predisposizione
verso le metodologie snelle mentre, allo stesso tempo, verrebbe a crearsi un ambiente
cognitivo che supporta la formazione di una cultura appropriata.
52
A supporto dello sviluppo di capacità e cultura aziendale, e più in generale,
come indici prestazionali, gli studi di settore si sono concentrati su due argomenti
principali: da una parte la creazione di indici di maturità che suddividono il percorso
verso la totale assimilazione della lean manufacturing in step successivi, basandosi
sullo studio di esperienze dirette di aziende e utili come linea guida verso gli sviluppi
successivi oltre che per monitorare il livello attuale, e dall’altra degli strumenti di
valutazione sia delle capacità attuali dell’azienda che della giusta o errata attuazione
delle modifiche intraprese, che possono servire come ausilio per individuare possibili
aree problematiche.
Dopo una breve introduzione su queste due tipologie, nei paragrafi seguenti
andremo ad analizzare in dettaglio alcuni di questi strumenti.
5.1.1
Modelli di Maturità Aziendale
Come detto in precedenza, la necessità di strumenti che fornissero delle linee
guida chiare e già sperimentate riguardo l’integrazione progressiva dei principi di
produzione snella, ha portato a diversi studi di settore (Bessant e Caffyn 1997,
Jorgensen et al. 2007), in cui a fronte di una costante collaborazione con gruppi diversi
di aziende impegnate nello sviluppo di metodologie di produzione snella, sono stati
proposti dei modelli di maturità (Maturity Models) che suddividono il processo di
introduzione e sviluppo di metodologie e cultura all’interno dell’azienda in alcuni
passaggi ben definiti.
Questi modelli permettono alle aziende che muovono i primi passi in questa
direzione, di valutare il proprio status e programmare le operazioni successive basandosi
sulle esperienze pregresse di altre aziende riassunte all’interno di questi livelli.
Lo spirito insito all’interno di queste linee guida, cerca di considerare uno
sviluppo di capacità sia in direzione orizzontale (in termini di mantenimento degli sforzi
dopo i progetti pilota iniziali, e di formazione dei restanti addetti), sia in direzione
verticale (per quanto riguarda il successivo apprendimento dei lavoratori basato sulle
esperienze sia personali che di altri, ovvero sulla condivisione di conoscenze).
In questo ambito, sono degni di nota alcuni progetti di ricerca relativi al
miglioramento continuo (Bessant e Caffyn 1997, 2001).
53
5.1.2
Strumenti di Valutazione
A causa delle numerose difficoltà nell’applicazione del miglioramento continuo,
si rendono necessari degli strumenti che permettano alle aziende di valutare lo stato
corrente dei miglioramenti, così come di identificare le aree che necessitano di maggiori
interventi.
Gli strumenti in grado di fornire una valutazione sullo stato di applicazione dei
nuovi principi di produzione, sono critici per un’introduzione vincente delle
metodologie lean, ma più in generale per qualunque introduzione riuscita di un
principio produttivo
Gli strumenti di valutazione hanno molte funzioni, e risultano di vitale
importanza come tabella di marcia che illustra lo stato corrente dell’azienda, basandosi
sui più importanti parametri di prestazione. Un buono strumento di valutazione è inoltre
di incredibile valore, nell’identificare le opportunità di sviluppo e i parametri per cui un
piano di azione può essere progettato.
Per poter assolvere a queste funzioni, uno strumento di valutazione deve
riflettere accuratamente la natura e la complessità dell’oggetto della valutazione.
Nel nostro caso, in cui si rende necessario monitorare costantemente il livello di
applicazione delle metodologie lean, possiamo individuare due prospettive o
dimensioni, che devono essere prese in considerazione dal nostro strumento:
•
una dimensione tecnica, riguardante prestazioni, metodi e strumenti in
relazione a dei predefiniti obiettivi strategici dell’azienda (Hines et al. 2004)
•
una dimensione organizzativa, riguardante il management, le capacità
organizzative e umane, la cultura e l’apprendimento.
In aggiunta alla capacità di valutare variabili collegate a ciascuna di queste due
prospettive, uno strumento di valutazione delle metodologie lean, dovrebbe anche
essere in grado di misurare il relativo bilanciamento tra le due, e la possibile sinergia
creata concentrando l’attenzione su entrambe le prospettive simultaneamente.
Allo stato attuale, la maggior parte degli strumenti di valutazione esistenti,
coinvolgono principalmente la dimensione tecnica (Shah e Ward 2003), mentre
pochissimi riguardano elementi associati alla dimensione organizzativa (Karlsson e
54
Ahlstrom 1996, LESAT 2001). Di questi ultimi, soltanto alcuni considerano il
bilanciamento e la potenziale sinergia tra la dimensione presentata e quella tecnica
(Sawhney e Chason 2005, Doolen e Hacker 2005).
5.2
Lean Capability Model
Uno studio recente pubblicato da quattro ricercatori danesi (Jorgensen et al.
2007), sviluppa la struttura di un modello per descrivere lo sviluppo di processi lean,
focalizzandosi sia sui miglioramenti di processo ottenuti attraverso l’applicazione della
lean (la dimensione tecnica), sia sullo sviluppo delle capacità e quindi della cultura
aziendale (la dimensione organizzativa) e, infine, sul bilanciamento tra queste due,
necessario per assicurare la sostenibilità dei processi di lean manufacturing.
L’analisi è estratta da un più ampio progetto di ricerca indirizzato allo sviluppo
di sistemi di produzione lean, che enfatizzino la creazione di un ambiente
psicologicamente stimolante per i lavoratori, tramite una raccolta dati effettuata
attraverso workshop, seminari, interviste e osservazioni condotte all’interno di dodici
aziende danesi appartenenti si al settore industriale che a quello amministrativo e dei
servizi, che stanno sviluppando progetti di lean production.
Nell’intenzione degli autori, lo studio contribuisce sia alla teoria che alla pratica
descrivendo i vari passi dello sviluppo delle capacità snelle, e suggerendo una struttura
per valutare il livello attuale di maturità della cultura lean. Infatti i dati raccolti sono
stati utilizzati per creare una base per lo sviluppo di metodi di monitoraggio e
valutazione delle applicazioni lean, che si concentrassero su entrambe le dimensioni di
valutazione descritte precedentemente e nella sinergia tra di esse.
Il Lean Capability Model (LCM), deriva sia dalla descrizione delle esperienze
attuali delle aziende appartenenti a questo progetto di ricerca, sia dalla descrizione della
situazione ideale per lo sviluppo e il mantenimento a lungo termine di un sistema lean,
così come definita dagli esperti che implementano questi concetti e prende le mosse da
un altro modello .
La struttura alle origini di questo modello, prende le mosse dal Continuous
Improvement Maturity Model (CIMM) sviluppato dai già citati Bessant e Caffyn, il cui
argomento di ricerca presenta diversi aspetti in comune col LCM, e perciò abbiamo
ritenuto opportuno fare un breve cenno a proposito di quest’ultimo.
55
5.2.1
Continuous Improvement Maturity Model
Il CIMM sviluppato dai ricercatori del CENTRIM, focalizza la sua attenzione
sulle caratteristiche delle attività di miglioramento continuo. Ci sono molti elementi in
comune tra lean production e miglioramento continuo, e infatti quest’ultimo è un
componente critico per il successo dell’integrazione dei principi di produzione snella
all’interno dell’azienda.
Questo modello risulta utile alla comprensione di alcuni concetti di fondo, come
ad esempio la constatazione che il mantenimento della lean production può essere
raggiunto concentrando sforzi ed energie sullo sviluppo delle capacità necessarie, e
inoltre che lo sviluppo sia del miglioramento continuo come della produzione snella,
attraversano un comune processo di maturazione.
Ciò che rende oggi competitiva una società, non sono tanto le attrezzature,
l’ubicazione, gli edifici che possiede (risorse facilmente duplicabili in presenza di
adeguati capitali), bensì la sua conoscenza e i modelli comportamentali adottati.
L’obiettivo del CIMM è sviluppare una linea guida con cui possono essere
costruiti all’interno dell’azienda dei modelli comportamentali che forniscano vantaggio
competitivo sia nell’ambito delle operations, sia eventualmente in ambito strategico
attraverso un coinvolgimento elevato e regolare nel processo di innovazione.
Nell’ottica della produzione snella, il miglioramento continuo non è altro che un
insieme di routine che può aiutare una azienda a migliorare quello che sta facendo
attualmente, e il progetto di ricerca da cui nasce questo modello, ha come obiettivo la
ricerca all’interno di un gruppo di aziende di particolari problemi connessi al
miglioramento continuo e la condivisione e lo sviluppo di queste esperienze attraverso
una rete più vasta di aziende.
Sono state sviluppate una serie di linee guida che definiscono le “good
practices” nella progettazione e realizzazione di sistemi di miglioramento continuo, che
sono poi state testate e raffinate tramite la rete di aziende partecipanti.
Elenchiamo alcune di queste abilità, dietro le quali stanno una serie di
comportamenti costituenti, che sono stati opportunamente tabulati dagli autori;
utilizzeremo l’abbreviazione MC per definire il processo di miglioramento continuo:
•
comprendere il MC: abilità di articolare i valori basilari del MC
56
•
abituarsi al MC: abilità di generare coinvolgimento costante nel MC
•
concentrarsi sul MC: abilità di collegare attività connesse al MC agli obiettivi
strategici dell’azienda
•
guidare il cambiamento: abilità di condurre, dirigere e supportare la creazione e
il mantenimento dei comportamenti connessi al MC
•
allineare il MC: abilità di creare coerenza tra i valori del MC e il contesto
aziendale (strutture procedure etc..)
•
soluzioni dei problemi condivise: abilità di condividere l’attività di MC
attraverso tutti i settori aziendali.
Il modello suggerisce che ci sono diversi livelli di sviluppo delle abilità, e la loro
classificazione può aiutare le aziende a capire dove si trovano in rapporto alle altre
aziende e come possono sviluppare un piano per espandere le loro abilità relativamente
al miglioramento continuo.
Sono quindi stati definiti 5 passaggi successivi associati a livelli particolari di
sviluppo delle abilità e delle routines del miglioramento continuo, che sono
schematizzate di seguito:
•
livello 1: Interessamento ai principi di MC. Viene manifestato interesse verso il
MC ma lo sviluppo è ancora frammentario
•
livello 2: Il MC viene strutturato. Si ha una commessa formale per costruire un
sistema che svilupperà il MC all’interno dell’azienda
•
livello 3: Il MC viene incorporato tra gli obiettivi aziendali. Tentativo di
collegare i comportamenti relativi al MC stabiliti a livello locale, con i più ampi
concetti strategici dell’azienda
•
livello 4: MC è attivo. Si assiste allo sforzo di devolvere autonomia e potenziare
sia individui che gruppi per amministrare e dirigere i loro stessi processi
•
livello 5: Piene capacità di MC. Ci si avvicina al modello di “Learning
Organization”.
57
L’esperienza di ogni singola azienda sarà chiaramente specifica, ma lo sviluppo
delle capacità di miglioramento continuo dovrà per forza passare attraverso questi
passaggi comuni.
Il valore di questo modello sta nel fatto che provvede una tabella di marcia nel
viaggio attraverso lo sviluppo del miglioramento continuo. Rivedendo l’esperienza di
molte differenti aziende che proseguono sulla stessa rotta e attraverso gli stessi
passaggi, si individuano modelli di strategie da utilizzare per rimuovere ostacoli e
insidie che potremmo incontrare lungo il cammino.
5.2.2
Maturity Levels
Dal precedente studio, prende le mosse la definizione dei diversi livelli di
maturità, del LCM, effettuata anche qui dopo una attenta analisi dei dati raccolti.
L’esperienza delle aziende coinvolte, suggerisce un certo numero di andamenti
comuni, specialmente nella fase iniziale dello sviluppo. Molto tempo viene speso
cercando di costruire una conoscenza condivisa della filosofia lean, e di come questa
impatti sull’individuo e sull’organizzazione nella sua interezza. Inizialmente, la
formazione è limitata ai project leaders e una volta estesa a tutta la forza lavoro, si
focalizza principalmente sullo sviluppo delle capacità lavorative (skills). Indicazioni
sulla effettiva maturazione dei concetti snelli diventano evidenti allorché i meccanismi
sia tecnologici che organizzativi si allineano con il raggiungimento degli obiettivi
strategici tramite le metodologie snelle. A questo punto, le funzioni riguardanti le
risorse umane, diventano fattori critici.
Di seguito vengono descritte le caratteristiche dei cinque livelli di maturità che
sono stati definiti.
1. Ottimizzazione sporadica della produzione: questo livello è caratterizzato da
sforzi casuali e occasionali di ottimizzazione in vari settori, ma queste attività non
sono state pianificate o sviluppate sulla base di una strategia generale o una specifica
filosofia di produzione. I progetti di ottimizzazione sono tipicamente guidati da
esperti con scarso o inesistente coinvolgimento dei lavoratori. I meccanismi e i
sistemi organizzativi non sono integrati con la filosofia e/o con gli obiettivi lean.
2. Comprensione e sviluppo di base della metodologia lean: Le metodologie lean
sono state scelte come la filosofia di produzione che servirà come base per il
58
controllo della produzione e l’ottimizzazione. Gli esperti e la forza lavoro hanno
ricevuto una formazione di base e dei progetti pilota sono cominciati in unità isolate
all’interno dell’organizzazione allo scopo di iniziare a sperimentare i metodi e gli
strumenti individuali della filosofia di produzione snella. Sono stati inoltre
sviluppati meccanismi isolati di supporto alla filosofia lean.
3. Interventi strategici in direzione lean: Lo sviluppo delle metodologie snelle è ora
parte della strategia aziendale e attività e progetti sono pianificati sulla base di
obiettivi prestabiliti. La conoscenza e l’esperienza pratica degli strumenti e delle
metodologie lean, così come la filosofia di produzione, sono ormai diffusi, e
riconosciuti a tutti i livelli dell’organizzazione; nonostante questo, le iniziative sono
ancora principalmente sviluppate in accordo con il vecchio piano di produzione
esistente. Miglioramenti prestazionali soddisfacenti sono stati raggiunti. Sistemi di
risorse umane specifici (selezione, riconoscimento, formazione) sono in linea con gli
obiettivi snelli per supportare i traguardi auspicati.
4. La cultura lean è attiva: Le attività lean ricorrono continuamente da tutte le aree
dell’azienda. Pensare e agire in maniera snella
è diventato parte del lavoro
quotidiano, e il miglioramento continuo è più una abitudine che un compito
specifico; nonostante questo, ancora non sono stati fatti sforzi per estendere questo
modus operandi al di fuori dei confini aziendali. La conoscenza pratica degli
strumenti e dei metodi di produzione snella è discretamente alta e vengono utilizzati
attivamente da tutti i membri dell’azienda, sia per raggiungere gli obiettivi stabiliti,
sia allo scopo di supportare il mantenimento nel lungo periodo. Attenzione alla
motivazione della produzione snella come sviluppo delle carriere.
5. La cultura lean oltrepassa i confini aziendali: La strategia lean non è più solo una
strategia interna, e il suo impatto è visibile nelle attività di tutta la filiera di
approvvigionamento e distribuzione (EME, Extended Manufacturing Enterprise). Le
attività lean sono pianificate, sviluppate e monitorate attraverso tutti gli
stakeholders. La condivisione e il trasferimento delle conoscenze sono componenti
importanti delle attività verso gli stakeholders, e le strutture organizzative
supportano la costruzione di reti inter-organizzative.
59
5.2.3
Alcune Considerazioni
Molti autori affermano che lo sforzo necessario allo sviluppo delle metodologie
lean spesso non fornisce in cambio alle aziende i risultati di lungo termine che vengono
promessi nella letteratura. Generalmente c’è accordo sul fatto che una applicazione
vincente e sostenibile delle metodologie lean, prevede più del semplice utilizzo di
strumenti e metodi e molti sforzi devono essere fatti per supportare lo sviluppo di una
cultura snella, ma c’è poco nella letteratura, che può servire come tabella di marcia per
le aziende che vogliono supportare questo sviluppo. I cinque livelli di maturità
presentati in questo studio, basati sull’esperienza maturata da diverse aziende impegnate
nella conversione dei propri processi, sono coerenti con la sostenibilità nel lungo
periodo dei processi lean.
Uno degli elementi che vengono portati alla luce da questo studio è che le
funzioni connesse con le risorse umane hanno un ruolo critico nel supportare lo
sviluppo “verticale” della produzione snella all’interno delle aziende. Volendo
individuare queste funzioni più nello specifico, possiamo identificare tra le più
importanti per facilitare lo stabilirsi di una cultura snella che sia mantenibile, la
formazione e lo sviluppo incentrati sull’apprendimento e la condivisione delle
conoscenze, gli schemi di compensazione e i riconoscimenti e non ultima la
focalizzazione sul pensare snello come motivazione allo sviluppo delle carriere
professionali. L’importanza dell’apprendimento organizzativo è inoltre da non
sottovalutare, come sottolinea (Emiliani 1998), che evidenzia come la filosofia di lean
production provveda eccellenti opportunità di soddisfare la crescita personale e le
necessità di apprendimento, ponendo obiettivi di miglioramento organizzativo.
5.3
Personnel Behaviour Based Lean Model (PBBLM)
Il questionario PBBL sviluppato da Sawhney e Chason, si basa sul presupposto
che il successo di una organizzazione di tipo lean, sia essa nell’ambito dell’industria
manufatturiera o dei servizi, dipende dalle persone che vi lavorano, sia management che
forza lavoro. Questo perché il passaggio da sistema di produzione di massa a sistema
lean, è un passaggio che presenta più problemi a livello culturale che non a livello di
cambiamento dei processi fisici. Difatti la maggioranza dei problemi è associata alla
60
forza lavoro (resistenza al cambiamento, mancanza di abilità necessarie, basso morale e
decisione di reclutare nuova forza lavoro o licenziare quella esistente).
Gli autori hanno rilevato la presenza di molti strumenti che permettono di
determinare i requisiti dei sistemi produttivi, nessuno dei quali permette di analizzare il
personale, e determinarne i requisiti per accordarsi ai requisiti del sistema.
Il questionario pbbl, va ad inserirsi in una categoria di strumenti di rilevazione
delle necessità della forza lavoro, che procede dall’interno delle aziende stesse; difatti
questo modello esplorativo, è il risultato di una ricerca all’interno dei meccanismi del
fattore umano nella lean production, e allo stesso tempo, un punto di partenza per
ulteriori ricerche.
Il questionario pbbl è basato su una valutazione delle componenti necessarie al
cambiamento di comportamenti, attraverso le differenti fasi della implementazione della
produzione snella. Le sei categorie di comportamenti umani e le sei categorie di
implementazione della produzione snella che vengono descritte più avanti, formano le
dimensioni orizzontali e verticali del modello.
Questo modello è un valido aiuto nell’identificazione di problemi e necessità
relative al cambiamento di sistema produttivo, che le aziende potrebbero altrimenti
sottovalutare. Inoltre, rappresenta per gli autori, la speranza che un suo uso esplicito
possa portare alla stabile introduzione di questa prospettiva (quella del coinvolgimento
dei lavoratori e dell’aiuto nel necessario cambiamento di comportamenti), all’interno
delle linee guida della lean production.
Infatti, come il value stream mapping identifica lo stato attuale dei processi
aziendali, delineando una visione futura di questi, cosi il pbbl model, si propone di
analizzare lo stato corrente dei dipendenti, e può portare alla definizione di una strategia
per ottimizzare i cambiamenti comportamentali.
Inoltre, questo modello può servire come strumento di esercitazione, come
misura per controllare l’efficacia dell’implementazione, o come meccanismo di analisi e
miglioramento continuo.
61
Fig. 6.1 – Matrice per la Raccolta dei Risultati del Questionario PBBL
5.3.1
Aspetti del Comportamento dei Dipendenti
I sei aspetti del comportamento dei dipendenti contenuti in questo modello, si
rifanno ai sei aspetti evidenziati da Gilbert, nel suo Behaviour Engineering Model
(BEM).
Il comportamento umano viene definito come il prodotto di ambiente circostante
e caratteristiche personali.
L’ambiente è formato da informazioni e strumenti da accostare alle risorse e alle
caratteristiche personali di ciascun individuo e si focalizza su strumenti, incentivi e dati.
•
Dati: Questa categoria include meccanismi di rilevazione delle prestazioni,
guide chiare per lo sviluppo, informazioni aggiornate e accurate e la definizione
di Indici di prestazione.
•
Strumenti: Questa categoria include le risorse per portare a termine una data
prestazione. Molte strategie lean e strumenti per raggiungere miglioramenti
62
stanno sotto questa categoria, ad esempio, strumenti ben progettati, disponibilità
degli strumenti nel luogo di utilizzo e aree di lavoro ben progettate e illuminate.
•
Incentivi: Metodi di sviluppo di prestazioni, sotto forma di Incentivi economici
e non. Gli incentivi economici possono essere dei bonus, premi produzione o
altri incentivi monetari. Gli Incentivi non economici possono essere invece
premi, riconoscimenti, promozioni o incarichi speciali.
•
Le caratteristiche personali dell’individuo invece, sono focalizzate su
conoscenze, capacità e motivazione.
•
Conoscenze: Questa categoria comprende le conoscenze che il lavoratore porta
con se (non comprende ad esempio istruzioni di lavoro applicate in prossimità
dei reparti produttivi). I mezzi migliori per fornire agli individui le conoscenze
sono master classes, computers e formazione web-based, accanto ai quali stanno
newsletters, pannelli informativi, riunioni durante i turni di lavoro ed iniziative
simili.
•
Capacità: Questa categoria contiene l’abilità dell’individuo nello svolgere un
certo lavoro. Questa abilità è acquisita durante il processo di assunzione e
selezione. Rientrano inoltre in questa categoria gli aiuti al miglioramento delle
capacità, per esempio Schede di lavoro (con descrizione delle mansioni/attività),
rotazione dei turni, miglioramento dell’ergonomia, gestione a vista e codifica
tramite colori.
•
Motivazione: Questa categoria si focalizza nell’abbinare le motivazioni e gli
interessi dei lavoratori alla realtà lavorativa. Per esempio se un lavoratore che è
interessato in settori con lavorazioni veloci è assegnato all’assemblamento
elettronico, l’abbinamento non lo motiverà e il risultato saranno prestazioni
scadenti. All’interno di questa categoria, possono essere inseriti quindi la
pianificazione dei livellamenti basati sulle attitudini, la scelta dei componenti dei
team di lavoro, i test attitudinali, la definizione dei turni di lavoro.
5.3.2
Categorie di Implementazione della Produzione Snella
Le sei categorie di implementazione della produzione snella, derivano dalle
esperienze maturate attraverso gli anni nello sviluppo di strategie lean; il presupposto
63
alla base di questa schematizzazione, è che esiste un sistema ben definito per apportare
cambiamenti in una azienda. Questo sistema poggia sulle persone e sui cambiamenti
comportamentali associati.
Prima di tutto, si hanno cambiamenti comportamentali riguardanti i concetti di
nuovi sistemi produttivi e nuove postazioni di lavoro. A questo seguono cambiamenti
comportamentali dei fornitori, verso l’ottenimento di maggiore qualità e puntualità nella
spedizione di materie prime. Dopo, si avranno cambiamenti comportamentali negli
uffici e nelle altre funzioni di supporto per assicurare e monitorare la produzione. Da
ultimo, un cambiamento comportamentale che assicuri la conformità di tutti i processi
dell’impresa. Questi concetti, sono stati schematizzati nei sei punti sottostanti che
aiutano a definire per punti sequenziali, il processo di cambiamento verso la lean
production.
•
Pianificazione: Categoria associata con l’inizializzazione dello sviluppo lean,
ed è suddivisa in 3 attività:
•
implementazione delle linee guida (politica) della lean production tramite la
definizione dei processi tramite VSM, lo sviluppo di appropriati indici di
confronto esterni (benchmark) e interni (di pertinenza), la definizione di
livelli target per tali indici e lo sviluppo della strategia di miglioramento
•
implementazione della organizzazione snella, tramite una strategia per
incoraggiare assunzioni di personale qualificato, una strategia di
miglioramento della consapevolezza e delle abilità aziendali, lo sviluppo
di una efficace organizzazione lean, una strategia per integrare
l’organizzazione lean e le altre funzioni e la creazione di gruppi/attività a
supporto dello sviluppo della organizzazione
•
implementazione della strategia di comunicazione e formazione sviluppando
meccanismi di comunicazione efficaci.
•
Postazioni di lavoro: Categoria associata alla modifica delle postazioni di
lavoro, e alla riduzione delle variazioni nella esecuzione delle mansioni, fino ad
arrivare a capire esplicitamente il flusso attraverso la postazione di lavoro. Le
attività includono l’incremento di sicurezza delle postazioni di lavoro,
l’organizzazione e ordine delle postazioni di lavoro, le procedure operative
64
standard in base alle quali portare avanti le mansioni, la presenza di controlli
visivi tramite i quali monitorare le lavorazioni e da ultimo i sistemi poka yoke
per prevenire errori nei processi e ridurre le non conformità.
•
Flussi di Materiali: Categoria associata allo sviluppo di una base per un flusso
fluido e “tirato” attraverso le varie fasi (processi). Le attività includono la
riduzione dei tempi di setup, lo sviluppo dei processi per accordarsi al takt time,
i bilanciamenti della linea, la produzione per piccoli lotti, il layout a celle e
l’implementazione di sistemi pull.
•
Sistema di Supporto: Categoria associata alla progettazione dei sistemi di
supporto funzionali per affiancare i sistemi di produzione. Le attività includono i
sistemi ERP (o di gestione elettronica del magazzino), la manutenzione, l’analisi
e il miglioramento dei fornitori (ufficio acquisti), il controllo della produzione.
•
Conformità: Categoria associata alla riduzione di variazioni rispetto alla
progettazione e ai processi di supporto. Le attività includono la definizione delle
variazioni, la misurazione delle variazioni, l’analisi delle variazioni, il
miglioramento dei processi riducendo le variazioni e il controllo di processo.
•
Mantenimento:
Categoria
associata
al
mantenimento
nel
tempo
dei
miglioramenti ottenuti e allo sforzo di miglioramento continuo.
5.3.3
Interpretazione dei Risultati del Modello
Le informazioni critiche riguardanti l’efficacia con cui una azienda ha
implementato il modello di produzione snella, sono contenute all’interno della matrice
di figura 6.1. Differenti informazioni possono essere ricavate tramite tre dimensioni
della matrice:
•
ognuna delle 36 celle interne alla matrice, fornisce informazioni dettagliate su
come una organizzazione ha sopperito a requisiti dei dipendenti all’interno di
una specifica fase dello schema di implementazione della produzione snella
•
ogni riga e colonna può fornire informazioni sulla effettiva abilità dell’azienda
nello sviluppo della lean production. Un punteggio molto basso in una data riga,
indica una debolezza dello sviluppo della lean, riguardo un particolare aspetto
del comportamento umano. Un punteggio molto basso in una data colonna
65
invece fornisce importanti spunti di riflessione circa l’efficacia della strategia
adottata dall’azienda, e gli eventuali punti da rivedere
•
il risultato globale (PBBL Index), fornisce un indice di misura sulla disponibilità
dei componenti del comportamento umano. Può essere utilizzato come unità di
confronto tra diversi stabilimenti per rilevare la maggiore o minore capacità di
sostenere i cambiamenti apportati dalla applicazione della lean production.
La corretta analisi delle tre dimensioni proposte, può fornire dati riguardanti i
vari motivi di eventuali fallimenti. Tramite un utilizzo regolare del modello, possiamo
inoltre anticipare eventuali ostacoli o barriere e identificare delle resistenze
nell’applicazione della lean.
5.3.4
Questionario per la Compilazione della Matrice
La compilazione delle 36 celle della tabella riassuntiva, avviene tramite la
valutazione del punteggio ottenuto con le risposte a un questionario molto
particolareggiato, reperibile presso gli autori stessi. Le domande del questionario si
basano sul presupposto che è di fondamentale importanza, riuscire a interpretare ogni
singola cella in profondità;
Il principio base nella composizione del questionario è che per ogni cella, le
domande sono composte tramite le variabili contenute nelle categorie relative al
comportamento dei lavoratori, mentre i vari sottoinsiemi di ogni domanda, sono
identificati tramite le categorie di implementazione della produzione snella,
corrispondenti.
Il risultato di ogni cella dovrebbe rappresentare la disponibilità di requisiti del
comportamento umano in termine di percentuale del totale richiesto. Pertanto, il
punteggio da attribuire a ciascuna domanda del questionario, varia tra 0 e 4, secondo il
seguente schema percentuale:
•
0 indica nessuna disponibilità
•
1 indica il 25% della disponibilità totale richiesta per il completo sviluppo
•
2 indica il 50% della disponibilità totale richiesta per il completo sviluppo
•
3 indica il 75% della disponibilità totale richiesta per il completo sviluppo
66
•
4 indica il 100% della disponibilità totale richiesta per il completo sviluppo.
Ogni domanda associata ad una data cella avrà quindi rispettivamente un voto
che va da 0 a 4. Per ottenere il voto finale di ogni singola cella, dovremo sommare i voti
dati a ciascuna domanda, e dividere il risultato, per il numero totale di domande presenti
nel questionario relativo alla cella in questione.
I valori delle varie celle saranno poi utilizzati per ottenere un valore medio per
ogni riga e colonna della tabella.
Possiamo inoltre ottenere una codifica cromatica della tabella, che può essere
utile ad identificare immediatamente le aree con le problematiche maggiori assegnando
i seguenti colori:
•
Rosso: da 0 a 1
•
Arancione: da 1 a 2
•
Giallo: da 2 a 3
•
Verde: da 3 a 4.
Le zone con colore rosso, non avranno chiaramente i requisiti comportamentali
dei lavoratori, adatti alla implementazione di un sistema di produzione lean.
67
Capitolo 6
Caso di Studio: Introduzione
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
68
Il nostro caso di studio si riconduce al periodo di stage effettuato presso lo
stabilimento di Firenze del gruppo Electrolux, dove è attualmente in corso
l’applicazione di un nuovo modello di produzione chiamato Electrolux Manufacturing
System (EMS), sviluppato dal gruppo Electrolux, e basato sui principi e sulle esperienze
riconducibili al modello di lean production, della cui teoria ed evoluzione abbiamo
ampiamente discusso nei precedenti capitoli.
Il nostro arrivo nello stabilimento, è fortunatamente coinciso con l’inizio del
programma di applicazione, cosicché siamo stati in grado di seguire e partecipare
attivamente passo dopo passo alla implementazione teorica e pratica di questa strategia
di miglioramento globale delle prestazioni aziendali, in collaborazione con alcuni
reparti operativi dello stabilimento, nello specifico, i reparti acquisti, magazzino, e
produzione.
Sempre nell’ambito dell’EMS, abbiamo partecipato ad alcuni meetings
introduttivi al programma e alle sue finalità, effettuati a vari gruppi del personale
interno, oltre che alle varie riunioni in tema di riduzione degli sprechi, ottimizzazione
dei rifornimenti e modifiche alle linee di montaggio.
Di seguito in questo capitolo viene introdotto l’ambiente in cui abbiamo svolto il
periodo di stage, e le linee guida di EMS a cui ci siamo attenuti durante lo sviluppo del
nostro progetto.
6.1
Introduzione su Zanussi Firenze e Electrolux
Electrolux, come molti sanno, è un gruppo
aziendale
leader
globale
nel
settore
degli
elettrodomestici e delle apparecchiature per uso
professionale. I consumatori di 150 paesi di tutto il
Fig. 6.1 – Brand Electrolux
mondo acquistano ogni anno oltre 40 milioni di prodotti del gruppo.
Come molte aziende leader nei rispettivi settori, il gruppo Electrolux si focalizza
molto su prodotti innovativi dal design attento ed accurato, sviluppati in base a una
profonda comprensione delle esigenze dei consumatori e degli utenti professionali, per
rispondere alle loro reali necessità.
69
La politica di brand del gruppo porta Electrolux a produrre frigoriferi,
lavastoviglie, lavabiancheria, aspirapolvere e cucine, con diversi marchi prestigiosi
come Electrolux, AEG-Electrolux, Zanussi, Eureka e Frigidaire. In Italia è leader di
mercato con il marchio Rex Electrolux. Inoltre Electrolux è impegnata a sviluppare
opportunità anche nei grandi mercati emergenti come Cina e Brasile ove opera con unità
produttive e commerciali.
Per dare qualche cifra significativa, nel 2005 il gruppo Electrolux ha raggiunto
un fatturato di circa 11 miliardi di euro, con 57.000 lavoratori alle sue dipendenze.
In Italia è poi concentrato il 40% della produzione europea di elettrodomestici
Electrolux, attività che si estrinseca nei siti produttivi di Porcia (PN), Susegana (TV),
Solaro (MI), Forlì (FC) e Firenze. In tutte le varie sedi sono presenti team di
progettazione e sviluppo del prodotto.
Inoltre a Porcia è ubicato il C.T.I. (Core Technology and Innovation), centro di
ricerca per l'intero Gruppo Electrolux e l'Industrial Design Center.
Electrolux Professional è leader europeo nella produzione e distribuzione di
soluzioni professionali per la ristorazione e il lavaggio dei tessuti, che soddisfano le più
svariate tipologie di clienti. Grazie all'ingente investimento nell'ambito della ricerca e
sviluppo, il più elevato nel settore, Electrolux Professional è costantemente un passo
avanti nella ricerca di prodotti innovativi, pensati e realizzati per i professionisti più
esigenti.
La conoscenza del cliente e del consumatore è il punto chiave di partenza per lo
sviluppo di tutti i prodotti Electrolux in tutti i mercati del mondo. Si tratta di un
messaggio importante che caratterizza tutte le azioni e i valori aziendali ed è sintetizzato
nello slogan "Electrolux - Thinking of You".
6.1.1
Descrizione Generale dello Stabilimento di Firenze
Lo stabilimento Zanussi di Firenze viene acquisito dal gruppo Electrolux dopo
diversi cambi di proprietà all’interno di aziende operanti nella produzione di
elettrodomestici. Il sito produttivo è situato vicino a Firenze, in prossimità della strada a
scorrimento veloce FI PI LI e vi lavorano attualmente circa 400 dipendenti, per una
produzione totale annua che ha subito un ingente ridimensionamento in seguito al
70
trasferimento della produzione di alcuni modelli ad altri stabilimenti e il licenziamento
di oltre 200 dipendenti in esubero, avvenuta nel corso del 2006.
Nel corso del 2007 è stata attivata nello stabilimento (ultimo a partire tra gli
stabilimenti europei), l’implementazione del programma EMS. L’ostacolo principale
incontrato fin da subito è stato, oltre ad una lieve diffidenza da parte della forza lavoro,
la difficoltà di reperire le risorse (economiche e umane) da destinare alla coordinazione
e allo sviluppo del progetto.
6.2
Situazione dei Reparti dello Stabilimento (Aprile 2007)
L’apparato produttivo e gestionale è strutturato in più settori, la cui suddivisione
è visibile nella tabella 6.1. Nei prossimi paragrafi verrà data una descrizione delle
principali mansioni e modalità di svolgimento di alcuni di questi.
Settori e Reparti dello stabilimento Zanussi Electrolux
Settore
Reparti
AGIT (Area a Gestione
Integrata Tecnologica)
AGIM (Area a Gestione
Integrata Montaggio) :
GEM (Gestione Materiali) :
PROGETTAZIONE
:
reparto lamiere
reparto montaggio
magazzino accettazione
progettazione e
modifica prodotti
reparto termoformatura
corpi
5 linee montaggio
similari
magazzino componenti
officina modelli
reparto verniciatura
1 linea riparazioni
centralizzata
ufficio acquisti di
produzione e
programmazione
controllo di prodotto
magazzino spedizioni
controllo statistico
- RSPP
COGE (Controllo di
Gestione)
reparto evaporatori a
tubi
reparto coibentazione
corpi
reparto coibentazione e
termoformatura porte
reparto manutenzione
Settore
Reparti
ENGINEERING :
PER (Funzione del
Personale) :
- impiantistica
amministrazione del
personale
- attrezzeria
servizio sorveglianza
- acquisti tecnici
servizio di prevenzione
e protezione
- servizi generali
- magazzino ausiliari
- Reparto manutenzione
- Laboratorio Processo
Tabella 6.1 – Elenco dei Reparti dello Stabilimento Electrolux di Firenze
71
6.2.1
AGIT AGIM e il Ciclo Produttivo
Lo stabilimento produce frigoriferi e congelatori di tipo domestico con struttura
verticale, di capacità non superiore ai 170 litri.
Il ciclo produttivo operato dai settori AGIT e AGIM, si articola in diverse fasi
integrate tra loro :
Nel reparto lamiere, le bandelle in lamiera approvvigionate a misura, vengono
sagomate mediante impianti di tipo automatico che effettuano operazioni di profilatura,
foratura, piegatura e saldatura elettrica.
Gli impianti di lavorazione delle lamiere sono 4, di cui due per la produzione di
fianchi frigo e due per la produzione di porte frigo.
Nel reparto termoformatura corpi, le lastre di polistirolo, riscaldate attraverso dei
forni a lampade infrarosso con apposite macchine termoformanti, vengono sagomate per
ottenere le celle (inner lines).
Nel reparto verniciatura, i fianchi e le porte del frigo subiscono diversi
trattamenti superficiali: sgrassaggio e fosfatazione in tunnel chiuso, verniciatura
elettrostatica a polvere in cabina chiusa, dopodiché i semilavorati passano attraverso un
tunnel di polimerizzazione ad aria calda alimentato da bruciatori a metano.
Nel reparto evaporatori a tubo, gli evaporatori vengono realizzati per mezzo di
un fasciame in lamiera preverniciata, al quale viene applicata una serpentina in
alluminio. Successivamente si ha l’accoppiamento meccanico con il condensatore e le
relative prove di tenuta.
Una volta assemblati i corpi frigo, nel reparto coibentazione corpi, questi ultimi
vengono coibentati in impianti automatici di schiumatura, che iniettano all’interno dei
semilavorati le resine poliuretaniche che sono composte da : isocianato - poliolo ciclopentano - isobutano.
Questa miscela polimerizza all’interno dando origine al coibente termico dei
frigoriferi.
Nello stesso tempo, nel reparto coibentazione e termoformatura porte vengono
eseguite due lavorazioni distinte, cioè la termoformatura delle lastre in polistirolo in
apposite macchine del tutto simili a quelle installate nel reparto termoformatura corpi
72
(forni con resistenze elettriche, macchine automatiche, ecc.), e l’assemblaggio e
successiva schiumatura delle porte in appositi impianti (CRIOS) a tamburo tramite
iniezione di resine poliuretaniche composte da isocianato - poliolo - isobutano e
ciclopentano.
Nel reparto montaggio vengono attuate tutte le operazioni di montaggio frigo,
ovvero foratura dei corpi, avvitatura dei componenti, montaggio dei compressori,
saldatura con metano del gruppo refrigerante, carica con gas (isobutano o R134A) del
gruppo refrigerante, collaudo di sicurezza e funzionale, inserimento corredo e
imballaggio.
Il trasferimento dei semilavorati e dei componenti all’interno della fabbrica,
avviene tramite trasportatori aerei o carrelli elevatori.
Lo stabilimento immagazzina poi temporaneamente il prodotto finito che viene
subito trasportato a mezzo ditte esterne di corrieri, presso il magazzino di Montelupo
Fiorentino.
6.2.2
GEM e la Gestione dei Materiali
Per quanto riguarda il settore di gestione dei materiali (GEM), gli ordini di
materiali vengono gestiti dal reparto acquisti, sulla base di strumenti previsionali
aggiornati tenendo conto delle richieste dei clienti; all’arrivo in stabilimento i materiali
entrano sotto la responsabilità del magazzino, che provvede a smistarli nei vari reparti
(ACEMA o accettazione materiali, magazzino intensivo, magazzino a isole, magazzino
minuterie, magazzino vetri e imballi e prerifornimento delle linee) a seconda delle
necessità.
L’approvvigionamento dei materiali, viene effettuato secondo differenti cadenze,
dipendenti dalla distanza del fornitore e dalla relativa difficoltà di reperimento di alcuni
componenti.
In ACEMA, ogni giorno vengono registrati i materiali in entrata, che vengono
stoccati nel magazzino intensivo, oppure spediti direttamente sulle linee di produzione,
quando il software di gestione rileva che le scorte interne non sono sufficienti a coprire
la produzione giornaliera.
73
Nel magazzino intensivo, convergono tutti i materiali imballati mediamente
ingombranti, che non hanno impiego immediato sulle linee produttive. Vengono
registrati dal software di gestione, che ne memorizza la quantità e la posizione
all’interno degli scaffali.
All’occorrenza poi, i materiali vengono prelevati dall’intensivo e sistemati sugli
scaffali del prerifornimento, dal quale saranno smistati sulle linee nell’arco della
giornata.
Nel magazzino a isole vengono invece stoccati materiali ingombranti e di
consumo dilazionato, i cui rifornimenti, a causa delle distanze col fornitore, avvengono
in quantità ingenti. Qua vengono stoccati ad esempio i compressori, gli evaporatori e i
condensatori dei frigoriferi.
Il magazzino vetri, così come quello imballi, è rifornito con cadenza di uno o
due giorni da fornitori ubicati vicino alla fabbrica, di materiale da imballo e materiali in
vetro facenti parte del corredo del frigorifero (mensole, scompartimenti etc..).
Nel caso di “vendita diretta” dei materiali in entrata alle linee di produzione,
sulle scatole viene attaccato un TAM (una sorta di cartellino identificativo), che riporta
il codice del materiale, la linea di destinazione e la quantità contenuta.
La distribuzione dei materiali sulle linee avviene poi tramite liste di produzione
giornaliere stampate dal magazzino che vengono consegnate ai carrellisti delle varie
linee che gestiscono la consegna dei materiali.
Il programma di gestione tiene nota oltre che dei materiali presenti sugli scaffali
del magazzino, anche dei materiali posizionati lungo linee, indicando le quantità di ogni
codice presenti in ogni momento sulle varie linee, questo comporta l’inserimento
manuale di tutte le movimentazioni di pezzi tra una linea e l’altra.
Nel pomeriggio vengono gestiti gli eventuali ritorni di linea, reinserendo i pezzi
recuperati nel programma di gestione.
Ogni sera poi il sistema estrae una lista dei materiali effettivamente utilizzati in
base ai materiali “venduti” dal magazzino alle linee e riforma le liste di prelievo del
giorno successivo.
74
6.3
EMS
EMS è un sistema
integrato
di
principi
produttivi fortemente basato
sui
della
principi
lean
sviluppato
fondamentali
production
e
attraverso
le
conoscenze e le esperienze
dei
maggiori
gruppi
industriali a livello mondiale
Fig. 6.2 – Logo EMS
(primo tra tutti il gruppo
Toyota, ma anche Dell, Boeing …), con l’aggiunta di alcune piccole ma significative
peculiarità interne al gruppo Electrolux, come testimoniato anche da alcune risposte a
domande frequenti: “Ems è simile ai programmi di Lean Manufacturing, ma comprende
ed enfatizza gli strumenti che si sono dimostrati efficaci nell’ambito Electrolux, e
utilizza altri metodi collaudati che si applicano più direttamente alle nostre attività. …”.
Nell’idea di base, c’è la costante e continua evoluzione delle varie metodologie,
affidandosi ai contributi di vari collaboratori e sviluppatori interni ed esterni all’azienda,
e nell’interscambiabilità delle conoscenze acquisite.
L’implementazione relativamente tardiva del sistema di produzione cosiddetto
lean, ha permesso ad Electrolux, di integrare EMS con tutti gli sviluppi e i contributi
che sono stati aggiunti alla filosofia base della lean production (come ad esempio il
coinvolgimento continuo e efficace del lavoratore e l’estensione dei programmi di
miglioramento alla catena di fornitura e a quella distributiva).
Per avere un’idea più chiara dei principi fondamentali di EMS, crediamo sia
utile riportare il messaggio di Hans Straberg (Presidente e CEO, AB Electrolux):
Cari colleghi,
Le grandi Aziende mettono continuamente in discussione lo status quo,
nell’ottica di un miglioramento delle proprie attività e per adottare tecniche che
permettano loro di distinguersi dalla concorrenza. Noi siamo già leader a livello
mondiale sui nostri mercati selezionati. Tuttavia, ci troviamo oggi di fronte ad una
75
concorrenza sempre più agguerrita, al consolidamento a livello mondiale e a clienti che
chiedono prodotti più innovativi ma a prezzi ridotti. Oggi come mai prima d’ora
dobbiamo sforzarci per soddisfare le esigenze dei nostri clienti, per capirne i desideri e
per andare addirittura al di la delle loro aspettative: in questo sta il segreto di un
futuro di successo.
L’Electrolux Manufacturing System (EMS) è una strategia di produzione basata
sui metodi e principi sviluppati internamente a Electrolux e da altre aziende di successo
di tutto il mondo. Il sistema consiste in una metodologia di miglioramento continuo
grazie alla quale imparare a mettere costantemente in discussione lo status quo, ad
eliminare gli sprechi e creare valore.
L’obiettivo di EMS è di coinvolgere pienamente tutte le persone su scala
globale, al fine di migliorare i nostri processi e incrementare sensibilmente la
produttività. EMS significa permettere ai talenti e alle abilità, presenti in ognuno di noi,
di esprimersi, rendendone possibile l’impiego nel corso di ogni nostra operazione.
Il sistema è basato sulle esperienze apprese dalle migliori realtà mondiali, con
l’obiettivo di migliorare come azienda da ciò che eravamo a ciò che sappiamo di poter
essere. Questo sarà il nostro percorso verso l’eccellenza.
Il merito della continua crescita e prosperità di Electrolux sta nell’aver sempre
compreso il bisogno di cambiare. La capacità di adattarsi ed evolversi è importante al
punto da diventare parte della nostra cultura. Attualmente stiamo realizzando questo
sistema per sviluppare la nostra posizione di forza e conservare il nostro primato.
Grazie ad EMS, potremo continuare a prosperare come azienda, come squadra e come
individui.
Cordialmente.
Hans Straberg
Da questa citazione si rileva che EMS viene quindi implementato supportandone
l’applicazione con notevoli investimenti, allo scopo di aumentare la competitività sul
mercato dei prodotti degli stabilimenti Electrolux rispetto ai prodotti dei paesi
emergenti; tutto questo è reso possibile attraverso il raggiungimento dell’eccellenza in
termini di qualità costi prestazioni e consegna.
76
6.3.1
Struttura e punti chiave dell’EMS
Come accennato in precedenza, EMS si basa su tre aspetti fondamentali:
Stabilità, che significa eliminare gli sprechi attraverso la standardizzazione dei
metodi di lavoro in ogni parte dell’azienda, creando e mantenendo le migliori
condizioni di lavoro possibili. La stabilità è la base per gli ulteriori miglioramenti.
Miglioramento dei processi, che mette costantemente in discussione il modo di
operare dell’azienda, al fine di raggiungere l’eccellenza in termini di qualità, costi e
prestazioni di consegna.
Cambiamento culturale, che si basa su una buona capacità di direzione, sul
lavoro di squadra efficace, sull’ampia formazione e sul coinvolgimento di ciascun
membro nel Team Electrolux.
6.3.2
Stabilità
Il raggiungimento della stabilità, mira a creare procedure di lavoro efficienti
tramite l’eliminazione degli sprechi e la definizione di lavorazioni standard, un generale
aumento della sicurezza e lo sviluppo di una metodologia di Visual Factory.
6.3.2.1
Eliminazione degli Sprechi e Lavorazioni Standard
La lavorazione standard ha inizio con la pulizia e l’organizzazione dell’area di
lavoro, per poi proseguire con il riconoscimento e l’eliminazione degli sprechi e
l’instaurazione di procedure operative standard.
La creazione e conservazione di un posto di lavoro organizzato, pulito e
produttivo sono parte essenziale della responsabilità di ogni singolo lavoratore. A
supporto dell’attività dei singoli, viene quindi sponsorizzato la metodologia delle 5S
attraverso la quale rendere la postazione di lavoro più pulita e ordinata. Vediamo più da
vicino le 5S:
•
separazione: Devono essere separati gli elementi essenziali da quelli non
essenziali, sul posto di lavoro. Se nella postazione si trova qualcosa che non
serve (attrezzi superflui, manuali di istruzioni obsoleti, materiali di imballaggio),
è necessario disfarsene. Così facendo si libera spazio e si evita di utilizzare
materiali vecchi o inappropriati
77
•
sistematicità: “un posto per tutto e tutto al suo posto”. Ogni elemento non più
utilizzato ritorna al posto che gli spetta. Così si risparmiano ricerche non
necessarie e si può vedere con un solo colpo d’occhio se tutto quello che serve è
a disposizione del lavoratore
•
sempre pulito: Ogni lavoratore è responsabile delle condizioni del posto di
lavoro. Se questo viene pulito periodicamente, si riesce a riconoscere più
velocemente difetti o problemi di sicurezza, risolvendoli con maggiore efficacia
•
standardizzazione: Mantenere in ordine il posto di lavoro dovrebbe essere reso
facile e richiede impegno e controlli regolari
•
seguire le regole: L’utilizzo quotidiano di queste linee guida richiede disciplina
e responsabilità personale ad agire senza bisogno di istruzioni. Collaborando ed
aiutandoci a vicenda a tal fine, riusciremo a mantenere questi standard anche in
futuro.
Pulizia ed ordine sul posto di lavoro sono requisiti essenziali per la sicurezza e
per un miglioramento continuo, i vantaggi dell’utilizzo del metodo delle 5S stanno
proprio nella creazione di un ambiente ben organizzato che renda possibile una rapida
identificazione dei problemi, ad esempio se qualcosa manca o è fuori della norma.
Il percorso verso l’identificazione e l’eliminazione degli sprechi, passa
dall’analisi delle 7 tipologie di sprechi, nelle quali possiamo identificare il modo in cui
interagiscono. Il percorso verso l’eliminazione degli sprechi, prevede la produzione di
ciò che è necessario soltanto quando è necessario, cioè evitare la sovrapproduzione. In
questo modo si possono ridurre le scorte, ordinare solo quello di cui si ha effettivamente
bisogno, nel momento in cui ne abbiamo bisogno. L’ottimizzazione del flusso di lavoro,
ad esempio sistemando i materiali, i macchinari e le persone in modo più snello rende
più facile evitare lavorazioni eccessive, ridurre i trasporti, i movimenti da parte degli
operatori, eliminare i tempi di attesa e soprattutto la qualità scadente. Schematizzando
quindi:
•
evitare la sovrapproduzione
•
ridurre le scorte
•
ridurre i trasporti
78
•
evitare lavorazioni eccessive
•
eliminare i tempi di attesa
•
evitare movimenti superflui
•
eliminare la qualità scadente.
L’eliminazione degli sprechi è un modo efficace per ridurre i costi, poiché
consente di produrre di più consumando di meno. Alcune tipologie di sprechi sono
facilmente riconoscibili, ad esempio la sovrapproduzione, la qualità scadente e i tempi
di attesa, ma altre forme possono non apparire ovvie a prima vista. Tenere al minimo le
scorte, ridurre i trasporti ed evitare movimenti superflui da parte degli operatori sono
tutti interventi che aiutano a preservare le risorse aziendali e ad aumentare l’efficienza.
Per
quanto
riguarda
le
lavorazioni
standard, queste prevedono una
uniformazione delle varie operazioni degli addetti, e l’applicazione di schede di
lavorazione standard dettagliate, accanto ad ogni postazione di lavoro, così da formare e
informare qualunque operatore nei dettagli, sulle operazioni giuste e su quelle sbagliate.
6.3.2.2
Sicurezza
La sicurezza è responsabilità di ogni lavoratore. Spetta ai singoli valutare e
comprendere i rischi dei singoli lavori ed agire di conseguenza. Tutti sono responsabili
del mantenimento della sicurezza di un’area di lavoro, della segnalazione delle azioni e
condizioni pericolose e dell’utilizzo di adeguate protezioni personali. Un valido
programma di sicurezza parte dall’elevato impegno della dirigenza per l’eliminazione
degli infortuni, e deve comprendere:
•
una politica della sicurezza nota a tutti
•
l’eliminazione dei rischi sul luogo di lavoro
•
politiche e procedure scritte
•
formazione
•
controlli sul rispetto delle prescrizioni di sicurezza
•
analisi degli infortuni
•
comunicazione con i dipendenti.
79
•
coinvolgimento dei dipendenti
•
premi e riconoscimenti.
La disponibilità di un luogo di lavoro sicuro e salubre e l’eliminazione degli
infortuni aumenteranno l’efficienza dal punto di vista della produzione, della qualità e
dei costi complessivi digestione dell’azienda. I lavoratori, collaborando in un ambiente
in cui sanno che la dirigenza si impegna per il loro benessere, saranno più produttivi,
entusiasti ed impegnati nello svolgimento del loro compito.
6.3.2.3
Gestione a Vista (Visual Factory)
Le metodologie di gestione a vista prevedono lo sviluppo di comunicazioni
visive efficienti, e la facilitazione di reazioni efficaci. Alcuni di questi passaggi verso
una politica integrata di gestione a vista prevedono:
•
colori codificati dello stabilimento: i colori codificati consentono di
riconoscere a colpo d’occhio la struttura dello stabilimento
•
linee colorate sul pavimento: agevolano la corretta disposizione di ogni cosa
nel suo posto prestabilito, il riconoscimento di aree potenzialmente pericolose
così come degli ingressi, dei percorsi e delle uscite
•
macchinari di produzione: I colori segnano dove occorre particolare cautela a
causa di parti in movimento
•
indumenti di lavoro: permettono di identificare le persone coinvolte nella
produzione, nonché le persone o i visitatori non autorizzati. Indumenti di lavoro
adeguati sono in grado di proteggere dagli infortuni
•
identificazione personale: Offre la possibilità di verificare in dettaglio la
corretta autorizzazione
•
cartelli: indicano le direzioni in modo chiaro e forniscono informazioni
immediate.
•
pannelli informativi: per comprendere le nostre prestazioni in materia di
sicurezza, qualità, costi e accuratezza nelle consegne, nonché le nostre
possibilità di miglioramento.
80
•
contenitori dei materiali: consentono di individuare a colpo d’occhio il
contenuto generale di un contenitore.
Comunicazioni chiare e coerenti agevolano la comprensione e generano l’azione
corretta per ogni situazione. Inoltre la visualizzazione riduce i tempi di risposta e di
decisione necessari.
6.3.3
Miglioramento dei Processi
Il costante miglioramento dei processi, passa attraverso diversi obiettivi, tra cui
l’introduzione di una mentalità di miglioramento continuo, la conversione de sistemi di
produzione per operare su richiesta (sistemi pull), il miglioramento della qualità, e una
manutenzione efficace degli impianti.
6.3.3.1
Miglioramento Continuo
Il miglioramento continuo è un atteggiamento che richiede l’analisi costante
delle prestazioni in termini di qualità, costi e consegna, controlli periodici e frequenti
ripensamenti. Il processo verso il miglioramento è importante quanto il miglioramento
stesso, ed è importante fornire un approccio comune e strutturato per l’identificazione,
la verifica e la realizzazione continua delle opportunità di miglioramento. Questo
approccio, è ben esemplificato dal noto ciclo PDCA di Deming, che andiamo ad
elencare sinteticamente:
•
pianificare: Le problematiche identificate devono essere registrate e deve essere
sviluppato un piano per la realizzazione delle contromisure (definire chi, cosa,
quando – who what when). E’ necessario definire chiaramente le problematiche
ed assegnare loro le corrette priorità
•
fare: comprendere a fondo la situazione corrente e le cause alla base del
problema, realizzare le contromisure e fornire addestramento ed assistenza dove
richiesto.
•
verificare: Dopo l’esecuzione del piano, dobbiamo controllarne l’efficacia
•
agire: misurare l’efficacia dei cambiamenti realizzati e standardizzar il metodo,
eventualmente estendendone l’applicazione in altre aree.
81
Il costante miglioramento dei metodi e delle pratiche di lavoro assicurerà che
quello che viene fatto oggi sia sempre migliore di quanto fatto ieri, creando maggiore
valore e migliore qualità. Molteplici piccoli passi finiranno per costruire un significativo
salto in avanti verso l’eccellenza. Così facendo inoltre si contribuisce ad incrementare
creatività, partecipazione e coinvolgimento.
6.3.3.2
Produzione su Richiesta
Si rende necessario cambiare l’approccio tradizionale alla produzione. Per
soddisfare costantemente le esigenze dei clienti, la nostra produzione deve andare di
pari passo: ciò significa lavorare al ritmo di richiesta del mercato (takt time).
Se non si produce al takt, si è costretti ad aggiungere scorte e costi. Sapere di
essere in anticipo o in ritardo rispetto al takt consente di reagire rapidamente e di
intraprendere le azioni necessarie per soddisfare le aspettative di consegna dei clienti.
La richiesta di un cliente per un prodotto attiverà il sistema di produzione, solo
come richiesto in un flusso a pezzo unico.
Il flusso di produzione basato e quindi “tirato” dalla effettiva richiesta del cliente
(pull) è supportato da metodi di controllo dei materiali basati sul loro consumo effettivo
(metodi kanban). In tal modo si evita la sovrapproduzione e si rende possibile una
graduale riduzione del materiale circolante (work in process), in quanto i processi
diventano più stabili.
Il segreto della produzione su richiesta sta nel produrre soltanto quanto viene
ordinato e nel reagire rapidamente ai cambiamenti delle richieste effettive, generando
soddisfazione nel cliente per mezzo di forniture affidabili. Produrre soltanto ciò che
viene richiesto consente di eliminare gli sprechi, ridurre i costi e le scorte aumentando al
tempo stesso la flessibilità di fronte ai cambiamenti.
6.3.3.3
Qualità
Il punto di partenza verso la qualità, sta nel poter operare in un luogo di lavoro
pulito e ben organizzato, dotato di procedure di lavorazione standard. Un elemento
fondamentale è che ciascun individuo abbia chiara la responsabilità di eseguire,
controllare e verificare il proprio lavoro. Una produzione esente da errori ha inizio sul
tavolo da disegno: nella produzione, una concezione del prodotto efficace si traduce in
82
una facilità di produzione e assemblaggio del prodotto senza possibilità di errore. Un
metodo di successo per un sistema “senza errori” è il poka yoke, letteralmente “a prova
di errore”. L’idea è semplice: così come una sola chiave apre una certa serratura, deve
esserci anche un unico modo di assemblare le parti: quello giusto.
I controlli di qualità costituiscono stazioni di controllo lungo la linea di
produzione che garantiscono la qualità di ogni parte che esce da una certa area di lavoro.
Lavorando sempre con parti valide, è possibile ridurre
al minimo sprechi e
rilavorazioni. Per far si che le parti siano perfettamente adatte le une alle altre, è
necessario conoscere le dimensioni critiche e controllarle costantemente. Per centrare
l’obiettivo finale di produzione esente da errori si deve affrontare un lungo viaggio di
miglioramento continuo accompagnato dalla dedizione e dal sostegno di ciascun
lavoratore.
6.3.3.4
Manutenzione Efficace
La manutenzione efficace ha inizio da un luogo di lavoro organizzato in base al
metodo delle 5S. Misurando l’efficienza generale delle attrezzature ed applicando
l’analisi di Pareto, cioè classificando i problemi per ordine di importanza, si diventa in
grado di identificare ed eliminare le cause alla base delle avarie della attrezzature. Con
il coinvolgimento di tutti nella manutenzione delle attrezzature, si può trarre vantaggio
dall’esperienza e dalla competenza delle squadre che lavorano quotidianamente con tali
macchinari. La formazione continua sul lavoro e l’applicazione di metodi di problem
solving devono far parte del lavoro di tutti i giorni.
La manutenzione autonoma pone la responsabilità della manutenzione
quotidiana nelle mani dei team che lavorano quotidianamente con tali attrezzature.
L’esperienza maturata sul campo con l’utilizzo di queste macchine è il modo migliore
per rilevare i malfunzionamenti e per identificare i modi per migliorare. In tal modo la
squadra può aiutare ad evitare i rischi e il lavoro straordinario collegato ai guasti,
mentre gli esperti di manutenzione possono concentrare i loro sforzi sulle attività
programmate.
La manutenzione programmata è preventiva. Attraverso un monitoraggio
dettagliato, un programma di manutenzione ben organizzato e azioni preventive, si
possono di eliminare i guasti ai macchinari. I processi non si limitano a diventare più
83
stabili, ma consentono di rispettare i tempi di consegna, ridurre le spese di
manutenzione e spendere meno tempo per le operazioni di manutenzione.
6.3.4
Cambiamento Culturale
Il cambiamento culturale è l’ultimo grande passo verso la completa introduzione
di EMS all’interno degli stabilimenti del gruppo. La sua applicazione passa attraverso lo
sviluppo e il coinvolgimento delle persone, volto a stimolare il lavoro di squadra e ad
esaltare le doti di leadership.
6.3.4.1
Sviluppo e Coinvolgimento delle Persone
Ogni membro della quadra riceve la possibilità di sviluppo personale di cui ha
bisogno per contribuire a raggiungere prestazioni di alto livello in termini di sicurezza,
qualità, costi e consegne. Per raggiungere questo obiettivo, è previsto un percorso
formativo e stimolante, svolto con continuità all’interno dell’azienda.
•
formazione pratica: master classes e altri cantieri di lavoro facilitano le
opportunità di miglioramento e propongono soluzioni
•
aggiornamenti frequenti: l’efficace scambio di informazioni ad ogni livello
consente un rapido trasferimento di conoscenze ad ognuno e migliora quindi la
consapevolezza dei membri della squadra circa l’importanza del proprio ruolo
individuale all’interno del gruppo e facilita lo sviluppo di processi di lavoro più
efficaci
•
prendere l’iniziativa: E’ importante che ogni singolo membro della squadra
metta il proprio impegno personale nello sviluppo delle proprie capacità.
Il successo di EMS dipende in maniera decisiva dal supporto attivo di tutti i
membri della squadra: è fondamentale che ognuno sia del tutto consapevole
dell’importanza del proprio ruolo. I membri della squadra possono essere d’aiuto
soltanto se ben preparati, informati e coinvolti.
6.3.4.2
Lavoro di Squadra
Presuppone la creazione di un ambiente che consenta a tutti i componenti di una
squadra di far parte di un’organizzazione in crescita ed in miglioramento. Le squadre,
84
seguite dai rispettivi leader, si assumeranno la responsabilità delle rispettive aree di
lavoro.
Apprendendo gli uni dagli altri e condividendo i migliori metodi di lavoro (best
practices), si è in grado di migliorare costantemente le prestazioni in termini di
sicurezza, qualità, costi e consegna.
Le persone sono la base dell’azienda, e i risultati sono migliori se si condividono
conoscenze e abilità al fine di utilizzare al massimo le nostre forze. Il lavoro di squadra
è il metodo più efficace per aumentare motivazione e produttività, poiché tutti
collaborano per gli stessi obiettivi.
6.3.4.3
Leadership
I leader vengono formati per essere in grado di svolgere il ruolo di allenatore per
supportare tutti i membri di una squadra nelle varie situazioni. I leader devono essere
esempi ideali in grado di fare da guida, dare valore al lavoro di tutti e supporto. I leader
si assumono le proprie responsabilità e sono capaci, credibili e affidabili. Sono loro a
consentire alle squadre di identificare i problemi e di sviluppare ed implementare le
soluzioni.
Le relazioni aperte e trasparenti fra i membri di una squadra e i rispettivi leader
sono fondamentali per il nostro successo. La disponibilità regolare di tutti i leader
nell’area della fabbrica è necessaria per aumentare la velocità e l’efficacia delle
comunicazioni e delle decisioni.
6.3.5
Key Performance Indicators (KPIs)
Il progetto EMS, si propone il raggiungimento di alcuni obiettivi con cadenza
annuale, per ogni stabilimento Electrolux. Il raggiungimento di questi obiettivi, viene
misurato tramite dei KPIs (Key Performance Indicators), cioè degli indicatori di
performance che operano prevalentemente nell’ambito di 4 settori, ovvero sicurezza,
qualità, costi e consegne. I KPIs sono particolarmente importanti in quanto consentono
di monitorare costantemente la situazione corrente, grazie a continue misurazioni, e
identificare facilmente le aree dove focalizzare il miglioramento. Inoltre si può
facilmente valutare l’impatto che le attività intraprese per il miglioramento hanno avuto
85
su un particolare indicatore. Di seguito analizziamo i principali KPIs utilizzati
nell’ambito di EMS:
Per quanto riguarda la sicurezza, il KPI adottato dal sistema EMS è il TCIR
(Total Case Incident Rate), che misura la sicurezza considerando il numero di infortuni
in relazione al numero di ore lavorate.
La produttività è misurata tramite l’LP (Labour Productivity), che mette in
relazione i pezzi buoni realizzati con le ore relative a operatori diretti e indiretti
utilizzate per farli.
Per misurare la qualità della produzione si utilizza invece il NTFR (Not Right
First Time), che mette in relazione il numero di unità difettose rispetto alla produzione
totale (in parti per milione).
La puntualità delle consegne è un altro fattore critico dell’azienda, che utilizza il
DSA (Delivery Service Achievement) per misurare quanto bene l’azienda riesce a
soddisfare la consegna di componenti in base al programma.
6.3.6
Piano di Sviluppo di EMS e Obiettivi per il 2008
L’applicazione dei criteri di EMS, deve necessariamente portare al
miglioramento costante e continuo delle performance degli stabilimenti. Ogni fase del
piano di sviluppo costituisce una parte importante della realizzazione di EMS e il Team
centrale fornirà assistenza e supporto di competenze per la realizzazione del
programma.
All’interno delle fabbriche poi, saranno i coordinatori EMS, gli sponsor EMS e
gli agenti del cambiamento (change agents) a fornire il necessario supporto per tutte le
varie problematiche di applicazione pratica e a stimolare lo sviluppo di tutte le attività
connesse con EMS, previa opportuna formazione tramite corsi, attività e scambio di
conoscenze con incontri con personale di altri stabilimenti.
A fronte di questo piano di sviluppo, gli obiettivi pianificati dalla direzione
centrale per il 2008, in termini di KPIs sono:
•
aumento della produttività maggiore del 22% (Labour Productivity)
86
•
riduzione delle scorte maggiore del 30% (StockTurns WIP & Supplies)
•
puntualità delle Consegne al 99% (DSA)
•
incremento della qualità (NRFT minore di 20000 ppm).
6.4
Progetti Pilota di EMS nello Stabilimento di Firenze
L’applicazione
di
EMS
all’interno
dello
stabilimento,
è
cominciata
necessariamente attraverso la definizione di alcune aree nelle quali studiare ed attuare
dei progetti pilota; per queste aree, sono stati attivati meeting introduttivi e informativi
sulle metodologie EMS e creati dei team di sviluppo delle attività (comunque non
operanti a tempo pieno), i cui membri sono stati selezionati nel personale direttamente
occupato in questi settori.
Le aree pilota a Firenze sono la linea di montaggio 96, e il reparto Crios 4 che
rifornisce la prima di porte schiumate.
6.4.1
Linea 96
La 96 è la linea di produzione più moderna dello stabilimento di Firenze. E’ una
linea quasi totalmente autonoma, con un impianto di schiumatura del mobile integrato.
Su questa linea vengono prodotti alcuni tra i modelli più richiesti dal mercato e
in condizioni di regime, la produzione arriva ad oltre 70 pezzi/h. Per tutti questi motivi,
oltre che per la sua relativa modernità, la scelta dell’impianto su cui iniziare
l’applicazione dell’EMS è caduta proprio su questa linea di produzione.
Fin da subito è apparso sconveniente andare ad operare sull’intera linea di
produzione, composta da oltre 40 postazioni di lavoro, ed un elevatissimo numero di
materiali e variabili in gioco; la linea è stata così suddivisa idealmente in due parti, la
prima corrispondente alla parte iniziale, dove si effettua la preparazione del mobile, fino
al successivo processo di schiumatura, e la seconda comprendente tutte le lavorazioni
successive, fino all’imballo finale.
L’applicazione di EMS è quindi partita inizialmente solo sulla prima parte di
linea, e solo in un secondo momento, dopo diverse analisi, e dopo l’applicazione dei
primi cambiamenti seguiti da una valutazione dei risultati conseguiti, è proseguita su
tutto il resto della linea.
87
6.4.2
Crios 4 settore tecnologico
Parallelamente al reparto produttivo, l’applicazione di EMS è stata attivata anche
per l’unico impianto a monte della linea 96, ovvero il Crios 4, che assembla le porte
schiumate utilizzate nel montaggio.
L’impianto di schiumatura delle porte è gestito da 4 operatori, per i quali è stato
condotto un lavoro di ottimizzazione delle mansioni e del layout del reparto,
procedendo attraverso rilevazioni e considerazioni simili a quelle condotte per la linea
di montaggio 96.
88
Capitolo 7
Raccolta Dati
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
89
L’operazione di raccolta dati da noi effettuata in merito a diverse caratteristiche
dei materiali utilizzati sulla linea 96, viene qui presentata dopo una doverosa
introduzione sui metodi di identificazione dei materiali adottati dall’azienda e sul
software di gestione materiali, strumento che si è rivelato necessario e indispensabile
alla nostra analisi.
7.1
Software Gestionale e Identificazione dei Materiali
Per la raccolta dati, abbiamo utilizzato alcune maschere di gestione elettronica di
Electrolux, che attualmente vengono inizializzate dal programma Z-Net (anche se è in
elaborazione un nuovo software di gestione più moderno).
Fig. 7.1 - Schermata Video del Programma di Gestione Z-Net
Z-Net gestisce le informazioni tramite appunto delle maschere, che vengono
richiamate dall’operatore a seconda delle informazioni di cui necessita. Alcuni esempi
di queste maschere sono:
•
DTEN: gestisce la distinta base del prodotto, che può essere esplosa a vari livelli
di assemblaggio. Fornisce inoltre informazioni sui codici dei componenti, sulle
quantità necessarie alla realizzazione del prodotto finito, e sul business code
(BC)
90
•
DTDA: gestisce le informazioni anagrafiche dei componenti, denominazione
origine, codice materiale e utilizzatori
•
DCDA: gestisce i costi standard, e indica business code, categoria merceologica,
e varie tipologie di costi.
Nelle varie maschere, si hanno poi riferimenti a diverse tipologie di
identificazione dei materiali, tra cui:
Codice Materiale: E’ forse il codice più importante per l’identificazione dei
singoli componenti, in quanto ogni materia prima o semilavorato possiede un codice
materiale unico. E’ composto da una lettera seguita da 9 cifre.
La lettera iniziale identifica la tipologia di materiale:
G = materiali diretti
V = materiali ausiliari
La prima cifra identifica la tipologia di prodotto:
9 = prodotti finiti
6 = nastri
2 = componenti
Alcuni esempi di codici di materiali sono:
G923458706 -> modello di frigo completo, pronto per la spedizione
G225375502 -> mobile esterno del frigo, completo, pronto per passare alle
rifiniture.
Business Code (BC): Definisce i materiali in base alla tipologia di acquisto;
Alcuni esempi sono:
prodotti Interni:
BC = 20 -> assiemi e prodotti assemblati all’interno dello stabilimento
prodotti acquistati:
BC = 10 -> acquisti semplici
BC = 50 -> assiemi
91
BC = 30 -> acquisti in conto lavorazione (ovvero prodotti acquistati da un
fornitore e dati a un altro per lavorazioni ulteriori)
schemi di Montaggio:
BC = 40.
Categoria Merceologica (CMA): definisce i materiali in base alla tipologia di
merce. Alcuni esempi sono:
materie Prime: 0380 (lamiere) -> le materie prime sono identificate dallo zero a
prima cifra della CMA
componenti: 1200 (stampo metallico) -> i componenti sono identificati dall’uno
come prima cifra della CMA
componenti Elettrici: 2300 (compressore) -> i componenti elettrici sono
identificati dal due come prima cifra della CMA
prodotti Finiti: 4327 (frigorifero completo) -> i componenti completi sono
identificati dal quattro come prima cifra della CMA.
Identification code (IDCO): serve per suddividere i materiali in base alla loro
composizione chimico-fisica. Alcuni esempi sono:
PR = plastic raw
PC = plastic component
GL = glasses.
Grazie all’ausilio di Z-Net e delle rispettive maschere, ci è stato possibile avere
una visione di insieme dei vari componenti dei prodotti finiti e della loro collocazione
all’interno del magazzino, oltre a poter procedere a una raccolta particolareggiata dei
materiali utilizzati lungo la linea di produzione.
7.2
Analisi dei Materiali
La raccolta dati relativa ai materiali utilizzati dalla linea di produzione 96 è stata
da noi effettuata in due intervalli temporali diversi; in un primo momento, ci siamo
limitati ad analizzare la parte del montaggio del mobile, progetto pilota
dell’applicazione di EMS e solo dopo aver effettuato le necessarie analisi, programmato
92
e attuato almeno in parte le modifiche in questa zona, siamo passati a raccogliere dati
anche sui materiali relativi alla parte restante della linea.
Questa raccolta di informazioni preliminare ci è stata utile in primo luogo perché
ci ha permesso di “agire sul campo” prendendo confidenza con la lavorazione della
linea di produzione, con i vari materiali e con le singole operazioni che venivano svolte
su ognuno di essi dagli operatori; in secondo luogo, è servita per avere una visione
dettagliata di tutti i materiali che stazionavano in prossimità della linea, associando ad
ognuno di essi diverse informazioni che in precedenza non erano state prese in
considerazione.
In ultimo, l’analisi effettuata è servita come punto di partenza per programmare
diverse operazioni future, come ad esempio il dimensionamento dei contenitori standard
da utilizzare per il trasporto dei materiali dal magazzino alla linea, la determinazione del
lotto minimo di produzione e di conseguenza la cadenza di rifornimento delle linee, le
dimensioni e le operazioni da effettuare nella model area di smistamento del magazzino
e la struttura e la dimensione delle nuove rulliere.
7.2.1 Sezione Montaggio del Mobile
Prima di procedere all’analisi vera e propria, abbiamo effettuato una operazione
necessaria di identificazione delle varie postazioni di lavoro, di suddivisione delle
singole lavorazioni effettuate su ognuna di queste, che abbiamo attuato sia con l’aiuto
del reparto “Tempi e Metodi” dell’azienda, che ci ha fornito i livellamenti della linea
(contenenti i dettagli delle singole lavorazioni di ogni postazione, in funzione delle varie
tipologie di frigorifero prodotte), sia tramite esperienza diretta, andando a verificare di
persona la tipologia e la sequenza delle lavorazioni.
Di seguito un breve resoconto delle operazioni effettuate dagli addetti di questa
parte di linea di montaggio per assemblare l’involucro del frigorifero, che viene poi
inviato all’impianto di schiumatura per essere riempito di schiuma polimerizzante.
Il montaggio del mobile frigo comincia a partire dalla cella forata termoformata
che costituisce l’interno del frigorifero, intorno alla quale si vanno ad assiemare il resto
dei componenti.
Nel caso del modello “tre stelle” si comincia col montare una cornice sulla cella
freezer ed un componente plastico dello scarico acqua con annessa protezione tubi già
93
preassemblata dall’addetto che opera fuorilinea (zona di fronte alla linea dove vengono
effettuate alcune lavorazioni che in linea creerebbero troppi tempi di attesa), cioè una
guaina morbida che starà intorno al tubo dello scarico condensa montato dopo la
schiumatura.
Nella seconda postazione vengono montati sullo schienale una piastra
evaporatore, l’evaporatore, e la piastra bulbo ad esso collegata. Molti di questi montaggi
vengono effettuati con l’aiuto di nastri adesivi attaccati dall’operatore mentre vi sono
una apposita incollatrice ed una pressetta automatiche che fanno aderire i componenti
sulla parte retrostante la cella forata.
Si procede poi al montaggio dello scatolino con rispettivo impianto elettrico,
preassemblati dal fuorilinea, e al loro fissaggio tramite nastri.
Alla postazione seguente, un operatore provvede all’inserimento del polionda
che fa da schienale al frigorifero, quindi si fissano i due traversini inferiore e superiore.
Restano da montare i due fianchi del frigorifero, dopodiché la preparazione del
mobile esterno è conclusa.
Gli addetti a questa serie di lavorazioni, variano tra 8 e 11 a seconda del modello
che deve essere prodotto mentre il numero totale articoli differenti che vengono
utilizzati si aggira sulla ventina, ed è molto esiguo rispetto al totale del prodotto finito.
I rifornimenti di materiale su questa parte di linea, provengono da zone distinte
dello stabilimento; le materie prime sono sotto la responsabilità del magazzino, mentre i
semilavorati – evaporatore, cella e fianchi - provengono rispettivamente dai settori
tecnologico, termoformatura e verniciatura.
Una volta chiaro il processo di montaggio, siamo passati alla raccolta dati vera e
propria e, grazie anche all’ausilio del programma Z-Net, abbiamo raccolto e tabulato (in
forma facilmente fruibile e suddivisa per modello prodotto), le seguenti informazioni
per ogni codice:
•
la postazione di destinazione di ogni articolo. Abbiamo raggruppato tutti gli
articoli in funzione delle postazioni in cui dovevano essere utilizzati, così da
poter progettare supporti e rulliere in funzione della quantità di materiale
presente in ogni postazione
94
•
il numero di pezzi dello stesso articolo necessari al montaggio di un singolo
mobile. Questo parametro è risultato importante per calcolare il consumo orario
dei vari pezzi e programmare correttamente la cadenza dei rifornimenti
•
la provenienza interna di ogni materiale, così da poter raggruppare i materiali
provenienti dallo stesso settore e avere un primo approccio sulle metodologie di
trasporto
•
la quantità di pezzi contenuta per ogni imballo. In questo caso, sono saltate
subito agli occhi alcune problematiche relative alla quantità eccessiva di pezzi
che viene portata in linea, in contenitori singoli che per alcuni articoli arrivano a
contenere oltre 1500 pezzi. Questo argomento verrà poi ripreso nell’analisi degli
sprechi presenti lungo la linea
•
la tipologia di imballo, sia primario (pallet, casse in ferro, casse di plastica ed
eventuali imballi non ordinari), sia secondario ove presente (scatole in cartone o
riciclabile e relative dimensioni e frazioni di pallet occupate) e i pesi di alcuni
contenitori. In questo modo abbiamo potuto evidenziare gli ingombri eccessivi
lungo la linea e i contenitori che presentavano problemi di movimentazione
manuale, in previsione di un futuro rifornimento con trenino
•
le dimensioni di alcuni pezzi particolarmente ingombranti che necessitano di
rifornimenti ad hoc.
I risultati sono visibili in maniera estesa in Appendice nelle tabelle A.1 A.2 e A.3.
7.2.2 Sezione Montaggio Porte, Corredo e Imballaggio
Per la seconda parte della nostra analisi, svoltasi nella parte seguente e
conclusiva della linea 96, abbiamo effettuato le stesse operazioni effettuate in
precedenza, tenendo presenti alcune sostanziali differenze.
In primo luogo sia il numero di addetti, che il numero di articoli è aumentato in
larga misura. Infatti, gli operatori di linea, sono molto più numerosi, e variano da 30 a
36 a seconda dei modelli in produzione. Per quanto riguarda gli articoli invece, siamo
nell’ordine dei cento materiali differenti.
Anche il mix di produzione è aumentato, infatti mentre le tipologie di mobile
sono riconducibili a tre famiglie principali, con due o tre varianti per ognuna, la varietà
95
delle combinazioni di accessori nel corredo concorre a determinare un numero di
prodotti differente che si aggira oltre gli ottanta.
Prima di procedere alla raccolta dati, abbiamo anche qui ripercorso le varie fasi
di lavorazione, che riassumiamo brevemente di seguito.
Una volta che il mobile è stato riempito di schiuma polimerizzante all’interno
dell’impianto integrato di schiumatura, passa alla parte successiva della linea di
montaggio, dove gli viene applicata una base in polistirolo e vengono inserite cerniere e
porte precedentemente schiumate in un impianto del settore tecnologico. Sull’altro lato
della linea, vengono inseriti uno scovolino e l’impianto elettrico.
Il mobile completo di porta, scorre adesso verso il settore del corredo, dove
viene personalizzato a seconda delle esigenze del cliente, con mensole e cassetti in
materiale plastico, e ripiani in vetro. Mentre scorre nel settore corredo, viene applicato
sul lato retrostante il compressore con tutti gli accessori connessi.
Segue la fase dell’inserimento del liquido refrigerante e successivo collaudo sia
dell’impianto frigo che di quello elettrico, oltre ad un controllo qualitativo della
struttura.
Da ultimo, si procede alle varie operazioni necessarie all’imballaggio del frigo, e
alla preparazione per la spedizione.
Il materiale su questa parte di linea proviene da diversi settori del magazzino
(magazzino a isole per i compressori, magazzino vetri e imballi, magazzino polistiroli e
magazzino intensivo/ACEMA).
Per la raccolta dati, ci siamo prima concentrati sui materiali destinati al corredo,
che risulta essere la zona più problematica, sia come quantità che come ingombro dei
contenitori e ci siamo serviti di una precedente analisi svolta dal reparto “tempi e
metodi” che raccoglieva in un unico foglio excel gli articoli di tutto il mix di produzione
che vengono utilizzati dagli addetti al corredo.
Di questi materiali, abbiamo raccolto e misurato:
•
tipologie peso e dimensioni dei contenitori, in previsione della progettazione di
nuove rulliere
96
•
quantità di pezzi contenuta in ogni contenitore per poter programmare
correttamente la cadenza dei rifornimenti
•
peso e dimensioni di alcuni pezzi singoli, per poter studiare delle tipologie
alternative di contenitori per il trasporto, ed eventuali problematiche di
movimentazione.
Inoltre, dato che uno dei problemi più critici del corredo, è l’esiguità dello spazio
disponibile, siamo andati a ricercare i modelli del mix di produzione, che contenessero
il maggior numero di articoli ingombranti per poter dimensionare l’area tenendo conto
delle esigenze dei modelli più critici.
97
Capitolo 8
Analisi del Flusso del Valore
98
Uno degli strumenti più efficaci per fotografare la situazione attuale
dell’azienda, e cominciare ad addentrarsi nella valutazione delle problematiche e degli
obiettivi che si vogliono raggiungere nel medio periodo, è l’analisi del flusso del valore,
che è stata introdotta precedentemente. Questo tipo di analisi non è esplicitamente
prevista dall’EMS, ma abbiamo comunque ritenuto utile tracciare una mappatura di quei
processi che producono valore aggiunto per il cliente unitamente a quelli che non ne
producono,anzi sono fonte di spreco, da accostare alle altre analisi preliminari allo
sviluppo di una corretta strategia di produzione snella.
In questo capitolo verrà quindi descritto il nostro iter verso la creazione di una
mappatura che rappresenti lo stato attuale e un possibile stato futuro dei processi
produttivi.
8.1
8.1.1
Analisi e Raccolta Dati Preliminare
Scelta della Famiglia di Prodotti
Per prima cosa è stato necessario scegliere un target di prodotti su cui
concentrare l’analisi; la nostra è stata una scelta dettata sia dall’omogeneità delle
lavorazioni effettuate, sia dall’importanza commerciale del prodotto stesso. Infatti
abbiamo scelto una famiglia di prodotti, formata da tutti i prodotti che hanno come base
il mobile tre stelle (tre varianti di mobile, per un mix di produzione di oltre 80 modelli),
una tra le tipologie di frigorifero prodotte dall’azienda maggiormente richieste e di
conseguenza, prodotti che hanno più valore di altri per il cliente finale.
Analizzando i dati del cliente del mese di settembre, abbiamo notato che solo
due delle tre varianti di “tre stelle” erano presenti tra gli ordini, e perciò lo studio
comprenderà appunto soltanto queste ultime (posto che la terza variante aveva solo lievi
particolari differenti), senza inficiare comunque i risultati ottenuti. I codici della
famiglia di prodotti utilizzati sono quindi tutti quelli le cui prime sei cifre del Codice
Materiale sono 923458 e 923459.
8.1.2
Richieste del Cliente
Vista l’importanza che riveste il cliente nell’ottica della lean production,
abbiamo raccolto per primi i dati relativi alle richieste mensili di quest’ultimo;
99
prendendo come riferimento il mese di Settembre abbiamo rilevato che le spedizioni di
prodotti relativamente alla nostra famiglia di prodotti sono state:
•
Codice Materiale 923458XXX: 3447 unità
•
Codice Materiale 923459XXX: 480 unità
Ognuno di questi prodotti viene spedito in un imballo singolo, tramite una media di 20
spedizioni giornaliere per un totale di 1900 unità spedite quotidianamente.
8.1.3
Organizzazione del Lavoro
Nell’azienda presa in esame il tempo lavorativo mensile ammonta a venti giorni
e la maggior parte dei reparti producono in un unico turno lavorativo di otto ore, mentre
alcuni reparti del settore tecnologico lavorano su due turni di otto ore. Per ogni turno
lavorativo sono stati considerati venti minuti di pausa.
8.1.4
Descrizione dei Macroprocessi Considerati
Per procedere alla raccolta dati sui macroprocessi aziendali che concorrono alla
realizzazione della nostra famiglia di prodotti, siamo partiti dalla spedizione, cioè a
valle del flusso produttivo, così da analizzare per primi i processi più direttamente
collegati con il cliente e che dovrebbero stabilire il ritmo degli altri processi a monte.
Per ogni macroprocesso analizzato risalendo il flusso produttivo abbiamo raccolto
personalmente alcuni dati utili alla composizione della current state map come:
•
tempo ciclo, ovvero il tempo che intercorre tra l’uscita di una unità finita e
della successiva da ogni processo produttivo
•
tempo di lavoro disponibile al netto delle pause lavorative
•
personale impiegato per ogni processo produttivo
•
organizzazione dei turni di lavoro
Chiedendo poi informazioni ai responsabili dei vari reparti produttivi, ci siamo
procurati i dati relativi a:
•
tempi di riattrezzaggio degli impianti
100
•
giacenze presenti tra i vari processi (WIP), sia quelle di prodotto finito quindi
a valle dei processi, sia quelle di materia prima in attesa di lavorazione, a monte
dei processi.
Per una descrizione delle fasi del processo produttivo, rimandiamo al capitolo 6.
I risultati della nostra raccolta dati, sono schematizzati nella tabella 9.1.
N°OPERATORI
TEMPO
CICLO
E TURNI
SET UP (IN
TEMPO
SECONDI)
DISPONIBILE
SECONDI)
LAVORATIVI
STAMPAGGIO PORTE
(IN
(IN
SECONDI)
SCORTE
SCORTE
IN
IN
USCITA
(in
INGRESSO
tempo
equivalente )
8 divisi su 2 turni + 1
2k
771,4k
7542k
3 giorni
8 ore
8 divisi su 2 turni
2k
771,4k
7542k
3 giorni
-----------
2 divisi su due turni
10,7k
771,4k
7542k
3 giorni
5 ore
6-7 su un turno
5,7k
0
3942k
3 giorni
4,3 ore
su un turno
STAMPAGGIO
FIANCHI
TERMOFORMATURA
CELLE
ASSEMBLAGGIO
EVAPORATORI
linea 96
VERNICIATURA
5 su un turno
k
0
3942k
8 ore
2 giorni
2 su un turno
7,14k
0
3942k
2 giorni
1,5 ore
2 su un turno
7,14k
514,3k
3942k
1,5 ore
10 ore
MONTAGGIO MOBILI
9-10 su un turno
5,07k
0
3942k
10 ore
8,6 minuti
SCHIUMATURA
1 su un turno
5,03k
0
3942k
9 minuti
0
29-36 su un turno
5,85k
0
3942k
1,5 ore
----------
----------
----------
--------------
---------
3500 PEZZI
PORTE E FIANCHI
PREPARAZIONE
PORTE
SCHIUMATURA
PORTE
MOBILI
ASSEMBLAGGIO
FINALE E IMBALLO
SPEDIZIONE
Gestito
da
una
cooperativa
Tabella 8.1 - Dati Relativi ai Macroprocessi Produttivi
8.1.5
Dati sul Controllo della Produzione
Per quanto riguarda la gestione del flusso delle informazioni necessarie al
coordinamento di tutte le attività interne, abbiamo raccolto i dati sul rapporto con il
101
cliente, con il fornitore e sulla gestione delle informazioni relative agli ordini di
produzione.
Per quanto riguarda gli ordini provenienti dai clienti, il controllo produzione si
basa su dei dati previsionali annui, aggiornati poi a dodici settimane ed infine
confermati a due settimane, con l’esplosione da parte del programma di gestione della
distinta base dei prodotti e quindi la stima dei materiali necessari. Quest’ultimo è infatti
il tempo medio che intercorre tra la ricezione degli ordini definitivi e la produzione dei
pezzi.
Spostando l’attenzione sui fornitori abbiamo riscontrato che l’azienda trasmette
delle previsioni sugli ordini ai fornitori con anticipo di dodici settimane ed effettua il
lancio degli ordini mediamente con due settimane di anticipo, fatta eccezione per i
fornitori critici, ad esempio quelli che riforniscono da grandi distanze oppure coloro che
producono merce difficilmente reperibile (elettronica), per i quali si effettua un lancio
ordini con sei settimane di anticipo.
Per quanto riguarda il flusso informativo diretto ai reparti produttivi, la
programmazione della produzione (MPS) viene effettuata con cadenza settimanale, e
viene inviata a tutti i processi produttivi, che spesso ripartiscono autonomamente la
produzione dei vari lotti.
8.2
Mappatura dello Stato Attuale
Disponendo ora dei dati necessari alla realizzazione della mappa dello stato
attuale abbiamo cominciato a disegnarla partendo dal processo più a valle e collegando
ogni processo con il precedente così come lo sono nella realtà dello stabilimento,
indicando poi le rispettive giacenze e seguendo uno schema preciso che permetta
facilmente di comprendere la giusta sequenza, soprattutto temporale, delle
trasformazioni effettuate sui materiali fino all’ottenimento del prodotto finito al termine
del flusso. In accordo con quanto visto nel capitolo 2, abbiamo utilizzato una
simbologia standard (di cui è visibile un elenco completo in appendice) per indicare gli
elementi della mappa. Nella figura allegata possiamo vedere il risultato grafico ottenuto.
Tra gli elementi da evidenziare, vediamo in basso una linea del tempo che
mostra il lead time di produzione (ovvero il tempo che impiegano i componenti ad
attraversare la fabbrica ed essere convertiti in prodotto finito), valutato sulla quantità
102
delle giacenze accumulate rispetto alla richiesta media giornaliera del cliente. Sulla
stessa linea viene visualizzato anche il lead time di processo ottenuto come somma dei
tempi ciclo dei singoli macroprocessi.
8.2.1
Gli Sprechi Individuati
Tra le cose che possiamo subito notare ci sono la grande quantità di scorte
distribuite lungo il flusso, i processi non collegati l’un l’altro che quindi non producono
a flusso continuo con il successivo, ma anzi spingono il loro output vero il processo che
li segue e, in ultimo, il lungo lead time di produzione a confronto con il breve lead time
di processo.
Abbiamo rilevato grandi quantità di scorte in uscita dai processi del reparto
tecnologico, che mantengono scorte che vanno dalle 4 ore circa dei reparti di
termoformatura e assemblaggio evaporatori alle 8 ore dei reparti di stampaggio porte e
fianchi; in particolare, questi ultimi due, producono pezzi anche per altre linee di
produzione, richiedendo quindi un maggior numero di setup, e proprio questa è una
delle cause principali dell’elevato accumulo di scorte, per tutti gli impianti del settore
tecnologico, e in particolar modo per questi ultimi.
Altro grande spreco sono le giacenze presenti in uscita dall’impianto di
verniciatura, pari a due giorni di produzione. L’impianto di verniciatura, provvede a
verniciare pezzi per tutti i processi produttivi della fabbrica, e risulta quindi essere il
vero collo di bottiglia della fabbrica; infatti, a fronte della elevata anzianità
dell’impianto che presenta quindi alcuni problemi di affidabilità, un guasto rischierebbe
di bloccare totalmente la produzione e per scongiurare questo evento, vengono
mantenute alte scorte di sicurezza.
Un altro fattore di spreco sono le scorte eccessive di fianchi, evaporatori e celle
termoformate a monte del montaggio della linea 96, che esamineremo più
approfonditamente nel capitolo 10 e cercheremo di risolvere nel capitolo 11.
Spreco di minore entità lo vediamo tra la preparazione e la schiumatura delle
porte, dove si mantengono 100 unità in attesa di essere schiumate, ma non c’è nessun
vincolo tecnico che le richiede in quanto il processo di preparazione porte consiste in
una breve lavorazione manuale; Questa tipologia di spreco è stata risolta come vedremo
in seguito, mettendo a flusso continuo i due processi, ed eliminando quindi le scorte
103
intermedie, escluso un polmone di una decina di pezzi che scorrono su una
rulliera dedicata. Infine tutti i processi che vanno dal montaggio mobile alla spedizione
lavorano lungo una linea di produzione e qualsiasi attesa di materiale potrebbe essere
eliminata.
8.3
Verso la Definizione dello Stato Futuro
Il nostro obiettivo adesso, avendo di fronte lo stato attuale dello stabilimento, è
quello di evidenziare le fonti di spreco e cercare di eliminarle perseguendo una logica
pull , sviluppando una mappa di un possibile stato futuro che sia effettivamente
raggiungibile.
Per fare questo, in accordo con quanto introdotto nel capitolo 2, ci siamo posti
alcune domande su come poter migliorare il flusso, ed abbiamo sviluppato
gradualmente la mappa dello stato futuro.
8.3.1
Produrre al Takt Time
Abbiamo per prima cosa calcolato il takt time.
•
Tempo di lavoro: 4114,3k – 171,4k = 3943k
•
Takt time: Tempo di lavoro disponibile / Richiesta del cliente =
•
= 3943k / 560 = 7,04k
10,7k
5,07k
5,4k
5,8k
SCHIUM.MOB.
ASSEMB. FINALE
7,14k
MONTAGGIO
7,14k
SCHIUMATURA
PORTE
PREPARAZ.PORT
E
VERNICIATURA
TECNOLOGICO
k
Fig. 8.1 – Grafico che Confronta i Tempi Ciclo dei Diversi Processi Interessati dalla Mappatura.
104
Abbiamo poi confrontato il takt time con i tempi ciclo dei macroprocessi, che
per un corretto scorrimento del flusso, dovrebbero avere lo stesso valore. il risultato lo
possiamo vedere in figura 8.1, per cui i tempi ciclo dei processi non risultano essere
omogenei, e solo due producono effettivamente al giusto takt.
8.3.2
Introduzione del Flusso
L’ideale per l’applicazione di una strategia pull, sarebbe disporre a flusso
continuo l’intera fabbrica; nel nostro caso, con qualche lieve aggiustamento dei tempi
ciclo, si potrebbero ottenere ottimi risultati, ma purtroppo dobbiamo tenere conto di
diversi fattori che impediscono la creazione del flusso continuo. In primo luogo,
l’elevata distanza a cui sono collocati gli impianti coinvolti nel flusso, che impedisce un
rapido avvicinamento, e quindi necessita comunque di una fase di trasporto dei materiali
da un processo al successivo. In secondo luogo, abbiamo dei tempi di setup degli
impianti del reparto tecnologico che vanno dai 60 ai 90 minuti e questo causerebbe
quindi lunghi stop della produzione ad ogni cambio prodotto. Per tutta la linea di
assemblaggio è invece doveroso lavorare a flusso ed infatti si dovrebbe operare per
eliminare qualsiasi materiale in attesa lungo la linea.
8.3.3
Utilizzo dei Supermarkets
Analizzando la mappa dello stato attuale e considerando le caratteristiche dei
macroprocessi presenti riteniamo che all’interno dello stabilimento si potrebbero
utilizzare dei sistemi pull di tipo supermarket per tutti i processi non gestibili a flusso.
Un sistema di questo tipo richiede di mantenere una scorta minima di tutti i
materiali per poi reintegrarli a seguito del prelievo da parte del processo successivo, il
quale gestirà a sua volta un sistema di tipo supermarket per il processo a valle e così via
fino ad incontrare processi disposti a flusso continuo.
Per quanto riguarda le scorte da includere nei diversi supermarket, inizialmente
pensiamo sia utile mantenere un livello di poco inferiore a quello attuale, per
concentrare gli sforzi nella modifica dell’attuale modalità di trasporto dei materiali, e
della relativa trasmissione delle informazioni, passando dal modello push, ad un
modello gestito tramite kanban, in cui il prelievo avvenga solo alla effettiva necessità
del processo a valle, e la produzione, avvenga solo per riempire i vuoti lasciati dai
105
prelievi precedenti. In un secondo momento (non troppo dilazionato), si deve cercare
invece di abbassare il livello delle scorte contenute nei supermarkets, in parallelo con
l’abbassamento dei tempi di riattrezzaggio.
Mentre alcuni processi che attualmente non necessitano di setup (impianto di
verniciatura, assemblaggio evaporatori) potrebbero cominciare subito una gestione
basata su singoli kanban (stabilendo sin da principio un lotto minimo o unitario di
produzione), per i processi interessati da lunghi setup, a fianco dell’applicazione del
sistema SMED, possiamo ipotizzare una produzione basata su lotti standard, la cui
dimensione dovrebbe essere calcolata sottraendo al tempo totale disponibile ogni
giorno, il tempo necessario per produrre la quantità richiesta dal cliente, e dividendo il
tempo restante per il tempo necessario al setup. Il risultato, fornisce il numero di setup
giornalieri che l’impianto può supportare senza perdere produzione, ed andrebbe
ricalcolato ogni volta che vengono diminuiti i tempi di setup, grazie alle tecniche
SMED.
8.3.4
Scelta del Processo Pacemaker
La scelta del processo pacemaker (cioè il processo che detta il ritmo di
produzione per tutti i processi a monte) è stata basata sul presupposto che i processi a
valle di questo, sarebbero dovuti essere tutti a flusso continuo, per cui sarebbero andati
comunque al ritmo del pacemaker.
Ovviamente il nostro processo pacemaker è stato individuato nel montaggio del
mobile (e più in generale, nella linea di produzione che lo contiene) e proprio qui
dovrebbe essere inviato il programma di produzione, stabilendo così un unico flusso di
informazioni diretto ad un solo processo che con la sua produzione (e quindi con i
relativi prelievi che effettuerà per eseguirla) tirerà la produzione di tutti i processi a
monte che dovranno reintegrare i materiali utilizzati eseguendo un controllo sulle scorte
del rispettivo supermarket.
8.3.5
Livellamento del Mix di Produzione
Su questo punto devono essere fatte delle opportune distinzioni poiché i
differenti processi hanno anche esigenze diverse e la gestione del supermarket non potrà
essere uguale per tutti. Come abbiamo anticipato a proposito dell’inserimento dei
106
supermarket, per i processi con lunghi tempi di setup come gli stampaggi e la
termoformatura, un reintegro continuo del supermarket che segua il mix produttivo del
processo pacemaker non è attualmente possibile.
Per questi processi risulta quindi obbligato produrre per lotti con un conseguente
livello di scorte mediamente più alto.
Per i processi con tempi di setup mascherati (es. il cambio dime lungo la linea
96, che viene eseguito di pari passo con la produzione e quindi non causa stop del
montaggio), nulli o eliminabili come l’asssemblaggio evaporatori e la verniciatura, si
può impostare un reintegro del supermarket che segua il mix imposto dal processo
pacemaker, tramite l’utilizzo di appositi kanban.
Un discorso a parte possiamo farlo per il processo di schiumatura delle porte,
che ha un tempo totale di set up di un ora, il quale va ripartito tra i sei differenti stampi
di cui dispone, per cui risulta che ogni stampo ha un tempo di setup di 10 minuti.
Proprio per questa possibilità di lavorare con stampi diversi, a diverse cadenze,
crediamo possa essere utile uno studio futuro sulla opportunità di livellare il mix di
produzione riducendo al massimo i lotti, sfruttando la possibilità di cambiare di volta in
volta solo uno o due stampi.
Infine il processo pacemaker, considerando tutta la linea 96 con le varie fasi di
lavorazione a flusso continuo, se opportunamente rifornito, è privo di tempi di setup e
potrà produrre con il giusto livellamento del mix produttivo necessario a rispondere in
tempo reale alle esigenze della clientela.
8.4
Mappatura dello Stato Futuro
Partendo dai dati appena elaborati, disegniamo la mappatura dello stato futuro,
utilizzando sempre la simbologia standard precedentemente adottata.
La figura allegata che mostra il risultato finale, fornisce subito una impressione
di chiarezza ed ordine rispetto alla mappa dello stato attuale, proprio perché nella nostra
simulazione vi è stato un forte snellimento dei flussi delle informazioni e dei flussi
produttivi.
Possiamo infatti osservare come il controllo della produzione invia il programma
con gli ordini di produzione giornalmente e soltanto sul processo pacemaker dandogli
107
anche il giusto ordine di livellamento del mix da produrre. La programmazione
settimanale resta attiva solo per i responsabili dei reparti produttivi, che hanno necessità
di pianificare alcune operazioni, tra cui il numero di addetti di cui necessitano (per
esempio lungo la linea di montaggio, in cui gli operatori variano a seconda del modello
da produrre).
Il processo di montaggio, una volta recepiti gli ordini, li trasmette agli altri
reparti semplicemente producendo e quindi deponendo i kanban prelievo ai supermarket
a monte, facendo così lavorare ogni reparto al giusto ritmo.
Per quanto riguarda le scorte, abbiamo mostrato le riduzioni ricavate
dall’insieme di attività che andremo ad analizzare in dettaglio nel capitolo 10,
riguardanti le scorte di fianchi, celle ed evaporatori in ingresso al montaggio e che
ammontano a circa il 50%, abbiamo poi suggerito una prima riduzione delle scorte in
uscita dei processi del settore tecnologico, mantenendole tutte in un intervallo compreso
tra le 4 e le 5 ore (questo perché, operando su due turni, alcuni impianti, necessitano
perlomeno di 4 ore di vantaggio sulla produzione a flusso). Per quanto riguarda i
processi di preparazione e schiumatura delle porte, ci siamo limitati ad inserire i
miglioramenti introdotti dall’altro team di lavoro EMS, operante sul settore del crios 4,
che ha unito i due processi in un unico flusso continuo, ed ha diminuito le scorte in
uscita a 7 ore. Nel paragrafo 8.3.5 abbiamo poi suggerito la possibilità di ulteriori studi
relativamente alla possibilità di una maggiore riduzione di queste scorte.
Per quanto riguarda il processo di verniciatura, punto nevralgico del sistema,
visto l’ingente danno che un blocco improvviso dell’impianto può causare, in caso di
riduzione delle scorte in uscita, abbiamo pensato di sperimentare comunque il
livellamento del mix di produzione, lasciando a lato del flusso principale, una scorta di
sicurezza non utilizzabile, se non in caso di guasto improvviso.
8.4.1
Alcune Valutazioni
I risultati ottenibili attuando la nostra simulazione dello stato futuro si possono
rilevare tramite la timeline nella parte bassa della mappa:
•
riduzione del lead time di produzione da 1,3k giorni a 0,9k giorni.
•
riduzione del lead time di processo da 49,4k a 24,8k.
108
•
primo passo concreto verso la riduzione della giacenze.
•
snellimento del flusso delle informazioni.
Naturalmente la riduzione del lead time, è stata effettuata senza operare
cambiamenti a monte e a valle della filiera produttiva, ovvero, lasciando intatti i tempi
attuali di rifornimento e permanenza scorte in magazzino, e quelli di spedizione, che
non erano oggetto delle nostre rilevazioni, e per i quali non disponevamo di sufficienti
informazioni..
La mappa presentata potrebbe essere una linea guida iniziale e un incipit
all'utilizzo delle tecniche pull, ma per riuscire ad effettuare una drastica riduzione delle
scorte e avvicinarsi il più possibile ad un livellamento totale del mix sono necessari
ancora alcuni accorgimenti, tra cui:
•
riduzione dei tempi di attrezzaggio degli impianti
•
miglioramento dell'affidabilità degli impianti
•
riduzione dei lotti produttivi nei processi del reparto tecnologico.
109
Capitolo 9
Analisi degli Sprechi nelle
Postazioni di Lavoro
110
In questo capitolo, in accordo con quanto scritto precedentemente nel capitolo 3,
affrontiamo l’analisi delle varie tipologie di sprechi riscontrati lungo la linea di
produzione, e alcune proposte avanzate per risolverli.
L’analisi dei 7 sprechi è stata fondamentale per definire in ottica EMS gli
sprechi che sistematicamente si perpetravano su ogni singola postazione di lavoro lungo
la linea produttiva.
9.1
7 Sprechi, Situazione Iniziale
La situazione iniziale degli sprechi lungo la linea di produzione è stata analizzata
in una riunione, a cui abbiamo attivamente partecipato e che è stata preceduta da un
monitoraggio degli addetti, con la raccolta di video e foto delle singole postazioni e
delle operazioni svolte da ciascuno. Il risultato è stato un elenco degli sprechi
individuati nelle singole postazioni e genericamente su tutta la parte di linea oggetto
dell’analisi. Di seguito riportiamo i più importanti:
9.1.1
Tempi di Attesa
Il primo spreco evidenziato riguarda tutte le postazioni di lavoro e va ad incidere
direttamente sul tempo di processo; infatti, dopo una attenta osservazione è stata
ritenuta troppo lenta la velocità delle dime porta-mobile lungo la linea; la conseguenza è
la presenza di tempi di attesa ingiustificati su tutte le postazioni; infatti gli operatori
attendono diversi secondi l’arrivo della dima alla fine delle rispettive operazioni.
Ripercorrendo le motivazioni alla base di tale velocità si sono riscontrati dei
limiti tecnici della rulliera, per cui al momento del bloccaggio dima sulle postazioni,
una maggiore velocità, causava contraccolpi elevati sui meccanismi di blocco, portando
a una diminuzione della affidabilità dell’impianto. Inoltre, l’impianto di schiumatura
presente nella parte successiva, non poteva essere ulteriormente velocizzato a causa dei
tempi necessari alla polimerizzazione (espansione e solidificazione) della schiuma
all’interno del mobile. Un incremento ulteriore della velocità dell’impianto avrebbe
creato una coda in ingresso dell’impianto di schiumatura.
111
9.1.2
Movimenti Superflui
Già sulla prima postazione abbiamo evidenziato la presenza di movimenti
eccessivi nell’operazione di deposizione celle forate sulla dima. L’operatrice prendeva
la cella forata dal pallet posto dietro di lei la appoggiava a terra, inseriva la boccola
dello scarico acqua poi sollevava la cella forata fino a deporla sulla dima effettuando
cosi diversi movimenti inutili.
La soluzione pensata, come vedremo più dettagliatamente di seguito (paragrafo
3.2.1) è stata quella di far arrivare le celle forate all’operatrice in una posizione più
comoda.
Altri movimenti superflui sono stati rilevati nelle postazioni del montaggio
fianchi, comprendenti due operatori ognuno dei quali monta uno dei fianchi,
prendendolo da carrelli contenenti 40 coppie di fianchi ciascuno. Allo stato della
rilevazione, per il montaggio sequenziale dei fianchi, si rendono necessarie due
rotazioni di 180 gradi della dima al primo operatore, una per montare il fianco e un’altra
per rimettere a posto la dima (dato che la dima può essere frenata soltanto se è girata in
un verso, a causa di un limite tecnico della linea).
Inoltre gli operatori all’esaurimento dei rispettivi fianchi sul proprio supporto,
devono invertire il montaggio oppure scambiarsi i carrelli.
La soluzione proposta, elencata di seguito (paragrafo 9.2.3) è stata presa in
considerazione e poi scartata per alcune problematiche tecniche.
9.1.3
Scorte Eccessive
Analizzando ogni postazione l’eccesso di materiale è risultato evidente:
•
Postazione celle forate: sul fuori-linea stazionavano costantemente almeno 4-5
pallet di celle forate della produzione in corso e spesso altrettanti pallet o
l’equivalente in celle forate di produzioni di altri momenti della giornata se non
del giorno dopo. Questo accadeva poiché il carrellista lavorando autonomamente
con il solo obiettivo di non andare fuori-scorta tendeva ad avvantaggiarsi con le
scorte per gestirsi meglio i tempi per effettuare altri rifornimenti.
•
Si rendeva quindi necessaria una programmazione dei rifornimenti.
112
•
Postazione evaporatori: valeva lo stesso discorso delle celle forate ed in questo
caso l’accumulo delle grosse casse di ferro in arrivo dal tecnologico con 36
evaporatori all’interno (circa 30 minuti di produzione) avveniva direttamente
lungo la linea. Dietro la postazione dove si montavano gli evaporatori
stazionavano 2-3 casse di
evaporatori causando non poco ingombro nel
passaggio dei muletti e problemi di sicurezza.
•
Postazione fianchi: come gia detto precedentemente, ogni carrello di fianchi
contiene 40 coppie di fianchi, disposti accoppiando il fianco destro con il fianco
sinistro. Di questi carrelli se ne potevano trovare costantemente sulla linea
almeno 4 ovvero la produzione di 2 ore circa. Questo accadeva anche perché
ogni operatore lavorava con carrelli dedicati.
•
Altro: altre scorte eccessive di materiale, vengono a crearsi praticamente in ogni
postazione, anche per materiali di dimensioni minori, i quali vengono portati
sulla linea direttamente nei contenitori dei fornitori, cioè in quantità variabili da
300 ad oltre 1000 pezzi a seconda del materiale. Questo, oltre ai soliti problemi
di ingombro e caos, è causa di continui ammanchi di materiale nelle altre linee
che utilizzano gli stessi componenti; infatti i 1000 pezzi contenuti in una cassa,
spesso servono al fabbisogno di più di una linea di produzione, ma il fatto che
vengano tutti portati anticipatamente su una sola linea, causa spesso il blocco
momentaneo delle altre linee che dovrebbero utilizzarli e invece ne risultano
sprovviste.
Anche in questo caso si è resa necessaria una programmazione accurata dei
rifornimenti.
9.2
Soluzioni Proposte e Attuate
Di seguito, alcune delle soluzioni proposte durante la riunione di analisi dei 7
sprechi e successivamente valutate e implementate ove ritenuto possibile e vantaggioso.
113
9.2.1
Rulliera per Celle Forate
La soluzione proposta è
quella di mantenere una scorta
CELLE
di non più di due pallet di celle
sistemate al fuori-linea e da qui
far
partire
un
nastro
P
trasportatore che porti le celle in
posizione
orizzontale
e
perpendicolare alla linea fino
C
RULLIERA
TRASPORTO
CELLE
Conteni
alla postazione dove l’operatore
può direttamente collocare la
Conten
boccola dello scarico acqua
quindi posizionare la cella sulla
dima senza movimenti superflui
e
soprattutto
con
Contenita
maggiore
facilità e meno fatica. Sul nastro
sarà possibile collocare circa 4
celle per volta se disposte in
lunghezza ed 8 circa se disposte
parallele alla linea. Ovviamente
la
lunghezza
del
nastro
Fig. 9.1 – Proposta di Nuovo Layout del Settore Montaggio
del Mobile. In Evidenza, la Rullierina per il Trasporto delle
Celle Termoformate e il Sistema di Entrata/Uscita dei
Carrelli di Fianchi
trasportatore e limitata dallo
spazio da garantire per il passaggio dei muletti. Prevedendo la rimozione della linea 91
ormai dismessa entro pochi mesi il nastro potrebbe arrivare ai limiti di questa
attraversando il corridoio, considerando il guadagno di spazio sulla linea rimossa.
9.2.2
Rulliera per Evaporatori
Anche per gli evaporatori è stata presa in considerazione la proposta di utilizzare
un sistema di trasporto alla postazione simile a quello proposto per le celle forate,
disponendo gli evaporatori su di un nastro in posizione verticale creando degli appositi
sostegni ad hoc. In questo caso si potrebbe mantenere una scorta di una o due casse
disposte al fuorilinea a seconda dei tempi e delle esigenze del carrellista. Sul nastro
verrebbero posizionati regolarmente gli evaporatori in numero da valutare. Questa
114
soluzione da noi proposta è stata accantonata considerandola una spesa superflua che
non consentiva alcun miglioramento in fatto di tempistiche; La soluzione adottata, è
stata la semplice programmazione dei rifornimenti di evaporatori, facendo in modo che
non più di 3 casse (2 pieni e 1 vuoto) rimanessero in linea.
9.2.3
Nuove Modalità di Sistemazione Carrello Fianchi
La situazione dei fianchi è molto più problematica.
Inizialmente la soluzione ottimale per poter ridurre la scorta di carrelli di fianchi
sulla linea è stata quella di portare 2 carrelli di fianchi sulla linea e di far lavorare
contemporaneamente le 2 postazioni di montaggio fianchi sullo stesso carrello
andandolo a posizionare tra le 2 postazioni perpendicolare alla linea. Il primo problema
sorto è che i fianchi sono posizionati sul carrello a coppie destro-sinistro quindi su ogni
lato vi sono 20 fianchi destri e 20 sinistri.
Sono state quindi proposte tre soluzioni:
•
il primo operatore (quello che ruota la dima) monta 20 fianchi poi smette di
ruotare la dima e monta gli altri 20 fianchi. L’altro comincia a ruotare le dime
per montare l’altro fianco
•
si fa in modo di ruotare il carrello
•
si va a modificare il posizionamento dei fianchi sul carrello agendo a monte del
processo cioè direttamente al reparto tecnologico di verniciatura facendo mettere
tutti fianchi destri da un lato e tutti fianchi sinistri dall’altro.
La seconda soluzione presenta un problema di spazio relativo al posizionamento
di una pedana girevole sotto i carrelli di fianchi.
Per la terza soluzione, è stata anche proposta la creazione di una rotaia a doppio
scambio su cui far scorrere i carrelli a turno in mezzo alle due postazioni di montaggio.
Purtroppo, dopo una verifica direttamente al reparto tecnologico è stata bocciata
poiché i fianchi escono dalla verniciatura accoppiati destro-sinistro per motivi
strettamente tecnici sia di sostegno sia per evitare che si danneggino nell’accoppiarli
poiché alcuni modelli dispongono di un particolare che impedisce l’affiancamento di 2
destri o 2 sinistri.
115
9.2.4
Riduzione delle Scorte degli Altri Materiali
Per ridurre le scorte di tutti gli altri materiali presenti, è stato attuato un attento
studio relativo al rifornimento a pezzi contati, che verrà spiegato dettagliatamente nel
prossimo capitolo.
116
Capitolo 10
Riorganizzazione dei Flussi di
Materiali in Ottica Just In Time
Università degli studi di Firenze – Dipartimento di Energetica “Sergio Stecco”
117
Dopo la fase di analisi e raccolta dati relativa ai flussi di materiali che gravitano
intorno alla linea di produzione presa in esame, implementata sia attraverso una
puntuale raccolta di tipologie di materiali, quantità e misurazioni esatte (come visto nel
capitolo 7), sia tramite una analisi di più ampio respiro, effettuata grazie alla VSM
(come spiegato nel capitolo 8), siamo passati allo studio di attività volte alla
riorganizzazione dei flussi, proponendo strategie mirate a tenere sotto controllo i
rifornimenti organizzandoli in piccoli lotti contati inviati al momento della richiesta da
parte della linea di produzione (just in time), allo scopo di eliminare gli accumuli di
materiale, creare una regolarità nei rifornimenti, evitare la dispersione delle eccedenze
ed eliminare il fenomeno dei ritorni di linea.
10.1
Area Montaggio del Mobile
Come visto precedentemente, le scorte eccessive ed ingiustificate di materiali
lungo la linea di produzione hanno reso necessario un intenso lavoro di ripensamento
delle metodologie di rifornimento.
Nel settore del montaggio del mobile, sono stati intrapresi due percorsi distinti
per quanto riguarda i materiali provenienti dal magazzino intensivo e per i semilavorati
ingombranti provenienti dal settore tecnologico.
10.1.1
Rifornimento dei Materiali Provenienti dal Magazzino
10.1.1.1
Definizione Lotto Minimo di Produzione e Rifornimento
La ristrutturazione dei flussi di materiali provenienti dal magazzino, è partita
dalla definizione di un lotto minimo di produzione e quindi di rifornimento senza il
quale non sarebbe stato possibile organizzare la giusta cadenza.
Durante una riunione, è stato deciso che il lotto minimo di rifornimento in questa
prima fase di lavoro, sarebbe stato fissato a 64 pezzi. Un lotto minimo di dimensioni
inferiori sarebbe stato difficile da gestire sia per mancanza di risorse umane aggiuntive
da dedicare al rifornimento durante il cambio di metodologia, sia per gli stretti tempi in
cui ci si poteva trovare a dover effettuare il rifornimento, nonché per la mancanza in
questa fase dell’ausilio elettronico da parte del sistema di gestione, che rimane ancorato
al vecchio sistema.
118
10.1.1.2
Definizione dei Contenitori Standard
Successiva alla definizione del lotto minimo, è stata la determinazione dei
contenitori standard, ovvero contenitori di misure standard capaci di contenere 64 pezzi
degli articoli più comuni e da utilizzarsi per il trasporto sulla linea.
SCATOLA STANDARD da 64pz
Dimensioni 40 x 60 x 15 cm
Componenti interessati:
TRAVER 536 K "MSH120"100
PIAS EV D20D20 TRANP TOF
15 cm
PIASTR BULBO L=580 NAT
60 cm
TRAVER 536 K "MSH120"100
40 cm
INSONORIZ ADES 3,5X48X95
O-TASSELLO SIGILL. T
SCATOLINO
- 045 000
CONTENITORE CILINDRICO da 64pz
(solo modello ciclico)
Dimensioni 90 x 10 cm di diametro
Componenti interessati:
TUBO BULBO
90-120 cm
10 cm
SACCHETTINO PLASTICA da 64pz
Componenti Interessati:
DISTANZIALI (SOLO mod. CICLICO)
PROTEZIONE TUBO
SCARICO ACQUA
Tabella 10.1 - Contenitori Standard e Componenti Interessati
La definizione delle dimensioni dei contenitori è servita anche per dimensionare
le nuove rulliere modulari che sarebbero state ordinate di li a poco e che tratteremo alla
fine del capitolo.
119
Grazie alla raccolta dati precedentemente attuata abbiamo verificato le misure
dei diversi componenti e dei contenitori attuali, poi abbiamo ipotizzato una possibile
dimensione del contenitore ed effettuato alcune prove per verificarne l’effettiva
capacità. Siamo arrivati alla conclusione che per la maggior parte dei componenti erano
ottimali dei contenitori di dimensione 40x60x15 cm. Queste dimensioni corrispondenti
in pianta a ¼ di pallet, sono state identificate anche in previsione di sviluppi futuri nei
rapporti coi fornitori, per cui i materiali che oggi arrivano in contenitori dalle
dimensioni più varie, possano arrivare già impacchettati nei contenitori qui definiti
ottimizzando al tempo stesso lo spazio nell’imballo primario.
Un discorso a parte è stato fatto per il tubo bulbo, un componente a forma di
cannula di lunghezza variabile a seconda del modello di frigorifero da produrre. Per
questo è stato pensato un contenitore estensibile di forma tubolare, del diametro di 10
cm e di lunghezza variabile tra i 90 e i 120 cm (per avere una idea migliore della sua
forma, possiamo pensare a un classico tubo per il trasporto di tavole da disegno).
Per altri componenti di dimensione estremamente ridotta invece si è pensato a
sacchetti contenenti quantità prestabilite di pezzi.
Un prospetto riassuntivo dei contenitori standard è presente nella tabella 10.1.
10.1.1.3
Nuove Metodologie di Trasporto
L’attuale trasporto dei materiali, viene effettuato tramite muletto che solitamente
sposta l’intero pallet dagli scaffali ai margini della linea di produzione.
La decisione di portare in linea i materiali in contenitori di dimensioni ridotte e
piccole quantità ha reso impossibile il trasporto dei componenti interessati tramite
muletto.
Tenendo anche presenti le soluzioni adottate dagli altri stabilimenti nell’ottica
della condivisione delle conoscenze e delle metodologie, si è ipotizzato di eseguire il
rifornimento della linea tramite un trenino multivagone.
Utilizzando una motrice già presente in stabilimento sono state effettuate delle
prove di agibilità dei corridoi agganciando di volta in volta uno o due vagoni per
verificare che il trenino potesse effettivamente girare all’interno dei corridoi della
fabbrica, senza nuocere a strutture o personale.
120
Per il trasporto dei componenti
visti sopra è stato convertito un carrello
precedentemente utilizzato per le porte
schiumate, in vagone a doppio ripiano e
attaccato alla motrice.
Per trasportare gli impianti elettrici
preassemblati dagli operatori fuori linea, è
stato inoltre previsto l’inserimento di due
ganci sul retro del vagone come visibile
nella figura 10.1.
Per le cornici è stato invece deciso
di non utilizzare contenitori standard (a
causa del maggiore ingombro dei singoli
pezzi).
Dovendo
cercare
di
comunque
uniformare
Fig. 10.1 - Ganci di Supporto per il Trasporto
Impianti Elettrici
le
metodologie di rifornimento è
stato pensato un carrellino di
dimensioni poco più grandi del
contenitore attuale di cornici
(cassa in plastica di 120x80 cm),
da trasportare in linea e ritirare
solo una volta esauriti tutti i
componenti in esso contenuti. Per
facilitarne l’utilizzo da parte
Fig. 10.2 - Vagoncino a Piano Inclinato per il Trasporto delle
Cornici
degli operatori di linea è stato
inoltre dotato di un piano inclinato su cui apporre il contenitore plastico di cornici, in
modo da facilitarne l’estrazione (fig. 10.2).
Per il modello ciclico, si è posto anche il problema degli evaporatori, che non
vengono preassemblati nel settore tecnologico ma provengono direttamente dai fornitori
cinesi. La lavorazione necessaria per l’utilizzo in linea di questo componente, prevede il
trasporto di una cassa di legno di dimensioni 114x114x99 cm contenente 240 pezzi e
l’utilizzo di un addetto esclusivamente per estrarre ad uno ad uno gli evaporatori,
121
togliere un fiocco di nastro, e disporli vicino all’operatore di linea che li monta sul
mobile.
Vista la scomodità di queste operazioni abbiamo ipotizzato differenti metodi di
trasporto e disposizione per questo componente:
•
trasporto degli evaporatori già estratti dal loro imballo primario, sfiocchettati e
inseriti in un apposito carrello con 13 griglie, ciascuna delle quali contenente 5
evaporatori, per un totale di 65 (64) evaporatori.
•
inserimento di apposita rullierina a posizionamento verticale come visibile in
foto, grazie alla quale gli evaporatori già sfiocchettati vengono trasportati in
linea ed inseriti sulla rulliera fino al riempimento degli spazi liberi.
Fig. 10.3 - Differenti Modalità Proposte per il Trasporto degli Evaporatori. A Destra: Carrello con
Griglie. A Sinistra: Rullierina a Posizionamento Verticale
10.1.1.4
Creazione di una Model Area per le Operazioni di Smistamento dei
Materiali
Una volta definiti contenitori e metodi di trasporto di ciascun componente si è
resa necessaria la creazione di un’area in cui questi materiali potessero essere estratti dai
loro imballi originari per essere poi smistati nei vari contenitori standard e preparati per
essere caricati sul trenino, come soluzione provvisoria in attesa di futuri accordi con i
fornitori sul packaging standard da utilizzare. Abbiamo inoltre proposto di concentrare
in questa area alcune lavorazioni che venivano svolte fuori linea, come ad esempio:
•
montaggio degli impianti elettrici
•
eventuale sfiocchettamento dei fili degli evaporatori per il modello ciclico.
122
Questo al fine di rendere ancora più ordinata la linea di produzione e permettere
il trasporto dei cavi elettrici insieme agli altri componenti con un unico viaggio.
Per identificare un’area adatta, abbiamo eseguito un calcolo approssimativo
dello spazio di cui avevamo bisogno e per far questo abbiamo creato un elenco di tutti
gli elementi che dovevano essere contenuti al suo interno:
•
spazio per contenere gli imballi primari dei componenti
•
spazio di lavoro per l’operatore
•
banco di preparazione dei contenitori standard
•
spazio antistante al banco di lavoro
•
spazio e passaggio retrostante.
Effettuando alcuni sopralluoghi abbiamo selezionato una locazione che ci
sembrava la più adatta ed altre due tenute come seconda scelta (figura 10.4).
Fig. 10.4 – Aree Proposte per la Costituzione della Model Area di Smistamento del Settore Montaggio.
1. Spazio antistante la zona ACEMA, occupato da materiali plastici di vario genere
2. Spazio antistante lo scaffale di prerifornimento, che sarebbe stato vuotato in seguito
3. Spazio attualmente occupato dai ritorni di linea
123
MODELLI: 4801 - 4802 - 4803 ( *** )
CODICE
MATERIALE
QUANTITA'
DIM PALLET
221261209 TRAVER 536 K "MSH120"100
1000
80x60x60
221460601 PIAS EV D20D20 TRANP TOF
1890
125x60
500 a mazzi da 25
122x41x22
221261210 TRAVER 536 K "MSH120"100
1000
80x60x60
229011401 INSONORIZ ADES 3,5X48X95
600
34x64x6
242511304 PIASTR BULBO L=580 NAT
224161804 O-TASSELLO SIGILL. T
223804511 SCATOLINO
SACCO
- 045 000
226170102 IMP ELETTR RTI1225 DAC
200
40x60x40
16pz x 10-15-30mz
80x60x45
40x56x30
223462503 CORNICE###-#--#-#625#100#
223062207 PROTEZIONE TUBI
96
80X120X80
500
SACCO
223061302 SCARICO ACQUA VANO QS
SACCO
TOTALE LARGHEZZA OCCUPATA
7 METRI MAX
TOTALE LUNGHEZZA
1,5 METRI MAX
Tabella 10.2 - Prospetto Riassuntivo della Superficie Occupata dagli Imballi Primari di Materiali
A questo punto abbiamo progettato una bozza di layout dell’area, andando a
definire più precisamente le aree evidenziate sopra e le rispettive dimensioni:
•
spazio per contenere gli imballi primari dei componenti: abbiamo pensato di
disporre gli imballi primari su un’unica fila, sopra una apposita pedana rialzata
di dimensioni 7x1,5 metri, oppure su carrelli che l’operatore potrà gestire
facilmente avvicinandoli al banco di preparazione (in ogni caso ad un livello
rialzato da terra per garantire l’ergonomia). La dimensione della pedana è stata
determinata analizzando le dimensioni degli imballi di tutti i materiali
interessati, i cui dettagli sono visibili nella tabella 10.2
•
spazio di lavoro per l’operatore: abbiamo previsto uno spazio compreso tra 1 e
2 metri per permettere una certa libertà di movimentazione all’operatore
•
banco di preparazione dei contenitori standard: le dimensioni del banco di
preparazione sono state determinate tenendo conto che in un primo momento
questo avrebbe dovuto contenere lo spazio di lavoro, uno spazio antistante per
124
posizionare i contenitori standard “pieni” e un altro spazio laterale dove
posizionare i contenitori “vuoti”. Tenendo conto di questi elementi abbiamo
dimensionato il banco di lavorazione in 4x1,6 m e lo abbiamo suddiviso in tre
aree:
o spazio per posizionare le scatole vuote di ritorno dalla linea, di dimensioni
2x1,6 metri
o spazio per le lavorazioni e movimentazioni dell’addetto, di dimensioni 4x0,9
metri
o spazio per posizionare le scatole suddivise per articolo e pronte per essere
distribuite, di dimensioni 4x0,7 metri.
Il banco così strutturato garantisce spazio per circa 8 scatole affiancate da 40x60
cm e quindi per un massimo di 8 codici differenti.
•
spazio antistante al banco di lavoro: questo spazio è necessario per permettere
la sosta e le manovre del trenino senza provocare intralci
•
spazio e passaggio retrostante:
necessario
per
permettere
il
passaggio del muletto adibito
alla sistemazione o rimozione
degli imballi primari.
A questo punto, le operazioni
che Restavano da eseguire prima di
rendere operativa l’area riguardavano il
sopralluogo dell’RSPP per valutare la
non pericolosità del luogo proposto e
l’impegno
del
magazzino
per
sgomberare l’area dai materiali residui e
disporre tutti gli elementi necessari al
funzionamento della model area.
Fig. 10.5 – Metrature e Layout del Progetto di Model
Area
125
10.1.1.5
Mansioni dell’Operatore, Liste di Prelievo e Itinerario di Rifornimento
Dopo aver identificato la model area siamo andati a definire le modalità del
rifornimento. Si è stabilito che in questa fase il responsabile dell’area dovesse
preoccuparsi di rifornire la linea (cioè di distribuire i contenitori da lui caricati sul
trenino) oltre che di riempire i contenitori. Abbiamo quindi individuato una serie di
operazioni necessarie e previsto l’ausilio iniziale di una lista di montaggio e di cartellini
identificativi che sarebbero stati aboliti in seguito, con l’introduzione di un flusso pull
gestito tramite cartellini kanban. Di seguito esponiamo la lista delle operazioni che
abbiamo ritenuto necessarie:
•
smistare il materiale in base ad una lista di montaggio (lista di prelievo) e
riempire i contenitori standard
•
compilare la scheda relativa al materiale inserito nei contenitori (vedi tabella
10.3)
•
caricare i contenitori con schede annesse sul trenino e distribuirle lungo la linea
•
prelevare i contenitori vuoti con schede annesse e riportarle alla model area
•
una volta finito il giro di rifornimento, staccare le schede dai contenitori vuoti e
porle in un apposito contenitore segnando eventuali ritorni di linea (che
dovrebbero corrispondere ai soli materiali difettosi)
Come detto prima l’operatore non essendo affiancato né dal programma di
gestione (ancora non ottimizzato per questo tipo di rifornimento) né da una
organizzazione della produzione strutturata in maniera pull (in cui l’ordine di rifornire
viene gestito senza l’ausilio del sistema informatico), deve disporre di una lista di
prelievo contenente informazioni in merito al programma giornaliero di produzione.
Questa lista dovrà contenere i codici dei materiali, il nome e la quantità
necessaria alla produzione giornaliera. Come si può notare dall’esempio proposto,
l’ultimo contenitore conterrà solo i pezzi precisi necessari per la conclusione della
produzione giornaliera, evitando così di dover reintrodurre i materiali in esubero
all’interno del sistema di gestione.
Oltre alla lista di prelievo, come anticipato l’operatore deve disporre anche di
cartellini identificativi parzialmente compilati da attaccare sui contenitori standard.
126
DATA
REPARTO: 84156
MODELLO: 4801
PEZZI DA PRODURRE: 500
CODICE
POSTAZ.
MATERIALE
Q.TA
221261209
TRAVER 536 K "MSH120"100
64 64 64 64 64 64 64 52
1
221460601
PIAS EV D20D20 TRANP TOF
64 64 64 64 64 64 64 52
2
242511304
PIASTR BULBO L=580 NAT
64 64 64 64 64 64 64 52
2
221261210
TRAVER 536 K "MSH120"100
64 64 64 64 64 64 64 52
4
229011401
INSONORIZ ADES 3,5X48X95
64 64 64 64 64 64 64 52
5
224161804
O-TASSELLO SIGILL. T
64 64 64 64 64 64 64 52
6
224161804
O-TASSELLO SIGILL. T
64 64 64 64 64 64 64 52
7
223804511
SCATOLINO
64 64 64 64 64 64 64 52
FL
226170102
IMP ELETTR RTI1225 DAC
64 64 64 64 64 64 64 52
FL
223462503
CORNICE###-#--#-#625#100#
64 64 64 64 64 64 64 52
FL
223062207
PROTEZIONE TUBI
64 64 64 64 64 64 64 52
FL
223061302
SCARICO ACQUA VANO QS
64 64 64 64 64 64 64 52
FL
- 045 000
Tabella 10.3 - Esempio di Lista di Prelievo Per una Produzione Giornaliera di 500 Unità
Questi cartellini devono consentire di identificare i materiali contenuti nei
contenitori e una volta staccati dal contenitore, devono servire per avere un resoconto
dei materiali che effettivamente sono stati trasportati sulla linea. Sostanzialmente
devono contenere informazioni in merito a:
•
reparto di provenienza
•
codice del materiale
•
nome identificativo del materiale
•
quantità contenuta nella scatola
•
postazione di destinazione
•
sigla dell’operatore che ha effettuato la distribuzione.
Fig. 10.6 - Esempi di Cartellini Identificativi Proposti
127
La quantità di cartellini identificativi
(e quindi di contenitori) che circolano tra
linea
e
rifornimenti,
determinerà
l’ammontare del work in process, cioè il
livello delle scorte interoperazionali.
Quindi
sistema
just
minimizzare
l’obiettivo
in
il
primario
del
time
sarà
quello
di
numero
di
schede
in
circolazione, passando da rifornimenti di due
scatole ad una sola per viaggio).
Nella figura 10.6 possiamo vedere
alcuni esempi da noi proposti di cartellini
identificativi
che
potrebbero
benissimo
essere convertiti in un secondo momento in
veri e propri cartellini kanban.
Dopo
aver
definito
anche
gli
strumenti utilizzabili dall’operatore abbiamo
ipotizzato due possibili itinerari del trenino,
sotto l’ipotesi di effettuare ogni volta il
tragitto a senso unico per evitare incremento
di traffico e ingorghi dovuti allo scambio tra
due mezzi all’interno dei corridoi. Il dettaglio
grafico di queste due possibilità è illustrato
in figura 10.7.
•
Itinerario 1: il trenino attraversa la
zona
ACEMA
causando
probabili
Fig. 10.7 – Itinerari Proposti per il
Rifornimento del Trenino
disagi
ai
magazzinieri
impegnati
costantemente nella sistemazione dei pallets scaricati dai fornitori, a fronte di
una maggiore linearità del tragitto.
•
Itinerario 2: il trenino evita la zona ACEMA, girando su se stesso dopo aver
effettuato il rifornimento nella model area.
128
I rifornimenti, e le rulliere in linea, sono state predisposte per contenere un
numero massimo di tre contenitori standard pieni per ogni articolo, perciò ad ogni
viaggio il trenino dovrà trasportare due contenitori pieni per ogni articolo (128 pezzi) e
prelevare i corrispettivi due contenitori vuoti, mentre sulla linea gli operatori
utilizzeranno l’ultimo contenitore pieno rimasto.
10.1.2
Rifornimento
dei
Materiali
Ingombranti
Provenienti
dal
Tecnologico
Una delle problematiche più critiche per la riduzione degli ingombri e del caos
lungo la preparazione del mobile della linea 96 è il flusso di materiali proveniente dal
settore tecnologico. Durante la nostra analisi abbiamo riscontrato diverse problematiche:
•
ingombro: i semilavorati provenienti da questa area sono pezzi estremamente
ingombranti
•
rifornimenti a discrezione dei mulettisti: la distribuzione dei rifornimenti è
lasciata completamente nelle mani dei mulettisti che riforniscono le linee
giostrandosi i carichi a piacimento. Questo causa una presenza eccessiva di
materiali lungo la linea di produzione, come gia evidenziato in precedenza
•
distanza del settore tecnologico dalla linea di produzione: il settore
tecnologico è posto dalla parte opposta dello stabilimento, rispetto alla linea 96.
questo causa una dilatazione dei tempi di rifornimento
•
differenti contenitori per il trasporto dei materiali: ognuna delle tipologie di
semilavorati provenienti dal tecnologico viene spostata tramite un carrello o un
supporto differente e in quantità diverse. Perciò risulta difficile implementare
sistemi di rifornimento perfettamente alternati e cadenzati o il trasporto di
tipologie differenti di semilavorati con un solo viaggio.
Cominciando a lavorare nella direzione del rifornimento just in time e quindi
dell’eliminazione delle scorte eccessive in linea, sono stati avanzati dubbi sulla effettiva
possibilità per i mulettisti di rifornire la linea in tempo reale senza accumulare scorte.
Questo ci ha portati ad intraprendere una analisi riguardo le tempistiche di rifornimento
dei mulettisti, che illustriamo nel prossimo paragrafo.
129
Fig. 10.8 - Mappa del Settore Tecnologico. In evidenza le Aree di Stoccaggio di Celle (a sinistra),
Evaporatori (in basso a destra) e Fianchi (in alto a destra).
10.1.2.1
Analisi Tempistiche dei Mulettisti con Flusso Just in Time
Come anticipato la regolarizzazione del flusso di semilavorati verso la linea di
produzione ha avuto come base iniziale una analisi di fattibilità comprendente la
simulazione delle tempistiche di rifornimento dei mulettisti in base alle quantità
trasportate e al fabbisogno della linea di produzione.
Vediamo quali sono i semilavorati provenienti dal tecnologico e le rispettive
quantità:
•
celle forate termoformate: su pallet da 15 pezzi l’uno
130
•
evaporatori preassemblati (solo per alcuni modelli): in casse da 36 pezzi l’una
•
fianchi destri e sinistri: in carrelli da 40 coppie di fianchi l’uno.
L’evidente disuniformità nelle quantità trasportate comporta un esaurimento
diverso delle scorte delle varie unità sulla linea e l’impossibilità di effettuare
rifornimenti con ritmi alternati.
Inoltre i tre materiali provengono da differenti zone del settore tecnologico e
quindi i tempi di andata e ritorno del mulettista sono lievemente differenti.
Con l’aiuto del reparto tempi e metodi abbiamo effettuato una misurazione del
tempo necessario per un viaggio di rifornimento composto da andata, prelievo, ritorno e
posizionamento sulla linea delle varie tipologie di semilavorati. Dopo alcune
misurazioni abbiamo ottenuto una media del tempo di viaggio intorno ai 7 minuti.
In base a questi dati abbiamo tabulato su un foglio di lavoro excel la cadenza
ottimale dei rifornimenti utilizzando i seguenti dati di input:
•
consumo medio per minuto della linea a 70 pz/h: 70/60 = 1,666667 pz/min
•
tempi di viaggio del mulettista: 7 minuti in media
•
quantità trasportate per ogni viaggio: 40 coppie per i fianchi, 36 pezzi per gli
evaporatori, 15 pezzi per le celle
•
•
livello minimo e massimo di scorte da mantenere lungo la linea:
•
al più due contenitori per tipologia (tre contenitori per le celle)
•
almeno 10 pezzi residui
disponibilità limitata delle risorse umane qualificate: cioè, essendoci un
numero limitato di lavoratori abilitati alla guida di carrelli e muletti, si è cercato
di saturare il tempo disponibile ai mulettisti del tecnologico, inserendo anche il
trasporto del carrello contenente le materie prime, con cadenze di rifornimento
di 64 o 128 pezzi per viaggio. Come vedremo, questo non è stato sempre
possibile
131
•
abbiamo inoltre tenuto conto di alcune pause da attribuire ai mulettisti
durante il turno di lavoro, ed abbiamo lasciato dei tempi di ampio respiro nel
calcolo dei tempi di viaggio, prevedendo la possibilità di fermate impreviste.
SCORTE
Minuti CELLE
0
SCORTE
FIANCHI
30
SCORTE
SCORTE
PRODUZ. RIF.
EVAPORATORI COMPONENTI PZ/MIN
CELLE
36
192
0
1
28,833333 78,8333333 34,83333333
190,8333333
1,1666667
2
27,666667 77,6666667 33,66666667
189,6666667
2,3333333
3
26,5
188,5
3,5
4
25,333333 75,3333333 31,33333333
187,3333333
4,6666667
5
24,166667 74,1666667 30,16666667
186,1666667
5,8333333
6
23
185
7
7
21,833333 71,8333333 27,83333333
183,8333333
8,1666667
8
20,666667 70,6666667 26,66666667
182,6666667
9,3333333
9
19,5
181,5
10,5
10
18,333333 68,3333333 24,33333333
180,3333333
11,666667
11
17,166667 67,1666667 23,16666667
179,1666667
12,833333
12
31
178
14
13
29,833333 64,8333333 20,83333333
176,8333333
15,166667
14
28,666667 63,6666667 19,66666667
175,6666667
16,333333
15
27,5
174,5
17,5
16
26,333333 61,3333333 17,33333333
173,3333333
18,666667
17
25,166667 60,1666667 16,16666667
172,1666667
19,833333
18
24
171
21
19
22,833333 57,8333333 49,83333333
169,8333333
22,166667
20
21,666667 56,6666667 48,66666667
168,6666667
23,333333
21
20,5
167,5
24,5
22
19,333333 54,3333333 46,33333333
166,3333333
25,666667
23
18,166667 53,1666667 45,16666667
165,1666667
26,833333
24
17
164
28
25
15,833333 50,8333333 42,83333333
162,8333333
29,166667
26
29,666667 49,6666667 41,66666667
161,6666667
30,333333 15
27
28,5
160,5
31,5
28
27,333333 47,3333333 39,33333333
159,3333333
32,666667
29
26,166667 46,1666667 38,16666667
158,1666667
33,833333
30
25
157
35
31
23,833333 43,8333333 35,83333333
155,8333333
36,166667
32
22,666667 42,6666667 34,66666667
154,6666667
37,333333
33
21,5
153,5
38,5
…
80
76,5
32,5
73
29
69,5
25,5
66
22
62,5
18,5
59
15
55,5
47,5
52
44
48,5
40,5
45
37
81,5
…
33,5
…
…
…
RIF.
RIF.
FIANCHI EVAP
RIF.
COMP
15
36
40
…
…
…
…
Tabella 10.4 – Estratto del Foglio Excel Relativo all’Analisi delle Tempistiche di Rifornimento
132
…
Con i seguenti dati di input siamo andati a comporre delle tabelle excel (di cui la
tabella 10.4 è un breve estratto) determinando la cadenza dei rifornimenti in base al
progressivo esaurimento di scorte di materiali in linea, con l’obiettivo di mantenerci
entro il limite minimo e massimo di scorte che ci eravamo prefissi e soprattutto
cercando di “non bucare la linea” come si dice in gergo aziendale, ovvero senza causare
stop forzati della produzione per mancanza di materiale.
I risultati della nostra analisi sono illustrati e spiegati nei grafici che seguono in
base al modello di mobile interessato.
10.1.2.1.1
Modello ciclico
Il modello ciclico ha il vantaggio di avere come semilavorati soltanto celle forate
termoformate e fianchi; gli evaporatori sono di tipo differente e vengono fabbricati
esternamente all’azienda e perciò arrivano sulla linea di montaggio direttamente dal
magazzino a isole. Per questa tipologia di mobile abbiamo ipotizzato che oltre ai due
semilavorati citati (per cui risultava chiaro che si rientrava perfettamente nei tempi con
ampio margine), il mulettista potesse occuparsi anche del trasporto dei componenti
provenienti dal magazzino, inserendo inizialmente un tempo di rifornimento di 8 minuti
per questa ulteriore tipologia. Questa opzione è stata introdotta considerando la relativa
scarsità di personale specializzato (ovvero di personale autorizzato a guidare dei mezzi
di trasporto motorizzati all’interno della fabbrica) e quindi cercando di saturare il più
possibile i mulettisti esistenti.
Nei grafici in figura 10.9 possiamo vedere il risultato dell’analisi; in ordinata
sono indicate le quantità di materiale presente sulla linea, in rapporto allo scorrimento
del tempo rappresentato in ascissa con i minuti come unità di misura (i grafici in figura
sono limitati a 4 ore a causa di limitazioni delle funzioni di tabella excel, che non
accettano più di 250 dati, ma i risultati sono presenti sui fogli excel per il totale di 8 ore
lavorative).
I grafici mostrano appunto i limiti massimi e minimi di scorte che si vanno ad
accumulare lungo la linea in funzione dei viaggi dei mulettisti. Ci rendiamo conto che
nonostante l’aggiunta di un altro componente da trasportare, in questo caso è possibile
effettuare un rifornimento regolare e cadenzato di materiali.
133
CELLE
40
35
30
25
20
15
10
5
0
FIANCHI
70
60
50
40
30
20
10
0
COMPONENTI
120
100
80
60
40
20
0
Fig. 10.9 – Andamento delle Scorte di Materiali Lungo la Linea di Produzione Per il Modello Ciclico
10.1.2.1.2
Modello 3 stelle
Contrariamente al modello ciclico, il modello 3 stelle prevede il trasporto degli
evaporatori preassemblati dal settore tecnologico. La presenza di questo ulteriore
componente, ha creato non poche difficoltà nel cercare di cadenzare i rifornimenti
restando nei parametri di input sopra indicati e inserendo nell’iter di rifornimento anche
i componenti della model area.
Alla fine ci siamo dovuti arrendere all’evidenza che per questo modello non era
possibile sfruttare lo stesso operatore per il trasporto dei semilavorati e allo stesso
tempo dei componenti dalla model area; con i tempi di viaggio considerati, il
rifornimento andava inevitabilmente in crisi dopo qualche ora.
Abbiamo perciò provato ad ottimizzare alcuni parametri di input, e cioè:
134
•
i tempi di viaggio: cercando di modificare dove possibile l’ubicazione delle
varie stock area del tecnologico (vedi par. 10.1.2.2)
•
le quantità trasportate per ogni viaggio: abbiamo provato a modificare la
tipologia di trasporto, sostituendo al muletto con un singolo carico alla volta, un
trenino con due vagoni a traino, e quindi la possibilità di trasportare due
contenitori di semilavorati alla volta (vedi par. 10.1.2.3).
10.1.2.2
Nuove Aree di Stoccaggio Provvisorio
Per accorciare i tempi di viaggio siamo andati ad analizzare la pianta dello
stabilimento, alla ricerca di possibili siti ottimali per la creazione di una eventuale zona
condivisa di stoccaggio delle scorte di semilavorati che fosse più vicina ed accessibile
rispetto alla linea 96 e permettesse la riduzione dei tempi di viaggio.
10.1.2.2.1
Area di Stoccaggio nell’Attuale Magazzino Manutenzione
Questa proposta prevede l’opportunità di utilizzare l’attuale magazzino
manutenzione (a suo tempo liberato per lo stoccaggio di componenti per dei modelli che
non vengono più prodotti dall’azienda, e attualmente poco utilizzato), come zona di
stoccaggio condivisa per fianchi ed evaporatori. In questa maniera possiamo ottenere un
moderato risparmio di tempo nel tragitto di rifornimento e si concentrano le scorte in
un’unica zona, come visibile nella piantina in figura 10.10.
Questa proposta è stata accantonata in seguito ad alcune verifiche e richieste ai
vari responsabili delle zone interessate, in quanto lo spostamento dei carrelli contenenti
i fianchi nella nuova area prevede una ulteriore movimentazione (che a dire il vero è
presente tutt’ora).
10.1.2.2.2
Altre Proposte e Inattuabilità
Tra le alternative individuate c’è il trasporto dei fianchi verniciati nella nuova
area di stoccaggio utilizzando il sistema di trasportatori aerei già presente nello
stabilimento. In questo modo viene ridotto l’ingombro di spazio occupato dalle scorte di
fianchi, vengono saturati i trasportatori aerei che compiono metà del loro tragitto
scarichi e si evita inoltre il trasporto aggiuntivo dei contenitori di fianchi menzionato
135
precedentemente dalla attuale posizione alla zona di stoccaggio condivisa nel
magazzino manutenzione.
Il trasporto aereo doveva arrivare fino al punto in cui venivano attaccati sul
trasportatore i fianchi grezzi da verniciare, ottenendo così di avere in successione
l’operazione di scarico dei verniciati e quella di carico dei pezzi da verniciare nello
stesso luogo. Il luogo stabilito per effettuare queste operazioni in successione risulta
vantaggioso perché situato molto vicino al magazzino manutenzione, come verificabile
in figura 10.10.
Fig. 10.10 - Mappa del Settore Tecnologico. In Evidenza La Possibile Area di Stoccaggio Condivisa per
Evaporatori e Fianchi, Disposta nell’Attuale Magazzino Manutenzione, e il Trasferimento delle
Operazioni di Estrazione Fianchi Verniciati nella Zona di Attacco Fianchi Grezzi..
136
Anche questa proposta dopo alcuni esami in loco è stata abbandonata a causa di
problemi nell’attuare lo scarico dei fianchi, per mancanza dello spazio fisico necessario
per consentire entrambe le operazioni di estrazione dei fianchi verniciati e inserimento
di quelli grezzi.
10.1.2.3
Nuove Tipologie di Trasporto e Trenino a Doppio Carrello
Per aumentare le quantità trasportate per ogni viaggio abbiamo inizialmente
pensato di far trasportare al mulettista gli evaporatori in carichi doppi, dato che le casse
di evaporatori erano l’unico contenitore che poteva essere impilato e dato che già adesso
il rifornimento di evaporatori veniva effettuato con questa metodologia. Il risultato non
è stato comunque soddisfacente in quanto nella nostra simulazione si venivano spesso a
creare accumuli di materiale oltre i limiti di scorta ed in ogni caso il rifornimento
andava comunque in crisi.
Abbiamo quindi pensato a delle tipologie alternative di trasporto in cui potessero
essere movimentati più contenitori di semilavorati differenti per ogni viaggio, in modo
da poter effettuare rifornimenti con tipologie alternate di semilavorati.
La creazione di un trenino con due vagoni, è parsa la soluzione migliore e più
versatile, ma questa presupponeva la modifica di tutti i contenitori attuali che erano
sprovvisti di ruote e di gancio per il traino. Inoltre per ottenere la massima efficacia,
questa soluzione doveva essere accompagnata dallo spostamento delle zone di
stoccaggio nel magazzino manutenzione così da evitare troppe fermate intermedie e una
eccessiva perdita di tempo al trenino.
La proposta è rimasta comunque tutt’ora non attuata, in quanto l’area condivisa
precedentemente individuata non è stata creata ed inoltre era necessario un bel po’ di
tempo per poter modificare tutti i contenitori attuali, oltre che diversi investimenti anche
per l’acquisto della motrice del trenino.
10.1.2.4
Analisi Risparmio di Tempo
In base alle nuove ipotesi di stock area condivisa e di rifornimento con trenino
multivagone abbiamo ricreato il nostro grafico relativamente al modello 3 stelle,
essendo quest’ultimo il più problematico ed abbiamo ottenuto risultati soddisfacenti.
137
10.1.2.4.1
Rifornimento con Trenino Multivagone e Aree di Stock Attuali
Mantenendo il layout attuale dei magazzini, abbiamo ipotizzato il rifornimento
con trenino a doppio carrello con possibilità di intercambiare i carrelli di volta in volta;
Le ipotesi di tempi utilizzate variavano a seconda della combinazione di carrelli
in quanto erano diverse le distanze degli itinerari da percorrere all’interno della
fabbrica. Abbiamo pertanto utilizzato i seguenti dati:
•
viaggio del trenino con celle ed evaporatori: 10 minuti
•
viaggio del trenino con celle e fianchi: 11 minuti
•
viaggio del trenino con fianchi ed evaporatori: 12 minuti.
Come si può vedere dai grafici in figura 10.11, i rifornimenti risultano essere
abbastanza regolari e si riesce a far compiere all’addetto anche il giro di rifornimento di
componenti. Anche le scorte restano entro i limiti massimo e minimo precedentemente
fissati.
10.1.2.4.2
Rifornimento con Trenino Multivagone e Stock Area Condivisa
Andando invece a modificare anche l’assetto dei magazzini di stoccaggio, il
risultato è di un ulteriore risparmio di tempo. Infatti i tempi di viaggio sono diminuiti a
8 minuti in media, grazie al fatto che essendo tutti i componenti concentrati in una unica
zona, il trenino dovrà effettuare solo viaggi andata ritorno, senza dover compiere dei
giri intorno allo stabilimento, e potrà agganciare i due carrelli simultaneamente al
trenino.
Il grafico così ottenuto è visibile in figura 10.12, tenendo presente che abbiamo
lasciato all’addetto diversi momenti di pausa tra un rifornimento e l’altro, per non
superare il limite massimo. Possiamo comunque notare un livello minimo di scorte
mediamente più alto soprattutto per quanto riguarda i componenti dalla model area,
riducendo in questo modo i rischi di esaurimento dei materiali lungo la linea, dovuti ad
imprevisti, oltre al già citato tempo disponibile dell’addetto che può così dedicarsi ad
altre attività.
138
139
176
183
190
197
204
211
218
225
232
239
246
253
176
183
190
197
204
211
218
225
232
239
246
253
176
183
190
197
204
211
218
225
232
239
246
253
141
134
127
120
113
106
99
92
85
78
71
64
57
50
43
36
29
22
15
8
1
169
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
169
COMPONENTI
169
0
162
10
162
20
162
30
155
40
155
50
155
60
148
70
148
141
134
127
120
113
106
99
92
85
78
71
64
57
50
43
36
29
22
15
8
1
EVAPORATORI
148
141
134
127
120
113
106
99
92
85
78
71
64
57
50
43
36
29
22
15
8
1
253
247
241
235
229
223
217
211
205
199
193
187
181
175
169
163
157
151
145
139
133
127
121
115
109
103
97
91
85
79
73
67
61
55
49
43
37
31
25
19
13
7
1
CELLE POST. 1
50
40
30
20
10
0
FIANCHI
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Fig. 10.11 – Andamento delle Scorte di Materiali Lungo la Linea di Produzione Per il Modello 3 Stelle
nell’Ipotesi di Rifornimento con Trenino Multivagone estockArea Attuali
CELLE
50
40
30
20
10
0
FIANCHI
100
80
60
40
20
0
EVAPORATORI
EVAPORATORI
100
80
60
40
20
0
COMPONENTI
COMPONENTI
120
100
80
60
40
20
0
Fig. 10.12 – Andamento delle Scorte di Materiali Lungo la Linea di Produzione Per il Modello 3 Stelle
nell’Ipotesi di Rifornimento con Trenino Multivagone estockArea Condivisa
10.1.3
Risultati di Riduzione delle Scorte Ottenuti Tramite la
Riorganizzazione del Settore
Una volta concluse tutte queste rilevazioni, si è progressivamente proceduto
all’attivazione del rifornimento a lotti contati sia dal settore tecnologico che dalla model
area di recente creazione. Presentiamo in questo paragrafo una breve revisione dei
risultati quantitativi e qualitativi ottenuti tramite questo processori riorganizzazione.
140
Precisiamo inoltre che parallelamente alla nostra attività di riorganizzazione dei
flussi, sono stati portati avanti programmi di pulizia e riordino delle varie postazioni di
lavoro tramite metodologie denominate delle 5S e della gestione a vista (visual factory).
Sono inoltre stati introdotte delle schede indicanti le operazioni standard di ogni
singola postazione e altre che prevedono un periodico check-up dello stato di ordine
delle postazioni.
Tutto questo è stato eseguito in preciso accordo con i vari step previsti dal
raggiungimento della stabilità dei processi auspicato da EMS e che sono stati introdotti
brevemente nel capitolo 6.
Per quanto riguarda il preciso obiettivo di eliminazione dello spreco relativo alla
presenza di scorte eccessive lungo la linea di produzione, presentiamo i risultati
raggiunti da questa modifica, relativamente al settore fin’ora preso in esame. La tabella
10.5 contiene un prospetto quantitativo della avvenuta riduzione delle scorte,
fornendone anche un valore percentuale.
COMPONENTI
LIVELLO MAX DI SCORTE PRESENTI IN LINEA
PRIMA
DOPO
RIDUZIONE %
TRAVER 536 K "MSH120"100
1000
192
521
CORNICE PREASS
288
192
150
PIASTR BULBO L=580 NAT
500
192
260
PIAS EV D20D20 TRANP TOF
1890
192
984
IMP ELETTRICO PREASS
480
192
250
INSONORIZ ADES 3,5X48X95
600
192
313
SCHIENALE POLIONDA PREASS
500
192
260
FIAN MO VERNIC 603D100
160
80
200
FIAN MO VERNIC 604S100
160
80
200
75
45
167
144
72
200
MODEL AREA
SEMILAVORATI
CELLA FORATA 1225 QS 100
EVAPORAT F RTI 4S TOF ASS
Tabella 10.5 – Livelli di Scorte Prima e Dopo la Riorganizzazione dei Flussi per Alcuni Materiali del
Settore Montaggio del Mobile
Per una lettura più immediata, i dati contenuti nella tabella 10.5 sono stati
inseriti in un grafico visibile in figura 10.13, che permette anche una lettura qualitativa
della riduzione effettuata. Il grafico contiene in ascissa alcuni componenti che vengono
141
abitualmente utilizzati nel settore corredo, e in ordinata le quantità massime di scorte
presenti in linea, che sono state misurate prima e dopo la riorganizzazione ed indicate
con differenti colorazioni come visibile nella legenda interna al grafico. Inoltre è stato
inserito per ogni componente un parametro riguardante la riduzione percentuale
ottenuta.
RIDUZIONE E LIVELLAMENTO DELLE SCORTE DOPO IL
RIORDINO DEI FLUSSI
QUANTITA'
2000
100
1800
90
1600
80
1400
70
1200
60
1000
50
800
40
600
30
400
20
200
10
0
PRIMA
DOPO
RIDUZIONE %
COMPONENTI
TR
AV
ER
53
PI
6
K
AS
PI T CO "M
AS R
R SH
EV BU NIC 12
L
0"
I D B E
1
IN MP 20 O L PR 00
SC S
EL D 2 = 5 E A
O
H N E 0 80 SS
IE O T TR
N R TR A N
AL IZ I
N A
E AD C O P T
PO E P TO
LI S 3 RE F
O ,5 A
N
D X4 SS
A 8
FI
PR X9
AN
EA 5
FI M
O
A
SS
C N V
EL M E
R
EV L A O
N
AP F VE IC
O
R
6
O R
R A NI 03
AT TA C D
1
F 12 604 00
R
S
2
TI 5 1
4S QS 00
TO 10
F 0
AS
S
0
Fig. 10.13 – Grafico riassuntivo dei Risultati Ottenuti Tramite Riorganizzazione dei Flussi di Materiali
nel Settore del Montaggio del Mobile. L’asse Sinistro Quantifica le Scorte mentre quello a Destra
Quantifica la Riduzione Percentuale.
Abbiamo parlato di lettura qualitativa oltre che quantitativa, infatti osservando il
grafico, possiamo renderci conto che, oltre ad una massiccia riduzione dei livelli di
scorte, e quindi del work in process circolante, si è anche ottenuto un livellamento
stabile ed ottimale delle loro quantità, come visibile osservando la barra relativa alla
situazione dopo la riorganizzazione. Questo a fronte della riduzione proporzionale delle
scorte di ciascun materiale.
142
In conclusione con l’attuazione di questo studio abbiamo ottenuto diversi effetti
utili per l’azienda:
•
riduzione degli sprechi relativi alla presenza di scorte eccessive lungo la linea
•
livellamento delle quantità di scorte presenti
•
maggiore ordine e pulizia lungo la linea
•
standardizzazione dei rifornimenti
•
migliore tracciabilità dei materiali
•
riduzione delle scorte a monte, dovuta alla possibilità di frazionare gli imballi
primari in lotti di dimensioni molto ridotte che possono essere quindi utilizzati
su più linee contemporaneamente (si veda ad esempio il caso delle piastre
evaporatore e dei traversini).
Inoltre abbiamo creato la base per una ulteriore evoluzione della metodologia di
rifornimento orientata ad un’ottica di tipo esclusivamente pull.
10.2
Area Porte, Corredo e Imballaggio
Dopo le varie analisi effettuate e in parallelo ad una prima attuazione di alcune
modifiche nel settore del montaggio del mobile, lo studio si è spostato sulla seconda
parte della linea 96 e si è concentrato nella ristrutturazione dell’area più critica del
processo ovvero la sezione del corredo, in cui vengono inseriti nel frigorifero un numero
elevato di componenti sia plastici che in vetro, entrambi mediamente ingombranti e per
quanto riguarda i vetri, dal peso non trascurabile.
L’utilizzo di questi componenti è concentrato in un perimetro ristretto in cui
oltre all’inserimento all’interno del mobile vengono svolte operazioni fuori linea di
estrazione e preassemblaggio.
Abbiamo quindi operato simultaneamente per modificare le modalità di
rifornimento di componenti plastici e in vetro e per risistemare il layout del perimetro,
basandoci sulle nuove ipotesi di livellamento (forniteci dal reparto tempi e metodi) e
rifornimento dei materiali.
143
10.2.1
Rifornimento dei Componenti Plastici
10.2.1.1
Determinazione del Lotto di Rifornimento e dei Contenitori Standard
Grazie alla raccolta dati effettuata sui materiali del corredo (di cui è visibile un
breve esempio nella tabella 10.6) ci siamo resi conto che molti dei materiali plastici
utilizzati in questo settore provengono da 3 fornitori principali, i cui contenitori sono già
ad una misura standard di 60x40x45 cm con quantità di 32 pezzi per ciascun
contenitore, seppure con alcune eccezioni (40 pezzi per le portine burro, 16 pezzi per i
contenitori carne e per mensola bottiglia assemblata al fermabottiglia). Per tutti questi
componenti si è deciso di continuare ad utilizzare l’attuale packaging proveniente
direttamente dai fornitori e già a misura standard.
Per componenti più ingombranti come i cassetti in plastica che arrivano in casse
di dimensione pallet standard, abbiamo valutato la non convenienza in un eventuale
cambio di contenitore, visto che le casse contenevano già un numero di pezzi multiplo
di 32 (64) e per questi cassetti non sarebbe comunque stato possibile utilizzare dei
contenitori 60x40. Quindi sostanzialmente i contenitori sono rimasti gli stessi, fermo
restando eventuali accordi con i fornitori, per cercare di uniformare i contenuti delle
scatole da 40 pezzi.
Modello, articoli e quantità necessarie
Fornitore o
Peso
Q.tà / cassa
Dimensioni
Tipo di Contenitore
G923458646 RTI225SDIT WH EM PQ REE:I 01
226563702 GRIG PV$D77C12 PR04 10
3,000
480
Scatola cartone
223110801 BORDIN GRI 452 F 10 10
3,000
700
lacoplast(scatola)
60X40X47
223110902 BORDIN VET 471 F 10 10
1,000
700
lacoplast(scatola)
60X40X47
224960664 RIP VET D76B90 4 LC 10
1,000
280
cassa ferro
227563310 CASSET VERD 27 - 63 50
2,000
64
cassa plastica
224409704 PORTINA BUR 54 R 09 10
1,000
32
tecnoplast
227310531 --MENSO.BUR.54 R 10 50
1,000
32
tecnoplast
1.3 Kg per pz.
29X47.5
120x80
9 Kg
60X40X47
60X40X47
225162014 O-MENSO.BAR.+ BORDI50
2,000
32
tecnoplast
11.3 Kg
60X40X47
225127612--MENSO.BOT.+FERMAB50
1,000
16
tecnoplast
8.2 Kg
60X40X47
223101953 $-PORTAUOVA 06 A 01 10
1,000
200
60x40
Tabella 10.6 - Esempio Dati di Componenti Necessari al Corredo per un Modello di Frigorifero
144
10.2.1.2
Metodologie di Trasporto e Area di Smistamento
Riprendendo quanto visto nella zona del montaggio mobile, per i componenti
plastici si è mantenuta l’idea di effettuare il trasporto in linea tramite un trenino a
vagoni, con vagoncini più piccoli per il trasporto della casse di plastica dei cassetti, di
forma uguale a quelli precedentemente ipotizzati per il trasporto delle cornici.
A questo punto siamo andati ad ipotizzare una possibile area all’interno del
magazzino dove collocare la suddivisione dei contenitori.
In previsione dell’estensione di questa metodologia di rifornimento anche alle
altre linee di montaggio, abbiamo analizzato i vari settori del magazzino per identificare
una zona abbastanza ampia da permettere la costituzione di un’area di smistamento
iniziale, con prospettive future di espansione fino al coinvolgimento di tutto lo
stabilimento.
L’area che ci è sembrata più adatta allo scopo è l’attuale magazzino a isole
(visibile in dettaglio nella figura 10.14), per cui andremo subito ad analizzare le ragioni
di questa scelta:
•
superficie ampia, con la possibilità di disporre scaffalature sul retro, per
facilitare la movimentazione
•
posizione vicina al magazzino intensivo e agli altri settori del magazzino
(centrale rispetto a tutte le aree del magazzino) e parallela alle linee di
montaggio, punto ideale per programmare gli itinerari di rifornimento e poter
gestire agilmente il traffico nella zona
•
presenza di pochi ingombri statici: infatti l’unica cosa che andrebbe spostata è la
scaffalatura antistante al magazzino compressori
•
estrema vicinanza alla linea 96, che la rende ottimale per le prove pilota.
Naturalmente, prima di poter rendere agibile l’area, erano necessarie diverse
operazioni, tra cui il trasferimento dei materiali in essa contenuti in un’altra locazione,
la rimozione delle scaffalature frontali e la predisposizione di tutti gli strumenti
necessari al funzionamento dello smistamento.
145
Fig. 10.14 – Mappa del Magazzino e delle Linee di Montaggio. Nell’Ingrandimento, il Settore Scelto per
la Costituzione dell’Area Smistamento per il Corredo
10.2.1.2.1
Trasferimento dei Materiali
Nell’area in questione sono presenti tre tipologie di materiali:
•
compressori (la maggior parte dell’ingombro)
•
evaporatori
•
materiali plastici.
Per quanto riguarda i compressori abbiamo valutato il numero di pallet
contenuto nell’area (compreso tra 150 e 200 pallet a seconda del periodo del mese, dato
che i rifornimenti di compressori sono su scala bisettimanale o mensile) e in un primo
146
momento abbiamo pensato ad una sistemazione provvisoria all’interno delle postazioni
a terra del magazzino intensivo (per evitare danni dovuti al peso ingente dei pallets di
compressori), che sono capaci di ospitare fino a 280 pallet.
In seguito al progressivo smantellamento della linea 3 in disuso è stato poi
preventivato di spostare lo stoccaggio dei compressori al posto della vecchia linea.
Per quanto riguarda gli evaporatori e gli altri componenti, anche qui in un primo
momento abbiamo pensato che la soluzione migliore era di lasciarli ordinatamente
posizionati su una delle nuove scaffalature che dovevano sorgere ai lati dell’area
compressori evitando così inutili movimentazioni ulteriori, mentre in seguito alla
smobilitazione sopraccitata della linea in disuso si poteva trovare spazio anche per
un’area dedicata a questi particolari componenti.
10.2.1.2.2
Spostare le Scaffalature Frontali
Per quanto riguarda le scaffalature abbiamo pensato di procedere in due fasi; in
un primo momento rimuovere esclusivamente la parte finale della scaffalatura (indicata
col numero 4 nella figura 10.14) corrispondente a circa 6 metri, per consentire il
passaggio del trenino attraverso l’area, evitando così un pesante intervento di
spostamento degli scaffali, che in questo modo viene invece suddiviso in piccole fasi
successive. Lo svantaggio di questa soluzione è l’incrocio di traffico che si viene a
creare intorno alla scaffalatura restante (numero 5 nella figura 10.14), composto sia dal
trenino di rifornimento sia dai muletti a forche del magazzino che prelevano e
posizionano nuovi materiali.
Una volta rimossa tutta la scaffalatura abbiamo pensato di trasferirla nello
spazio retrostante lungo il muro (numero 6 in figura 10.14) ed eventualmente creare
un’altra serie di scaffali antistanti, così da poter concentrare i materiali più utili a questa
parte di linea in quella zona. Dopo un accurato sopralluogo con l’obiettivo di misurare
accuratamente l’area ed individuare eventuali problematiche connesse allo spostamento
degli scaffali, abbiamo riscontrato che il muro retrostante è percorso da numerose
tubature, oltre ad un piccolo impianto a terra che non è possibile rimuovere. Per questo,
abbiamo fatto un progetto di massima dell’area, tenendo conto anche di questi ostacoli,
e spostando gli scaffali a un metro di distanza dal muro.
10.2.1.2.3
Predisporre l’Area di Smistamento
147
Una volta studiate tutte le modifiche per rendere agibile l’area, abbiamo creato
un progetto di massima del layout dell’area di smistamento (punto 7 in figura 10.14),
che avrebbe dovuto prevedere uno banco di lavoro, con una eventuale rulliera frontale,
per facilitare le operazioni di carico e scarico da parte dei carrellisti, e un ampio spazio
retrostante dove poter posizionare gli imballi primari dei componenti.
10.2.2
Rifornimento dei Componenti in Vetro
I
componenti
in
vetro
che
costituiscono tutti i ripiani interni del
frigorifero sono stoccati impilando le casse
una sull’altra (come visibile in figura
10.15) in un’area separata del magazzino..
Questi componenti provengono dal
fornitore in un imballo primario composto
da una cassa di ferro delle dimensioni di
100x80 cm. A causa del peso elevato, e
Fig. 10.15 - Disposizione Attuale del Magazzino
Vetri
della relativa fragilità, sono estremamente
difficili da movimentare senza l’ausilio di un muletto a forche.
10.2.2.1
Modalità di Trasporto
Abbiamo valutato la possibilità di far arrivare in linea non più le casse di vetri
complete, ma bensì dei carrellini con un numero di vetri contati e suddivisi per tipologia
sufficienti a produrre 64 frigoriferi. Il problema nello svolgere questa operazione risiede
nell’effettuare una movimentazione ulteriore di tutti i vetri a rischio di romperne
qualcuno, il che richiederebbe risorse maggiori di quelle attualmente impiegate, senza
contare la difficoltà nella movimentazione manuale per la sostituzione dei carrelli in
linea, dato che un carrello carico arriva a pesare oltre 100 kg.
Abbiamo quindi analizzato tutte le varie combinazioni di componenti di vetro
utilizzate per i diversi modelli di frigorifero. Come visibile nella tabella 10.7 le
combinazioni sono diverse a seconda del modello, ma sostanzialmente si riconducono a
tre tipologie:
•
4 vetri grandi e 3 piccoli
148
•
3 vetri grandi e 3 piccoli
•
4 vetri grandi e 1 piccolo.
Tabella 10.7 - Esempio di Combinazioni di Vetri Utilizzate in Differenti Modelli
Inoltre gli articoli differenti utilizzati per un singolo modello di frigorifero
variano da due a quattro, a fronte di un numero di componenti variabile da quattro a
sette. Fatte queste considerazioni abbiamo deciso di trasportare mediante carrellino due
tipologie di vetri (vetri piccoli e vetro verdura) in numero sufficiente per un totale di 64
frigoriferi, mentre la terza tipologia di vetri (vetri grandi per ripiani) sarebbe stata
trasportata nel suo contenitore originale contenente 156 vetri. Dato che molti modelli
contengono 3 vetri di questa tipologia, il livello di scorta in linea per questo componente
viene ad uniformarsi più o meno a quello degli altri materiali.
Quindi riassumendo, abbiamo mantenuto il trasporto con muletto per la tipologia
di vetri più ricorrente, e abbiamo invece programmato un rifornimento a carrellini, per
le altre due tipologie.
10.2.2.2
Ristrutturazione Magazzino Vetri e Model Area
Una volta definite le modalità di trasporto, siamo passati alla modifica dell’area
di stoccaggio, con l’obiettivo di fare maggiore ordine e creare una piccola area di
149
smistamento, dove l’operatore addetto al trasporto dei vetri avrebbe potuto estrarre i
vetri dal contenitore originale e caricare i carrellini.
L’area vetri visibile in figura 10.16 ha dimensioni di 20x13,5 metri e come detto
in precedenza le casse di vetri vengono attualmente poggiate a terra e impilate l’una
sull’altra.
Abbiamo pensato di riorganizzare il magazzino con delle scaffalature a 4 piani,
per creare maggiore ordine e consentire una migliore rintracciabilità dei vari articoli.
Fig. 10.16 – Mappa del Magazzino e delle Linee di Montaggio In Evidenza l’Area di Stoccaggio per i
Vetri. Nell’Ingrandimento, due possibilità di Inserimento di Scaffalature, e il Layout dell’Area di
smistamento Vetri.
150
La capacità del magazzino a questo punto varia in funzione della struttura delle
scaffalature. Posto che oltre agli scaffali dobbiamo inserire anche uno spazio per il
carico del carrellino, abbiamo considerato due soluzioni (numeri 2 e 3 in figura 10.16):
•
tre scaffalature longitudinali: con questa configurazione avremo due
scaffalature di 20 metri ai lati esterni contenenti quattro casse in altezza e 20 in
lunghezza, con una capienza di 80 casse di vetri per ogni lato.
Nella zona centrale avremo due scaffalature adiacenti lunghe 15 metri lasciando
spazio per un area di 25 metri quadrati adibita alla preparazione dei vetri nei
carrellini per il successivo trasporto alla zona corredo.
Con questa configurazione si ottengono 280 posti pallet.
Il responsabile dell’area porterebbe le casse nell’area di preparazione con il
muletto, deponendole su di un tappeto a sfere di dimensioni 2,5x2,5 metri dove
movimentare tre casse di vetri alla volta
•
scaffalatura perimetrale: con questa configurazione avremo una scaffalatura
attorno a tre lati del perimetro dell’area vetri. Due esterne lunghe 18 metri con
una capienza di 72 casse ognuna e, disposta sull’unico lato libero una
scaffalatura di 11 metri con una capienza di 44 posti pallet, per un totale di 188
posti.
Questa configurazione garantirebbe al responsabile dell’area di spostarsi più
liberamente con il muletto a forche e migliorerebbe l’accessibilità sia alle
scaffalature sia al tappeto a sfere potendo accedervi da tre lati.
Velocizzerebbe quindi le manovre ma fronte di una vistosa perdita di posti per le
casse di vetri sugli scaffali. Si potrebbe comunque sfruttare l’ampia area centrale
per depositare alcune casse di vetri a terra, nei giorni di rifornimento, per poi
sistemarli adeguatamente, oppure considerare una politica di gestione dei
fornitori di vetri differente, per esempio aumentando la cadenza dei rifornimenti,
e quindi evitando i picchi di scorte.
Come già anticipato, l’area di smistamento si configura con una superficie di
circa 25 metri quadri, all’interno dei quali è contenuta una piattaforma a sfere scorrevoli
di 2,5x2,5 metri su cui andranno posizionate le casse dei vetri da smistare, che potranno
151
all’occorrenza essere spostate manualmente dall’operatore grazie alle sfere sottostanti
per favorire il prelievo dell’articolo di vetri desiderato.
10.2.3
Nuovo Layout del Corredo
Parallelamente all’analisi fatta per il
trasporto dei materiali abbiamo definito in
stretta collaborazione con il reparto tempi e
metodi e attraverso numerose simulazioni, il
nuovo layout della zona corredo.
Il settore Corredo è localizzato poco
oltre la metà della linea di montaggio (come
visibile in figura 10.17), e l’area occupata
ammonta a 13,6 metri in lunghezza per 2,8
metri in larghezza tra la pedana adiacente la
linea di montaggio e il corridoio di transito.
Attualmente all’interno di questa area, sono
disposte alcune rulliere e un banco di
preparazione utilizzato dagli operatori fuori
linea per preassemblare alcuni componenti
ed estrarre i vetri dai loro contenitori.
La disposizione dei materiali lungo
la linea è stata simulata tenendo conto di:
•
dimensioni
massime
della
superficie sfruttabile per la posa
dei materiali: come già anticipato lo
spazio disponibile per i materiali
dopo
aver
tolto
il
banco
di
Fig. 10.17 – Mappa della Linea 96 e
Localizzazione Zone di Smistamento Materiali.
In Evidenza i Due Settori di Linea Presi in
Esame.
preparazione è di 13,6x2,8 metri. Possiamo recuperare ulteriore spazio verso la
parte conclusiva del corredo, ma questo è utilizzabile unicamente come via di
fuga o come spazio dove posare materiali, dato che la linea cambia direzione per
portare i frigoriferi alla successiva fase di collaudo
152
•
dimensione delle nuove rulliere: come vedremo più avanti nel paragrafo
dedicato, le nuove rulliere standard hanno dimensioni diverse da quelle utilizzate
attualmente nello stabilimento. In particolare, ogni modulo prevede uno spazio
inutilizzato di 9 cm su entrambi i lati, necessario per inserire i vari giunti che
reggono la struttura
•
numero di operatori e differenti operazioni presenti nel livellamento:
abbiamo eseguito diverse piantine in scala relativamente a diversi piani di
livellamento che prevedevano 4 o 5 operatori e una diversa disposizione delle
varie operazioni e quindi anche dei componenti.
La difficoltà nel determinare la giusta disposizione del layout, oltre che negli
spazi ristretti come vedremo, sta nel fatto che ogni modello di frigorifero ha una diversa
combinazione di componenti, e risulta quindi difficile determinare la situazione più
critica. In realtà possiamo dire di avere diverse situazioni con elevata criticità all’interno
delle quali i componenti variano considerevolmente. A titolo di esempio vediamo nella
la figura 10.18 la scheda di livellamento relativa alla terza postazione di lavoro del
corredo, in cui possiamo farci un’idea delle diverse operazioni da svolgere (e quindi i
componenti da utilizzare) in relazione ai differenti modelli di frigorifero.
Fig. 10.18 - Esempio di Scheda di Livellamento. Notare la Diversità delle Operazioni da Svolgere Per
Ogni Diverso Modello
Basandoci sui livellamenti variati e perfezionati, e sulle differenti possibilità di
rifornimento che si andavano di volta in volta a proporre, abbiamo realizzato 6 differenti
simulazioni del layout:
153
•
livellamento con quattro operatori di linea, due carrellini per il trasporto di tutti i
vetri (era la prima ipotesi considerata per il trasporto vetri) e contenitori
particolari (di dimensioni 100x60 cm) per alcune mensole preassemblate in area
smistamento. Abbiamo qui riscontrato problemi di spazio in quanto i carrellini
dei vetri ne occupavano più di quello disponibile
•
livellamento con quattro operatori, un solo carrellino vetri, una piattaforma a
sfere rotanti con entrata e uscita per le casse di vetri grandi e diversi cambi di
mansioni per gli operatori. Da una analisi più accurata, ci siamo resi conto che
con quattro operatori si presentavano problemi di gestione dei componenti dato
che le rulliere riservate ad ogni addetto occupavano uno spazio di oltre 3 metri,
costringendo l’operatore a movimenti non previsti dal livellamento
•
livellamento con cinque operatori con il livellamento di normale utilizzo in
stabilimento, carrellino e piattaforma per i vetri. Questo layout che
rappresentava la situazione attuale ci è servito come punto di partenza per
l’ottimizzazione relativa all’utilizzo di cinque operatori in linea
•
livellamento con cinque operatori, mansioni invertite a causa dell’eccessivo
carico di lavoro, e utilizzo di contenitori standard per tutti i componenti
•
livellamento con cinque operatori, aggiunta di minuterie, nastratrici e tutti i
possibili ingombri presenti sulla linea. Riduzione a un singolo piano di quasi
tutte le rulliere, per evitare problemi di prelievo dei materiali dai contenitori.
Quest’ultimo passaggio è stato ottenuto esaminando le liste dei livellamenti per
rilevare le possibili combinazioni per cui una rulliera poteva contenere un
componente piuttosto che un altro a seconda del modello di frigorifero in
produzione
•
livellamento finale, con 5 operatori e l’aggiunta di una piattaforma simile a
quella dei vetri per lo scorrimento dei contenitori di cassetti (dimensioni 120x80
cm).
Andiamo ad analizzare l’ultima e più completa simulazione che viene mostrata
in figura. Come si può facilmente notare, sono ben visibili le 5 postazioni, e dietro sono
presenti in scala esatta le rulliere, le piattaforme, il carrellino per i vetri e due spazi di
fuga per gli operatori. Su ogni rulliera sono visibili le singole scatole sopra le quali è
154
indicato il quantitativo contenuto all’interno. Nella legenda allegata, sono inoltre
indicate le descrizioni dei materiali da posizionare su ogni rulliera,
Fig. 10.19 - Layout Definitivo del Settore Corredo. Sono Indicati i Contenuti di Ciascuna Rulliera
10.2.4 Altri Settori della Linea di Montaggio
Gli altri settori della linea di montaggio risultano meno problematici del corredo
grazie alla maggiore disponibilità di spazio e al minor numero di componenti utilizzati.
Questi ultimi sono stati oggetto di una più veloce analisi a cura del reparto tempi e
metodi che ha raccolto ed analizzato dati in maniera simile a come abbiamo proceduto
noi. Sono state quindi indicate le postazioni che necessitavano di una rulliera per
prevenire l’accumulo di scorte e sono stati suddivisi tutti i materiali che necessitavano
di essere riforniti tramite trenino, da quelli che avrebbero continuato ad essere riforniti
tramite muletto a forche (es: pallet di compressori), dopodiché sono state presi i dettagli
per la progettazione delle nuove rulliere, come vedremo nel prossimo paragrafo.
Il layout finale della linea di montaggio 96 esclusi montaggio del mobile e
schiumatura, è visibile in figura 10.20, dove si può vedere anche il collocamento di tutte
le nuove rulliere.
155
Fig. 10.20 - Layout della Parte Finale della Linea 96. Sono Indicate le Posizioni degli Operatori, Quelle
delle Nuove Rulliere e le Mansioni degli Operatori Fuori Linea. E’ Inoltre Presente un Prospetto che
Indica i Contenuti delle Rulliere Esterne al Corredo, il Cui Contenuto Non Era Ancora Stato Definito.
10.2.5
Risultati Ottenuti sul Settore del Corredo
L’applicazione delle modifiche precedentemente elencate riguardanti il settore
del corredo e più in generale tutta la parte di linea successiva all’impianto di
schiumatura non è ancora iniziata nel momento in cui scriviamo. Pertanto non siamo in
grado di poter offrire una panoramica dei dati relativi ai miglioramenti ottenuti tramite
questa parte del nostro studio.
I buoni risultati raggiunti nel settore del montaggio del mobile ci fanno
comunque ben sperare sul successo di questo ulteriore passo verso la ristrutturazione dei
flussi aziendali.
10.3
Rulliere
L’ultima fase del nostro studio ha riguardato una progettazione di massima delle
varie tipologie di rulliere necessarie a tutta la linea 96 allo scopo di facilitare il lavoro a
chi avrebbe dovuto costruirle e avere un preventivo sui quantitativi di materiale da
ordinare.
156
Le nuove rulliere modulari standard serviranno a facilitare l’applicazione della
riorganizzazione dei flussi di materiali nella filosofia just in time, permettendo la
presenza sulla linea solo dei materiali strettamente necessari inseriti all’interno dei
rispettivi contenitori, e facilitando i rifornimenti con la logica del “vuoto chiama pieno”
(cioè provvedere al rifornimento nel momento in cui vengono esauriti i contenitori e ne
resta soltanto parzialmente pieno). Inoltre le rulliere dovranno facilitare il lavoro degli
operatori rendendo più accessibili i materiali e più pulita ed ordinata la linea di
montaggio, riducendo i movimenti superflui e garantendo la giusta ergonomia.
Per prima cosa abbiamo effettuato un sopralluogo su ogni postazione
raccogliendo dati sugli spazi disponibili, sull’eventuale presenza di banchi di lavoro o
rulliere da sostituire (per ricavare un’idea di massima delle misure), sui materiali che
avrebbero dovuto contenere le nuove rulliere e quindi sulla struttura ottimale di ognuna.
Una volta schematizzati i dati raccolti abbiamo cominciato la progettazione delle
varie tipologie di rulliere richieste, basandoci su tre linee guida:
•
il manuale del fornitore di rulliere, dove erano elencate tutte le tipologie di pezzi
disponibili (tubi, rulli, guide, giunti, ruote etc..), alcuni esempi di rulliera e dei
suggerimenti e alcuni parametri tecnici di cui si doveva tener conto in fase di
montaggio
•
alcune bozze di progetto realizzate da una società appaltatrice del montaggio
rulliere
•
due rulliere precedentemente realizzate come primo esperimento all’interno
dello stabilimento.
Ila linea comune a tutte le rulliere è rappresentata dalla larghezza dei contenitori
che dovranno ospitare (60x40 cm), e dalla presenza di almeno un vano di carico, e un
vano di scarico dei contenitori dotati di una certa inclinazione.
Abbiamo rielaborato l’elenco di rulliere citato nel paragrafo precedente,
aggiungendoci quelle previste per il settore del montaggio del mobile; in totale, si sono
rese necessarie 21 rulliere per rinnovare tutta la linea 96. Possiamo vedere la lista
completa nella tabella 10.8.
157
A B C D: rulliera a doppio vano per postazioni 1, 2, 3 del corredo
E1:rulliera a 1 vano e 2 piani per bordino vetro e flap
E2: rulliera a vano singolo x bordino metallico
P2 P3 P7 P8 P9 RULLIERA PREPARAZIONE
P1 e P4 RULLIERA PREPARAZIONE
P6 RULLIERA PREPARAZIONE
2 RULLIERE PER POLIONDA
T1: rulliera DAC
T2:rulliera a 1 vano e 2 piani per angolari e basi polistirolo
T3: rulliera Scovolino e impianto
T4 T5: rulliera coperchio termostato e rulliera tubi, gommini, prolunghe
Tabella 10.8 – Elenco delle Rulliere Suddivise per Tipologia e Settore
Una volta esaminato l’elenco generale delle rulliere, siamo passati a progettarle
una per una, definendo accuratamente le dimensioni in funzione di quello che avrebbero
dovuto contenere.
Fig. 10.21 – Progetto di Rulliera E1 ad un Unico Vano e Due Piani in Entrata.
158
Nella figura 10.21 è visibile
il progetto di una rulliera, mentre
COMPONENTE
QUANTITA'
MODELLO
TUBI
625 m
GUIDE
250 m
RULLI
280 m
RUOTE
50
TF 125
progetto di massima di tutte le
250
F-A
tipologie
100
F-B
150
F-C
per le restanti rimandiamo alla
consultazione dell’appendice.
Una
abbiamo
volta
di
eseguito
rulliere
redatto
un
un
necessarie
GIUNTI
elenco
600
F-D
contenente le quantità necessarie di
160
F-F
materiali per la loro costruzione
160
F-G
300
F-M1
300
F-M3
CONNETTORI
basandoci naturalmente sui progetti
ultimati, sul catalogo fornito dal
produttore e sulla osservazione di
Tabella 10.9 – Lista delle Quantità di Componenti
Necessarie alla Costruzione delle Rulliere della Linea 96
alcuni particolari dei due prototipi di rulliere già ultimati.
159
Capitolo 11
Valutazioni Finali e Conclusioni
160
11.1
Resoconto sull’Applicazione di EMS al Termine dello Stage
Grazie alla suddivisione del nostro periodo di permanenza in azienda in due
periodi distinti, abbiamo coperto un orizzonte temporale di circa sei mesi, all’interno dei
quali abbiamo seguito con attenzione l’evoluzione del programma, e la messa in atto
delle varie modifiche ai processi produttivi.
Per quanto riguarda il progetto pilota della linea 96 nel quale siamo stati
impegnati in prima persona, buona parte del lavoro compiuto è stato descritto nel
capitolo 10, mentre nel capitolo 8 è presente il contributo di analisi da noi dato allo
sviluppo futuro di EMS.
Le modifiche sviluppate a seguito delle analisi che ci hanno visti coinvolti, sono
già state attivate sul settore del montaggio del mobile (e ne abbiamo riassunto i risultati
più importanti alla fine del capitolo 10), mentre dovrebbero divenire attive sulla totalità
della linea, entro dicembre 2007 o al massimo Gennaio 2008.
In aggiunta a quanto trattato in questo volume, la linea 96 è stata interessata da
una serie di interventi volti a completare il primo punto fondamentale di EMS, ovvero la
“stabilità”. Sono stati quindi sviluppati progetti di formazione e coinvolgimento degli
addetti sostenuti ed incoraggiati da tutto il management dell’azienda (da ricordare
senz’altro l’arrivo del Total Quality Management Truck europeo di Electrolux, ma
anche i corsi di formazione base tenuti periodicamente dal change agent).
Sono state poi sviluppate iniziative di responsabilizzazione degli addetti tramite
l’applicazione delle 5S per una costante pulizia della linea di montaggio.
E’ stata introdotta la gestione a vista, con il posizionamento della segnaletica
standard sulla pavimentazione e sugli strumenti lungo la linea, segnalando tramite
differenti colori delle aree adibite ai materiali in entrata e in uscita; inoltre è stata
introdotta la Team Infoboard, un tabellone informativo contenente grafici riguardanti i
valori dei KPI’s della linea;
Per quanto riguarda le lavorazioni standard, sono state realizzate delle Job Detail
Sheet contenenti le operazioni standard da eseguire per ogni postazione di lavoro.
161
Sono inoltre stati effettuati interventi volti a migliorare l’ergonomia degli addetti
(inserimento rulliera per celle forate, introduzione di postazioni regolabili in altezza).
In aggiunta a quanto fatto sulla linea 96, nell’altro progetto pilota (il processo di
preparazione e schiumatura delle porte situato nel crios 4), è stata portata a termine
l’introduzione delle 5S e delle lavorazioni standard; allo stesso tempo, si è intervenuti
per mettere a flusso continuo le due fasi, eliminando le scorte intermedie, liberando
spazio e velocizzando la produzione, che è passata da 70 ad 82 pezzi l’ora.
11.2
Lean Maturity Level nello Stabilimento Zanussi Electrolux
di Firenze
Riferendoci ai modelli di maturità introdotti nel capitolo 5 di questo volume,
abbiamo pensato, tenendo conto anche dei risultati esposti nel paragrafo precedente, di
inquadrare lo stabilimento di Firenze e lo stato attuale della strategia di sviluppo di
EMS all’interno di uno dei cinque livelli del Lean Capability Model.
Come dati preliminari, dobbiamo doverosamente considerare la partenza
abbastanza recente del programma di attuazione, che nel caso specifico di Firenze, va
fatta risalire ai primi mesi del 2007. Da non sottovalutare inoltre è forse la maggiore
difficoltà iniziale riscontrata nel coinvolgere la forza lavoro, data la recente
ristrutturazione sfociata in un forte ridimensionamento produttivo, in cui lo stabilimento
è stato coinvolto nel 2006.
Fatte queste doverose precisazioni, allo stato attuale possiamo collocare lo
stabilimento pienamente all’interno del secondo livello, con alcuni passi già mossi in
direzione del terzo.
Difatti, in accordo con gli obiettivi del secondo livello, abbiamo una nuova
metodologia di produzione (EMS) già pienamente pianificata e attivata, il management
e la forza lavoro vengono formati a mano a mano che la modifica dei processi coinvolge
le loro attività, e i progetti pilota in almeno tre aree della fabbrica (crios 4, montaggio
mobile e corredo linea 96) sono già attivi e vengono costantemente monitorati i risultati
ottenuti. Vengono inoltre sperimentate su questi progetti pilota alcune soluzioni che
potranno poi essere estese ad aree più grandi dello stabilimento. Inoltre, si vanno a
162
configurare sinergie e collaborazioni sempre più intense tra le varie funzioni aziendali
coinvolte (produzione, magazzino, acquisti).
Si stanno inoltre movendo passi veloci in direzione del terzo livello, stabilendo
obiettivi precisi, in accordo alle direttive di EMS, programmando soluzioni di più larga
portata (area di smistamento globale del magazzino), ed enfatizzando la condivisione di
conoscenze sia internamente tra membri del management e lavoratori, sia esternamente
tra i vari stabilimenti. Sono inoltre allo studio modifiche ai sistemi di gestione dei
materiali (ERP) capaci di supportare in maniera ottimale la nuova evoluzione dei
processi aziendali.
11.3
Futuri Sviluppi
Dopo aver riassunto brevemente l’ampio ventaglio di iniziative di sviluppo che
sono state intraprese, ed aver collocato il processo di sviluppo delle nuove metodologie
produttive all’interno di un indice esterno all’azienda in grado di rapportarla con altre
realtà che hanno intrapreso strade simili, passiamo ad introdurre alcune considerazioni
sullo sviluppo futuro delle attività connesse ai due progetti pilota e più in generale a
tutto lo stabilimento.
In merito all’attività di riorganizzazione dei flussi di materiali, riteniamo che il
lavoro fin’ora svolto, vada considerato non come un punto di arrivo, ma bensì come un
semplice stadio intermedio di ristrutturazione; siamo infatti andati nella direzione della
stabilizzazione dei rifornimenti, migliorando l’approvvigionamento, regolarizzandolo, e
aumentando la rintracciabilità dei materiali all’interno dello stabilimento.
Abbiamo in un certo senso creato le basi per una nuova evoluzione della
metodologia di rifornimento verso la pura applicazione della filosofia pull, in cui è la
linea a richiedere il rifornimento di una data quantità di un articolo alla model area, in
base al proprio programma di produzione, e non viceversa, la model area che invia pezzi
per ripristinare le scorte della linea.
Di pari passo va una revisione dell’attuale programma di gestione del
magazzino, il cui meccanismo operativo, non riesce ad adattarsi completamente
all’evoluzione del sistema di rifornimenti e la necessità di una ottimizzazione degli
accordi con i fornitori, sia in termini di packaging, che in termini di cadenza delle
forniture.
163
Altro appunto riguarda i materiali ingombranti, che durante il nostro studio, sono
stati lasciati nei contenitori attuali per mancanza di alternative realizzabili nel breve
periodo, ma per i quali dovrebbero essere studiate delle soluzioni che permettano un
rifornimento con quantità compatibili a quelle di tutti gli altri lotti.
Per quanto riguarda invece l’altro progetto pilota, ovvero il crios 4, nonostante
non sia stato oggetto di studi da parte nostra, ci riserviamo di suggerire che il
miglioramento produttivo ottenuto grazie agli interventi pianificati, venga utilizzato per
aumentare il numero di setup nell’arco della giornata livellando così maggiormente il
mix di produzione, piuttosto che per un effettivo incremento produttivo, che gioverebbe
molto di meno e causerebbe ulteriore aumento di scorte, dato che il ritmo produttivo
della linea 96 è attualmente inferiore a quello del crios 4.
Riteniamo infine che sia di fondamentale importanza per definire la via da
seguire negli ulteriori sviluppi, la nostra mappatura del flusso di valore, grazie alla quale
possiamo individuare diverse opportunità di progresso e, tramite una visualizzazione
facile ed intuitiva, indicare la via da seguire a coloro che si occuperanno di analizzare
più da vicino i singoli processi al loro interno, per trovare le migliori possibilità e
modalità di miglioramento.
La miccia del processo di cambiamento è stata innescata, non resta altro da fare
che applicarsi costantemente affinché non si spenga, ma continui piuttosto a bruciare
verso l’obiettivo dello scorrimento continuo del flusso.
11.4
Considerazioni Personali sull’Esperienza di Stage
Come conclusione di questo volume, ci è parso doveroso ed utile fornire qualche
impressione sulla nostra personale esperienza di stage.
Nel tempo che abbiamo trascorso all’interno dello stabilimento, abbiamo avuto
modo di familiarizzare con la vita di fabbrica ed apprendere diverse nozioni pratiche. Il
contatto con una realtà così nuova e le sue notevoli dimensioni, se in una fase iniziale ci
ha visti leggermente spiazzati dal considerevole numero di variabili e di problematiche
di cui si deve tener conto nello studiare nuove soluzioni (ed ancora di più nel metterle in
pratica), proseguendo nell’esperienza, ha finito per appassionarci alla soluzione dei
problemi riscontrati, rivedendo ed ottimizzando di volta in volta differenti alternative.
164
Abbiamo osservato come si possono introdurre, a piccoli passi, degli
stravolgimenti nel modo di pensare e di produrre, e quanto possono essere duri a morire
alcuni preconcetti e modi di fare scarsamente produttivi. Soprattutto è stato importante
il venire a contatto con una realtà nel pieno del suo stravolgimento, capire come si
possono portare dalla teoria alla pratica certi concetti e idee e veder coinvolti in questi
cambiamenti, un numero sempre maggiore di persone.
Inoltre, da non sottovalutare all’interno di queste realtà, è certamente il fattore
umano; la nostra, forse più di altre, è stata una esperienza basata strettamente sulla
collaborazione continua tra più entità differenti, sul continuo scambio di opinioni, unito
all’apprendimento di nuove nozioni, ed è stato necessario contare ogni volta sul lavoro
svolto da altri per portare avanti le mansioni, nei limiti delle nostre possibilità. Abbiamo
quindi per forza di cose imparato il significato di lavorare in gruppo, suddividersi i
compiti e condividere poi i risultati, proprio nell’ottica di condivisione di conoscenze e
miglioramento continuo tanto cara agli orientali.
Dobbiamo quindi di nuovo ringraziare per la pazienza e la disponibilità tutto lo
stabilimento, nessuno escluso e far tesoro di questa esperienza dal valore altamente
formativo.
165
Bibliografia
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Articoli
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http://www.leanuk.org/ (The Lean Enterprise Academy – Europe)
http://www.logisticamente.it
http://www.qualityi.it
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http://www.leanmanufacturing.it
http://www.zerodelta.it/gloss_az/index.php (Glossario dei Termini Aziendali)
http://it.wikipedia.org/ (Enciclopedia Online)
http://www.sciencedirect.com/ (Per il reperimento della maggior parte degli
articoli che abbiamo citato)
http://www.electrolux.it/
170
Appendice A: Icone VSM
Appendice 1: Tabelle raccolta dati sui materiali
171
Appendice B: Raccolta dati
172
173
174
Appendice C: Rulliere Linea 96
E2: Rulliera a Vano Singolo per Bordino Metallico
E1 E1-2:Rulliera a 1 Vano e 2 Piani per Bordino Vetro eFflap
A B C D: Rulliera a Doppio Vano per Postazioni 1, 2, 3 del Corredo
175
Rulliera Preparazione P2 P3 P7 P8 P9
Rulliera Preparazione P2 P3 P7 P8 P9
Rulliera Preparazione P6
176
2 Rulliere per Polionda
T2:Rulliera a 1 Vano e 2 Piani per Angolari e Basi Polistirolo
T2:Rulliera a 1 Vano e 2 Piani per Angolari e Basi Polistirolo
177
T3: Rulliera Scovolino e impianto
T4 T5: Rulliera Coperchio Termostato e Rulliera Tubi, Gommini, Prolunghe
178