7 Il caso Dell

7 Il caso Dell
In questo ultimo capitolo si è deciso di trattare un caso pratico che permettesse di
osservare con attenzione cosa si intende per decostruzione, e di capire come la
standardizzazione delle informazioni possa incrementarne l’impatto.
Le società considerate come alternative per la trattazione di questo caso, sono
state diverse; la più adatta, per i motivi che in seguito verranno esposti, si è
rivelata essere la Dell Computer Corp. (d’ora in poi Dell), società americana
leader nella produzione di computer.
La discussione inizia con delle note introduttive, aventi il fine di delineare il
contesto strategico in cui questa società opera. Verranno successivamente
condotte delle osservazioni circa l’attuale situazione in termini di decostruzione,
e si finirà con la discussione dell’approccio alla standardizzazione che questa
impresa sta implementando.
7.1 Introduzione
All’età di soli 13 anni, Michael Dell conduce già un business di vendita per
catalogo di francobolli da collezione, ricavandone 2000 dollari al mese. A sedici
anni, vende abbonamenti dello Huston Post, e all’età di 17 compra la sua prima
BMW, grazie ai proventi di quelle attività condotte con tanto spirito d’affari.
Nel 1983 si iscrive all’università del Texas nella facoltà di medicina poiché i
genitori volevano che diventasse un dottore. Subito, però, perde interesse per le
materie studiate e si appassiona al sempre più coinvolgente modo
dell’informatica. Comincia, quasi per caso, a vendere componenti per Personal
Computer (PC): compra moduli di memoria RAM e hard disk da rivenditori di
257
computer IBM che, per eccesso di scorte dovute all’obbligo di comprare per
grandi lotti, li svendono al prezzo di costo. Egli vende tali componenti attraverso
annunci su quotidiani locali ad un prezzo inferiore del 10-15% rispetto a quello
di mercato. Ha inizio, così, la sua avventura nel commercio dei computer.
Per l’aprile 1984 le vendite ammontano già a 80000 dollari al mese. Michael,
decide allora di abbandonare l’università e costituisce un’impresa, la PCs Ltd.,
per la vendita sia di componenti che di computer assemblati1 col marchio PCs
Limited. La strategia utilizzata nella conduzione di tale business gli permette di
ottenere importanti margini: propone un nuovo modello di business per questo
settore che consiste nella vendita diretta all’utente finale. Facendo ciò, Dell è
in grado di vendere i propri pc eliminando il margine del dettagliante; questo si
traduce in una differenza di prezzo rispetto alle soluzioni IBM anche del 40%.
Tale sostanziale differenza di prezzo attrae molti clienti che, sensibili al prezzo,
preferiscono le soluzioni PCs Limited; tale successo si traduce in nuove
assunzioni: nel 1985 la società conta già 40 dipendenti. Alla fine del 1986, le
vendite raggiungono l’incredibile quota di 33 milioni di dollari.
Negli anni successivi, però, la PCs Ltd. soffre di diversi problemi, quali la
mancanza di risorse finanziarie e di personale competente. Micheal Dell decide
allora di cogliere l’occasione per ristrutturare profondamente la società: viene
ridefinito il business model, aggiunta la necessaria capacità produttiva, costituito
uno staff più completo e adattata la struttura organizzativa alle mutate esigenze.
Tutto ciò viene fatto mantenendo, per quanto possibile, bassi costi. Nel 1987 si
decide, inoltre, a cambiare il nome in quello noto ad oggi: Dell Computer. Il
1988 è un anno importante poiché Dell decide di alimentare la forza di vendita al
fine di offrire maggiore supporto ai clienti più importanti ed alle agenzie
governative; nello stesso anno viene decisa la quotazione in borsa: con questa
operazione vengono raccolti capitali per un importo pari a 34 milioni di dollari.
1
Gli assemblati vengono anche definiti cloni IBM per il fatto che la loro architettura, del tutto simile a
quella dei prodotti della prestigiosa casa, permettono di utilizzare le stesse applicazioni software.
258
Nel 1990 Dell Computer fa registrare vendite per 388 milioni di dollari ed una
quota di mercato del 2-3%.
Pensando che il canale di vendita diretto non permettesse alti tassi di crescita, nel
periodo 1990-1993 Dell decide di distribuire i propri prodotti attraverso
importanti catene quali Soft Warehouse Superstore (ora CompUsa), Staples,
Wal-Mart e Price Club (ora Price/cost). I bassi margini garantiti da questa
soluzione determinano un ritorno al passato: “when we really started to
understand the segment’s profitability, we realized we’d made a mistake”,
afferma Michael Dell [Magretta, 1998].
Il 1993 è un anno difficile: la dura situazione finanziaria e i problemi tecnici che
affliggono la linea di computer portatili, determinano perdite per 36 milioni di
dollari. Ciò porta alla decisione di non concentrarsi sul mercato consumer a causa
dei bassi margini che lo contraddistinguono: i concorrenti principali trovano così
spazio e introducono linee di prodotti con margini quasi nulli, rendendo ancora
più improbabile un massiccio ritorno di Dell in tale mercato. Nel 1996, però,
accade qualcosa di imprevisto: le vendite dirette permettono di avere un riscontro
immediato circa chi compra cosa. Dell nota, infatti, che, mentre i prezzi ai
consumatori dei concorrenti scendono, quelli della sua società salgono. I
consumatori “esperti” che richiedono computer potenti, personalizzati e affidabili
si rivolgono a Dell, acquistando configurazioni costose che garantiscono un buon
margine. “Consumers who were buying their second or third machines – who
wanted the most powerful machines and needed less handholding – were coming
to us”, sostiene Michael Dell [Magretta, 1998]. Senza, cioè, focalizzarsi
deliberatamente sul mercato consumer, Dell si ritrova con un segmento in grado
di garantire alti profitti. Nel 1997 viene allora creato un gruppo di vendita e
marketing per il mercato consumer a cui fa seguito una linea di prodotti
appositamente studiata.
Per la fine del 1997 Dell diventa una società leader nel mantenere bassi i costi e
nello sfruttare appieno le efficienze garantite dal modello della vendita diretta e
da quello dell’assemblare i pc a ordine ricevuto, e non a stock.
259
7.2 Il mercato dei Personal Computer
L’industria dei personal computer nasce agli inizi degli anni ’80. I primi grandi
produttori vedono nell’integrazione verticale l’arma competitiva più importante:
in questo periodo non sono rari i casi di società che sviluppano e producono inhouse la maggior parte delle componenti hardware e software da inserire poi nel
prodotto in fase di assemblaggio, processo anche questo perfezionato
internamente. Il fenomeno dell’outsourcing risulta quindi molto limitato e, ove
presente, relativo unicamente a forniture considerate non critiche (floppy drive,
cablaggi interni, etc.).
Col crescere del mercato, la tecnologia si sviluppa a tal punto ed in tante
direzioni, che diventa impossibile per i produttori rimanere aggiornati circa tutte
queste innovazioni. Le strutture verticali, ulteriormente appesantite, erodono
presto i vantaggi di costo precedentemente acquisiti. Come conseguenza,
emergono imprese specializzate nella produzione di singole componenti:
concentrandosi su specifiche famiglie di prodotti, riescono così a rimanere
aggiornati tecnologicamente e a sfruttare le economie di scala che impianti
produttivi sempre più costosi rendono necessarie. Ulteriore impulso alla
affermazione di questi nuovi modelli di business deriva dal diffondersi di
standard tecnici2, relativi ai prodotti, che ne valorizzano la modularità.
I produttori iniziano, così, a rivolgersi al mercato per l’acquisto della maggior
parte dei componenti e a concentrarsi sull’ottimizzazione dell’assemblaggio e
delle strategie di marketing.
Questo nuovo modo di intendere la produzione di computer dà adito alla
creazione di due approcci differenti nella gestione della catena del valore (si
veda la figura 7.1).
2
Tra questi quello sicuramente più noto è “IBM compatibile”.
260
Figura 7.1:
le differenti
catene del
valore nella
produzione
di personal
computer
Catena del valore tradizionale
utilizzata da Compaq, IBM,
Hewlett-Packard, etc.
Produzione dei
componenti da
parte dei
fornitori
Produzione dei
componenti da
parte dei
fornitori
Assemblaggio
dei pc al fine di
alimentare le
scorte
Assemblaggio
dei pc al
ricevimento
dell’ordine da
parte del
cliente
Attività di marketing
rivolte alla vendita dei
pc presenti nei
magazzini
Acquisti da
parte dei clienti
Acquisti da
parte dei clienti
Fonte:
Thompson,
Strickland
(1999)
Catena del valore
build-to-order utilizzata da
Dell, Micron Electronics,
etc.
Assistenza garantita
dai dettaglianti o dai
produttori
Assistenza garantita
dai dettaglianti o dai
produttori
La figura mostra la catena del valore usata negli anni ’90 da produttori quali
Compaq, IBM, Hewlett-Packard: è del tipo tradizionale in cui la produzione
viene avviata al fine di alimentare i magazzini; sarà successivamente
responsabilità del marketing stimolare la domanda affinché tali scorte vengano
collocate sul mercato. In antitesi rispetto a questo approccio, si pone quello
proposto da Dell e Micron Electronics: queste, infatti, utilizzano una catena del
261
valore più corta, vendendo direttamente al cliente finale ed eliminando i tempi ed
i costi associati alla distribuzione attraverso canali indipendenti.
Il building-to-order garantisce due importanti benefici:
-
Evita di dover tenere più modelli di prodotti finiti a scaffale per soddisfare
al meglio le esigenze dei consumatori in fatto di configurazioni sempre
più personalizzate;
-
Evita di dover svendere i prodotti che, in vista dell’introduzione di nuove
generazioni di componenti, diventano rapidamente obsoleti.
Vendere direttamente, inoltre, elimina i costi ed il margine del dettagliante (che
di solito si attestano tra il 4 ed il 6% del prezzo finale).
262
7.3 La strategia di Dell
La strategia di Dell è costruita attorno a molti componenti chiave: produzione
build-to-order, ampia personalizzazione dei prodotti, partnership coi fornitori,
utilizzo delle pratiche just-in-time, vendite dirette al consumatore, profonda
segmentazione del mercato, servizio post vendita eccellente e condivisione delle
informazioni con clienti e fornitori. Attraverso questa strategia Michael Dell è
riuscito a raggiungere quella che lui chiama “virtual integration” [Magretta,
1998]: attraverso la condivisione in tempo reale delle informazioni, la Dell è così
legata a fornitori e clienti, che spesso è difficile coglierne i confini.
7.3.1 Build-to-order e personalizzazione del prodotto
Dell costruisce i personal computer, le workstation e i server al ricevimento
dell’ordine: niente viene prodotto per il magazzino. I clienti, in base alle esigenze
loro e dei programmi che su tali computer devono essere installati, possono
ordinare prodotti personalizzati: processori della velocità desiderata, dischi
rigidi capienti, periferiche multimediali di livello anche professionale, etc. Una
volta ricevuto, l’ordine viene indirizzato all’unità produttiva più prossima al
cliente. Fino a non molto tempo fa, la Dell utilizzava linee di montaggio
tradizionali, con lavoratori specializzati nello svolgimento di una singola fase. Le
informazioni circa quali componenti installare nel singolo computer venivano
trasferite lungo la catena mediante una scheda applicata allo chassis.
Nel 1997, Dell decide di riorganizzare la produzione per celle: ad oggi i pc
vengono assemblati non più facendoli scorrere lungo una linea più o meno estesa,
ma aggregando le fasi dell’assemblaggio in più nuclei uniformemente distribuiti
il cui output è rappresentato dal prodotto finito. In tal modo è stato possibile
263
ridurre i tempi dell’assemblaggio del 75% e raddoppiare la produttività a parità
di superficie dello stabilimento occupata. Ai prodotti così assemblati viene
successivamente aggiunto il software; alla fase di test segue poi la spedizione ed
il cliente può così vedersi recapitato a casa il pc entro 5-6 giorni dall’ordine.
La strategia di vendita diretta, quindi, in primo luogo impatta sulla consistenza
del magazzino e sulla velocità a cui questo si rigenera. In un mercato quale
quello dei personal computer in cui i componenti si svalutano del 50% all’anno, è
estremamente rischioso avere giacenze.
7.3.2 Partnership con i fornitori
All’inizio della sua avventura Dell ha ritenuto più opportuno sviluppare delle
partnership coi migliori fornitori piuttosto che integrarsi verticalmente
ingaggiando una lotta logorante. “Se devi gareggiare con 20 altri concorrenti che
competono tutti per la produzione del chip grafico più potente del mondo, vuoi
per caso essere il ventunesimo cavallo, o preferisci valutare la situazione e
scegliere il migliore tra i venti?”, si interroga Michael Dell [Magretta, 1998].
La relazione a lungo termine con i fornitori assicura notevoli vantaggi:
-
Usare componenti prodotte da marche affermate e riconosciute incrementa
notevolmente la qualità e le prestazioni dei pc. A causa delle differenze di
performance tra prodotti simili, il cliente finale tende a valorizzare
maggiormente
il marchio del componente piuttosto che quello
dell’assemblatore. La strategia è quindi quella di collaborare con pochi
fornitori fino a che questi mantengono la leadership in termini di
tecnologia, performance e qualità;
-
Accordi precisi con i fornitori permettono a Dell di stabilire dei margini di
disponibilità futura; in tale modo anche se la domanda per tali prodotti
264
eccede l’offerta, Dell vede garantita la presenza di tali componenti nelle
sue sedi d’assemblaggio;
-
La collaborazione è talmente stretta che alcuni degli ingegneri dei fornitori
partecipano attivamente alla progettazione dei computer Dell. Inoltre,
questi ingegneri supportano le prime fasi produttive dei nuovi modelli: se
ci si dovesse accorgere di errori nella progettazione, si potrebbero così
effettuare delle modifiche direttamente in fase di assemblaggio al fine di
risolvere prontamente i problemi;
-
Il Just-in-time è una realtà negli stabilimenti Dell. Alcuni dei fornitori
maggiormente critici hanno sedi produttive o, comunque, centri
distributivi entro breve distanza dai luoghi di assemblaggio dei computer:
in questo modo è possibile organizzare delle consegne su base giornaliera
ed addirittura oraria in caso di necessità. Per agevolare i fornitori, Dell
condivide i propri piani di produzione, le previsioni di vendita, le
intenzioni di introdurre nuovi modelli, etc.
7.3.3 Perché Dell adotta il just-in-time
Il just-in-time permette a Dell di avere vantaggi di costo e di diminuire il tempo
di introduzione nel mercato di nuove generazioni di computer. La tecnologia
incalza così velocemente in alcune componenti (in particolar modo nei processori
e nei dischi rigidi) che ogni articolo in magazzino diventa obsoleto nel giro di
qualche mese, ed alle volte anche più velocemente. Avere due mesi di inventario
significa rimanere bloccato nella transizione da una generazione all’altra di
prodotti. E ancora, c’è una caduta quasi verticale nei prezzi dei componenti: in un
anno si riducono del 50%, quindi di quasi un punto percentuale a settimana. Intel,
ad esempio, regolarmente taglia i prezzi dei sui processori più datati quando ne
introduce di nuovi, e lo fa ogni tre mesi circa. Allo stesso modo i costi dei dischi
265
fissi si riducono rapidamente: in pochi anni abbiamo assistito ad una crescita
esponenziale della capacità di memorizzazione di questi dispositivi.
Riuscire ad avere un magazzino ad alta rotazione è la chiave del successo.
Come lo stesso Michael Dell spiega [Magretta, 1998]:
“Se ho undici giorni di inventario e il mio concorrente ne ha 80 e Intel lancia un
nuovo processore, ciò significa che io raggiungerò il mercato 69 giorni prima.
(…) Nell’industria dei computer, il magazzino può rappresentare un rischio
elevato poiché se il costo dei componenti di riduce del 50% l’anno e tu hai 2-3
mesi di magazzino contro gli 11 giorni, ti ritrovi con un grosso svantaggio di
costo”.
La collaborazione coi fornitori è così stretta da permettere di lavorare con solo
pochi giorni di inventario per alcuni prodotti, e di qualche ora per altri. Dell invia
ai fornitori almeno una volta al giorno i dati circa le consistenze e le necessità di
fornitura. In alcuni casi ciò permette di operare con scorte prossime allo zero.
La società ha ridefinito negli anni le sue capacità di monitorare il magazzino e di
operare con scorte minime. Nel 1993, Dell aveva 2.6 miliardi di dollari di vendite
e 342 milioni di dollari in inventario; nel 1998 12.3 miliardi e 233 milioni, con
una copertura del magazzino pari a sette giorni. Per fornire una comparazione
Gateway, che opera anch’essa secondo il build-to-order, nel 1997 aveva 6.3
miliardi di dollari di vendite, 249 milioni di dollari nel magazzino e una
rotazione pari a 14 giorni. Compaq, invece, 24.6 miliardi di dollari di fatturato e
1.57 miliardi di dollari di magazzino, ma con un copertura di 23 giorni.
7.3.4 Le vendite dirette
Vendere direttamente ai consumatori, dà a Dell un riscontro immediato e preciso
circa le preferenze degli stessi e circa i problemi tecnici che affliggono i propri
prodotti. Con migliaia di ordini al giorno, con milioni di dollari di prodotti
266
venduti quotidianamente e con contatti giornalieri di ogni tipo coi clienti, la
società
tiene
efficacemente
sotto
controllo
il mercato, identificando
velocemente i cambiamenti nei trend di vendita e ottenendo un feedback
immediato sui problemi dei prodotti. Se si ricevono più segnalazioni riguardanti
lo stesso difetto, gli ingegneri vengono immediatamente attivati per una sua
rapida soluzione sia a livello di progettazione che di assemblaggio, e solitamente
questa viene ottenuta nel giro di pochi giorni. Tale velocità di risposta, dà a Dell
un significante vantaggio competitivo, particolarmente nei confronti dei
produttori asiatici che sono soliti produrre ampi stock di pc per alimentare i
canali distributivi con prodotti altamente standard. Le vendite dirette, poi, sono
un ottimo strumento attraverso il quale favorire una rapida e proficua transizione
verso generazioni di computer più evolute.
7.3.5 La segmentazione del mercato
Nel 1998 Dell vendeva il 90% dei propri computer ad imprese o a uffici
governativi e, di questi, il 70% effettuava acquisti per un importo minimo di un
milione di dollari l’anno.
Tra i suoi principali clienti vi sono Shell Oil, Exxon, MCI, Ford Motor, Toyota,
Eastman Chemical, Boeing, Goldman Sachs, Oracle, Microsoft, la banca
Woolwich, Michelin, e molte altre imprese leader nei rispettivi settori.
Nonostante Dell venda ad importanti realtà, nessuna di questa rappresenta più del
2% delle vendite totali. Inoltre, poiché gli acquirenti istituzionali acquistano i
computer più potenti, Dell vende prodotti per un valore medio di 1600 dollari,
ben più elevato dei 1400 dollari della media del settore, e ciò si traduce in più
ampi margini.
Le vendite ai privati ed alle piccole imprese vengono fatte attraverso fax,
telefono ed internet. Esiste un numero verde da poter contattare a cui fa
riferimento un call center con grande capacità ricettiva, attraverso il quale
267
configurare il proprio computer, pianificarne la consegna e pagare con carta di
credito.
La vendita tramite web ha avuto inizio nel 1995 con la costruzione del sito
www.dell.com, raggiungendo quasi subito l’importante traguardo del milione di
dollari di vendita al giorno. Nel 1997 la media delle vendite giornaliere attraverso
il sito è stata pari a 3 milioni di dollari, con picchi di 6 milioni durante il periodo
di Natale. Ben presto questo canale di vendita ha sorpassato quello telefonico.
Nel ’98 i contatti web erano in numero 20 volte maggiori di quelli fatti registrare
dal call center.
La figura 7.2 mostra le diverse fasi della segmentazione in Dell.
Figura 7.2:
evoluzione
della
segmentazione
in Dell
Grandi clienti
Grandi
imprese
1994
Imprese di
media
dimensione
Piccoli clienti
Uffici
governativi
Piccoli
clienti
1996
Imprese
multinazionali
Imprese di
media
dimensione
Statali
Consumatori
Grandi
imprese
Fonte:
Magretta,
1998
Piccole
imprese
Federali
Scuole
1997
268
7.3.6 Il servizio al cliente
Eccellere nel servizio reso al cliente è stata una delle prerogative della Dell dal
1986: in quel periodo le continue lamentele circa la necessità di dover rispedire il
computer al produttore per l’assistenza, fece prendere la decisione di garantire un
servizio efficiente di assistenza on-site.
L’assistenza, inoltre, non viene svolta da personale interno all’impresa ma da
fornitori esterni in grado di offrire maggiore flessibilità e un tempo di intervento
molto limitato (in genere entro il giorno successivo alla chiamata).
La vendita diretta, però, permette di incrementare notevolmente il servizio. Uno
degli esempi più significativi riguarda il software che viene caricato nel pc da
consegnare. Mentre i concorrenti si limitano al sistema operativo e ad alcuni
applicativi standard, quali ad esempio i fogli elettronici o i word processor, Dell
va ben oltre facendosi carico dell’installazione del software più tecnico
impiegato dal cliente. Questo esempio verrà discusso in seguito, nel paragrafo
dedicato alla decostruzione orizzontale.
7.3.7 L’integrazione virtuale3 e la condivisione delle informazioni
Come visto trattando della strategia di Dell, questa società dà molta importanza
alla collaborazione con fornitori e clienti. Questi rapporti, basati su un intenso
scambio informativo, danno all’impresa quella struttura che Michael Dell chiama
“virtual integration” caratterizzata da un intreccio relazionale talmente
profondo con i partner esterni da rendere impossibile la precisa individuazione
dei confini aziendali. Sono molte le attività che Dell conduce al fine di
incrementare questo tipo di integrazione; in questo modo riesce a sfruttare
appieno il patrimonio informativo che deriva dallo stretto contatto che la vendita
diretta le permette di avere coi clienti. La condivisione delle informazioni diventa
3
Traduzione di “virtual integration”, termine utilizzato da Michael Dell per descrivere l’approccio alla
catena del valore della sua impresa.
269
quindi una fonte importante di vantaggio competitivo poiché basata sulla
valorizzazione di relazioni non facili da sviluppare in poco tempo.
Da quanto detto emerge chiaramente come i concetti di decostruzione ed
integrazione virtuale siano del tutto simili: in entrambi i casi i confini aziendali
diventano sempre più sfuocati grazie alla creazione di un network comunicativo
in cui la condivisione delle informazioni è il collante che genera nuovi modelli di
business.
Nei successivi paragrafi si intende descrivere la situazione attuale in Dell circa la
decostruzione per poi trattare di alcuni specifici progetti volti ad aumentarne la
portata attraverso la standardizzazione delle informazioni.
Figura 7.3:
integrazione
virtuale in
Dell
Fornitori
Clienti
Dell
270
7.4 La decostruzione in Dell: situazione attuale
Dell è una delle società al mondo maggiormente decostruite. Come già detto nel
paragrafo precedente, quella che il suo fondatore chiama integrazione virtuale
può a tutti gli effetti essere considerata decostruzione. Il caso Dell, inoltre, risulta
essere ancora più interessante poiché nella sua strategia possiamo individuare
approcci sia di decostruzione verticale che orizzontale. Il fatto, poi, che
recentemente abbia mostrato particolare interesse per gli strumenti di
standardizzazione descritti nei precedenti capitoli, ne fa la società ideale per
questa trattazione.
7.4.1 Dell e la decostruzione verticale
Dell Computer è diventata il principale fornitore di personal computer per le
imprese grazie all’orchestrazione di una supply chain altamente disaggregata
[Edelman, 1998].
La decostruzione verticale (detta anche interna) consiste nel coordinare gli
anelli che costituiscono una catena del valore (a tal proposito si veda il capitolo
4). Dell ha costruito un importante vantaggio competitivo proprio adottando
questo tipo di strategia.
Uno dei principali fattori che stimolano i processi decostruttivi è la presenza di
un flusso informativo spontaneo e quanto più possibile completo; Dell ha da
sempre mostrato di essere molto attiva da questo punto di vista. Lo conferma,
innanzitutto, il modello di business adottato: la vendita diretta ha, infatti, il pregio
di essere una fonte preziosa di informazioni. Dell riesce, poi, a valorizzare molto
il rapporto coi partner esterni: la collaborazione è talmente stretta che non è
sempre agevole tracciare il confine delle società coinvolte.
271
A differenza di molti suoi concorrenti, soprattutto nei primi anni ’90, Dell non si
concentra sulla produzione dei componenti: il valore non viene creato
producendo microprocessori e memorie, bensì dalle attività di coordinamento e
dal servizio reso al cliente. Per questo motivo Dell si è concentrata
sull’assemblaggio e sulla vendita diretta.
Nella figura 7.4 il modello competitivo di Dell viene confrontato con quello di un
ipotetico concorrente integrato verticalmente.
Figura 7.4:
decostruzione
verticale
Produttore
tradizionale
Dell
Fasi della catena del
valore svolte da partner
esterni
Fasi della catena del
valore svolte
internamente
Alcuni esempi di come svolga queste funzioni riguardano la fornitura dei
monitor, il servizio logistico e l’assistenza tecnica.
272
Per ciò che riguarda l’assistenza, Dell ha degli accordi con partner esterni. Nel
momento in cui il cliente richiede un intervento, il call center invia due messaggi:
uno al riparatore e l’altro al magazzino. In questo modo il magazzino viene
attivato per la possibile richiesta di componenti che il tecnico, effettuata la
riparazione, potrebbe esigere. Agli occhi del cliente la riparazione è effettuata
dalla Dell; in realtà questa non fa altro che inviare le opportune informazioni ai
collaboratori esterni. È quindi importante poter disporre di un sistema
informativo affidabile e veloce.
Anche la fornitura di monitor viene organizzata secondo gli stessi principi. Dell
si rifornisce principalmente da Sony, produttore noto per la qualità dei propri
prodotti. Il numero di monitor difettosi prodotti da Sony è talmente basso che a
Dell non conviene testarli prima di spedirli, insieme al computer, al cliente.
Preferisce, invece, spedire separatamente monitor e computer: il primo,
direttamente marchiato Dell, partirà dai magazzini Sony; il secondo da quelli
Dell; i due si ricongiungeranno, poi, nei centri di smistamento del corriere che ha
in appalto la gestione della logistica. Il corriere, infine, consegna i due pacchi al
cliente che li riceve nello stesso momento. Organizzare una spedizione di questo
tipo non è certo facile: ancora una volta il tempismo e l’affidabilità del sistema
informativo sono centrali, poiché un processo di questo tipo richiede uno
scambio di informazioni rilevante.
La figura 7.5 schematizza tale complessità.
273
Figura
7.5:
evasione
di un
ordine
3
1
DELL
5
2
4
3
2
SONY
4
Flussi informativi
Flussi fisici
Le fasi lungo cui tale processo si sviluppa sono cinque:
-
1. Il cliente accede al sito internet Dell e configura il proprio personal
computer;
-
2. In tempo reale il sistema informativo di Dell verifica la presenza dei
componenti necessari per l’assemblaggio ed interroga quello della Sony
per verificare la presenza del monitor scelto;
-
3. Una volta verificata la presenza dei necessari prodotti, l’ordine viene
confermato e si procede ad inviare due messaggi: il primo all’unità di
assemblaggio che pianifica la produzione del computer; il secondo alla
Sony che inserisce l’ordine nel proprio sistema;
-
4. Il pc assemblato viene dato in consegna al corriere; contestualmente
accade la stessa cosa per il monitor;
-
5. I due pacchi vengono consegnati nello stesso momento al cliente.
274
Dall’esempio precedente, si può quindi notare come le tre imprese coinvolte
siano altamente integrate; se i rispettivi sistemi informativi non fossero in grado
di dialogare efficacemente tra di loro, produzione e consegna non potrebbero
essere svolte in questo modo.
7.4.2 Dell e la decostruzione orizzontale
La strategia adottata da Dell nei confronti di alcuni clienti dà adito a situazioni di
decostruzione orizzontale. Per decostruzione orizzontale (detta anche esterna) si
intende quel tipo di rapporto che si crea tra Dell e le catene del valore in cui
l’impresa stessa si inserisce trasversalmente.
La figura 7.6 ne dà una rappresentazione sintetica.
Figura 7.6:
decostruzione
orizzontale
Catena del
valore A
Catena del
valore B
DELL
275
Catena del
valore C
L’offerta di Dell diviene quindi un anello di altre catene del valore all’interno
delle quali si integra completamente.
Questo è ciò che accade per quelle società i cui prodotti includono la presenza di
un PC: è il caso dei grandi impianti industriali di automazione che vengono
gestiti e controllati attraverso dei computer. Queste società generalmente non
assemblano i computer ma si affidano a partner esterni per questo tipo di
forniture. Dell, però, non si limita a vendere i propri prodotti ma va ben oltre.
Attraverso collegamenti extranet appositamente configurati (chiamati Premier
Pages), i clienti hanno accesso diretto al server Dell che gestisce gli ordini. In
questo modo possono ordinare i computer necessari più efficacemente e possono
personalizzarli secondo delle esigenze di natura più tecnica rispetto a ciò che
sarebbero in grado di fare attraverso un accesso di tipo tradizionale.
Un servizio innovativo in cui Dell si sta specializzando, è quello di estendere la
propria offerta a servizi a maggiore integrazione. Sono sempre di più, infatti, i
clienti che affidano a questa società la completa gestione della propria
infrastruttura informatica. Esternalizzando questa attività, riescono a concentrarsi
maggiormente su quelle che per il loro modello di business garantiscono la
creazione di un valore maggiore.
7.4.3 Dell e la matrice d’analisi
Dopo aver descritto le modalità attraverso le quali Dell si decostruisce, appare
opportuno sintetizzarle attraverso il modello già utilizzato per l’analisi degli
approcci alla decostruzione.
276
Dati
Enhanced network
Tabella
7.1: Dell e
la matrice
d’analisi
Decostruzione
interna
(o verticale)
Informazioni Conoscenza
DELL
Decostruzione
esterna
(o orizzontale)
Questa è la situazione dell’impresa in esame ad oggi. Essa è estremamente attiva
sul fronte della decostruzione interna: come è stato descritto precedentemete
sono molto poche le fasi che vengono gestite internamente; l’impresa, infatti,
crea valore soprattutto dal coordinamento delle attività svolte da partner esterni.
Con questi vengono scambiati dati ma soprattutto informazioni, principalmente
in merito ai piani di produzione ed alle stime circa le necessità future. Il legame
tra gli ingegneri di Dell e quelli dei fornitori determina una discreta condivisione
della conoscenza, spesso però limitata alla risoluzione congiunta di problemi di
affidabilità dei componenti.
La decostruzione orizzontale ha invece un impatto minore in termini quantitativi:
l’integrazione coi clienti è spesso limitata all’accesso a pagine extranet basate su
protocollo http. I sistemi informativi non risultano essere quindi totalmente
integrati. La natura della condivisione è invece estesa: Dell crea molto valore
dallo scambio informativo coi clienti (garantito dalle vendite dirette).
L’esperienza tecnica (conoscenza) che si accumula dalla risoluzione dei problemi
dei computer, viene condivisa coi clienti sia attraverso interventi manutentivi
mirati che attraverso dei veri e propri seminari (chiamati Platinum Councils) a
cui partecipa lo stesso Michael Dell.
277
7.5 La migrazione verso degli standard comunicativi
La decostruzione è una realtà in Dell; come abbiamo visto, questa società è molto
attiva sia nei confronti della decostruzione verticale che orizzontale.
Quest’ultima, però, è tra le due quella in cui le possibilità di miglioramento sono
maggiori. L’integrazione con i clienti, infatti, avviene attraverso delle pagine
web, chiamate Premier Pages, che, benché personalizzate e ottimizzate per il
singolo cliente, non consentono una vera e propria integrazione con il sistema
informativo di quest’ultimo. Da queste considerazioni nasce la scelta di Dell di
riprogettare tale integrazione sfruttando al meglio le opportunità offerte
dall’xml.
7.5.1 La ristrutturazione del sistema informativo
Primo passo verso una maggiore integrazione coi clienti, è stato quello di
cambiare completamente la struttura del sito. Fino al 1999, Dell organizzava i
flussi informativi gestiti dal sito secondo lo standard html: in questo linguaggio
erano scritte tutte le informazioni che attraverso il sito transitavano. Due
considerazioni giustificano la decisione di Dell di passare all’xml. La prima è
relativa al fatto che l’html, pur essendo un ottimo strumento per la composizione
delle pagine, non lo è altrettanto per l’integrazione con i sistemi informativi,
quali gli ERP, a causa della sua bassa flessibilità. La seconda riguarda il fatto che
Dell fa un uso esteso del web: tutte le informazioni in transito da e verso il
cliente tendono a passare attraverso questo canale comunicativo, rendendone
l’ottimizzazione necessaria.
La transizione all’xml non ha significato solo tradurre nel nuovo formato il
contenuto dei documenti html, ma soprattutto ridefinire la struttura dei dati per
278
renderla compatibile con l’approccio gerarchico che l’xml richiede [Laster,
2000]. Così facendo Dell ha creato un sostrato comunicativo basato su uno
standard universale estremamente efficiente: l’utente finale, infatti, continua a
visualizzare le pagine web in html; ciò di cui non si accorge è che tali pagine
sono in realtà generate da database scritti in formato xml, opportunamente
tradotti per favorirne la visualizzazione. Ciò dà la possibilità a Dell di rendere il
contenuto di una pagina indipendente dalla visualizzazione della stessa. Prima di
tale rivoluzione, il contenuto informativo veniva, infatti, incluso nel documento
html: così facendo, però, risultava molto difficile, se non impossibile,
l’integrazione con i sistemi informativi dei clienti. Oggi, invece, Dell può inviare
al cliente il documento xml, che questi potrà elaborare automaticamente.
Per chiarire l’importanza di questo cambiamento, si consideri il servizio Premier
Page. Questo permette ad alcuni clienti rigorosamente selezionati, di
interfacciarsi al sistema informativo di Dell attraverso delle pagine web
specificamente disegnate. Come strumento di vendita e di relazione, queste
pagine aiutano sia i clienti che la Dell stessa a gestire al meglio la loro relazione
commerciale. Considerate dal punto di vista tecnico, però, la loro funzione è
limitata dall’essere applicazioni a sè stanti. Questo obbliga spesso i clienti a
completare l’ordine su due sistemi differenti: quello delle Premier Page e quello
della propria società in cui l’acquisto dei pc viene prima autorizzato e poi
attivato.
Attraverso l’utilizzo dell’xml si elimina la necessità di introdurre i dati
separatamente nei due sistemi che sono ora in grado di comunicare direttamente
tra di loro.
I vantaggi di una soluzione di questo tipo sono principalmente tre:
-
Si riducono le possibilità di errori nell’inserimento degli ordini;
-
Si aumenta la velocità del ciclo d’acquisto;
-
Si abbattono i costi amministrativi del procurement.
279
7.5.2 Il funzionamento del nuovo sistema
La figura 7.7 mostra come il nuovo sistema opera.
Figura 7.7: il
funzionamento
del nuovo
sistema
Cliente
Dell
html
1
6
2
3
xml
Fonte: nostra
rielaborazione
da webMethods
(2000)
5
4
Le fasi in cui suddividere questo processo sono sei [webMethods, 2000]:
-
1. L’utente configura un computer attraverso la Premier Page e ne inoltra
l’ordine;
-
2. L’ordine viene trasferito al sistema informativo di Dell;
-
3. Attraverso un file xml si richiede l’autorizzazione al completamento
dell’ordine al procurement system dell’impresa il cui utente ha avanzato la
richiesta d’acquisto;
-
4. Se l’utente è autorizzato ad effettuare tale acquisto, una risposta
affermativa viene inviata in xml al sistema informativo di Dell;
280
-
5. La Premier Page viene aggiornata di conseguenza;
-
6. L’utente riceve conferma dell’avvenuta approvazione del suo ordine.
Tutto ciò si svolge in tempo reale ed in automatico. Prima che questo sistema
venisse implementato, l’utente doveva occuparsi dell’inserimento della richiesta
dell’ordine nel proprio procurement system con conseguente perdita di tempo e
rischio di errore. Ora invece tale procedura viene svolta in modo del tutto
trasparente, lasciando addirittura presupporre che tale complesso scambio
informativo non avvenga nemmeno. Ciò si traduce in un incremento sensibile
dell’integrazione tra le due imprese.
7.5.3 La nuova situazione di Dell ed il modello d’analisi
Come visto, l’utilizzo del linguaggio xml è servito ad aumentare il grado
d’integrazione di Dell con i propri clienti: in tale modo l’offerta di valore
dell’impresa si può inserire al meglio nelle catene del valore gestite da altre
imprese. Ciò si traduce in una maggiore decostruzione orizzontale,
caratteristica in cui Dell precedentemente non eccelleva.
Tale nuova situazione è mostrata nella tabella 7.2.
Dati
Enhanced network
Tabella
7.2: la
nuova
situazione
di Dell
Decostruzione
interna
(o verticale)
Informazioni Conoscenza
DELL
Decostruzione
esterna
(o orizzontale)
xml
281
282