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| N. 04 | maggio 2010 |
Pubblicato da PostFinance in collaborazione con KMU-HSG
Gestione delle
piccole imprese
Gestione finanziaria
Basi della gestione finanziaria
Gestione della liquidità
Pianificazione finanziaria
Conto annuale e iscrizione a bilancio
Istituto svizzero per le piccole e
medie imprese Università di San Gallo
pi Gestione finanziaria | maggio 2010
Autori / Contenuti
| 02
Gli autori e gli esperti di questo numero
Editoriale / Colophon
pi – Gestione delle piccole imprese / gestione finanziaria
Stimate lettrici,
stimati lettori,
Urs Frey (42),
prof. dr.
Raoul Egeli (41),
economista aziendale SUPSI,
imprenditore
Markus Freiburghaus (47),
prof. dr.
Maria Harrer (37),
esperta fiduciaria con
diploma federale
Urs Frey è membro della direzione dell’Istituto svizzero per le
piccole e medie imprese nonché
della direzione del Center for Family Business HSG dell’Università
di San Gallo (CFB-HSG). Nella sua
duplice attività di insegnante e
ricercatore si occupa della gestione aziendale strategica all’interno
di medie imprese a conduzione
famigliare, delle quali approfondisce gli aspetti e le qualità gestionali attraverso progetti pratici
e gruppi sperimentali.
Raoul Egeli è presidente
dell’Unione svizzera dei creditori
Creditreform, vicepresidente
della Creditreform International
e da nove anni direttore delle
società Creditreform Egeli di
Basilea, San Gallo e Zurigo,
nonché della Egeli Fiduciaria SA.
È anche presidente centrale
dell’Unione svizzera dei fiduciari,
esperto contabile autorizzato
nonché membro del comitato del
progetto e-LEF (sportello elettronico delle esecuzioni) dell‘Ufficio
federale di giustizia.
Markus Freiburghaus ha svolto
per dieci anni svariate mansioni
come consulente e fiduciario.
Da undici anni è docente
alla Scuola universitaria professionale della Svizzera nord-occidentale e attualmente è membro del
Management Board della Scuola
superiore di economia di Zurigo.
I suoi settori di specializzazione
sonola gestione finanziaria e
il controlling: oltre a tenere corsi
in queste discipline, esegue
ricerche e cura pubblicazioni
a diversi livelli.
Maria Harrer è titolare e amministratrice della ACC Treuhand Sagl
di Pfäffikon. Prima di fondare
l’azienda ha lavorato per vari anni nel reparto revisione dei conti
e come responsabile della contabilità in un gruppo internazionale. Ha conseguito il diploma federale di esperta fiduciaria e di
esperta diplomata in finanza e
controlling. È perito contabile
autorizzato e membro del comitato dell’Unione svizzera dei fiduciari, sezione di Zurigo.
Jürg Bucher responsabile PostFinance
I soldi non sono tutto, ma senza soldi non si fa nulla: questa massima che ribadisce l’importanza dei
mezzi di pagamento vale in maniera particolare per le piccole aziende. La prima preoccupazione quotidiana
di una piccola impresa, commerciale, artigianale o di servizi, è di curare la propria attività commerciale,
che è fonte di profitti, e tutto quello che le ruota intorno: la produzione, l’acquisto e la vendita dei prodotti,
la qualità e la commercializzazione dei servizi. Ciò nonostante, nessuna azienda può trascurare la
gestione finanziaria: alla fine dell’anno bisogna fare i conti.
Ciascuna di queste attività imprenditoriali genera una molteplicità di flussi di denaro a livello di
entrate o di uscite che va monitorata. Preparati e interpretati correttamente, i vostri dati finanziari vi
aiuteranno a capire se la strada che avete imboccato è quella giusta e se l’attività commerciale intrapresa
porterà alla creazione di valore auspicata. Una visione lungimirante del possibile sviluppo della vostra
liquidità vi darà maggiore sicurezza e vi eviterà spiacevoli sorprese, ad esempio di fronte al prossimo
investimento importante.
Liquidità, pianificazione finanziaria, chiusura annuale e bilancio sono dunque i temi principali di questo
numero. I nostri autori vi illustreranno gli strumenti più importanti della gestione finanziaria per le piccole
imprese e vi daranno utili consigli sugli aspetti cui prestare particolare attenzione. Gli articoli qui contenuti
non possono certo garantirvi un bilancio sano, ma vi aiuteranno a gestire le vostre finanze in modo più
efficiente. A questo punto non mi resta che augurarvi, nonostante il momento difficile, un buon lavoro.
Buona lettura!
Jürg Bucher
| N. 04 | maggio 2010 |
Gestione delle
piccole imprese
Gestione finanziaria
Basi della gestione finanziaria
Pianificazione finanziaria
Basi e obiettivi della gestione finanziaria Gestione della liquidità: misure per le piccole imprese Pianificazione finanziaria nella piccola impresa
Conto annuale e iscrizione a bilancio 04
13
19
25
Esempi pratici: Henri Lagnaz, Aigle
Cefibat toitures, Croix de Rozon HKM Décolletage SA, Moutier 11
17
23
Glossario dei termini principali
Nel prossimo numero
Il modello di gestione delle PI
29
30
31
In copertina. Henri Lagnaz,
viticoltore di Aigle, controlla
il grado di maturazione del vino
novello prima di imbottigliarlo.
Colophon: «pi – Gestione delle piccole imprese» è una pubblicazione semestrale in lingua tedesca, francese e italiana.
Tiratura: 30 000 copie. A cura di: PostFinance, Nordring 8, 3030 Berna, in collaborazione con KMU-HSG, Università di San Gallo,
Dufourstrasse 40a, 9000 San Gallo. Redazione: Silvan Merki (direzione), dr. Ivo Cathomen, prof. dr. Urs Frey, Sabine Zeilinger.
Coautore: Laurent Aubert. Fotografia: Juliette Überschlag, Lucerna. Impaginazione: Othmar Rothenfluh, Zurigo.
Correzione delle bozze: Waldo Morandi, Lugano.
Stampa: Stämpfli AG, Berna. Abbonamenti: PostFinance, Comunicazione, Nordring 8, 3030 Berna o sul sito www.postfinance.ch/pi.
© 2010, PostFinance Comunicazione, 3030 Berna. La pubblicazione, la ristampa e la duplicazione di articoli o di estratti di
«pi – delle piccole imprese» sono autorizzate solo con indicazione della fonte.
Domande o suggerimenti?
Scrivete a PostFinance, Comunicazione, Nordring 8, 3030 Berna oppure a [email protected].
| 03
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Basi, obiettivi e strumenti della gestione finanziaria
| 05
Basi, obiettivi e strumenti della
gestione finanziaria
Urs Frey
La liquidità è l’ossigeno che serve a un’azienda
per vivere. L’ideale è che essa venga conseguita
attraverso la creazione di valore sotto forma di
prodotti e servizi venduti; questo però solo se le
entrate sono superiori alle uscite (cash flow) e i
ricavi alle spese (utile). Un principio apparentemente banale, ma che in realtà influenza l’intera
gestione aziendale, soprattutto delle piccole imprese (PI) che generalmente dispongono di un accesso limitato al capitale proprio e di terzi.
L’importanza della
Liquidità come condizione di fondo. Tutte le azioni imprenditoriali hanno delle conseguenze finanziarie: prima o poi si trasformano in spese o ricavi, entrate o uscite. Ogni attività avviata da
un’azienda è finalizzata al conseguimento di un
utile. Generare utili è il principale obiettivo aziendale a lungo termine; disporre di una liquidità sufficiente, la condicio sine qua non a breve termine
per raggiungerlo. Se quest’ultima viene meno, si
rischia il fallimento, anche se la situazione degli
ordini e dell’utile risultante dal rendiconto annuale è positiva (cfr. figura 01). Le PI generalmente
non hanno un esperto di gestione finanziaria e
di conseguenza anche questo compito ricade
sul titolare.
I motivi della mancanza di liquidità, in un contesto economico complesso, di mercati effimeri
e della crescente pressione dei prezzi, possono
dipendere da fattori esterni che si manifestano
all’ultimo momento, senza preavviso. Le commesse calano, i clienti scompaiono dal mercato, i prodotti di paesi più concorrenziali inondano le
piazze, i prezzi delle materie prime salgono, le
esigenze dei consumatori cambiano, le innovazioni rendono obsoleti alcuni prodotti e via di
questo passo.
Alle cause esterne si contrappongono quelle
interne, che possono risalire a decisioni imprenditoriali sbagliate e a una gestione finanziaria lacunosa negli anni passati. I motivi più ricorrenti
sono ad esempio l’utilizzo insufficiente di nuovi
macchinari ad alte prestazioni, lo sfruttamento
inadeguato di immobili di proprietà, l’accumulo
di scorte eccessive, la spinta di prodotti non redditizi, l’ingresso in mercati fermi o una serie di acquisti sbagliati che comportano grosse perdite.
Attività operativa come fonte principale. A parte il finanziamento iniziale fornito da esterni, le PI
creano la propria liquidità quasi esclusivamente
attraverso il proprio operato. La PI deve essere in
grado di sostenere le spese e possibilmente anche
gli investimenti attraverso i propri capitali. Ogni
attività di mercato svolta o pianificata deve essere di conseguenza verificata in base alla quantità
di risorse libere che genera. La cosa fondamentale non è tanto generare un grande fatturato, avere il cliente che fa più ordini, quanto accertarsi che
le transazioni fatte generino un cash flow. L’imprenditore avveduto e l’imprenditrice esperta verificano il potenziale e la redditività della propria
attività e clientela e sanno dove guadagnano. Anche se per un’azienda in mercati contesi questa
operazione è fondamentale per sopravvivere, molti da tempo la trascurano.
consiglio
Come calcolare
il cash flow
U
Il cash flow corrisponde
alla differenza tra le entrate e le uscite in un determinato periodo. Il flusso di cassa medio
dovrebbe coprire almeno
gli investimenti medi di un
periodo. Il cash flow derivante dall’attività operativa può essere calcolato
come segue:
utile
+ ammortamenti
+/–creazione / liquidazione di riserve
+/–rettifiche di valore
= cash flow
Per una breve spiegazione dei
termini evidenziati si rimanda
al glossario in fondo alla rivista.
Figura 01 Le principali cause di fallimento
in percentuale
0
Finanze
Riduzione della linea di credito
Aumento dei costi di finanziamento
Pagamenti in ritardo
Gestione
Strategia incompleta / sbagliata
Carenze organizzative
Sottovalutazione della situazione finanziaria
Domanda
5
10
Crisi interna
Parte della struttura dell’impresa. La gestione finanziaria comprende la pianificazione e il controllo del comportamento dell’impresa in relazione
agli obiettivi (finanziari) prefissati. Con queste
attività, nelle PI subentra un aspetto operativo:
nella maggior parte dei casi è l’imprenditore a
occuparsi della gestione finanziaria, ad esempio
della contabilità finanziaria e della gestione dei
debitori e dei creditori, anche se egli vede le sue
competenze chiave più legate alla produzione che
alla gestione finanziaria.
Il modello di gestione delle PI (p. 31) considera la gestione finanziaria un aspetto della struttura dell’impresa. In senso traslato essa è responsabile della stabilità dell’«edificio» e raggruppa
tutte le azioni che rafforzano o indeboliscono tale
stabilità. La gestione finanziaria contempla, come
funzione trasversale tra produzione, marketing e
management delle finanze, la verifica dell’efficacia finanziaria a lungo e a breve termine di tutte
le decisioni aziendali (cfr. excursus a destra).
Oltre ai punti di vista interni dell’azienda, occorre considerare anche quelli di proprietari e successori, investitori e finanziatori esterni. Un investitore o una banca vede toccati i suoi interessi se
vengono presi accordi creditizi globali, quote di
capitale proprio passano di mano o il patrimonio
investito viene alienato.
Obiettivi della
Conflitto tra sicurezza e redditività. Ottenere un
rendimento massimo a fronte di un rischio minimo e di una liquidità elevata sarebbe certamente
auspicabile, ma questi elementi contrastano tra
loro. A seconda della condizione dell’azienda, della situazione del mercato e della strategia perseguita, gli obiettivi devono essere ponderati in modo diverso e subordinati gli uni agli altri.
Liquidità e redditività sono in conflitto tra loro: gli investimenti disponibili rapidamente generano spesso ricavi modesti e grandi depositi di
cassa fruttano nella migliore delle ipotesi interessi minimi. Viceversa, gli investimenti in impianti
o immobili importanti per l’azienda possono essere convertiti difficilmente in fondi liquidi.
L’operato di un’azienda comporta sempre una
certa insicurezza: gli affari rischiosi possono generare utili elevati, ma anche una perdita totale.
Pertanto tutte le attività di una PI non devono essere analizzate solo in termini di possibilità di mercato, ma anche di rischi.
excursus
Effetto nel tempo
U
Alcune delle decisioni più
ricorrenti che hanno una
certa rilevanza per lo sviluppo finanziario sul lungo periodo sono:
investimenti in impianti
di produzione
acquisto o vendita di
immobili
creazione di riserve
raccolta di fondi sotto
forma di capitale
proprio o di terzi
modifiche nel
magazzinaggio di
materie prime, prodotti
finiti e semifiniti
esternalizzazione o
insourcing
sviluppo di prodotti
progetti di vasta portata
sfruttamento di nuovi
mercati
Figura 02 Contrasti della gestione finanziaria 15
20
25
30
35
40
45
50
I problemi finanziari sono di
gran lunga la causa principale
del fallimento. L’importanza del
fattore «finanze» si acuisce nel
corso degli anni.
Liquidità/sicurezza
ità
rs
Avve
Fonte: Dembinski, Paul H: Auf der Suche nach Konkursursachen – Erhebung
bei Klein- und Mittelunternehmen in
der Schweiz, in IGA-Zeitschrift für Kleinund Mittelunternehmen, 4/2002.
Pressione della concorrenza
Pressione sui prezzi da parte dei clienti
Aumento dei costi di produzione
Tensioni a livello dirigenziale
Appropriazione indebita
Problemi di successione
Deflusso per spese e investimenti. Una PI utilizza la maggior parte delle risorse libere totalizzate, oltre che per gli investimenti e la distribuzione
degli utili, per la fornitura dei propri servizi
attraverso costi direttamente e indirettamente imputabili e con effetto sulla liquidità. La gestione
finanziaria gioca così un ruolo fondamentale
nell’intero processo di creazione di valore e deve
puntare costantemente al controllo e all’abbattimento dei costi. L’imprenditore è obbligato a reagire molto rapidamente ai cambiamenti del mercato a livello dei costi e delle spese. I crolli della
domanda richiedono un intervento ardito e tempestivo per evitare che la situazione finanziaria
dell’azienda precipiti.
Riserve di
liquidità elevate,
improduttive
Numero di casi
Principali cause
all’interno del gruppo
Grandi scorte
hio
al risc
chi)
re i ris
(evita
Equilibrio tra
sicurezza
e redditività
i)
olabil
hi calc
te risc
n
e
lm
pevo
consa
rrere
o
(c
ischio
Redditività/rischio
e al r
nsion
Prope
Saldo debitore
elevato
Alta
percentuale di
immobilizzazioni
Leva capitale
di terzi elevata
(leverage)
Uno degli obiettivi principali della
gestione finanziaria è di garantire la
redditività, la liquidità e la sicurezza.
I singoli obiettivi contrastano in
parte tra loro, il che significa che
non possono essere ottimizzati
contemporaneamente.
L’atteggiamento personale e il
contesto economico sono fondamentali per stabilire la percentuale
di rischio calcolabile che si deve
o si può correre.
La base di una situazione finanziaria sana è da ricercare nel finanziamento dell’azienda; viceversa,
anche le cause di una situazione finanziaria critica e di un possibile risanamento sono spesso da
ricondurre al medesimo fattore.
excursus
Capitale proprio o
capitale di terzi?
U
L’avvio e lo sviluppo di
un’azienda possono essere finanziati con capitale
proprio o con capitale
esterno a lungo termine.
Ecco vantaggi e svantaggi.
Capitale proprio
+libertà decisionale
dell’azienda
+disponibilità a lungo
termine
+indennizzo flessibile
–disponibilità limitata
–vincolo del patrimonio
Capitale di terzi
+crea libertà finanziaria
+finanziatore come
sparring partner
+aumento della redditività del capitale proprio
–diritto di codecisione
di terzi
–generalmente limitato
nel tempo
– interessi fissi
– costi piuttosto elevati
Figura 03 Le principali forme di autofinanziamento e finanziamento esterno per le PI Autofinanziamento/
finanziamento interno
Trattenuta utili
Disinvestimento
Ristrutturazione
del patrimonio
Razionalizzazione
Banche
Mutuo
personale
Generalmente, una PI
ha varie possibilità per
finanziarsi. A seconda
dell’origine dei mezzi
utilizzati si distingue tra
autofinanziamento
e finanziamento esterno.
Fornitori
Acconti
dei clienti
1.Ogni finanziamento serve a rafforzare la liquidità. Un’eventuale insolvibilità mette in pericolo in poco tempo l’esistenza di un’azienda. La
sicurezza della capacità di pagare presuppone
il rispetto della «regola d’oro del bilancio» che
afferma che le parti di patrimonio vincolate a
lungo termine (immobilizzazioni) devono essere finanziate con il capitale a lungo termine (capitale proprio e di terzi) messo a disposizione.
2. A ogni finanziamento corrisponde un rendimento adeguato. Ogni azienda punta a creare
valore aggiunto. Costi di capitale elevati vengono messi in conto solo da chi prevede di poter
impiegare i mezzi a disposizione in modo redditizio per generare un rendimento superiore
ai costi del capitale.
3. Il finanziamento tiene conto della natura
dell’affare. Il rapporto tra capitale proprio e di
terzi ha un’influenza notevole sulla redditività
del primo. Una quota più elevata di capitale
esterno porta, in caso di andamento positivo
degli affari, a una redditività maggiore e, in caso contrario, a un crollo repentino; viceversa
una percentuale più bassa crea indipendenza e
sicurezza.
4. Il finanziamento garantisce una sufficiente
flessibilità. La vita economica è sottoposta a un
continuo cambiamento. Il fabbisogno di capitale non è quindi una grandezza fissa e costan-
te. Nel finanziamento occorre pertanto considerare le oscillazioni dei fabbisogni finanziari.
La struttura del capitale deve essere capace di
adattarsi e orientata al futuro per poter consentire una crescita economica anche dal punto di
vista finanziario.
5. Il finanziamento considera l’indipendenza. Nella scelta delle fonti di finanziamento, la volontà
dell’azienda di preservare la massima indipendenza possibile ha un ruolo importante. Attraverso la forma di finanziamento si può evitare che i
finanziatori abbiano un’influenza determinante
sull’amministrazione. Aumentando il grado di finanziamento proprio (percentuale di capitale
proprio rispetto al capitale totale) si crea maggiore indipendenza e libertà d’azione.
Componenti della
A fondamento del finanziamento poniamo quattro
elementi fondanti della gestione finanziaria. Essa
richiede alcune considerazioni di fondo a lungo
termine.
Struttura del capitale: per quanto riguarda il finanziamento occorre stanziare le risorse finanziarie a costi il più possibile contenuti rispettando le
cinque regole sopra elencate e creare una struttura del capitale adeguata allo scopo aziendale.
Ciò può avere conseguenze di ampia portata sulla politica degli investimenti, sulla politica aziendale e commerciale. Se la base di capitale proprio
è scarsa vi è il rischio che le possibilità di espansione future o, ancor peggio, le modifiche necessarie in funzione delle esigenze di mercato non
possano essere effettuate per mancanza di risor-
excursus
Effetto leverage
U
Per effetto leverage. o
leva, si intende l’aumento
della redditività del capitale proprio tramite una
quota più elevata di capitale esterno. Finché i tassi
sul capitale esterno restano inferiori al rendimento
globale del capitale è possibile aumentare l’utile e
la redditività del capitale
proprio mediante raccolta
di capitale esterno.
L’effetto leverage può
trasformarsi anche nel
contrario e minacciare
addirittura l’esistenza
dell’azienda se, a causa
delle perdite aziendali,
non è più possibile tacitare i creditori. Inoltre più
cresce l’indebitamento,
più aumentano i tassi
applicati dai finanziatori
esterni.
Figura 04 Le due regole d’oro della gestione finanziaria
Finanziamento esterno/
da parte di terzi
Finanziamento
della
partecipazione
Cinque principi. La regola fondamentale è che
l’equilibrio finanziario deve essere sempre prioritario e il profitto deve essere subordinato ad esso.
Nonostante non esistano regole generali e di conseguenza vincolanti che contemplino tutti gli
aspetti del finanziamento occorre considerare
quanto segue.
| 07
Leasing
Liquidità
Regola d’oro del bilancio
e del finanziamento non rispettata
Attivi
Passivi
Attivo circolante
Capitale di terzi
a breve termine
Immobilizzazioni
Capitale proprio
e capitale di terzi
a lungo termine
Copertura
degli investimenti
Struttura del capitale
Finanziamento dell’azienda
Finanziamento attraverso raccolta di capitali. Il
finanziamento dell’azienda attraverso l’attività
operativa è sicuramente la formula principale, ma
non l’unica. Per l’avvio dell’azienda, l’espansione,
gli investimenti e, solo in situazioni eccezionali,
per la gestione operativa, il finanziamento avviene tramite riserve, accantonamenti e nuovo capitale proprio o esterno. L’ideale sarebbe che il cash
flow derivante dall’attività operativa fosse abbastanza cospicuo per permettere di effettuare gli
investimenti di sostituzione necessari ed eventuali ampliamenti. Ciò è particolarmente difficile per
le PI, che in pratica consumano i loro capitali o
hanno difficoltà ad accedere a capitale fresco.
Un aspetto importante in relazione al reperimento di capitale sono i costi del capitale, più precisamente i dividendi per quello proprio e gli interessi per quello di terzi. La raccolta di fondi
deve avvenire a costi il più possibile contenuti, garantendo nel contempo l’autonomia, la flessibilità
e la capacità d’agire. Ogni finanziamento attraverso fonti esterne comporta a uno spostamento del
potere decisionale.
L’inasprimento dei vincoli legali, l’accentuazione delle oscillazioni sui mercati finanziari, l’aumento del rischio di mercato e non da ultimo la
lenta erosione del margine inducono i finanziatori ad agire con prudenza o a richiedere premi di
rischio maggiori.
Struttura patrimoniale
Analisi della situazione aziendale. La ponderazione degli obiettivi sicurezza e redditività dipende anche dal ramo di appartenenza. Un’impresa
industriale generalmente «parcheggia» una parte
considerevole di capitale in immobilizzazioni e nel
contempo riceve spesso molti più finanziamenti
tramite capitali esterni rispetto alle imprese di servizi. L’imprenditore industriale o commerciale ha
bisogno di commesse regolari che garantiscano
un cash flow sufficiente per l’ammortamento
degli investimenti e del capitale esterno e per la
copertura dei costi correnti.
Le imprese di servizi, invece, presentano in
genere immobilizzazioni molto contenute, ma in
proporzione costi (salariali) correnti elevati. La
liquidità costituisce un serio problema per le
aziende commerciali dato che, in funzione dell’attività che svolgono, spesso legano molti fondi al
magazzino. Questi esempi mostrano che conciliare gli obiettivi sicurezza e redditività non è altrettanto facile per tutte le PI e proprio a causa del
settore o del ramo è necessario a volte rinunciare
a uno o più obiettivi. L’obiettivo principale di
un’azienda commerciale a conduzione familiare
probabilmente non sarà la massimizzazione degli
utili, quanto una certa continuità di reddito.
| 06
Regola d’oro del bilancio
e del finanziamento rispettata
Secondo la regola d’oro del
bilancio, l’attivo circolante
(contanti, disponibilità postali,
debitori, scorte, ecc.) deve coprire
almeno il capitale esterno a breve
termine (creditori, prestiti a breve
termine, ecc.) nel rispetto dei
termini di pagamento previsti.
Investimenti: in genere una parte considerevole
di capitale proprio e di capitale di terzi a lungo termine viene investita in immobilizzazioni. Nell’ambito della politica degli investimenti l’imprenditore si interroga sul fabbisogno di capitale futuro
per finanziare gli investimenti di sostituzione e
promuovere l’espansione. Il budget per gli investimenti deve essere commisurato ai mezzi finanziari disponibili all’interno dell’azienda e a quelli
reperibili all’esterno. Le decisioni di investire si
basano, oltre che sui costi del finanziamento e sugli ammortamenti necessari, sul loro contributo di
valore finanziario (figura 05). I progetti che a fronte delle spese per gli investimenti non generano
potenziali di cash flow sufficienti non solo indeboliscono la posizione finanziaria dell’azienda, ma
determinano anche una perdita di valore e un danneggiamento del capitale proprio.
Liquidità: la liquidità è il tallone d’Achille di
un’azienda. Il controllo della liquidità deve garantire la solvibilità dell’azienda in ogni momento.
Se quest’ultima è compromessa, l’esistenza dell’
azienda molto presto verrà messa a repentaglio.
I necessari controlli della liquidità non sono concepiti solo a breve termine, ma soprattutto a medio e a lungo termine. La creazione di una base di
capitale proprio solida rafforza notevolmente la liquidità sul lungo periodo. La gestione aziendale
presta attenzione pertanto alle potenziali riserve
di liquidità, ad esempio sotto forma di limiti di
fido bancari.
Una buona solvibilità verso i creditori è una
premessa fondamentale. Le iscrizioni nel registro
delle esecuzioni per negligenza sono quindi un
errore imperdonabile che l’azienda pagherà
per anni.
Rischio: alla luce delle condizioni del mercato attuali, la gestione dei rischi d’impresa merita una
particolare attenzione. Bisogna occuparsi dell’insorgere di rischi di ogni genere, della probabilità
di danni e del loro eventuale ammontare. Il catalogo dei rischi serve all’imprenditore per adottare misure preventive. Le domande fondamentali
che la gestione dei rischi deve porsi è se il rischio
viene assunto o meno, se viene distribuito, assicurato o venduto. In generale viene fatta una distinzione tra:
rischi di mercato
rischi tecnici
rischi di reputazione
rischi di finanziamento / di credito
rischi del mercato finanziario
rischi di responsabilità
rischi di frode
consiglio
Calcolo della liquidità
U
Un calcolo semplice della
liquidità mette a confronto le entrate e le uscite
previste su base mensile
e mette in luce il saldo
della liquidità a fine mese.
Oltre alle spese fisse,
come ad esempio salari,
affitti e costi di capitale
di terzi, nel calcolo rientra
anche l’incasso di pagamenti derivanti dalle
vendite.
Questo calcolo aiuta
l’azienda a prevedere
gli sviluppi futuri della
liquidità su base mensile
e illustra le cause di
cambiamenti.
Tutti i gruppi di rischio hanno ripercussioni dirette e indirette sulla situazione finanziaria dell’azienda. Per una rappresentazione schematica dei rischi si rinvia alla figura 06.
Figura 05 Esempio di calcolo degli investimenti
Rimanenza dopo l’utilizzo (in CHF)
Restante ricavo dopo utilizzo (in CHF)
Macchinario A
Macchinario B
20 000
25 000
2 000
3 000
15 000
Costi d’esercizio variabili (CHF/pezzo)
2.20
2.00
Prezzo di vendita (CHF/pezzo)
4.50
5.00
2 250
2 750
Ammortamento calcolato
Interessi calcolati (8%)
880
1 120
Altri costi fissi
10 500
15 000
= costifis
+ costivar per 10 000 pezzi
13 630
18 870
22 000
20 000
= costitot per 10’000 pezzi
35 630
38 870
Ricavi per 10 000 pezzi
45 000
50 000
Utile per 10 000 pezzi
9 370
11 130
10 250
(9 370+880)
12 250
(11 130+1120)
20 000 + 2000
11 000 = (
2
)
25 000 + 3000
14 000 = (
2
)
93,18%
87,5%
Utile al lordo degli interessi
Capitale medio vincolato
Redditività
Strumenti della gestione finanziaria
Gli imprenditori hanno a disposizione numerosi
strumenti per la gestione finanziaria. Questi tuttavia non li esonerano dal fatto di dover possedere
conoscenze approfondite e sempre aggiornate dei
nessi finanziari delle decisioni imprenditoriali, ma
costituiscono piuttosto un ausilio per muoversi sul
filo talvolta molto fragile dell’equilibrio finanziario. Gli strumenti principali della gestione finanziaria sono:
la contabilità
la contabilità finanziaria
la contabilità debitori
il calcolo degli investimenti
il calcolo della liquidità
gli indici
Questi strumenti verranno analizzati approfonditamente in questo numero. Partiamo innanzitutto
dai due strumenti centrali per la PI: la contabilità
finanziaria e la contabilità.
Contabilità finanziaria. Gli imprenditori tengono
una contabilità finanziaria non solo perché sono
obbligati a farlo per legge: quest’ultima fornisce
loro anche informazioni importanti sulla situazione finanziaria attuale (bilancio) e sullo sviluppo
(conto economico) dell’azienda. La premessa fondamentale è partire da un’organizzazione adeguata della contabilità finanziaria che si basa in genere sul «sistema dei conti PMI» (cfr. pag. 25 e
segg.). Il numero dei conti diminuisce in funzione
della leggibilità e aumenta per una visione dettagliata. Il piano contabile della singola azienda deve essere stilato in maniera il più possibile reali-
| 09
stica, trasparente e chiara. L’esperienza dimostra
che le PI spesso si ritrovano con quaranta-cinquanta conti. Il livello di dettaglio maggiore spetta in questo caso alla pagina delle spese del rendiconto economico.
Alcuni settori come ad esempio quello della
ristorazione impiegano un sistema dei conti che
tiene conto delle esigenze specifiche del ramo
economico. Le associazioni professionali e settoriali sapranno probabilmente offrire una valida
consulenza in merito.
Contabilità. La contabilità serve innanzitutto a fornire basi decisionali alla gestione aziendale e a
supportare il controllo. La cerchia dei destinatari
può comprendere, oltre agli organi decisionali interni, anche uffici esterni, principalmente finanziatori o l’ufficio dei revisori.
La contabilità si fonda sulla contabilità finanziaria e comprende inoltre, a seconda del grado di
dettaglio, un’impostazione del bilancio e pianificazione finanziaria, un calcolo dei costi per tipi,
uffici ed enti e il succitato calcolo della liquidità. I
vari calcoli dei costi costituiscono a loro volta la
base per il calcolo e la presentazione dell’offerta.
excursus
Da soli o con
l’aiuto di terzi?
U
Le PI spesso non possiedono le conoscenze e
le competenze tecniche
per occuparsi in prima
persona della contabilità
finanziaria e per questo si
rivolgono ad amministratori fiduciari diplomati e
specializzati. Alla luce dei
costi e dello sgravio che
ne derivano è possibile
scegliere di esternalizzare
solo alcune attività, ad
esempio il conto annuale
e la dichiarazione dei redditi, oppure la gestione
completa della contabilità
con tutte le relative registrazioni.
Conclusioni
Una base finanziaria solida costituisce la premessa per intraprendere un’attività commerciale e
portarla avanti con successo. Ciascuna attività
commerciale, a sua volta, deve produrre i mezzi
finanziari sufficienti per garantire l’equilibrio (finanziario-economico) e gettare le basi per una
redditività adeguata.
Il bilancio dell’azienda può essere ricondotto
a grandi linee alle quattro componenti della ge-
Figura 06 Esempio di mappa del rischio
10 500
Costi d’esercizio fissi (CHF/anno)
Un’azienda sta valutando l’acquisto di un macchinario e ha
richiesto due offerte (A e B). Dal calcolo dell’investimento si
possono trarre le seguenti conclusioni:
dal punto di vista dei costi la quantità critica di produzione
rilevata è di 26 200
al di sopra di questo quantitativo va preferita la soluzione B.
La quantità critica di produzione rilevata dal punto di vista
dell’utile è di 7486 pezzi; al di sopra di questo va preferita la
soluzione B
il break even per il macchinario A è a 5807 pezzi, per il
macchinario B a 6290.
La decisione varia a seconda che vengano privilegiati i costi
o il guadagno: se la quantità prodotta è di 10’000 pezzi dal
punto di vista dei costi bisogna privilegiare la soluzione A,
da quello dell’utile la B.
Rischio
spesso
> 70%
Frequenza
se finanziarie sufficienti. Viceversa, delle riserve
di liquidità troppo elevate inducono non di rado i
responsabili a effettuare investimenti non redditizi e non in linea con gli obiettivi aziendali.
| 08
4
7
possibile
30–70%
raramente
5–30%
10
2
6
5
1
8
3
9
improbabile
< 5%
bassa
< 500 000
percettibile
< 1 000 000
critica
< 5 000 000
Entità dei danni
catastrofica
> 5 000 000
1
Crisi congiunturale
2
Calcolo errato subappalti
3
Perdita di collaboratori chiave
4
Dumping dei prezzi nell‘edilizia
5
Obblighi di garanzia
6
Sciopero CCL
7
Norme ambientali più severe
8
Pandemia
9
Grande rischio di un cliente
10
Successione di un collaboratore
Nella mappa del rischio di un’impresa
edile vengono raggruppati innanzitutto
tutti i possibili rischi che l’azienda può
correre. Questi vengono in seguito
classificati in base alla probabilità con
cui possono verificarsi e all’entità dei
danni e infine inseriti nella mappa.
I vari colori permettono di stabilire in
quali settori sono richiesti gli interventi
maggiori e, di conseguenza, vanno adottate misure ad hoc, come assicurazione,
interventi immediati a livello formativo,
coinvolgimento di esperti, ecc.
| 10
| 11
«Bisognerà aspettare la primavera per vendere
le prime bottiglie del nuovo raccolto».
Henri Lagnaz, enologo e vignaiolo di Aigle
stione finanziaria e al relativo compito chiave: politica degli investimenti, politica della struttura del
capitale, politica della qualità e politica del rischio.
Affinché i vari compiti possano essere svolti in maniera globale è necessario disporre di un sistema
gestionale economico-finanziario. Con l’aiuto dei
relativi processi, strumenti e istanze devono essere eseguite le necessarie attività di pianificazione,
decisionali, organizzative e di monitoraggio.
Importanti elementi del controlling finanziario sono i principi finanziari operativi, la pianificazione finanziaria a medio-lungo termine, il budget annuale e la pianificazione della liquidità a
breve termine.
Lista di controllo «Gestione finanziaria»
Questa lista di controllo vi aiuterà a fare una prima analisi della gestione
finanziaria della vostra azienda. Indicate per ciascuna delle seguenti
affermazioni in quale misura corrisponde alla vostra situazione attuale.
1. Fattori generali
Raccolgo i giustificativi e
appena ho tempo, al più
tardi a fine anno, li registro.
1
2
3
4
5
Emetto le fatture e i solleciti
quando ho meno ordini da
evadere.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Il rapporto tra capitale
proprio e capitale di terzi deve
essere di 50 a 50.
1
2
3
4
5
In media ogni anno bisogna
raggiungere almeno
una crescita reale del 3%.
1
2
3
4
5
Raccolgo i giustificativi e preparo tutte le pratiche per la fine
dell'anno. I singoli esercizi non
sono quasi mai paragonabili tra
loro e quindi non è necessario
fare una valutazione.
Raccolgo regolarmente
i giustificativi e li archivio,
controllo e registro a scadenze
prestabilite.
Emetto le fatture regolarmente
e seguo una procedura di
sollecito sistematica.
Archivio i giustificativi e
i bilanci in modo regolare
e ho una panoramica completa
degli anni passati.
2. Indipendenza finanziaria (sicurezza)
Una percentuale
di capitale proprio del
10% è sufficiente.
La crescita della mia azienda
a lungo termine è minima.
È perfettamente sufficiente
che le immobilizzazioni
vengano coperte con il capitale
proprio e il capitale di terzi a
lungo termine.
Le immobilizzazioni e il 20%
dell’attivo circolante vincolato
devono essere coperti con il
capitale proprio e il capitale
di terzi a lungo termine nella
misura del 40-60%.
3. Stabilità finanziaria (liquidità)
I crediti dei fornitori aiutano
a superare eventuali problemi
finanziari.
1
2
3
4
5
Gli investimenti vengono
ricercati quando servono
e vengono pagati subito.
1
2
3
4
5
Il reperimento di mezzi
d’esercizio si basa sul bilancio
della liquidità e tiene conto
delle entrate e delle uscite
dell’attività commerciale in atto.
1
2
3
4
5
Obiettivi di pagamento
chiari aiutano a migliorare
la liquidità. Pertanto è fondamentale rispettarli.
Stabilire degli obiettivi per
i pagamenti non serve perché
i clienti tendono a non
rispettarli.
La liquidità deve essere
tale da garantire in ogni momento di far fronte agli
impegni di pagamento
derivanti dalle attività correnti
e previste.
4. Conseguimento di utili (rendimento)
Sul capitale proprio non
vengono corrisposti interessi;
in compenso ci si augura che a
fine anno ci sia un guadagno.
Gli investimenti devono avere
un rendimento del 6% circa.
Il capitale di terzi viene
restituito nel limite delle
possibilità. Se vi sono problemi
di liquidità si cerca di rinviare
la restituzione.
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
Sul capitale necessario
per l’azienda vengono
corrisposti interessi del 10%.
5
Per gli investimenti si
considera un rendimento
minimo del 12%.
5
Le modalità di restituzione
del capitale di terzi stabilite da
contratto devono essere
strettamente rispettate per
motivi psicologici.
Come procedere: fate una croce sul valore da 1 a 5 che meglio corrisponde alla
situazione della vostra azienda. Più il punteggio totalizzato è elevato, più significa che gestite
la vostra azienda applicando principi e regole chiare. Un risultato inferiore a 30 è insufficiente,
tra 31 e 36 mediocre, tra 36 e 48 buono e da 49 in su eccellente.
Ragione sociale e sede: Henri Lagnaz, 1860 Aigle
Settore di attività: enologia e viticoltura (lavori a regia per proprietari di vigne)
Anno di fondazione: 1942
Numero di collaboratori: titolare e due collaboratori (uno solo dal 2010)
Obiettivi: trovare un successore
I vini di Henri Lagnaz sono noti anche al
di fuori della regione: il vignaiolo-enologo di Aigle, infatti, vende l’80% dei suoi
prodotti nella Svizzera tedesca. La sua
azienda, nata come bottega di bottaio,
coltiva un ampio podere nel Chablais vodese. Clienti eterogenei, varietà di vitigni ed etichette e una serie di vantaggi
competitivi in un settore «a rischio» permettono a questo produttore di sopravvivere e di vendere, anno dopo anno, tutta la sua produzione.
«Ammirate!» Con un calice da degustazione in mano, Lagnaz osserva il colore
di un Merlot 2009 maturato in una cantina a volte tra botti e fusti. «È opaco, mai
vista una cosa simile!» Per il vignaiolo di
Aigle non ci sono dubbi: il 2009 sarà
un’annata eccezionale.
Il vino è una passione che Henri coltiva fin dall’infanzia: il padre, Jean-Louis,
aveva aperto una bottega di bottaio nel
1942 e in seguito aveva affiancato e poi
sostituito l’attività con la viticoltura, ac-
«Mio padre ha avuto la fortuna di
iniziare in un periodo in cui la viticoltura
stava facendo enormi progressi, con l’igiene,
l’acqua corrente, l’elettricità, gli impianti …
La sua esperienza in materia di analisi gli ha
permesso di farsi conoscere e apprezzare
rapidamente dai vignaioli della regione».
Henri Lagnaz, padrone
Esempio pratico Henri Lagnaz
| 12
| 13
La liquidità assicura la sopravvivenza –
misure per le piccole imprese
Raoul Egeli
Senza liquidità, un’azienda non può sopravvivere: questo vale anche per le aziende che dispongono di beni patrimoniali sufficienti. La mancanza di liquidità è la principale causa di fallimento.
Per non mettere a repentaglio la sopravvivenza
economica di un’azienda bisogna adottare misure efficaci. Le piccole imprese (PI) sono costrette a creare un sano equilibrio tra redditività e liquidità partendo da risorse limitate.
Individuare i propri punti deboli. Per rispettare i
termini di pagamento ci vuole liquidità. Se manca la disponibilità a breve termine, spesso bisogna ricorrere a capitale esterno, il che comporta
altri costi. E così si entra in un circolo vizioso. Per
evitarlo bisogna agire in modo sistematico e tempestivo. Le aziende che vogliono assicurarsi una
certa stabilità economica devono sapere in quali
settori occorre avere disponibilità liquide e in qua-
Fase 1: procedere in modo
sistematico
Gli elementi fondamentali per una gestione efficace della liquidità sono tre: i debitori, il magazzino e gli investimenti in immobilizzazioni.
I debitori e il magazzino assorbono liquidità. Chi
consegna merci o fornisce servizi ai clienti dietro
fattura concede crediti fornitori. Fissando dei termini di pagamento si crea un avere clienti (debitori). La particolarità di tutto questo è che questi
crediti sono informali e, diversamente da quelli
bancari, non danno alcuna sicurezza. È l’azienda
che si assume l’intero rischio. Per questo è importante gestire con attenzione i debitori e cercare di
ridurre il più possibile i crediti. La prima cosa da
fare è emettere subito le fatture e in seguito accorciare le procedure di sollecito. Per verificare
l’efficacia di queste misure bisognerebbe controllare periodicamente il tempo medio richiesto per
il ricevimento dei pagamenti.
Come per i debitori, anche per il magazzino
la frequenza di rotazione è molto importante. Il
magazzino, infatti, dovrebbe essere rinnovato più
volte all’anno.
consiglio
Accorciare le
procedure di sollecito
U
La soluzione che si è
rivelata più efficace è il
sollecito dopo due settimane, anziché dopo un
mese. Oltre a permettere
di ottenere subito una
maggiore liquidità, il sollecito diventa un’attività di
routine e non viene dimenticata facilmente,
come succede spesso.
Non bisogna temere reazioni negative da parte
dei clienti: una procedura
di sollecito rigida indica
piuttosto che l’azienda
ha il pieno controllo delle
sue finanze, il che genera
rispetto.
Liquidità
Capitale di terzi
a lungo termine
Magazzino
Immobilizzazioni
Capitale proprio
Pianificazione delle risorse
Capitale di terzi
a breve termine
Personale
Fatturato
Costi diretti
Bilancio
Solvibilità
dei clienti
ti meno problemi: spesso arrivano con i
soldi in tasca.
E il fido?
• È una possibilità, naturalmente, ma i
vignaioli per tradizione non amano chiedere prestiti. Se un vignaiolo ha bisogno
di un macchinario va a chiederlo al vicino o lo noleggia. Lo comprerà quando
avrà i soldi per farlo.
Le sue previsioni per il futuro?
• Il mio problema è che ho 60 anni e
che non ho nessuno che porterà avanti il
mio lavoro, visto che mia figlia sta studiando. Un giovane potrebbe essere interessato a rilevare la mia attività, ma ci
vuole il capitale. E le banche considerano la viticoltura un settore a rischio!
Infrastruttura
Figura 07 Contrasti della gestione della liquidità
Successo delle
vendite
Nella vigna ci si adegua al raccolto che si
mette in cantina: se è scarso si spenderà
meno in bottiglie, tappi e forniture varie.
E poi l’esperienza insegna che per andare avanti ci vogliono le riserve.
Risentite della crisi?
• Purtroppo sì. Le aziende comprano
meno bottiglie per i regali di Natale e ora
pagano a 30 giorni. A loro volta i ristoranti ordinano quantitativi minori, e poi, dato che i clienti apprezzano i nostri vini,
fanno nuovi ordini. Tutto questo fa aumentare le piccole consegne e salire i costi di trasporto.
Come gestite la contabilità?
• In modo molto semplice. Io mi occupo delle fatture, che preparo sistematicamente nel momento in cui preparo una
consegna. Non c’è una scatola di bottiglie che esce dalla nostra cantina senza
fattura. Per tutto il resto ho una segretaria che viene due ore a settimana per la
contabilità.
Come gestite la liquidità
quando le spese e le entrate
arrivano in momenti diversi?
• Da qualche anno il mosto assicura
delle entrate subito dopo la vendemmia.
Queste, unite alle vendite durante le feste, ci aiutano a pagare le scadenze di fine anno, le fatture e specialmente le assicurazioni. Poi bisogna aspettare la
primavera per vendere le prime bottiglie
del nuovo raccolto. Ma il grosso problema è che i clienti non pagano, soprattutto i ristoratori. I privati invece danno mol-
Vendite / fornitura servizi
quistando infine una tenuta di circa
11’000 metri quadrati tra Aigle, Yvorne e
Ollon.
Signor Lagnaz, come
spiega questo passaggio
alla viticoltura?
• Mio padre aveva un attestato federale di bottaio, il che implicava una formazione in analisi dei vini. Queste conoscenze, una novità per l’epoca, erano molto
preziose per i cantinieri che erano autodidatti. Da subito, quindi, mio padre ha
iniziato a fare analisi per i vignaioli della
regione e ha approfittato delle opportunità per acquistare degli appezzamenti.
Ma ha insistito perché io facessi comunque un apprendistato come bottaio che
ho poi completato con una formazione
come vignaiolo-enologo.
Quali sono le particolarità
della vostra produzione?
• Con una quota del 40% siamo il maggiore produttore di rossi della regione.
Gli altri viticoltori producono all’incirca
all’80% chasselas (bianco). Mio padre ed
io siamo stati probabilmente i primi a
produrre vino barricato in Svizzera: volevamo vedere cosa sarebbe uscito da un
Pinot invecchiato in una botte di legno.
Il vostro lavoro dipende
molto dal tempo e dai raccolti.
Come fate a elaborare delle
previsioni in queste condizioni?
• In realtà io non faccio mai un bilancio vero e proprio. Come si suol dire il
budget è solo una somma di cifre false.
«I clienti ritornano, anno
dopo anno. Si identificano con
il vino, con le etichette che
riconoscono sugli scaffali dei
negozi. Non si possono cambiare
facilmente». Henri Lagnaz
Liquidità come garanzia della sopravvivenza. Aggiungendo al saldo iniziale le entrate e togliendo
le uscite si ottiene la liquidità a disposizione di
un’azienda. Questo semplice calcolo crea l’illusione che nella quotidianità siano i mezzi liquidi a determinare la sopravvivenza economica di un’azienda. Ancora più sorprendente è che molte imprese,
soprattutto quelle giovani, mettano continuamente in gioco la loro liquidità in modo avventato.
Spesso, nella fase costitutiva ci si trova di fronte a
costi non calcolati che creano rapidamente gravi
difficoltà a causa della mancanza di riserve.
Ma anche le imprese ben avviate possono incappare in imprevisti finanziari, ad esempio per
un rischio sottovalutato o la perdita improvvisa di
un grande cliente.
li no. Inoltre, esse devono individuare i loro punti
deboli: dove ci sono delle dipendenze? E dove
grandi rischi? Le risposte a queste domande creano le basi per la gestione della liquidità. Di seguito vengono descritte le misure principali da
adottare per evitare situazioni preoccupanti.
Il controllo del flusso monetario assicura
la continuità dell’azienda. Un’attenzione particolare
va ai debitori, al magazzino e agli investimenti,
tre settori che hanno una grande influenza sulla
liquidità. Inoltre nella gestione della liquidità bisogna
considerare anche la pianificazione delle risorse.
| 14
Pianificazioni errate possono avere conseguenze
importanti sulla liquidità, in particolare quando le
merci in esubero devono essere vendute sotto costo: a questo punto vengono meno improvvisamente i fondi per finanziare la normale fornitura
dei servizi. Anche avere scorte di magazzino troppo esigue è rischioso in quanto crea una dipendenza troppo elevata da singoli fornitori.
Gli investimenti richiedono una liquidità sufficiente. Per garantire una fornitura ottimale è necessario fare continui investimenti. Se vengono finanziati da terzi si creano costi finanziari
aggiuntivi. L’estinzione dei debiti non deve essere sottovalutata. Una crescita sana e la costituzione di riserve sono determinanti per superare indenni i momenti difficili.
Fase 2: sapere dove vanno
a finire i soldi
Un aspetto importante della gestione della liquidità è il controllo del flusso di cassa (cash flow)
che può essere calcolato in vari modi. In generale viene inteso come l’utile netto sommato agli ammortamenti. Anche se non è completamente esatto, ciò fornisce un indizio sufficiente per stabilire
se un’azienda è in grado di finanziarsi con la sua
attività.
Conoscere i clienti è fondamentale. L’esperienza
dimostra che le aziende gestiscono la fornitura dei
servizi e la pianificazione delle spese con una certa competenza, mentre presentano lacune nella
conoscenza dei clienti, in particolare della solvibilità. Spesso ci si affida all’impressione personale che si ha del cliente o a sensazioni «di pelle».
Inoltre, soprattutto le imprese neonate tendono a
porre il fatturato prima della sicurezza, correndo
così considerevoli rischi di insolvibilità. Clienti
che non vogliono o non possono pagare possono
generare grandi buchi di cassa. In questo caso il
rischio non riguarda solo i nuovi clienti: gli studi
dimostrano che il 70% delle perdite su crediti è
dovuta ai clienti abituali, che si crede di conoscere bene. Come dice il detto, fidarsi è bene, non fidarsi è meglio.
Le verifiche della solvibilità danno sicurezza. Chi
vuole sapere in anticipo con chi ha a che fare deve impegnarsi in una gestione creditori e debitori attiva che inizia già durante la fase di acquisizione. Prima di firmare un contratto bisogna
verificare l’indirizzo e il diritto di firma. I contratti non validi sono perfettamente inutili in caso di
mancato pagamento, mentre indirizzi errati o
incompleti possono complicare la procedura di
riscossione legale dei crediti. Anche essere informati sulla solvibilità del cliente è importante per
le condizioni di pagamento che devono essere
stabilite in funzione del rischio: i clienti che non
pagano non dovrebbero mai ricevere prodotti o
servizi dietro fattura.
Misure efficaci possono essere la richiesta di
sicurezze, acconti, garanzie o simili. È importante anche controllare il cliente per l’intera durata
della relazione commerciale in modo da individuare cambiamenti che possono avere ripercussioni
sulla solvibilità. Tutto dipende da questo. Misure
come il blocco delle forniture sono efficaci solo se
vengono effettuate al momento giusto.
excursus
Richiesta di solvibilità
U
Le informazioni economiche e sulla solvibilità
possono essere reperite
presso aziende specializzate come Creditreform,
Delta Vista, Intrum Justitia, ecc. Normalmente
queste richieste vengono
fatte via internet dopo
aver stipulato un contratto che regola, oltre all’entità del servizio, anche e
soprattutto la protezione
dei dati. Vale la pena richiedere la posizione creditizia della propria azienda a importanti operatori
di informazioni sulla solvibilità.
In questo caso è possibile
anche rettificare eventuali
informazioni errate.
Recupero crediti
Ritardo
Scadenza
Fattura
Coinvolgere i venditori. Dal punto di vista del venditore, una gestione debitori e creditori attiva suscita spesso l’impressione di un mero ostacolo al
fatturato, il che non corrisponde a verità. Per sensibilizzare i venditori in merito a minacciose perdite su crediti bisogna coinvolgerli fin dall’inizio,
il che è fondamentale, soprattutto per le PI.
Nel lavoro di tutti i giorni la gestione debitori e creditori viene spesso e volentieri trascurata,
in quanto si preferisce dedicarsi agli acquisti, alla produzione e al marketing. Questo dipende anche dal fatto che l’organizzazione delle decisioni
di credito o anche le procedure di sollecito vengono vissute come operazioni “scomode”. Invece
è proprio questo che fa la differenza: le aziende
che non solo hanno una fornitura ottimale dei servizi, ma anche una procedura di sollecito severa e
un incasso efficiente trasmettono al cliente un’immagine davvero professionale. Chi invece non riesce a gestire tutte queste attività, ad esempio per
mancanza di tempo, dovrebbe pensare di esternalizzare la riscossione dei crediti.
Fase 3: verificare periodicamente
le misure
bonario
esecutivo
giudiziario
attestato di
carenza di beni
Sollecito
Responsabile debitori
> procedura severa di sollecito
Outsourcing
> alleggerimento per l’azienda
La gestione debitori è
una parte importante della
gestione della liquidità.
L’esperienza dimostra che
la riscossione dei crediti,
specialmente all’interno
delle PI, può essere ottimizzata. Questo comincia con
una fatturazione puntuale
e tempestiva.
Rischio
Segmento
clienti
molto
elevato
A
elevato
B
medio
C
contenuto
D
Mancato pagamento
1 mese
liquidità ampliata. I limiti di credito non utilizzati
possono cosí aumentare così il margine d’azione.
Anche le scadenze per la restituzione di debiti a lungo termine devono essere pianificate con
attenzione.
Rinviare i pagamenti non risolve il problema. Le
aziende stesse possono saldare le fatture il più tardi possibile. Anche se a prima vista questo sembra generare ulteriore capitale esterno, a breve
termine nasconde gravi rischi: il rinvio di pagamento viene percepito dal fornitore come una difficoltà nei pagamenti e compromette la riduzione
dei limiti di credito, il che incide sulla solvibilità.
Anche qui si innesta un circolo vizioso. Se vengono sollevati dubbi circa la capacità di pagare di
un’azienda, diventa molto difficile procurarsi con
urgenza il capitale di terzi richiesto.
Realizzare liquidità inutilizzata. È sorprendente
notare quante aziende dimentichino nel cassetto
crediti stornati o attestati di carenza di beni ricevuti. Con una gestione attiva e spese relativamente contenute si può migliorare la propria liquidità. Infatti le somme derivanti da attestati di
carenza di beni in seguito a pignoramento o fallimento di privati possono essere spesso recuperate in un momento successivo se il debitore ha accumulato un nuovo patrimonio. È consigliabile
allora affidare il monitoraggio dei crediti stornati
a un ufficio recupero crediti che generalmente assume l’intero rischio costi.
consiglio
Controllare
i rischi debitori
U
La gestione dei debitori è
fondamentale.
1.Prima di effettuare una
consegna dietro fattura
verificare la solvibilità
del cliente tramite informazioni provenienti
da più fonti.
2.La solvibilità dei clienti
di lunga data deve essere monitorata e verificata in caso di nuovi
ordini.
3.Aumentare i limiti
d’ordine e di credito
ai nuovi clienti in base
al principio precauzionale e ai clienti abituali
dopo il ricevimento
della verifica.
4.In caso di ritardo del
pagamento inviare subito un sollecito e non
prendere in consegna
nessun altro ordine a
credito.
Figura 09 Esempio di controllo della solvibilità
Gestione dei crediti
2 settimane
| 15
La gestione della liquidità non dovrebbe essere
delegata in quanto è una tipica attività dirigenziale. L’indice più importante per il monitoraggio è il
calcolo del cosiddetto grado di liquidità 2.
Tuttavia, per non compromettere la sopravvivenza di un’azienda bisognerebbe definire anche
la liquidità minima assolutamente necessaria.
Per questo non esiste un indice generale, anche se tendenzialmente la liquidità minima dovrebbe corrispondere a un fatturato mensile. Inoltre è possibile eseguire una pianificazione della
Figura 08 Fasi della gestione dei debitori
Termine
di pagamento
2 mesi
3 mesi
1 anno
tempo
Potenziali
nuovi clienti
Indirizzo e
profilo dell’azienda
per l’apertura corretta
dei dati di base –
prima impressione
del cliente
Nuovi clienti
Clienti abituali
Verifica della solvibilità
e definizione del limite di credito.
Definizione delle condizioni
di pagamento.
Monitoraggio costante
della solvibilità. Nuova verifica
in caso di superamento
del limite di credito.
Verifica al ricevimento
dell’ordine. Definizione
condizioni di pagamento.
Nuova verifica in caso
di superamento del limite
di credito.
Breve controllo al ricevimento dell’ordine.
Eseguire la verifica di routine di nuovi
clienti e il controllo periodico di clienti
abituali conviene. Se vi sono dubbi circa la
solvibilità non si dovrebbe consegnare la
merce dietro fattura. Si consiglia di eseguire
una segmentazione dei clienti. Non tutti, infatti, hanno la stessa importanza. Con una
procedura adeguata al rischio si creano le
basi per condizioni di pagamento adeguate e
inoltre si possono ridurre al minimo anche
i costi amministrativi.
| 16
| 17
«Oggi chi lavora nel settore della copertura
tetti non può più offrire solo un servizio»
Claire Jofresa, Cefibat toitures Sàrl
Più un’azienda è redditizia, più ha successo e di
conseguenza totalizza un utile maggiore. Oltre al
guadagno vi sono però altri obiettivi importanti,
tra cui disporre di una liquidità sufficiente. Se
mancano i mezzi liquidi la sopravvivenza dell’azienda viene messa a repentaglio; nei periodi economicamente difficili ciò può succedere anche per
difficoltà improvvise. Chi non riesce a rispettare
le scadenze stabilite per i pagamenti viene escluso dai suoi clienti e partner commerciali, rischio
che va assolutamente evitato. Adottando le misure giuste e una gestione dei debitori attenta e attiva o controlli della solvibilità commisurati al rischio è possibile gestire il flusso di cassa a lungo
termine. Le conseguenze positive che ne derivano sono meno perdite su crediti e una maggiore
liquidità, il che non solo assicura la sopravvivenza dell’azienda, ma aumenta anche il margine di
manovra per gli investimenti.
Le seguenti domande vi aiuteranno a riconoscere i principali fattori che
influenzano la vostra gestione della liquidità e ad apportare eventuali migliorie.
Bibliografia:
Boemle, Unternehmensfinanzierung, Zürich 1998.
Egeli, Raoul: Gläubigerschutz Recht Transparent. Betreiben,
Mahnen, Vorbeugen. Verluste wirksam vermeiden.
Schulthess Verlag. Zürich 2010.
Egeli, Raoul: Risiken minimieren. Erfolgreiches
Businesspartner- Management in der Praxis. St. Gallen 2009.
Egeli, Raoul: Verluste vermeiden. Erfolgreiches Creditund Debitorenmanagement in der Praxis. St. Gallen 2007.
No
Lista di controllo «Gestione della liquidità»
Sí
Conclusioni
1. Il mio portafoglio clienti è sufficientemente diversificato (non
evidenzia una grossa dipendenza da singoli clienti o partner commerciali)?
2. Emetto le fatture tempestivamente?
3. Conosco i miei clienti e partner (indirizzo,
diritto di firma, solvibilità)?
4. Verifico regolarmente la solvibilità di clienti e partner importanti
(monitoraggio)?
5. Sono informato sul grado di liquidità 2 e sulla mia liquidità minima?
6. Coinvolgo i venditori nella mia gestione finanziaria in modo
da evitare che acquisiscano clienti insolventi?
7. Accumulo riserve sufficienti per affrontare fasi commerciali
difficili e investimenti?
8. Gestisco i crediti stornati o gli attestati di carenza di beni ricevuti
in modo attivo?
9. Riesco a tenere la mia gestione debitori e creditori
sotto controllo oppure dovrei delegarla all’esterno?
10. Ho valutato la possibilità di uno scambio di esperienze di pagamento
ad esempio attraverso i servizi di informazioni economiche?
Spiegazioni: più il numero di domande a cui avete risposto in maniera affermativa è elevato,
più la vostra gestione della liquidità è efficace. Le domande cui avete dato una risposta negativa dovrebbero fornirvi lo spunto per verificare con maggiore attenzione l’ambito al quale
si riferiscono e ad apportare le necessarie migliorie.
Ragione sociale e sede: Cefibat toitures Sàrl, 1257 Croix de Rozon
Settore di attività: copertura tetti (carpenteria, copertura, opere da lattoniere, manutenzione)
Numero di collaboratori: sette (quattro operai, due amministratori associati, un apprendista)
Obiettivi: restare un’azienda a conduzione familiare con tutti i vantaggi che questa scelta implica
La Cefibat toitures è stata fondata nel
2001 da Daniel Jofresa con lo scopo di
raggruppare progressivamente tutti i lavori e servizi relativi alla copertura dei
tetti. Un approccio globale all’utenza
che ha permesso all’azienda a conduzione familiare di crescere negli anni. Oggi
Cefibat offre anche servizi di manutenzione: la società riesce così a ottimizzare l’occupazione del personale durante
la stagione invernale e a diversificare e
regolarizzare le entrate.
Claire e Daniel Jofresa si fanno immortalare sorridenti nel vecchio atelier in Avenue de Chamonix a Ginevra, uno spazio
che si accingono a lasciare per trasferirsi nel nuovo magazzino a Croix de Rozon,
vicino alla frontiera francese. Per i fondatori di Cefibat toitures si chiude un capitolo e se ne apre un altro: i lavori alla
ferrovia CEVA che inizieranno a breve li
hanno costretti a trasferirsi in una sede
più consona alle loro esigenze.
«Nell’edilizia non si può più vivere di un
solo mestiere come quello del lattoniere come
si faceva all’inizio. Piuttosto che lanciarsi nella
guerra dei prezzi come hanno fatto tante
altre aziende, Cefibat ha preferito sviluppare
tutta la gamma di lavori di copertura, dal
rivestimento all’isolamento, passando per
la carpenteria e l’impermeabilizzazione.
Claire Jofresa, contitolare
di Cefibat toitures
Esempio pratico Cefibat toitures
| 18
| 19
La pianificazione finanziaria
crea margine di manovra
Markus Freiburghaus
La pianificazione finanziaria aiuta la piccola impresa (PI) a valutare le conseguenze delle decisioni aziendali sulla situazione della liquidità futura, sugli utili e sulla struttura del bilancio. Essa
contribuisce così a evitare decisioni sbagliate e
riduce il rischio che la PI precipiti improvvisamente in una situazione di emergenza. Per motivi pratici si distingue generalmente tra una pianificazione finanziaria a breve termine, che
guarda soprattutto allo sviluppo della liquidità, e
una a lungo termine, che si concentra sullo sviluppo dell’utile e sulla struttura del bilancio.
Un’azienda di famiglia. Cefibat è un’azienda a conduzione familiare: i soci sono il
fondatore Daniel Jofresa, la moglie Claire
e i tre figli (due maschi e una femmina).
Tutti lavorano in azienda, tranne la figlia.
«Per pianificare il lavoro e discutere del
budget ci riuniamo tutti intorno a un tavolo e ognuno dice la sua», spiega la signora
Jofresa che si occupa dell’amministrazione e della contabilità. Una situazione che
incoraggia alla prudenza e alla responsabilità. I macchinari e l’attrezzatura sono
tutti autofinanziati. «Non ricorriamo né a
crediti né a leasing, vogliamo camminare
con le nostre gambe». I veicoli vengono acquistati d’occasione e la manutenzione viene eseguita all’interno dell’azienda.
Solleciti per telefono. «Lavoriamo all’antica e abbiamo sempre un po’ di riserve da
parte», spiega la signora Jofresa. L’azienda ha un conto corrente presso PostFinance che facilita la gestione delle liquidità.
Questa flessibilità non guasta quando i
clienti pagano in ritardo. «La nostra politica è privilegiare l’aspetto relazionale e scaglionare i pagamenti. Una telefonata è
spesso più efficace di un sollecito scritto.
Avviare una procedura ha degli svantaggi
per tutti», sospira l’amministratrice.
La diversificazione ha permesso a Daniel
Jofresa di slegarsi dalla tutela di imprese
generali e inoltre di neutralizzare l’impatto delle fluttuazioni stagionali e soprattutto congiunturali. Cefibat è passata al rivestimento, all’isolamento, alla carpenteria
all’impermeabilizzazione. Per quest’ultima l’azienda propone, oltre alle membrane bituminose, una tecnica innovativa, basata sulle resine della Kemper System. Una
procedura particolarmente interessante
per l’industria chimica ben radicata a Ginevra, dove fiamme e calore sono vietati.
Un mercato con prezzi sempre più concorrenziali. «La tendenza attuale è battere la
concorrenza sui prezzi», commenta Claire.
«Sappiamo per esperienza quali sono le
conseguenze quando veniamo chiamati
per le urgenze». Cefibat si rifiuta di giocare a questo gioco e preferisce puntare
sulla qualità, su una gamma completa di
lavori di copertura, sull’assistenza postvendita e sui contratti di manutenzione. E
i risultati si vedono: anche se le offerte non
sono sempre le più convenienti, i proprietari, gli architetti e i gestori iniziano a capire che sono molto competitive sul lungo
periodo. «Apprezzano il fatto di avere a che
fare con un solo interlocutore evitando co-
«La nostra posizione
strategica in pieno centro città
ci ha spinto a offrire un servizio
di pronto intervento e a
siglare contratti di manutenzione
con le agenzie immobiliari».
Claire Jofresa
Perché una pianificazione finanziaria? Un’azienda sopravvive solo se crea vantaggi per i suoi
clienti che superano il valore delle risorse utilizzate nell’attività. Ad assicurarne la sopravvivenza
non è dunque la pianificazione finanziaria, bensì
la conoscenza delle esigenze dei clienti, le doti
negoziali di vendita, l’intelligenza nell’organizzazione dei processi commerciali e l’abilità nella gestione del personale.
Pertanto gli imprenditori spesso vedono la gestione di flussi astratti di denaro e di valore come
un male necessario e come un’attività di scarsa
utilità. È quindi fondamentale, all’inizio della pianificazione, chiedersi quali sono gli obiettivi che
ci si prefigge di raggiungere.
A breve termine:
evitare la mancanza di liquidità
La pianificazione finanziaria a breve termine rappresenta principalmente la soluzione di un problema logistico: dall’azienda passano ogni giorno
grandi flussi monetari che provengono in larga mi-
sura dai clienti e arrivano ai fornitori. La funzione
di «bacino di compensazione» viene svolta dalle
riserve di liquidità. Gli afflussi e i deflussi di denaro seguono un proprio ritmo e per questo devono
essere coordinati tra loro dal punto di vista temporale e quantitativo per evitare che il bacino si
prosciughi.
Come per ogni attività di questo tipo, prima
della pianificazione vera e propria occorre pertanto individuare le fonti e i cali e classificarli per
tipo. Dal punto di vista economico-aziendale, i
flussi dei pagamenti, ovvero i pagamenti in entrata e in uscita, vengono classificati come indicato
di seguito.
Attività commerciale. Ogni attività imprenditoriale genera entrate e uscite e viene trainata dalla situazione di mercato attuale: se l’azienda vende
molto, consumerà anche molte risorse, e le entrate e le uscita cresceranno.
Se invece la domanda cala, l’azienda cercherà di acquistare di meno e le entrate e le uscite
diminuiranno. In generale, nelle aziende sane le
entrate superano le uscite ed entrambi i flussi dei
pagamenti sono regolari, non solo i salari, ma anche i pagamenti dei clienti o ai fornitori.
Attività di investimento. Ogni azienda ha bisogno
di un’infrastruttura (macchinari, veicoli, locali,
brevetti ecc.) che deve acquistare. Oltre a ciò
deve rimpiazzare i macchinari usurati e vendere i
veicoli che non servono più.
Anche tutte queste attività generano entrate
e uscite, che sono però notevolmente diverse da
quelle derivanti dall’attività commerciale. Innanzitutto sono irregolari; inoltre di solito le spese in
un certo periodo superano di gran lunga le entra-
consiglio
Pianificazione
finanziaria come
strumento di controllo
U
Una pianificazione è
opportuna solo se può
essere successivamente
confrontata con la realtà.
Assicuratevi di
prevedere anche la
consistenza delle
disponibilità liquide
calcolare la consistenza
effettiva di mezzi
di pagamento con lo
stesso ritmo con cui
avete conteggiato le
cifre pianificate corrispondenti
analizzare le
conseguenti differenze
e di modificare
costantemente il piano
o prendere delle
contromisure.
Figura 10 Flussi monetari all’interno dell’azienda sì i problemi di coordinamento, con i ritardi e i costi che ne derivano. Con il tempo
capiscono inoltre che possono contare su
di noi per ogni cosa».
I contratti di manutenzione sono un
servizio speciale che l’azienda ha intensificato gradualmente negli ultimi anni.
«Abbiamo siglato accordi di questo tipo
con la maggior parte delle aziende locali, il che ci permette di occupare il nostro
personale durante i periodi morti e di assicurarci entrate regolari», spiega Claire
Jofresa. «Nonostante la crisi continuiamo
a essere ottimisti e a credere nel nostro
motto: ‘Lavoratori contenti, lavoratori efficienti’».
Entrate derivanti da …
Uscite per …
… attività commerciale in corso:
pagamenti di clienti
… attività commerciale in corso:
salari
materiali
affitti, interessi ecc.
… attività di disinvestimento:
vendita di macchinari, veicoli,
immobili non più necessari
… attività di finanziamento:
recupero di crediti
recupero di capitale proprio
Mezzi di
pagamento
… attività di investimento:
acquisto di macchinari,
veicoli, immobili
… attività di finanziamento:
restituzione di crediti
restituzione di capitale proprio
I mezzi di pagamento all’interno di
un’azienda vengono influenzati
da vari afflussi e deflussi di denaro.
Gestirli su un orizzonte temporale
adeguato è il compito principale della
pianificazione finanziaria.
Pianificazione finanziaria nella piccola impresa
| 20
te. L’attività di investimento viene trainata notevolmente dalle aspettative: l’imprenditore che
punta ad aumentare le vendite in futuro dovrà ampliare la sua capacità già oggi.
Finanziamento. L’accettazione di crediti o di capitale proprio può fornire a un’azienda liquidità,
mentre la relativa restituzione gliela sottrae. Le entrate e le uscite che si generano con questo meccanismo si differenziano da quelle dell’attività
commerciale in quanto sono irregolari. Nella pianificazione finanziaria a breve termine l’attenzione principale delle PI va alla pianificazione dei pagamenti in entrata e in uscita legati all’attività
commerciale. Qui si corrono i rischi maggiori (ad
esempio le esecuzioni); a questo perciò l’azienda
deve rivolgere una particolare attenzione.
Rispetto delle scadenze
Le entrate dipendono dalle vendite. Il punto di
partenza della pianificazione è sempre chiedersi
quanti prodotti o servizi si riuscirà a vendere in un
determinato periodo. Normalmente una pianificazione finanziaria a breve termine viene calcolata
su base mensile per un periodo di un anno. Dalle
vendite mensili e dalle aspettative di prezzi si ricavano i fatturati mensili.
Se vengono valutate anche le abitudini di pagamento dei clienti è possibile pianificare anche
le entrate mensili. Esempio: il 10% dei clienti paga in contanti o entro dieci giorni, il 60% entro 30
giorni e il 30% entro 60 giorni.
Un fatturato mensile a gennaio di 60 000 franchi darà delle entrate pari a 6’000 franchi (10%)
a gennaio, 36 000 (60%) a febbraio e 18 000
(30%) a marzo. Nel mese di gennaio, inoltre, ci si
aspetterebbe il 20% dei fatturati del novembre
dell’anno precedente e il 60% delle vendite di dicembre e così via.
I costi non coincidono con le uscite. Nella pianificazione delle uscite è utile fare una distinzione tra
costi fissi e costi variabili. Le materie prime, ad
esempio, sono costi variabili, mentre i salari e gli
affitti, a breve termine, sono principalmente fissi.
Mentre i costi fissi possono essere facilmente suddivisi su più mesi, quelli variabili in genere aumentano o diminuiscono prima, durante o dopo una
variazione delle vendite.
Inoltre, i costi non coincidono subito con le
uscite: anche i fornitori concedono generalmente
delle scadenze per i pagamenti. Qui si può adottare una pianificazione analoga a quella utilizzata
per i clienti: dai costi mensili è possibile calcolare i pagamenti mensili. Inoltre bisogna considerare le variazioni delle scorte: se il consumo di materie prime sale si può ridurre innanzitutto il
magazzino prima di fare nuovi ordini.
Occorre inoltre farsi un’idea di come gestire
il magazzino per poter infine calcolare le spese per
le materie prime. Sul breve termine i costi degli
investimenti invece sono relativamente semplici
da pianificare: se gli investimenti sono indispensabili, le uscite devono essere rilevate al momento corrispondente. In questo caso bisogna accertarsi di disporre di denaro e limiti di credito
sufficienti all’atto del pagamento.
Lo stesso vale per la pianificazione del finanziamento: i rimborsi di crediti devono essere inseriti nella pianificazione. I nuovi crediti vengono
pianificati nel momento in cui sono disponibili limiti di credito aperti o ne possono essere previsti
dei nuovi. Gli imprenditori dovrebbero prendere
esempio
Stabilire i termini di
investimento
e finanziamento
U
Grazie alla pianificazione
a breve termine l’azienda
A sa che gli investimenti
previsti per la nuova infrastruttura IT devono essere
fissati in modo che i relativi pagamenti coincidano
con una maggiore liquidità derivante dai pagamenti in entrata.
In questo modo si può
evitare che i mezzi liquidi
restino inutilizzati o, in caso contrario, che sia
necessario ricorrere a un
fido bancario.
Figura 11 Esempio di pianificazione finanziaria a breve termine
Proventi delle vendite
febbraio
marzo
aprile
0
17 520
26 220
30 660
Pagamenti arretrati
20 000
Totale entrate attività commerciale
20 000
17 520
26 220
30 660
dal piano di produzione
–14 185
–18 437
–20 440
–22 952
pagamenti arretrati ai creditori
–10 000
Spese di gestione
uscite varie in contanti
Totale uscite attività commerciale
Cash flow attività commerciale
–5 000
–1 500
–1 500
–1 500
-1 500
–25 685
–19 937
–26 940
–24 452
–5 685
–2 417
–720
6 208
+ entrate disinvestimenti / – uscite investimenti
Cash flow attività di investimento
–6 500
0
–6 500
Accensione di debiti / raccolta di capitale proprio
Cash flow attività finanziaria
0
0
–15 000
0
| 21
in considerazione nuovi crediti solo nel momento
in cui il flusso monetario derivante dall’attività
commerciale sommato alla scorta di mezzi di pagamento non basta a effettuare gli investimenti.
La variabilità. La griglia di pianificazione di riferimento resta invariata: le attività commerciale, di
investimento e finanziaria vengono pianificate separatamente e coordinate tra loro. A cambiare sono invece gli stimoli. Sul breve periodo la forza
trainante principale è la domanda. Se la domanda
sale, salgono anche le vendite fino al limite della
capacità. Sul lungo periodo i limiti della capacità
sono modificabili: con gli investimenti vengono
create nuove capacità, con i disinvestimenti vengono ridotte.
Le nuove capacità devono essere sfruttate e
l’interazione tra investimenti e vendite deve essere presa in considerazione nella pianificazione.
Pertanto, nella pianificazione degli investimenti
non c’è ora più alcun acquisto «vincolante»: ogni
investimento può essere pianificato a piacere,
rinviato o addirittura cancellato a condizione che
anche le relative conseguenze siano considerate
nel piano.
Pianificazione finanziaria e budget. La pianificazione finanziaria a breve termine si prefigge di garantire la liquidità. Il budget invece è uno strumento centrale di controllo dei costi: un buon budget
e una disciplina di bilancio rigorosa permettono
di evitare la crescita incontrollata dei costi.
Per questo, un bilancio preventivo viene stilato in genere per un periodo di sei mesi o di un anno intero e, come il conto economico, suddiviso
per costi e ricavi. La pianificazione finanziaria a
breve termine invece viene eseguita di norma su
base mensile e suddivisa in base ai pagamenti e
ai versamenti.
A lungo termine: conoscere la
redditività e far quadrare il bilancio
Influssi sul bilancio. Anche per il finanziamento si
aggiunge un nuovo punto di vista. Un indebitamento o la raccolta di capitale proprio non portano semplicemente a un aumento dei mezzi di pagamento, ma a un cambiamento dell’immagine
del bilancio e di conseguenza anche di quella della salute finanziaria dell’azienda verso l’esterno.
La pianificazione finanziaria a lungo termine
contiene pertanto, oltre al calcolo della liquidità,
anche il calcolo delle principali consistenze e indici di bilancio.
In questo modo non riconosciamo solo se
gli afflussi o i deflussi di mezzi sono in equilibrio
tra loro, ma riusciamo anche a pianificare in anticipo la struttura del bilancio (ad es. il grado di autofinanziamento) o la redditività. Questi calcoli
Mentre nella pianificazione finanziaria a breve termine l’interazione tra investimenti ed entità dell’attività commerciale gioca un ruolo secondario, sul
lungo periodo acquisisce un’importanza rilevante.
In compenso altri elementi passano in secondo piano: le abitudini di pagamento dei debitori, le abitudini di pagamento proprie e la variazione delle scorte non devono più essere analizzati in dettaglio.
Almeno per la pianificazione sommaria si può partire dal presupposto che il fatturato confluirà prima
o poi nella cassa e che i costi si trasformeranno in
uscite. Il fatturato viene pertanto pianificato come
entrate e i costi come uscite, con l’importante eccezione degli ammortamenti.
consiglio
Elaborare varie ipotesi
U
Limitatevi a due-cinque
ipotesi.
Partire da uno sviluppo
generale (economia
globale, nuovi concorrenti, progressi tecnologici, ecc.) e riflettete
sulle previsioni della
pianificazione interessate dallo sviluppo (quantità, prezzi, tassi di
crescita, condizioni di
credito, ecc.)
Modificate la pianificazione in base ai possibili
sviluppi e confrontate i
risultati dei vari scenari.
Se determinati scenari
risultano essere particolarmente sconvenienti,
cercate di pensare a
come potete evitare che
si presentino.
Fate lo stesso per gli
scenari convenienti.
Cosa potete fare per
renderli più probabili?
Figura 12 Esempio di pianificazione finanziaria a lungo termine gennaio
interessi / tasse
0
–15 000
0
Il compito della pianificazione
finanziaria a breve termine è quello
di assicurare la solvibilità dell’impresa. La grande importanza della pianificazione finanziaria deriva dal fatto
che un’azienda è minacciata dall’insolvenza se non riesce a mantenere
i propri impegni di pagamento.
2010
2011
2012
Variazione attivo circolante netto
Totale entrate attività commerciale
480 000
490 800
501 924
Totale uscite attività commerciale
–420 000
–432 860
–446 301
Cash flow attività commerciale
60 000
57 940
55 623
Cash flow attività di investimento
0
–950 000
0
Cash flow attività di finanziamento
0
900 000
0
Totale variazione attivo circolante netto
60 000
7 940
55 623
– ammortamenti
10 000
7 940
–44 377
10 000
7 940
–44 377
198 563
+/– variazione accantonamenti
Profitto
Struttura del bilancio:
attivo circolante netto
135 000
142 940
attivo circolante
155 000
162 940
218 563
attivo immobilizzato
450 000
1 350 000
1 250 000
Totale modifica mezzi liquidi
–5 685
–8 917
–15 720
6 208
capitale di terzi a breve termine
20 000
20 000
20 000
Consistenza mezzi liquidi
26 315
17 398
1 678
7 886
capitale di terzi a lungo termine
100 000
900 000
900 000
Consistenza debitori
36 900
46 680
51 960
49 500
capitale di terzi
120 000
920 000
920 000
Consistenza creditori
36 075
39 023
42 368
43 200
totale di bilancio
605 000
1 512 940
1 468 563
La pianificazione finanziaria a
lungo termine mette a confronto i
pagamenti e i versamenti futuri per
la determinazione del fabbisogno
futuro di capitale e fotografa così il
fabbisogno di capitale e la situazione
finanziaria dell’azienda.
| 22
| 23
«I guadagni devono essere ripartiti con
senno tra riserve e investimenti».
Isabelle Kummli Gonzalez, HKM Décolletage SA
aggiuntivi però sono opportuni solo se l’imprenditore conosce effettivamente anche le cifre corrispondenti e le utilizza come segnali gestionali.
Conclusioni
Le decisioni imprenditoriali sono dettate generalmente dall’attività quotidiana. Poiché tuttavia tali
decisioni hanno delle ripercussioni sul futuro occorrerebbe almeno elaborare una pianificazione
finanziaria a lungo termine a intervalli regolari o
verificare e portare avanti la pianificazione esistente. Nel momento in cui subentrano spese
consistenti o si profila una difficoltà economica è
fondamentale elaborare anche una pianificazione
finanziaria a breve termine. In ultima analisi tanto nella pianificazione finanziaria a breve termine
quanto in quella a lungo termine si punta a individuare per tempo i problemi e procurarsi così più
tempo per adottare possibili contromisure. In altre parole, una buona pianificazione finanziaria
non è un esercizio a tavolino, ma crea tempo e
margine di manovra.
Testi di approfondimento:
Markus Freiburghaus: «Finanzen für Selbständige»,
Beobachter-Buchverlag, 2008.
Lista di controllo
«Preparazione della pianificazione finanziaria»
Le due liste di controllo che seguono vi aiuteranno a preparare
con attenzione la vostra pianificazione finanziaria a lungo e a breve
termine. Con i dati e i documenti indicati avrete a disposizione
tutte le informazioni necessarie.
Preparazione della pianificazione finanziaria a breve termine
Per la pianificazione finanziaria a breve termine dovete disporre dei seguenti dati:
saldo attuale di tutti i conti bancari e postali
volume di vendita previsto (fatturato o vendite e prezzi)
per l’intero periodo della pianificazione
tutte le spese vive (salari, affitti, interessi di leasing, fatture fornitori, ecc.)
termini di pagamento normalmente previsti per i clienti, nonché termini
di pagamento propri per il pagamento delle fatture dei fornitori
tutti gli investimenti e i disinvestimenti previsti nel periodo della pianificazione
tutti i limiti di credito liberi e tutti gli obblighi di riscatto
Preparazione della pianificazione finanziaria a lungo termine
Per la pianificazione finanziaria a lungo termine dovete disporre dei seguenti dati:
consistenza attuale dell’attivo circolante e immobilizzato, nonché
del capitale proprio e di terzi
volume di vendita previsto (fatturato o vendite e prezzi)
tutte le spese vive (salari, affitti, interessi di leasing, fatture fornitori, ecc.)
durata d’ammortamento per l’attivo immobilizzato
tutti gli investimenti e i disinvestimenti previsti
tutti i limiti di credito liberi e tutti gli obblighi di riscatto
Ragione sociale e sede: HKM Décolletage SA, 2740 Moutier
Settore di attività: tornitura, fabbricazione di pezzi metallici
Numero di collaboratori: 14
Obiettivi: restare competitivi
La HKM è una delle numerose aziende
dell’Arco giurassiano specializzate nella tornitura di piccoli pezzi destinati
alla meccanica di precisione. Uno dei
settori d’applicazione principali, oltre a
quelli ottico, medico-sanitario, aeronautico e dei connettori, è quello dell’orologeria svizzera. In tutti i casi vale la stessa regola: consegnare componenti di
qualità certificate tramite protocollo
entro i termini stabiliti. Per garantire
l’eccellenza dei servizi bisogna avere
una struttura sana alle spalle. Una
gestione finanziaria rigorosa permette
di ripartire con senno i guadagni tra
riserve e finanziamenti.
Isabelle Kummli tiene in mano un sacchetto contenente 1010 viti etichettato
con codice a barre e numero d’identificazione.
La fabbricazione di questi minuscoli
pezzi (Ø 0.40–10mm) è estremamente
complessa e richiede una certificazione
«Le nostre componenti sono
presenti in numerosi meccanismi
di orologi fabbricati in Svizzera.
Siamo fieri di conoscere il loro calibro».
Isabelle Kummli Gonzalez,
titolare della HKM
Esempio pratico HKM Décolletage SA
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Fine anno, tempo di conti:
conto annuale e iscrizione a bilancio
Maria Harrer
Ogni anno tutti gli imprenditori sono chiamati a
stilare il conto annuale per tirare le somme
dell’anno e renderne conto al fisco. Ma il bilancio
è molto più che un «male necessario» imposto dal
fisco: per le piccole imprese (PI) è un importante
strumento d’informazione e di gestione.
Princípi del conto annuale
per tutte le fasi della produzione e un controllo dimensionale e qualitativo accurato per consegnare al cliente un prodotto
perfetto e garantito. Nel settore dell’orologeria i clienti principali sono le grandi
fabbriche svizzere. In questo campo, come in nessun altro, la qualità del prodotto si esprime anche attraverso l’estetica:
«Chi non resta incantato di fronte alla bellezza di un meccanismo ‘swiss made’?»,
chiede Isabelle. Soprattutto per l’alta
gamma sono richieste operazioni complementari durante la tornitura. Uno dei
trattamenti termici e di superficie più
esemplificativi in tal senso è la brunitura
delle teste delle viti per renderle lucide
come specchi.
Industria in crisi. In tempi di crisi come
questi la situazione è particolarmente delicata per i subappaltatori che risentono
di effetti spesso decuplicati. La ricetta per
sopravvivere è: rigore nella pianificazione finanziaria, analisi meticolosa delle
spese, introduzione di un orario di lavoro ridotto. Ma è fondamentale che le riserve accantonate negli anni migliori
permettano di andare avanti qualora la
crisi persista.
HKM ha un importante asso nella
manica, acquisito e difeso nel corso degli anni: nella valutazione annuale della
qualità, delle scadenze e dei prezzi eseguita dal cliente, la HKM ottiene ottimi ri-
sultati che la fanno rientrare nella classe
«A». Un vantaggio certo, dato che le
gare d’appalto sono più numerose e stabili, il che permette all’azienda di prevedere con maggiore sicurezza le entrate e
le uscite.
Oltre alla gestione bisogna prepararsi al futuro. «Nel limite del possibile cerchiamo di autofinanziare i nostri investimenti, ma all’occorrenza siamo ben
disposti a collaborare con i nostri partner
finanziari. Noi lavoriamo di pari passo anche all’ottimizzazione dei loro servizi finanziari», spiega Isabelle.
Tecnologie che si completano. Il grosso
della produzione di HKM viene realizzato con macchine tradizionali a camme
che, grazie al loro rendimento e alla loro
velocità, restano competitive in un ampio
settore di mercato. Il parco macchine è
completato da macchinari a controllo numerico (CNC) per i pezzi più complessi la
cui la messa in opera non passa più attraverso un gioco di camme, ma una programmazione perfetta.
Sviluppo duraturo. Il 2007 e il 2008 sono state due annate eccezionali che hanno permesso all’azienda di investire in un
nuovo centro di controllo qualità.
Un’altra tappa importante della transizione gestita dall’imprenditrice è stata
l’assunzione di due giovani ingegneri per
«Una gestione finanziaria
rigorosa permette
di finanziare gli impianti e di
ammodernare l’azienda».
Isabelle Kummli Gonzalez
Completezza e chiarezza. La contabilità è un importante strumento di gestione per le aziende,
soprattutto per le PI per le quali non di rado è
l’unico strumento di gestione finanziaria. La contabilità deve soddisfare una serie di condizioni dal
punto di vista legale e imprenditoriale, in primo
luogo la chiarezza e la completezza. Oltre a questi principi generali deve rispettare altri requisiti
a seconda della forma giuridica: le persone giuridiche, ad esempio le società anonime e a responsabilità limitata, devono sottostare, a seconda della loro grandezza, norme più severe per la stesura
e la revisione del bilancio.
Trarre vantaggi dal bilancio. L’esperienza delle PI
dimostra che le imprese che tengono «aggiornata»
la contabilità e che prendono in mano il conto annuale in tempo utile dopo la fine dell’anno hanno
più successo sul mercato e possono utilizzare le informazioni a disposizione a vantaggio della loro attività più rapidamente di quegli imprenditori che
aspettano, invece, fino all’autunno.
Regole precise. Il Codice delle obbligazioni (CO)
resta un punto di riferimento fondamentale per la
gestione della contabilità commerciale (CO art.
957 e segg). Numerose norme rilevanti per le PI
derivano dal diritto tributario. Per la chiusura annuale l’imprenditore deve attenersi ai fatti per i
quali sia il diritto commerciale che quello tributario gli concedono un potere discrezionale. Ciò riguarda soprattutto le valutazioni, gli accantonamenti e gli ammortamenti.
Elementi determinanti dell’utile
Dal punto di vista fiscale una determinazione
dell’utile nell’ambito delle possibilità legali è
opportuna ad esempio per appiattire la progressione fiscale del reddito personale. L’ottimizzazione può derivare da una riduzione dell’utile, ad
esempio attraverso ammortamenti il più possibile elevati o costituzione di accantonamenti, ma
anche da un aumento dell’utile ad esempio attraverso liquidazione di riserve. Occorre osservare
comunque il divieto di differimento dell’utile: ciò
significa che di norma gli utili devono essere contabilizzati nell’anno in cui vengono generati. Inoltre, gli utili differiti verranno prima o poi comunque tassati.
Ammortamenti. Permettono di tener conto della
diminuzione del valore dell’attivo immobilizzato a
causa dell’età e dell’usura. Le correzioni di valore
sull’attivo immobilizzato vengono eseguite ogni
anno attraverso il conto ammortamenti. Questi
ammortamenti vengono iscritti separatamente nel
conto economico. Dal punto di vista del diritto
commercialete gli ammortamenti sono consentiti
in misura pressoché illimitata: ad es. un macchi-
excursus
Forma giuridica
e conto annuale
U
Non tutte le aziende sono
tenute per legge a stilare
il conto annuale. Ne sono
esonerate ad es. le imprese individuali non iscritte
al Registro di commercio
per le quali vige un semplice obbligo di registrazione. Le norme più
rigide per il bilancio valgono per le SA e le Sagl.
Fino a una determinata
grandezza (totale di
bilancio, fatturato, numero di collaboratori) sono
obbligate a eseguire una
cosiddetta revisione limitata, da cui possono richiedere l’esenzione, con
il consenso di tutti i soci e
se occupano al massimo
dieci collaboratori, mediante una corrispondente iscrizione nel Registro
di commercio.
Figura 13 Struttura del bilancio affiancare il personale altamente qualificato in azienda da anni. Questi investimenti rispecchiano anche la strategia seguita da Isabelle a livello economico e di
politica delle risorse naturali. Lo sviluppo sostenibile è una sfida importante per
questa laureata in agronomia che ha iniziato a occuparsi di tornitura solo sei anni fa. «A 73 anni mio padre voleva definire la successione. Vendere non sarebbe
stata la soluzione migliore. Per questo ho
deciso di rilevare la HKM: per rispetto per
il patrimonio creato da mio padre».
Attivi
Passivi
Attivo circolante
Liquidità
Crediti derivanti da forniture e servizi
Altri crediti
Crediti verso vicini e azionisti
Riserve
Altro attivo circolante
Ratei e riscontri attivi
Capitale di terzi
Impegni derivanti da forniture e servizi
Altri impegni a breve termine
Impegni verso vicini e azionisti
Ratei e riscontri passivi
Impegni a lungo termine
Accantonamenti
Attivo immobilizzato
Beni patrimoniali
Immobilizzazioni finanziarie (partecipazioni,
crediti a lungo termine verso vicini e azionisti)
Immobilizzazioni immateriali
Costi attivati
Costi di costituzione, aumento del
capitale e organizzazione
Capitale proprio
Capitale azionario
Capitale di partecipazione
Riserve generali
Altre riserve
Utile di bilancio
La contabilità commerciale,
ovvero la contabilità a partita doppia,
è fondamentale per un’azienda e pertanto
per la maggior parte delle imprese è
prescritta dalla legge. Le disposizioni di
bilancio prevedono un bilancio,
un inventario e un conto d’esercizio
(Codice delle obbligazioni, art. 957 e segg.)
| 26
Rettifiche di valore. Le correzioni dell’attivo circolante, in particolare a livello di debitori, giacenze di capitale estero o magazzino, devono essere
registrate come rettifiche di valore. Diversamente
dagli ammortamenti non vengono registrate come conto separato sul conto economico, ma direttamente attraverso i rispettivi conti profitti e perdite. La rettifica di valore dei debitori avviene
così attraverso il conto profitti nel conto economico, mentre quella del magazzino attraverso il conto spese merci. Diversamente dagli ammortamenti le rettifiche di valore non hanno un carattere
definitivo e possono essere modificate in ogni momento mediante registrazioni di segno opposto.
Accantonamenti. Si tratta di voci di capitale di terzi con cui vengono assicurati impegni e rischi di
perdita non ancora certi. Diversamente dall’ammortamento, nella costituzione dell’accantonamento l’importo non è ancora definitivo. Si tratta
dunque di oneri futuri che dal punto di vista econo-
mico vengono imputati al profitto dell’anno in corso e incidono sull’utile.
Come gli ammortamenti, anche gli accantonamenti devono essere motivati commercialmente dal punto di vista tributario. Fiscalmente sono
ammessi solo in presenza di un rischio di perdita
definito e incombente, che all’atto della costituzione dell’accantonamento non deve essere reputato solo possibile, ma certo.
L’assicurazione di rischi futuri non è ammessa in quanto questi violano il principio della tassazione periodica. Anche gli accantonamenti per
impegni futuri di norma non possono essere eseguiti. Un’eccezione in molti cantoni è costituita
dall’accantonamento per grandi ristrutturazioni di
immobili creati per investimenti futuri.
La liquidazione delle riserve ha effetto sul
risultato e deve avvenire nel momento in cui il rischio di perdita incombente viene neutralizzato.
Come prepararsi alla chiusura
di fine anno
Preparazione accurata. Il conto annuale deve essere redatto con estrema attenzione e scrupolo. In
nessun’altra attività contabile è richiesta una procedura sistematica e programmata come per i lavori di chiusura.
Per questo è fondamentale prepararsi con cura e procurarsi tutti i documenti e giustificativi necessari. Si consiglia pertanto di stilare una lista di
controllo individuale tanto per il reperimento della documentazione, quanto per il bilancio vero e
proprio (cfr. lista di controllo pag. 28).
excursus
Accantonamenti
U
Accantonamenti da
considerare:
accantonamento
su debitori
accantonamento per
impegni incerti (ad es.
processi in atto)
accantonamento sul
magazzino (un terzo del
valore delle scorte)
accantonamento
per costi di ricerca e
sviluppo
accantonamento per
prestazioni di garanzia
accantonamento per
imposte
Per l’ammissibilità fiscale
degli accantonamenti considerare quanto segue:
non costituire accantonamenti di importo a
piacere (solo per coprire
pericoli di perdita concreti e imminenti)
il fisco può riverificarne
ogni anno la necessità
commerciale;
gli accantonamenti per
scopi di riacquisizione
non sono ammessi.
Figura 14 Struttura del conto economico
Costi dei materiali e delle merci
Costi per materiali e merci
Costi per servizi
Costi del personale
Costi salariali
Oneri sociali
Altri costi del personale
Altri costi d’esercizio
Costi per locali e immobili
Manutenzione e riparazioni
Costi per veicoli
Spese previdenziali
Costi per energia e smaltimento
Spese amministrative e IT
Costi pubblicitari
Costi finanziari e interessi
Costi straordinari / tasse
| 27
nario acquistato nell’anno in corso può essere interamente ammortizzato nel bilancio d’esercizio
successivo. Ciò porta a riserve occulte nell’attivo
immobilizzato che verrebbero create ad es. con la
vendita del macchinario. In generale si osserva il
principio precauzionale, il che significa che le
valutazioni delle immobilizzazioni sono orientate
al caso meno conveniente.
Il diritto tributario presuppone una motivazione commerciale degli ammortamenti, che nonpossono superare l’effettivo deprezzamento. Rispettare questo principio nella pratica non è
sempre semplice: per questo l’Amministrazione
federale delle contribuzioni pubblica dei tassi
d’ammortamento fissi (cfr. anche figura 15).
Costi
Verso il bilancio in cinque fasi. Di seguito indichiamo cinque passaggi consigliati per la stesura
del bilancio.
1. Controllare i saldi. Solo nel momento in cui
tutti i giustificativi e le operazioni commerciali
dell’anno in esame sono stati registrati si può passare alla chiusura vera e propria, partendo dal controllo dei saldi del bilancio. Le giacenze presenti
in cassa, nonché sui conti postali e bancari devono corrispondere ai relativi saldi contabili.
2. Delimitazione temporale. I servizi forniti e ricevuti devono essere imputati all’anno per il quale sono commercialmente rilevanti. I pagamenti
registrati che riguardano l’esercizio successivo devono essere contabilizzati come ratei attivi, mentre le fatture in sospeso per servizi ricevuti dell’anno successivo come ratei passivi.
3. Delimitazione materiale. Le contabilizzazioni
che non hanno a che fare con l’attività devono essere «neutralizzate». Nelle PI ciò riguarda principalmente le quote private iscritte in contabilità. Se
ad es. un veicolo aziendale viene utilizzato anche
per uso privato, con un’apposita contabilizzazione le spese del veicolo devono essere ridotte togliendo una quota privata ragionevole e addebitando tale quota all’uso privato.
4. Eseguire le valutazioni. Il risultato operativo così individuato deve essere rettificato deducendo
gli ammortamenti, le rettifiche di valore e gli accantonamenti. A tale scopo occorre eseguire delle valutazioni e registrare le variazioni che devono essere addebitate alle spese.
5. Definire la destinazione dell’utile. L’ultima
fase consiste nella contabilizzazione dell’utile: se
resta in azienda viene trasferito al nuovo anno
d’esercizio come riporto dell’utile precedente; in
alternativa può essere distribuito tra gli investitori
in base al contratto societario o alla decisione
dell’assemblea generale.
Analisi di bilancio e indici
Il conto annuale fornisce vari indici che permettono di valutare l’azienda ed elaborare confronti
con altri anni e tra vari esercizi.
Indici relativi alla struttura del capitale e del patrimonio. Gli indici del bilancio mettono in correlazione principalmente l’attivo circolante e immobilizzato (attivo) e il capitale proprio e di terzi
(passivo): ciò permette di ottenere varie informazioni, ad es. sul termine fino al quale il capitale sarà vincolato e sulle condizioni di finanziamento
dell’azienda. Eventuali divergenze da un rapporto equilibrato e in linea con il settore rappresentano un rischio per l’impresa.
Indici del rendimento. In sé, l’utile non è un indice molto significativo: solo il confronto tra quest’ultimo e altri parametri (ad es. capitale) permette di
stabilire se l’impiego di capitale o il raggiungimento del fatturato è stato soddisfacente. Tra gli
indici che rendono visibili tali nessi vi sono quelli del rendimento.
excursus
Indici finanziari
U
Gli indici offrono una
rapida panoramica della
situazione finanziaria
dell’azienda. Non tutti
gli indici hanno la stessa
importanza per tutte le
aziende. A svolgere un
ruolo centrale sono il
confronto settoriale e lo
sviluppo. I seguenti indici
sono ricorrenti:
grado di liquidità 2 (quick ratio):
(mezzi liquidi + crediti) x 100
capitale di terzi a lungo termine
redditività:
utile x 100
capitale impiegato
redditività capitale proprio:
utile netto x 100
capitale proprio impiegato
Maggiori informazioni:
www.pmi.admin.ch
Base di confronto. L’elenco dei potenziali indici
potrebbe continuare all’infinito. Oltre a quelli più
ricorrenti vi sono numerosi indici individuali e settoriali. Spesso, ad esempio, solo il confronto con
Figura 15 Ammortamento lineare e a quote decrescenti Ricavi
Ricavi d’esercizio da forniture e servizi
Ricavi da vendita di prodotti
Ricavi da merci
Ricavi da servizi
Variazione delle scorte di prodotti finiti e semifiniti
Di norma, il conto economico e il bilancio
annuale devono essere compilati in modo
completo e chiaro (CO art. 959).
La struttura del bilancio (cfr. pag. 25) e del
conto economico qui riprodotta presenta
una suddivisione minima.
Le aziende possono scegliere tra un ammortamento lineare (tramite la stessa quota del valore
d’acquisto) e uno a quote decrescenti (tramite una
quota percentuale del valore residuo).
Un PC è costato 2000 CHF e viene ammortizzato
in cinque anni. L’ammortamento lineare del 20%
prevede un importo costante di 400 CHF, quello a
quote decrescenti (rispettivamente 40% del valore
contabile residuo) una quota di 800 CHF il primo
anno, 480 il secondo e 288 il terzo. Alla fine dei
cinque anni il valore residuo viene ammortizzato.
Indipendentemente dal momento dell’acquisto alla
fine del primo anno viene effettuato il corrispettivo
ammortamento.
2000
Costi d’acquisto
e valore
contabile alla 1600
fine dell’anno
in CHF
1200
Risultati accessori d’esercizio
Ricavi finanziari e proventi d’interessi
Ricavi da immobili
800
lineare
Ricavi straordinari
400
a quote
decrescenti
tempo (anni)
| 28
| 29
Glossario
i concorrenti o con la media del settore permette
di capire se il valore raggiunto deve essere valutato in modo positivo o negativo. Inoltre non basta elaborare e valutare gli indici in modo arbitrario, solo sporadicamente o senza sistematicità:
solo l’osservazione continuativa trasforma gli indici in uno strumento utilizzabile.
Conclusioni
Il conto annuale non va considerato un “male necessario” che costituisce la base per la dichiarazione dei redditi, ma piuttosto uno strumento che
fornisce preziose informazioni sulla situazione
economica dell’azienda, che fungono a loro volta
da punto di partenza per le decisioni aziendali. Vale la pena pertanto che ciascun imprenditore analizzi attentamente il conto annuale e lo confronti
con le cifre pianificate o del settore.
Testi di approfondimento:
Walter Sterchi: «Kontenrahmen KMU»,
Schweizerischer Gewerbeverband, 1996.
Walter Sterchi: «Buchführung KMU»,
Schweizerischer Gewerbeverband, 2000.
Lista di controllo «Conto annuale»
Questa lista di controllo è concepita come aiuto alle PI in preparazione
alla stesura del conto annuale e può essere ampliata e integrata con altre
attività a seconda della situazione dell’azienda.
Liquidità
Effettivo di cassa e registro di cassa firmato
Estratti dei conti bancari e postali al giorno di chiusura del bilancio
Crediti
Lista di tutti gli averi clienti in sospeso relativi all’anno in esame
Altri crediti
Estratto conto assegni WIR
Pagamenti anticipati ai fornitori
Rimborso di fornitori o assicurazioni
Altri crediti (cauzioni, buoni, ecc.)
Ratei attivi
Spese pagate in anticipo nell’esercizio in chiusura che riguardano l’esercizio futuro
(ad esempio affitto, assicurazioni, ecc.)
Ricavi non ancora ricevuti che riguardano l’esercizio precedente.
Scorte
Inventario: elenco di tutte le scorte disponibili al giorno di chiusura del bilancio
Prodotti finiti e semifiniti: valori dei materiali e ore di lavoro
Lavori iniziati: valori dei materiali e ore di lavoro impiegate
Capitale di terzi a breve termine
Creditori: elenco di tutte le fatture fornitori scoperte che riguardano
l'esercizio precedente
Ratei passivi
Fatture ancora in sospeso dell’esercizio precedente la cui manifestazione monetaria è attesa
nell’esercizio successivo (ad es. fatture fornitori, bollette del telefono, arretrati AVS, ecc.)
Ricavi ricevuti troppo in anticipo che riguardano già l’esercizio successivo
Capitale di terzi a lungo termine
Prestiti: rendiconti delle scorte e degli interessi
Ipoteche: estratti, conteggi degli interessi
Dati vari
Conteggi finali AVS
Conteggi finali LAINF
Conteggi finali LPP
Certificati di salario
Conteggi IVA
Dati sull’allegato (per le persone giuridiche)
Dati sull’allegato – fideiussioni, impegni di garanzia
Limitazioni del diritto di proprietà sul patrimonio ad es. cessione debitori,
deposito titoli dato in pegno, titoli di debito su immobili
Impegni di leasing in sospeso
Valori dei beni patrimoniali assicurati contro gli incendi
Partecipazioni
Prestiti obbligazionari erogati
Impegni verso istituti di previdenza
Dati sulle azioni proprie di proprietà dell’azienda
Ammortamento. Per ammortamento si intende da un lato
l’estinzione di un debito di denaro a rate e dall’altro l’ammortamento rateale ale degli investimenti attraverso i ricavi
totalizzati.
Attestato di carenza di beni.
L’attestato di carenza di beni in
seguito a pignoramento o a fallimento documenta la misura in
cui il creditore non viene risarcito
nell’esecuzione forzata contro il
debitore dopo aver esaurito tutti i
mezzi del diritto delle esecuzioni
e del fallimento.
Il termine di prescrizione dell’attestato è di 20 anni o un anno
nei confronti degli eredi.
Cash flow. Il flusso di cassa o
cash flow rappresenta l’eccedenza di liquidità derivante dall’attività economica di un’impresa in un
determinato periodo. Questo saldo si riferisce ai costi e ai ricavi
che non hanno effetto solo sul risultato, ma anche sui pagamenti,
ovvero nello stesso periodo generano entrate o uscite.
Determinazione dell’utile.
L’utile di un’azienda in un determinato periodo non può essere
calcolato in maniera puramente
obiettiva, ma piuttosto tenendo
conto di valutazioni, stime e
aspettative motivabili. Di conseguenza l’utile di un periodo può
essere aumentato o ridotto.
Credito fornitori. Detto anche
credito commerciale è un finanziamento a breve termine che un
fornitore (creditore) concede ai
suoi clienti (debitori) mediante
proroga del termine di pagamento o sicurezze.
Il termine di pagamento può
essere fissato liberamente, di norma a 10, 30 o 60 giorni.
Disinvestimenti. Costituiscono
l’esatto opposto degli investimenti. Attraverso i disinvestimenti parti dell’attivo immobilizzato
di un’impresa vengono vendute
e trasformate in liquidità. Il disinvestimento costituisce dunque
una forma di finanziamento
aziendale interno.
Gestione dei creditori. La contabilità creditori si occupa della
gestione dei crediti dei fornitori
nei confronti dell’azienda e inoltre di attività quali la revisione dei
conti e la contabilizzazione,
le operazioni di pagamento,
il calcolo di sconti, la detrazione
dell’IVA a credito ecc.
> Gestione dei debitori.
Gestione dei debitori. La contabilità debitori comprende la gestione dei crediti in sospeso di
un’impresa nei confronti dei suoi
debitori, generalmente clienti, e
prevede inoltre la fatturazione, le
procedure di sollecito e la riscossione dei crediti.
> Gestione dei creditori
Grado di autofinaziamento.
La quota di capitale proprio o il
grado di autofinanziamento rappresentano la percentuale di capitale proprio rispetto al capitale
totale (totale di bilancio)
dell’azienda. Il grado di finanziamento esterno indica, invece, la
percentuale di capitale di terzi
rispetto al totale di bilancio.
Grado di liquidità 2. Detta
anche liquidità di 2° grado o
quick ratio, indica il rapporto tra
le liquidità di un’azienda disponibili a breve termine (cassa, conto
postale o bancario, debitori, titoli) e i crediti a breve termine.
È uno strumento che permette di
determinare la capacità di un’impresa di far fronte ai propri impegni a breve termine. Il rapporto
liquidità / crediti a breve termine
deve essere superiore a 1.
Immobilizzazioni. Beni che
all’interno di un’impresa non
esauriscono la loro utilità in un solo esercizio, ma manifestano benefici economici in un arco temporale di più esercizi. Esempi:
macchinari, impianti, apparecchiature per l’ufficio, immobili, veicoli,
beni immateriali (marchi, brevetti,
ecc.) e titoli. Insieme all’attivo circolante costituiscono l’attivo nella
contabilità finanziaria.
Liquidità: capacità aziendale di
far fronte in ogni momento (nei
termini) alla richiesta di rimborso
delle passività in essere.
Procedura di sollecito. Fa parte
della contabilità debitori. Un sollecito di pagamento è una richiesta, generalmente scritta, trasmessa dal creditore al debitore
moroso per invitarlo a saldare un
debito in essere. Altre vie possono essere l’esecuzione o l’azione
legale.
Ratei attivi e passivi. I ratei
attivi sono servizi di cui si fruirà
nell’anno successivo, ma che
sono già stati fatturati e pagati
nell’esercizio precedente. Il pagamento viene accreditato attraverso la contabilità transitoria
all’esercizio precedente e addebitato all’anno successivo. Viceversa i ratei passivi sono servizi che
sono già stati acquistati, ma che
vengono fatturati e pagati
nell’anno successivo.
Redditività. Indica il rapporto tra
uno dei parametri dei risultati
conseguiti (ad esempio l’utile) e il
capitale impiegato.
Riserve occulte. Differenza non
riconoscibile dal bilancio tra il valore contabile e il valore di mercato superiore di singole voci di bilancio. Le riserve occulte nascono
nel momento in cui poste attive
(ad es. materie prime, magazzino) vengono intenzionalmente
sottovalutate in base al principio
precauzionale oppure vengono
effettuati ammortamenti elevati
su valori patrimoniali.
Sistema dei conti PMI. L’omonimo libro di Walter Sterchi edito
dall’Unione svizzera delle arti e
dei mestieri è un’opera fondamentale per la stesura del piano
dei conti da parte delle piccole e
medie imprese artigianali, industriali e commerciali.
Solvibilità. Viene intesa come
l’affidabilità creditizia di una persona fisica o di un’azienda.
Il grado di solvibilità indica la probabilità con cui un debitore fare
fronte ai propri impegni di pagamento. La base per il rating della
solvibilità è costituita dalla situazione economica del debitore
e dalla sua storia (eventuali esecuzioni, ecc.).
Struttura del capitale. Termine
utilizzato per indicare la composizione dei mezzi di finanziamento,
ovvero il passivo del bilancio di
un’azienda, in termini di capitale
proprio e capitale di terzi. Il suo
opposto è costituito dalla struttura del patrimonio che rappresenta l’attivo del bilancio.
Anticipazioni. Il prossimo numero di «pi – Gestione delle piccole imprese» sarà
dedicato alla pubblicità.
| 31
Il modello di gestione delle PI
Opportunità e rischi
Tecnologia
Un prodotto perfetto, merci a prezzi allettanti e il servizio migliore non bastano per
amministrare con successo un’azienda. Ogni esercente, imprenditore e fornitore di servizi
deve preoccuparsi anche di come reclamizzare la sua offerta, gestire il marketing
e comunicare in modo efficace con i suoi clienti. I consumatori di oggi, infatti, si informano
attentamente prima di fare un acquisto o avviare un rapporto commerciale duraturo.
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In che modo le piccole imprese pianificano la loro pubblicità? Quali strumenti e misure
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esperti del settore che ci informeranno diffusamente sull’argomento, senza trascurare
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Nel prossimo numero
| 30
tu
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ria
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Sostenibilità
La gestione finanziaria ha
un ruolo centrale nel modello di gestione delle PI. Un
confronto intenso con la gestione
finanziaria costituisce una sfida
importante per gli imprenditori di
oggi. Il controllo del cash flow e
dei processi di creazione di valore
come base del finanziamento di
voci strategiche del conto economico assume un ruolo centrale
nella responsabilità gestionale.
I responsabili devono poter riconoscere i prodotti, processi e ordini con cui finanziare i potenziali
di profitto futuri. Solo con la consapevolezza dell’esistenza di que-
Qualità
ste sfide e con una gestione
attiva si può orientare l’azienda
al futuro.
Panoramica dei compiti e
delle funzioni. «pi – Gestione
delle piccole imprese» si occupa
di tematiche proprie della realtà
imprenditoriale che possono essere raffigurate attraverso il modello di gestione delle PI elaborato dal prof. dr. Urs Frey.
Il cerchio interno è suddiviso in
quattro sezioni che corrispondono agli obiettivi a lungo termine
(strategia), all’organizzazione delle procedure (processi), al coordi-
namento dei compiti più svariati
(struttura) e al sistema collettivo
dei valori, dei modi di pensare e
agire di tutti i collaboratori di
un’azienda (cultura).
Nella corona esterna del cerchio
sono riportate, per ciascuna delle
sezioni principali, le corrispondenti attività concrete svolte
dall’imprenditore: sviluppo
strategico, marketing, gestione
dell’innovazione, delle risorse e
dei progetti, sviluppo dell’organizzazione, gestione finanziaria,
del personale, delle informazioni
e delle conoscenze. Ciascun imprenditore deve svolgere tali
mansioni per garantire una gestione mirata di un determinato
settore o dell’intera azienda. Il
modello comprende infine quattro funzioni trasversali (opportunità e rischi, tecnologia, qualità e
sostenibilità) che compenetrano
tutte le funzioni e toccano temi
centrali che riguardano particolarmente da vicino l’azienda nel
suo complesso.
No. 1, novembre 2008: gestione del personale
La gestione del personale è fondamentale per il successo
di un’azienda. Oltre a svariate informazioni su questo tema, in questo numero troverete la strategia seguita da tre
PI della Svizzera orientale dei settori del commercio,
dell’artigianato e dei servizi per la gestione dell’organico
nonché liste di controllo, utili consigli e un glossario che vi
aiuteranno nella vostra attività gestionale quotidiana.
492.01 it (227712) 05.2010 PF
Numeri pubblicati finora
No. 2, maggio 2009: definizione dei prezzi
Di fronte alla crescente pressione dei prezzi gli imprenditori si interrogano sulla strategia di pricing da adottare.
La definizione dei prezzi procede di pari passo con il
posizionamento della ditta, dei prodotti e servizi. Il numero
contiene articoli specialistici sul pricing nel settore commerciale, artigianale e terziario. Il tutto corredato da
istruzioni pratiche, consigli, esempi di calcoli e da tre profili
di aziende svizzere.
Per abbonarsi o richiedere gratuitamente singoli numeri: www.postfinance.ch/pi.
pi – Gestione delle piccole imprese
KMU-HSG
L’«Istituto svizzero per le piccole e
medie imprese» (KMU-HSG) è stato
fondato nel 1946. L’istituto del
rinomato ateneo di San Gallo si
profila come l’unico centro di competenze a livello universitario che si
occupa unicamente della promozione delle piccole e medie imprese.
«PMI, aziende a conduzione
famigliare e imprenditorialità» sono
le aree di principale interesse
dell’istituto. Il KMU-HSG attivo nei
formazione e perfezionamento
consulting & services, ricerca e
insegnamento universitario, affianca alla sua attività principale cooperazioni con svariati ricercatori e
centri di formazione.
www.kmu.unisg.ch
PostFinance
PostFinance è un operatore finanziario di successo e un’importante
unità aziendale della Posta Svizzera.
È il numero uno nel settore del traffico dei pagamenti e dell’e-finance,
la gestione elettronica del conto.
PostFinance offre a clienti privati e
commerciali servizi finanziari
globali e innovativi nei settori pagamenti, investimenti, previdenza e
finanziamenti.
www.postfinance.ch
No. 3, novembre 2009: fasi dello sviluppo
La fondazione è solo il primo passo: come i prodotti
anche le aziende attraversano varie fasi, dalla costituzione
alla crescita passando per crisi e turnaround fino a giungere alla cessione o alla vendita. Individuare e affrontare per
tempo queste fasi è fondamentale per il successo
dell’azienda. Negli articoli e profili proposti troverete
interessanti spunti per guidare con successo la vostra PI in
tutte le tappe del cammino aziendale.

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