Business Plan - Edizioni FAG

- Gianclaudio Floria -
Business Plan
con Excel
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valido per tutte le versioni di Excel
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Regole, strategie e suggerimenti per un business planning efficace >>
L’unico testo sul Business Plan che unisce rigorosa teoria e semplici chiari pratici >>
Uso avanzato di Excel e di altri strumenti >>
Case study e pratiche operative >>
Business Plan
con Excel
Gianclaudio Floria
Business Plan con Excel
Autore: Gianclaudio Floria
Collana:
Publisher: Fabrizio Comolli
Editor: Marco Aleotti
Progetto grafico e impaginazione: Roberta Venturieri
ISBN: 978-88-6895-025-5
Copyright © 2014 LSWR Srl
Via Spadolini, 7 - 20141 Milano (MI) - www.lswr.it
Finito di stampare nel mese di febbraio 2014 presso “Rotolito Lombarda” SpA, Pioltello (MI)
Nessuna parte del presente libro può essere riprodotta, memorizzata in un sistema che ne permetta l’elaborazione, né trasmessa
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La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione
dei testi, anche se curata con scrupolosa attenzione, non può comportare specifiche responsabilità in capo all’autore e/o all’editore per eventuali errori o inesattezze.
Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati dalle rispettive aziende. L’autore detiene i diritti per tutte le fotografie,
i testi e le illustrazioni che compongono questo libro, salvo quando diversamente indicato.
Sommario
Introduzione........................................................................................................ 7
Parte 1 - Introduzione al Business Planning
1.
Perché un Business Plan?......................................................................11
Cos’è il Business Plan.................................................................................................................12
A chi giova e perché farlo..........................................................................................................15
La struttura del Piano.................................................................................................................17
Check list degli errori da evitare............................................................................................ 20
Executive Summary....................................................................................................................21
Abstract........................................................................................................................................22
2.Descrivere l’azienda...............................................................................23
Company Profile.........................................................................................................................23
Prodotti, servizi, mercati & strategie......................................................................................31
Analisi del portafoglio clienti..................................................................................................34
3. Il mercato e l’arena competitiva..................................................45
Descrivere il mercato............................................................................................................... 46
Analisi strategica........................................................................................................................62
4. Strategia e piano di marketing.......................................................81
Premessa...................................................................................................................................... 81
Dall’azienda al prodotto...........................................................................................................83
5. Creazione del modello......................................................................109
Assunzioni...................................................................................................................................110
Creare il modello in 5 mosse.................................................................................................. 113
Parte 2 - Strumenti di Lavoro
6. Bilancio e finanza per non addetti ai lavori..................... 125
Il bilancio per non addetti ai lavori....................................................................................... 125
Strumenti di valutazione........................................................................................................144
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Business Plan con Excel
7. Excel e Office al servizio del Business Plan........................... 151
Utilizzare nomi e riferimenti..................................................................................................154
Utilizzare Convalida dati......................................................................................................... 157
Funzioni....................................................................................................................................... 162
Simulare con Excel...................................................................................................................186
Sfruttare le funzionalità di Word.........................................................................................204
Interazioni tra Word e Excel.................................................................................................. 212
8. Case study: il caso Spazzaben....................................................... 215
Il progetto................................................................................................................................... 215
Costruire la cartella di lavoro................................................................................................218
Appendice - Verifiche e Due Diligence.................................................235
BOOKSITE
Due Diligence commerciale................................................................................................. 236
Due Diligence economico-finanziaria................................................................................ 236
Due Diligence legale/regolatoria......................................................................................... 236
Due Diligence fiscale.............................................................................................................. 237
Due Diligence tecnico-operativa......................................................................................... 237
Due Diligence ambientale..................................................................................................... 238
Esempio di check list di un’operazione di M&A.............................................................. 238
6
Elementi aggiuntivi a supporto del libro disponibili online:
http://www.excelling.it
Introduzione
Viviamo un periodo di crisi del mercato della tecnologia e di profondi cambiamenti.
Questo ha accorciato i tempi per fare tutto. Se una volta un’iniziativa di affari o di
altro tipo poteva prendersi un periodo sufficientemente lungo per essere progettata
e quindi realizzata, oggi non c’è tempo. D’altra parte, un’impresa deve svilupparsi per
continuare a esistere. E per cambiare occorre pianificare. Un’azienda che non investe
per consolidare, diversificare o ampliare il proprio business è quasi sempre a rischio,
perché la concorrenza diventa sempre più agguerrita e i clienti modificano nel tempo
le proprie aspettative. È proprio nei momenti di cambiamento che si ha la necessità
di assumere decisioni di mercato o organizzative: è importante scrivere un piano che
serva sia a valutare i rischi e le opportunità sia a determinare la redditività dell’investimento e, di conseguenza, le scelte operative.
Il messaggio che mi preme sottolineare è che non bisogna tralasciare gli elementi importanti. Basti pensare, per esempio, a come è cambiata la composizione del costo di
un bene in cinquant’anni. Se prendiamo un bicchiere di birra al bar, dobbiamo sapere
che i costi di produzione della stessa incidono per circa del 10% sul costo totale. Cinquant’anni fa la stessa incidenza era del 50%. È anche vero che lavorano molte più
persone nei bar e nei pub che nelle fabbriche di birra. Che cosa vuol dire questo? Vuol
dire che considerare la sola produzione di un bene come unico aspetto di un’iniziativa
di business è minimale. Vanno considerate, per esempio, la distribuzione, la confezione, il canale di vendita, il marchio e la pubblicità e così via. Ecco perché un Business
Plan scritto è lo strumento ideale per valutare un’iniziativa.
Il lettore non si lasci ingannare dalla comune impressione che l’economia sia da considerare una scienza da “guru”. Senza indugi, proceda verso i passi chiari e pratici del
percorso guidato tracciato dai capitoli del testo. Quando è possibile, con qualche piccolo esempio, si impratichisca con le definizioni e i risultati ottenuti con il testo. Attraverso lo strumento elettronico, inoltre, si possono ottenere riscontri molto velocemente, dimostrando in maniera efficace l’applicabilità reale dei ragionamenti. Preparare il
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Business Plan con Excel
Business Plan richiede tempo e dedizione. Non si tratta di una semplice descrizione
dell’attività che si intende avviare, né di un promemoria sulle principali spese da sostenere e sui fornitori da contattare. Il Business Plan è un progetto dettagliato, che getta le
fondamenta della nuova impresa e le garantisce maggiori probabilità di sopravvivenza.
Da tempo anche nell’industria dell’information and communication technology non si
possono non fare i conti col cosiddetto “ritorno”. Sono finiti i tempi della new economy, quando una qualsiasi start-up pareva raccogliere entusiasmo e consenso. Se ci
riflettiamo un attimo, non è certo la depressione economica che ha fermato la tecnologia. In questi anni gli investimenti sono comunque andati avanti, la ricerca ha fatto
la sua parte e si sono affermate la banda larga, la voce su IP e la convergenza sempre
più spinta tra tecnologie dell’informazione e della comunicazione. È proprio in questo
periodo che il Business Plan diventa fondamentale. Per iniziare un prodotto, una società o altre iniziative di vario tipo, è necessario valutarne in anticipo i rischi e i benefici in
forma numerica e chiara.
Questo libro dà al lettore uno strumento importantissimo. È un libro pratico, che va
diretto all’obiettivo, cercando di portare subito all’attenzione del lettore gli elementi
importanti per prendere la decisione di avviare o meno un business. Ogni nuova impresa dovrebbe nascere da un buon Business Plan. Ma anche se la vostra impresa è
già nata e magari è già avviata, un piano può essere comunque necessario per valutare
l’efficacia dei nuovi progetti e per controllare e verificare le condizioni della vostra
azienda in ogni momento.
Il centro del vostro Business Plan dovete essere voi e la vostra idea. Questo testo è lo
strumento ideale per capire quali sono gli aspetti da valutare, e serve a dare una valutazione leggibile e organizzata del vostro progetto, in modo che sia comprensibile dai
vostri finanziatori, soci, management e da voi stessi. Se è vero che le migliori idee nascono per intuizione, è anche vero che prima di attuarle occorre verificarne il ritorno,
che può essere non solo economico, per rendersi conto se ci sono tutti i presupposti
per la loro buona riuscita.
Buona lettura e buon Business Plan!
Dario Basset
Alcatel OSS Business Development Manager
8
Parte 1
Introduzione
al Business Planning
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1
Perché un Business Plan?
Vi è una grossa differenza tra sopravvivere, vivere ed essere coscienti di vivere: le aziende che navigano in cattive acque tentano di sopravvivere, la maggior parte delle aziende italiane si lascia vivere, mentre poche aziende “illuminate” pianificano e dimostrano di essere coscienti di vivere.
Il confine tra sopravvivere e lasciarsi vivere è delimitato dalla fortuna di trovarsi in un
mercato più “tranquillo”. Tuttavia, se l’azienda non prende coscienza e non pianifica
corre il rischio di ritrovarsi a dover sopravvivere da un giorno all’altro, poiché la concorrenza non lascia scampo: è solo questione di tempo. Al contrario, essere coscienti
di vivere significa comprendere che si è inseriti in un ambiente dove una fitta serie di
relazioni causali determina l’assetto attuale, ma basta che una di questa relazioni si
modifichi (per motivi esogeni o endogeni) e la vita può diventare un’esperienza straordinaria o un drammatico incubo.
Nella porzione di realtà che ci è dato conoscere esistono le cause e gli effetti, ed è
grazie alla relazione tra questi che brand forti come Coca-Cola o Microsoft hanno invaso le nostre tavole e i nostri computer. Coca-Cola non è soltanto il nome di un buon
prodotto e, a sentire il popolo di Linux, Windows non sarebbe nemmeno il migliore
sistema operativo. La diffusa notorietà di questi prodotti (effetto) non è che la punta
dell’iceberg di un piano di Business (causa) che alcune menti ingegnose hanno studiato con cura e intelligenza. Posizionamento, strategie di distribuzione, canali di comunicazione, pricing, logistica, organizzazione e gestione delle risorse umane sono solo
alcuni degli aspetti che qualcuno, in un certo tempo e in un certo luogo, ha messo nero
su bianco in un Business Plan. Il risultato è che ora, in Europa, tutti sanno che gusto ha
un peptico americano (Coca-Cola era pensata originariamente come digestivo e veniva distribuita nelle farmacie) e nessuno dubita che per avviare un programma bisogna
fare clic su Start… merito del prodotto?
Gli aspetti relativi al prodotto costituiscono soltanto un elemento (a volte molto
marginale) di un progetto di Business. Infatti, quello che trasforma un prodotto anche
11
Business Plan con Excel
mediocre in un successo di proporzioni mondiali è la struttura del progetto che l’accompagna e lo sostiene. Tale struttura prende il nome di Business Plan e nel corso del
capitolo verrà spiegato di cosa si tratta, a chi serve e quale logica deve sottendere.
Cos’è il Business Plan
Il Business Plan può essere definito come un documento che riassume contenuti, caratteristiche e aspettative future di un’iniziativa, un progetto o un’attività.
Passando da una definizione accademica a una più pratica, possiamo certamente affermare che il Business Plan è una dichiarazione di attività, modalità e regole che caratterizzeranno la nascita, la continuità o la cessazione di un prodotto/servizio, di un
progetto o di un’intera azienda.
È bene sottolineare che il Business Plan può riguardare anche la cessazione di un’attività/progetto, per esempio la chiusura di un ufficio di rappresentanza può avere forti
impatti economici e finanziari, quindi il management può richiedere che venga redatto
un Business Plan per prendere la decisione definitiva o per stabilire le interconnessioni
tra attività interne ed esterne legate alla chiusura.
Sotto un altro punto di vista, il Business Plan può essere considerato una modalità formale di comunicazione in cui un’idea viene spiegata secondo alcune regole del gioco,
semplici e chiare. Infatti, chi ha il compito di approvare un Business Plan non deve leggere “fidati che farò un buon lavoro”, ma “le possibilità sono A, B, C connesse ai rischi
C, D, E. Le analisi e le proiezioni (supportate anche dalle ricerche x e y) indicano che è
meglio scegliere la strada B.
A scacchi non esiste vittoria senza un piano, poiché l’improvvisazione conduce spesso
a un vicolo cieco dal quale è impossibile uscire. Tuttavia, anche se chi si trova ai vertici
di un’azienda ama il rischio, sicuramente non ama sorprese. Avere un piano significa
disporre di un paracadute che può essere aperto per tempo in caso di pericolo, garantendo un atterraggio morbido.
Uno dei fattori critici nel successo di un Business Plan è la coerenza: tutte le variabili di
un piano devono puntare nella stessa direzione. Se stiamo progettando di vendere un
prodotto ad alto valore aggiunto (come un gioiello), la parte di comunicazione deve
essere sviluppata con cura ed essere rigidamente allineata con il target identificato
(per esempio, non può passare per le pagine di un giornale scandalistico anche se raggiungerebbe un numero più alto più persone) e il prezzo dovrà sostenere l’importanza
dell’oggetto proposto al cliente. Un bravo manager sarà molto attento a questi dettagli
e analizzerà il piano mettendo in relazione gli aspetti interni all’azienda (cosa fa, quali
sono le risorse economico-finanziarie e umane su cui può contare) a quelli esterni (il
mercato di riferimento e il suo sviluppo futuro, chi sono i competitor e quali prodotti
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Perché un Business Plan?
Parte 1 - Capitolo 1
offrono) cercando di comprendere in che modo lo sviluppo del progetto può impattare
i primi o i secondi. Tale schema analitico è riassunto nella Figura 1.1.
Figura 1.1 - Il metodo di redazione tipico del Business Plan.
Pianificare è un magnifico atto di creatività: è possibile immaginare come funziona
un certo mercato, un determinato settore o un modello di business e procedere a simulare la realtà fino a dettagli apparentemente insignificanti, quali la percezione da
parte del cliente di un prezzo maggiorato del 13,2% rispetto ai concorrenti oppure agli
impatti economici del possesso di una struttura di vendita rispetto all’utilizzo di un
canale di terzi. La simulazione rappresenta la tensione verso la realtà e, vista in questi
termini, assume un’immagine ai confini tra poesia e strategia.
Tuttavia la pianificazione è e rimane soprattutto un esercizio di pura logica. Grazie ai
nessi causali, possiamo infatti supporre che con un appropriato supporto comunicativo il cliente possa e debba accettare un prezzo maggiore poiché riconosce “qualcosa
di superiore” nel nostro prodotto. Allo stesso modo possiamo assumere che fino a un
“certo livello” di vendite una struttura di vendita proprietaria possa rappresentare più
un costo che una fonte di ricavi. Il “qualcosa di superiore” e il “certo livello” rappresenteranno assunzioni chiave nel modello e andranno verificate con cura chiedendosi, per
esempio, quale quota di investimenti sarà necessaria per trasmettere la superiorità e
quale durata dovrà avere l’accordo commerciale con il distributore per optare in futuro
per una forza di vendita proprietaria.
Pertanto, pianificare significa esporre le dinamiche di un modello ideale all’interno
di un determinato ambiente del quale si suppone una buona conoscenza, che non
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Business Plan con Excel
va mai data per scontata in chi leggerà il piano. Questo è il motivo per il quale un
buon Business Plan è ricco di documentazione relativa alla tecnologia del prodotto/
servizio, alla domanda, alle business rules del settore, all’analisi della concorrenza,
ai rischi e alle opportunità. L’unico aspetto che viene dato per scontato è la conoscenza, nell’interlocutore, dei mezzi descrittivi utilizzati nel BP: matrici analitiche,
SWOT, Conto Economico, Stato Patrimoniale, Cash Flow, TIR o VAN, strumenti dei
quali, solitamente, viene data per assunta la conoscenza, ma non le ipotesi. Anche
in questo caso è importante definire con cura quali sono gli aspetti fondamentali
che determinano la costruzione di un modello piuttosto che dell’altro, quali il DSO o
l’imposizione fiscale.
Subito dopo la pianificazione vi è la programmazione: dal piano strategico derivano i
piani operativi e le macro-attività si declinano in compiti, obiettivi e priorità. La differenza che passa tra pianificazione e programmazione è la stessa che esiste tra il
disegno dell’architetto/ingegnere edile e la realizzazione dell’edificio a cura del capo
cantiere. Purtroppo accade spesso che tra pianificazione e programmazione vi siano
delle differenze, quindi è bene definire con cura anche alcuni aspetti operativi chiave:
è bene almeno chiarire quali saranno i materiali impiegati nella costruzione e quali
requisiti professionali minimi dovrà avere la società che porterà a termine il lavoro.
Il Business Plan rappresenta il quadro strategico di un progetto, ma allo stesso tempo
è necessario fornire alcuni elementi fortemente operativi che sottolineino il carattere
realistico del progetto e la motivazione di chi lo propone. Questo aspetto è fondamentale e può rappresentare un elemento di maggiore credibilità per chi legge.
L’arco temporale che descrive un Business Plan di solito varia tra i tre e cinque anni,
anche se nelle aziende nipponiche non è raro trovare Business Plan decennali (riflesso
della cultura giapponese che fonde uomini e aziende in un legame tendenzialmente
molto più duraturo rispetto ai modelli statunitensi).
Nelle aziende di una certa dimensione il Business Plan è un appuntamento annuale
o biennale che scaturisce da un importante momento di riflessione strategica. Esso
costituisce il documento attraverso il quale l’azienda dimostra di avere coscienza di
esistere e stabilisce in modo chiaro verso quale direzione intende muoversi in futuro.
Tutte le funzioni aziendali, parti attive di uno straordinario sistema olistico, dovranno
muoversi in armonia con questo piano: le risorse umane cercheranno determinate figure nel mercato del lavoro, la produzione si attrezzerà per garantire una certa capacità, il marketing studierà canali e mezzi per raggiungere i target ipotizzati, il finance
verificherà se le risorse a disposizione sono sufficienti a garantire la sostenibilità del
piano o se occorrerà aumentare l’intensità di capitale (di terzi o proprio).
Nella redazione di un Business Plan le variabili interne (l’azienda e i suoi prodotti) si
fondono con quelle esterne (il settore e l’andamento macroeconomico del paese) e
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Perché un Business Plan?
Parte 1 - Capitolo 1
da questo deriva una proiezione economico-finanziaria armonica rispetto all’ambiente
preso in considerazione (Figura 1.2).
Figura 1.2 - Le variabili in gioco in un Business Plan non sono soltanto unità prodotte e prezzi applicati.
Dopo che tale dichiarazione di intenti viene approvata dai vertici aziendali, i budget
(non solo relativi ai costi e ricavi, ma anche al capitale) degli anni seguenti saranno
una naturale conseguenza. Questo spiega perché il Business Plan non è (o non dovrebbe essere) un semplice budget pluriennale.
A chi giova e perché farlo
Il motivo per il quale è utile realizzare un Business Plan dipende da chi lo redige. Se
si tratta di un imprenditore che vuole creare un Business ex-novo, alcuni buoni motivi
possono essere:
• presentare con chiarezza l’idea a una banca e ottenere un finanziamento: nel
mondo anglosassone (e in modo estremamente lento anche in Italia) le banche
sono solite finanziare idee imprenditoriali leggendo il piano di business e non (o
non solo) sulla base delle garanzie reali presentate;
• dare forma e struttura all’idea imprenditoriale in un documento chiaro e standardizzato, ossia facilmente interpretabile sia da un manager sia da un eventuale socio;
• formalizzare la pianificazione degli obiettivi e misurare i risultati di lungo termine (oltre i tre anni);
• avere una sorta di manuale a cui fare riferimento, sia se gli obiettivi vengono
puntualmente raggiunti (“cosa facciamo adesso?”) sia quando si presentano
eventuali difficoltà (“cosa vi era di sbagliato nelle assunzioni?”). Il piano strategico deve rappresentare l’essenza stessa di un’azienda appena nata.
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Business Plan con Excel
In caso di Business Plan di un’azienda già pienamente operativa, i motivi per redigerlo
possono essere:
• vendere, acquistare o fondere un’azienda: tutti gli step di un’operazione di questo tipo devono essere valutati con cura sotto l’aspetto finanziario e, soprattutto, strategico;
• lanciare un nuovo prodotto: non sempre arricchire il portafoglio aziendale con
un prodotto nuovo è una cosa positiva. Occorre spiegare in dettaglio gli effetti
possibili di cannibalizzazione sugli altri prodotti esistenti, il pricing e gli impatti
sull’immagine aziendale. Inoltre attraverso un Business Plan deve essere spiegato se il prodotto seguirà gli stessi canali, se il marketing mix sarà sempre lo
stesso o quale margine di contribuzione porterà al bilancio aziendale;
• convincere il management della bontà di un certo progetto: in molte aziende nulla
è approvato se non viene supportato da un’analisi di tipo quantitativo sugli impatti
economico-finanziari di un’operazione. Anche al di fuori di queste aziende ultrarazionali è utile fornire al management un quadro chiaro di quali sono gli obiettivi di
un progetto e, per farlo, vale la pena sfruttare la griglia analitica del Business Plan;
• avere un piano strategico da cui derivare o con cui allineare il budget: in presenza di un Business Plan la redazione del budget diventa più semplice, poiché
tutti gli aspetti strategici e le motivazioni di alcune scelte sono stati già trattati
con sufficiente chiarezza e documentazione. Ora si tratta solo di mensilizzare o
spalmare sui diversi quarter gli obiettivi stabiliti nel Piano di Business.
Il Business Plan o un suo estratto può essere redatto in tutte le occasioni in cui è necessario comunicare un orientamento strategico o presentare l’azienda, come esemplificato nella Figura 1.3.
Figura 1.3 - Il Business Plan o un suo estratto può risultare utile in diverse occasioni.
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Perché un Business Plan?
Parte 1 - Capitolo 1
La struttura del Piano
In linea di massima, gli elementi che compaiono in un Business devono rispettare lo
schema presentato nella Figura 1.4. Il peso di ciascuna sezione può variare da un piano
all’altro in relazione all’obiettivo del progetto, ma un breve accenno alle sezioni meno
importanti deve essere fatto comunque. Nel Business Plan per il lancio di un nuovo
prodotto, il piano di marketing gioca un ruolo cardine: se non vengono chiariti tutti
gli aspetti del marketing mix, il piano difficilmente viene approvato. In un Piano per
l’acquisizione di una nuova azienda molto importanti sono l’aspetto organizzativo e
l’integrazione delle società/mercati: la strategia dovrà sviscerare sinergie produttive,
tecnologiche ed eventuali impatti legali ed economici di una ristrutturazione.
Il Business Plan può diventare un documento anche molto grande, ma è sempre valido
lo schema concettuale proposto dalla Figura 1.4, infatti ogni elemento del piano tratterà un tema relativo all’analisi interna ed esterna, ai dettagli riguardanti lo sviluppo del
progetto e alla sintesi/valutazione.
Figura 1.4 - Lo schema sintetico del Business Plan.
Quella che segue è una traccia più dettagliata dei contenuti di un Business Plan tipico,
alcune sezioni sono imprescindibili, altre sono spunti di riflessione utili in certe situazioni, ma trascurabili in altre:
1. Indice (1-2 pagine): è un sommario delle sezioni contenute nel piano. Come in
un manuale o in una tesi, è un elemento imprescindibile anche in un documento
di 15 pagine. Il documento al 99% andrà redatto attraverso un programma di
videoscrittura come Word (al limite illustrato con un programma per le presen-
17
Business Plan con Excel
2.
3.
4.
5.
6.
7.
18
tazioni come Powerpoint): vale la pena utilizzare gli stili di Word (per esempio,
Titolo 1, Titolo 2 ecc.) per comporre in automatico il sommario con i riferimenti
alle pagine sempre corretti e aggiornati. Se gli studenti universitari conoscessero tale funzionalità risparmierebbero il tempo impiegato a riportare i riferimenti
di pagina accanto alle voci dell’indice;
Executive Summary (1-3 pagine): è una sintesi dell’intero documento e riveste
un’importanza fondamentale, poiché chi giudica il piano potrebbe non sfogliare
il resto del documento se ritiene questa parte insoddisfacente;
Company Profile + Financials (~10 pagine): è una sezione che descrive dettagliatamente l’azienda nel suo passato, presente e futuro chiarificando quali
sono gli obiettivi di breve, medio e lungo termine. Il progetto presentato con il
Business Plan deve riflettere integralmente l’approccio strategico della società.
Se il progetto sconvolgerà l’assetto aziendale, è bene chiarire in questa sezione
che l’azienda è in procinto di una svolta importante;
Mercato (~5 pagine): in questa parte viene descritto il settore di riferimento e le
dinamiche che lo regolano. In realtà di nicchia in cui il mercato è rappresentato
da pochi clienti, occorrerà spiegare chi sono quest’ultimi e il loro contributo nel
fatturato globale;
Ambiente competitivo (2-4 pagine, da integrare con l’analisi strategica): l’analisi dei concorrenti è imprescindibile. L’essere coscienti di esistere implica considerare che esistono altri esseri viventi: non è possibile presentare un Business
Plan immaginando che non vi sia concorrenza;
Piano di Marketing Strategico (2-4 pagine): spesso tale piano non appare e si
confonde con il Piano Operativo. Tuttavia è bene distinguere le implicazioni di
carattere strategico, come l’immagine aziendale, dai dettagli operativi:
a. obiettivi strategici del progetto: il progetto non è (o non deve essere) solo un
altro modo per generare ricavi o cash flow. È bene cercare di evidenziare la
razionale strategica interna a un certo progetto;
b. linee guida e orientamento: esistono alcuni aspetti che confinano tra strategia
e tattica. In questa sezione vanno evidenziate tutte le issue che rischiano di
compromettere il successo del piano se non vengono trattate in un certo
modo (un esempio per tutti è costituito dal pricing);
Piano di Marketing Operativo (4-8 pagine): è la descrizione dettagliata di
come l’azienda si rapporterà al mercato e raggiungerà gli obiettivi strategici che
si è proposta:
a. Marketing mix: in questa sezione si definiscono tutti i dettagli operativi e i
loro costi, quali gli strumenti di comunicazione, i canali di vendita, il pricing
e la scontistica, il packaging e altri;
Perché un Business Plan?
Parte 1 - Capitolo 1
b. definizione di macro e micro attività, ruoli e responsabilità: è la declinazione
operativa delle principali attività che andranno eseguite per assicurare che
il piano abbia successo nei tempi e nei modi stabiliti. In questa sezione è
necessario collocare le attività all’interno di un orizzonte temporale sufficientemente definito (per esempio, “IIIQ 2006”);
8. Proiezioni economiche e finanziarie (3-4 pagine): questa sezione rappresenta
l’obiettivo del piano in termini quantitativi e da essa scaturiranno tutti i numeri
del piano:
a. Assunzioni: costituiscono “i paletti” del progetto e sono le variabili che ne determinano i risultati. Una singola assunzione sbagliata può modificare drammaticamente i risultati economici. Per esempio, in questa sezione si stabiliscono i tassi di crescita e il potenziale del mercato, ma anche i giorni medi di
pagamento (DSO) dei clienti. È sempre utile prevedere un contingency plan
nel caso in cui un’assunzione si riveli sbagliata (per esempio, l’assunzione di
personale specializzato nel recupero crediti qualora il DSO non sia lo stesso
delle assunzioni);
b. Proiezione di P&L, B/S e cash flow: il conto economico, lo stato patrimoniale
e il cash flow dipendono interamente dagli obiettivi che desideriamo (o dichiariamo di) raggiungere nel piano. Infatti, in relazione alle unità che contiamo di vendere deriveremo la capacità produttiva necessaria e gli investimenti in strutture che a loro volta determineranno gli ammortamenti dei
P&L futuri. In funzione dei volumi previsti, sarà possibile inoltre immaginare
il sizing della forza vendita o delle strutture distributive e derivare i costi
diretti e indiretti;
9. Indici e valutazioni (2-3 pagine): si tratta di valutazioni che offrono un quadro
sintetico del piano e delle sue implicazioni economico-finanziarie. Di seguito, gli
strumenti/indici più utilizzati nel valutare un Business Plan:
a. Analisi di Break-Even;
b. Return on Investment (ROI);
c. Payback Period;
d. Net Present Value - NPV (Valore Attuale Netto - VAN);
e. Internal Rate of Return - IRR (Internal Rate of Return - IRR);
10. Allegati: una parte fondamentale in un documento di pianificazione è la documentazione di supporto. In appendice è utile e proficuo lasciare la documentazione necessaria a rendere valide le ipotesi del piano o ad aggiungere altre
informazioni importanti ma non determinanti:
a. CV figure chiave;
b. Proiezione ricavi per area geografica e linea di prodotto;
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Analisi della redditività per area geografica e linea di prodotto;
Sensitivity Analysis; Best and Worst Scenario;
Ricerche di mercato/Analisi dei clienti (D&B);
Glossario.
Check list degli errori da evitare
Quelli che seguono sono alcuni degli errori più tipici che commette chi si accinge a
creare un Business Plan. Li riportiamo in una lista sintetica, certi che essa potrebbe
essere molto più lunga:
• nessuna menzione dei competitor: l’azienda non è quasi mai in condizione di
monopolio. Anche in caso di oligopolio o duopolio è necessario spiegare chi
sono e, se possibile, in quali altri business sono coinvolti;
• mancanza di chiarezza (o assenza) nella descrizione del vantaggio competitivo:
un vantaggio competitivo in un Business Plan deve esserci sempre! Se non è chiaro il vantaggio competitivo dell’azienda grazie a quel piano, il piano non ha senso;
• quota di mercato e potenziale calcolati in modo grossolano: un mercato va
sempre calcolato e spiegato in volumi. Solo in seconda istanza, esso può essere
espresso in valore, ossia in termini di milioni di euro o dollari;
• nessun accenno al processo di crescita organizzativa necessario per sostenere
la crescita dei ricavi: non prevedere una crescita nell’organico è una leggerezza
che può tradire un approccio troppo superficiale, quindi non degno di fiducia;
• sopravvalutazioni dell’idea imprenditoriale e proiezioni irrealistiche: gli obiettivi devono essere, anche se ambiziosi, ragionevolmente raggiungibili. È più importante dimostrare di avere un piano B piuttosto che difendere a tutti i costi
una crescita esagerata;
• ottimo piano di marketing strategico, ma nessun riferimento operativo: la
strategia è il terreno di dialogo, ma occorre dimostrare anche di “saper fare”;
• dati economico finanziari sbagliati: la scarsa conoscenza del bilancio come
strumento di rappresentazione della realtà aziendale può generare errori piuttosto gravi, come la confusione tra cash flow e profitti;
• timing inappropriato per valutare lo sviluppo del progetto: un progetto deve
essere raggiungibile entro un tempo ragionevole. Spremere il personale per raggiungere obiettivi esagerati per un lasso di tempo troppo lungo è inaccettabile,
a meno che non si preveda un alto livello di turnover;
• assenza di coerenza: è importante ricordarsi che il Business Plan deve essere
un disegno armonico sia visto da lontano, sia osservato a pochi centimetri. A
volte basta un’incongruenza per decretare l’archiviazione del progetto.
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Perché un Business Plan?
Parte 1 - Capitolo 1
Executive Summary
È un riassunto elaborato per persone che hanno bisogno di farsi un’idea di un documento lungo, senza dover entrare nel dettaglio. Rispetto all’Abstract, introduce il documento e ne diventa il primo capitolo. Non è necessariamente cortissimo, poiché dipende dal documento che riassume: in un documento di molte centinaia di pagine può
essere anche di cinque o sei pagine anche se i sacri testi dei business writer statunitensi
consigliano di scrivere un Executive Summary non più lungo del 10% del documento.
L’Executive Summary concentra e riassume il documento, ma ne conserva la sequenza
e la struttura: esso deve costituire una sorta di cornice concettuale per permettere a
chi legge di avere subito un’idea del contenuto, quindi procedere con facilità a una
lettura trasversale e veloce o a saltare direttamente al punto che interessa.
Ma non è solo un riassunto, infatti deve fornire indicazioni concrete su come affrontare un problema, suggerire linee di intervento, spingere all’azione, convincere dell’opportunità di una strategia e per questo assume un’importante funzione persuasiva.
Uno schema di come può svilupparsi può essere il seguente:
• obiettivi del documento;
• metodologie adottate;
• risultati;
• indicazioni e valutazioni.
L’Executive Summary è la prima cosa che si legge, ma l’ultima che si scrive. Inoltre è
una buona opportunità per verificare coerenza e linearità dell’intero documento: se il
Business Plan può essere ridotto a un decimo senza problemi, solo condensandolo,
vuol dire che funziona.
Il linguaggio deve essere più piano e divulgativo di quello del documento, senza gerghi
e tecnicismi: esso, infatti, viene quasi sempre letto da manager che non necessariamente padroneggiano tutti i dettagli dell’idea proposta. L’amministratore delegato in
un’azienda di informatica non è sempre un informatico, così come i componenti di una
commissione che deve assegnare un contratto possono non comprendere l’aspetto
tecnico del progetto. Però sono loro a prendere le decisioni!
È importante che il Summary sia il più chiaro possibile: anche per questo lo stile deve
essere asciutto e professionale, ma non didascalico. Anzi, è fondamentale curare i passaggi tra una frase e l’altra (quindi, inoltre, di conseguenza, infine) e il ritmo complessivo,
alternando frasi lunghe e brevi. È opportuno essere sicuri che gli acronimi utilizzati siano chiari e non inondare l’Executive Summary di cifre: impiegate solo i dati chiave (per
esempio fatturato, investimenti necessari, cash flow o qualche indice finanziario).
I grafici e le tabelle (Figura 1.5) sono senz’altro un ottimo modo per sintetizzare il piano
e offrire al lettore un punto di vista obiettivo.
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Business Plan con Excel
Figura 1.5 - Uno specchietto riassuntivo può spiegare molto bene le dinamiche nascoste dietro un
piano lungo centinaia di pagine.
Se il documento è davvero molto lungo, i punti qualificanti e principali possono essere
anche riassunti in un box alla fine di ogni capitolo, rigorosamente come elenco puntato, e sotto un titolo come, per esempio, Key Points, In breve, Project at a glance ecc.
Abstract
L’abstract è sempre corto, anche nel caso di documenti molto lunghi: 250-300 parole
o 1800 battute (la grandezza che giornalisticamente viene definita cartella).
È adatto soprattutto per relazioni a convegni, ricerche, articoli scientifici e ha l’obiettivo di convincere il lettore ad approfondire il tema, a fare una ricerca bibliografica
per trovare il documento originale o a pagare per scaricare l’articolo da un sito. Anche l’Abstract, quindi, non ha la pretesa di dire tutto, ma di fornire indicazioni precise
sul contenuto.
Rispetto all’Executive Summary, esso viene generalmente letto da specialisti, quindi
il linguaggio può essere per addetti ai lavori, pur mantenendo una certa chiarezza
complessiva.
Esso non è un elemento necessario in un Business Plan, ma se volete inserirlo dovete
collocarlo nella prima pagina dopo la copertina.
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