governance organizzativa

LA RILEVANZA DELL’ORGANIZZAZIONE NELLA RESPONSABILITA’
AMMINISTRATIVA D’IMPRESA
L’art. 13 del Decreto legislativo n. 231/2001 (d’ora in poi decreto 231/01) prevede l’applicazione delle
sanzioni interdittive di cui all’art. 9 (interdizione dall’esercizio dell’attività; sospensione o revoca di
autorizzazioni, licenze o concessioni funzionali alla commissione dell’illecito; divieto di contrattare con
la pubblica amministrazione; esclusione da agevolazioni, finanziamenti, contributi o sussidi e
l’eventuale revoca di quelli già concessi; divieto di pubblicizzare beni o servizi) quando l’Ente ha tratto
dal reato un profitto di rilevante entità e il reato è stato commesso da soggetto in posizione apicale,
ovvero da soggetti sottoposti all’altrui direzione quando, in questo caso la commissione del reato è
stata determinata o agevolata da gravi carenze organizzative.
L’art. 45 del decreto prevede poi che quando sussistono gravi indizi per ritenere la sussistenza della
responsabilità dell’ente per un illecito amministrativo dipendente da reato e vi sono fondati e specifici
elementi che fanno ritenere concreto il pericolo che vengano commessi illeciti della stessa indole di
quello per cui si procede, il pubblico ministero può chiedere l’applicazione quale misura cautelare di
una delle sanzioni interdittive previste dall’art. 9.
La giurisprudenza (Tribunale del Riesame di Milano, ordinanza del 20.12.2004) ha sostenuto che ai
fini di valutare la possibilità di reiterazione degli illeciti deve tenersi conto di due parametri, uno
soggettivo e uno oggettivo. Il primo risulta costituito dagli elementi elaborati dalla stessa
giurisprudenza per fondare il giudizio di pericolosità delle persone fisiche, il secondo si fonda sugli
elementi inerenti la concreta organizzazione dell’Ente, i cui contenuti devono desumersi dai criteri
elaborati dalla scienza economica in materia di organizzazione aziendale.
Risultano così individuati alcuni standards valutativi su cui può basarsi il giudizio stesso di
pericolosità:
1. la natura effettiva dell’impresa e la liceità del “reale” oggetto sociale;
2. le caratteristiche proprie dell’impresa in relazione all’organizzazione, alle strategie di business
e alla capacità competitiva;
3. il complesso di misure generali adottate dall’azienda per dissuadere, prevenire o individuare
l’attuazione di pratiche illecite;
4. il complesso di misure specifiche adottate dall’azienda per dissuadere, prevenire o
individuare reati della stessa indole;
5. l’articolazione della sua attività (settori di attività, aree geografiche, ecc.), al fine di applicare il
criterio di adeguatezza e proporzione della eventuale pena afflittiva di carattere cautelativo ai
sensi dell’art. 46.
In relazione al terzo parametro, una nota ricerca 1 ha individuato, alcuni fattori generali per contrastare
il diffondersi di pratiche illecite nel mondo degli affari, tra i quali si riportano i seguenti:
a) l’ambiente di controllo, costituito dall’integrità del comportamento del management e
dall’insieme di regole, comportamenti direttive e sanzioni;
b) l’individuazione dei rischi che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali e
conseguentemente la definizione delle azioni lecite atte a prevenirne o mitigarne l’impatto;
c) l’attività di controllo, volta a verificare l’applicazione delle regole organizzative adottate;
d) il sistema di informazione e comunicazione relativo allo scenario esterno volto alla diffusione
di informazioni riguardo alle condizioni di mercato, alla concorrenza, ai cambiamenti normativi
tali da consentire ai dirigenti l’adempimento delle proprie responsabilità;
e) il sistema di diffusione delle informazioni interne relative alle strategie, attività, sviluppo e
progettualità e di comunicazione relativa a principi, valori etici e sanzioni;
1
Si fa riferimento al C.O.S.O. (Committee of Sponsoring Organizations) Report promosso dalla Treadway Commission nata
negli Usa nei primi anni novanta con l’obiettivo di individuare le cause del diffondersi di pratiche illecite nel mondo degli affari e
il modo di contrastarle. Sponsor del progetto sono stati: l’American Institute of Certified Public Accountants, l’Institute of
Internal Auditors, l’Institute of Management Accountants e il Financial Executive Institute.
1
f)
il monitoraggio sui sistemi di controllo adottati svolto da funzioni indipendenti.
Nell’ambito dei fattori generali richiamati la ricerca individua alcuni elementi caratteristici, tra i quali:
Figura 1
Sebbene l’accertamento dell’esistenza di alcuni dei requisiti enumerati possa sembrare attuabile
anche con un’indagine specifica, illustreremo come molti dei fattori e degli elementi richiamati siano
tra loro interconnessi e come pertanto anche una indagine circoscritta al solo profilo richiamato al
punto 3 implichi un approccio valutativo orientato all’organizzazione aziendale nel suo complesso.
Tali argomenti sono sviluppati nei seguenti paragrafi:
I. Riferimenti all’organizzazione contenuti nel D.lgs. 231/01 e nel codice civile;
dove sono richiamati e commentati tutti i riferimenti contenuti nel D.lgs. 231/01 e nel codice civile in
tema di organizzazione.
2
II. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo delegato e dell’organo di controllo in
materia di adeguatezza organizzativa;
nel quale sono richiamate e commentate le responsabilità organizzative poste dal codice civile in capo
all’organo delegato e all’organo di controllo.
III. Carattere organico, relatività e complessità dell’organizzazione d’impresa;
nel quale sono illustrati alcuni dei principali aspetti della moderna organizzazione d’impresa e dei
relativi principi organizzativi.
IV. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo delegato e dell’organo di controllo in
materia di adeguatezza amministrativa e contabile;
nel quale sono illustrati i concetti base dell’adeguatezza amministrativa e contabile secondo la prassi
corrente.
V. Considerazioni conclusive relative alle implicazioni dell’organizzazione aziendale in tema di
reati amministrativi ex 231/01
Gli argomenti trattati si riferiscono a imprese di medie o grandi dimensioni o a tipologie di imprese che
comportano una certa complessità organizzativa ed escludono pertanto alcune peculiarità
organizzative. Ad esempio, le imprese che attuano strategie speculative di trading, pur realizzando
importanti volumi d’affari (tipicamente le società immobiliari), non necessitano normalmente di una
struttura organizzativa rilevante. Parimenti, un’impresa in fase di sviluppo che realizzi anche volumi
d’affari significativi, può essere caratterizzata dalla centralità del ruolo dei fondatori che suppliscono a
molte delle funzioni normalmente delegate al middle management.
I. Riferimenti all’organizzazione contenuti nel decreto 231/01 e
nel codice civile
Esaminiamo preliminarmente i richiami più o meno espliciti all’organizzazione aziendale contenuti nel
decreto e nel codice civile.
1. I richiami all’organizzazione contenuti nel decreto 231/01
Il decreto contiene numerosi richiami espliciti ed impliciti relativi all’organizzazione dell’Ente.
1.1 Il concetto organizzativo contenuto all’art. 6
Nella previsioni relative all’esenzione dell’Ente in relazione ai reati commessi da persone in posizione
apicale, l’art. 6 definisce i requisiti del modello di organizzazione e di gestione e le esigenze che
deve soddisfare in relazione all’estensione dei poteri delegati e al rischio di commissione dei
reati.
Così come concepito dal legislatore, il Modello configura un sub-sistema organizzativo aziendale sui
generis (ma del tutto assimilabile a un qualunque altro sub-sistema aziendale), regolato ex lege in tutti
i suoi presupposti (risk assessment, regole e procedure per la formazione e l’attuazione delle
decisioni, autonomia e iniziativa del responsabile funzionale, dotazione di risorse, sistema
sanzionatorio, sistema informativo).
Costituisce prassi abbastanza diffusa da parte delle imprese quella di configurare il Modello come
compendio cartaceo burocratico-formale ed autonomo che pertanto non esaurisce il sistema di
prevenzione in atto presso l’impresa, ma ne costituisce al più un regolamento generale, risultando
così potenzialmente riduttivo in relazione al complesso di regole e procedure in atto.
In tali circostanze, a meno di espliciti richiami e riferimenti a procedure e ruoli organizzativi e di
controllo aziendali (ad esempio specifici compliance programme delle strutture di controllo interno o
dell’internal audit) non è dato sapere alla magistratura se il sistema organizzativo aziendale nel suo
complesso costituisca una effettiva e valida integrazione del Modello.
3
1.2 Il riferimento organizzativo implicito nella definizione di posizione apicale e di
soggetti sottoposti alla altri direzione contenuto agli artt. 6 e 7
Come ampiamente noto, la disciplina configura due diversi regimi di responsabilità in relazione alla
natura del soggetto che ha compiuto il reato, cui annette due diversi regimi probatori.
In assenza di specifiche distinzioni normative, sembra potersi supporre che la norma tenda a
semplificare il concetto organizzativo aziendale considerando due livelli distinti: il primo relativo alle
posizioni apicali che sarebbero dotate di autonomia e potere decisionale (persone che rivestono
funzioni di rappresentanza o di direzione dell’ente o di una sua unità); il secondo relativo ai soggetti
sottoposti a questi, ai quali sarebbero affidati ruoli prevalentemente esecutivi.
Non v’è dubbio che in molte realtà organizzative aziendali, specie se a struttura di carattere verticale,
sia agevole identificare soggetti certamente apicali e soggetti certamente subordinati.
Tuttavia, come vedremo più avanti, la distinzione tra apicale e sottoposto, specie nelle aziende dotate
di posizioni di middle management, può risultare incerta e comportare un’adeguata analisi della
struttura e delle caratteristiche organizzative complessive dell’impresa.
1.3 Il riferimento organizzativo implicito nella locuzione inosservanza degli
obblighi di direzione e vigilanza contenuto all’ art. 7
Il terzo concetto organizzativo è evocato dal precetto dell’art. 7 primo comma, in forza del quale l’ente
è responsabile se la commissione del reato da parte di un sottoposto è stata resa possibile
dall’inosservanza degli obblighi di direzione e vigilanza. L’inosservanza è esclusa se l’ente, prima
della commissione del reato, ha adottato ed efficacemente attuato il Modello di cui all’art. 6.
L’organizzazione implicita nella locuzione attiene evidentemente alle sole regole e ai protocolli adottati
in luogo del Modello, e gli obblighi di direzione e vigilanza debbono ragionevolmente essere
individuabili in una o più funzioni che in qualche modo surroghino quella dell’ Organismo di vigilanza.
Si pensi al caso di un’impresa che abbia ottenuto contributi pubblici. Se la magistratura accerta che
tali contributi sono stati erogati a seguito di dichiarazioni mendaci, che hanno tratto in inganno la P.A.,
e, se esse non sono state identificate a causa della mancanza di supervisione, avrà la facoltà di
imputare l’azienda per la connessa responsabilità amministrativa causata dall’inosservanza degli
obblighi richiamati.
1.4 Il riferimento alle gravi carenze organizzative contenuto all’ art. 13
A norma dell’art. 13, le sanzioni interdittive, che si applicano in relazione ai casi per i quali sono
espressamente previste, possono essere comminate quando in ipotesi di reato commesso da
soggetto sottoposto alla altrui direzione, la consumazione dell’illecito è stata determinata da gravi
carenze organizzative.
Sembra doversi assumere che le carenze organizzative qui richiamate non siano le stesse che
possono indurre la magistratura a procedere all’imputazione per inosservanza degli obblighi di
direzione e vigilanza, ma vadano oltre e riguardino l’organizzazione aziendale nel suo complesso.
2. Il riferimento di adeguatezza organizzativa contenuto nel codice civile
Il punto di riferimento è costituito dalle novità apportate dalla riforma societaria del 2003, con
riferimento alla previsione di cui all’art 2381 c.c. sui doveri dell’organo delegato e ad altri articoli 2 in
materia di doveri dell’organo di controllo.
2
Collegio sindacale ai sensi degli artt. 2403; Consiglio di sorveglianza ai sensi del medesimo articolo per effetto del rinvio
contenuto all’art. 2409-terdecies lettera c); Comitato per il controllo sulla gestione ai sensi dell’art. 2409-octiesdecies.
4
Recita il primo articolo: gli organi delegati curano che l’assetto organizzativo, amministrativo è
contabile sia adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa. Gli altri articoli richiamati
attribuiscono all’organo di controllo l’onere di vigilare sull’osservanza della legge e dello statuto, sul
rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare sull’adeguatezza dell’assetto
organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo concreto funzionamento.
In materia di diritto societario, tradizionalmente incentrato su poteri, doveri, prescrizioni e censure si
introduce così e con esplicito tenore di enforcement, un nuovo concetto, quello organizzativo, cui
corrisponde una speculare responsabilità sul piano del diritto civile: la c.d. colpa organizzativa,
terminologia usata comunemente per qualificare la responsabilità derivante dai reati ex decreto
231/01.
II. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo
delegato e dell’organo di controllo in materia di adeguatezza
organizzativa
A norma dell’art. 2381 c.c., il consiglio di amministrazione, sulla base delle informazioni ricevute,
valuta l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società,
spettando invece all’organo delegato curare che tale assetto sia adeguato alla natura e alla
dimensione dell’impresa.
Compete poi all’organo di controllo vigilare sulla medesima adeguatezza, nonché sul suo concreto
funzionamento.
Può assumersi, nella prospettiva di perimetrare le responsabilità che competono all’organo delegato,
che:
1. la locuzione cura l’adeguatezza implichi sia l’obbligo di istituire che quello di modificare in
modo adeguato l’assetto organizzativo in relazione alle evoluzioni interne ed esterne
all’impresa;
2. il dovere di vigilare sul concreto funzionamento dell’assetto organizzativo con la diligenza
richiesta dalla natura dell’incarico (art. 2407) comporti periodiche analisi basate su elementi
documentali e informazioni assunte direttamente dall’organo delegato;
3. la locuzione diligenza richiesta dalla natura dell’incarico e dalle specifiche competenze
prevista dall’art. 2392 c.c. per gli amministratori non può essere estesa all’organo di controllo:
allo stesso infatti non sono richieste specifiche competenze;
4. la locuzione concreto funzionamento riferita all’adeguatezza organizzativa non implichi
necessariamente una correlazione diretta, specifica e verificabile tra sistema organizzativo e
risultati conseguenti in termini di performance, rispetto di determinate regole, divieto di
particolari azioni, obbligo di determinate azioni, ottenimento di determinati risultati, ma attenga
piuttosto ad un giudizio di natura soggettiva, basato su elementi documentali e informativi
spesso di carattere prevalentemente persuasivo
5. la finalità di determinati assetti organizzativi attenga, come vedremo, più all’efficacia che
all’efficienza. A questo proposito è necessario sottolineare come l’efficacia sia un termine
ampio che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi generali dell’organizzazione in
relazione alle aspettative. Le valutazioni di efficacia, come spesso vedremo, non
presuppongono un concreto funzionamento, ma un funzionamento in senso lato
dell’organizzazione nel suo complesso.
Fatta questa premessa di carattere generale, nelle pagine che seguono esamineremo sulla base delle
teorie più accreditate le principali dimensioni organizzative e vedremo come queste pongono
all’organo delegato opzioni e responsabilità di adattamento ricorrenti correlate all’evoluzione degli
scenari di riferimento o a specifici eventi.
Il significato di adeguare infatti è quello di rendere qualcosa pari, proporzionale o congruo sul piano
della convenienza, dell’efficacia o dell’efficienza. Riferito alle organizzazioni in generale e
specificamente alle imprese economiche il termine può assumere nelle diverse circostanze il
5
significato di dimensionare e correlare strutture, risorse umane e materiali al fine di raggiungere
i risultati attesi/necessari in termini di efficacia, efficienza, conformità a leggi e regolamenti,
prevenzione degli illeciti e salvaguardia degli asset aziendali materiali e immateriali.
Per completezza di riferimento si osserva che ai termini di adeguatezza e di funzionamento
organizzativo evocati dall’art. 2381 c.c. si associano distinte prospettive di valutazione cui possono
essere correlati benefici o sanzioni. In particolare:
1. in relazione ai risultati raggiunti a fronte degli obiettivi e dei risultati attesi al quale possono
associarsi il rinnovo della fiducia e possibili riconoscimenti di natura economica (art. 2389 c.c.)
ovvero la sfiducia e la conseguente revoca totale o parziale ovvero il mancato rinnovo del
mandato;
2. in relazione al mancato compimento dei doveri imposti loro dalla legge o dallo statuto può
correlarsi l’esercizio di un’azione di responsabilità sociale ex art. 2392 c.c.;
3. in relazione al danno cagionato da specifici eventi pregiudizievoli strettamente riconducibili al
mancato esercizio della dovuta diligenza, può di nuovo correlarsi l’esercizio di un’azione di
responsabilità sociale ex art. 2392 c.c.
Si osserva altresì che la cura dell’adeguatezza organizzativa e del suo funzionamento non
esaurisce doveri, meriti e demeriti degli amministratori e dell’organo delegato. Quest’ultimo, in
particolare, nell’ambito della sua missione è responsabile del coordinamento di funzioni non sempre o
non del tutto riconducibili a dimensioni organizzative, quali strategia, gestione e sviluppo delle risorse
umane, innovazione, risk management, ecc. D’altra parte, non necessariamente l’inadeguatezza
organizzativa ovverosia il suo malfunzionamento può costituire per l’organo delegato fonte di
responsabilità.
La governance organizzativa aziendale, come vedremo, implica l’adozione di un ampio sistema di
deleghe, senza le quali non potrebbe neanche parlarsi di impresa economica. L’uso più o meno
diligente di queste deleghe può comportare danni ingenti, responsabilità penali, amministrative e civili
non riconducibili necessariamente, nella logica aziendale, all’organo delegato.
Tuttavia, in conformità della previsione normativa, l’organizzazione aziendale è riconducibile in toto
all’organo delegato che ne ha la responsabilità e quindi assumeremo che essa nel suo insieme
configuri un progetto unitario e correlato dell’organo stesso.
Quanto ai doveri dell’organo di controllo in merito al funzionamento organizzativo è necessario
premettere che questi sono necessariamente meno ampi di quelli dell’ organo delegato:
1. innanzitutto, l’organo di controllo non dispone delle fonti informative dirette dell’organo
delegato e pertanto, fermo restando il suo dovere di assumere informazioni in merito alla
gestione, gode di un angolo visuale moto più ristretto;
2. in secondo luogo, non dispone della competenze specifiche di cui dispone l’organo delegato,
come opportunamente richiamate dal legislatore proprio nella definizione delle sue
responsabilità (art. 2392 c.c.).
III.
Carattere
organico,
dell’organizzazione d’impresa
relatività
e
complessità
Sorge ora la necessità di esaminare i concetti e i principi della moderna teoria organizzativa, della
quale riporteremo nei paragrafi che seguono gli aspetti più pertinenti al tema trattato, relativi alla:
1. concezione dell’impresa moderna come sistema organico e non meccanico,
2. relatività dell’adeguatezza organizzativa,
3. complessità dell’organizzazione aziendale.
6
1. Il carattere organico dell’impresa
La teoria della progettazione organizzativa, che almeno nei paesi più evoluti trae spunti continui dalle
vicende di successo, di crisi, di ristrutturazione, di dissoluzione delle imprese, si è arricchita a partire
da Taylor di teorie e modelli e di analisi di grande utilità.
Lo scientific management dell’epoca postulava che le decisioni riguardo l’organizzazione dovessero
essere basate su studi scientifici dei processi in relazione alle diverse situazioni. Partendo da questo
principio, i tecnici dei processi produttivi svilupparono precise procedure standard per lo svolgimento
dell’attività, addestramento della manodopera, pianificazione e misurazione delle performance e
riconoscimento di incentivi basati sugli output di produzione.
Contemporaneamente, i manager aziendali rivolsero l’attenzione alla organizzazione amministrativa
sviluppando nuovi concetti base quali l’unità di comando (ogni subordinato riceve ordini da un solo
superiore) e l’unità di direzione (tutte le attività simili sono raggruppate in un’unica direzione). Si
svilupparono così le organizzazioni c.d. burocratiche le quali enfatizzavano autorità, chiara definizione
della responsabilità e uniforme applicazione di standard.
Studi ed esperimenti successivi spostarono l’attenzione verso la motivazione del personale,
analizzando le tematiche di partecipazione e leadership e aggiungendo importanti contributi alla
progettazione organizzativa.
Il sistema gerarchico e gli approcci burocratici sviluppati durante la rivoluzione Industriale rimasero
comunque punti di riferimento della progettazione e del funzionamento organizzativo sino agli anni
ottanta, quando lo svilupparsi della competizione globale cambiò le regole del gioco e molte aziende
leader di settore dovettero pensare a una diversa riformulazione organizzativa.
Gli anni Ottanta produssero nuove culture aziendali adottando valori quali la flessibilità, la leadership
del cliente, la motivazione del personale e la qualità di servizi e prodotti.
Negli ultimi due decenni si sono poi avuti sconvolgimenti ulteriori degli equilibri con i progressi
dell’infomation technology, lo sviluppo di Internet, la globalizzazione dei mercati e dei fattori produttivi
e i rapidi cambiamenti sociali ed economici.
“In larga misura, manager e organizzazioni sono ancora condizionati dall'approccio gerarchico e
burocratico teorizzato più di un secolo fa. Eppure le sfide poste dall'ambiente attuale - la
competizione globale, la diversità, le preoccupazioni etiche, i rapidi progressi nella tecnologia, la
diffusione dell' e-business, l'affermazione della conoscenza e dell'informazione come risorsa critica, le
crescenti aspettative dei lavoratori rispetto ai contenuti del proprio lavoro e alle proprie opportunità di
crescita personale e professionale - richiedono risposte decisamente diverse da parte delle persone e
delle organizzazioni.
I punti di vista del passato non sono in grado di fornire una mappa affidabile per navigare nel mondo
delle imprese odierne. I manager di oggi devono progettare e attuare nuove risposte per un mondo
decisamente nuovo. ………. l'information technology sta contribuendo ad allontanare le imprese da
strutture rigide e gerarchiche per avvicinarle ad approcci più flessibili e collaborativi.
Le organizzazioni e i manager di oggi possono essere inquadrati nell'ambito di uno spostamento da
una mentalità basata sui sistemi meccanici a una basata sui sistemi organici e biologici. Queste
credenze e percezioni mutevoli influiscono sulla nostra concezione delle organizzazioni e degli schemi
di comportamento al loro interno.
Per la maggior parte del ventesimo secolo, la scienza newtoniana del diciottesimo secolo secondo cui
il mondo funziona come una macchina ben disegnata e regolata ha continuato a modellare le
concezioni che i manager avevano delle organizzazioni. L'ambiente era percepito come ordinato e
prevedibile e il ruolo dei manager era quello di mantenere la stabilità. Tale mentalità funzionò piuttosto
bene nell'era industriale. La crescita era un fattore centrale per il successo aziendale. Le
organizzazioni divennero grandi e complesse, con netti confini fra le unità funzionali e tra le diverse
7
organizzazioni. Le strutture interne divennero più complesse, verticali e burocratiche. La leadership
era basata su solidi principi manageriali ed era generalmente di tipo autocratico; la comunicazione
avveniva principalmente attraverso note formali, lettere e rapporti. I manager erano responsabili sia
della pianificazione sia del complesso del lavoro intellettuale, mentre i dipendenti si facevano carico
del lavoro manuale in cambio di stipendi e altre forme di remunerazione.
L'ambiente in cui si trovano le aziende odierne, invece, è tutt'altro che stabile. In seguito ai profondi
e rapidi cambiamenti avvenuti recentemente, i manager non possono più mantenere l'illusione di
ordine e prevedibilità. Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi e adattivi
(comprese le organizzazioni) sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte
divergenti che creano effetti non desiderati e rendono l'universo imprevedibile. Il mondo è pervaso
dall'incertezza e caratterizzato da sorpresa, rapido cambiamento e confusione. I manager non
possono misurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle
organizzazioni. La teoria del caos riconosce tuttavia che casualità e disordine seguono alcuni più ampi
modelli di ordine. L'idea di caos suggerisce che le organizzazioni dovrebbero essere considerate più
come sistemi naturali che come macchine prevedibili e ben oleate.
Molte organizzazioni si stanno spostando verso strutture flessibili e decentralizzate che
enfatizzano la collaborazione orizzontale e una diffusa condivisione dell'informazione. Inoltre, i confini
tra le organizzazioni stanno diventando labili, dal momento che persino i concorrenti sviluppano
partnership per competere su scala globale, a volte unendosi in organizzazioni virtuali o modulari
collegate elettronicamente. In questo nuovo ambiente, molti manager stanno ridisegnando le loro
aziende verso qualcosa denominato l'organizzazione che apprende (learning organization). La
learning organization promuove la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia
coinvolto nell'identificazione e nella risoluzione dei problemi, permettendo all'organizzazione di
sperimentare, migliorare e incrementare di continuo le proprie capacità. La learning organization è
basata sull'uguaglianza, sull'informazione aperta, su un basso livello di gerarchia e una cultura che
incoraggi l'adattabilità e la partecipazione, in modo da far sì che le idee scaturiscano da ogni punto
dell' organizzazione per aiutarla a cogliere le opportunità e gestire le crisi” 3 .
2. Relatività dell’adeguatezza organizzativa e dei suoi parametri di valutazione
secondo la moderna teoria organizzativa
La teoria organizzativa è dunque ben lungi dall’essere una scienza esatta e le scelte organizzative e
strategiche che il management attua o progetta, anche nelle dimensioni più modeste, sono soggette a
continue rivisitazioni e modificazioni in relazione al divenire degli scenari di riferimento esterni ed
interni.
2.1.Relatività temporale. Ciclo di vita e declino organizzativo
Un’ottica particolarmente efficace di guardare allo sviluppo e ai cambiamenti organizzativi è quello del
ciclo di vita delle organizzazioni, il quale ipotizza le diverse fasi di vita e le scelte organizzative, che
caratterizzano le imprese in regime di libera concorrenza.
2.1.1 Fisiologia del rinnovamento organizzativo
Le ricerche effettuate sul ciclo di vita indicano che lo sviluppo organizzativo è caratterizzato da quattro
stadi principali, ciascuno dei quali giunto a maturazione determina il passaggio a stadi successivi:
3
Richard L. Daft ,Organizzazione Aziendale, Ed. Apogeo (2004) pag. 29.
8
Figura 2
2.1.2 Fisiologia e patologia del declino organizzativo
Il declino organizzativo è riconducibile generalmente a tre possibili fattori:
1. Atrofia organizzativa. L’eccesso di burocratizzazione che può seguire ad un periodo di grande
successo può diminuire la capacità dei manager di avvertire il bisogno o di conservare la
capacità di adattarsi ai mutamenti dell’ambiente esterno. Questi possono cominciare a
considerare il successo come un fatto scontato e non avvertire per tempo il bisogno di
cambiamento.
2. Vulnerabilità. La vulnerabilità si riferisce generalmente all’incapacità delle piccole imprese o di
imprese non ancora consolidate di svilupparsi e resistere ai cambiamenti dell’ambiente quali il
gusto e bisogni dei consumatori e dell’evoluzione tecnologica, ovvero per l’incapacità di
elaborare e attuare strategie per l’adattamento all’ambiente di riferimento.
9
3. Declino ambientale e competizione. Il declino ambientale si riferisce ad una diminuzione delle
risorse disponibili, necessarie alla sopravvivenza delle organizzazioni, quali il declino della
domanda o delle risorse critiche.
2.2. Relatività rispetto alle aspettative e influenza degli stakeholder
Una ulteriore prospettiva che consente di cogliere le ragioni della relatività dell’organizzazione
aziendale è quello delle aspettative degli stakeholder.
La missione aziendale, contenuta sempre più di frequente in dichiarazioni ufficiali sull’ambito del
business, descrive gli obiettivi generali e i risultati che l’impresa intende realizzare. Benché strumento
di comunicazione essa può, al pari delle variabili organizzative che vedremo più avanti, esercitare un
impatto non secondario sulla progettazione organizzativa.
Con le dichiarazioni ufficiali infatti un’organizzazione intende legittimare il suo operato nei confronti di
tutti gli stakeholder e generare un clima di collaborazione con management, personale, clienti e
fornitori che va oltre i rapporti giuridici o commerciali in atto.
Figura 3
1
*Tutte le immagini di questo articolo sono state tratte e liberamente adattate da: ‘Organizzazione Aziendale’ di Richard L.
Daft, Ed. Apogeo (2004).
Secondo questo approccio l’organo delegato deve bilanciare le esigenze e gli interessi dei vari
stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia. Gli obiettivi enunciati
sono spesso generici e possono riferirsi alla soddisfazione dei clienti, al raggiungimento di
posizionamenti sul mercato, al rapporto con i fornitori e con le comunità socio-economiche di
riferimento, ma possono esercitare una profonda influenza sull’organizzazione.
In questi casi le valutazioni di merito competono agli stessi stakeholder i quali in relazione alle
aspettative generate dalle dichiarazioni e dalle intese formali o sostanziale, avranno la facoltà di
verificarne direttamente il funzionamento e quindi rinnovare o interrompere, ciascuno nei modi e
termini propri, il rapporto fiduciario, tacito o espresso, stabilito con l’impresa con implicazioni di natura
operativa e organizzativa anche rilevanti (ad esempio perdita di clienti e fornitori essenziali, di
manager e personale qualificato, di capitale di rischio, della fiducia di finanziatori e creditori, ecc.).
10
2.3 Relatività rispetto alle strategie competitive
La principale funzione del top management è quella di determinare la strategia competitiva e
progettare l’organizzazione conseguente, predisponendola, ove necessario, ai possibili cambiamenti
derivanti dall’ambiente.
Il processo di determinazione della strategia ha inizio normalmente con la rilevazione delle opportunità
e minacce dell’ambiente esterno e con l’esame dei punti di forza, competenza e performance presenti
e passate dell’impresa. L’organizzazione costituisce un fattore di coerenza delle strategie nel senso
che queste non possono prescinderne, ma costituisce al tempo stesso una leva operativa e quindi è
soggetta a rivisitazioni e cambiamenti in relazione alle nuove strategie necessarie/convenienti per il
raggiungimento di determinati obiettivi.
Figura 4
M.E. Porter 4 ha introdotto un complesso schema di strategie competitive riconducibili a tre
comportamenti fondamentali: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione.
Nel comportamento strategico i manager valutano due opzioni fondamentali: il vantaggio competitivo
e l’ambito competitivo. In relazione al primo i manager valutano se competere attraverso costi inferiori
oppure se competere attraverso un‘offerta di servizi e prodotti differenziati in qualità. In relazione al
secondo valutano se competere all’interno di un segmento ristretto di mercato (nicchia) ovvero su un
insieme di segmenti.
4
Michael E. Porter, La Strategia competitiva, Analisi per le decisioni (Bologna: Tipografia Compositori, 1982)
11
Le scelte determinano la selezione delle strategie, come illustrato in figura:
Figura 5
Le conseguenze in termini organizzativi sono evidenti. Un’impresa che fonda la sua strategia sulla
differenziazione, cercherà di strutturare un’organizzazione flessibile, senza molta burocrazia e con un
forte coordinamento orizzontale. Un’impresa che punti sulla leadership di costo, tenderà ad essere
orientata verso l’efficienza con una forte enfasi sul controllo dei costi, report frequenti e dettagliati.
2.4 Relatività dei parametri di valutazione dell’adeguatezza organizzativa
Lo scopo della progettazione organizzativa è quello di realizzare i massimi livelli di efficienza e di
efficacia, nel rispetto delle regole e attuando la dovuta salvaguardia degli asset aziendali.
Mentre questi ultimi due concetti sono intuitivi, efficienza ed efficacia meritano una maggiore
precisazione.
L’efficienza attiene alle risorse impiegate per raggiungere determinati obiettivi ed è misurata in base al
costo degli input di materie prime, mano d’opera diretta ed indiretta, energia e costo del capitale per
produrre un determinato livello di output. Entro determinate assunzioni connesse al tempo e alle
modalità con cui i costi diretti e indiretti sono misurati e attribuiti al costo dell’output, fornisce
misurazioni del tutto attendibili.
L’efficacia è un termine più ampio che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi generali
dell’organizzazione in relazione alle aspettative degli stakeholders.
Le organizzazioni e le imprese in particolare sono spesso entità molto vaste, frammentate, nell’ambito
delle quali sono svolte attività diverse e simultanee più o meno correlate che generano diversi risultati
alcuni dei quali in modo intenzionale e altri meno.
Alcuni studi hanno rilevato quante difficoltà si riscontrino per la misurazione dell’efficacia quando
questa è caratterizzata da fattori non misurabili in maniera quantitativa o comunque soggetti ad
apprezzamento soggettivo. La teoria organizzativa ha sviluppato diversi approcci e parametri per
valutare l’efficacia organizzativa. L’approccio agli obiettivi razionali consiste nell’identificare gli
obiettivi di output e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Un’indagine condotta
presso un cospicuo numero di aziende statunitensi su dodici obiettivi ha dato i seguenti esiti:
12
Figura 6
Alcuni di questi obiettivi quali redditività, crescita e quota di mercato sono oggettivamente misurabili.
Altri, quali la qualità dei prodotti e dei servizi, la soddisfazione dei dipendenti e la responsabilità
sociale, sono misurabili solo attraverso indagini soggettive. Sicché i manager devono spesso affidarsi
a indagini condotte presso clienti, fornitori e dipendenti, e molto spesso fanno ricorso a indicatori
indiretti o al loro intuito.
L’approccio alle risorse osserva l’efficacia dal lato degli input dei fattori. In questa prospettiva
l’efficacia organizzativa si assume quale capacità di ottimizzare i processi di reperimento di risorse
scarse e di valore, tangibili (ad esempio forniture e risorse umane qualificate) e intangibili (ad esempio
know-how, brevetti, conoscenze tecniche e cultura aziendale) e di integrarle e gestirle con successo.
Il ricorso ad indicatori di questo tipo, di difficile correlazione con output misurabili, viene di solito
attuato quando non si dispone di adeguati indicatori sugli obiettivi razionali, come avviene ad esempio
in organizzazioni senza fini di lucro. Un recente apprezzamento viene però anche dal mondo degli
affari in relazione alla limitatezza segnaletica dei tradizionali indicatori di carattere finanziario sul reale
stato di salute delle aziende e sulle loro prospettive. In questa ottica gli indicatori di questo tipo
possono fornire una integrazione informativa rilevante.
Un terzo metodo di misurazione dell’efficacia che proviene dagli studiosi di risorse umane è
l’approccio al processo interno, che fonda le sue osservazioni sulla fluidità organizzativa misurata
da diversi indicatori (molti dei quali soggettivi) quali spirito di gruppo, fiducia e comunicazione,
coinvolgimento indipendente dal livello gerarchico, comunicazione informale, interattività e
coordinamento spontaneo, ecc. Tale approccio è di grande interesse nelle imprese caratterizzate da
strutture c.d. orizzontali, nelle quali non si ritiene che un ordinamento di carattere gerarchico possa
garantire la dovuta efficacia.
L’approccio ai valori competitivi si fonda sul presupposto che le aziende perseguono diversi
obiettivi insieme e raggiungono diversi risultati e conseguentemente combinano i diversi indicatori
esaminati.
3. Complessità della teoria organizzativa
Richard L. Daft 5 individua nelle dimensioni strutturali e nelle implicazioni contestuali le due
matrici fondamentali della moderna progettazione organizzativa. L’idea di business e il complesso di
5
Richard L. Daft ,Organizzazione Aziendale, Ed. Apogeo (2004) pag. 19.
13
minacce/opportunità dello scenario di riferimento sono i fattori che definiscono concretamente la
configurazione organizzativa strutturale dell’impresa in relazione:
1.
2.
3.
4.
all’adattamento all’incertezza e alla complessità dell’ambiente esterno
all’ articolazione della struttura decisionale/gestionale
alla scelta della tecnologia produttiva
all’ estensione dell’uso della tecnologia informatica.
Le implicazioni contestuali che possono caratterizzare la progettazione organizzativa strutturale in
relazione a molteplici fattori interni ed esterni (principalmente stile di management, regolamentazione
di settore, natura dell’ attività e strategia competitiva) sono costituite dal livello di formalizzazione,
dalla natura dei processi decisionali, dal livello di gerarchizzazione aziendale, dalla
centralizzazione decisionale, dalla natura ed estensione dei controlli, dal livello di
specializzazione e dagli strumenti di apprendimento/formazione delle risorse umane.
3.1 L’adattamento all’incertezza e alla complessità dell’ambiente esterno.
L’ambiente generale comprende tutti gli aggregati che non hanno un impatto diretto sulle attività
quotidiane di un’impresa, ma che possono influenzarla indirettamente, quali le regolamentazioni
governative, le condizioni economiche generali e i fattori socio culturali (sviluppo demografico e
cambiamenti generazionali), lo sviluppo tecnologico e i mercati delle risorse finanziarie.
L’ambiente di riferimento (task environment) include tutti gli aggregati con i quali l’organizzazione
interagisce direttamente e che possono avere un impatto immediato sull’ efficacia organizzativa e in
ultima analisi sulla capacità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi. Esso include tipicamente le
caratteristiche del settore produttivo o distributivo di appartenenza, la regolamentazione di settore, il
mercato delle materie prime, il mercato dei prodotti e dei servizi e le risorse umane.
La progettazione organizzativa considera l’evoluzione dell’ambiente di riferimento in relazione al suo
livello di incertezza, con particolare riferimento alle sue dimensioni di semplicità-complessità e di
stabilità-instabilità.
La dimensione semplicità-complessità è funzione della natura e numero dei fattori esterni che sono
rilevanti per la sua efficacia, quali il livello di regolamentazione del settore, la natura e servizi, la
disponibilità dei fattori produttivi e delle materie prime, l’ampiezza geografica del mercato di
riferimento, il ciclo di vita dei prodotti.
La dimensione stabilità-instabilità si riferisce al grado di turbolenza dell’ambiente esterno, quali il
livello competitivo, l’influenzabilità dei consumatori e le mode, la regolamentazione di settore.
Figura 7
14
L’incertezza relativa alle dimensioni descritte può essere ricondotta a due diverse esigenze in grado di
esercitare un forte condizionamento sull’organizzazione:
a) il bisogno di ottenere informazioni
b) il bisogno di ottenere risorse scarse o critiche.
Nelle imprese caratterizzate da un elevato grado di incertezza, il top management che non ha
informazioni sufficienti sull’ambiente esterno incontra difficoltà a prevedere la possibile evoluzione
dell’ambiente esterno e di conseguenza corre il rischio di adottare soluzioni errate e di pregiudicare
l’efficacia organizzativa. Per altri versi le imprese che non controllano il mercato delle risorse (risorse
umane, fattori produttivi, canali distributivi) rischiano di dover fronteggiare emergenze improvvise o
perdita di efficacia sul versante della redditività.
Come affrontano le imprese le due esigenze organizzative?
3.1.1 Le risposte organizzative al bisogno di ottenere e integrare le informazioni
La risposta organizzativa tradizionale all’aumentare della incertezza dell’ambiente esterno è stata
tradizionalmente quella di creare nuove unità organizzative di supporto al nucleo produttivo, in grado
di assorbire e gestire le incertezze provenienti dall’ambiente esterno. Così l’unità acquisti provvedeva
alle forniture e allo stoccaggio delle materie prime e l’unità risorse umane alla ricerca, selezione e
formazione degli addetti alla produzione.
Un approccio più recente consiste nel connettere direttamente il nucleo produttivo con l’ambiente
esterno tramite unità di confine che collegano l’impresa con i fattori chiave dell’ambiente esterno.
Una recente inchiesta condotta su imprese high-tech ha evidenziato che il 97% dei fallimenti
competitivi è derivato da una mancanza di attenzione verso i cambiamenti del mercato o dal non aver
fatto seguire azioni concrete a fronte di informazioni vitali. Il personale che ricopre ruoli di confine in
ambiente caratterizzato da forte incertezza osserva costantemente l’ambiente per individuare
informazioni vitali e trasmetterle all’interno: l’unità marketing osserva le tendenze dei gusti dei
consumatori e a volte il comportamento della concorrenza, le unità di progettazione e sviluppo
hanno il compito di ricercare novità negli sviluppi tecnologici, nelle innovazioni e nelle materie prime,
l’unita relazioni esterne segue l’evoluzione della regolamentazione di settore che non di rado
costituisce fonte di minacce e opportunità.
15
Alcuni studiosi hanno osservato come in molti casi le caratteristiche organizzative dell’impresa siano
collegate al livello di incertezza dell’ambiente esterno. Quando l’ambiente esterno è stabile,
l’organizzazione interna è caratterizzata da regole, procedure ed una struttura gerarchica verticale e
ben definita. Le organizzazioni di questo tipo sono formalizzate e le decisione sono prese dal vertice.
Gli studiosi definiscono questo sistema organizzativo meccanico.
In ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti l’organizzazione interna è molto più flessibile; regole e
regolamenti sono informali, la gerarchia non è ben definita e i processi decisionali sono
decentralizzati. Gli studiosi utilizzano il termine organico per definire queste caratteristiche
organizzative. Una sintesi delle caratteristiche dei due diversi sistemi è la seguente.
16
Figura 8
3.1.2 Le risposte organizzative alla dipendenza da risorse scarse o critiche
L’ambiente costituisce la fonte delle risorse umane, materiali e finanziarie che sono essenziali per lo
sviluppo e la sopravvivenza delle organizzazioni.
Le strategie elaborate per prevenire le possibili minacce dalla carenza di risorse sono di due tipi:
•
•
minimizzazione della dipendenza dalle risorse
partecipazione a network collaborativi.
Le aziende devono considerare in ogni caso il grado di dipendenza dalle risorse considerando due
fattori. Il primo rappresentato dall’importanza che la risorsa riveste per l’impresa; il secondo
rappresentato dal livello di discrezionalità o di potere monopolistico esercitabile da coloro che
controllano una risorsa riguardo alla sua allocazione o utilizzo. La minimizzazione della dipendenza
può essere attuata contrattualmente o mediante l’acquisto delle imprese fornitrici ovvero attraverso
una partecipazione qualificata al capitale che consenta di attuare una decisiva influenza.
Più spesso le aziende minimizzano la dipendenza dalle risorse critiche mediante la partecipazioni a
c.d. network collaborativi (alleanze strategiche, joint ventures, ecc.), che consente di acquisire
capacità contrattuale nei confronti del possessore delle risorse critiche. Come evidenziato al punto 1,
a volte persino i concorrenti sviluppano partnership per competere su scala globale, unendosi in
organizzazioni virtuali o modulari collegate elettronicamente.
L’adattamento all’ambiente esterno influisce pertanto sulla delimitazione stessa del contesto di
riferimento, che in situazioni di elevata incertezza rende labili e mutevoli i confini della dimensione
organizzativa (network, ecc.).
3.2 Le tecnologie per la produzione manifatturiera
L’influenza della tecnologia sulla struttura organizzativa è stata teorizzata negli anni settanta
principalmente con riferimento alla correlazione esistente tra complessità della c.d. core technology
e fabbisogno qualitativo e quantitativo di risorse umane per la produzione e il coordinamento.
17
3.2.1 Correlazione tradizionale tra complessità e organizzazione
Il primo contributo allo studio della tecnologia manifatturiera è dovuto a Joan Woodward, una studiosa
di management industriale inglese che condusse una ricerca su cento aziende manifatturiere per
individuarne i principi organizzativi. I dati raccolti attraverso interviste e questionari comprendevano,
insieme al tipo di processo manifatturiero adottato (unità per unità, di massa e a ciclo continuo), una
vasta gamma di caratteristiche strutturali, quali l’ampiezza del controllo gerarchico, i diversi livelli
gerarchici, il livello di burocrazia interna e il sistema di incentivi.
Le conclusioni della ricerca, che posero le basi della moderna progettazione organizzativa, furono le
seguenti:
1. il numero dei livelli manageriali e il loro rapporto con il totale del personale aumenta all’aumentare
della complessità tecnica. Ciò indica che per gestire una tecnologia complessa è necessario un
maggior coordinamento e una minore forza lavoro;
2. all’aumentare della complessità tecnica il rapporto tra lavoro diretto e lavoro indiretto diminuisce
perché la tecnologia sostituisce parte della forza lavoro e perchè è necessario un maggior numero
di lavoratori per fornire processi di supporto a macchinari complessi (manutenzione, logistica
ecc.);
3. l’ampiezza del controllo gerarchico, il livello di procedure e mansionari (la burocrazia) e gli
standard operativi presentano valori alti nella produzione di massa, perché si verificano poche
eccezioni, c’è bisogno di minore comunicazione verbale e i dipendenti sono meno qualificati;
4. le tecnologie di produzione unitaria e a processo continuo richiedono dipendenti qualificati ed
elevata comunicazione verbale per adattarsi a condizioni mutevoli.
I sistemi di gestione relativi alla tecnologia di produzione unitaria e quelli relativi alla produzione
continua possono definirsi organici nel senso descritto al punto precedente, mentre quelli di
produzione di massa possono definirsi di natura meccanica.
Woodward fu anche in grado di individuare una notevole correlazione tra scelta organizzativa e
successo aziendale (quote di mercato, redditività, sviluppo e reputazione), dimostrando che
tendevano ad affermarsi le aziende che avevano adottato un modello organizzativo conforme alla
natura dei processi e postulando la necessità di coerenza tra strategia, struttura e tecnologia.
Successivamente il tema si è ampliato con l’introduzione dei sistemi informatici di progettazione e
controllo informatico della produzione che hanno orientato l’organizzazione verso la flessibilità e
spinto la ricerca verso l’interdipendenza tra unità operative, la razionalizzazione della tecnologia dei
processi di supporto e la progettazione delle mansioni.
3.2.2 Correlazione tra produzione flessibile e organizzazione
Le nuove tecnologie manifatturiere sono caratterizzate dall’uso di robot, macchine a controllo
numerico e software standardizzati per la progettazione e la produzione, spostando l’ottica della
progettazione organizzativa verso i c.d. sistemi manifatturieri flessibili.
Questa impostazione consente di realizzare un’ampia gamma di prodotti su ordinazione agli stessi
costi della produzione di massa, consentendo alle piccole imprese di competere con i giganti della
produzione internazionale o con quella dei paesi a basso costo di manodopera.
I sistemi manifatturieri flessibili sono il risultato della combinazione di due strumenti fondamentali:
•
•
Computer-aided design (CAD). Grazie all’uso di sofisticati sistemi informatici i progettisti sono
in grado di produrre centinaia di configurazioni di progettazioni del prodotto, versioni in scala
maggiore o minore dell’originale;
Computer-aided manufacturing (CAM). L’uso di impianti gestiti da sistemi informatici nella
gestione dei materiali, nell’ assemblaggio e nei processi produttivi, incrementa la velocità e
l’efficienza operativa. Gli stessi sistemi consentono di realizzare un grande numero di
variazioni per il soddisfacimento delle richieste dei clienti.
18
I risultati che emergono dalle ricerche tra produzione flessibile e le caratteristiche organizzative,
indicano che i sistemi manifatturieri flessibili presentano un’ampiezza di controllo gerarchico
limitata, pochi livelli direzionali, compiti adattabili, e lavoro di gruppo.
3.3 I sistemi informativi e di controllo
L’information technology può rappresentare, oltre che un potente strumento delle tecnologia
produttiva, una componente fondamentale dell’organizzazione dell’impresa moderna in quanto
supporto:
a) ai processi decisionali e di controllo
b) al coordinamento delle attività interne.
3.3.1 il supporto dell’information technology ai processi decisionali e di controllo
Rientrano nella prima categoria i sistemi informativi di gestione, i sistemi di supporto alle decisioni, i
sistemi informativi decisionali e i sistemi di controllo gestionali. I sistemi informativi di gestione
forniscono ai manager un primo livello di reporting che costituisce un ausilio per il controllo delle
decisioni giornaliere relative ad esempio a produzione, magazzino e ordinazione dei clienti. I sistemi
di supporto alla decisioni consentono al management di esplorare diverse alternative operative e
ricevere informazioni che possono aiutarli a decidere su diverse opzioni gestionali. I sistemi di
controllo gestionali (SCG) e feedback prevedono un ciclo di controllo che presuppone la fissazione
degli obiettivi strategici, la declinazione di questi in parametri di performance operativa, la misurazione
delle stesse ed il confronto con i parametri stabiliti e l’assunzione delle azioni correttive (feed back).
In tale contesto, il SCG contempla indicatori di performance centrati sui fattori critici di successo e di
rischio (KPI ovvero key performance indicators) che costituiscono la base quantitativa rispetto alla
quale il management misura le prestazioni e assume le decisioni conseguenti per la massimizzazione
dei risultati.
I KPI debbono possedere un adeguato valore segnaletico, tale da consentire la rapida comprensione
dell’andamento dei fenomeni oggetto di osservazione e la tempestiva adozione delle azioni correttive.
Caratteri essenziali degli indicatori debbono essere pertanto la rilevanza e la significatività in termini
quantitativi, la misurabilità dei fattori e la ragionevole attribuzione dei risultati a funzioni/aree ben
determinate, la confrontabilità delle grandezze nel tempo e l’uniformità di definizione dei parametri
misurati.
I requisiti del SCG nel suo complesso sono costituiti da:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
una adeguata formalizzazione delle procedure adottate e del reporting interno,
la definizione delle dimensioni di analisi e di reporting coerente con l’articolazione delle attività
(generi, business unit, canali, punti vendita, aree territoriali) e con le connesse responsabilità
interne,
una adeguata frequenza e tempestività delle rilevazioni,
la definizione formale dei destinatari e degli altri eventuali utilizzatori del reporting,
l’integrazione con i sistemi contabili e con i sistemi informativi aziendali.
3.4.1 il supporto dell’information technology per il coordinamento interno
Le principali applicazioni dell’information technology per il coordinamento interno sono costituiti da:
a) intranet
b) sistemi di enterprise resource planning (ERP).
19
Intranet rappresenta un sistema informativo che utilizza i protocolli di comunicazione propri di Internet
e del World Wide Web (www), accessibile soltanto alle persone che operano in azienda. Gli utenti
autorizzati per accedere alle informazioni contenute operano semplicemente tramite un normale
browser accessibile da qualunque tipo di computer. Data la facilità di accesso molte aziende hanno
spostato nell’Intranet aziendale i propri sistemi informativi di gestione, i sistemi informativi direzionali
ecc. Intranet rappresenta inoltre un sistema di miglioramento della comunicazione interna dei
dipendenti e un sistema della comunicazione direzionale in merito ad informazioni relative
all’organizzazione.
Gli ERP raccolgono, elaborano e forniscono informazioni riguardanti ogni aspetto aziendale, compresi
progettazione dei prodotti, produzione, gestione dei magazzini, sistema di distribuzione gestione degli
ordini, gestione finanziaria, ecc.
3.5 Struttura organizzativa/gestionale
La struttura decisionale/gestionale è progettata principalmente per definire missioni e responsabilità e
fornire flussi di informazioni tra le diverse funzioni aziendali. Essa, rappresentata di solito
nell’organigramma, definisce i raggruppamenti gerarchici delle posizioni e le linee di riporto.
Le componenti chiave della definizione di una struttura organizzativa sono tre:
1. i rapporti di dipendenza formale che includono il livelli gerarchici e l’ampiezza di controllo dei
manager,
2. il raggruppamento di individui in unità organizzate,
3. i sistemi di comunicazione e coordinamento delle diverse funzioni.
Riguardo quest’ultimo aspetto, esiste una suddivisione di base che distingue tra collegamenti verticali
(di tipo tradizionale) e collegamenti orizzontali. I sistemi del primo tipo sono progettati principalmente
per il controllo e per l’ efficienza e quelli del secondo tipo prevalentemente per il coordinamento, la
collaborazione e l’apprendimento. Le organizzazioni scelgono di orientarsi verso l’uno o l’altro tipo in
relazione alle loro caratteristiche. L’attenzione all’efficienza è associata a compiti specifici, gerarchia
dell’autorità, regole e normative, sistemi di reporting formali e strutturati e potere decisionale
accentrato. L’attenzione alla comunicazione, coordinamento e apprendimento è associata a compiti
condivisi, regole più blande, comunicazione diretta e informale, molti team e task force, processo
decisionale informale e decentrato.
3.5.1 I collegamenti verticali
Nei collegamenti di tipo verticale i dipendenti dei livelli inferiori svolgono attività coerenti con gli
obiettivi dei livelli superiori, i quali normalmente dispongono di strumenti e modalità di controllo dei
risultati raggiunti. Il riporto gerarchico rappresenta in tale contesto la modalità principale di gestione
di criticità e conflitti, nonché quella di comunicazione delle istruzioni operative. Le regole e le
procedure descrivono, in ambienti normalmente caratterizzati da ripetitività dei compiti, l’informativa
omogenea che consente ai dipendenti lo svolgimento del lavoro senza il bisogno di comunicare
direttamente con i superori. Il budget è l’altra fonte di istruzioni permanenti che individua le risorse
impiegate e i risultati attesi per ciascun raggruppamento. I sistemi informativi verticali, che
comprendono report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne, rappresentano lo
strumento principale di integrazione delle informazioni.
3.5.2 I collegamenti orizzontali
La comunicazione orizzontale consente di superare le barriere tra le diverse unità organizzative. Essa
spesso non è neanche individuata all’interno dell’organigramma, ma rappresenta una parte
fondamentale della struttura in assenza della quale possono verificarsi distorsioni o carenze
pregiudizievoli. Il collegamento può essere supportato da sistemi informativi altamente sofisticati o
di natura informale, basati sul contatto diretto. Quando essi assumono rilevanza in relazioni a
progetti specifici od in relazione all’attività svolta (come avviene in talune aziende manifatturiere per
20
connettere progettazione, produzione, approvvigionamento e marketing), viene creato un ruolo di
collegamento che ha il compito di coordinamento delle informazioni e delle interazioni così come
avviene anche nel caso di progetti produttivi particolarmente rilevanti o di riorganizzazioni interne.
Tale ruolo può essere configurato in task force normalmente sciolte dopo il raggiungimento di un
obiettivo critico e immediato e in team di progetto correlati a obiettivi di durata più lunga che
rappresentano modalità di collegamento temporaneo di unità orizzontali tra le più efficaci.
Il meccanismo di collaborazione orizzontale più efficace è costituito dal manager dedicato full time alla
soluzione dei problemi di integrazione e coordinamento tra funzioni diverse. Sono nate così le funzioni
di brand manager, product manager, project manager e program manager.
3.5.3 I diversi tipi di struttura
Nella struttura funzionale le unità sono raggruppate in relazione alla comune funzione svolta:
Figura 9
tutte le conoscenze e competenze sono così raggruppate e consolidate fornendo una conoscenza
approfondita delle tematiche relative alle attività svolta.
Figura 10
Per quanto visto, la struttura funzionale è adatta a realtà di dimensioni contenute e monoprodotto,
caratterizzate da un ambiente esterno di riferimento stabile o in lenta evoluzione.
Nella struttura divisionale le attività sono raggruppate per struttura dei prodotti:
21
Figura 11
Ciascuna unità divisionale ingloba le proprie unità di ricerca e sviluppo, produzione, marketing e
contabilità ed è caratterizzata da una forte integrazione orizzontale.
Figura 12
E’ adottata da organizzazioni di grande dimensione e complessità che attribuiscono alla necessità di
adattamento al mercato un fattore essenziale del loro successo. Tendenzialmente ogni unità finisce
per rappresentare un’azienda autonoma con proprie strategie, piani di sviluppo e sistemi gestionali.
In una organizzazione di carattere funzionale, la struttura a matrice può realizzare il collegamento
orizzontale necessario al coordinamento.
22
Figura 13
I quadri inferiori riportano sia ai manager di prodotto che ai manager di funzione che hanno la stessa
autorità.
Figura 14
Può essere utilizzata in realtà di medie dimensioni quando le richieste di mercato implicano sia una
conoscenza funzionale (tecnica) approfondita, sia una costante innovazione di prodotto (marketing).
In questo caso il product manager può esercitare una funzione equilibratrice.
Nella struttura orizzontale, che di solito nasce come reenginering di una struttura funzionale rigida o
poco flessibile, le funzioni vengono allocate intorno ai processi chiave allo scopo di facilitarne
comunicazione e coordinamento attenuandone le gerarchie. Un processo chiave è un gruppo
organizzato di compiti o attività direttamente correlati alla trasformazione di input in output produttivi,
coordinato da un process owner che ne assume la responsabilità in tutti i suoi aspetti, coordinando
team di lavoro sostanzialmente autodiretti.
23
Figura 15
Figura 16
Il passaggio da una struttura funzionale a una struttura di tipo orizzontale può essere influenzato tanto
da fattori interni quanto esterni.
Talvolta i dipendenti vedono le gerarchie e le burocrazie di un organizzazione funzionale come un
ostacolo al loro sviluppo professionale, ed in ultima analisi alla risposta flessibile alle esigenze del
mercato. L’uso di tecnologie informatiche adeguate e la connessione diretta tra unità correlate senza il
24
lungo ciclo del reporting funzionale e del coordinamento delle funzioni di vertice può consentire di
dare risposte più rapide e flessibili alle richieste dei clienti.
IV. Ambito di riferimento della responsabilità dell’organo
delegato e dell’organo di controllo in materia di adeguatezza
amministrativa e contabile
Il comparto amministrativo-contabile costituisce un sub-sistema organizzativo 6 sui generis collocato
solitamente in organigramma alle dipendenze della funzione finanziaria.
Amministrazione e contabilità sono soggette a norme di legge, regole, prassi, metodologie e
procedure che ne caratterizzano i processi fondamentali di:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
procedure e modalità negoziali
rilevazione e registrazione delle transazioni giornaliere
regolazione delle transazioni attive e passive
gestione delle disponibilità finanziarie
rendicontazione periodica della situazione economica, patrimoniale e finanziaria
controllo interno
compliance a norme e regolamenti relativi al trattamento retributivo del personale, a imposte,
tasse e oneri previdenziali.
L’adeguatezza organizzativa del comparto ai sensi dell’ art. 2381 c.c. può configurarsi come un
sistema equilibrato di poteri, processi e controlli, riconducibile a:
1.
2.
3.
4.
5.
sistema dei poteri e delle deleghe
organizzazione dell’attività in comparti e funzioni
gestione delle risorse finanziarie
processo di formazione del bilancio
sicurezza dei processi informatici.
1. Sistema dei poteri e delle deleghe aventi rilevanza amministrativa
Fatte salve le delibere del CdA in merito alle procure e alla deleghe istituzionali attribuite per la
realizzazione dell’oggetto sociale, la definizione dei poteri amministrativo-contabili compete all’Organo
delegato, il quale, in attuazione dell'obbligo di cui all'art. 2381 c.c. e in coerenza con la natura e la
complessità delle attività, li definisce in relazione alla struttura organizzativa adottata.
Il sistema dei poteri operativi nel suo complesso deve essere tale da configurare in linea di principio:
ƒ
ƒ
ƒ
un’organizzazione adeguata all’attuazione di tutti gli atti di gestione aventi rilevanza esterna o
interna necessari al perseguimento degli obiettivi aziendali e congruente con le responsabilità
assegnate ai soggetti;
un fattore di prevenzione (mediante la definizione dei limiti e la qualificazione dei poteri
assegnati a ciascun soggetto),dell’abuso dei poteri funzionali attribuiti;
un elemento di riconducibilità degli atti aziendali aventi rilevanza e significatività esterna o
interna alle persone fisiche che li hanno adottati.
Tale sistema, che configura il complesso delle responsabilità spettanti a dirigenti/funzionari nel
contesto dell'attività di core business, comporta necessariamente margini di discrezionalità propri
dell’azione manageriale o comunque di un’ operatività qualificata nei suoi contenuti. La discrezionalità
implicita nel potere attribuito deve essere tendenzialmente tale da risultare oggettivamente
circoscritta, oltre che dalle norme di riferimento e dal contenuto formale e sostanziale degli accordi
6
Per un’approfondita analisi in merito G.Paolone, I principi dell’economia aziendale, Esselibri Simone (2006), capitolo 1.
25
con terzi, dal quadro complessivo di coerenza definito dalle strategie, dagli obiettivi aziendali
assegnati, dal quadro organizzativo generale e dalle metodologie operative consolidate nella prassi
aziendale.
2. Organizzazione dell’attività in comparti e funzioni compatibili
Il comparto amministrativo-contabile rappresenta un presidio centrale dell’organizzazione ed è
pertanto necessario un dimensionamento (qualitativo e quantitativo) adeguato.
Dal punto di vista organizzativo esso deve configurarsi quale insieme di ruoli, competenze, strumenti
informatici, regole, processi e funzioni, tali da garantire la tempestiva adozione delle decisioni assunte
e delle formali istruzioni impartite dal management delegato, nonchè la corretta rilevazione dei fatti di
gestione in conformità alla normativa vigente e agli accordi di carattere commerciale/operativo con le
controparti. In tale prospettiva vengono in rilievo:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
la dotazione qualitativa e quantitativa delle risorse
la definizione dei ruoli per comparti indipendenti
la segregazione delle funzioni incompatibili
l’adeguatezza delle dotazioni informatiche per le transazioni di routine
l’integrazione del sistema contabile con i sub-sistemi interni (personale, magazzino, ecc.)
l’adeguatezza delle procedure operative
i processi di controllo interno
la gestione degli adempimenti legali
i processi periodici di rendicontazione infrannuale.
In particolare, con riferimento alle operazioni aventi natura gestionale, il sistema attua (in via
informatica o manuale) il controllo e il rispetto dei limiti dei poteri aventi rilevanza amministrativa
conferiti al management e la conformità delle operazioni ai contratti e agli accordi in essere,
assumendo una rilevanza fiduciaria che non deve tuttavia sconfinare in margini di discrezionalità
impropri.
In questa prospettiva, può emergere l’opportunità di formalizzare un quadro esaustivo e aggiornato
relativo alle facoltà negoziali, di ordinamento delle spese, di assunzione di impegni e concessioni di
garanzie, riconoscimento di sconti, emissione di note credito e di debito o di rettifica delle stesse e di
quant’altro necessario in relazione all’attività svolta, riferito a ciascun responsabile aziendale. E’
opportuno altresì che il responsabile amministrativo disponga degli originali di tutti gli accordi negoziali
che possono dar luogo a transazioni ripetitive di entità complessiva significativa e tutelarne l’integrità.
3. Gestione delle risorse finanziarie
Per un’impresa non finanziaria, costituisce buona norma focalizzare le prospettive di profitto e
sviluppo sulla redditività del core business adottando politiche e procedure conformi, quali:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
pianificazione finanziaria degli investimenti a lungo e a breve focalizzata sulla gestione e sui
rischi del cash flow operativo;
politica dei dividendi commisurata alla adeguatezza delle risorse finanziarie necessarie alla
crescita prevedibile dell’ impresa e del capitale proprio;
politica di investimento delle disponibilità finanziarie in titoli (o altri strumenti finanziari) a basso
rischio e ampio mercato;
procedure operative formalizzate orientate al controllo periodico e alla segregazione dei mezzi
di pagamento e di incasso.
4. Processo di formazione, redazione e approvazione del bilancio
Ai sensi dell’art. 2381 c.c., la responsabilità della redazione del bilancio compete al Consiglio di
amministrazione e non può essere delegata.
26
Dirigente preposto
Con impostazione analoga alla c.d. Sarbanes-Oxley, la Legge 28 dicembre 2005, n° 262 ha introdotto
per le società quotate la figura del dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari
al quale competono responsabilità peculiari.
La norma prevede in capo al suddetto dirigente, nominato previo parere obbligatorio dell’organo di
controllo, le seguenti responsabilità ed attribuzioni:
a) attestazione di veridicità, congiuntamente al direttore generale, degli atti e delle
comunicazioni contenenti informazioni e dati sulla situazione economica, patrimoniale e
finanziaria delle società;
b) adozione di adeguate procedure amministrative e contabili per la predisposizione del bilancio
di esercizio e del bilancio consolidato;
c) adeguati poteri e mezzi per l’esercizio dei suddetti compiti;
d) attestazione, congiuntamente agli organi amministrativi delegati, dell’adeguatezza e effettiva
applicazione delle procedure nel corso dell’esercizio e della corrispondenza del bilancio alle
risultanze contabili.
Sebbene il campo di applicazione della legge sia ristretto alle società quotate, la norma non ha
limitato le modifiche e le integrazioni al solo c.d. Testo Unico sulla finanza (d.lgs 24 febbraio 1998, n.
58), ma ha apportato sostanziali modifiche al dettato del codice civile, tali da configurare, ad una
letterale interpretazione, specifiche responsabilità anche in capo ai responsabili amministrativi delle
società non quotate 7 .
Ruolo della funzione contabile
E’ compito della funzione amministrativo-contabile predisporre la bozza di bilancio secondo corretti
principi contabili e comunicarla per tempo alla funzione gerarchica superiore (Amministratore Delegato,
Direttore Generale o Direttore Finanziario) ovvero ove previsto direttamente alla segreteria del CdA.
Rilevanza delle altre funzioni corresponsabili
La veridicità, correttezza e completezza delle informazioni sulla situazione economica, patrimoniale e
finanziaria, configura attribuzione di responsabilità, oltre che nei confronti degli organi delegati e di
controllo, nei confronti delle diverse funzioni, entità e soggetti che direttamente o indirettamente sono
coinvolti nei processi amministrativi o contabili, quali a titolo di esempio:
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il responsabile di IT per quanto attiene la correttezza dei processi e delle elaborazioni
informatiche e l’integrità dei dati;
le direzioni e le funzioni, che direttamente o indirettamente originano registrazioni contabili, per
quanto attiene la completezza e correttezza delle operazioni di competenza;
le direzioni e funzioni comunque in possesso di informazioni necessarie alla completa e
corretta rappresentazione del bilancio;
le società controllate per quanto attiene la veridicità del proprio bilancio e delle informazioni
necessarie al consolidamento ovvero alla valutazione della partecipazione.
Ne consegue un obbligo generale di riferire tempestivamente e periodicamente alla funzione contabile
ogni notizia necessaria alla corretta rappresentazione ovvero, ogni notizia relativa a distorsioni
informative od omissioni contenute nelle scritture contabili o nel bilancio.
Procedure di chiusura contabile
In tale ottica, compete a quest’ultima funzione l’obbligo di predisporre annualmente, tramite una
apposita circolare, i calendari di chiusura dei processi contabili e le relative modalità per ciascuna
7
In particolare, è stato integrato il dettato relativo ai reati societari e alle azioni di responsabilità aggiungendo al novero
canonico dei destinatari (amministratori, direttori generali, sindaci e liquidatori) anche quello dei dirigenti preposti. Tra gli
articoli in tal senso modificati si segnalano l’art. 2434 c.c. “Azione di responsabilità”; l’art. 2635 c.c. “Infedeltà a seguito di
dazione o premessa di utilità”;l’art. 2638 c.c. “Ostacolo all’esercizio delle funzioni delle autorità pubbliche di vigilanza“ l’art.
2621 c.c. “False comunicazioni sociali” e l’art. 2622 c.c. “False comunicazioni sociali in danno della società, dei soci o dei
creditori”.
27
funzione amministrativa correlata (magazzino, personale, commerciale, ecc.), nonché le procedure e
la tempistica da adottarsi per l’elaborazione delle informazioni contabili e delle altre informazioni
integrative necessarie per la predisposizione del bilancio.
Particolare enfasi può essere posta nella individuazione e coinvolgimento dei soggetti interni o esterni
all’impresa che a vario e legittimo titolo detengono informazioni sensibili necessarie ad una corretta
redazione del bilancio quali, a titolo esemplificativo:
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soggetti interni ed esterni, professionisti, consulenti e terzi in genere che detengono
informazioni rilevanti per lo stanziamento a fondi di rischio quali cause legali in corso, rischi di
credito, avvio di procedure concorsuali nei confronti della clientela, accertamenti fiscali, ecc.;
soggetti interni ed esterni, professionisti, consulenti e terzi in genere che detengono
informazioni rilevanti per la contabilizzazione di eventi individuali significativi, quali acquisti o
vendite immobiliari, esiti di cause legali o accertamenti fiscali, esiti di procedure concorsuali
riguardanti la clientela, rimborsi assicurativi, ecc.;
direzioni/funzioni che detengono informazioni extracontabili significative, quali giacenze di
magazzino, stati di avanzamento di costruzioni e ristrutturazioni, impegni e garanzie nei
confronti di terzi o delle società controllate,ecc.;
direzioni o funzioni che attuano processi di stima di poste contabili significative;
direzioni/funzioni che detengono informazioni relative ad eventi successivi alla chiusura del
bilancio e che possono influenzare la veridicità e completezza del bilancio;
banche, intermediari finanziari e consulenti incaricati di svolgere operazioni a termine o
comunque ancora aperte alla data di bilancio;
società controllate e collegate per ogni dato o informazione necessaria nell’ottica di quanto
sopra.
Certezza del quadro normativo di riferimento
Il quadro normativo di riferimento per la redazione del bilancio è costituto, oltre che dalle norme
dettate dal codice civile, dai principi contabili elaborati dalla professione e dalle norme dettate da
eventuale disciplina speciale. Compete al responsabile della funzione identificare per tempo e
rappresentare eventuali incertezze o carenze di riferimento in merito alla predisposizione della bozza
di bilancio e se del caso discuterne preventivamente con l’organo di controllo e i revisori.
Regolarità del processo formale di redazione e approvazione del bilancio
La verifica della regolarità del processo di redazione e approvazione del bilancio e della sua
tempistica nei termini legali o statutari di riferimento compete al Presidente del CdA e al Collegio
sindacale.
5. Sicurezza delle applicazioni e dei sistemi informatici
Nei sistemi caratterizzati da un uso diffuso di IT a supporto dei processi gestionali e amministrativi la
sicurezza dei dati e degli accessi, in quanto fattore di rischio costituisce un elemento irrinunciabile di
adeguatezza organizzativa quindi è oggetto di rivisitazione periodica al fine di tutelare, confidenzialità,
riservatezza ed integrità dei dati delle informazioni e del patrimonio informatico nel suo complesso
avuto riguardo alle principali qualificazioni del sistema:
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controlli organizzativi
accessi logici
controlli su nuove applicazioni e sulla manutenzione
sicurezza della continuità operativa e salvataggio dati
sicurezza delle informazioni sensibili
sicurezza fisica
gestione delle anomalie.
I presidi enunciati riflettono l’attuale standard internazionale di riferimento e pertanto prospettano,
specie nelle realtà minori, un processo di adeguamento di medio termine da perseguire in relazione
allo sviluppo aziendale.
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V. Considerazioni conclusive
Tornando ora alle premesse di questo lavoro, ricordiamo di aver indicato, nell’ambito della valutazione
della possibilità di reiterazione dell’illecito attraverso l’esame del parametro c.d. oggettivo della
concreta organizzazione dell’Ente, alcuni profili di indagine che di seguito commentiamo brevemente
in considerazione di quanto sin qui illustrato.
1. Natura effettiva dell’impresa e liceità del reale oggetto sociale
Rispetto al punto non si ritiene di doversi osservare alcunché; alla magistratura non mancano
strumenti di accertamento ben più incisivi dell’analisi organizzativa e comunque ammettiamo di
buon grado la nostra incompetenza in materia.
2. Caratteristiche proprie dell’impresa in relazione all’organizzazione, alle strategie di
business e alla competitività
L’analisi organizzativa può fornire valide indicazioni in merito. Come illustrato nel paragrafo III
l’organizzazione di imprese medio-grandi orientate alla corretta competizione presenta
connotazioni inequivocabili; corre l’obbligo di osservare però, come da un’indagine effettuata in
quest’ottica, le imprese di piccole dimensioni o le imprese che attuano trading con strutture limitate
possano essere penalizzate in quanto presentano caratteri e strumenti organizzativi poco
strutturati e visibili.
3. Valutazione del complesso di misure generali adottate dall’azienda per dissuadere
prevenire o individuare l’attuazione di pratiche illecite
Un’indagine condotta secondo le indicazioni fornite dal C.O.S.O report, associata ad un’attenta
valutazione delle dimensioni organizzative e delle implicazioni contestuali adottate in relazione alle
esigenze specifiche dell’impresa, è in grado di fornire attendibili valutazioni in merito. Alcune delle
indicazioni del report appaiono però datate 8 , specie per quanto riguarda l’aspetto verticistico e di
carattere burocratico formale preconizzato. Come si è avuto modo di osservare nel paragrafo III,
le imprese più moderne si orientano progressivamente verso la flessibilità e il coordinamento
orizzontale, con enfasi sull’attenuazione delle gerarchie.
4. Valutazione del complesso di misure adottate dall’azienda per dissuadere prevenire o
individuare reati della stessa indole di quello oggetto di indagine
L’indagine sulla concreta organizzazione assume qui la massima rilevanza. Un adeguato subsistema amministrativo può costituire infatti un valido baluardo alla reiterazione di illeciti; la
rivisitazione del sistema di deleghe e l’inibizione o restrizione di alcuni poteri di rappresentanza e,
se del caso, maggiori controlli sull’uso delle risorse finanziare e assimilabili possono
oggettivamente limitarne il pericolo.
5. Valutazione dell’estensione geografico-settoriale dell’eventuale pena afflittiva di
carattere cautelativo in relazione alla articolazione dell’ attività aziendale (settori e
comparti di attività, aree geografiche ecc.)
L’understanding dell’organizzazione d’impresa, specie nelle strutture di tipo divisionale o
geografico o comunque molto articolate, può contribuire alla individuazione della giusta pena
afflittiva (art. 46 del decreto). Come si è osservato, molti comparti divisionali, geografici e settoriali
costituiscono delle vere e proprie aziende auto-regolamentate; la generalizzazione delle sanzioni
interdittive (ad esempio il divieto di pubblicizzare beni e servizi o quello di contrattare con la
pubblica amministrazione) finirebbe per colpire indiscriminatamente settori, comparti o unità
geografiche sostanzialmente indipendenti tra loro (figura 11).
8
Il C.O.S.O. report risale al 1992.
29
Ricordiamo inoltre di aver individuato nell’ambito dei diversi richiami impliciti ed espliciti del concetto
organizzativo contenuti nel decreto due ulteriori circostanze rispetto alle quali l’indagine sulla
concreta organizzazione dell’Ente potrebbe avere rilevanza.
6. l’individuazione delle figure apicali, cui la legge annette, tra l’altro, un diverso regime
probatorio
7. l’individuazione delle gravi carenze organizzative, a ragione delle quali il reato
commesso da soggetto sottoposto alla altrui direzione e vigilanza comporta
responsabilità amministrativa per l’impresa.
Quanto alla prima questione è emerso con evidenza come, sia a causa della complessità
organizzativa aziendale che in relazione alla sua dimensione ed articolazione, non sia sempre
agevole verificare l’esistenza sostanziale di tale qualità se non attraverso un’indagine complessiva,
attuata appunto facendo ricorso ai criteri elaborati dalla scienza economica in materia.
Quanto alla seconda, premesso che essa costituisce fattispecie diversa dall’inosservanza degli
obblighi di direzione e vigilanza, appare evidente come la valutazione della magistratura sulla
legittimità dell’imputazione non possa che fondarsi sull’approfondimento della concreta
organizzazione dell’Ente nel suo complesso.
A cura del Gruppo 231/01
[email protected]
G.Panza; S.Boccuni; V.Stilla.
Ria&Partners
Società di revisione
[email protected]
www.ria.it
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