04) Concetto sostenibilità in azienda
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04) Concetto sostenibilità in azienda
Concetto di sostenibilità in azienda Prof. Angelo Riccaboni Corso di Economia e Governo Aziendale Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici [email protected] www.disag.unisi.it Agenda Esigenza di uno sviluppo sostenibile La sustainability rethoric Il concetto di sostenibilità Le dimensioni, la natura paradossale, le tensioni Come implementare la sostenibilità Governance integrata Strategy & Business Model Management, measurement & reporting systems Social Innovation & Eco-innovation: opportunità per le imprese Il ruolo delle imprese I benefici e le sfide dell’azienda sostenibile Cosa fare? Sostenibilità al centro della strategia e ruolo dei sistemi di controllo Riflessioni conclusive UN SDSN, MED Solutions e SDGs Italia 2030 1 Esigenza di uno sviluppo sostenibile 3 Esigenza di uno sviluppo sostenibile Crescenti pressioni da parte degli stakeholder e dell'ambiente! Conformità alle normative nazionali e internazionali Crescente attenzione su ‘Integrated reporting’ Creazione di valore a lungo termine/ Redditività Reputazione (CIMA, 2007) Eco-efficiency: contemporanea riduzione dei costi e degli impatti ambientali, miglioramento dei processi; Posizionamento strategico: valutazione e attuazione di efficaci programmi ecologicamente sensibili per garantire la competitività di lungo termine (vedi IFAC, 2005) Rischi reputazionali e ambientali Benefici fiscali 2 La sustainability rethoric Nelle dichiarazioni di missione, codici interni e relazioni esterne Separazione tra sostenibilità e business performance Gap fra sistemi formali e pratiche reali. Le pratiche di sostenibilità vengono spesso utilizzate per: mantenere lo status quo (Tinker et al, 1991), ripristinare la legitimacy (Gond et al, 2010), distogliere l'attenzione dalla scarsa performance finanziaria (Freedman e Jaggi, 1988; Neu et al, 1998; Managness, 2006) “it is increasingly well-established in the literature that most business reporting on sustainability and much business representative activity around sustainability actually have little, if anything to do with sustainability” (Gray, 2010, p. 48) Oltre la sustainability rethoric Necessità di soluzioni a supporto della sostenibilità sociale e ambientale nel processo decisionale (andando beyond compliance) Dal se e perché al come (Grigio 2010; Epstein, 2007; Pettigrew, 2001): Incorporare le questioni socio-ambientali nelle strategie; Mettere in discussione le azioni e le priorità gestionali (Larrinaga-Gonzalez & Bebbington 2001; Albelda-Pérez et al, 2007; Tinker & Gray, 2003; Gray et al, 1997; Adams & Larrinaga-Gonzalez, 2007); Aumentare il Sustainability Reporting non significa necessariamente una maggiore responsabilizzazione (Adams, 2004; Owen, 2007). L’integrated reporting è sufficiente? Il ruolo dei sistemi di gestione 3 Ma cos’è la sostenibilità? “[to meet] the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” World Commission on Environment and Development, Brundtland Commission, 1989 “[...]satisfy the multiple criteria of sustainable growth, poverty alleviation, and sound environmental management” World Bank, 1987 “Sustainable development means basing developmental and environmental policies on a comparison of costs and benefits and on careful economic analysis that will strengthen environmental protection and lead to rising and sustainable levels of welfare” World Bank, 1992 Le dimensioni della sostenibilità (1/2) 8 4 Le dimensioni della sostenibilità (2/2) Sociale uguaglianza nell’accesso alle risorse e nelle opportunità del singolo. Cosa significa per le aziende? É sufficiente parlare di Corporate Social Responsibility (CSR)? Ambientale tutela delle risorse ambientali. Le aziende devono operare nel rispetto dell’ambiente per evitare sprechi e inquinamento Economica creazione di valore attraverso la produzione di beni e servizi che migliorino la qualità della vita. Le aziende dovrebbero ‘leggere’ i loro processi di creazione di valore non solo in ottica finanziaria, ma in relazione a tutti gli stakeholders In merito alla nozione di sostenibilità … Accordo generale sui tre pilastri, ma comunque il concetto rimane troppo informe per essere chiaramente definito, e quindi implementato Lo sviluppo sostenibile resta fondamentalmente legato alle tematiche ambientali (necessario portar fuori dalla "enviroment box”) Natura paradossale del concetto di sostenibilità “Sustainability combines much of the social optimism of the enlightenment with disillusion about the means by which the goals were pursued” (Dresner, 2002, p. 5) “Sustainability is not only a complex and elusive notion, but one which is fraught with potential contraddictions (Gray, 2010, p. 53) 5 La natura paradossale della sostenibilità (1/2) La modernità porta alla non-sostenibilità e fornisce i mezzi per raggiungere la sostenibilità Sostenibilità: sia abbandono che accettazione della modernità Il sustainability continuum… (Gray, 2010) Weak sustainability Strong sustainability La natura paradossale della sostenibilità (2/2) Strong sustainability Il progresso e la modernità, un danno per la sostenibilità Le aziende sono la più grande creazione di capitalismo e della modernità. Essi sono al centro delle preoccupazioni riguardo la sostenibilità (Bakan, 2004) Weak sustainability Il progresso e la modernità permettono di trasformare la società e per garantire la giustizia sociale. Forniscono i mezzi per compensare la perdita di specie umana, le risorse naturali e degli ecosistemi Dato il potere che la modernità dà alle imprese, esse sono attori inevitabili per la sostenibilità (Hawken et al., 1999) 6 La natura paradossale della sostenibilità: le tensioni (1/3) Le tensioni tra performance sociale, economica e ambientale performance sociale performance ambientale La società locale non è soddisfatta Modernità e progresso a preservare le risorse naturali Esempio: Desertec La natura paradossale della sostenibilità: le tensioni (2/3) Le tensioni tra performance sociale, economica e ambientale performance sociale performance economica Libertà da vincoli finanziari Vincoli finanziari Social Innovation Riduzione dell'incertezza Iniziative a lungo termine e incertezza Business Innovation Focus su beneficiari, istituzioni e sul valore creato per la società Riduzione dell'incertezza Esempio: Liquidweb Concentrarsi sui clienti, gli azionisti, e sulla creazione di valore per l'azienda 7 La natura paradossale della sostenibilità: le tensioni (3/3) Le tensioni tra performance sociale, economica e ambientale performance ambientale performance economica Ma alti costi di UN-sustainability Investimenti enormi Vincoli finanziari Uso della tecnologia per ricreare le risorse consumate Costi di riduzione Esempio: Biodiversity Uso della tecnologia per consumare le risorse “ The loss of biodiversity impacts our raw material supply chain. We’re highly dependent upon the earth and its ability to produce the natural resources we use to make food.” Steve Yucknut, Vice President, Sustainability, Kraft Implementare la sostenibilità A livello sociale, richiede l'interazione tra le organizzazioni, gli individui, la società e gli stati A livello organizzativo, richiede la gestione delle tensioni tra la performance sociale, economica e ambientale La gestione delle tensioni non significa raggiungere un equilibrio, ma piuttosto sfruttare le potenzialità di tutte le dimensioni e delle loro interazioni 8 Ma come? Implementare la sostenibilità integrata: dalla governance integrata ai sistemi di reporting integrato Ai livelli chiave, strutture, processi e sistemi dovrebbero essere disegnati e praticati tramite un approccio integrato Governance integrata Governance integrata dalla simultanea ricerca di: compliance, integrated sustainability, risk management, knowledge 9 Strategy / Business Models Nuove opportunità per la social innovation (scaling up) Nuove opportunità per il competitive advantage Il ruolo del management, measurement & reporting systems 10 Social Innovation “a novel solution to a social problem that is more effective, efficient, sustainable, … than existing solutions and for which the value created accrues primarily to society as a whole rather than private individuals” (Phills et al., 2008, p. 39). Ruolo chiave delle PMI e nuove imprese “Smaller companies are great at thinking differently to challenge received wisdom; great at coming up with new ideas and innovations; and great at responding to new challenges” (Neelie Kroes, Vice President of European Commission, 2012) Necessità di scaling up fino a raggiungere le società più grandi Necessità di evitare derive di missione Necessità di sostenibilità integrata New needs -Networks and technologies Social innovation Economic Social sustainability sustainability Environmental sustainability -Human dimension -Social purposes Well-being 11 Eco-Innovation “Eco-innovation is any innovation that reduces the use of natural resources and decreases the release of harmful substances across the wholelife cycle” (EIO, 2011) Questo significa nuove “business opportunities”, in termini di: Miglioramento dell’efficienza: “savings opportunities” dal miglioramento dei processi e pratiche interne nell’ottica di risparmio nell’uso delle risorse (Saving Resources, Save Money) Sviluppare beni e servizi eco-innovativi: generare profitto introducendo nuovi prodotti e servizi sul mercato Eco-innovation: opportunità per le imprese Eco-innovation Business Change Opportunities Source: Eco-innovation Observatory, Annual Report 2011 12 Il ruolo delle imprese Per le imprese si rende necessario riuscire ad intervenire sui due profili della sostenibilità, ovvero: Prodotti: tale profilo è rivolto verso l’esterno e riguarda la definizione di prodotti sostenibili: la sostenibilità è vissuta come una “scusa” o un catalizzatore per la crescita e l’innovazione; in un’ottica di posizionamento strategico, la sostenibilità rappresenta una strategia di crescita aziendale; tale profilo varia sensibilmente a seconda del settore di appartenenza. Processi: tale profilo è rivolto verso l’interno e concerne il ridisegno dei processi per garantire una maggiore ecoefficienza (riduzione rifiuti, riduzione consumi ed emissioni) 25 Svantaggi 26 Vantaggi Iniziative e investimenti in ambito sociale ed ambientale quali azioni di filantropia o beneficenza qualora non dettate da un obbligo morale o da uno specifico obbligo normativo-regolamentare 13 Forti potenzialità Vantaggio motivazionale (dipendenti) Vantaggio economico (opportunità di business e competitività) Vantaggio di innovazione (di prodotto, di processo ed org-gest) Iniziative ed investimenti in ambito sociale ed ambientale Vantaggio finanziario (rating sociale) Differenze a seconda del settore Vantaggio commerciale (brand, prodotti, reputazione) 27 Svantaggi Vantaggi “What is good for the environment and the society is good for the business” Dalla sostenibilità del business alla sostenibilità attraverso il business (Porter e Kramer, 2006) 28 14 I benefici dell’azienda ‘sostenibile’ Competitività sul mercato Possibilità di sviluppare prodotti/processi innovativi Migliore efficienza interna (in termini di riduzione di sprechi, miglioramento dei processi) Riduzione livello di rischio attività d’impresa Riduzione dei costi (es. benefici fiscali) Possibilità di attrarre finanziamenti Migliore reputazione Win-win theory le imprese con più elevato livello di sostenibilità sarebbero anche le più redditizie sul mercato 29 Le ‘sfide’ dell’azienda sostenibile Difficoltà nell’implementare strategie di sostenibilità: Difficoltà nel gestire variabili multidimensionali Le priorità aziendali spesso cambiano e i manager sono chiamati a realizzare profitti nel breve termine I benefici possono essere visti nel lungo periodo Gli effetti dell’implementazione sono difficili da misurare Queste difficoltà possono portare a considerare la sostenibilità solo ‘formalmente’ (in a rethoric way) 30 15 rapporto costi/benefici dell’adozione di strategie e azioni di sostenibilità Potenzialità dell’attivazione di iniziative di sostenibilità Clean-tecnology Eco-innovation Cambiamenti sociali e sviluppo del territorio Vantaggio competitivo Eco-efficienza Trasparenza Fiducia Etica Reputazione Legittimità tempo 31 Cosa fare? Le aziende devono passare da ‘se’ a ‘come’ integrare la sostenibilità nelle attività e nei processi decisionali quotidiani agendo su: a) b) c) Governo e strategie d’impresa Aspetti organizzativi Meccanismi di responsabilizzazione interna 32 16 a) Governo e strategie d’impresa Ruolo del board (e dei non executive directors) Beyond compliance Attenzione alla performance ed alla cultura interna Sostenibilità al centro delle strategie 33 Sustainability nel processo di pianificazione strategica Governance systems Environmental intent Unrealized environmental strategy Emergent strategy Deliberate environmental strategy Mintzberg (1987) model’s application to Environmental Management Realized environmental strategy Adapted from Henri&Journeault, 2006 34 17 b) Aspetti organizzativi Centralità della leadership Commitment dell’alta direzione Cultura interna Pratiche di knowledge management, codici etici e codici di condotta Pratiche interne “sostenibili” 35 c) Meccanismi di responsabilizzazione interna Dal concetto di responsibility a quello di accountability: Superare l’orientamento al breve termine Rating e valutazione dei mercati Integrity Adeguamento dei sistemi di controllo e misurazione delle performance (es. accounting for sustainability, BSC for sustainability, Sustainability Assessment Tools, Social and environmental KPIs) 36 18 Il ruolo del MAS Governance systems Environmental intent management systems Unrealized environmental strategy Deliberate environmental strategy Emergent strategy Realized environmental strategy Adapted from Henri&Journeault, 2006 37 Riflessioni conclusive Politiche e regolazione Meccanismi di misurazione dello sviluppo non esclusivamente quantitativi Politiche pubbliche e meccanismi di regolazione maggior centralità al consumatore e al consumo sostenibile “Certificazione” della sostenibilità e di pratiche interne sostenibili Facilitare nuova imprenditorialità/imprenditorialità sociale Imprese Opportunità: eco-innovation Porre gli obiettivi di sostenibilità al centro della strategia Il ruolo dei sistemi di controllo 38 19 Il ruolo delle imprese per l’implementazione dell’Agenda 2030 e degli SDGs UN SDSN - The United Nations Sustainable Development Solutions Network • Creato dalle Nazioni Unite nel mese di agosto 2012 e diretto dal Prof. Jeffrey Sachs (Earth Institute, Columbia University) • UN SDSN è un network, globale e indipendente, di centri di ricerca, università, imprese e altre istituzioni della società civile, che si propone di individuare e facilitare l'adozione di soluzioni in grado di promuovere percorsi di sviluppo sostenibile (www.unsdsn.org) 40 20 Lo scopo di UN SDSN • Partecipare al dibattito globale aperto sulla definizione dei SDGs • Promuovere soluzioni operative da adottare nel perseguimento dei SDGs – Tecnologie, modelli di business, meccanismi istituzionali e politiche che: • hanno un impatto trasformativo sullo sviluppo sostenibile e possono essere riprodotti su larga scala • sono tecnicamente fattibili e non richiedono nuova ricerca di base, ma implicano soltanto la ricombinazione di tecnologie esistenti • non sono stati ancora sperimentati L’attività del UN SDSN Strutturata in: • 12 Thematic Groups (i primi 7 report, 18 sett. 2013) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Macroeconomics, Population Dynamics, and Planetary Boundaries Reducing Poverty and Building Peace in Fragile Regions Challenges of Social Inclusion: Gender, Inequalities, and Human Rights Early Childhood Development, Education, and Transition to Work Health for All Low-Carbon Energy and Sustainable Industry Sustainable Agriculture and Food Systems Forests, Oceans, Biodiversity, and Ecosystem Services Sustainable Cities: Inclusive, Resilient, and Connected Good Governance of Extractive and Land Resources Global Governance and Norms for Sustainable Development Redefining the Role of Business for Sustainable Development • un network di National and Regional Centers 21 The UN SDSN Center for Mediterranean • Sotto l'egida di UN SDSN, l'Università di Siena ospita il primo Centro Regionale SDSN, denominato MED Solutions (www.medsolutions.unisi.it) • MED Solutions funge da hub regionale e coordina le attività di una rete di università, centri di ricerca e imprese interessate a individuare e promuovere soluzioni nella regione del Mediterraneo • Perché un Network del Mediterraneo? – Una storia condivisa – Un ambiente condiviso – Un futuro condiviso SDSN • Rigore di analisi • Focus su soluzioni 22 1. Maggior consapevolezza 2. Innovazione e impresa 3. Mediterraneo 1. Maggior consapevolezza SDGs - OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE Assemblea Generale delle Nazioni Unite, 25 settembre 2015, NY Approvazione Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile 17 Sustainable Development Goals - Obiettivi di Sviluppo Sostenibile e 169 target Per la realizzazione: mobilitazione di tutti i Paesi e di tutte le parti interessate 46 23 2. Innovazione e impresa SDGs and the Role for Business Business is a vital partner in achieving the Sustainable Development Goals. Companies can contribute through their core activities, and we ask companies everywhere to assess their impact, set ambitious goals and communicate transparently about the results. Ban Ki-moon, United Nations, Secretary-General https://youtu.be/sL4vLdj5fNQ Goal 12: Ensure sustainable consumption and production patterns Target 12.6: encourage companies, especially large and trans-national companies, to adopt sustainable practices and to integrate sustainability information into their reporting cycle. 24 • Opportunità • Ricerca -> Innovazione -> Soluzioni • Nuovo contesto - Nuova legittimazione 49 Innovazione •Centri di ricerca •Istituzioni/Governo •Imprese •Finanza 50 25 Ruolo Università • Facilitazione • Contributo all’individuazione di metriche di misurazione e monitoraggio • Integrated Thinking 51 26 OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE Assemblea Generale delle Nazioni Unite, 25 settembre 2015, New York Approvazione Agenda Post-2030 per lo Sviluppo Sostenibile 17 Sustainable Development Goals – Obiettivi di Sviluppo Sostenibile e 169 target Per la realizzazione: mobilitazione di tutti i Paesi e di tutte le parti interessate 53 FINALITA’ • Un’iniziativa di carattere scientifico - educativo, volontaria e senza fini di lucro organizzata da UN SDSN MED in collaborazione con la Fondazione Eni Enrico Mattei (FEEM). • L’obiettivo generale del Progetto è aumentare la conoscenza e la consapevolezza degli SDGs fra le differenti componenti della società, favorendo la comprensione di implicazioni e opportunità per i diversi attori e stimolando la costruzione di un quadro strategico di implementazione e monitoraggio per il Paese. 54 27 PUNTI DI FORZA I punti di forza dell’iniziativa sono: • struttura multistakeholder; • natura multidisciplinare; • forte radicamento nella società italiana (riconoscimento istituzionale e delle associazioni di rappresentanza e categoria); • collegamento costante con la dimensione internazionale; • robustezza scientifica; • multidimensionalità locale - nazionale – regionale (area Mediterranea). 55 GOVERNANCE Honorary President: Jeffrey Sachs Executive Directors: Sabina Ratti, Angelo Riccaboni Comitato Scientifico: Chair Enrico Giovannini Alleanza degli Stakeholder per gli SDGs (Enti, istituzioni, SDSN MED) 1. Promozione, comunicazione ed educazione 2. Individuazione di soluzioni 3. Strategia di implementazione e monitoraggio 4. Research, benchmarking and data Coordinamento trasversale e Project Management Coerenza con obiettivi SDSN 56 28 LA DIFFERENZIAZIONE DEGLI OBIETTIVI Obiettivo Natura dell’Obiettivo Target Declinazione operativa (esempi) 1. Promuovere la conoscenza e la consapevolezza sugli SDGs nella società italiana. Comunicazione, informazione, formazione Istituzioni, imprese, società civile (target privilegiato: giovani) Utilizzo dei social network, organizzazione di contest e campagne informative/formative, organizzazione eventi istituzionali e coinvolgimento media tradizionali. 2. Analizzare le implicazioni e le opportunità offerte dall’Agenda 2030 ai diversi stakeholder italiani. Supporto all’implementazione operativa; ricerc-azione Imprese, NGOs, Autorità locali Sviluppo di tavoli di lavoro e accompagnamento su nuove opportunità di business, ibridazione profit e non profit, implementazione di uno o più SDGs su scala locale. 3. Contribuire alla definizione di una strategia di implementazione degli SDGs per l’Italia. Ricerca scientifica con utilizzo di informazioni statistiche, big data e modellistica Istituzioni centrali e locali Sviluppo di report e analisi tese all’identificazione delle priorità strategiche degli SDGs per il Paese o il contesto locale, report annuali «SDGs Italia 2030». 4. Contribuire alla definizione di un adeguato framework di monitoraggio degli SDGs in Italia. Ricerca scientifica e utilizzo di informazioni statistiche, big data e modellistica; ricercaazione Istituzioni, imprese, NGOs Sviluppo di indicatori adatti a misurare il contributo di diversi stakeholder al perseguimento dei singoli SDGs e degli obiettivi complessivi di sviluppo, anche attraverso l’organizzazione di tavoli multistakeholder. 57 SDGS COME LEVA DI INNOVAZIONE SDGs Innovazione A livello Aziendale Tecnologica Organizzativa Culturale A livello di Sistema Infrastrutture Sostenibili Piattaforme energetiche Iniziative di Educazione Politiche di Sostenibilità Sistemi di governance Meccanismi decisionali/operativi Processi manageriali 58 29 INTEGRATED THINKING AND SDGS Creazione di valore sostenibile Soluzioni per integrare strategie, modelli di business e gestione delle performance • Coinvolgimento del Board • Integrazione dei drivers di sostenibilita’ nei percorsi di creazione di valore • Pensare, gestire e comunicare in modo <integrato> • Innovazione manageriale Leading practices and solutions Annual Report 2013 Illustrazione dei molteplici ed eterogenei CAPITALI utilizzati ed impattati da Eni attraverso il proprio modello di Business (“ValorI” forniti come input dagli stakeholders, e ricevuti dagli stakeholders come outcomes del business model). “Inventario” dei Capitali 30 EVENTO DI LANCIO SDSGs ITALIA 2030 Realizzare l’Agenda dello Sviluppo al 2030: l’eredità di Expo e i Sustainable Development Goals Roma, 25 Novembre 2015 (14.30 – 19.00) • Tavola Rotonda: La legacy di Expo nell’Anno dello Sviluppo Sostenibile Gianpaolo Cantini (tbc), Salvatore Veca, Carlo Carraro, Marcelo Sánchez Sorondo (tbc) • Keynote speech di Jeffrey D. Sachs • Tavola rotonda: Realizzare l’Agenda dello Sviluppo al 2030: conclusioni e direzioni operative Enrico Giovannini, Angelo Riccaboni, Riccardo Illy (tbc) • Conclusioni: Maurizio Martina 61 31