Il percorso verso la sostenibilità Risultati 2009

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Il percorso verso la sostenibilità
Risultati 2009
Risultati 2009
Sommario
Lettera dell’Amministratore Delegato ......4
Guida alla lettura .....................................5
Sfide, impegni e obiettivi da raggiungere
entro il 2014 .............................................6
Nutrizione
Benessere di tutti i giorni ..........................8
Prodotti per le esigenze specifiche
delle persone .............................................9
Filiera
Partnership con i fornitori .......................10
Standard .................................................12
Ambiente
Riduzione dell’ “Impronta Ecologica” ......13
Efficienza energetica ...............................15
Gestione delle risorse idriche ..................16
Risorse Umane
Cura e sviluppo delle persone .................17
Responsabilità individuale e diffusa ......19
2
Barilla Il percorso verso la sostenibilità
Persone
Sicurezza e qualità .................................20
Comunicazione .......................................21
Comunità
Sviluppo..................................................22
Educazione .............................................23
Stakeholder
Rapporto con gli stakeholder ..................24
Approccio innovativo alla
rendicontazione ......................................25
Il percorso continua ................................26
Bibliografia e Glossario ...........................27
Appendice: tavola degli indicatori di
performance............................................28
Profilo dell’azienda
Barilla nasce a Parma nel 1877
Barilla è leader del mercato
della pasta, dei sughi pronti in Europa,
dei prodotti da forno in Italia e dei pani
croccanti in Scandinavia
Barilla opera
nei mercati dei prodotti da forno, della
pasta, dei sughi pronti, dei prodotti
funzionali e dei frullati di frutta
Barilla impiega
15.000 dipendenti
Barilla offre
oltre 1.000 prodotti per tutti i momenti
di consumo quotidiano,
venduti in oltre 150 paesi
Barilla possiede
54 siti produttivi in 10 paesi diversi in cui
vengono prodotti 2,5 milioni di tonnellate
di prodotto all’anno
Fatturato 2009: 4,2 miliardi di euro
Risultati 2009
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Lettera dell’Amministratore Delegato
Formalizzato nel 2008 su base più organica e strutturata, continua e si arricchisce nel 2009 il nostro
percorso di sostenibilità, basato sui valori fondanti
di responsabilità che da sempre hanno caratterizzato la vita e lo sviluppo della nostra azienda.
Abbiamo fissato nuovi obiettivi concreti e misurabili sempre più integrati con le strategie dell’azienda, abbiamo continuato a promuovere modelli nutrizionali e di consumo rispettosi dell’ambiente e
positivi per la salute delle persone.
I lusinghieri risultati raggiunti, da un lato ci confortano sulla validità delle scelte fatte, dall’altro ci
spronano a fare di più e meglio nella convinzione
che “il fare” sia la strada migliore per contribuire
allo sviluppo economico, sociale e ambientale del
nostro pianeta.
Il nostro credo è fare bene ogni giorno il nostro lavoro, utilizzando al meglio le nostre competenze,
consci delle nostre responsabilità.
I nostri prodotti hanno e continueranno ad avere
un valore nutrizionale positivo, frutto della ricerca e innovazione continua e della qualità sempre
migliore degli ingredienti che utilizziamo nei nostri
4
processi produttivi. Le nostre marche continuano a
comunicare i valori nutrizionali e sociali in cui crediamo.
Nel 2009 abbiamo continuato a proporre, attraverso sapere scientifico e modelli comunicativi ed
informativi, stili di vita e di consumo orientati al
benessere delle persone, delle famiglie e delle comunità in cui operiamo.
Con le attività del Barilla Center for Food & Nutrition, al suo secondo anno di attività, intendiamo continuare a raccogliere, rielaborare e proporre conoscenze e informazioni ai nostri pubblici di
riferimento. Vogliamo contribuire a orientare nella
giusta direzione le scelte socio-economiche e nutrizionali-alimentari dei paesi in cui operiamo.
Abbiamo continuato a migliorare la sostenibilità
dei nostri processi fondamentali cercando, nel contempo, di rendere ancora più solide, stabili e costruttive le relazioni con tutti i nostri stakeholder.
I positivi risultati ottenuti non faranno venir meno
il nostro impegno, consapevoli del nostro ruolo di
attori sociali ed economici condiviso all’interno
della nostra organizzazione e legittimato sempre
più dai nostri interlocutori.
Continueremo a mettere a disposizione delle persone e di tutti i nostri stakeholder le capacità della
nostra organizzazione al fine di contribuire a generare valore per le generazioni future.
Massimo Potenza, Amministratore Delegato
Guida alla lettura
Per comunicare in modo trasparente i nostri obiettivi e le azioni legate alla sostenibilità, riteniamo fondamentale rendere conto a tutti gli stakeholder in
maniera costante dei risultati delle nostre attività.
In questa ottica il presente documento raccoglie i
dati sulla sostenibilità del Gruppo relativi al 2009,
aggiornando quelli resi pubblici nel primo Rapporto di Sostenibilità 2008. Non è da considerare un
effettivo Rapporto di Sostenibilità, ma un aggiornamento dei dati presentati nel Rapporto 2008 che
non ha la pretesa di essere conforme alle linee guida
internazionali del GRI (Global Reporting Initiative),
per quanto si collochi senza soluzione di continuità
nel nostro processo di rendicontazione.
I dati 2009 sono stati raccolti avendo come punto di
riferimento gli indicatori di performance che abbiamo scelto di rendicontare nel precedente Rapporto.
In vista di un continuo sviluppo del nostro impegno
e così da renderci sempre più conformi alle sfidanti richieste degli standard internazionali, abbiamo
in previsione per il Rapporto di Sostenibilità 2010
di selezionare ulteriori indicatori ambientali, economici e sociali che possano misurare gli impatti e
guidare il business verso traguardi futuri. Lavoriamo
quotidianamente per questo.
Tuttavia, riteniamo sia corretto in itinere comunicare agli stakeholder quanto è accaduto nel 2009,
per dare loro la possibilità di conoscere e valutare i
progressi del percorso che stiamo seguendo.
In questo aggiornamento, come nel Rapporto 2008,
non includiamo la società Lieken, leader in Germania nel mercato del pane fresco di giornata, a causa
delle caratteristiche e delle peculiarità del business
di riferimento rispetto al nostro e dei processi di
cambiamento ancora in atto.
Anche nel corso del 2009 ci siamo avvalsi della collaborazione di un partner esterno per proseguire il
nostro approccio alla rendicontazione.
FONDACA – fondazione per la cittadinanza attiva
– in qualità di ente di ricerca e formazione specializzato sui temi della cittadinanza d’impresa, ci ha
accompagnato in questo nostro percorso di ricerca
e operatività.
Per il futuro intendiamo fare in modo che tutte le
aree aziendali di tutte le filiali del Gruppo siano allineate sull’obiettivo comune di rendere il nostro
operare giornaliero concretamente sostenibile per le
generazioni future, e che quindi siano parti attive del
processo di rendicontazione.
Quello che riportiamo in questo documento rappresenta ciò che è stato fatto nel corso di un anno. Pur
essendo convinti che si può e si deve fare sempre di
più, abbiamo anche la certezza che i risultati ottenuti siano una buona traccia della nostra volontà a
continuare con determinazione il percorso verso la
sostenibilità.
Nelle pagine che seguono troverete rappresentato
in una tabella il nostro “Modello di sostenibilità” costituito da Sfide, Impegni e Obiettivi.
Il presente documento rispecchia questo Modello:
per ogni sfida e per ogni impegno vengono riportate
le attività e i risultati raggiunti nel 2009.
In appendice vengono presentati gli indicatori utilizzati: quelli che misurano il raggiungimento dei singoli obiettivi e quelli generali che rendicontano le
altre importanti attività. In corrispondenza di ogni
indicatore vengono riportati i risultati raggiunti nel
2008, per dare la possibilità al lettore di confrontare
i progressi effettuati nel 2009.
Per avere ulteriori informazioni riguardo alle azioni
compiute si suggerisce di consultare il seguente sito:
http://www.barillagroup.com/corporate/en/home/
responsabilita/modello-di-sostenibilita.html
Risultati 2009
5
STAKEHOLDER
COMUNITÀ
PERSONE
RISORSE UMANE
AMBIENTE
FILIERA
NUTRIZIONE
SFIDE
6
Nei paesi sviluppati si presenta uno scenario complesso:
- incremento della longevità e crescita dell’età media
della popolazione
- enorme aumento dell’incidenza di obesità e sindromi
metaboliche a partire dall’infanzia nelle ultime
generazioni
- crescente pressione delle istituzioni per attuare iniziative
di prevenzione delle malattie dovute a scorretta
alimentazione.
Le aziende alimentari sono chiamate a proporre cibi e
modelli nutrizionali più favorevoli alla salute delle persone.
I consumatori chiedono alle aziende, e in particolare alle
aziende alimentari, di farsi garanti della qualità e sicurezza
dei prodotti offerti, della sostenibilità economica, sociale
e ambientale delle filiere in cui operano, che tendono a
diventare più complesse in relazione alla globalizzazione dei
mercati.
Viviamo in un contesto problematico:
- le emissioni in atmosfera prodotte dall’attività umana
generano cambiamenti climatici
- si intravede l’esaurimento delle risorse naturali non
rinnovabili, tra cui i combustibili fossili
- produzioni agricole destinate ad alimentazione umana e
animale e a usi energetici si contendono risorse sempre
più limitate quali la terra coltivabile e l’acqua
- i fabbisogni di acqua dolce dell’umanità nell’ultimo secolo
sono più che raddoppiati.
È indispensabile che le imprese adottino modalità sostenibili
di operare, anche per la sopravvivenza del loro stesso
business.
La trasformazione internazionale delle aziende genera la
necessità di riformulare i loro valori distintivi per adeguarli
a contesti globali e multiculturali.
In un mondo veloce e complesso:
- le persone vivono in un clima di grande insicurezza
- il consumatore è sommerso da un mare di prodotti,
pubblicità e messaggi
- le informazioni contraddittorie lo rendono diffidente nei
confronti dell’offerta e della comunicazione delle imprese.
Le aziende alimentari devono riuscire a conciliare la legittima
aspirazione alla crescita con il doveroso e proattivo rispetto
delle regole della buona alimentazione, improntando la
comunicazione con le persone a una grande chiarezza e alla
promozione di un corretto stile di vita.
Le aziende internazionali sono chiamate dalle molteplici
comunità in cui operano ad assumere il ruolo di attori
sussidiari e, quindi, a essere corresponsabili della
soddisfazione di interessi di carattere generale.
Le aziende:
- in passato si sono dimostrate inadempienti nei confronti
dei propri stakeholder (scandali finanziari, bancarotta
fraudolenta, disastri ambientali, incidenti sul lavoro)
- così facendo si sono attirate la sfiducia della società civile.
Le aziende sono ora chiamate a raccogliere quelle sfide che
hanno a lungo rimandato e per le quali è necessario il supporto
degli stakeholder.
IMPEGNI
BENESSERE DI
TUTTI I GIORNI
Contribuire ogni giorno alla salute e al benessere delle persone attraverso
i propri prodotti, trasformando ingredienti di alta qualità in prodotti sani
e sicuri che rispondano a esigenze nutrizionali sia basilari sia specifiche e
offrendo soluzioni d’uso quotidiano che si ispirano alla dieta mediterranea.
PRODOTTI PER LE
ESIGENZE SPECIFICHE
DELLE PERSONE
Contribuire al benessere delle persone proponendo prodotti rispondenti a
specifici bisogni alimentari.
PARTNERSHIP
CON I FORNITORI
Incentivare la creazione di rapporti di partnership, o comunque di stretta
collaborazione, con i fornitori nelle filiere strategiche.
STANDARD
Migliorare continuamente la sicurezza e la qualità delle forniture e
completare la definizione di standard di sostenibilità, affinché tali requisiti
siano alla base dei rapporti con tutti i fornitori.
RIDUZIONE
DELL’ “IMPRONTA
ECOLOGICA”
Ridurre l’ “Impronta Ecologica” attraverso due impegni prioritari:
diminuzione delle emissioni di gas serra (GHG) generate nell’intera filiera
in coerenza con gli obiettivi del protocollo di Kyoto e minimizzazione
degli altri impatti ambientali lungo la filiera, con particolare attenzione ai
materiali da imballaggio in termini di riduzione e riciclo.
EFFICIENZA
ENERGETICA
Sviluppare prodotti e processi quanto più possibile energeticamente
efficienti lungo tutta la filiera, perseguendo, ove se ne presenti
l’opportunità, la riduzione della dipendenza da combustibili fossili quali
petrolio e carbone.
GESTIONE DELLE
RISORSE IDRICHE
Razionalizzare l’uso delle risorse idriche impiegate lungo l’intera filiera.
CURA E SVILUPPO
DELLE PERSONE
Promuovere l’integrazione e la crescita di competenze delle persone
garantendo, oltre alla salute e alla sicurezza sul lavoro, lo sviluppo di
programmi nazionali e internazionali rivolti all’identificazione delle migliori
soluzioni per il benessere organizzativo delle persone.
RESPONSABILITÀ
INDIVIDUALE E
DIFFUSA
Favorire e rafforzare una cultura della responsabilità individuale che riporti
le persone a essere protagoniste del proprio ruolo.
SICUREZZA E
QUALITÀ
Produrre alimenti caratterizzati da una sempre maggiore qualità e salubrità,
informando il consumatore sulla sicurezza delle materie prime utilizzate e
sui sistemi di lavorazione adottati.
COMUNICAZIONE
Comunicare in modo completo e trasparente evitando, in particolar
modo nella comunicazione diretta ai bambini, di sollecitare un consumo
eccessivo o inappropriato dei nostri prodotti rispetto alle necessità
alimentari di base riconosciute dai principi della buona alimentazione.
SVILUPPO
Essere partecipi dei processi di sviluppo di tutte le comunità in cui
operiamo, sia con interventi diretti che attraverso il dialogo e la
cooperazione con le istituzioni.
EDUCAZIONE
Favorire e supportare un approccio educativo al fine di promuovere
uno stile di vita responsabile di giovani e adulti (salute, attività motorie,
nutrizione, tutela ambientale) e contribuire alla salute delle comunità in cui
operiamo.
RAPPORTO CON GLI
STAKEHOLDER
Coinvolgere il più possibile gli stakeholder nelle pratiche aziendali e creare
con essi un rapporto dialettico che produca il massimo valore per loro e per
l’azienda stessa.
APPROCCIO
INNOVATIVO ALLA
RENDICONTAZIONE
Implementare un modello permanente e innovativo di rendicontazione che
favorisca una comunicazione trasparente e completa delle informazioni ai
nostri stakeholder
OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE ENTRO IL 2014
3. Lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali,
prodotti salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).
FILIERA
1. Estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici,
i fertilizzanti e l’impatto sui cambiamenti climatici.
2. Reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”,
target mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle
emissioni di anidride carbonica.
3. Aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione.
4. Estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.
NUTRIZIONE
1. Attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti, coerentemente con le più recenti linee guida internazionali.
In particolare, riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi,
aumento di cereali integrali e fibre.
2. Progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati
l’impiego di coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.
5. Misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint (“Impronta Ecologica”).
6. Definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.
7. Soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua-Nuova Guinea.
8. Acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte,
con esito positivo, a verifica.
1. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali.
2. Ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).
3. Ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.
4. Incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).
AMBIENTE
5. Ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).
6. Sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target.
7. Ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).
RISORSE UMANE
1. Incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.
2. Incrementare il numero di giorni di formazione, passando dagli attuali due medi per dipendente a cinque.
3. Ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).
4. Accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.
1. Estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro
completa integrazione. Sviluppare piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.
2. Far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali
e nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.
3. Giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il Gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi
KPI, coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.
Risultati 2009
STAKEHOLDER
1. Consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel
annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di
stakeholder, ne suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.
2. Rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.
COMUNITÀ
1. Realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate
risorse, da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo
delle comunità che ospitano gli stabilimenti.
PERSONE
2. Migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo
per tutti i prodotti e a livello globale:
• la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata;
• i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano;
• i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).
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Benessere di tutti i giorni
Nutrizione
IL NOSTRO APPROCCIO
Gli stili di vita profondamente mutati negli ultimi decenni hanno comportato delle modifiche dei reali fabbisogni nutrizionali delle persone. Anche le abitudini alimentari sono
cambiate, ma spesso non in modo adeguato ai rinnovati fabbisogni, favorendo la diffusione di diete sbilanciate e disturbi derivanti da una alimentazione scorretta. Per questo oggi
è necessario proporre modelli alimentari che siano maggiormente in linea con i nostri
stili di vita e offrire prodotti che permettano di adottare una dieta corretta.
In Barilla consideriamo queste nuove esigenze come una sfida e, per questo, proponiamo ogni anno prodotti sempre più vicini alle rinnovate aspettative di gusto, nutrizione,
sicurezza e semplicità d’uso. Ispirandoci al modello alimentare della Dieta Mediterranea,
di cui Barilla è leader, promuoviamo un equilibrato consumo di alimenti a base di cereali - di cui la pasta e i pani rappresentano i pilastri fondamentali -, di frutta e di verdure,
proponendo prodotti come sughi e bevande creati secondo ricette tradizionali pronte per
essere gustate.
IL NOSTRO PORTAFOGLIO PRODOTTI
La maggior parte dei prodotti del nostro portafoglio si colloca alla base del modello alimentare proposto dalla Dieta Mediterranea. Il loro consumo quotidiano è quindi adeguato a una dieta bilanciata. Oltre il 75% dei prodotti, infatti, è costituito da pasta, pani morbidi e secchi, cereali e fette biscottate, salse e sughi a base vegetale. Peraltro, oltre 450
prodotti (pari al 34% del totale) riportano claim nutrizionali o salutistici sulla confezione.
Il nostro obiettivo è migliorare continuamente il profilo nutrizionale dei prodotti, riducendo il contenuto di sale, grassi saturi e zuccheri e aumentando, ad esempio, l’utilizzo
di cereali integrali, naturalmente ricchi di fibre e micronutrienti. Nel corso del 2009 sono
state riformulate tre bevande della gamma Alixir, realizzando una significativa riduzione
del contenuto di zucchero. Inoltre è stato completamente ridisegnato il Pan Bauletto
Integrale, impiegando farina integrale al 100%.
I nostri prodotti sono progettati escludendo l’utilizzo di ingredienti contenenti OGM, di
grassi idrogenati e di coloranti artificiali. Per applicare queste regole a tutti i marchi del
Gruppo, attuiamo specifici interventi di riformulazione per i prodotti dei brand di recente
acquisizione che non sono ancora corrispondenti alle nostre direttive. Nel 2009 sono
stati riformulati 10 prodotti della gamma Brioche e Pani a marchio Harry’s in Francia.
Questa continua azione di miglioramento del nostro portafoglio prodotti ha fatto sì che
in nessun prodotto siano impiegati grassi od oli idrogenati, e che in oltre il 99% dei prodotti non vengano usati coloranti artificiali.
PROGRAMMI PER LA BUONA NUTRIZIONE
Nel 2009 è proseguito l’attivo impegno dell’azienda a sostegno di numerose iniziative volte all’approfondimento e alla divulgazione di corretti comportamenti alimentari.
Possiamo citare un incontro patrocinato dall’Associazione Dossetti presso la Camera dei
Deputati sul modello alimentare mediterraneo, e diversi convegni incentrati sulla corretta
alimentazione dei bambini e dei ragazzi, e sull’importanza di una prima colazione equilibrata. Continua, inoltre, l’adesione al programma del Ministero della Salute “Guadagnare
in salute”, che, da un lato, cerca di rendere più facili le scelte salutari promuovendo il miglioramento dei profili nutrizionali dei prodotti alimentari e, dall’altro, sostiene campagne
informative che mirano a modificare comportamenti scorretti.
EDUCAZIONE ALIMENTARE
Un’informazione trasparente e completa pensiamo sia essenziale per offrire prodotti che
contribuiscono al benessere quotidiano. Cerchiamo, per questo, di essere scrupolosi nella
comunicazione delle caratteristiche della nostra offerta, in particolare su ingredienti e
tabelle nutrizionali. Indichiamo, su molti prodotti, anche le porzioni, le ricette, i momenti
e le modalità di consumo al fine di consigliare stili alimentari salutari. Sosteniamo, infine,
programmi educativi per bambini in età scolare sul bilanciamento di sana alimentazione
e corretta attività fisica: negli ultimi tre anni abbiamo promosso 15 iniziative per un totale di 1,1 milioni di euro investiti, confermando il significativo impegno dell’azienda, in
ulteriore crescita rispetto alle 7 iniziative per 0,8 milioni di euro stimati nel 2008.
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Prodotti per le esigenze specifiche delle persone
Intestino pigro?
Risveglialo con gusto!
Scopri un biscotto buonissimo, ricco di
FIBRE PREBIOTICHE che nutrono la flora batterica
per risvegliare il tuo intestino e farti sentire leggera.
ALIXIR REGULARIS, regolarità buona da mordere!
Trovi Alixir nello scaffale salutistico
www.alixir.it
Si raccomanda di associare sempre l’uso dei prodotti Alixir a un’alimentazione varia ed equilibrata e a uno stile
di vita sano. Per esempio, si consiglia di consumare 4-5 porzioni di frutta e verdura al giorno, di diversa qualità.
Alixir è una marca di
Nutrizione
PRODOTTI PER ESIGENZE NUTRIZIONALI SPECIFICHE
L’insorgere di particolari bisogni alimentari, determinati da ritmi di vita nuovi, richiede in
alcuni casi il ricorso a un’alimentazione nutrizionalmente progettata. Per alcune persone,
infatti, non è semplice disporre di cibi fondamentali, ma facilmente deperibili quali frutta
fresca, verdura e legumi.
Considerando il mutamento delle abitudini alimentari e la presenza di nuove esigenze
nutrizionali, ci impegniamo a offrire prodotti con caratteristiche sempre più aderenti alle
esigenze delle persone.
In particolare, cerchiamo di proporre prodotti disegnati per avere uno specifico apporto
nutrizionale, senza penalizzare il gusto e il piacere di mangiare bene.
Tra questi, in particolare:
• la linea di pasta Integrale Barilla, ricca in fibre del grano;
• la linea di prodotti Mulino Bianco Integrali e Grancereale, ricchi in fibre e cereali
integrali di diversa tipologia;
• la linea di pani croccanti e cereali Wasa, ricchi in fibre e cereali integrali;
• la linea di prodotti da forno Mulino Bianco Liberi per Natura con contenuto ridotto
di grassi, zucchero e sale;
• la linea di prodotti Alixir, disegnati per soddisfare specifici bisogni nutrizionali. Come
comunicato dai “claim sulla salute”, ad esempio: aiutano a controllare il colesterolo, a
migliorare le funzioni intestinali, a rallentare l’invecchiamento cellulare contrastando
i radicali liberi in eccesso e a rinforzare le difese immunitarie.
Nel 2009 lo straordinario impegno dell’azienda si è concretizzato con il lancio di ben 33
nuovi prodotti con particolari valenze nutrizionali. La gamma di prodotti integrali si è
arricchita nel settore Bakery con 13 lanci nelle categorie dei pani croccanti e morbidi, e
dei cereali da colazione, così come nel settore della Pasta con 11 lanci tra Italia, Europa
e Stati Uniti. Questo anche in relazione ai recenti studi epidemiologici che correlano il
consumo di cereali integrali e la prevenzione di una serie di malattie croniche diffuse.
Da segnalare anche il lancio di nuove tipologie di prodotto ad alto contenuto di verdure.
La gamma Alixir Regularis, inoltre, si è arricchita di un nuovo “Snack croccante cereali e
nocciole” con fibre probiotiche attive che aiutano a migliorare le funzioni intestinali.
NUTRITION ADVISORY BOARD
Nel 2009 il Nutrition Advisory Board ha svolto il suo ruolo di orientamento delle strategie aziendali a tutela della salute e del benessere delle persone. Ha proposto importanti
obiettivi di miglioramento dei profili nutrizionali di alcune categorie di prodotto, individuando aree di intervento prioritarie: riduzione del contenuto di sodio, riduzione del
tenore di grassi saturi, aumento del contenuto di fibre. Sulla base di tali raccomandazioni,
è in corso di definizione un rilevante piano che prevede importanti interventi di miglioramento su numerosi prodotti che saranno immessi sul mercato nei prossimi 5 anni.
NUTRITION NETWORK
La collaborazione con università e centri di ricerca nazionali e internazionali è preziosa per
verificare gli effetti metabolici dei nostri prodotti e per la progettazione e verifica degli
stessi. Negli ultimi tre anni l’impegno dell’azienda per la nutrizione si è mantenuto molto
elevato, investendo globalmente 4,8 milioni di euro.
Nel corso del 2009 sono stati condotti 39 nuovi studi sperimentali e approfondimenti
nutrizionali.
Sono particolarmente significativi quelli volti alla comprensione dell’interazione tra dieta
e salute; alla valutazione dell’efficacia di alimenti funzionali che aiutano a controllare il
colesterolo; alla messa a punto di modalità di preparazione dei cibi per conservare i principi nutritivi degli ingredienti.
PUBBLICAZIONI E CONVEGNI
La partecipazione attiva a rilevanti Convegni incentrati sulla nutrizione ha caratterizzato
l’ultimo periodo, durante il quale l’azienda ha avviato alcune importanti iniziative. In particolare, la qualità dell’impegno nella ricerca è testimoniata dalla pubblicazione di 2 articoli
scientifici su rilevanti riviste internazionali (Scazzina e altri, 2009; Rosselli e altri, 2009).
Risultati 2009
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Partnership con i fornitori
FILIERA INTEGRATA DEL GRANO DURO
A differenza della classica struttura lineare della filiera, con il susseguirsi a cascata dei
diversi operatori, il modello Barilla di filiera integrata è di tipo circolare.
Filiera integrata Barilla
semola
›
›
›
Barilla
›
obiettivi supporto analitico
›
›
pasta
›
Mulini
Barilla
Costitutore
Persone
›
›
grano
Stoccatore
Moltiplicatore
›
›
›
›
Agricoltore
›
›
›
grano
Fi l i e ra
nuove
varietà
semente
Si tratta di un modello in cui, attraverso relazioni di partnership, vengono coinvolti in un
progetto comune i diversi attori presenti lungo l’intera filiera di produzione delle nostre
materie prime strategiche come il grano duro. Esempi applicativi sono il progetto SIGRAD
(Società Interprofessionale Grano Duro) e il progetto Grano Duro di Alta Qualità in Emilia
Romagna.
PROGETTO SIGRAD
Nel caso di SIGRAD si è creata una struttura interprofessionale con lo scopo di migliorare
la competitività dell’intera filiera nazionale. All’interno di SIGRAD si sono sviluppati diversi
progetti di ricerca volti ad approfondire problematiche di food safety e a migliorare la
sostenibilità della filiera.
Si sono conclusi nel 2009 i progetti di valutazione dell’eventuale presenza di alcune tossine prodotte da funghi parassiti del grano duro (T e HT2), oggi in discussione a livello
europeo, e lo studio della loro riduzione nel processo di macinazione. Le analisi effettuate
nell’arco di due anni hanno dimostrato che la produzione italiana è sicura sotto questo
aspetto. Inoltre, qualora queste tossine fossero presenti, il processo di macinazione ne
consente un abbattimento di oltre il 90%.
Per quanto riguarda gli aspetti di sostenibilità abbiamo affrontato la valorizzazione delle
biomasse normalmente prodotte lungo la filiera del grano duro (paglia, scarti di pulitura,
cruscami, etc), solitamente non destinate ad alimentazione umana e smaltite o talvolta
bruciate. I risultati hanno dimostrato la possibilità di applicare le tecniche di produzione di
energia tramite pirolisi (combustione in assenza di ossigeno): i residui di combustione costituiscono un ottimo ammendante per il terreno. Vantaggi e procedimenti di tale tecnica
sono in fase di approfondimento.
PROGETTO GRANO DURO DI ALTA QUALITÀ IN EMILIA ROMAGNA
Un’altra applicazione del modello di filiera integrata è l’accordo siglato con la Regione
Emilia Romagna, le organizzazioni dei produttori, i consorzi agrari e le cooperative agricole
per la produzione di grano duro di alta qualità in Emilia Romagna. L’accordo ci consente di
produrre grano duro destinato al Mulino di Parma, riducendo l’impatto ambientale dei trasporti di materia prima e consolidando la nostra presenza sul territorio. Nel 2009 abbiamo
acquistato 70.000 tonnellate di grano proveniente da tale filiera integrata. All’interno di
questo progetto sono stati avviati studi sulla messa a punto delle migliori tecniche agronomiche per la produzione di grano duro in regione.
GRANO DURO AUREO
Nel 2009, inoltre, è stata iscritta la varietà Aureo, derivata da una collaborazione con Produttori Sementi Bologna, nostro partner da oltre vent’anni. Questa varietà ci consentirà
di produrre in Italia, all’interno del nostro modello di filiera integrata, grano duro con ca-
10
ratteristiche qualitative eccellenti in grado di sostituire produzioni di importazione e che
richiedono la coltivazione in irriguo.
L’ANALISI LCA DEL GRANO DURO
Abbiamo realizzato uno studio Life Cycle Assessment (LCA) sul grano e sugli impatti associati alle diverse aree di produzione.
• Il calcolo dell’Ecological Footprint del grano duro è il seguente:
Ecological Footprint del grano duro (m2 global / kg)
12,0
11,8
11,6
11,4
9,3
8,4
Ita
lia
5,4
No
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Fr
an
cia
Tu
rc
hi
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ro
No
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Sp
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Su
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lia
6,1
4,6
4,4
Su
dO
ve
st
US
A
12,7
M
es
sic
o
13,0
• Il calcolo del Carbon Footprint del grano duro è il seguente:
Carbon Footprint del grano duro (g CO² eq / kg)
1.225
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528
471
M
es
sic
o
539
No
rd
582
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598
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720
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731
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758
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814
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d
Ca
na
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818
ORIGINE DEL GRANO DURO
Il 63% del grano duro utilizzato per produrre la pasta Barilla in Blu Box viene coltivato
localmente, ossia nel paese di produzione della pasta.
Nello specifico, le percentuali di grano duro coltivate in ciascuno dei paesi di produzione
della pasta sono le seguenti:
63%
Fi l i e ra
Au
str
ali
a
843
Grano duro per pasta
di semola coltivato localmente
Blu Box: % di grano duro coltivato nei paesi di produzione della pasta
Messico
6%
Francia
7%
Canada
4%
65%
USA
Canada
35%
Grecia
2%
60%
Italia
USA
12%
Australia
8%
Turchia
1%
Grecia
10%
Spagna
2%
100%
88%
Grecia
Turchia
STUDIO SPECIFICO SUI FERTILIZZANTI E SULLE TECNICHE DI COLTIVAZIONE DEL
GRANO
Lo studio LCA sulla pasta dimostra che uno dei principali impatti è quello associato alla
fase di campo e, in particolare, all’uso di fertilizzanti, che influenzano le rese di produzione nonché le lavorazioni del terreno. Barilla ha deciso di avviare uno specifico progetto
di approfondimento dedicato all’analisi e al confronto dei diversi sistemi di coltivazione
applicabili in Italia, al fine di individuare modalità colturali più sostenibili per la produzione
di grano duro.
Risultati 2009
11
Standard
PROGETTO DI RISK ASSESSMENT DELLE MATERIE PRIME
Per valutare ed estendere il presidio alle filiere delle materie prime agricole più rilevanti
è stato adottato e utilizzato un modello di Risk Assessment. Il modello ha consentito
l’individuazione delle filiere critiche in termini di sicurezza alimentare, di sicurezza dei
lavoratori, di impatti ambientali, di animal welfare.
E’ stata costruita, a tal proposito, una matrice che incrocia gli impatti ambientali, sociali
e reputazionali e di food safety con ogni filiera relativa a materie prime, packaging o servizi. In questo modo si sono evidenziati le filiere e i temi su cui è necessario intervenire e
investire, creando in alcuni casi partnership e collaborazioni con i fornitori.
Fi l i e ra
FILIERA DELL’OLIO DI PALMA
Le filiere dell’olio di palma e del cacao sono considerate tra le più critiche in termini di
sostenibilità. Per questo concentriamo maggiormente su di esse le nostre attenzioni e
azioni. Nel 2009 il fabbisogno di olio di palma è stato soddisfatto per il 100% da fornitori
che sono membri della RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil). Tale percentuale nel
2008 era del 90%.
Attualmente il 70% dell’olio di palma utilizzato proviene da Malesia e Papua-Nuova Guinea, paesi che offrono maggiori garanzie di rispetto ambientale, ma si stanno pianificando azioni per incrementare decisamente la gestione sostenibile della filiera.
12
FILIERA DEL CACAO
Per quanto riguarda la filiera del cacao, continuiamo a svolgere, in collaborazione con i
nostri fornitori di cacao, audit basati sul Codice di Condotta Barilla: essi vengono attuati
presso gli stabilimenti di trasformazione nei paesi di produzione delle materie prime.
Nel 2009 sono state chiuse con successo tutte le non conformità rilevate negli audit
svolti negli anni precedenti presso il nostro maggiore fornitore di cacao, che nel 2009
copriva più del 75% dei volumi di cacao acquistati.
PROGETTI DI PARTNERSHIP CON I FORNITORI
Al fine di rendere più sostenibile la filiera di produzione dei nostri prodotti, è stato avviato
nel 2009 un progetto con i nostri copacker strategici. Il progetto prevede l’implementazione e la certificazione di un Sistema di Gestione Ambientale, in conformità alla norma
internazionale UNI EN ISO 14001. Esso consente di approcciare in un’ottica di miglioramento continuo i processi aziendali, realizzando, dove necessario e possibile, progetti di
riduzione degli impatti ambientali. In questa prima fase del progetto sono stati individuati quattro copacker strategici che producono per Barilla prodotti da forno.
70%
Olio di palma proveniente
da piantagioni della Malesia e
Papua-Nuova Guinea
100%
Olio di palma proveniente
da fornitori membri RSPO
Riduzione dell’ “Impronta Ecologica”
LIFE CYCLE ASSESSMENT
Per ridurre l’impronta ecologica occorre prima di tutto una misurazione puntuale degli
impatti relativi ai processi, lungo tutta la filiera. Barilla ha adottato la metodologia Life
Cycle Assessment (LCA), al fine di rendicontare tre indicatori - Carbon Footprint, Ecological Footprint e Water Footprint -, e la Dichiarazione Ambientale di Prodotto (EPDEnvironmental Product Declaration), allo scopo di certificare e comunicare gli impatti
ambientali di tutti i prodotti. Quanto rilevato dagli studi LCA costituisce un punto di
partenza per le successive valutazioni, in modo da stimare l’andamento degli impatti nel
tempo per singolo prodotto. Nella figura viene mostrato un estratto dei principali impatti
relativi ai prodotti analizzati.
Impatti ambientali dei principali prodotti analizzati (dati 2009)
g CO2 eq - kg di cibo
2.600
Carbon
Footprint
1.332
1.710
1.652
1.457
1.229
10
8
817
2.560
Cos’è LCA (Life Cycle Assessment)
Metodo di valutazione oggettiva
dei carichi energetici e ambientali
relativi a un processo, lungo l’intera
filiera.
global m2 - kg di cibo
11
11
LCA dei prodotti Barilla
9
7
7
litri - kg di cibo
·
·
·
1.592
Water
Footprint
792
1.054
614
1.029
585
· Pasta di sola semola di grano duro
202
203
·
confezionata in cartoncino, in
Italia e all’estero
Sughi Pomodoro e Basilico, Pesto
alla Genovese e Arrabbiata
Wasa Original, Wasa Solruta Sesam
e Wasa Havreknacke, Husman
Saccottino, Crackers, Tarallucci,
Pan di Stelle, Pan Bauletto, Fette
Biscottate, Storie di Frutta Mulino
Bianco
Togo Classic e Noir Pavesi
Ambiente
10,9
Ecological
Footprint
Cos’è l’EPD (Environmental
Product Declaration)
Le principali differenze tra gli impatti dipendono essenzialmente dalla complessità dei
prodotti, dalla tipologia di cereali utilizzati e dalle modalità di produzione dell’energia
elettrica. In particolare:
• la pasta viene prodotta utilizzando un’unica materia prima, il grano duro, la cui
coltivazione comporta delle rese differenti da quelle delle altre materie prime;
• i prodotti Mulino Bianco implicano l’uso di diverse materie prime combinate in una
ricetta più complessa. Inoltre, nel calcolo è compresa (a differenza della pasta) anche
la fase di cottura (Bakery);
• la produzione svedese di WASA è quella caratterizzata dai minori impatti per kg
di prodotto, perché associa a una ricetta relativamente semplice l’uso di energia
elettrica proveniente perlopiù da fonti rinnovabili, con emissioni di gas serra molto
basse;
• per quanto riguarda i sughi, il minor dato di Ecological Footprint dipende dalle alte
rese di produzione del pomodoro, mentre il Carbon Footprint maggiore è legato al
packaging primario, il vetro.
Etichettatura ambientale soggetta a
verifica da parte terza, consistente
in una quantificazione dei potenziali
impatti ambientali associati al ciclo
di vita del prodotto.
Barilla sarà la prima industria
alimentare, la seconda al mondo, ad
avere un “Sistema EPD” certificato
da un ente terzo.
Nel 2009 è stato aggiornato lo studio LCA sulla pasta di semola, prodotta in Italia e confezionata in astuccio, con l’EPD (la pubblicazione è disponibile sul sito www.environdec.
com); è stato quindi possibile confrontare le prestazioni ambientali del 2008 e del 2009.
La riduzione del 12% dell’Ecological Footprint è dovuta prevalentemente alle rese di coltivazione del grano duro, che nei due anni di riferimento sono cambiate.
Per quanto riguarda il Carbon Footprint, si assiste a una riduzione delle emissioni del
15%. Tale variazione è dovuta prevalentemente alle fasi di coltivazione del grano duro
Risultati 2009
13
e al processo di produzione della pasta: esso ha beneficiato dell’avvio dell’impianto di
cogenerazione nel pastificio di Parma.
Sempre nel 2009 è stato esteso il modello di calcolo LCA alle diverse produzioni di pasta
del mondo. Prendendole in considerazione separatamente è stato possibile confrontare
il dato italiano con la media mondiale. Per tutte le nazioni in cui avviene la produzione
della pasta sono oggi disponibili i tre indicatori. Di seguito i dati di Ecological Footprint.
Ecological Footprint della pasta prodotta nei vari paesi
(gm2/kg)
Ecological Footprint
pasta italiana (m2 globali/kg)
12,4
13,8
1.564
10,9
12,5
11,4
11
10,9
Carbon Footprint pasta italiana
(g CO² equivalente/kg)
1.332
11,3
-12%
Ambiente
Grecia
USA
Turchia
Italia
Italia
per esportazione per consumo
interno
Mondo
2008
2009
IMBALLAGGI
Le azioni riferite al packaging sono le seguenti:
• aumento della percentuale di packaging tecnicamente riciclabile dall’85% nel 2008
al 92% nel 2009;
• ideazione di speciali icone da inserire sulle confezioni dei prodotti per aiutare i
consumatori finali a smaltire in modo differenziato e corretto gli imballi. In particolare,
sono state create cinque differenti simbologie;
-15%
2008
2009
Sistema di Gestione Ambientale
(ISO 14001)
73%
• modifiche alla confezione di Ringo Tubo e Ringo Snack, per renderle monomateriali
e quindi tecnicamente riciclabili al 100%, riducendo gli imballi complessivi di 36,9
tonnellate (totale/anno);
Il 73% delle nostre produzioni è realizzato
in stabilimenti che possiedono un Sistema
di Gestione Ambientale certificato
Adesione al The Prince of Wales’s
Corporate Leaders Group on
Climate Change (EU CLG)
• ottimizzazione degli imballaggi di Plumcake e Cornetti Mulino Bianco per ridurre
la quantità di materiale utilizzato e saturare lo spazio fisico occupato; questo ha
permesso la riduzione di 31 tonnellate di polipropilene, 140 tonnellate di cartoncino,
233 tonnellate di cartone ondulato e 11.500 pallet, vale a dire 352 camion (tutti i
dati sono totale/anno).
14
Nel 2009 Barilla ha aderito al The
Prince of Wales’s Corporate Europe
Leaders Group on Climate Change
(EU CLG), che raggruppa le maggiori
aziende internazionali interessate
a sviluppare urgentemente nuove
politiche di lungo termine per
contrastare i cambiamenti climatici.
Il gruppo è stato costituito dal
Prince of Wales ed è gestito dalla
University of Cambridge Programme
for Sustainability Leadership.
Efficienza energetica
RIDUZIONE DEI CONSUMI ENERGETICI
La riduzione assoluta dei consumi energetici (energia elettrica + energia termica) è stata
dell’1,9% tra il 2008 e il 2009, a fronte di un incremento della produzione dello 0,8%:
pertanto i consumi energetici per unità di prodotto finito si sono ridotti del 2,7%.
Nel 2009 gli stabilimenti di produzione di pasta che hanno registrato la minore incidenza
di consumi energetici in rapporto al prodotto finito sono stati Bolu, Foggia e Thiva, Talmont e La Malterie per i prodotti da forno. Mentre gli stabilimenti che hanno registrato
la maggiore riduzione (rispetto al 2008) sono stati Avon e Thiva per la pasta e Rubbiano
e Gauchy per i prodotti da forno.
Riguardo all’estensione del progetto Energy Saving Worldwide, nel 2009 è stato realizzato il sistema di controllo elettronico della combustione delle caldaie nello stabilimento
di Foggia; l’ottimizzazione dei consumi a macchina ferma delle isole di confezionamento
nello stabilimento di Castiglione; l’installazione di lampade a basso consumo energetico
a Thiva e Rubbiano; l’installazione di un compressore oil free a velocità variabile a Pedrignano; la sostituzione parziale con motori ad alta efficienza a Rubbiano.
RIDUZIONE DEL GWP (CO2 EQUIVALENTE)
Barilla ha ridotto il GWP del 7,8% (in valore assoluto dal 2008 al 2009) a fronte di un
aumento della produzione dello 0,8%: pertanto il GWP per unità di prodotto finito è
diminuito dell’ 8,5%.
RECS
A partire da settembre 2009, Barilla ha siglato con ENEL Energia un accordo commerciale pluriennale di fornitura da fonti rinnovabili, per coprire tutta la domanda relativa
alle produzioni di Mulino Bianco con Certificati “Renewable Energy Certificate System”
(RECS – www.recs.org). Al riguardo si veda anche www.mulinobianco.it.
Ciò ha permesso di portare fino al 14% la riduzione, nelle fornerie, delle emissioni di CO²
eq (GWP) per unità di prodotto finito.
COGENERAZIONE
A febbraio 2009 è stato messo a regime l’impianto di cogenerazione di Pedrignano e, a
luglio 2009, è stata ultimata la costruzione dell’impianto di trigenerazione dello stabilimento di Caserta. Grazie all’impianto di cogenerazione lo stabilimento di Pedrignano ha
ridotto le emissioni di GWP per unità di prodotto finito del 13% rispetto al 2008.
GLI STABILIMENTI PRODUTTIVI PIÙ VIRTUOSI
Nel 2009 lo stabilimento di produzione di pasta che ha il migliore indice di emissioni di
CO² (GWP) rispetto al prodotto finito è stato Foggia. Quelli che hanno ridotto maggiormente le emissioni di CO² (GWP) per unità di prodotto finito rispetto al 2008 sono stati
Avon e Pedrignano.
3,38
3,24
2006
3,22
2007
2008
3,13
2009
Anno
Consumi energetici totali (Mln di GJ)
2006
4,8
2007
4,7
2008
4,7
2009
4,6
Disaccoppiamento del GWP
rispetto ai volumi di prodotto finito
PF (Mln ton)
• CO
• ² eq (Mln ton)
1,43
1,46
1,40
0,451
0,450
0,461
2006
2007
2008
1,47
Ambiente
ENERGY SAVING PROJECT (ESP)
Il risultato è stato ottenuto grazie ai progetti di Energy Saving (ESP) di alcuni stabilimenti
produttivi, all’avvio dell’impianto di cogenerazione del nostro più grande pastificio e alla
copertura dell’energia elettrica utilizzata da Mulino Bianco con certificati RECS.
Nel 2009 gli stabilimenti di produzione di prodotti da forno hanno ridotto le emissioni di
CO²eq (GWP) per unità di prodotto finito del 4,2%.
Consumi energetici per unità di
prodotto finito (GJ/ton)
0,425
2009
-8%
GWP (CO2 eq) per tonnellata
di prodotto finito
Carburanti per la
produzione di elettricità
Produzione di elettricità
Impianto Barilla
GHG
CO ²
GHG
CO ²
GHG
CO ²
GHG
CO ²
Cos’è il GWP
È un indicatore che esprime le
emissioni di anidride carbonica; si
misura in massa di CO² equivalente,
convertendo le emissioni dei vari
gas serra in emissioni di CO² sulla
base dei fattori definiti dall’IPCC
(Intergovernmental Panel on
Climate Change).
Produzione di gas naturale
Risultati 2009
15
Gestione delle risorse idriche
IL METODO DI CALCOLO DEL WATER FOOTPRINT
Gli studi LCA sono stati integrati utilizzando il modello di calcolo del Water Footprint
relativamente alla pasta di semola di grano duro, ai prodotti da forno e ai sughi Barilla.
Di seguito sono presentati i dati di Water Footprint della pasta di semola prodotta nei
vari paesi.
Calcolo del Water Footprint della pasta (litri/kg)
2.232
2.202
1.592
1.693
1.532
Consumi totali di acqua
(milioni di m³)
USA
Grecia
Italia
Turchia
Mondo
-3%
Ambiente
3,7
Questo progetto ha portato a misurare anche il Water Footprint del grano duro nei diversi paesi dove esso viene coltivato. Al riguardo è bene sottolineare che i maggiori o minori
consumi di acqua nella coltivazione del grano duro sono riconducibili all’evapotraspirazione (dovuta prevalentemente al clima) e all’irrigazione in quelle aree in cui questa è
necessaria (ad esempio la zona Sud Ovest degli Stati Uniti). Come si evince dal grafico
che riporta gli impatti in termini di litri di acqua per kg di grano duro nelle varie aree del
mondo, la situazione varia sensibilmente nei diversi paesi.
Di seguito la tabella con i valori.
2006
2007
3,0
2,9
2008
2009
Riduzione del 2009 rispetto al 2008
Consumi di acqua su
prodotto finito (m³/ton)
-4%
Water Footprint del grano duro (litri/kg)
2,61
2,32
2,10
3.536
2006
2.309
2.240
2009
1.688
1.426
1.318
1.270
Cos’è il Water Footprint
Ita
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607
No
rd
Fr
an
cia
Tu
rc
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nt
ro
M
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o
Ca
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647
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ve
st
US
A
2008
2.116
1.878
Au
str
ali
a
2007
2,01
Riduzione del 2009 rispetto al 2008
2.652
RIDUZIONE DEI CONSUMI DI ACQUA PRESSO I PASTIFICI E LE FORNERIE
La riduzione dei consumi di acqua impiegata per la produzione dei prodotti è stata del
3% in valore assoluto tra il 2008 e il 2009, a fronte di un incremento della produzione del
+0,8%: pertanto i consumi di acqua per unità di prodotto finito si sono ridotti del 4%.
I SITI PRODUTTIVI PIÙ VIRTUOSI
Nel 2009 gli stabilimenti di pasta con la maggiore riduzione dei consumi idrici su prodotto finito (rispetto al 2008) sono stati Thiva (Grecia) e Bolu (Turchia), mentre gli stabilimenti per i prodotti da forno sono stati Novara, Ascoli e Cremona, con cali in alcuni casi
molto superiori al 10%. Tra i principali progetti di riduzione realizzati negli stabilimenti di
produzione meritano di essere segnalati: il montaggio di regolatori di flusso e portata con
sistemi elettronici (Foggia e Bolu); la riduzione dei circuiti di raffreddamento a perdere
(ad esempio Pedrignano e Novara); la sostituzione di gruppi frigo raffreddati ad acqua con
gruppi raffreddati ad aria (Ascoli Piceno); la riduzione dei cicli di lavaggio (Thiva); l’ottimizzazione del funzionamento delle torri evaporative in tutti gli stabilimenti.
16
3,3
Per analogia con il concetto di
Ecological Footprint, esprime
l’incidenza di una popolazione,
di un paese o di un’azienda sulle
risorse idriche rinnovabili. L’unità
di misura con cui si rappresenta è
il volume (m³) di acqua utilizzata.
Abbiamo calcolato il Water
Footprint dei nostri prodotti
sommando l’acqua di superficie o
sotterranea (blue water) con quella
persa per evapotraspirazione dalle
piante (green water). Quest’ultima
è l’acqua piovana che le coltivazioni
Barilla hanno rimandato
direttamente in atmosfera, senza
che abbia rifornito i serbatoi naturali
costituiti dalle falde.
Per ulteriori informazioni:
www.waterfootprint.org,
www.waterneutral.org.
Cura e sviluppo delle persone
LA “GENTE BARILLA”
Nel 2009 hanno lavorato per Barilla oltre 9.100 persone (non sono compresi i 6.025 dipendenti di Lieken in quanto, al momento, questa società non è inclusa nel perimetro di rendicontazione), valore in calo rispetto a quello riportato nel 2008 prevalentemente per effetto
della cessione della società La Bella Easo. La “Gente Barilla” è distribuita nei vari paesi come
indicato nel grafico seguente.
Distribuzione delle persone all’interno di Barilla G. e R. Fratelli
4.755
1.539
629
527
428
Popolazione aziendale in Italia
350
264
249
223
46
19
14
11
9
6
6
3
1
1
1
Il tasso di turnover in Italia calcolato sul numero di cessazioni su organico a tempo indeterminato (dimissioni, licenziamento, pensione, morte) è stato in Italia dell’11,5% per gli
executive, del 4,6% per i manager, del 15,1% per gli impiegati e dell’1,2% per gli operai. In
America abbiamo un tasso medio dell’8,1%. Il costo del lavoro ripartito per qualifica è stato
stimato in Italia del 10% per executive, 16% per manager, 24% per gli impiegati e 50%
per gli operai. Mentre in America è il 21% per executive, il 28% per manager, il 19% per gli
impiegati e il 32% per gli operai. Anche nel 2009 abbiamo perseguito il nostro impegno
sistematico e integrato a livello internazionale nella ricerca e sviluppo dei talenti, nella valutazione e sviluppo della performance e nello sviluppo della leadership e delle competenze
tecniche dell’organizzazione, basandoci sul pilastro fondante dei nostri sistemi ovvero il
Modello di Leadership creato nel 2008.
LA RICERCA DEI TALENTI
Nel 2009 abbiamo continuato a ricercare e attrarre persone con doti di leadership e capaci
di porsi alla guida del cambiamento verso gli obiettivi strategici futuri dell’azienda. Persone
con un mindset internazionale, che siano ispirate dai nostri valori che sono: passione, coraggio, curiosità intellettuale, fiducia, integrità. Abbiamo instaurato rapporti con le migliori
università e scuole di management nazionali e internazionali.
Per favorirne l’ingresso in azienda e permettere una crescita dall’interno, abbiamo inserito
giovani neolaureati con contratti di stage: tra questi il 52,2% è stato assunto a tempo determinato o indeterminato.
PERFORMANCE MANAGEMENT
Il sistema di performance management individuale Barilla ha origine dagli obiettivi del business complessivo e li declina in relazione alle diverse aree organizzative aziendali in obiettivi di business individuali. Il modello si diffonde a cascata dall’Amministratore Delegato a
tutti i nostri manager. Come nel 2008, infatti, il 100% della nostra popolazione manageriale
globale risulta coperto da un unico sistema che prevede un’interazione strutturata e continua tra capi e collaboratori, al fine di permettere sia la crescita interna dei singoli, sia il
raggiungimento complessivo degli obiettivi strategici del Gruppo.
FORMAZIONE
Nel corso del 2009 è proseguita l’attività di progettazione del nuovo LAB, il Barilla Laboratory for Food Culture, con l’obiettivo di trasformare l’azienda in una knowledge based company e in un’organizzazione tesa all’apprendimento continuo con una prospettiva unica a
livello di Gruppo. Contemporaneamente al lavoro di progettazione del nuovo LAB, per le
attività di formazione sono stati spesi 2,1 milioni di euro in Italia e 434.244 $ in America,
pari rispettivamente allo 0,07% e all’1% dei ricavi netti. Il numero di ore di formazione, ripartito per i dipendenti in base alla qualifica, è pari al 10,1% delle attività per gli executive,
al 33,9% per i manager, al 37% per gli impiegati e al 18,9% per gli operai.
Executive & Manager:
percentuale uomini = 73,6%
percentuale donne = 26,4%
Impiegati:
Operai:
percentuale uomini = 79%
percentuale donne = 21%
Popolazione aziendale USA
Executive:
Manager:
Impiegati:
Operai:
percentuale donne =14,1%
Ri s o r s e U m a n e
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c
Ca a
na
da
70
Distribuzione delle attività
formative
Executive:
ore uomini = 3.722
ore donne = 422
% formazione sul totale =10,1%
Manager:
ore uomini = 9.291
ore donne = 4.583
% formazione sul totale = 33,9%
Impiegati:
ore uomini = 9.413
ore donne = 5.730
% formazione sul totale = 37%
Operai:
ore uomini = 7.499
ore donne = 247
% formazione sul totale =18,9%
Risultati 2009
17
CURA DELLE PERSONE
Dal 1947 è stato istituito congiuntamente dall’azienda e dai dipendenti un Fondo Sanitario
Integrativo che copre le spese mediche dei dipendenti e delle loro famiglie. Dei nostri dipendenti in Italia 2.645 sono coperti da polizza sanitaria integrativa in linea con la percentuale
del 2008. Nel corso del 2009 sono continuati gli studi per l’allargamento del Fondo a tutta
la popolazione italiana e i progetti per la fondazione di un nuovo welfare aziendale. Le spese
di People Care nel 2009 incidono sul costo del lavoro per il 3,9% in Italia e per il 12% in
America. Questa differenza è determinata dalla natura prevalentemente privata del sistema
sanitario americano; la percentuale include infatti anche i costi relativi alle assicurazioni
sanitarie.
La percentuale di dipendenti coperti da polizza previdenziale integrativa in Italia (Alifond) è
stabile rispetto a quella 2008: 64,1%.
Risorse Umane
DIVERSITÀ
Le differenze di genere, cultura, idee ed età sono una filosofia aziendale. Nel corso del 2009
in Italia i contratti “innovativi”, quali part time e telelavoro, hanno costituito il 4% dei
contratti totali. È stata avviata una collaborazione di telelavoro con quattro lavoratori disabili. Barilla è impegnata a non effettuare alcuna discriminazione delle donne all’ingresso in
azienda e a sostenere il loro sviluppo attraverso metodologie di valutazione formalmente
strutturate, volte a valorizzare il merito professionale. La percentuale di management femminile continua a crescere.
RAPPORTI CON LE ORGANIZZAZIONI SINDACALI
Nel corso degli anni abbiamo sviluppato relazioni industriali tra organismi e organizzazioni
sindacali e direzione aziendale ai vari gradi sia a livello locale e nazionale, sia a livello europeo, attraverso il CAE (Comitato Aziendale Europeo).
Nel 2009 il 38,2% dei nostri dipendenti italiani è risultato iscritto al sindacato, in linea con
la percentuale 2008.
Nel corso dell’anno, inoltre, si sono registrati in Italia 52 contenziosi di natura lavoristica e
2 in America, che sono stati chiusi nel periodo di riferimento. Il dato, in Italia, è generato, in
un arco temporale tra il 2007 ed il 2009, dalla dinamica del contenzioso che ha insistito in
particolar modo su un sito produttivo, dove sono stati promossi, da ex dipendenti, procedimenti aventi a oggetto specifico aspetti di natura giuslavoristica relativi all’instaurazione
del pregresso rapporto di lavoro.
La media per tutti gli stabilimenti italiani del tasso di assenteismo è stata nel 2009 del
6,5%, mentre in quelli americani è stata pari all’1,3%.
SICUREZZA SUL LAVORO
Nel 2009 sono state erogate circa 40.000 ore di formazione sui temi di Salute e Sicurezza,
che hanno giocato un ruolo importante nella riduzione degli infortuni. Inoltre, sono stati
attivati gruppi di lavoro interfunzionali per l’aggiornamento delle Linee Guida riguardanti le
macchine (Direttiva CE), la Prevenzione Incendi, la Gestione del Rischio da Atmosfere Esplosive (Atex), la Sicurezza degli Impianti in Pressione (PED) ed Ergonomia dei posti di lavoro.
CERTIFICAZIONI SALUTE E SICUREZZA
IN ACCORDO CON IL BRITISH STANDARD OHSAS 18001
Nel 2009 Barilla ha proseguito il progetto di estensione del Sistema di Gestione secondo
il British Standard Occupational Health and Safety Management System 18001 (Salute e
Sicurezza), certificando il comprensorio di Pedrignano (Italia) nel quale, oltre al settore industriale, sono presenti gli uffici direzionali, le linee sperimentali e gli impianti pilota, nonché
il più grande mulino di grano duro d’Europa.
Nel 2009 i volumi prodotti negli stabilimenti con un Sistema di Gestione sulla Salute e
Sicurezza certificato OHSAS 18001 hanno rappresentato il 46% della produzione totale
del Gruppo.
ATTIVITÀ DI AUDITING
Nel 2009 è stata intensificata l’attività di auditing presso le strutture produttive sui temi di
sicurezza, prevenzione incendi e ambiente, eseguendo ben 87 audit (il 24% in più rispetto
al 2008) secondo un piano strutturato che ha riguardato molti dei paesi nei quali Barilla è
presente.
I RISULTATI DELLA PREVENZIONE
Nel 2009 a livello di Gruppo il numero delle giornate di assenza per infortunio si è quasi
dimezzato rispetto al 2008, con una conseguente riduzione dell’Indice di Gravità del 41%
rispetto al 2008. Inoltre l’Indice di Frequenza degli infortuni si è ridotto del 5%.
18
Indice di Gravità
degli infortuni
0,97
0,97
0,87
-41%
0,56
2006
2007
2008
2009
Giornate
assenza per infortunio
* 1.000
Ore lavorate dai dipendenti
-50%
Giornate di assenza per
infortunio
Indice di Frequenza
degli infortuni
29
28
-5%
24
23
2006
2007
2008
Numero Infortuni
Ore lavorate dai dipendenti
2009
* 1.000.000
Produzioni con Sistema di
Gestione sulla Salute certificato
46%
Il 46% delle nostre produzioni è realizzato
in stabilimenti che possiedono un Sistema
di Gestione sulla salute e sicurezza
certificato OHSAS 18001
Sistema di Gestione Sicurezza
e Ambiente
Lingue in cui è stato tradotto il
Modello di Sistema di Gestione HSE:
italiano, inglese, francese, tedesco,
greco, turco, russo, svedese,
spagnolo
Responsabilità individuale e diffusa
LE PERSONE E I VALORI
Le nostre persone sono chiamate a seguire e promuovere responsabilmente i valori che
guidano la nostra azienda da generazioni. Tali valori sono proposti e diffusi nel Codice
Etico, che nel corso del 2009 è stato integrato con due parti speciali riguardanti i reati
contro l’industria e il commercio e i delitti in materia di violazione dei diritti d’autore.
L’osservanza e la salvaguardia del Codice è affidata all’Organismo di Vigilanza aziendale,
che sorveglia anche il rispetto del Decreto Legislativo 231/2001, quello che promuove
nelle aziende la cultura dei controlli interni come strumento di prevenzione dei reati. Nel
2009 non è stato richiesto nessun intervento dello stesso Organismo, in quanto non si
sono presentati casi né di violazione del Codice Etico, né di conflitto d’interessi.
Ri s o r s e U m a n e
CORPORATE GOVERNANCE
La struttura di corporate governance di Barilla Holding SpA, società che consolida il bilancio di tutte le società del gruppo da essa direttamente o indirettamente controllate, si
basa sui seguenti organi sociali: CdA, Collegio Sindacale (CS) e Soggetto incaricato della
Revisione Legale dei Conti. Completano la struttura di governance il sistema di controllo
interno e il Modello di organizzazione, gestione e controllo della Società di cui al D. Lgs.
231/2001 (di seguito “Modello”). Il Modello comprende il Codice Etico, che esprime i
principi e i valori in cui Barilla si identifica e dei quali chiede l’osservanza ai componenti
dei propri organi sociali, ai dipendenti, ai collaboratori esterni, fornitori e clienti. Il CdA è
investito dei più ampi poteri: indirizzo della gestione, valutazione di adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile.
A differenza del 2008 la società non esercita direzione e coordinamento delle società
operative del Gruppo Barilla Iniziative, che nel 2009 è invece esercitata da quest’ultima
società.
Per verificare l’efficace e corretto funzionamento del Modello di Barilla Holding, il CdA
ha nominato l’Organismo di Vigilanza (OdV), composto dai responsabili delle direzioni
Group Legal and Corporate Affairs e Group Internal Audit, nonché da un membro esterno.
Il CS vigila sull’osservanza della legge e dello statuto, e sul rispetto dei principi di corretta
amministrazione.
Il Soggetto incaricato del Controllo Legale dei Conti è la società di revisione PriceWaterhouse-Coopers S.p.A.
Barilla Holding controlla all’85% Barilla Iniziative S.r.l. (già Finba Iniziative S.r.l.), per il
rimanente 15% controllata da Gafina BV.
Barilla Iniziative S.r.l. possiede i seguenti organi sociali: CdA, CS e Soggetto incaricato
della Revisione Legale dei Conti. Il CdA è l’organo investito dei più ampi poteri: indirizzo
della gestione, valutazione dell’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e
contabile. Il CdA è composto da 6 amministratori, di cui 4 esecutivi.
La struttura organizzativa del Gruppo si basa su due sub-holding operative, controllate da
Barilla Iniziative S.r.l: Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. e Lieken AG.
La struttura di governance di Barilla G. e R. Fratelli S.p.A. è in buona parte speculare a
quella di Barilla Holding S.p.A.: la società è dotata di un CdA, di un CS e il Soggetto incaricato della Revisione Legale dei Conti.
Il CdA è composto da 9 amministratori di cui 4 esecutivi, 2 non esecutivi e 3 indipendenti.
Sono componenti del CdA i quattro fratelli Barilla (di cui 3 amministratori esecutivi),
l’Amministratore Delegato del Gruppo, un amministratore espressione del socio di minoranza Gafina BV, oltre a 3 amministratori indipendenti. Al CdA sono riservate decisioni di
valenza strategica quali investimenti di società del Gruppo al di sopra di una certa soglia
di valore, acquisizioni e dismissioni di pacchetti azionari o rami d’azienda, atti di disposizione di diritti reali anche parziari.
Completano la struttura di governance il sistema di controllo interno e il Modello.
Risultati 2009
19
Sicurezza e qualità
Pe r s o n e
LE MATERIE PRIME
Nel rispetto delle persone e nella piena consapevolezza dei possibili impatti derivanti
da una sana e corretta alimentazione, prestiamo particolare attenzione alla sicurezza
e qualità dei nostri prodotti. Per questo ci impegniamo a gestire ogni possibile rischio
connesso all’approvvigionamento di materie prime e materiali di confezionamento, alla
realizzazione e distribuzione dei prodotti.
Per ogni acquisto, un dettagliato Capitolato della Qualità delle Forniture definisce le caratteristiche organolettiche, chimico-fisiche, igieniche e l’area di provenienza di ciascuno
dei 300 tipi di materie prime e dei 50 tipi di materiali di confezionamento che utilizziamo. Il lavoro di 200 persone, che effettuano ispezioni periodiche presso i fornitori,
garantisce il rispetto di tali specifiche. Al momento della consegna di ciascun lotto allo
stabilimento produttivo o al mulino, preleviamo e analizziamo un campione. Nel 2009
abbiamo analizzato 54.913 lotti, dei quali il 96% è risultato pienamente conforme ai
nostri standard. Tale dato è allineato con la percentuale di conformità registrata nel 2008
(96%). Nei casi di non conformità viene subito attivato con il fornitore un percorso di
analisi per risolvere i problemi ed evitare il loro ripetersi.
FOOD SAFETY DI FILIERA
Il Progetto Food Safety di Filiera ha permesso di migliorare il livello di sicurezza degli
approvvigionamenti (materie prime e materiali di confezionamento). Le competenze acquisite e gli approfondimenti effettuati sulle diverse filiere hanno consentito di definire
nuove regole di gestione che oggi sono in corso di implementazione in tutta la Company.
Considerata la complessità dei nostri approvvigionamenti, il processo di sviluppo delle
competenze è in continua evoluzione e coinvolge tutte le funzioni aziendali responsabili
di garantire la sicurezza di ogni fornitura.
CONTROLLI SUI PRODOTTI FINITI
Tutti i nostri prodotti, prima della commercializzazione, sono sottoposti a controlli organolettici (tra cui gli assaggi), microbiologici e chimico-fisici, per verificarne qualità e
sicurezza. Nel 2009 abbiamo analizzato 117.308 lotti di prodotto e il 93,2% è risultato
pienamente conforme. Tale dato è in deciso aumento rispetto alla conformità registrata
nel 2008 (92%), e in linea con le aspettative aziendali. I casi di non conformità sono nella
maggior parte dei casi relativi a lievi difetti qualitativi.
Per garantire la qualità e la sicurezza dei nostri prodotti, nel 2009 abbiamo investito in
attività di prevenzione e controllo 28,5 milioni di euro, con un aumento di 0,5 milioni di
euro rispetto al 2008.
Nello specifico le voci di costo più rilevanti sono riferite alle attività di pulizia e sanificazione di tutte le linee produttive del Gruppo (quasi il 60% dell’ammontare totale), alle
attività di monitoraggio e prevenzione dei rischi di contaminazione del prodotto e alle
risorse presenti nei Team Q&FS di Business Unit, di sede e nelle strutture del Controllo
Qualità degli stabilimenti e dei mulini del Gruppo.
TRACCIABILITÀ E RINTRACCIABILITÀ
Il nostro sistema di tracciabilità e rintracciabilità, informatizzato e presente in modo
capillare in tutte le strutture, permette di correlare i lotti di materie prime e di materiali
di confezionamento utilizzati con i fornitori da cui provengono e con i prodotti finiti con
essi realizzati. Tale sistema consente inoltre di risalire ai clienti ai quali è stato consegnato
ciascun lotto di prodotto finito. In presenza di problemi, siamo in grado di intervenire
tempestivamente, sia per individuarne l’origine e risolverli, sia per tutelare i consumatori
in caso di gravi difettosità.
CONSUMER CONTACT
Anche nel 2009, attraverso le unità di consumer service, siamo stati in contatto con i nostri consumatori e i nostri clienti: il 28% delle loro richieste sono state relative a informazioni su iniziative promozionali, il 21% per informazioni sui prodotti (in particolare shelflife, disponibilità nei punti vendita e prezzi), il 29% per motivi di insoddisfazione, il 6%
per richieste nutrizionali e food safety, e il 16% per richieste di tipo generico sull’azienda.
20
Nota relativa ai dati riportati
Rispetto al 2008 (anno durante
il quale non erano disponibili i
dati di Harry’s Francia e Harry’s
Russia), oggi tutti gli indicatori sono
calcolati avendo come perimetro di
rendicontazione l’intera Barilla GeR
Fratelli. Ciò ha richiesto un grosso
impegno in termini di capillare
diffusione degli indicatori, di loro
utilizzo e uno sforzo notevole in
termini di armonizzazione di regole e
linee guida per la raccolta e gestione
dei dati.
Comunicazione
I NOSTRI PRINCIPI
Barilla commercializza attraverso 13 marchi oltre 1.000 referenze, dedicate a diversi momenti di consumo quotidiani. È importante che tutti i prodotti siano diffusi seguendo i
principi di una buona comunicazione. Siamo infatti consapevoli che comunicare bene i
nostri prodotti sia basilare per essere scelti dalle persone.
Tuttavia, riteniamo di non doverci solo attenere al rispetto delle norme di legge, ma di
dover offrire informazioni aggiuntive. Abbiamo due principi ai quali ci atteniamo:
• le qualità attribuite ai prodotti devono essere sempre verificate scientificamente;
• la comunicazione pubblicitaria, a seconda del mezzo utilizzato, deve essere
accompagnata da indicazioni relative a stili di vita sani, associabili al prodotto.
LA CONFEZIONE
La confezione dei prodotti non solo ha un impatto visivo di grande efficacia presso gli acquirenti, ma consente anche all’azienda di dare consigli sulle quantità ideali di consumo,
sugli aspetti nutrizionali, sui suggerimenti di preparazione dei contenuti e smaltimento
dei contenitori.
Le confezioni rappresentano il luogo d’incontro tra le esigenze del consumo e l’offerta dei
produttori; per questo pensiamo debbano essere il più possibile chiare e trasparenti. Vogliamo cercare di indurre le persone ad adottare, compatibilmente con stili di vita diversi,
abitudini alimentari corrette. Nel 57% dei casi indichiamo quantità ideali di consumo; nel
2008 eravamo al 41%. Ci stiamo impegnando nella progettazione di confezioni di prodotto che riportino consigli per uno stile di vita salutare o una dieta bilanciata, in quanto
abbiamo registrato un calo delle stesse (22% contro il 25% del 2008). Inoltre, sull’87%
dei nostri pacchi è presente una tabella nutrizionale dettagliata.
Pe r s o n e
LA PUBBLICITÀ CLASSICA
Da sempre puntiamo a diffondere i nostri prodotti attraverso televisione, radio e stampa.
È nostra cura cercare di mantenere uno stile comunicativo creativo ed emozionale, ma
che inviti – soprattutto i bambini – a un consumo moderato degli alimenti di nostra produzione. Riteniamo che un ruolo fondamentale nell’educazione alimentare lo detengano
genitori e famigliari più prossimi. Per questo cerchiamo di ambientare i nostri messaggi
pubblicitari in contesti di vita quotidiana e possibilmente in luoghi naturali all’aria aperta.
INTERNET
Negli ultimi anni la comunicazione tradizionale ha incontrato una nuova leva: Internet.
Anche Barilla ha sviluppato modalità comunicative che sono in linea con le nuove esigenze digitali. La rete, infatti, rappresenta un’eccellente occasione per veicolare messaggi
che altrimenti non troverebbero spazio su confezioni o richiederebbero troppo tempo per
i normali spot pubblicitari. Abbiamo raccolto i dati relativi a 9 dei nostri 13 marchi (Barilla, Mulino Bianco, Alixir, Harry’s, Filiz, Misko, Voiello, Pavesi, Wasa): 9 su 9 hanno un sito
web, 7 di questi riportano tabelle nutrizionali dettagliate, 7 danno suggerimenti per uno
stile di vita sano o una dieta bilanciata, 3 suggeriscono quantità massime di consumo e
5 danno indicazioni su come preparare il prodotto.
È possibile accedere a questi siti da www.barillagroup.com.
NUOVE FORME DI COINVOLGIMENTO
Nel corso del 2009 sono state utilizzate nuove forme di comunicazione che hanno cercato di coinvolgere direttamente i consumatori in percorsi educativi e interattivi:
• “Colazione all’italiana” e “Tour del risveglio”, progetto dedicato da Mulino Bianco
al momento della prima colazione, con attività educative e informative, svolte in
piccoli mulini allestiti nelle piazze italiane;
• Pasta Party, manifestazioni dedicate alla pasta, basate su svariati assaggi di ricette
del primo piatto della tradizione italiana.
Risultati 2009
21
Sviluppo
BARILLA NEL MONDO
L’attività del nostro Gruppo non ha solo impatti diretti sull’alimentazione delle persone, ma
anche sui territori nei quali sono ubicate le nostre strutture produttive, molitorie e distributive. Barilla possiede 25 impianti, 9 mulini e 8 piattaforme logistiche, distribuite in 10 paesi
del mondo. Spesso la nostra struttura è la maggiore impresa sul territorio, e questo influisce
notevolmente sugli impatti delle economie locali di riferimento.
1
1
1
1
2
2
1
1
6
8
Pasta
Prodotti da forno
6
3
1
Mulini
C o mu n i t à
Magazzini e depositi
5 5
1
1
1
1
POSTI DI LAVORO
Ogni giorno sono impiegate nei nostri stabilimenti direttamente 7.037 persone, non considerando coloro che lavorano negli uffici amministrativi. Gli occupati indiretti (attraverso
società appaltatrici) ammontano a 719 persone. La forza vendite solo in Italia conta 211
dipendenti e 16 agenzie, che impiegano 332 subagenti di vendita. Un network di imprese in
appalto impiega 1.245 persone che operano per noi nel settore logistico, in calo rispetto alle
1.375 persone del 2008: è un effetto della congiuntura economica nazionale e internazionale, che ha determinato una risposta aziendale volta a recuperare efficienza nel processo
distributivo.
DONAZIONI DI PRODOTTO
Visto il nostro business, una delle modalità più efficaci per avere impatto sulle comunità locali è la donazione di prodotti. Come nel corso del 2008, quasi tutti i nostri centri produttivi
hanno devoluto parte della loro produzione a sostegno di organizzazioni e attività. Le donazioni del 2009 ammontano a 1.119 tonnellate di prodotti, comprese le donazioni devolute
in Italia a Banco Alimentare e a Feeding America negli Stati Uniti.
SALUTE DELLE COMUNITÀ LOCALI
Nel 2009 Barilla ha portato un contributo di assistenza e aiuto alle popolazioni abruzzesi
colpite dal sisma. Attraverso la collaborazione con le istituzioni locali e i dirigenti della Protezione Civile, abbiamo delineato un’area d’intervento: la costruzione del comprensorio scolastico di San Demetrio Ne’ Vestini. Abbiamo ritenuto importante intervenire al più presto per
permettere ai bambini aquilani di tornare velocemente sui banchi di scuola. Il 5 agosto 2009
ha avuto inizio il progetto, con la firma del protocollo d’intesa tra Barilla e il Comune di San
Demetrio Ne’ Vestini. La collaborazione tra pubblico e privato ha permesso di completare
l’intero complesso scolastico in meno di 100 giorni. L’investimento complessivo è stato pari
a un 1 milione di euro. In particolare, sono state ristrutturate la scuola elementare e media
ed è stata ricostruita ex novo la scuola materna. Il 19 settembre 2009, con l’inizio dell’anno
scolastico, i bambini hanno potuto inaugurare la Cittadella Scolastica e usufruire dei nuovi
spazi. Nel corso del 2010 il progetto è proseguito con la realizzazione della Palestra annessa
alla scuola che verrà utilizzata dalle comunità locali e dagli allievi stessi. Le attività a favore
della comunità, tuttavia, non si limitano a questo. Quasi tutti gli stabilimenti del Gruppo,
a livello nazionale e internazionale, hanno contribuito al benessere delle comunità in cui
operano attraverso contributi a iniziative sociali e manifestazioni culturali, sportive e artistiche. Tra queste ricordiamo la donazione dello stabilimento di Ascoli Piceno alla fondazione
ONLUS Albero della Vita per l’adozione a distanza di bambini, vari contributi a manifestazioni enogastronomiche per la promozione dei prodotti locali e diverse attività sportive.
22
Educazione
GIOCAMPUS
Dall’anno scolastico 2009-2010 abbiamo promosso una versione permanente del progetto educativo “Giocampus”. L’idea di fondo, nata da un’analisi sul territorio svolta nel
2001, è stata quella di offrire un’esperienza multidisciplinare a giovani di età compresa
tra i 5 e i 14 anni, costruita attorno a un intenso calendario di attività formative e ludiche,
sia di contenuto sportivo che alimentare con l’obiettivo di diffondere stili di vita corretti
per le future generazioni.
L’impianto iniziale, sviluppato nel periodo 2002-2009 in due distinti interventi, prevedeva
l’educazione al movimento nella scuola primaria, da ottobre a maggio, in collaborazione
con il Comune di Parma, il CONI e l’USR, e il campus estivo a Parma, da giugno a luglio,
volto alla promozione di nozioni di base di contenuto alimentare e alla sperimentazione
di numerose discipline sportive, in collaborazione con l’Università e il Centro Universitario Sportivo. Nell’anno scolastico 2009-2010 “Giocampus” è stato riformulato in modo
da coprire l’intero anno solare e offrire una proposta ludico-formativa unica e continuativa. È stata, infatti, elaborata una versione permanente svolta presso la scuola primaria di
Parma, integrata con la normale attività didattica e nel rispetto dell’autonomia scolastica. Si è così costituita un’alleanza pubblico-privata, i cui partner dell’attività, oltre a Barilla, sono il Comune di Parma, il CONI, il CUS, l’Università degli Studi e l’Ufficio Scolastico
Regionale per l’Emilia Romagna. Le linee guida del programma e il loro contenuto sono
validati da un Comitato Scientifico composto da esperti dell’età evolutiva: nutrizionisti,
medici dello sport, psicologi dell’età evolutiva, pedagogisti, pediatri, auxologi.
Nel 2009 sono stati coinvolti 7.500
studenti di scuola primaria, di cui
2.540 ragazzi tra i 5 e i 14 anni
nella fase estiva, 350 docenti di
scuola primaria e 300 tra esperti
ed educatori. L’indagine qualitativa
sottoposta ai genitori dei 2.540
ragazzi che hanno partecipato al
campus estivo ha rilevato un grado
di soddisfazione tra “buono” e
“ottimo” in linea con quanto emerso
nel 2008.
C o mu n i t à
“Giocampus” si presenta come un modello di riferimento nel panorama educativo nazionale e si compone di tre ambiti: l’educazione motoria, l’educazione alimentare e la
promozione della ricerca scientifica. Il programma è stato articolato in tre fasi:
• “Giocampus Scuola” - la normale attività didattica nella scuola primaria è integrata
con un duplice programma di educazione motoria e alimentare.
Educazione motoria: gli insegnanti sono affiancati da diplomati ISEF e/o laureati in
Scienze Motorie, che permettono agli alunni il regolare svolgimento in palestra di 60
ore di educazione motoria per anno scolastico.
Educazione alimentare: gli insegnanti svolgono un programma di venti ore nel corso
dell’anno scolastico, supportati da sussidi didattici appositamente predisposti, da
corsi di formazione teorico-pratica nella sede di Academia Barilla, e in classe sono
affiancati da laureati in Scienze Gastronomiche che permettono agli alunni di
sperimentare con laboratori e strumenti dedicati i contenuti appresi.
• “Giocampus Neve” - settimana di attività in località montane, un’esperienza di
pratica sportiva invernale e sperimentazione alimentare.
• “Giocampus Estate” - campus estivo polisportivo che, attraverso un approccio ludico,
insegna a seguire una sana alimentazione e una corretta attività motoria.
I numeri di Giocampus
I RISULTATI DI GIOCAMPUS
Dal 2005 a “Giocampus Estate” stiamo monitorando le abitudini dei bambini riguardanti
la prima colazione. A seguito di una costante promozione della stessa, siamo già in grado
di verificare una stabilizzazione della tendenza all’incremento del sovrappeso e una leggera riduzione dell’obesità in tutti quei soggetti, tra gli 8 e gli 11 anni, che hanno usufruito
in maniera completa e ottimale del programma. Nel 2010, dopo cinque anni dall’inizio di
questa rilevazione, saranno disponibili ulteriori dati scientificamente significativi.
A partire dall’esperienza di “Giocampus”, nel 2009 è stata discussa una tesi di laurea
dal titolo “Attività fisica e scelte nutrizionali in soggetti normopeso e sovrappeso”. Sono
stati, inoltre, pubblicati sulla rivista Acta Biomed i seguenti articoli: “Sedentary lifestyle in
active children admitted to a summer sport school” e “Sport injuries prevention strategy
in active children. The Giocampus Barilla experience”.
“BARILLA 1…2…3…VIA!”
Nel giugno 2009 si è concluso il progetto “Barilla 1…2…3…VIA!” a Parma. Il progetto si
è sviluppato intorno al concetto di continuità e sinergia tra attività motoria e principi di
sana alimentazione. Dall’anno scolastico 2009-2010, “Barilla 1…2…3…VIA!” e “Giocampus” sono stati uniti nella versione permanente descritta precedentemente.
Risultati 2009
23
Rapporto con gli stakeholder
Stakeholder
COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI
Nel 2009 sono proseguite le attività di coinvolgimento e interazione.
Grazie alla mappatura è stato possibile indirizzare i nostri sforzi verso le differenti categorie in modo più mirato e organico. L’obiettivo principale di questi contatti era l’esposizione delle caratteristiche fondamentali del nostro “Modello di Sostenibilità” in previsione di
un sempre maggiore coinvolgimento nel percorso verso la sostenibilità.
L’azienda si è mossa su più fronti. All’interno è proseguita l’opera di divulgazione tramite
gli strumenti di comunicazione interna. L’house organ aziendale è stato inviato a tutti i dipendenti delle varie sedi. Gli stessi contenuti sono stati diffusi attraverso forme di comunicazione elettronica utilizzando la Intranet aziendale. Per fornire supporti professionali
ai leader della nostra organizzazione, il Gruppo Operativo Sostenibilità ha organizzato 15
incontri formativi con i manager di tutte le famiglie professionali. Il principale si è svolto
il 29 maggio 2009 presso la Sede dell’azienda e ha visto la partecipazione, in qualità di
testimonial, di docenti universitari, manager di grandi gruppi industriali, associazioni ambientaliste e di volontariato sociale, che hanno portato le loro esperienze di eccellenza in
ambito di sostenibilità.
DIALOGO INTERNAZIONALE
All’esterno abbiamo partecipato a molte iniziative a livello internazionale e in Italia. Il
Vice Presidente Paolo Barilla ha illustrato il nostro approccio a un modello alimentare
sostenibile per la salute delle persone e dell’ambiente nell’ambito del cosiddetto World
Pasta Day, giornata mondiale della pasta svoltasi a New York il 26 ottobre, che riunisce in
una conferenza congiunta i principali produttori mondiali di pasta.
Inoltre, il Vice Presidente ha presentato il Modello di Sostenibilità Barilla alla City University of New York e al Boston College, in occasione degli incontri annuali del programma
“Colloqui Euro-Americani sulla cittadinanza” organizzato da FONDACA – fondazione per
la cittadinanza attiva.
Altro evento di presentazione del Modello ha avuto luogo a Barcellona il 5 giugno in
occasione della conferenza congiunta tra le grandi aziende della produzione e della distribuzione dei beni di largo consumo (ECR-Efficient Consumer Response).
In Italia abbiamo aderito a diverse iniziative: Consumer Forum di Roma, Indagine Forum
Solidarietà su strategie di collaborazione profit - non profit, Premio Sodalitas Milano che
ha visto premiato nell’ambito dei rapporti con le comunità locali il progetto Giocampus
Barilla, Premio Socialis Roma, le giornate di studio di Politeia a Milano e altri ancora.
BARILLA CENTER FOR FOOD & NUTRITION
L’evento di coinvolgimento degli stakeholder più importante dell’anno in Italia è stato
senza dubbio la prima edizione del “Barilla Center for Food & Nutrition International Forum” a Roma, in cui si sono alternati i rappresentanti di istituzioni italiane e internazionali, ONG, i massimi esperti in tema di salute, economia, società e ambiente, per discutere
e dare ascolto alle esigenze attuali ed emergenti sui grandi temi legati al mondo dell’alimentazione e della nutrizione. In concomitanza col Forum è stato pubblicato il quarto
volume del BCFN dal titolo “ Le sfide della Food Security”. Mentre in settembre al “Meeting Ambrosetti” a Cernobbio il Presidente Guido Barilla, insieme ai membri dell’Advisory
Board del BCFN stesso, aveva presentato il terzo position paper relativo ad “Alimentazione e Salute”. L’evento di Roma ha avuto una larga eco mediatica non solo in Italia.
ALTRI EVENTI RILEVANTI
Da segnalare anche due eventi presso gli importanti centri produttivi di Parma e di Melfi;
nel primo caso uno dei più rilevanti risultati è stato stimolare il confronto tra istituzioni
e società civile sui temi ambientali.
Il secondo ha consentito di presentare alla comunità locale il risultato di uno studio
condotto dall’Università di Milano, che ha mostrato quali risorse immateriali hanno permesso allo stabilimento di Melfi di raggiungere livelli di produttività e qualità di assoluta
eccellenza.
24
Antitrust
L’Autorità Garante della
Concorrenza e del Mercato, nel
2009, ha emesso una decisione
secondo la quale diversi pastifici
appartenenti a UNIPI (Associazione
Pastai Italiani) avrebbero posto in
essere un’intesa anticoncorrenziale
volta a concertare i prezzi di vendita
della pasta ai rivenditori. Tale
decisione ha coinvolto anche Barilla
G. e R. Fratelli Società per Azioni,
le cui ragioni difensive esposte
nel corso della procedura non
sono state accolte. La decisione
dell’AGCM è stata impugnata
dalla maggior parte dei pastifici
coinvolti avanti il Tribunale
Amministrativo Regionale del Lazio,
che nel corso dello stesso anno ha
emesso una sentenza di conferma
del provvedimento AGCM. Tale
sentenza è stata impugnata avanti
il Consiglio di Stato, chiedendone la
riforma almeno parziale; il relativo
procedimento è pendente.
Visite 2009 di stakeholder ai
nostri stabilimenti
Stabilimenti
Visite
Persone
Castiglione
7
249
Cremona
3
86
Melfi
8
204
Pedrignano
119
2.000
Rubbiano
12
413
Galliate
15
20
Francia
30
300
Grecia (Volos e Tebe)
3
75
Turchia
2
80
Russia
10
200
Messico
6
150
Ames (USA)
11
180
Avon (USA)
3
59
Svezia
6
53
Germania
4
82
Approccio innovativo alla rendicontazione
PARTECIPAZIONE DELL’INTERA AZIENDA
La rendicontazione e la trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder è un elemento
fondamentale del nostro approccio alla sostenibilità. Ci impegniamo in continuità a implementare il modello elaborato e a perseguire gli obiettivi fissati, mantenendo costantemente aggiornati gli stakeholder sui risultati delle nostre attività. Il coinvolgimento
dell’intera azienda è un elemento fondamentale del nostro percorso verso la sostenibilità.
Infatti, la rendicontazione si palesa sempre più come uno strumento di cambiamento;
perciò è fondamentale che ogni area aziendale sia coinvolta e partecipi allo sviluppo delle
attività legate alla sostenibilità.
La struttura organizzativa creata nel 2008 per coordinare e sviluppare il percorso è rimasta invariata, con la sua articolazione in tre team. Il primo formato dall’Amministratore
Delegato e dai Direttori delle aree aziendali, con il ruolo di fornire l’indirizzo strategico.
ll secondo composto dal Direttore Comunicazione, dal coordinatore del progetto e dal
team di FONDACA, che ha fornito il proprio supporto scientifico e metodologico a tutto
il processo. Il terzo formato dai responsabili diretti delle aree aziendali, che hanno offerto
il proprio contributo operativo.
Il prossimo passo è consolidare e intensificare il network internazionale, per rendere agevole l’estensione del perimetro di rendicontazione del Rapporto di Sostenibilità.
Harry’s (Francia)
55%
Harry’s (Russia)
35%
Barilla (USA)
62%
Yemina e Vesta
(Messico)
45%
Wasa (Germania e
Paesi Scandinavi)
56%
Wasa (Norvegia)
46%
Filiz (Turchia)
56%
Misko (Grecia)
56%
Number1 (Italia)
88%
STANDARD INTERNAZIONALI E PERIMETRO DI RENDICONTAZIONE
In seguito alla pubblicazione del primo Rapporto di Sostenibilità il nostro lavoro è stato
subito orientato al miglioramento.
Il perimetro di rendicontazione per i dati relativi al 2009 rimane invariato a eccezione
di alcuni indicatori per cui siamo riusciti a includere un numero maggiore di sussidiarie;
nella tabella a lato vengono riportate le percentuali di indicatori utilizzate dalle società
del Gruppo.
L’azienda controllata Lieken rimane per il momento non inclusa nel perimetro.
Stiamo attuando azioni per poter ampliare il perimetro e rispettare gli impegni presi di
estendere gli standard di rendicontazione a tutte le filiali di Barilla nel mondo. Inoltre,
stiamo lavorando per migliorare il processo con azioni che ci consentano l’adozione di
nuovi indicatori e il miglioramento del livello di applicazione delle linee guida del GRI.
Nella tabella in appendice è possibile consultare gli indicatori che sono stati utilizzati con
i rispettivi risultati ottenuti nel 2009, confrontati con quelli del 2008. Inoltre, per ogni
dato è indicato il perimetro di rendicontazione applicato.
Risultati 2009
Stakeholder
IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
Nel 2009 la mappa degli stakeholder è stata elaborata e utilizzata per individuare in
maniera sistematica tutti i soggetti interessati potenzialmente agli impatti delle nostre
attività. A tutti è stato inviato il Rapporto di Sostenibilità, in modo da renderli partecipi
dei risultati e stimolare considerazioni e giudizi sul nostro lavoro.
Da questa azione è scaturita una serie di osservazioni che saranno tenute in conto nella
redazione del prossimo Rapporto di Sostenibilità.
Nel 2009 le attività di coinvolgimento sono state rivolte in particolar modo all’interno
dell’azienda.
Un piano strutturato di incontri con le singole aree ha diffuso la cultura della sostenibilità
e raccolto feedback in grado di migliorare il processo di rendicontazione, il Rapporto di
Sostenibilità e il metodo di raccolta dati. Un altro momento molto importante di coinvolgimento degli stakeholder interni è stato il workshop del 29 maggio 2009, in occasione del quale tutto il gruppo dirigente ha potuto raccogliere importanti suggerimenti da
parte degli stakeholder interni.
Società del gruppo e
percentuali di indicatori utilizzati
25
Il percorso continua
Il presente aggiornamento riporta le attività e i risultati più rilevanti del nostro percorso verso la sostenibilità nel 2009.
È sostenibile ciò che anno dopo anno si rinnova e
non esaurisce le risorse di cui si nutre. Tutte le nostre iniziative cercano di essere più sostenibili per
garantire il rispetto dei diritti di chi verrà domani
e agendo in modo responsabile nel rispetto di chi
vive oggi.
Per questa ragione nulla di ciò che è stato fatto nel
corso di questi anni si è perso o perderà nei prossimi. Nel 2010 abbiamo cercato di perseguire gli
obiettivi fissati con grande impegno e determinazione. Abbiamo continuato a produrre alimenti che
garantiscono il benessere delle persone, nell’attenzione al rispetto dell’ambiente e di tutta la nostra
filiera a monte e a valle della produzione, nell’adozione di azioni responsabili sui territori e nelle co-
26
munità per noi rilevanti, nel consolidamento di una
comunicazione che ci permetta di offrire un’informazione trasparente e diretta e che inviti famiglie,
giovani, anziani a un corretto stile alimentare, nella
crescita dei nostri dipendenti, nell’incremento del
loro senso di responsabilità e nel consolidamento
dei rapporti con i nostri stakeholder. In particolare
il nostro impegno si è concretizzato nella costruzione della palestra a San Demetrio Ne’ Vestini in
Abruzzo, nella promozione degli eventi e delle pubblicazioni del Barilla Center for Food & Nutrition e
nell’istituzione di un panel permanente di stakeholder.
Di questo e di tutte le nostre azioni, dei nostri successi e delle nostre difficoltà nel 2010 renderemo
conto nel 2011, pubblicando un nuovo Rapporto
di Sostenibilità, il secondo della storia del Gruppo
Barilla.
Bibliografia e Glossario
Bibliografia relativa ai capitoli Educazione e Nutrizione
Glossario
1. Valentina Fainardi, Ivonne Sponzilli, Giorgia Monti, Elio
Volta - Sport injuries prevention strategy in active children.
The Giocampus Barilla experience, ACTA BIOMED 2009;
80: 301-303
CO² equivalente
I coefficienti utilizzati per determinare le emissioni di CO²
equivalente associate al consumo di energia elettrica, sono
stati calcolati attraverso la banca dati Ecoinvent e i report
dell’International Energy Agency (IEA). Da Ecoinvent provengono i dati di emissione per ogni singola tecnologia di
conversione elettrica nei vari paesi, mentre dai report IEA
derivano i mix energetici, ovvero la ripartizione tra le varie tecnologie per paese. I dati Ecoinvent sono riferiti alla
produzione energetica del 2004, quelli IEA alla produzione 2008. I coefficienti di conversione utilizzati per il calcolo sono quelli definiti dall’Intergovernmental Panel on
Climate Change (IPCC) nel 2007 (fonte PAS 2050).
2. Valentina Fainardi, Chiara Scarabello, Brunella Iovane, Maria Katrin Errico, Alessandra Mele, Chiara Gelmetti,
Giorgia Monti, Ivonne Sponzilli, Giovanni Chiari, Elio Volta,
Marco Vitale and Maurizio Vanelli - Sedentary lifestyle in
active children admitted to a summer sport school, ACTA
BIOMED 2009; 80: 107-116
3. Roberto Pregevole - Attività fisica e scelte nutrizionali in
soggetti normopeso e sovrappeso - Tesi di Laurea Università di Parma, Relatore Prof. Marco Vitale, Presidente Corso di
Laurea in Scienze delle attività motorie
4. M. Rosselli et al - Prevention of TNBS induced colitis
by different Lactobacillus and Bifidobacterium strains is
associated with an expansion of abT and regulatory T cells
of intestinal intraepithelial lymphocytes - Inflammatory
Bowel Diseases (2009): 15,1526-1536
5. F. Scazzina, D. Del Rio, L. Benini, C. Melegari, N. Pellegrini, E. Marcazzan, F. Brighenti - The effect of breakfasts
varying in glycemic index and glycemic load on dietary
induced thermogenesis and respiratory quotient - Nutrition,
Metabolism & Cardiovascular Diseases DOI: 10.1016/
j.numecd.2009.08.00816 October 2009
EPD (Environmental Product Declaration)
Etichetta ambientale di tipo III, soggetta a verifica di parte terza, consistente in una quantificazione dei potenziali
impatti ambientali associati al ciclo di vita del prodotto.
Questi impatti devono essere valutati in conformità con le
Specifiche di Prodotto e presentati in una forma che faciliti
il confronto tra di essi, attraverso la standardizzazione di
alcuni parametri. ll Sistema EPD è gestito a livello internazionale dallo Swedish Environmental Management Council.
LCA (Life Cycle Assessment)
Metodo di valutazione oggettiva dei carichi energetici e
ambientali relativi a un processo (sia esso un’attività o un
servizio); tale valutazione include l’analisi dell’intera filiera,
comprendendo l’estrazione o coltivazione e il trattamento
delle materie prime, la fabbricazione, il confezionamento, il
trasporto, la distribuzione, l’uso, il riuso, il riciclo e lo smaltimento finale.
RECS
Il sistema RECS (Renewable Energy Certificate System) è
uno strumento internazionale creato al fine di stimolare
l’uso delle energie rinnovabili, che funziona su base volontaria. Per ogni MWh di energia elettrica prodotta da fonti
rinnovabili viene emesso un certificato. Acquistando i certificati, le imprese possono attestare che l’energia da loro
utilizzata proviene da fonti rinnovabili. Per maggiori informazioni: www.recs.org.
Risultati 2009
27
Appendice: tavola degli indicatori di performance
Nutrizione - Benessere di tutti i giorni
Obiettivo al 2014: attuare un piano di miglioramento continuo dei profili nutrizionali dei nostri prodotti coerentemente con le più recenti linee guida internazionali. In particolare,
riformulare 80 prodotti esistenti intervenendo su: riduzione contenuto in sale, riduzione contenuto in zuccheri, riduzione contenuto in grassi saturi, aumento di cereali integrali e fibre.
Indicatori legati all’obiettivo
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di prodotti riformulati per migliorarne il profilo nutrizionale
3
D
D
7
Obiettivo al 2014: progettare prodotti con ingredienti sicuri e di alta qualità, privilegiando naturalità e genuinità. In particolare, azzerare per tutti i prodotti e in tutti i mercati l’impiego di
coloranti artificiali, grassi od oli idrogenati.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% dei prodotti in portafoglio che non contengono coloranti artificiali,
grassi od oli idrogenati
98%
D
D
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di iniziative per la buona nutrizione
7
D
D
99%
15
Benessere - Prodotti per le esigenze specifiche delle persone
Obiettivo al 2014: lanciare a livello globale 60 nuovi prodotti, disegnati per rispondere a specifiche esigenze nutrizionali. In particolare, prodotti con specifici claim nutrizionali, prodotti
salutistici, prodotti contenenti cereali integrali (in misura superiore al 25%), prodotti contenenti verdura o frutta (in misura superiore al 20%).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di nuovi prodotti lanciati, disegnati per rispondere a specifiche
esigenze nutrizionali
8
D
D
41
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Risorse economiche dedicate alla ricerca nutrizionale, a studi scientifici
nutrizionali e a convegni e divulgazione dei risultati scientifici
4,6 milioni di euro
D
D
4,8 milioni di euro
Filiera - Partnership con i fornitori
Obiettivo al 2014: estendere il presidio delle filiere delle materie prime agricole più rilevanti includendo la disponibilità e la qualità dei terreni coltivabili, i fabbisogni idrici, i fertilizzanti e
l’impatto sui cambiamenti climatici.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
N° di filiere di materie prime agricole più rilevanti su cui è stato esteso
il presidio
Filiera del grano duro
C
Per.
Filiera del grano duro (avvio progetto “analisi sistemi C
di coltivazione”)
Obiettivo al 2014: reindirizzare i programmi di miglioramento genetico e sviluppare pratiche colturali affiancando ai tradizionali obiettivi produttivi, qualitativi e di “food safety”, target
mirati al miglioramento dell’impatto ambientale, quali la salvaguardia della fertilità dei suoli, la riduzione dell’eutrofizzazione, dei consumi idrici e delle emissioni di anidride carbonica.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
N° di progetti di miglioramento
Creazione e selezione di varietà dedicate, filiera
integrata
C
C
Creazione e selezione della varietà Aureo
Obiettivo al 2014: aumentare del 20% i fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di coltivazione.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% fabbisogni di grano duro approvvigionati attraverso i contratti di
coltivazione
30% di grano duro acquistato in Italia proveniente
da filiera integrata
C
C
Obiettivo al 2014: estendere il modello previsionale delle rese agronomiche del raccolto del grano duro (DELPHI) al bacino del Mediterraneo.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
N° aree in cui il modello è esteso
Italia
C
C
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero delle filiere critiche
2
B
2
B
Elenco delle filiere critiche
Olio di palma e cacao
B
Olio di palma e cacao
B
% di materie prime strategiche acquistate da filiera integrata su totale
per paese
B
B
Motivo per il quale la filiera è considerata critica
Pratiche di deforestazione, perdita di biodiversità,
temi sociali (es. retribuzione, sicurezza e lavoro
minorile)
B
Pratiche di deforestazione, perdita di biodiversità,
temi sociali (es. retribuzione, sicurezza e lavoro
minorile)
B
Italia
Filiera - Standard
Obiettivo al 2014: misurare l’impatto ambientale delle filiere rilevanti in termini di Carbon Footprint, Water Footprint ed Ecological Footprint (“Impronta Ecologica”).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
N° filiere rilevanti per le quali è stato misurato l’impatto ambientale
Filiera del grano duro
B
B
Analisi LCA su grano duro
Obiettivo al 2014: definire standard di impatto ambientale e avviare progetti di miglioramento condivisi con i fornitori ai vari stadi della filiera.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
N° di progetti di miglioramento
-
C
Per.
Avvio progetto di supporto ai copacker strategici per C
l’implementazione e certificazione di un sistema di
gestione ambientale
Obiettivo al 2014: soddisfare il 100% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla RSPO, con origine prevalente da Malesia o Papua-Nuova Guinea.
28
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% dei fabbisogni di olio di palma attraverso fornitori che aderiscono alla
RSPO
90% del fabbisogno soddisfatto da fornitori RSPO,
70% olio di palma proveniente da piantagioni della
Papua-Nuova Guinea”
B
B
100% del fabbisogno soddisfatto da fornitori RSPO,
70% olio di palma proveniente da piantagioni della
Papua-Nuova Guinea
Obiettivo al 2014: acquistare cacao da fornitori aderenti sia all’ICCO che alla WCF che abbiano solo strutture in Africa in linea con il Codice di Condotta e sottoposte, con esito positivo, a
verifica.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% audit effettuati su filiere critiche
50% delle strutture africane
B
50% delle strutture africane. Chiuse con successo
tutte le non conformità rilevate negli audit svolti
presso il nostro maggiore fornitore di cacao (77%
dei volumi acquistati)
B
80% cacao acquistato da fornitori ICCO e WCF
% fornitori aderenti a ICCO e WCF
B
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% di materie prime garantite “sostenibili” sul totale della singola filiera
critica per temi di sostenibilità
B
B
B
Ambiente - Riduzione dell’ “Impronta Ecologica” (Ecological Footprint)
Obiettivo al 2014: sviluppare e applicare il metodo per il calcolo dell’Ecological Footprint a tutti i prodotti Barilla, fissando target globali.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% di volumi coperti da EPD
30%
B
B
50%
Obiettivo al 2014: ridurre il Carbon Footprint per i prodotti Barilla del 15% (rispetto al valore 2008).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Carbon Footprint
1.564 g di CO2 per kg di pasta
B
Per.
1.332 g di CO2 per kg di pasta (-15%)
B
Obiettivo al 2014: ridurre del 30% (rispetto al valore 2008) l’Energy Global Warming Potential (GWP) diretto e indiretto.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
GWP
0,461 [mil ton CO2 eq]
B
Per.
0,425 [mil ton CO2 eq] (-7,8%)
B
Obiettivo al 2014: incrementare la percentuale di packaging riciclabile immesso sul mercato fino al 95% del packaging totale (rispetto al valore 2008).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% di packaging riciclabile immesso sul mercato
85%
B
B
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Ecological Footprint (con suddivisione in Crop Land, Energy Land e
Forest)
12,4 [m2 globali/kg]. 75% Crop Land, 24% Energy
Land, 1% Forest
E
11,2 [m2 globali/kg]
L
Stabilimenti certificati ISO 14001: % stabilimenti certificati sul totale
degli stabilimenti
57%
F
57%
F
92%
Per.
Ambiente - Efficienza energetica
Obiettivo al 2014: ridurre il consumo totale di energia per prodotto finito del 10% (rispetto al valore 2008).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Consumo Energetico su tonnellata di prodotto finito
3,22 [Gj/ton]
F
F
3,13 [Gj/ton]
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Consumo Totale di Energia (EE+ET)
4,7 [Mln di Gj]
F
4,6 [Mln di Gj]
F
Emissioni di CO² in GWP - Global Warming Potential
F
F
Ambiente - Gestione delle risorse idriche
Obiettivo al 2014: sviluppare e applicare il metodo per il calcolo del Water Footprint sui prodotti Barilla, fissando i target.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% di volumi coperti da EPD
30%
F
F
50%
Obiettivo al 2014: ridurre i consumi di acqua per prodotto finito del 30% (rispetto al valore 2008).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Consumo di acqua su tonnellata di prodotto finito
2,10 [m3/ton]
F
Per.
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Consumo totale di acqua
3 [Mln di m3]
F
2,9 [Mln di m3]
F
Riduzione del consumo totale di acqua
9%
F
3%
F
Riduzione consumo di acqua su prodotto finito
9,5%
F
4%
F
2,01 [m3/ton] (-4%)
F
Per.
Risorse Umane - Cura e sviluppo delle persone
Obiettivo al 2014: incrementare del 20% l’investimento nelle attuali attività di People Care.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Incidenza del costo delle attività di People Care sul costo del lavoro
4% dell’intero costo del lavoro
C
I
3,9% (Italia); 12% (USA)
Obiettivo al 2014: incrementare il numero di giorni di formazione, passando dagli attuali due medi per dipendente a cinque.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di giorni medi di formazione per dipendente
2
C
C
2,4
Risultati 2009
29
Obiettivo al 2014: ridurre del 50% le giornate di assenza per infortuni sul lavoro (con l’obiettivo di lungo termine di arrivare a zero incidenti gravi).
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Indice di Frequenza degli infortuni
24 [n. infortuni/h lavorate dai dipendenti*
1.000.000]
F
23 [n. infortuni/h lavorate dai dipendenti*
1.000.000] (-5%)
F
Indice di Gravità degli incidenti
0,97 [g. di assenza per infortunio/h lavorate dai
dipendenti*1.000]
F
0,56 [g. di assenza per infortunio/h lavorate dai
dipendenti* 1.000] (-41%)
F
Programmi formativi funzionali alla sicurezza sul lavoro
Diagnosi della cultura di prevenzione, formazione
dei formatori e formazione degli operatori
F
6 ore di formazione per dipendente, attivati gruppi
di lavoro interfunzionali per l’aggiornamento delle
Linee Guida sulla sicurezza
F
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero persone coperte da polizza sanitaria integrativa
2.000
C
2.645
C
% persone coperte da polizza previdenziale integrativa
67%
C
64,10%
C
Numero di dipendenti e loro distribuzione territoriale per paese
9.500 + 6.500 (Lieken)
A
9.100 + 6.025 (Lieken)
A
Tipologia e diffusione contratti innovativi in essere
Part time e orario flessibile (4% dei contratti totali)
C
Part time e orario flessibile (4% dei contratti totali)
C
Numero di contenziosi registrati
40
C
52 (Italia); 2 (USA)
I
Tasso trasformazione contratti di ingresso
47%
C
52,2%
C
% di manager donne su totale manager
25%
C
26,4% manager (Italia); 49,4% (USA)
I
% dipendenti iscritti al sindacato
39%
C
38,2%
C
Stabilimenti con sistema di gestione certificato OHSAS 18001
4
F
5 + uffici, linee sperimentali, impianti pilota e
mulino (Pedrignano)
F
Distribuzione delle attività formative
32% manager, 42% quadri
C
10,1% executive, 33,9% manager, 37% impiegati,
18,9% operai
C
Investimento in formazione
1,7 milioni di euro
C
2,1 milioni di euro
C
% di dipendenti coperti da un sistema di performance management
annuale
100%
G
100%
G
Tasso di turnover
N.D.
11,5% executive, 4,6% manager, 15,1% impiegati,
1,2% operai (Italia); 8,1% tasso medio (USA)
I
Tasso di assenteismo
N.D.
6,5% (Italia); 1,3% (USA)
I
Risorse Umane - Responsabilità individuale e diffusa
Obiettivo al 2014: accrescere il sentimento di responsabilità diffusa attraverso la formazione sul Codice Etico e sulla responsabilità di impresa.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di violazioni del Codice Etico
3 casi
B
nessun caso
B
Numero conflitti di interesse
2 casi
B
nessun caso
B
Persone - Sicurezza e qualità
Obiettivo al 2014: estendere agli stabilimenti Harry’s Francia e Harry’s Russia gli standard Barilla relativi ai controlli sulle materie prime e sui prodotti finiti, procedendo verso la loro
completa integrazione. W piani che consentano di conseguire un incremento annuo del 10% del grado di conformità.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di lotti di materie prime analizzati e % di lotti pienamente
conformi
47.500 lotti analizzati, di cui 96% pienamente
conformi
H
54.913 lotti analizzati, 96% pienamente conformi
B
Numero di lotti di prodotto finito analizzati e % di lotti pienamente
conformi
87.400 lotti analizzati, di cui 92% conformi
H
117.308 lotti analizzati, di cui 93,2% pienamente
conformi
B
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Suddivisione % dei motivi di contatto dei consumatori (richieste per
info su iniziative promozionali, richieste nutrizionali, informazione sui
prodotti, motivi di insoddisfazione)
38% richieste relative a iniziative promozionali, 16% C
domande su prodotti, 8% questioni nutrizionali e
38% motivi di insoddisfazione
28% richieste relative a iniziative promozionali, 21% B
domande su prodotti, 6% questioni nutrizionali e
food safety, 29% motivi di insoddisfazione, 16% per
richieste di tipo generico sull’azienda
Risorse economiche (inclusi pulizie, sanificazioni e Integrated Pest
Management) investite per iniziative relative alla qualità e alla
sicurezza del prodotto
28 milioni di euro
28,5 milioni di euro. Risorse in gran parte destinate
al personale che si occupa di qualità, food safety, e
attività di pulizia e sanificazione
B
Per.
B
Persone - Comunicazione
Obiettivo al 2014: migliorare significativamente la completezza e la qualità delle informazioni nutrizionali disponibili sulle confezioni e sui siti web di Barilla e dei marchi, garantendo per
tutti i prodotti e a livello globale:
• la presenza di un’etichetta nutrizionale dettagliata;
• i consigli per una dieta bilanciata e uno stile di vita sano;
• i suggerimenti di consumo (in particolare, quantità ideali da consumare ed eventuali indicazioni su come combinare i prodotti).
30
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di prodotti con dettagliate indicazioni nutrizionali (sulla
confezione e sul sito Internet coerentemente alle norme vigenti) e % sul
totale dei prodotti commercializzati
85% dei pacchi riporta una tabella nutrizionale
dettagliata
D
87% dei pacchi riporta una tabella nutrizionale
dettagliata
D
Numero di prodotti che riportano indicazioni per uno stile di vita
salutare/dieta bilanciata, sulla confezione e sul sito Internet
25% dei prodotti
D
22% dei prodotti
D
Numero di prodotti che riportano indicazioni di consumo (quantità da
consumare ideale o massima), sulla confezione e sul sito Internet
41% dei prodotti indica la quantità ideale di
consumo
D
57% dei prodotti indica la quantità ideale di
consumo
D
Indicatori generali
Risultati 2008
Numero di procedimenti legali e/o multe assegnateci in seguito a casi di 1 (Caso Alixir)
informazione non corretta, mancato rispetto di regolamenti riguardo a
comunicazione ed etichette sui prodotti
Per. Risultati 2009
Per.
D
D
Nessuno
Comunità - Sviluppo
Obiettivo al 2014: realizzare un progetto di lungo termine nelle comunità in cui Barilla opera, sia in Italia che all’estero, per supportarne lo sviluppo. A tal fine destinare adeguate risorse,
da impiegare in stretta collaborazione con gli stakeholder e in sintonia con le priorità da loro espresse, fino ad assumere un ruolo primario nello sviluppo delle comunità che ospitano gli
stabilimenti.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Posti di lavoro, numero impianti e loro localizzazione
25 impianti di produzione, 9 mulini, 8 piattaforme
logistiche. 7.450 impiegati diretti
B
25 impianti di produzione, 9 mulini, 8 piattaforme
logistiche. 7.037 impiegati diretti
B
Analisi e descrizione dei principali impatti indiretti considerando le
esternalità generate (occupazione indiretta e fornitori locali in relazione
alle sedi operative più significative)
Oltre 750 impiegati indiretti. In Italia la forza vendite B
conta 225 dipendenti e 399 subagenti di vendita.
Nel settore logistico lavorano indirettamente 1.375
persone
719 impiegati indiretti. In Italia la forza vendite
conta 211 dipendenti e 16 agenzie, che impiegano
332 subagenti di vendita. Nel settore logistico
operano per noi 1.245 persone
B
Impatti sulle comunità dei progetti di dialogo, collaborazione e
partnership (tipo, numero, risorse dedicate, effetti) comprese le liberalità
359 ton donazioni di prodotto; 334 ton a
Feeding America e 1.414 ton a Banco Alimentare.
Collaborazione con il territorio a Castiglione delle
Stiviere
1.119 ton di prodotti donati, comprese le donazioni
devolute a Banco alimentare e a Feeding America
B
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Impatti del business sulle infrastrutture e sui servizi
Nessuno
B
B
B
Nessuno
Comunità - Educazione
Obiettivo al 2014: far sì che il progetto Giocampus venga riconosciuto a livello istituzionale come modello eccellente di progetto educativo e metterlo a disposizione degli enti locali e
nazionali e di chiunque sia interessato alle stesse finalità sociali.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Progetti educativi orientati all’adozione di corretti stili di vita (corretta
educazione alimentare e pratica motoria) implementati in partnership
con istituzioni locali
Giocampus; 1..2..3..VIA Parma; 1..2..3..VIA Bari
C
Giocampus come modello educativo che copre
tutto l’anno scolastico
C
Indagini qualitative su base annuale del grado di soddisfazione
dell’utenza dei progetti educativi e degli altri stakeholder presenti sul
territorio
Risultati di gradimento tra “buono” e “ottimo” dei
15.000 partecipanti di Giocampus
C
Risultati di gradimento tra “buono” e “ottimo” dei
2.540 genitori dei ragazzi che hanno partecipato al
campus estivo
C
Risultati di studi epidemiologici e/o altre indagini sui protocolli scientifici Riequilibrio del rapporto tra energie a disposizione e
relativi ai progetti implementati.
quelle consumate durante la giornata dei bambini
di Giocampus. Misurazioni degli effetti positivi delle
attività sulla salute dei ragazzi di 1..2..3..VIA!
C
Stabilizzazione delle tendenze all’incremento del
sovrappeso e leggera riduzione dell’obesità
C
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Principali evidenze o miglioramenti dei comportamenti che i progetti
implementati hanno indotto sull’utenza
Risultati di Giocampus: il 22% dei bambini per
5 volte alla settimana non consuma la prima
colazione
C
Risultati di Giocampus: aumentato il numero di
bambini che consuma regolarmente la prima
colazione
C
Numero di persone coinvolte nei programmi educativi
Giocampus: 150 educatori, 2.800 ragazzi
C
Giocampus: 7.500 studenti di scuola primaria, di cui
2.540 ragazzi tra i 5 e i 14 anni nella fase estiva,
350 docenti di scuola primaria e 300 tra esperti ed
educatori
C
Pubblicazioni e testimonianze all’interno di convegni scientifici su studi
epidemiologici e/o altri studi e indagini
Articoli pubblicati sulla rivista scientifica
“Scandinavian journal of medicine & science in
sports”
C
Tesi di laurea: “Attività fisica e scelte nutrizionali
in soggetti normopeso e sovrappeso”. Articoli:
“Sedentary lifestyle in active children admitted to a
summer sport school” e “Sport injuries prevention
strategy in active children. The Giocampus Barilla
experience”, rivista Acta Biomed
C
Stakeholder - Rapporto con gli stakeholder
Obiettivo al 2014: consolidare una prassi che consenta l’effettivo coinvolgimento di tutti gli stakeholder nei processi che li riguardano. In questa ottica organizzare almeno due panel
annuali connessi al processo di rendicontazione, e altri incontri relativi a fatti, progetti, attività che, implicando ricadute dirette o indirette su una o più categorie di stakeholder, ne
suggeriscano il coinvolgimento preventivo al fine di ottenere la loro effettiva partecipazione al processo.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Criteri e procedure di analisi utilizzati per l’identificazione degli
stakeholder e risultati
Mappa degli stakeholder
C
Mappa degli stakeholder
C
Numero, contenuti (temi, argomenti, contenuti critici), tipologia
(informazione, dialogo, coinvolgimento) delle attività per la gestione
dei rapporti con gli stakeholder e gruppi di stakeholder che vi hanno
partecipato
C
Processo di rendicontazione. Attività di
coinvolgimento, dialogo e informazione. Dipendenti,
Clienti (Distribuzione), Comunità scientifica,
Fornitori, Comunità locali, ONG e Associazioni
Modello di Sostenibilità e Rapporto di Sostenibilità.
Attività di coinvolgimento, dialogo e informazione.
Focalizzazione sui dipendenti
C
Presenza di una metodologia formalizzata e consolidata per la gestione
degli stakeholder
Mappa degli stakeholder come strumento di
gestione
Mappa degli stakeholder come strumento di
gestione
C
C
Obiettivo al 2014: rendere noto, a seguito di ogni incontro, il modo in cui si è tenuto conto dei diversi contributi, nonché le eventuali azioni che ne saranno conseguite.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Gruppi di stakeholder coinvolti dalle attività /totale gruppi di
stakeholder individuati
66%
C
Percentuali costanti con focalizzazione sugli
stakeholder interni
C
Azioni intraprese a seguito del coinvolgimento
Tabelle nel Bilancio
C
Gli input ricevuti saranno tenuti in conto nella
redazione del prossimo Rapporto di Sostenibilità
C
Risultati 2009
31
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero di conflitti e tipo (attacchi di opinion leader, campagne di
boicottaggio, asimmetrie, etc.)
1
C
Nessuno
C
Strumenti utilizzati e numero di attività effettuate per la soluzione
dei conflitti e risultati ottenuti
Procedure legali
C
-
C
Numero conflitti non risolti/numero di conflitti
1/1
C
-
C
Stakeholder - Approccio innovativo alla rendicontazione
Obiettivo al 2014: giungere all’adozione di un modello di rendicontazione unico da parte di tutto il gruppo Barilla (comprese le sussidiarie all’estero) che faccia riferimento agli stessi KPI,
coinvolgendo sistematicamente gli stakeholder e cercando di accogliere il maggior numero possibile dei suggerimenti migliorativi ricevuti.
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
Numero filiali (perimetro) incluse nella rendicontazione/totale filiali
9/10
B
9/10
B
% di indicatori utilizzati da ogni società del gruppo/totale indicatori
utilizzati per la rendicontazione
Harry’s (Francia) 52%, Harry’s (Russia) 29%,
Barilla (USA) 56%, Yemina e Vesta (Messico) 38%,
Wasa (Germania e Paesi Scandinavi) 56%, Wasa
(Norvegia) 40%, Filiz (Turchia) 56%, Misko (Grecia)
56%, Number1 (Italia) 60%
B
Harry’s (Francia) 55%, Harry’s (Russia) 35%,
Barilla (USA) 62%, Yemina e Vesta (Messico) 45%,
Wasa (Germania e Paesi Scandinavi) 56%, Wasa
(Norvegia) 46%, Filiz (Turchia) 56%, Misko (Grecia)
56%, Number1 (Italia) 88%
B
Numero e % di suggerimenti migliorativi provenienti dal coinvolgimento Tabelle Bilancio, 64 input raccolti
degli stakeholder che sono stati accolti/totale suggerimenti espressi
C
Gli input raccolti saranno tenuti in conto nella
redazione del Rapporto di Sostenibilità 2010
C
Numero e descrizione momenti di coinvolgimento degli stakeholder nel
processo di rendicontazione
Due Forum
C
Incontri con stakeholder interni
C
Indicatori generali
Risultati 2008
Per. Risultati 2009
Per.
% di feedback positivi degli stakeholder coinvolti riguardo al processo di
rendicontazione seguito e al documento prodotto
N.D.
C
N.D.
C
Sistema di rendicontazione di riferimento utilizzato
GRI
B
-
B
Numero e descrizione tipologie di stakeholder coinvolti nel processo
10: realtà associative, sindacati, associazioni di
categoria, media, comunità scientifica, comunità
locale, clienti, fornitori, dipendenti, consumatori
C
11: realtà associative, sindacati, associazioni di
categoria, media, comunità scientifica, comunità
locale, clienti, fornitori, dipendenti, consumatori,
istituzioni
C
LEGENDA
Perimetro A
Perimetro B
Perimetro C
Perimetro D
Perimetro E
Perimetro F
Perimetro G
Perimetro H
Perimetro I
Perimetro L
N.D.
32
Barilla Holding, azienda capogruppo che controlla Barilla GeR Fratelli e Lieken (Germania)
Barilla GeR Fratelli, che raggruppa i seguenti marchi e società: Mulino Bianco (Italia), Pavesi (Italia), Voiello (Italia), Academia Barilla (Italia), Alixir (Italia),
Harry’s (Francia), Harry’s (Russia), Barilla (USA), Yemina e Vesta (Messico), Wasa (Paesi Scandinavi, Germania), Number1 (Italia), Filiz (Turchia), Misko (Grecia)
Italia: Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s, Barilla (USA), Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, Misko
Barilla GeR Fratelli esclusa Harry’s Russia
Filiera pasta di sola semola (Italia)
Barilla GeR Fratelli esclusi Wasa (N), Harry’s Russia, Yemina, Vesta, mulini, Number1
Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta
Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s Russia e Harry’s Francia
Barilla GeR Fratelli escluse Harry’s, Yemina e Vesta, Wasa, Filiz, Misko
Filiera pasta di semola (Italia, Turchia, USA, Grecia)
Non disponibile
BARILLA G. e R. Fratelli – Società per Azioni con Socio Unico
Sede Legale: Via Mantova 166 – 43122 Parma
Capitale Sociale Euro 180.639.990,00= i.v.
Codice fiscale e numero d’iscrizione al Registro Imprese di Parma 01654010345
R.E.A. (Repertorio Economico Amministrativo) di Parma n. 169.146
PARTITA IVA 01654010345
Tel. +39 (0) 521 2621
Fax +39 (0) 521 262083
e-mail [email protected]
www.gruppobarilla.it
www.barillagroup.com
A cura di
Direzione Comunicazione Barilla
in collaborazione con
FONDACA
Coordinamento editoriale
MS&L Italia
Progetto Grafico
Armando Chitolina
Fotografie
Archivio Barilla
Luca Cepparo
Masiar Pasquali
Luca Rossi
Marco Vasini
Stefano Zardini
Corbis
Fotolitografia e Stampa
Grafiche Step, Parma
Prodotto realizzato con carta Revive riciclata 100%.

Il percorso verso la sostenibilità Risultati 2009

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