liberarerisorse-gsantoro senza animazione

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liberarerisorse-gsantoro senza animazione
FAI EMERGERE DALL’ AZIENDA LA LIQUIDITA’ NECESSARIA AL TUO BUSINESS
Liberare risorse per
sviluppare il proprio
business
Per una visione olistica della gestione
del capitale circolante
Giuseppe Santoro
Consulente di Direzione
Centro Consulenza Aziendale NAV-lab INGEST
«Le aziende devono
trovare le risorse
finanziarie all’interno
dell’impresa e attingere
a nuovi strumenti
finanziari diretti
e diminuire il rapporto di
dipendenza dalle
banche»
da.. Salvatore Rossi, autore di “Processo
alla finanza” e Direttore Generale della
Banca d’Italia
Liberare risorse finanziare..
…con l’ ottimizzazione della gestione del capitale
circolante
Cash
Rimanenze
Crediti
Debiti
Il capitale
circolante è una delle poche aree rimaste che
possano produrre una significativa liquidità in un
periodo significativamente breve senza un programma
di ristrutturazione invasivo e strutturale.
Cosa è il capitale circolante netto ?
Rimanenze
Debiti verso
fornitori
Crediti
Liquidità
Il capitale circolante è l’eccesso di attività correnti
rispetto alle passività correnti, rappresenta la liquidità in
cui l’azienda necessita giorno per giorno per la sua
operatività.
Azioni
Fattori
che
influiscono
sulla
capacità di
generare
cassa
Trovare nuove
Strade per creare
Liquidità
•
•
•
•
Massimizzare i
ricavi
Controllare e
ridurre i costi
Oculate strategie
fiscali
Gestione delle
fonti di
Finanziamento
Impiegare
Efficacemente la
liquidità per
migliorare la
competitività
dell’impresa
Liberare la
liquidi-tà
impiegata nell’organizzazione
•
•
•
•
•
Investimenti
Gestione delle
performance
Gestione dei rischi
Gestione degli
asset
•
Gestione globale
della cassa
Riduzione del
capitale circolante
Liberare la liquidità impiegata nell’organizzazione
Gestione globale
della cassa
Con una efficiente
gestione della tesoreria
aziendale e di gruppo
Come liberare la liquidità impiegata nell’organizzazione
Azioni per la
riduzione del
capitale circolante
•
•
•
Con una riduzione del
magazzino migliorando
anche il servizio ai clienti
Minimizzare i crediti
commerciali, senza mettere
a pericolo le vendite
Massimizzare i debiti
commerciali, senza
aumentare i costi unitari o i
tempi di consegna
Vantaggi
•
•
•
Riduzione dal 10-30%
del capitale circolante e
incremento delle
disponibilità di cassa
Riduzione della
inesigibilità dei crediti e
delle relative perdite,
Riduzione degli
impegni nella gestione
degli acquisti.
Alcuni modi:
•
•
•
•
•
•
Migliorando le stime sulle vendite e
una migliore pianificazione
dell’operatività del magazzino e della
produzione
Gestendo con più efficacia le fasi
della vita del prodotto e le campagne
promozionali
Eliminando gli errori di ordinazione,
nella fatturazione e i relativi ritardi
Migliorando il processo degli incassi,
rafforzando le condizioni contrattuali,
diminuendo la gestione del rischio
del credito
Stabilendo termini di pagamento per
tutti i clienti tenendo conto della
media del settore
Definendo una lista di priorità dei
fornitori , strategici o meno, e fissare
dei termini standard
Fattori che condizionano il capitale circolante
Stagionalità
Fattori che
condizionano
il flusso del
CNN e loro
impatto
Determina aumenti
importanti in alcuni
periodi dell’anno, con
la obbligatorietà di
finanziarli.
•
Trasferimento movimenti CG in
Scenario
competitivo
CA
• Calcola chiavi allocazione
L’azienda
è obbligata a
• Alloca costi
• Trasferimento
CA indi
fare
scelte sulBudget
livello
Costi effettivi C
scorte
o condizioni
• Cancellazione
movimenti di
CA
incasso
Andamento del
fatturato
La crescita del
fatturato determina
una crescita del CCN,
alternativamente una
riduzione delle
vendite non porta a
una riduzione del CCN
perché porterebbe a
smaltire scorte di
prodotti obsoleti.
Settore o nazione in
cui si opera
Prassi che impattano
sulle condizioni di
incasso e pagamento
creando resistenze
Costo del capitale
Può condizionare la
decisione se investire il
capitale circolante
DPO Days Payable Outstanding
Giorni di dilazione di pagamento
Come si misura
il capitale
circolante e la
posizione
finanziaria
netta
METODI
e
CONSIDERAZIONI
Debiti commerciali/
(vendite nette/365)
Il valore esprime i giorni
in cui vengono pagati
mediamente i debiti
Debiti
commerciali
• Trasferimento
movimenti CG in
CA
medi/
del
• Calcola(costo
chiavi allocazione
• Alloca costi
venduto
+ RF-RI/365)
• Trasferimento Budget CA in
Costi devono
effettivi C essere
I debiti
• Cancellazione movimenti CA
considerati al netto dell’iVA
e dei debiti per debiti su
acquisti per beni
pluriennali
Debiti commerciali/
(fatturato/365)
Più il coefficiente è
basso più veloci sono i
pagamenti, con un
impatto negativo sul
CCN e la posizione
finanziaria in quanto il
circolante deve essere
finanziato da altre
fonti
Debiti commerciali/
(costo del
venduto/365)
Viceversa un
incremento dell’indice
indica dilazioni di
pagamento più
lunghe, con un
impatto positivo sul
CCN e la posizione
finanziaria netta .
DIO Days Inventory Outstanding
Giorni di rotazione del magazzino
Come si misura
il capitale
circolante e la
posizione
finanziaria
netta
METODI
e
CONSIDERAZIONI
Rimanenze/
(vendite nette/365)
Il valore esprime i giorni
in cui mediamente ruota
il magazzino, i giorni in
cui le scorte si
esauriscono e devono
essere ricostituite.
Rimanenze/
(fatturato/365)
Più il coefficiente è
basso più veloce è la
rotazione del
magazzino, più
velocemente sarà
Rimanenze
medie/
• Trasferimento movimenti
CG in
venduto e si
CA
(costo
/365) trasformerà in credito.
• Calcola venduto
chiavi allocazione
Alloca costicondizionate
In• imprese
• Trasferimento Budget CA in
dallaCosti
stagionalità
del
effettivi C
• Cancellazione
movimenti CA
business
è possibile
diminuire l’impatto di tale
fattore utilizzando la media
tra inizio e fine esercizio
Rimanenze medie/
(costo del venduto
/365)
Ogni variazione nelle
condizioni di pagamento
concesso ai clienti
impatta sul risultato del
CCN
Un aumento indica la
presenza di scorte
obsolete e la difficoltà di
collocare le rimanenze sul
mercato.
DSO Days Sales Outstanding
Giorni di dilazione di incasso
Come si misura
il capitale
circolante e la
posizione
finanziaria
netta
METODI
e
CONSIDERAZIONI
Crediti commerciali
/(vendite nette/365)
Il valore esprime i
giorni in cui vengono
incassati mediamente
i crediti
Crediti
commerciali
• Trasferimento
movimenti CG in
CA
medi/
• Calcola(vendite
chiavi allocazione
• Alloca costi
nette/365)
• Trasferimento Budget CA in
•
Costi effettivi C
Cancellazione movimenti CA
I crediti devono essere
considerati al netto
dell’IVA
Crediti commerciali –
Accantonamenti per
svalutazione crediti +
Crediti Finanziari/
(fatturato/365)
Più il coefficiente è
basso più veloci sono
gli incassi, con un
impatto positivo sul
CCN e la posizione
finanziaria.
Crediti commerc./
(vendite nette/365)
Ogni variazione nelle
condizioni di pagamento
concesso ai clienti
impatta sul risultato del
CCN
In imprese condizionate
dalla stagionalità del
business è possibile
diminuire l’impatto di
tale fattore utilizzando la
media del valore dei
crediti tra inizio e fine
esercizio
DWC velocità di rotazione del capitale circolante netto
METODI
DWC
=
DSO
+
DIO
DPO
CONSIDERAZIONI
Esprime la velocità di rotazione de CCN; tanto più
basso, tanto minore l’esigenza di finanziare con fonti
esterne il CCN, che sarà in gran parte “autofinanziato”
dai debiti nei confronti dei fornitori
Un valore negativo evidenzia dei debiti sulle attività, il
CCN sarà interamente autofinanziato, l’eccedenza di
cassa che si viene a creare potrà essere utilizzata
anche per finanziare investimenti per lo sviluppo del
business.
Un esempio, un valore pari a 0,3 indica che l’azienda
necessita di 0,3 € di CCN per 1 € di fatturato annuo. Se
le vendite aumentano di € 1.000.000 l’azienda dovrà
investire € 300.000 in CCN per sostenere la crescita
desiderata.
Domanda:
Chi finanzia la mia attività?
DSO
DPO
CONSIDERAZIONI
Il dato fa emergere l’informazione
per capire se l’attività operativa
aziendale viene di fatto finanziata
dai fornitori (se il valore è negativo)
o dai clienti (valore positivi),
concedendo dilazioni maggiori di
quelli che si ottiene dai fornitori
Le configurazioni di Capitale circolante
Il Finanziario
IMPIEGHI
Capitale finanziario
netto circolante
Capitale circolante netto in senso stretto
Area della liquidità
Cassa e banche
Area operativa
Crediti commerciali
Scorte
FONTI
Debiti
finanziari
Le configurazioni di Capitale circolante
IMPIEGHI
Capitale
Circolante
Commerciale
Crediti commerciali
Scorte
IlCommerciale
FONTI
DEBITI
COMMERCIALI
Dettaglio capitale circolante netto
finanziario
IMPIEGHI
Come si misura
il capitale
circolante e la
posizione
finanziaria
netta
Disponibilità liquide immediate:
Cassa
Banche
Titoli a basso rischio altamente negoziabili
Disponibilità liquide differite:
Crediti verso la clientela
Crediti verso società controllate e collegate,
sia di natura finanziaria che di
funzionamento
Crediti diversi
Ratei attivi
Disponibilità non liquide
Scorte
Risconti attivi
Eventuali immobilizzazioni tecniche
liquidabili entro l’anno
FONTI
Passivo corrente
Banche c/c passivo
Debiti verso fornitori
Debiti diversi
Ratei e risconti passivi
Quota rimborso mutui
Quota TFR da
liquidare entro l’anno
Utili da distribuire
PFN Posizione Finanziaria Netta
METODI
Come si
misura il
capitale
circolante e
la posizione
finanziaria
netta
Passività finanziarie (non correnti)
+
Passività finanziarie (correnti)
+
Strumenti finanziari derivati (nel passivo) Titoli valutati al fair value
Cassa e disponibilità liquide
Altre attività finanziarie
Strumenti finanziari derivati (nel attivo) =
====================================
Posizione Finanziaria Netta
CONSIDERAZIONI
Tale indicatore chiamato
anche Indebitamento
finanziario netto rappresenta
un indicatore della struttura
finanziaria.
L’indicatore e influenzato
dalla struttura dal CCN.
Infatti un allungamento dei
pagamenti verso i fornitori,
libera liquidità riducendo i
debiti finanziari,
contrariamente un ritardo
negli incassi dei clienti
peggiora l’indebitamento
finanziario.
Fasi del processo di acquisto e Possibili criticità
Gestione dei fornitori
e dei contratti
All’interno dell’azienda
differenti condizioni con
lo stesso fornitore.
La decentralizzazione
degli acquisti indebolisce
il potere contrattuale e
non permette di ottenere
le migliori condizioni
La funzione acquisti si
concentra sul prezzo o
altri elementi dei
fornitori a scapito dei
termini di pagamento
Acquisizione di beni
e servizi
L’ approvvigionamento se
gestito in modo rutinario
risulta di basso valore
aggiunto al fine di ottenere
le migliori condizioni.
Mancanza di definiti
processi
di autorizzazione
• Trasferimento
movimenti CG in
CA
agli acquisti, che
• Calcola chiavi allocazione
permettono
• Alloca costi conformità nei
• Trasferimento
CA in
termini
e negliBudget
accordi
Costi effettivi C
contrattuali.
• Cancellazione movimenti CA
Ricezione dei beni e
servizi
Pagamento
Assenza di un efficace
controllo sul ricevimento di
beni e servizi comporta il
pagamento di merci e servizi
non ancora ricevuti o
conforme all’ordine.
Le opportunità di
eventuale dilazione del
pagamento dell’IVA non
sono identificate e
realizzate
Gli sconti per pagamenti
anticipati non sono
applicati quando dovuti
Tardivi pagamenti non
concordati con i fornitori
possono portare a un
deterioramento dei
rapporti
Contabilizzazione
Disapplicaz. delle politiche di
pagamento e pagamento prima
del dovuto
Si procede al pagamento anche
nel caso in cui le differenze di
quantità eccedono le tolleranze
contrattuali
Leve di gestione dei debiti commerciali
Processi e Azioni
Pagamenti
Rallentare i
pagamenti
Pagare oltre i limiti
Controllo/Chiusura Termine di
pagamento
• Controllo dei flussi di cassa
in uscita
• Timing/bilanciamento con
i crediti commerciali
• Integrazione indicatori dei
debiti commerciali
• Coordinamento con il
Business Planning
• Pagamenti
periodici/pronta cassa
• Prolungamento del
debito
• Pagamento rateale
• Cambiali/Assegni
Processo di
Vendita
Fase del processo di
acquisto
e
Possibili criticità
Emissione e invio
fattura
Fatturazioni concentrate in
prossimità dei termini dell’IVA
mensile determinano esborsi
finanziari , trasferibili al mese
successivo per un rinvio di
qualche giorno. Se la spedizione
e la fatturazione non sono
integrati e l’imputazione è
manuale o con dati provenienti
da fogli di Excel, può creare
ritardi del processo.
Richiesta quotazione /
Ricezione ordine
Autorizzazione del
credito
All’interno dell’azienda
differenti condizioni con
lo stesso cliente.
L’incompletezza delle
informazioni degli ordini
determina errori nei
successivi processi
I limiti di fido dei clienti
vengono superati
Mancanza di una
tracciatura dei vecchi
ordini e possibilità di
concessione di eccessivi
fidi
Gestione del credito e incassi
Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita
si traducono una frequente sospensione dei incassi
Una non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi
tra la funzione vendite e la contabilità determina una minore
efficacia del processo.
Poca chiarezza e completezza dei report comporta una
intempestiva identificazione dei problemi
I clienti vengono sollecitati dopo parecchio tempo che il
credito è scaduto.
Inserimento Ordini
Se il processo degli ordini non
è interfacciato con la gestione
delle scorte e con la
produzione si determina un
aumento dello scorta di
sicurezza.
Errori di registrazione causano
discussioni con clienti e costi
addizionali nella fasi di
spedizione, nella movimentaz.
e gestione resi
Ricezione incasso ed
allocazione incasso
Allocazione non tempestiva
da conti transitori a l
partitario del cliente.
Concessione di sconti per
pagamenti anticipati, anche
se non sono state rispettare
le condizioni contrattuali.
Leve di gestione dei crediti commerciali
Processi e Azioni
Vendite
Stop consegna clienti
Apertura conto del
cliente
Incentivi
rappresentanti di
vendita
Risultato di incasso
dei clienti
Segmentazione della
clientela
Fatturazione
Correttezza della
fatturazione
Addebito diretto
Fatturazione
automatica
Pre-fatturazione
• Trasferimento movimenti CG in
CA
Gestione
reclami
• Calcola chiavi allocazione
•
•
•
Alloca costi
Trasferimento Budget CA in
Costi effettivi C
Cancellazione movimenti CA
Controllo
Sollecito ritardi
Analisi dello scaduto
Procedure di incasso
credito
Controllo dei limiti di
credito
Integrazione
indicatori crediti
commerciali
Chiusura
Factoring
Bilanciamento con i
debiti commerciali
Coordinamento con il
Business planning
Termini di
Pagamento
Pagamento anticipato
Condizioni di pagamento
sconti di cassa
Incentivi clienti
Opportunità di miglioramento
Negli acquisti
• Analizzare le possibilità di rivedere i tempi di pagamento delle imposte
secondo le opportunità offerte dalla legislazione fiscale
• Verificare gli errori di fatturazione e doppi pagamenti
• Attribuire la responsabilità dei pagamenti alle funzioni di business,
responsabilizzandoli della loro ottimizzazione
• Stabilire e rispettare tempo fissato per il pagamento
• Ottimizzare gli sconti di cassa e far modo che i ribassi vengano applicati
DPO: Days Payable Outstanding
Nella gestione del magazzino
• Misurare le performance dei fornitori
• Ridurre la frammentazione dei magazzini
• Analizzare le politiche delle scorte con scarsa movimentazione e predisporre
programmi di smaltimento e cessione delle scorte obsolete.
• Rivedere le politiche di pianificazione e le relative responsabilità, migliorando
la visibilità sull’andamento della domanda e l’accuratezza delle previsioni
• Analizzare i livelli di sicurezza delle scorte e i punti di riordino stabiliti per i
diversi prodotti e segmenti di clientela
DIO = Days Inventory Outstanding
Nelle vendite
•
•
•
•
•
•
•
Ottimizzare i tempi di recupero dell’Iva su crediti irrecuperabili
Ottimizzare il tempo di fatturazione rispetto alle dinamiche dell’IVA
Identificare opportunità di factoring
Ottimizzare la struttura dei prezzi
Allineare e ottimizzare i termini di pagamento all’interno delle stesse
Aree geografiche e per gli stessi clienti
Analizzare i processi di gestione degli ordini per assicurare assenza di
impedimenti o difficoltà ad ottenere tempestivi pagamenti
• Migliorare il processo di incasso e contabilizzazione
• Monitorare il rispetto dei termini di pagamento contrattualizzati e la corretta
applicazione degli sconti.
DSO = Days Sales Outstanding
Grazie per la vostra
attenzione .
idee, metodi e strumenti
per la direzione d'impresa.
Riferimenti:
[email protected]
Cel. 3471555878
www.gsantoro.it