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Intervento - SDA Bocconi
III Convegno Nazionale Milano 17 maggio 2013 Milano, Gli strumenti di misurazione per il miglioramento della gestione ti delle d ll aziende i d sanitarie it i pubbliche bbli h [email protected] 1 Agenda • Premessa: quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? • I sistemi di controllo strategico: strumenti e logiche • Il C Cruscotto tt di direzionale i l multidimensionale ltidi i l a valenza l strategica t t i (CDM): una proposta dell’Academy • Un’agenda per il futuro 2 Premessa: quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? AMBIENTE Focus sulla gestione ordinaria e di breve periodo? Respiro g dei strategico sistemi di PM? L’attenzione all’operatività quotidiana sull’erogazione dei servizi e i crescenti vincoli sul piano delle risorse 3 Premessa: quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? Ambiente Aziende Sistemi di pianificazione strategica Sistemi di misurazione della performance Conferire “respiro strategico” ai sistemi di performance management significa porsi l’obiettivo di stabilire un link sistematico tra l’AS e il suo ambiente favorendone un costante adattamento al contesto di riferimento e promuovendone la competitività 4 Premessa:quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? Strategie intenzionali (pushed) guidate dalla direzione strategica g Strategie emergenti (pulled) trainate dall’organizzazione Coerenza con le finalità aziendali Definizione del posizionamento aziendale “Pervasività” nell’organizzazione P Prospettiva tti di llungo periodo i d Scarsa reversibilità 5 Premessa:quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? Apertura Hospice Presidio P idi diurno di cronicità e malattie immuno-mediate Sviluppo nuovi servizi e attività sanitarie Robot da Vinci Innovazioni tecnologiche e meccanismi operativi Ris-Pacs Fascicolo sanitario elettronico Dose unitaria del farmaco Riorganizzazione ospedale per intensità di cura Innovazioni organizzative e logistiche Day service polispecialistico 6 Agenda g • Premessa: quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? • I sistemi di controllo strategico: g strumenti e logiche g • Il Cruscotto direzionale multidimensionale a valenza strategica (CDM) una proposta (CDM): t dell’Academy d ll’A d • Un’agenda Un agenda per il futuro 7 I sistemi di controllo strategico: strumenti e logiche Elaborazione della strategia Attuazione della strategia Valutazione dell’impatto della strategia Sistemi di misurazione e valutazione della performance Supportata da una fase di valutazione performance & analisi del contesto Supportata da una fase di monitoraggio strutturato su grado di attuazione dei progetti strategici chiave (grado di implementazione) 8 Supportata da una fase di valutazione degli effetti prodotti da una scelta strategica sui bisogni finali e sul rafforzamento della capacità competitiva 9 Sisstemi di rrendiconttazione sociale Analisi ca A ambiamen nti del contestto per nuove strategie V Verifica dell’attuazzione d degli obie d ettivi strategici Limitare e il rischio di strategie e non coe erenti Condivissione misssion, visio on, valorii I sistemi di controllo strategico: strumenti e logiche I pilastri di un sistema di controllo strategico Agenda • Premessa: quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? • I sistemi di controllo strategico: g strumenti e logiche g • Il Cruscotto direzionale multidimensionale a valenza strategica (CDM) una proposta (CDM): t dell’Academy d ll’A d • Un’agenda Un agenda per il futuro 10 Il CDM: la proposta dell’Academy Fasi del percorso 1 fase Definizione struttura e dimensioni cruscotto direzionale Review letteratura internazionale 2 fase Selezione indicatori Analisi Report aziendali Analisi documenti istituzionali (Agenas) e sistemi di valutazione regionali 11 3 fase Condivisione struttura e indicatori con Aziende Academy e panel esperti Il CDM: la proposta dell’Academy Obiettivi del CDM Monitoraggio gg dinamiche ambientali Input per l’elaborazione delle strategie Monitoraggio attuazione strategie Valutazione performance aziendali Monitoraggio dinamiche organizzative Confronto nel tempo R di Rendicontazione t i aglili stakeholder t k h ld Benchmarking g con altre aziende confrontabili 12 Il CDM: la proposta dell’Academy Architettura del CDM 4 Aree: macro-ambiti da presidiare da parte della direzione aziendale 14 Dimensioni omogenee di performance Sotto-dimensioni 100 Indicatori 13 • • • • • Rilevanza Focalizzazione St d di Standardizzabilità bilità Comprensibilità Logica drill-down Il CDM: la proposta dell’Academy Architettura del CDM Ordine di preferenze focus group aziende Validazione del panel di esperti Aggregazione indicatori secondo logica drill down 100 indicatori finali 14 dimensioni omogenee di performance 4A Aree di analisi li i 14 Il CDM: la proposta dell’Academy OUTCOME LEA E t d d Extended Sis stema istitu uzionale Articolazioni organizzative Momentiti M della vita 15 OUTCOME Approccio Multiprospettico OUT TCOME Spec cificità di co ontesto territoriale AREA DELLA PRODUZIONE S Sviluppo individuale AREA STRATEGICA Svviluppo orga anizzativo Performance clinica CAPITA ALE ORG GANIZZA ATIVO Performance economica Progetti chiave CO ONTEST TO ESTERNO Prrofilo di salu ute della popolazione Performance di copertura g bisogno Performance sociale Il CDM: la proposta dell’Academy Lettura e interpretazione degli indicatori La rappresentazione dell’andamento delle performance aziendali attraverso i “semafori” I dati indicano un andamento regolare e una situazione sotto controllo I dati indicano una situazione che richiede approfondimento pp I dati indicano una situazione di criticità che richiede massima attenzione Mancanza di dati o problemi sulla rilevazione 16 Il contesto esterno Profilo di salute della popolazione INDICATORI Profiilo di salutte della po opolazione e • Tasso di mortalità infantile per 1000 nati vivi • Speranza di vita alla nascita • Tasso di incidenza patologie croniche per 1000 abitanti p • Tasso di prevalenze delle patologie croniche per 1000 abitanti • Tasso di mortalità p per le p prime q quattro cause di morte secondo l’OMS •Tasso di mortalità per tumori •Tasso di mortalità p per p patologie g dell’apparato cardiovascolare •Tasso di mortalità per patologie ischemiche •Tasso di mortalità per BPCO e infezioni polmonari 17 Il contesto esterno Specificità di contesto territoriale INDICATORI Speccificità di ccontesto te erritoriale • Incidenza della popolazione p p straniera residente • Tasso di obesità della popolazione • Tasso di natalità • Incidenza della popolazione per fasce d’età 18 Il contesto esterno Sistema istituzionale INDICATORI Sistema a istituzion nale •Vincoli sul turnover del personale derivanti da vincoli esterni (normativa) • Variazione percentuale dei tetti regionali •Variazione V i i spesa per acquisti i ti di b benii e servizi • Variazione spesa per acquisti di prestazioni sanitarie da erogatori privati accreditati 19 Area strategica Performance sociale INDICATORI Performa ance socciale • Tasso di fuga (mobilità passiva) • Tasso T di attrazione i ((mobilità bili à attiva) i ) • Tempo medio pagamento fornitori • % abbandoni dal Pronto Soccorso • Tasso di assenteismo • %Segnalazioni scritte negative pervenute all’URP p • Tempo di attesa in Pronto Soccorso 20 Area strategica Performance clinica INDICATORI Perform mance clin nica • Peso medio DRG • % ricoveri ripetuti • % infezioni ospedaliere • % fratture femore operate entro 48 ore • Tasso di mortalità intraospedaliera •Tasso di mortalità per infarto miocardico acuto esclusi i trasferiti ad altri ospedali e da altri ospedali •Tasso di mortalità per ictus cerebri •Tasso di mortalità per frattura del femore •Tasso di mortalità per p emorragia gastro-intestinale •Tasso di mortalità per polmonite •Tasso di mortalità per scompenso cardiaco 21 congestizio Area strategica Performance di copertura del bisogno INDICATORI Perform mance di copertura del bisog gno • Tempi di attesa prestazioni traccianti (da declinare in base alla normativa regionale di riferimento) • Appropriatezza pp p accessi PS • Tasso di adesione agli screening • Copertura vaccinale • Tasso di ospedalizzazione standardizzato • Prestazioni specialistiche 22 Area strategica Performance economica INDICATORI Pe erformance econo omica • Indice di liquidità • Tempi di giacenza in magazzino • Tempi di incasso • Redditività EBITDA (Earnings Before Interest, Interest Taxes, Taxes Depreciation and Amortization) • Redditività EBIT (Earnings Before I t Interests t and d Taxes) T ) • Indice di disponibilità 23 Area strategica Progetti chiave INDICATORI Proge etti chiave e • Stato avanzamento progetti • Scostamento costi dei progetti • Indicatori specifici di qualità del progetto 24 Area della produzione AREA DELLA PRODUZIONE Articolazioni organizzative • Distretto • Distretto di… • Distretto di… • Distretto di… • Dipartimento Di ti t • Dipartimento di… • Dipartimento di… • Dipartimento di… •Presidio • Presidio di… • Presidio di… • Presidio di… Approccio MultiProspettico LEA Extended • Cure primarie • Integrazione socio-sanitaria • ccc • Ospedale • Territorio • mmm • Prevenzione • Prospettiva economicofinanziaria • Prospettiva della produzione, produttività ed efficienza dei processi Eventi della vita • Avere un figlio • Prospettiva del governo clinico • Crescere in salute • Prospettiva della ricerca e innovazione • Vivere la fragilità g 25 INDICATORI Approccio multimulti prospettico (Aziende Sanitarie Locali) Prospettiva economicofinanziaria Area della produzione Prospettiva economico-finanziaria (ASL) • Valore del risultato economico • Incidenza del costo per consumii • Incidenza del costo per acquisto di beni e servizi • Incidenza della spesa lorda per farmaci prescritti con brevetto scaduto • Incidenza del costo specialistica per residente 26 INDICATORI Approccio multiprospettico (Aziende Ospedaliere) Prospettiva economico economicofinanziaria Area della produzione Prospettiva economico-finanziaria (AO) • Indice di fatturato (DO o DH) per posto letto • Indice di variazione % risultato economico di bilancio • Incidenza del fatturato da prestazioni per solventi • Incidenza del fatturato prestazioni per pazienti non residenti in regione • Incidenza del fatturato prestazioni ambulatoriali • Incidenza dei costi finanziari • Incidenza dei consumi •Consumi diagnostici g •Consumi protesi •Consumi farmaci ed emoderivati •Consumi complessivi beni sanitari 27 Area della produzione Prospettiva dei processi INDICATORI • Tasso occupazione RO Approccio multiprospettico tti Prospettiva dei processi • DM preoperatoria t i • Indice di rotazione • Indice di turn-over • Ore di lavoro straordinario effettuate • Tasso di occupazione p sala operatoria • Dimissione protetta • Chiusura SDO (riferimento all'invio del flusso) • SDO oltre valore soglia • Servizio prestato • Degenza media 28 Area della produzione Governo clinico INDICATORI Approccio multiprospettico Governo clinico • % Parti cesarei NTSV • Tasso T operatorio t i • Variazione % richieste di risarcimento • Audit per eventi sentinella • Incidenza ricoveri urgenti chirurgici g • Tasso di mortalità per bypass aortico 29 Area della produzione Ricerca e innovazione INDICATORI • Incidenza delle alte Approccio multiprospettico Ricerca e innovazione tecnologie • Tasso T di obsolescenza b l tecnologie (alte e medie) • Finanziamento alla ricerca • Incidenza tecnologie > 7 anni (alte e medie tecnologie) g ) • Proposte di ricerca approvate • Produzione scientifica • Qualità della produzione scientifica 30 Capitale organizzativo Sviluppo organizzativo INDICATORI Svviluppo organizzativo • Grado di raggiungimento gg g degli g obiettivi di budget • Grado di rispetto delle tempistiche di budget • Livello di dematerializzazione documenti istituzionali • Grado di informatizzazione degli acquisti aziendali • Indice di copertura HTA • Frequenza F comunicati i ti stampa t • Numerosità degli accessi al sito internet aziendale • Soddisfazione del servizio di accettazione 31 Capitale organizzativo Sviluppo individuale INDICATORI Sviluppo individua S ale • Differenziazione dei sistemi di valutazione • Composizione della dirigenza medica • Composizione della dirigenza amministrativa • Livello di formazione ECM • Livello di formazione del personale • Formazione F i personale l medico • Formazione personale infermieristico 32 I CONFRONTI • Un p pieno apprezzamento pp della performance aziendale può derivare anche dalla ricerca di confronti con altre realtà Benchmarking • Un sistema strutturato di performance management rappresenta la base essenziale per i confronti • Purché i confronti siano significativi (realtà omogenee) e credibili (realtà challenging) 33 Agenda • Premessa: quale connotazione dei sistemi di performance management (PM)? • I sistemi di controllo strategico: g strumenti e logiche g • Il Cruscotto direzionale multidimensionale a valenza strategica (CDM) una proposta (CDM): t dell’Academy d ll’A d • Un’agenda Un agenda per il futuro 34 Un’agenda per il futuro • Laboratorio di sperimentazione del CDM su un campione selezionato di aziende sanitarie – Implementazione – Affinamento – Estensione • Colmare il gap esistente tra sistemi di pianificazione strategica e sistemi di PM – Coerenza tra documenti formali di programmazione e scelte strategiche messe in atto – Proposta di input/dati informativi più strutturati per sostenere e assumere le decisioni strategiche • Introduzione di modalità sistematiche di rendicontazione della performance nei cfr degli stakeholder per – Stimolare il miglioramento – Favorire il controllo sociale e Promuovere la responsabilità 35
