Gestire un progetto con il Business Model Canvas

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Gestire un progetto
con il Business Model Canvas
Da qualche tempo si sente parlare molto di nuovi metodi per l’organizzazione
e il lancio di Startup e prodotti innovativi.
In particolare, si sono affermati velocemente sul mercato due framework:

Lean startup

Business model Canvas
Il Lean Startup è un metodo elaborato
nel 2008 dall’imprenditore Eric Ries con
lo scopo di aiutare ad individuare un
percorso verso un business sostenibile,
riducendo drasticamente tempi e costi,
e, di conseguenza, la possibilità di
fallire.
Il Lean Startup suggerisce di implementare un processo di ideazione, verifica e
modifica continuo, supportato dall’uso
assiduo del web, per adeguare step by
step il prodotto alle esigenze dei clienti.
Il secondo, invece, elaborato da
Alexander Osterwalder, è uno metodo
strategico che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di
business innovativi.
Esso consente di rappresentare visivamente il modo in cui una azienda crea,
distribuisce e cattura valore.
Quello che invece vorrei condividere
con questo articolo è un’esperienza che
mi ha arricchito molto e che si è concretizzata nel lancio sul mercato di un prodotto innovativo per la conservazione
delle bevande.
In questo lavoro ho potuto sperimentare per la prima volta il metodo Canvas
arricchendolo, tuttavia, di elementi
strappati da standard e framework tipici
della disciplina del project management
Premetto che il business model Canvas
rappresenta il modo in cui l’azienda
organizza se stessa e la sua offerta per
creare il massimo valore possibile per i
suoi clienti, si tratta di uno metodo direzionale basato essenzialmente su
tecniche di visualizzazione creativa che
potenziano l’elaborazione di modelli di
business.
Il business model è un metodo concettuale che si utilizza per organizzare
l'attività dell'azienda: illustra cosa essa
produce, come lo produce, per chi e
con quali risorse, identifica i clienti a cui
ci si vuole rivolgere, i fornitori da cui si
ottengono le materie necessarie per il
ciclo produttivo e le caratteristiche del
processo di produzione che vuole realizzare.
Entrambi i metodi sono molto utili e
offrono interessanti spunti di riflessione
a tutti coloro i quali vorrebbero lanciare
sul mercato un nuovo prodotto o avviare una nuova impresa.
Non starò qui a spiegare i contenuti dei
due metodi; a chi fosse interessato consiglio di acquistare i libri degli autori
(The Lean Startup e Business Model
Generation).
Autore Fabrizio Nanni
Fabrizio Nanni
L’integrazione fra
elementi tratti dalla
disciplina del
project management
ed il business model
Canvas può risultare
un’arma efficace
per assistere
gli imprenditori nel
lancio sul mercato
di prodotti innovativi o
nell’avviare una
Startup
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Il progetto
Cosa sente?
Cosa pensa e prova realmente?
Cosa dice e cosa fa?
Quali ostacoli ci sono fra il cliente e ciò
che lui vuole raggiungere?
Cosa desidera e deve realmente ottenere?
Questo approccio è stato fondamentale
perché ci ha consentito di definire i
punti di forza e di debolezza dei prodotti offerti dall’azienda oltre a identificare le opportunità e le minacce presenti nel mercato.
L’opportunità mi è stata offerta da alcuni imprenditori che si trovavano in difficoltà in quanto non riuscivano ad organizzarsi per commercializzare e distribuire i loro prodotti sul mercato.
Ciò, in parte, era dovuto alla carenza da
parte loro di un senso di appartenenza
e di una vision, elementi che presiedono alla morfogenesi stessa dell’organizzazione e che ne accompagnano nel
tempo i processi auto-organizzativi ed
evolutivi.
La necessità primaria, pertanto, è stata
quella di motivare il cambiamento facendo leva su elementi in grado di innescare tra i soci la consapevolezza rispetto alla necessità di migliorare lo
status quo e soprattutto sulla motivazione a farlo.
Inizialmente, per gestire il cambiamento e al fine di motivare tutti i soci sulle
opportunità di passare da una situazione attuale (as is) ad una situazione ideale (to be), mi sono avvalso di alcune
tecniche di change management.
Il lavoro ha ottenuto il risultato di:
1) definire gli obiettivi in modo chiaro e
intellegibile, misurabile attraverso parametri ben chiari e rilevanti per loro;
2) pianificare il cambiamento attraverso
la definizione delle fasi del progetto, la
loro tempistica, i ruoli coperti dalle per-
sone e i processi da modifica;
3) gestire gli stakeholder attraverso la
ricerca del consenso di tutti gli attori
coinvolti, in quanto l’ostilità dei principali destinatari del processo di cambiamento avrebbe comportato un suo probabile fallimento;
4) adottare, infine, un approccio integrato al cambiamento che ha permesso
di mettere a punto processi di cambiamento su più fronti agendo in modo
contemporaneo su più leve.
Una volta ottenuto da parte di tutti un
mandato forte a modificare il loro assetto, ho concentrato tutti i miei sforzi
sul business aziendale.
Propedeuticamente insieme al team di
lavoro ho cercato di comprendere la
conoscenza del mercato attraverso l’osservazione diretta degli utenti, delle
esigenze dei potenziali clienti, delle
opinioni degli esperti, dei prodotti offerti dalla concorrenza e del loro funzionamento.
In questa fase ci è stato di molto aiuto
uno strumento messo a disposizione
dal business model Canvas che prende
il nome di Empathy Map.
L’Empathy Map ha permesso di rispondere a domande quali:
Cosa vede il cliente?
Autore Fabrizio Nanni
Una volta compreso il mercato di riferimento abbiamo iniziato a lavorare sulla
progettazione di un modello di business
in grado di rispondere alle esigenze
aziendali nel rispetto dei vincoli di costo, tempo e qualità.
Basandoci sui punti di forza e di debolezza dei diversi modelli ipotizzati, ci è
stato possibile orientare la scelta verso
quello più funzionale ai fini del business
aziendale.
Infine, una volta individuato il modello,
siamo passati alla fase di testing vera e
propria.
È in questa fase infatti che l’azienda è
entrata nel mercato ed è in questo
“momento” che è stato possibile mettere alla prova il prototipo del modello,
evidenziando i limiti e le potenzialità.
È in questa stadio che siamo riuscitì ad
adattare il prototipo del modello, basandoci sulle risposte ricevute dal mercato.
La capacità richiesta è stata sempre
quella dell’osservazione, ma questa
volta sulle reazioni reali dei clienti.
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Nove sezioni
La metodologia Canvas specifica il percorso che deve essere seguito attraverso un metodo che costituisce la cornice
concettuale ed operativa del progetto.
Innanzitutto, quando si ha un’idea, si
progetta e si realizza un prodotto, bisogna tenere sempre presente che il risultato del lavoro dovrà soddisfare i
bisogni dei clienti o risolvere i loro problemi.
Si sente molto spesso parlare di
“attenzione al cliente” o di prodotto
“pensato attorno al cliente”, ma spesso
i buoni propositi si perdono per strada
durante il progetto, dando maggior importanza ad aspetti come le scadenze e
il budget, sottovalutando invece di definire in modo approfondito cosa effettivamente crei valore per il cliente finale.

GESTIONE DELLA RELAZIONE
CON I CLIENTI
Lo schema ha permesso di rispondere a
domande fondamentali quali:

CANALI

a chi è rivolto il prodotto

SEGMENTO DI MERCATO


COSTI
quali sono i bisogni primari che
si andranno a soddisfare con il
prodotto

FLUSSI MONETARI

quali sono le caratteristiche
principali del prodotto

quali sono le aspettative di business
Vision board
Tra le prime attività svolte nel progetto
vi è stata quella della definizione di una
visione del prodotto.
Questa attività è stata svolta attraverso
workshop con tutte le persone coinvolte così da definire collegialmente la
vision in modo chiaro e schematico.
Il board è stato molto utile per redigere
il Project Charter e ci ha consentito a
tutto il team di risparmiare molto tempo, avendo già discusso e condiviso in
precedenza tutte le informazioni contenute nel documento.
Il Business Model Canvas è un metodo
efficace per creare velocemente un
modello di business in grado di intercettare le principali componenti di business.
A differenza di un business plan, documento tipicamente composto da moltissime pagine che necessita di settimane o mesi per essere redatto, il Canvas è composto da una sola pagina
realizzabile in poche ore.
Questo fa del metodo uno strumento
pratico e veloce che permette da un
lato di produrre e validare in poco tempo molteplici modelli di business,
dall’altro obbliga a focalizzare l’attenzione sui punti salienti della Vision.
Il Canvas si compone di nove sezioni
che possono essere riempite in modo
random:

PARTNER CHIAVE

ATTIVITÀ CHIAVE

RISORSE CHIAVE

PROPOSTA DI VALORE
Il business model Canvas consente di
avere una visione di insieme.
Si tratta di uno metodo dinamico e flessibile
utilizzabile durante l’intero
ciclo di vita del progetto.
Autore Fabrizio Nanni
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Business Model
Il business model Canvas permette di
avere un quadro generale di tutti gli
elementi che concorrono alla formulazione del modello di business aziendale.
Non c’è una priorità nella costruzione
del modello in quanto esso è iterativo e
dinamico.
Per rimanere coerenti con la struttura
rappresentata in figura inizio da sinistra,
partendo dal riquadro relativo ai partner.
Nel blocco dei partner (Key Partners) è
stata definita la rete di fornitori e collaboratori essenziali per il funzionamento
del modello di business aziendale.
I partner sono stati classificati in maniera differente a seconda che si trattasse
di alleanze strategiche con aziende nonconcorrenti, alleanze strategiche con
aziende concorrenti piuttosto che Joint
Venture necessarie per lo sviluppo di
nuovi business.
Le Attività (Key activities) nel Business
Model Canvas, così come anche
le Risorse, sono le attività più importanti, ma non tutte quelle che fanno
parte del ciclo aziendale.
Insieme al blocco delle Risorse chiave e
dei Partner chiave, questo blocco è servito a determinare anche quali fossero i
costi che l'azienda avrebbe dovuto sostenere.
In pratica, in questo riquadro sono
state descritte le attività strategiche
che dovevano essere compiute per
creare la proposta di valore, raggiungere i Clienti, mantenere le relazioni con
loro e generare i ricavi.
Nel riquadro delle Risorse, (Key Resources) sono stati inseriti gli asset strategici
di cui l'azienda avrebbe dovuto disporre
per dare vita e sostenere il proprio modello di business.
In sostanza, è stato elencato tutto ciò
che l’azienda avrebbe dovuto avere affinché il modello potesse funzionare tra cui le risorse fisiche, intellettuali,
umane e finanziarie.
Il riquadro relativo alla Proposta (Value
Proposition) deve contenere l’insieme
dei prodotti e dei servizi che rappresenta un valore per uno specifico segmento
di clientela.
La domanda a cui bisogna rispondere è:
“Perché i clienti dovrebbero scegliere il
mio prodotto?”.
Autore Fabrizio Nanni
Questa sezione è stata molto importante in quanto ha permesso di contraddistinguere in maniera univoca gli elementi che avrebbero potuto determinare il successo o l’insuccesso del
modello.
Esistono diversi modi per creare buone
proposte di valore.
Noi ci siamo concentrati sull’innovazione cioè sul fatto che il prodotto offre ai
clienti qualcosa che prima non esisteva;
sull’accessibilità ovvero sulla possibilità
offerta a segmenti di clientela che prima non potevano usufruire di un prodotto simile; sulla risoluzione di problemi specifici non risolti dai prodotti presenti sul mercato e sulla riduzione dei
rischi legati all’utilizzo del prodotto rispetto a prodotti simili offerti dai competitor.
Nella sezione destinata alla Relazione
con i clienti (Customer Relationship) è
stato descritto il tipo di relazione che
l’azienda avrebbe voluto stabilire con i
diversi segmenti di clientela.
In questa sezione sono state indicate le
modalità attraverso le quali l’impresa
avrebbe acquisito e fidelizzato i clienti.
Nel blocco destinato a raccogliere gli
elementi sui Canali (Channels) sono
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state descritte le modalità con le quali
l’azienda avrebbe voluto raggiungere la
clientela per presentargli e fornirgli la
propria proposta.
Preciso che i canali sono i punti di contatto tra l'azienda e i suoi clienti e ricoprono cinque fasi fondamentali:

creare consapevolezza nel cliente sul prodotto e sull'azienda-

aiutarlo a valutare la proposta
fatta dall'azienda

offrire il prodotto

permettere al cliente di acquistare il prodotto

seguire il cliente nel postvendita
Nel riquadro destinato a raccogliere le
informazioni sul Segmento dei clienti
(Customer segment) sono stati descritti
i differenti gruppi di persone ai quali
l'azienda avrebbe voluto rivolgere
l’offerta dei propri prodotti.
avrebbe dovuto sostenere per rendere
funzionante il proprio modello di business.
Nel flow chart del Business Model Canvas i costi andrebbero definiti alla fine
in quanto essi dipendono strettamente
dalle attività chiave e dalle risorse chiave.
Qui è interessante sottolineare che esistono modelli di business guidati dai
costi e modelli di business guidati dal
valore, si pensi ad esempio alle aziende
produttrici di beni di lusso che hanno la
necessità di concentrarsi sulla qualità
del prodotto offerto piuttosto che sul
prezzo.
Riflettendo attentamente sulla struttura
dei costi, sulle attività, sulle risorse e sui
canali, siamo anche riusciti a definire i
costi fissi e i costi variabili.
La definizione dei costi fissi e variabili ci
ha permesso di applicare il metodo della break even analysis al fine di stabilire
con esattezza il punto di pareggio.
Per costruire modelli di business basati
sulla clientela esistono differenti modi e
tecniche, che rendono il Business Model Canvas uno strumento interessante.
L’ultima sezione, ma ripeto, il modello è
iterativo e dinamico, è quella legata ai
Flussi di Rivcavi (Revenue streams).
La prima cosa da fare però è sempre cambiare prospettiva ed entrare in
quella dei clienti.
In questa sezione sono stati descritti i
flussi di ricavi che l'azienda avrebbe
ottenuto dalla vendita dei propri prodotti.
È in questa area che è necessario applicare l’Empathy Map descritta in precedenza.
Empatia, dal greco εμπαθεία composta
da en- "dentro" e pathos "sofferenza",
rappresenta l'attitudine a offrire la propria attenzione agli altri, in questo caso
il segmento di clientela.
Un modo semplice è stato quello di
creare dei gruppi di clienti in relazione a
comportamenti, esigenze e bisogni che
le persone hanno in comune, ad esempio concentrandoci sulle differenti esigenze che giustificassero differenti proposte di valore; e sulla possibilità
di utilizzare canali diversi per raggiungere diversi clienti.
Il blocco dei Costi (Costs Structure) è
servito a definire i costi che l'azienda
Le variabili tenuta in considerazione
nella composizione di questo blocco
sono state il prezzo e la modalità di pagamento, fondamentali entrambi per
regolare i flussi finanziari e rendere il
modello di business funzionante e l'attività sostenibile.
Abbiamo simulato diversi scenari così
da consentire l’individuazione dell’esatto fabbisogno finanziario in grado di
rendere sostenibile il modello di business scelto per l’azienda.
Product Canvas
Una volta definita e condivisa la Vision
Board, è stato possibile passare a dettagliare il Product Backlog sfruttando il
Autore Fabrizio Nanni
Questo lavoro è stato articolato in diversi workshop e rivisto periodicamente
per migliorare e raffinare il product
backlog.
Le informazioni raccolte sono state sinteticamente le seguenti:
Le Persone rappresentative dell’utente
finale.
Ciascun profilo è stato definito con proprie caratteristiche che, a parità di ruolo, permettessero di fare in modo che il
prodotto fosse vissuto in modo completamente diverso.
Le Epiche che hanno rappresentato le
macro aree, in seguito scomposte in
features, storie ed infine in task.
Il Design che è consistito in un flowchart, dei metodi che avrebbero permesso di visualizzare il prodotto dal
punto di vista dell’utente.
I Vincoli consistenti nell’elenco di tutti
gli aspetti che era necessario rispettare.
Infine, le User stories ovvero le storie
che nascevano dalle persone che vivevano il prodotto attraverso la propria
esperienza.
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Story mapping
Come ho anticipato all’inizio un progetto di avvio di una Startup o di lancio
di un nuovo prodotto non può, anzi,
non deve esaurirsi nel trasferimento di
concetti creativi su dei post-it da appiccicare su un foglio A0 o su una lavagna.
Il Canvas, infatti, diventa un metodo
efficace a patto che venga integrato da
standard, processi, tecniche e strumenti in grado di declinare le informazioni
che sommariamente vengono formalizzate in uno specchietto, in attività specifiche che dovranno essere successivamente affidate, gestite ed eseguite da
qualcuno.
Nel mio caso, mi sono avvalso di diversi
metodi e tecniche mutuate dalla disciplina del project management.
Ad esempio ispirandomi al framework
Scrum mi è stato possibile definire più
“agevolmente” l’elenco delle cose da
fare così da preparare la strada alla costruzione del Product Backlog.
Il product backlog rappresenta “cosa”
deve essere fatto, organizzato in base
all'ordine relativo in cui dovrà essere
realizzato.
Anche in quest’ultimo caso, per priorizzare le attività mi sono avvalso di story
point
utilizzando
la
successione Fibonacci.
Un’altra tecnica utile è stata la Story
Mapping, una sorta di discussione collaborativa che mi ha permesso di arrivare
non solo alla definizione del contenuto
del Product Backlog, ma anche alla realizzazione di una mappa delle cose che
era necessario fare.
La mappa rappresenta un valido pattern
complementare al Backlog.
Avere a disposizione una visione bidimensionale del lavoro da svolgere agevola inoltre le attività di valutazione,
priorizzazione e raffinamento delle storie.
Grazie alla sua immediata capacità di
fornire una buona rappresentazione visuale delle cose da fare, la Story
Map definisce una sorta di linguaggio
universale facilmente comprensibile
anche ai non “addetti ai lavori”.
Conclusioni
Non attaccatevi
La possibilità di integrare il business
model Canvas con altri metodi all’interno dei quale sia possibile utilizzare vari
processi e tecniche, permette di gestire
progetti legati al lancio di Startup e
all’introduzione sul mercato di prodotti/
servizi innovativi in maniera agile e
veloce.
qualsiasi arma
troppo ad una
o ad una singola
scuola di
combattimento
Miyamoto Musashi
Ad esempio Scrum, ma in genere la
metodologia Agile, permette di gestire
progetti legati a contesti esplorativi, in
cui è difficile pianificare con largo anticipo.
Nondimeno il business model Canvas
rappresenta un ottimo canovaccio in
grado di indicare gli elementi di base
della trama del progetto.
La trama, infatti, descrive in maniera
molto sintetica la successione delle attività ed il loro intreccio, fornendo una
sorta di promemoria generale.
Il business model Canvas definisce essenzialmente “cosa va fatto” nel progetto, mentre le metodologie stabiliscono “il modo in cui va fatto”, le tecniche
ed i tool, d’altra parte, sono i mezzi con
i quali lavora il project manager e possono essere definiti come “gli strumenti” con i quali andrebbe gestito il progetto.
Vorrei chiudere citando una frase del
mio collega e amico Vito Madaio: “le
metodologie hanno tutte lo stesso scopo: alzare il livello culturale di un'organizzazione. Sembrano tutte uguali, ed
invece bisogna conoscerne tante per
apprezzarne le differenze".
Autore
Fabrizio Nanni - Executive Professional
Senior Consultant Area Consulenza
Partner TenStep Italia
Autore Fabrizio Nanni
Tenstep Italia è il Global Partner
di TenStep Inc. di Atlanta (USA), in
esclusiva per l’Italia.
Aiutiamo aziende e professionisti ad
implementare strategie e cambiamenti
per la corretta esecuzione dei progetti.
PROMO
Per trarre i massimi benefici nella gestione dei propri progetti bisogna conoscere più di una metodologia di project management e adottare quella più
adatta alle proprie esigenze.
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